Luận văn Các giải pháp nhằm củng cố và mở rộng thị trường tiêu thụ hàng hoá của Công ty bia Hà Nội

hàng thực phẩm tiêu dùng trực tiếp và do năng lực sản xuất hiện nay chưa được mở rộng nên kênh phân phối chủ yếu của Công ty vẫn là kênh gián tiếp, sử dụng các trung gian bán hàng. Các khách hàng này đến Công ty lấy hàng và đều mua với khối lượng lớn. Công ty áp dụngnhiều hình thức thành toán khác nhau: Bằng séc, ngân phiếu, chuyển khoản, tiền mặt... và sử dụng chính sách bán trả tiền ngay từng ngày mua hàng. Song có một số linh động đối với các đại lý, nhưng phải thanh toán hoàn toàn vào đợt sau, số tiền nợ không quá 30 triệu đồng. Sơ đồ : Mạng lưới phân phối của Công ty bia Hà Nội. Người bán sỉ Người bán lẻ Người tiêu dùng Công ty bia Hà Nội Mạng lưới phân phối ở Công ty bia Hà Nội so với các Công ty bai khác có rất nhiều điểm khác biệt, đó là: - Không có đội ngũ nhân viên tiếp thị. - Công ty không kiểm soát toàn bộ hệ thống kênh tiêu thụ (không sử kênh trực tiếp). Việc điều tiết bán hàng hoàn toàn do các đại lý của Công ty và các đại lý mua bán đảm nhận. Hàng quý Công ty chỉ cử nhân viên tới các đại lý để thu thập thông tin về tình hình tiêu thụ gây lên hạn chế. - Các đại lý phải giao tiền hàng đợt trước, trước khi nhận hàng đợt sau. Trong những năm qua, Công ty luôn có ưu thế trong tiêu thụ không tìm kiếm khách hàng mà khách hàng tự tìm đến Công ty. Tuy vậy, Công ty xác định rằng tiêu thụ sản phẩm quyết định sự tồn tại của mình nên đã cố gắng để đơn giá hoá tới mức tối thiểu các trung gian giao dịch. Chính vì thế khách hàng đến với Công ty ngày càng cao lên. 5.2. Chiến lược củng cố và mở rộng thị trường bằng giá cả. Với phương châm coi quyền lợi khách hàng trực tiếp là trên hết, không chụp giật. Công ty luôn áp dụng chính sách giá thấp và ổn định cho khách hàng trực tiếp của Công ty. Với quan điểm này, Công ty đã bình ổn và tạo niềm tin cho khách hàng, tạo lập mối quan hệ làm ăn lâu dài, tin tưởng. Cả vào ngày khan hiếm lẫn lúc dư thừa giá bia của Công ty bán ra luôn cố định và giá còn giữ được ở mức thấp ổn định qua các năm. Biểu số 14: Bảng giá của Công ty qua một số năm. STT Mặt hàng Đơn vị 1996 1997 1998 1999 2000 1. Bia hơi đ/lít 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 2. Bia chai đ/chai 4.300 5.000 5.000 5.000 5.000 3. Bia lon đ/lon 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 Có thể nói đây là một quan điểm mang tính chiến lược mà Công ty đã vận dụng, nó tạo nên sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh, coi lợi nhuận lâu dài và quan hệ tốt với khách hàng là mục tiêu đạt tới. Với lới thế về khấu hao, Công ty đã hạ giá thành sản phẩm tương đối so với các đối thủ cạnh tranh, bên cạnh đó với chiến lược hướng vào khách hàng bình dân, coi thị trường mục tiêu của mình là mọi tầng lớp từ những người có thu nhập thấp đến những người có thu nhập cao. Công ty đã áp dụng mẫu giá thấp hơn giá của một số đối thủ cạnh tranh. Biểu số 15: Bảng giá bán của Công ty so với một số đối thủ cạnh tranh chính. STT Tên Công ty Bia chai (đ/lít) Bia lon (đ/lon) Bia hơi (đ/lít) 1. Công ty bia Hà Nội 10.000 5.000 4.000 2. Công ty bia Việt Nam 15.384 6.666 0 3. Công ty bia ĐNA 12.435 5.833 4000 Nhìn vào bảng ta thấy, giá bán của bia Hà Nội "mềm" hơn so với đối thủ cạnh tranh và đạt ở mức thấp. Trong khi mà chất lượng không thua kém so với các mác bia khác. Riêng giá cả bia hơi Hà Nội trên thị trường cao hơn hẳn so với các loại bia hơi khác như: Bia hơi Việt hà, bia hơi của các cơ sở sản xuất khác, điều này hoàn toàn hợp lý, nó thể hiện đẳng cấp vượt trội hơn hẳn so với các đối thủ cạnh tranh cùng loại. Nó khẳng định chất lượng, uy tín đối với sản phẩm bia hơi của Công ty. Ngoài chính sách giá cả là thấp và ổn định, Công ty còn sử dụng một số đòn bẩy về giá như sau: Nếu là các đại lý cấp I có khối lượng mua lớn sẽ được hưởng một khoản hoa hồng là 50 đ/chai, điều này đã kích thích khách hàng trực tiếp lựa chọn quy mô mua hàng tôi ưu. 5.3. Chiến lược củng cố và mở rộng thị trường bằng chất lượng sản phẩm. Chất lượng sản phẩm là yếu tố hàng đầu trong chiến lược củng cố và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm. Với lợi thế về nguồn nước, con men, Công ty đã không ngừng củng cố và nâng cao chất lượng, điều đó còn được thể hiện thông qua việc phân chia thành các giai đoạn đầu tư đổi mới công nghệ. Công ty đã áp dụng công nghệ lên men ngắn ngày, sự cải tiến này vừa tạo khả năng rút ngắn thời gian sản xuất mà vẫn đảm bảo được chất lượng, hương thơm đặc trưng của bia Hà Nội. Ngoài việc đảm bảo vượt định mức về tiêu chuẩn chất lượng, sản phẩm bia trước khi xuất xưởng còn chịu sự giám sát nghiêm ngặt của ban KCS về vệ sinh an toàn thực phẩm. Chính vì vậy từ trước tới nay bia Hà Nội đã tạo dựng được niềm tin với khách hàng về chất lượng. V. Đánh giá kết quả hoạt động củng cố và mở rộng thị trường của Công ty. 1. Những thành tựu đạt được. Thị trường tiêu thụ của Công ty ngày càng được mở rộng: Năm 1995, bia Hà Nội mới chỉ tiêu thụ ở 17 tỉnh, thành phía Bắc thì đến nay đã có mặt trên 28 tỉnh thành từ Hà Tĩnh trở ra. Bên cạnh thành công trong mở rộng thị trường theo khu vực địa lý Công ty cũng đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ đối vơí khách hàng hiện có, làm cho sản lượng tăng không ngừng. Nếu năm 1995 chỉ tỉêu thụ 38,895 triệu lít thì đến năm 2000 đã tăng lên là 52,5 triệu lít. Khả năng mở rộng thị trường của Công ty còn tiềm năng, do cầu đối với sản phẩm của Công ty còn vượt quá khả năng cung ứng nên ban lãnh đạo Công ty đã quyết định nâng năng suất 100 triệu lít trong đầu những năm tới, đưa bia Hà Nội vào các tỉnh miền Trung và miền Nam một cách mạnh mẽ hơn. Thành tựu đó có được là nhờ vào sự nỗ lực của ban lãnh đạo và tập thể cán bộ cán bộ công nhân viên Công ty trong việc đổi mới hoàn thiện công nghệ không ngừng, áp dụng công nghệ lên men ngắn ngày vào sản xuất nên cho năng suất cao. Kết quả là, thời gian sản xuất được rút ngắn, chi phí sản xuất được tiết kiệm dẫn tới hạ giá thành và chất lượng sản phẩm ngày càng được nâng cao. Mặt khác, Công ty củng cổ và mở rộng thị trường được cũng là do chính sách cơ cấu mặt hàng của Công ty rất hợp lý. Các sản phẩm bổ xung hỗ trợ cho nhau tạo nên sự ổn định tương đối sản lượng tiêu thụ trong các tháng, đồng thời với cơ cấu sản phẩm hiện nay Công ty vừa phát huy được thế mạnh vừa né tránh được cạnh tranh. 2. Những mặt còn tồn tại. Mặc dù có thị trường tương đối lớn, nhưng sản phẩm của Công ty mới chỉ xuất hiện ở miền Bắc, còn ở thị trường miền Trung và miền Nam hầu như chưa có và Công ty chưa có sản phẩm xuất khẩu ra nước ngoài. Là Công ty có lợi thế về mặt thời gian nhờ xâm nhập thị trường sớm nhất - thời gian mà thị trường bia phía Bắc còn bỏ ngỏ - đáng lẽ những lợi thế về giá, chất lượng và sự lỗ lực lớn, Công ty bia Hà Nội có khả năng dành được một thị phần lớn hơn và doanh số bán lớn hơn. Nhưng việc bán hàng quá dễ dàng làm cho nhân viên của Công ty chủ quan, không chịu mở rộng thị trường, tạo ra nhiều khoảng trổng trên thị trường. Vì vậy, khi xuất hiện các Công ty liên doanh đặc biệt là Đông Nam á đã tấn cong vào các khoảng trống này và dần dần chiếm lĩnh thị phần của Công ty, làm cho thị phần của Công ty giảm đi qua các năm, thị trường theo khu vực địa lý của Công ty chủ yếu ở khu vực Hà Nội và các tỉnh phía Bắc. Bên cạnh đó, hệ thống kênh phân phối của Công ty hoạt động chưa đủ mạnh, chưa tạo được lợi thế tiêu thụ so với các Công ty bia khác. Hiện tại Công ty chỉ tổ chức bán hàng chủ yếu cho các đại lý (kể cả bia hơi) mà chưa có kênh trực tiếp tới người tiêu dùng. Điều này khiến Công ty không thể kiểm soát được hết hoạt động của các đại lý gây ảnh hưởng đến việc mua hàng của khách, làm giảm uy tín của Công ty dẫn đến việc mở rộng thị trường và tăng khả năng tiêu thụ bị hạn chế. Công ty cũng chưa thực sự tạo được sự liên kết chặt chẽ giã Công ty và giữa các thành viên kênh với nhau. Công ty vẫn chưa đưa được những lợi ích thiết thực ràng buộc các thành viên dẫn đến một số thành viên kênh đã chuyển sang cho các Công ty bia khác. Việc thay thế các thành viên này thường bị động, làm cho các đối thủ dễ dàng xâm nhập vào kênh và phá huỷ kênh đó. Việc thăm hỏi, động viên và tìm hiểu những thành viên kênh gặp khó khăn còn chưa được Công ty quan tâm nhiều. Một mặt hạn chế nữa là hoạt động tuyên truyền quảng cáo cho sản phẩm và Công ty chưa được thể hiện nhiều, chưa đạt được hiệu quả cao như mong muốn. Lý do chính là cường độ, tần suất quảng cáo của Công ty còn chưa cao, có thể gọi là quá thấp so với các đối thủ cạnh tranh. Nội dung quảng cáo của bia chỉ mang tính chất thông tin chứ chưa gây được ấn tượng, chưa có tính thuyết phục. Các hoạt động kích thích tiêu thụ như thưởng cho khách, thi sổ xố, chò trơi... chưa được sử dụng hết hoặc có nhưng không lôi kéo được quần chúng. 3. Những nguyên nhân chủ yếu. 3.1. Nguyên nhân chủ quan. - Hiện nay trên thị trường đang tràn ngập các mặt hàng bia của nhiều hãng bia trong nước và ngoài nước. Bia Hà Nội phải cạnh tranh với đủ các loại bia, song nhu cầu về bia Hà Nội vẫn tăng do sự phù hợp về giá cả, chất lượng trên thị trường. Thời gian qua, Công ty lai không có đủ năng lực sản xuất để đáp ứng các nhu cầu đó dẫn đến tình trạng việc dùng bia Hà Nội ở các tỉnh bị thay thế bới các loại bia khác, đây là nguyên nhân chủ yếu làm cho thị trường của bia Hà Nội bị thu nhỏ lại so với toàn ngành. - Do chưa huy động được vốn cho đổi mới công nghệ, đổi mới dây truyền sản xuất nên quy mô sản xuất của Công ty chưa được mở rông. Từ trước đến nay, sản phẩm của Công ty sản xuất ra đến đâu tiêu thụ hết ngay đến đấy. Các đại lý, khách hàng lại đến tận Công ty lấy hàng, nhiều khi lượng khách đến với Công ty vượt quá khả năng đáp ứng... Từ đó dẫn đến Công ty chỉ bán cho khách hàng có khả năng thanh toán ngay đồng thoài không ngừng tăng cường mạng lưới phân phối bán hàng, Marketting... - Hình thức bao bì mẫu mã sản phẩm của Công ty còn đơn điệu chỉ thực hiện được chức năng bảo quản và thông tin đến khách hàng mà chưa thực sự hấp dẫn khách, chưa thực hiện được chức năng quảng cáo, không gây ấn tượng và chưa đủ khả năng cạnh tranh mạnh trên thị trường. Mầu sắc nhãn mác giữa bia chai và bia lon chưa được kết hợp hài hoà, do đó chưa tạo ra được nét đặc trưng của Công ty. - Công tác nghiên cứu mở rộng thị trường tiêu thụ trước đây chưa được quan tâm nhiều lắm. Gần đây Công ty mới chú trọng đến điều này và mới hình thành bộ phận nghiên cứu thị trường, Marketting được tách ra từ phòng Kế hoạch - Tiêu thụ. Do là đội ngũ mới, số lượng người ít nên chưa phát huy hết vai trò của mình để công tác mở rộng thị trường đạt kết quả cao hơn. 3.2. Nguyên nhân khách quan. - Các chủ thể của Công ty bia Hà Nội đã liên tục có những biện pháp kích thích tiêu thụ rầm rộ, cố sức vươn lên trong thị trường. Trong khi đó Công ty lại chưa có những biện pháp, cũng như chưa xây dựng cho mình chiến lược xúc tiến tiêu thụ, bởi Công ty luôn bị đặt trong tình thế cung chưa đủ cầu nên không coi trọng công tác xúc tiến tiêu thụ, do đó sức cạnh tranh giảm. - Hiện nay việc quy hoạch phát triển ngành bia rất rối loạn. Nhà nước chưa có tiêu chuẩn thống nhất cho việc sản xuất bia, dẫn đến các cơ sở sản xuất bia xuất hiện tràn lan, làm cho các cơ quan chức năng không thể kiểm soát nổi, xem "Bia" của họ sản xuất đạt chất lượng hay không ? - Hơn nữa việc quy định hai hệ thống hạch toán khác nhau giữa doanh nghiệp Nhà nước và doanh nghiệp tư nhân đã làm cho các doanh nghiệp Nhà nước gặp rất nhiều khó khăn trong cạnh tranh nhất là trong khâu quảng cáo. Vì Nhà nước chỉ quy định trích 7% doanh thu chi cho quảng cáo đối với các doanh nghiệp Nhà nước, còn các doanh nghiệp ngoài quốc doanh thì không. - Vốn ngân sách cấp cho Công ty còn chưa đủ so với yêu cầu cho đầu tư mở rộng sản xuất. Việc vay vốn ngân hàng cũng gặp rất nhiều khó khăn do vốn vay khá lớn, yêu cầu vay có thế chấp. Vì vậy, dù có tiềm lực tài chính mạnh, nhưng nguồn tài chính này vẫn không đủ để phục vụ nhu cầu đổi mới công nghệ, mở rộng sản xuất. Chương III Đề xuất một số ý kiến nhằm củng cố và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty Bia Hà Nội A . Các căn cứ I. Căn cứ vào quy mô và xu hướng phát triển của thị trường bia Việt Nam thời gian tới Hiện nay ngành bia là một trong những ngành đem lại lợi nhuận tương đối cao và đây cũng là một thị trường cạnh tranh hết sức sôi động và gay gắt giữa các hãng sản xuất . Triển vọng của thị trường bia Việt nam trong tương lai là một căn cứ quan trọng để các hãng bia có thể an tâm củng cố và mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình . Sự phát triển của nền kinh tế nói chung cũng như sự phát triển của ngành bia Việt Nam nói riêng là những biểu hiện khả quan về một thị trường bia hứa hẹn đầy tiềm năng và triển vọng . Nền kinh tế Việt Nam thời gian qua đã đạt được sự tăng trưởng đáng khích lệ .GDP tính theo đầu người nước ta dự tính đến đầu những năm 2000 đạt khoảng 500 USD . Có thể nói môi trương kinh tế là đièu kiện thuận lợi kích thích sự phát triển các hoạt động trong mọi lĩnh vực , ngành nghề trong đó có ngành Bia Việt Nam . Trong những năm gần đây thị trường bia Việt Nam diẽn ra hết sức sôi động , đặc biệt là sau khi Nhà nước ta ban hành luật đầu tư nước ngoài .Ngành sản xuất bia là một trong những ngành có tốc độ tăng trưởng không đều qua các năm. Trong thời gian từ năm 1990 đến năm 1997 , quy mô thị trường bia Việt Nam, liên tục tăng trưởng , tỷ lệ gia tăng hàng năm đạt 36% . Sự gia tăng này là hẹ quả tất yếu cảu sự gia tăng thu nhập và sự gia tăng dân số , đặc biệt là dân số các thành phố và thị xã . Tuy nhiên kẻ từ năm 1998 đến nay , tốc độ tăng trưởng của thị trường bia có xu hướng giảm mức tăng trưởng , năm 2000 chỉ đạt 4,557% . Theo dự đoán của các chuyên gia kinh tế , trong thời gian tơí tốc độ tăng trưởng hàng năm của thị trương bia Việt Nam sẽ đạt ở mức 20% . Như vậy , với tốc độ tăng trưởng theo dự đoán trên, cầu về bia sẽ đạt khoảng 823 triệu lít năm 2001 . Điều này chứng tỏ thị trường bia Việt Nam rất lớn và trong tương lai , đây sẽ là một thị trường đầy hứa hẹn . Kế hoạch của Công ty : hiện nay sản phẩm của Công ty vẫn được ưa chuộng trên thị trường , chủ yếu là do chất lượng và giá cả bia của Công ty phù hợp với nhu cầu của người tieu dùng . Hơn nữa , hiện nay cung về sản phẩm của Công ty chưa đáp ứng đủ nhu cầu . Đầu những năm 2001 Công ty sẽ mở rộng sản xuất lên gấp đôi đạt công suất 100 tr lít/năm đồng thời tăng cường và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm giữ vững uy tín với khách hàng . Để tận dụng mọi năng lực sản xuất trong điều kiện các đối thủ cạnh tranh cũng không ngừng bành trướng thị phần của mình , buộc Công typhải nghĩ đến các giải pháp có tính khả thi nhằm tiêu thụ hết lượng bia đó . II. Căn cứ vào tình hình cạnh tranh và những mặt hạn chế của công ty Bia Hà Nội như đã trình bày ở phần trên Tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty bia Hà Nội vẫn còn bó hẹp ở trong thị trường phía Bắc là chủ yếu , còn ở thị trường miền Trung và miền Nam hầu như chưa có . Tình hình thị phần cảu Công ty luôn bị giảm sút qua các năm . Xin đơn cử ra đây là ssó lượng bai của Công ty có mặt ở các khách sạn - nhà hàng còn rất nhỏ . Nhà hàng - khách sạnlà một thị trườngđầy tiềm năng và hấp dẫn , sức tiêu thụ ở thị trường này rất mạnh . Vì vậy các Công ty khác đã dùng mọi biện pháp nhằm tăng cường khả năng tiêu thụ ở thị truờng này. Lâu nay, Công ty bia Hà Nội lại chưa quan tâm đến điều đó . Ngoài lợi nhuận ra , nhà hàng và khách sạn còn là nơi quảng cáo mang tính quốc tế cao bởi vì lượng khách nước ngoài ra vào thị trường này rất lớn . Cho nên , việc mở rộng vào thị trường này sẽ mang lại nhiều lợi ích cho Công ty . Dựa trên những căn cứ này , em xin được đưa ra một số giải pháp đề xuất để có thể hoàn thiện và nâng cao hiệu quả hoạt động củng cố và mở rộng thị truờng tiêu thụ sản phẩm của Công ty bia Hà Nội B. Một số giải pháp nhằm củng cố và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty bia Hà Nội. - Củng cố thị trường hiện có bằng cách cơ cấu , sắp xếp lại hệ thống mạng lưới phân phối , xác lập cảu phương thức bán hàng , phương thức quảng cáo thích hợp nhằm mục đích tăng lượng bán cho các khách hàng hiẹn có . - Mở rộng thị trường trên cơ sở chủ yếu nhằm vào khách hàng bình dân nhưng cũng đồng thời gia tăng số lượng khách hàng sang trọng , cao cấp . Trên quan điểm đó nên em xin nêu ra một số giải pháp sau : I. Xây dựng và thực hiện chiến lược thị trường 1/ Đối với thị trường trong nước Sản phẩm của Công ty vốn đã có uy tín trên thị trường nên cong ty cần hết sức chú trọng việc khai thác và sử dụng lợi thế này . Sản xuất kinh doanh luôn gắn liền với thị trường . Thị trường càng rộng thì khả năng tiêu thụ càng lớn . Nhưng muốn mở rộng thị trường thì vấn đề hết sức quan trọng là nắm bắt nhu cầu thị trường , điều đó đòi hỏi Công ty phải tăng cường khảo sát nghiên cứu và phân đoạn thị trường , trên cơ sở đso xây dựng được hệ thống hiện thực phối hợp với các đối tượng tiêu dùng , xác định thị trường tiêu dùng , đối tượng tiêu dùng trong từng sản phẩm và có chiến lược phát triển và mở rộng thị trường . Đối với thị trường truyền thống , phải liên tục củng cố lòng tin của người tiêu dùng nhằm ổn định thị trường . Song không chỉ dừng ở đó bới nhu cầu của con người ngày một tăng cả về số lượng và chất lượng . Việc chiếm lĩnh và mở rộng thị trường truyền thống là thực sự cần thiết , đòi hỏi Công ty phải tăng cường việc thâm nhập sâu để khảo sát , nghiên cứu thị trường phát hiện nhu cầu thị trường , cải tiến và hoàn thiện sản phẩm để phù hợp với nhu cầu . Công ty bia Hà Nội có một thị trường truyền thống khá rộng, tổng số lượng đại lí lên tới 193 . Song sự phân bố chưa đều , cần chấn chỉnh lại . Nơi nhiều cần bớt một số đại lí không cần thiết, nơi ít cần bổ xung thêm . Các đại lý trong mỗi khu vực cần phải phân bố đều trong địa bàn thị trường đó, để sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng .Giảm số đại lý trên mỗi khu vực thị trường không có nghĩa là giảm lượng tiêu thụ sản phẩm của Công ty, mà ngược lại vừa tạo điều kiện cho các đại lý còn lại tăng lượng sản phẩm tiêu thụ, vùa không xảy ra cạnh tranh gay gắt giữa các đại lý . Do đó lợi nhuận sẽ mang lại cho các đại lý nhiều hơn . Đây chính là động lực giúp cho các đại lý hăng say với các công việc hơn . Hơn nữa việc giảm bớt một số đại lý còn tiện lợi cho việc kiểm tra, kiểm soát được chặt chẽ hơn, tránh dược hiện tượng các đại lý mang bia giả, đội lốt " Bia Hà nội " dễ thu lời bất chính, làm giảm uy tín của Công ty. Việc gảim bớt một số đại lý cần phải nghiên cứu kỹ lưỡng tránh tình trạng giảm quá mức dẫn tới hiện tượng đại lý độc quyền, các đại lý sẽ nâng giá một cách tuỳ tiện . Giá quá cao, người tiêu dùng giảm mua, thị trường sẽ thu hẹp lại . Còn tăng số lượng đại lý đói với khu vực thị trường mới xâm nhập, hoặc thị trường hoàn toàn mới, vừa có mục đích tăng tiêu thụ, vừa có mục đích quảng cáo, giới thiệu sản phẩm . Thị trường chủ yếu của Công ty là các tỉnh phía Bắc vì vậy việc giữ vững và phát triển thị trường này đối với Công ty lợi nhất vì đây là thị trường quen có uy tín, địa bàn gần nên chi phí vận chuyển ít hơn . Việc thăm dò, khảo sát và trao đổi thuận lợi hơn, nhanh chóng hơn, phong tục tập quán, sở thích gần gũi hơn và số các đối thủ cạnh tranh không lớn lắm. Đồng thời việc giữ vững thị trường truyền thống, Công ty phải tăng cường hơn nữa việc mở rộng ở các tỉnh miền Trung và mièn Nam . Các thị trường này xa nơi sản xuất nên làm tăng chi phí bán hàng, việc khảo sát, nắm bắt nhu cầu khó khăn hơn . Mặt khác thị trường này đã và dang hình thành những đối thủ cạnh tranh mạnh, có tiềm lực . Tuy vậy, trong những năm qua, thực tế cho thấy việc phát triển thị trường vào các tỉnh miền Trung là có triển vọng mặc dù lãi suất chưa cao . Để đạt được mục tiêu đề ra, Công ty cần phải mở rộng thị trường ở 2 miền này theo hai hướng sau: -Tăng số đại lý ở những khu vực thị trường đã thâm nhập được . -Thâm nhập thị trường mới . Trong thực tế, công việc này thực sự khó khăn, vì vậy để đạt được kết quả tốt, Công ty cần giải quyết các vấn đề sau: -Chọn đội ngũ cán bộ nhân viên thị trường có sức khoẻ tốt, có kinh nghiệm, có trình độ cao, nhiệt tình với công tác này, có khả năng đi xa lâu ngày( gia đình đảm bảo ổn định). Có như vậy, mới tạo điều kiện cho họ an tâm công tác, việc giám sát thị trường không bị gián đoạn. -Tạo nơi ăn chốn ở cho họ tại địa bàn cần kiểm tra. - Đưa ra các loại lon, chai độc đáo, hợp thị hiếu người tiêu dùng từng vùng. - Duy trì tốt chế độ khen thưởng và các chính sách khuyến mại. - Nâng mức dư nợ cho một số đại lý để lấy được nhiều hàng nhằm giảm bớt chi phí bán hàng. 2.Đối với thị trường nước ngoài Hiện tại, Công ty bia Hà Nội chưa có sản phẩm xuất khẩu . Nhưng trong tương lai gần, Công ty đang và sẽ xây dựng cho mình chiến lược xuất khẩu bia chai, mà thị trường chủ nhằm vào hai quốc gia Mỹ và Australia . Việc Công ty lập kế hoạch xuất khẩu sang thị trường hai nước trên là rất khả thi, bởi vì hai quốc gia này có số lượng người Việt Nam sang sinh sống và du học là tương đối lớn . Do đó, sự xuất hiện của " Bia Hà Nội "sẽ gợi mở trong họ hình dáng quê hương, Tổ quốc, từ đó thôi thúc họ tiêu dùng sản phẩm của Công ty . Đây sẽ là lực lượng đầu tiên và thường xuyên chấp nhận sự tồn tại và phát triển sản phẩm của Công ty ở nước ngoài . Tuy nhiên, việc xuất khẩu sản phẩm sang nước ngoài là một việc không dễ dàng, bởi những thị trường này rất " khó tính " yêu cầu về thẩm mỹ, chất lượng, vệ sinh công nghiệp cao, số đối thủ cạnh tranh nhiều và mạnh, có kinh nghiệm trong thương trường . Do đó đòi hỏi Công ty phải tổ chức nghiên cứu kỹ, đào tạo được đội ngũ cán bộ chuyên gia am hiểu tường tận những vấn đề này . Đồng thời Công ty phải có một chiêu thức thâm nhập thị trường mới thật độc đáo . II. Xây dựng và triển khai có hiệu quả chính sách sản phẩm. Chính sách sản phẩm cho ta thấy rõ ý đồ của Công ty trong việc phát triển mở rộng danh mục sản phẩm, đổi mới cơ cấu sản phẩm trên cơ sở thực hiện tốt các vấn đề: duy trì, điều chỉnh, hoàn thiện và cải tiến sản phẩm cũ, sản xuất sản phẩm mới, loại bỏ những sản phẩm đã lạc hậu không được thị trường chấp nhận để đáp ứng kịp thời nhu cầu của thị trường đã được xác định trong chiến lược thị trường của Công ty . Chính sách sản phẩm phù hợp có ý nghĩa quan trọng trong việc phát triển và mở rộng thị trường tiêu thụ và đua sản phẩm mới vào thị trường. Các chính sách sản phẩm chủ yếu : 1. Chính sách chủng loại và cơ cấu mặt hàng sản phẩm . - Chính sách duy trì chủng loại và cơ cấu mặt hàng đang sản xuất (mặt hàng truyền thống ). -Chính sách mở rộng chủng loại và biến đổi cơ cấu mặt hàng sản phẩm nhằm thực hiện đa dạng hoá sản phẩm với hiệu quả cao . Việc xác định chính sách chủng loại và cơ cấu mặt hàng hợp lý có ý nghĩa rất quan trọng trong cạnh tranh . Nó thể hiện quan điểm trực tiếp hay né tránh, nó xác lập cho Công ty sản phẩm chiến lược, đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của Công ty bia Hà Nội . 2. Chính sách hoàn thiện và nâng cao đặc tính, nâng cao chất lượng sản phẩm theo nhu cầu thị trường : Không ngừng hoàn thiện sản phẩm cả về chất lủợng lẫn mẫu mã và các dịch vụ sau bán hàng để thoả mãn đòi hỏi của thị trường là một yếu tố đầu tiên, quyết định đén sự thành của Công ty . 3. Chính sách gắn từng chủng loại sản phẩm với từng loại thị trường tiêu thụ. - Chính sách gắn sản phẩm truyền thống với thị trường hiện có và thị trường mới. - Chính sách gắn sản phẩm hoàn thiện với thị trường hiện tại và thị trường mới. - Chính sách gắn sản phẩm cải tiến với thị trường hiện có và thị trường mới. - Chính sách gắn sản phẩm mới với thị trường hiện có và thị trường mới . 4. Chính sách cải tiến và đổi mới mặt hàng sản phẩm nhằm duy trì và mở rộng và thị trường tiêu thụ, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh . Theo quan niệm về sản phẩm mới thì sản phẩm cải tiến và sản phẩm mới đều tạo nên chu kỳ sống mới cho sản phẩm đồng thời nó đáp ứng tốt nhu cầu đa dạng của thị trường . III. Hoạch định chính sách giá hợp lý. Chính sách giá cả sản phẩm là việc dự kiến giá cả trong tương lai sẽ được thị trường chấp nhận. Chính sách giá cả chỉ cho giá trị và tính khả thi cao khi nó xuất phát từ chiến lược thị trường, chính sách sản phẩm và dự kiến biến động về giá trong tương lai trên từng đoạn thị trường . 1. Hệ thống giá hướng vào chi phí (hay hướng vào doanh nghiệp) Theo phương hướng này, khi xác định giá cả Công ty cần dựa vào các tài liệu, số liệu thực tế về giá cả của năm trước, sau đó dự kiên giá cả trên cơ sở các kết luận của các chi phí đã phát sinhcụ thể là: - Xác định giá thành dự kiến trên cơ sở các kết quả của việc phân tích giá thành thực tế . - Xác định giá bán buôn của Công ty căn cứ vào giá thành và lợi nhuận dự kiến. - Xác định giá bán buôn công nghiệp căn cứ vào giá bán buôn Công ty và mức thuế theo qui định của cơ quan Nhà nước. - Xác định giá bán lẻ căn cứ váo giá bán buôn công nghiệp và chiết khấu thương nghiệp dự kiến . - Xác định giá bán buôn hay giá bán lẻ một cách linh hoạt trong cơ cấu của từng loại sản phẩm trên từng loại thị trường : . Cùng một loại sản phẩm trên nhiều loại thị trường với nhiều loại giá cả khác nhau có thể bán lỗ ở thị trường này, bán lãi ở thị trường khác . Chuyển một phần chi phí trong cơ cấu giá cả loại sản phẩm này (A) sang cơ cấu giá của loại sản phẩm kia (B) với điều kiện thị trường chấp nhận. - Xác định giá cả với lợi nhuận cao nhất hoặc mức lợi nhuận thấp nhất theo kinh nghiệm chủ quan. 2. Hệ thống giá cả hướng vào nhu cầu của thị trường . Khi xác định giá phải căn cứ vào tình hình cung cầu trên thị trường, mức giá bình quân và thực giá . Hệ thống giá cả này gồm: * Chính sách đối với các loại giá: giá đánh đồng, giá thăm dò trên từng loại thị trường trong từng thời kỳ . Mục đích của chính sách này là phòng ngừa sự thiệt hại quá lớn do giá cả gây nên: Phương pháp tiến hành như sau: - Đối với những hàng hoá mang tính chất đại trà, thông dụng trên thị trường, thì giá ban đầu cần phải thấp hơn giá bình quân một chút . Nếu làm theo cách này sẽ đem lại hai tác dụng lớn: . Thứ nhất : Góp phần phát triển và mở rộng thị trường . . Thứ hai : Hàng hoá được tiêu thụ với tốc độ nhanh, do đó doanh thu về bán hàng sẽ tăng lên . - Đối với những loại sản phẩm cải tiến, hoàn thiện hay sản phẩm mới được khách hàng ưa chuộng và chấp nhận giá thì giá ban đầu cần phải cao và sau này sẽ giảm dần để thu hút ngày càng nhiều khách hàng. * Thực hiện sách lược đối với từng loại giá: Giá phụ thuộc và giá áp đặt. - Giá phụ thuộc: Những hàng hoá đồng loại của ngành cung ứng được bán theo giá cả mà người khác đã bán, bởi lẽ nhà kinh doanh đang giữ được thế chủ động và bị khách hàng ép giá. - Giá áp đặt: Là loại giá mà người bán được độc quyền chủ động định giá do giữ được được vị trí dẫn đầu về giá cả (sản phẩm độc quyền). * Thực hiện sách lược đối với loại giá phân biệt hoặc cùng một loại hàng hoá với nhiều mức giá khác nhau. Căn cứ thực hiện sách lược này là: - Căn cứ vào thị trường của từng loại hàng hoá: Thiết yếu hay thông dụng hoặc xa xỉ phẩm. - Loại thị trường, loại thời vụ. - Loại đối tượng tiêu dùng hay loại tầng lớp dân cư. - Cơ cấu giá cả của từng loại sản phẩm . - Hình thức của sản phẩm, đồ đòng gói, phương thức thời vụ. Sách lược này được nhiều hãng áp dụng như giá máy bay của hãng hàng không Bắc Âu "SAS" có tới 36 loại giá khác nhau cho cùng một tuyến đường, giá cà phê hoà tan của CHLB Đức với gói 100g có tới 99 loại giá khác nhau... Sở dĩ nó là một thứ vũ khí được ưa chuộng vì nó có hiệu lực để phát triển và mở rộng thị trường, khai thác tối đa các loại khách hàng khác nhau. 3. Hệ thống giá hướng vào cạnh tranh. Khi áp dụng sách lược này cần xem xét: - Các loại đối thủ cạnh tranh. - Các nhân tố cạnh tranh: Bằng giá cả, chất lượng hay mẫu mã. - Các phương thức cạnh tranh: Quảng cáo, khuyến mại, dịch vụ sau bán. Tóm lại, trừ trường hợp Công ty có giá thành hạ còn nói chung việc sử dụng công cụ giá phải được coi như một vũ khí lợi hại nhưng cũng không kém phần nguy hiểm, nghĩa là Cong ty có thể gặp rủi ro trong kinh doanh do chính sách giá cả không hợp lý. IV. Cơ cấu lại hệ thống kênh phân phối. 1. Thiết kế và sắp xếp lại hệ thống phân phối. Về mặt lý luận để đẩy mạnh tốc độ thiêu thụ có hai chiến lược tiêu thụ sản phẩm sau: * Chiến lược đẩy: Bao gồm tất cả các hoạt động với mục đích đưa các sản phẩm vào chu trình tiêu thụ của giới thương nhân, làm tăng nhanh việc bán hàng bằng cách sử dụng các nhân viên bán hàng và kích thích khu vực buôn bán để thúc đẩy hàng hoá theo các kênh lưu thông hàng hoá. Nói cách khác, chiến lược đẩy nhằm thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm nhờ các trung gian phân phối hoặc nhân viên bán hàng. * Chiến lược kéo: Là chiến lược thu hút người tiêu dùng đến với hàng hoá. Thực hiện chiến lược này, các hãng sản xuất chủ yếu dựa vào chính sách giao tiếp khuyếch trương (nhất là quảng cáo) nhằm kích thích và hình thành nhu cầu về phía người tiêu dùng. Về nguyên tắc chiến lược kéo ưu điểm nhiều hơn vì tạo c ho doanh nghiệp một sự độc lập tương đối đối với ngươì phân phối, nhưng chính sách này thường đòi hỏi phải đầu tư tài chính lớn. Hiện nay các Công ty có những quan điểm khác nhau về sử dụng hai chiến lược trên. Vận dụng vào thực tiễn đối với Công ty bia Hà nội khi mà Nhà nước chỉ cho phép trích 7% trên tổng chi phí sản xuất vào chi phí bán hàng (tương ứng 12 tỷ đồng năm 2000). Khoản tiền này ngoài việc trang trải cho các hoạt động bán hàng còn phải dùng nó cho các hoạt động quảng cáo. Với việc trích 1% cho quảng cáo thì con số 1.717.651.542 đồng còn quá ít để nó có thể phát huy hiệu quả quảng cáo. Như vậy việc giới hạn trong ngân sách Công ty dành cho quảng cáo buộc Công ty phải nghĩ đến việc khai thác có hiệu quả chiến lược đẩy. Trong việc lựa chọn chiến lược đẩy tức là sử dụng các nhà trung gian phân phối cũng có rất nhiều quan điểm lựa chọn mô hình kênh phân phối khác nhau. Đối với Công ty Bia Đông Nam á và Nhà máy bia Việt Nam, họ đã sử dụng kênh phân phối kiểu sau: Người tiêu dùng Đại lý cấp II Công ty Đại lý cấp I Trong đó: - Đại lý cấp I được thành lập theo hợp đồng đại lý. Đại lý bán theo giá áp đặt của Công ty và chiến lược hoa hồng theo thoả thuận. - Đại lý cấp II là người trung gian mua hàng từ đại lý cấp I để bán cho người tiêu dùng (họ thực chất là những người bán lẻ). - Nhận xét: + Ưu điểm: Là khả năng kiểm soát được các thành viên của kênh nhất là đối với các đại lý cấp I. Qua đó mà Công ty có thể triển khai các chính sách tiêu thụ của mình đồng thời thu nhập được thông tin có giá trị. + Nhược điểm: Là Công ty phải chấp nhận san sẻ rủi ro với các đại lý đồng thời phải đầu tư một khoản vốn nhất định cho các đại lý này (như giao hàng cho các đại lý thu tiền sau, đầu tư cơ sở vật chất khác. Về mặt lý thuyết, đại lý có những ưu điểm như đã nêu song thực tiễn cho thấy, công ty khó khăn nhiều hơn trong việc kiểm soát các đại lý. Các hoạt động kinh tế ngầm vẫn có thể xẩy ra giữa đại lý và người bán lẻ. Khi khan hiếm hàng hoá các nhà bán lẻ vẫn có thể "đi cửa sau" để mua được nhiều hàng hơn nhằm mục đích đầu cơ hàng hoá. Mặt khác về hình thức giá bán được ấn định theo mức giá của Công ty song chính sách này chỉ có tác dụng đến đại lý cấp I thực tiễn các đại lý cấp II vẫn có thể tự do nâng giá, vì giá cuối cùng mà người tiêu dùng phải trả vẫn có thể cao hơn mức giá Công ty mong muốn. Như vậy, với hệ thống phân phối này Công ty vẫn khó có thể điều tiết được giá đối với sản phẩm của Công ty. Kết quả cuối cùng là chính sách cạnh tranh bằng giá cả của Công ty mất đi tính mầu nhiệm. Tuy nhiên hệ thống phân phối này vẫn có mặt mạnh của nó trong việc triển khai các chính sách giao tiếp khuyếch trương và xúc tiến bán hàng của Công ty. Trên cơ sở phát huy tính ưu việt của các nhà bán buôn, các đại lý, cửa hàng, hạn chế những yếu điểm của mỗi loại kênh thành viên, kết hợp với thực tiễn đòi hỏi về phân phối đối với Công ty bia Hà nội. Em xin đưa ra mô hình kênh phân phối như sau: Đại lý Công ty Người bán lẻ Người tiêu dùng Công ty bia Hà nội Nhà bán buôn Với quan điểm "coi các đại lý, nhà bán buôn là khách hàng trực tiếp giữ vai trò quan trọng, người tiêu dùng cuối cùng giữ vai trò quyết định đến khối lượng sản phẩm tiêu thụ". Công ty nên có chính sách kích thích tiêu thụ thích hợp đối với các đối tượng này. Công ty chỉ cần giữ mối liên hệ trực tiếp với các trung gian là các đại lý Công ty và các nhà bán buôn. Phần còn lại, để cho các nhà trung gian đó phát huy vai trò của mình. * Các thành phần trong kênh gồm: - Đại lý Công ty: Là trung gian được thành lập theo hợp đồng giữa Công ty bia Hà nội với các tổ chức, cá nhân có đủ năng lực phân phối sản phẩm của Công ty (năng lực về tài chính địa điểm bán, kinh nghiệm...). Đại lý phải bán theo mức giá mà Công ty quy định và không được bán sản phẩm của đổi thủ cạnh tranh. Nó phải được thành lập theo hình thức đại lý hoa hồng được hưởng khoản thù lao hoa hồng theo thoả thuận với Công ty. - Nhà bán buôn: Gồm tất cả các tổ chức, cá nhân có nhu cầu làm nhà trung gian phân phối sản phẩm cho Công ty với điều kiện phải tiêu thụ một lượng hàng hoá theo mức sản lượng mà Công ty quy định (để phân biệt với nhà bán lẻ) và một số điệu khác về ký cuộc và chế độ thanh toán. - Người bán lẻ có mối liên hệ trực tiếp với các nhà bán buôn. Họ có thể tuỳ ý mua sản phẩm của Công ty tại các đại lý hoặc các nhà bán buôn để bán cho người cuối cùng. - Mối liên hệ trực tiếp giữa Công ty với người tiêu dùng cuỗi cùng thông qua hệ thống cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm. Hệ thống cửa hàng này cũng có vai trò điều tiết giá cả sản phẩm của Công ty đến người tiêu dùng cuối cùng đồng thời là nơi để Công ty trưng bày để giới thiệu sản phẩm. 2. Tổ chức lại số đại lý Công ty về nhà bán buôn. Hiện nay tổng số đại lý của Công ty trên tổng số đại lý 193/347. Hay số đại lỹ Công ty chiếm 55,62%. Nếu để con số đại lý này hoạt động theo đúng nghĩa của nó thì Công ty phải chi một lượng tiền đâù tư đáng kể cho đại lý ( khoản hàng hoá Công ty gửi đại lý bán hộ...). Thử làm phép tính đơn giản, giả sử trong tháng, một đại lý nhận được 1500 két bia chai và phải thanh toán vào cuối tháng. Nợ phải thu của Công ty đối với một đại lý là 1500 két x 100.000 đ/két = 150 triệu đồng. Với 193 đại lý như hiện nay cần thêm vốn đầu tư là 28,950 tỷ đồng. Đây là một số vốn quá lớn và không cần thiết đối với Công ty. Như vậy, để nâng cao hiệu quả bán hàng buộc Công ty phải cơ cấu, sắp xếp lại hệ thống phân phối sao cho các đại lý đủ tinh giản để giữ vai trò điều tiết giá cả sản phẩm của Công ty trên thị trường theo mức giá Công ty mong muốn. Đối với các cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm: Công ty nên bố trí tại mỗi tỉnh thành một cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm. Hiện tại Công ty có mặt một cửa hàng, cửa hàng này ngoài chức năng thu thập thông tin, bán hàng nó còn có chức năng chào hàng và giới thiệu sản phẩm. Là nơi để người tiêu dùng dùng thử sản phẩm để đối chiếu với chất lượng sản phẩm bia của Công ty trên thị trường và Công ty dựa vào đó mà duy trì một giá bán của sản phẩm mình sao cho phù hợp với khách hàng, tránh được tình trạng tăng giá bia của Công ty một cách tuỳ tiện. Các cửa hàng này đều có thể hoạt động tốt hơn các nhà bán buôn bởi vì nó có khả năng xúc tiến bán và đảm bảo cung cấp liên tục cho các đối tượng khách hàng. Tuy nhiên khi đặt cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm ở mỗi tỉnh Công ty nên tránh để xẩy ra mâu thuẫn vớic các nhà trung gian phân phối khác nhất là trong việc xác định giá bán - giá bán nên bán theo giá tiêu dùng. 3. Điều chỉnh lại hệ thống kho bãi. Bất cứ khi nào có thể, hãy đưa ra một hệ thống phân phối chắc chắn và hiệu quả hơn các Công ty đối thủ. Chi phí vận chuyển và giao hàng cao cần được ưu tiên cân nhắc. Kế hoạch thời gian tới, Công ty bia Hà nội sẽ chuyển kho dự trữ hàng hoá ra khỏi Công ty với lý do: - Tách biệt hai hoạt động sản xuất và kinh doanh để đảm bảo bí mật thông tin về sản xuất. - Do yêu cầu của cơ quan quản lý Nhà nước về việc cấm lưu hành xe tải trong nội thành vào giờ cao điểm trong nội thành. Để giảm tổi thiểu chi phí vận chuyển và giao hàng Công ty cần lựa chọn địa điểm đặt kho hợp lý. Công ty có thể đặt kho gần các đường quốc lộ quan trọng nhằm khai thác các phương tiện chuyên chở bằng đường sông và đường sắt. Hiện này chuyên trở bằng đường sắt có giá thành rẻ nhất, vì vậy Công ty nên đặt kho gần các nhà kho xe lửa đồng thời tại đó đặt luôn một đại lý Công ty với hai mục đích bán và giới thiệu sản phẩm. V. Tăng cường quảng cáo và xúc tiến bán hàng. Các hoạt động giao tiếp khuếch trương của Công ty phải có trách nhiệm làm xuất hiện ý tưởng về màu xanh trong dân chúng như một sự tươi mát, êm đềm, sôi đồng đầy sức sống, phải đồng nhất nó với cơ sở của sự thành công cùng với chất lãng mạn của cuộc sống. Đồng thời chính sách giao tiếp khuyếch trương của Công ty phải làm nổi bật lên quy mô của Công ty, quyết định tới tiếng tăm của sản phẩm, đáp ứng được tính xa xỉ, sang trọng, phổ biến trong thói quen tiêu dùng của dân chúng. * Quảng cáo: Hiện này Công ty bia Hà nội vẫn chưa đầu tư cho quảng cáo một chách thích đáng nên các hoạt động quảng cáo còn lẻ tẻ đặc biệt là quảng cáo trên ti vi. Vẫn biết quảng cáo trên ti vi rất tốn kém, tuy nhiên tính hiệu quả của nó thì không ai dám phủ nhận nên Công ty cũng cần phải sử dụng phương tiện truyêng thông này. Để giảm chi phí quảng cáo trên truyền hình, Công ty bia Hà nội nên tiến hành quảng cáo trên các đài truyền hình địa phương và đài truyền hình Hà nội thay vì quảng cáo trên đài truyền hình Trung Ương vì chi phí quảng cao trên các đài truyền hình này thấp hơn rất nhiều truyền hình Trung Ương mà hiệu quả cũng không thua kém nhiều. Để việc quảng cảo đạt hiệu quả cao thì Công ty nên tập trung vào chương trình quảng cáo xen giữa các chương trình trọng điểm như thể thao phim truyện... Ngoài ra, Công ty cũng nên phát huy việc quảng cáo qua các phương tiện khác như Radio, báo chí đặc biệt là các phương tiện giao thông. * Khuyếch trương: Công ty cần tiến hành các đợt khuyến mại nhiều hơn nữa và các khuyến mại cần được thông báo công khai, đặc biệt là khuyến mại đối với người tiêu dùng - những người không thường xuyên quan hệ với Công ty - có như vậy mới đem lại hiệu quả cao. Mặt khác, đối với những khuyến mại dành cho tiêu người tiêu dùng, Công ty cần kéo dài khoảng 1 tháng để người tiêu dùng có cơ hội mua sản phẩm và hưởng khuyến mại. * Giao tiếp: Công ty bia Hà nội đã thiết lập được những mối quan hệ rộng dãi với các nhà chức trách và tăng cường tiếp xúc với dân chúng trên toàn thị trường miền Bắc bằng nhiều hoạt động tài trợ cho các sự kiện văn hoá thể thao. Nhờ những hoạt động tài trợ này, Công ty đã tạo được uy tín lớn trên thị trường miền Bắc. Tuy nhiên, những hoạt động tài trợ của Công ty vẫn chưa đạt hiệu quả như mong muốn. Một biện pháp có thể là tăng hiệu quả của các hoạt động tài trợ là Công ty nên kết hợp bán sản phẩm với giá thấp hơn giá thị trường, nhưng vẫn đảm bảo có lãi để giới thiệu sản phẩm trong các hoạt động văn hoá, thể thao mà Công ty đã tài trợ. VI. Các biện pháp hỗ trợ khác. Ngoài những giải pháp đưa ra ở phần trên, để đảm bảo duy trì tốt thị trường truyền thống, tăng khả năng mở rộng thị trường mới, Công ty cần tiến hành một số biện pháp hỗ trợ sau: 1. Thu nhập và sử lý thông tin nhanh, đồng bộ trong toàn Công ty. Thời đại ngày nay được coi là thời đại của thông tin. Hệ thống thông tin trên thế giới và ngay cả ở nước ta cũng phát triển với một tốc độ "chóng mặt", chúng đòi hỏi các nhà sản xuất kinh doanh phải luôn theo dõi, nắm bắt một cách chính xác, đầy đủ, kịp thời và nhanh nhậy nhất. Đặc biệt trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt ở nước ta hiện nay vấn đề này lại càng có ý nghĩa quan trọng. Do đó, nắm bắt và xử lý tốt thông những thông tin kinh tế thị trường này sẽ là một điều kiện để Công ty đưa ra các quyết định kịp thời, có tính khả thi. Đây là cơ sở cho sự thành bại trong kinh doanh, năm bắt thông tin càng nhanh nhạy đầy đủ, chính xác thì càng có thời cơ mở rông thị trường. Việc thu thập thông tin của Công ty có thể từ hai nguồn: - Thông qua các nhân viên nghiên cứu thị trường. - Thông qua các thành viên kênh. Để có thể thu thập được nhiều thông tin có giá trị thì Công ty cần có các chính sách đãi ngộ thích hợp đối với các lực lượng này. Thông tin đã được thu thập phải được lưu giữ trong máy tính để tránh việc phải cất giữ nhiều sổ sách. Đồng thời xử lý thông tin này cũng phải được thực hiện bởi hệ thống máy vi tính để đảm bảo độ chính xác và nhanh chóng. Như vậy, Công ty bia Hà nội cần phải đầu tư thêm để có được hệ thống thông tin hoàn chỉnh. Việc xử lý thông tin đòi hỏi phải có sự ăn khớp nhất trí giữa ban giám đốc và các phòng ban để đảm bảo quyết định đưa ra đúng đắn nhất và có độ tin cậy cao. 2. áp dụng các chính sách đối với khách hàng của Công ty bia Hà nội. Khách hàng của Công ty bao gồm: Các đại lý (hay nhà bán buôn) chính là khách hàng trực tiếp thường xuyên của Công ty, mua hàng với khối lượng lớn. Các khách hàng mua với khối lượng ít chính là người bán lẻ và người tiêu dùng. Trong số đó thì các nhà bán buôn chính là khách hàng chủ yếu, trọng điểm của Công ty, do vậy Công ty cần có các biện pháp kiểm soát và động viên các khách hàng thông qua các chính sách giá cả, phân phối, phương thức thanh toán... * Đối với các đại lý (Nhà bán buôn): - Công tác kiểm soát: Công ty cần quản lý nhà bán buôn, các đại lý thông qua việc phát huy vai trò điều tiết của các đại lý. Khi giá cả sản phẩm của Công ty trên thị trường tăng lên, các đại lý Công ty có nhiệm vụ tung sản phẩm ra bán nhằm giảm giá tới giới hạn mong muốn. Công ty còn có thể kiểm soát nhà bán buôn thông qua lượng hàng mà mình cung cấp bằng cách: Lượng hàng cung cấp cho nhà bán buôn kỳ sau căn cứ vào lượng hàng họ đã lấy kỳ trước (tháng sau căn cứ vào tháng trước, năm sau căn cứ vào năm trước). Thực tế cho thấy, có những tháng cầu tăng đột biến, nhà bán buôn sẽ thu được nhiều lợi nhuận hơn nếu họ nhận được nhiều hàng. Như vậy để nhận được nhiều hàng họ phải luôn trung thành với Công ty. Công ty cần giải quyết mâu thuẫn giữa các nhà bán buôn bằng cách quy định lượng tối thiểu mà các nhà bán buôn phải mua trong tháng, vì thực tế có những người bán buôn chỉ tiêu thụ lượng hàng bằng người bán lẻ. Họ buôn bán theo kiểu chụp giật "Đắt thì cần, ế thì lẩn". Hành động này đã bị các nhà bán buôn khác lên tiếng phản đối. Công ty nên loại bỏ những "Nhà bán buôn" này. Tuỳ tình huống cụ thể Công ty có những biện pháp hỗ trợ cho các nhà bán buôn gặp vướng mắc không tự giải quyết: Giảm định mức tiêu thụ và tăng tỷ lệ chiết khấu theo doanh số tiêu thụ nếu vị trí đặt kênh đó kém thuận lợi (cả về vị trí địa lý lẫn thu nhập của dân cư trong khu vực) so với các kênh cùng cấp khác... - Công tác động viên: Công ty cần nhận thấy sự cần thiết phải khá giả hoá cho người tổ chức tiêu thụ sản phẩm. Chỉ thông qua việc "Trả lợi nhuận" cho người trung gian này phải cao hơn hẳn mức trả của đối phương mới nhằm tạo lực thúc đẩy cho mở rộng thị trường. Để thực hiện chính sách này Công ty cần tìm hiểu kỹ những khách hàng của mình qua đó mà đưa ra các sách lược kích thích hiệu quả. Ví dụ như: + Công ty nên áp dụng hình thức chiết khấu giá cho các đại lý và nhà bán buôn theo tỷ lệ tăng dần theo doanh số thay vì cho đại lý và nhà bán buôn hưởng 50 đồng/chai hoa hồng như hiện nay. + Hiện tại các nhà bán buôn không phản kháng nhiều trước việc thực hiện chính sách " Tự vận chuyển và chịu chi phí vận chuyển" của Công ty. Bởi vì hầu hết các nhà bán buôn đều đầu tư mua ô tô riêng để chuyên chở. Họ cho rằng: "Họ sẽ được hưởng lãi từ chi phí vận chuyển, bởi vì theo họ thay vì phải trả 500.000 đồng để thuê xe chở thì họ chỉ phải chi phí khoảng 200.000 đồng cho tiền xăng và khấu hao xe". Như vậy, Công ty nên khuyến khích họ tự vận chuyển bằng mọi phương pháp, đồng thời không nên tính chi phí vận chuyển vào giá thành. + Với các nhà bán buôn, thay vì chính sách phải thanh toán tiền ngay tại thời điểm giao hàng, Công ty nên cho phép trả chậm đối với khách hàng không có khả năng thanh toán ngay. Phải có sự ưu tiên giao hàng cho nhà bán buôn trước rồi đến các khách hàng khác. + Công ty nên cho các nhà bán buôn, đại lý hưởng lãi suất tiền ký cược, vì thực chất nguồn tiền ký cược vỏ, két và các đại lý đóng cho Công ty được xem như một khoản vốn vay thay vì Công ty phải vay Ngân hàng. Khi thực hiện giải pháp này, lợi ích của Công ty sẽ bị xâm hại, vì Công ty phải chấp nhận chia sẻ lợi ích cho người trung gian. Song sự thiệt thòi đó có thể chấp nhận được vì bù lại Công ty sẽ được hưởng một mảng thị trường rộng lớn và hưởng lợi nhuận (về mặt dài hạn) tăng theo quy mô. * Đối với người bán lẻ và người tiêu dùng: Không thể chỉ coi trọng nhà bán buôn và các đại lý mà coi nhẹ người bán lẻ và người tiêu dùng. Công ty cần phải có những biện pháp kích thích người bán lẻ mua hàng với số lượng ngày càng tăng để có thể đưa họ từ người bán lẻ thành một đại lý (nhà bán buôn) mới thông qua sự phục vụ và ưu đãi, quan tâm đúng mức. Công ty cũng phải có những chính sách bán hàng thuận tiện, nhanh chóng, không chậm trễ, Công ty phải động viên họ bằng cách tặng quà khuyến mại khi họ bán được nhiều hàng đối với người bán lẻ, mua nhiều hàng đối với người tiêu dùng và cũng phải nhân nhượng cho phép họ thanh toán dần dần sau khi mua đối với những khách hàng đang gặp khó khăn, tạo điều kiện cho họ có thể tiếp tục làm ăn lâu dài đối với Công ty. Làm như thế Công ty sẽ tạo được sự an tâm, uy tín khi các khách hàng đến đối với Công ty, làm cho họ có sự trung thành tuyệt đối đối với Công ty. Nói tóm lại, thông qua áp dụng các chính sách đối với khách hàng của Công ty, nhằm mục đích Công ty có thể đạt được đó là lôi kéo ngày càng nhiều khách hàng về phía mình tạo lợi thế cho công tác củng cố và mở rộng thị trường. 3. Nâng cao chất lượng điều tra nghiên cứu thị trường. Trong bất ký doanh nghiệp nào, muốn có quyết định đúng thì phải dựa trên cơ sở các thông tin thu thập đúng. Để các sản phẩm đưa ra đảm bảo theo yêu cầu đòi hỏi trong tiêu dùng, cần thiết phải tiến hành nghiên cứu thị trường nghiên cứu nhu cầu. Việc nghiên cứu thị trường có tầm quan trong trong việc xác định đúng đắn phương hướng phát triển sản xuất - kinh doanh, đồng thời có thể thực hiện được việc nâng cao số vòng quay của vốn. Trên cơ sở nghiên cứu thị trường doanh nghiệp nâng cao khả năng thích ứng với các thị trường của các sản phẩm do mình sản xuất ra. Vì vậy việc nghiên cứu thị trường là vấn đề không thể thiếu được trong việc nâng cao hiệu quả, tiêu thụ sản phẩm, mở rộng thị trường. Hoạt động nghiên cứu thị trường đã được Công ty quan tâm thực hiện rất hạn chế và không thu được những kết quả sát thực. Do vậy, việc đầu tiên Công ty phải làm là tập trung đầu tư, đào tạo bồi dưỡng bộ phận Marketting. Công ty cũng cần trang bị các kiến thức về thị trường, về kinh tế thị trường, về những nội dung liên quan đến hoạt động Marketting, trước hết là do những người làm công tác thị trường, sau đó là trong toàn Công ty. VII. Kiến nghị Nhà nước. 1. Giảm thuế. Hiện này nguyên liệu chính là Malt và hoa Houblon phải nhập khẩu từ nước ngoài với mức thuế xuất là 7 - 10% giá nguyên vật liệu. Tỷ lệ thuế này còn hơn cao. Trong thời gian tới Nhà nước nên hỗ trợ cho Công ty có thể bằng giảm thuế hoặc trợ giá để sao cho mức thuế suất đạt từ 5 - 7% là hợp lý. Bia là mặt hàng chịu thuế tiêu thụ đặc biệt với mức thuế xuất là 50% so với doang thu nhưng không được khấu trừ vào đầu vào, do đó giá thành sản xuất bị đội lên quá cao. Công ty bia Hà nội là một trong những Công ty đóng góp nhiều nhất vào ngân sách Nhà nước nhất. Như vậy, vì lợi ích lâu dài Nhà nước nên trợ cấp cho Công ty để tạo điều kiện cho Công ty có điều kiện mở rông quy mô hơn nữa. 2. Hỗ trợ về vốn. Trong thời gian tới Công ty có kế hoạch nâng tổng công suất nên 100 triệu lít do đó nhu cầu về vốn rất lớn. Nhà nước nên cho phép Công ty phát hành trái phiếu Công ty để huy động vốn nhàn rỗi. Nhà nước nên dứng ra bảo đảm cho Công ty vay vốn ngân hàng đối với những dự án khả thi mà không cần thée chấp. 3. Tăng kinh phí quảng cáo. Hiện nay, Nhà nước cho phép Công ty trích 7% trên tổng chi phí sản xuất để làm kinh phí cho bán hàng và quảng cáo. Với tỉ lệ này thì kinh phí trong quảng cáo còn rất thấp. Mặt khác với quy định này đã làm hạn chế tính tự chủ của Công ty trong quá trính tìm kiếm khách hàng. Với con số 12 tỷ đồng cho năm 2000 dành cho chi phí bán hàng, nếu Công ty tăng kinh phí cho quảng cáo thì đồng nghĩa với việc cắt giảm kinh phí cho bán hàng. Bất kỳ một sự lựa chọn nào cho việc kết hợp giữa chi phí quảng cáo và chi phí bán hàng đều có thẻe gây ra một sự không hiệu quả do nguồn kinh phí quá ít ỏi. như vậy để tăng cường tính tự chủ cho Công ty, Nhà nước nên cho phép Cong ty trích kinh phí bán hàng theo tỷ lệ nhất định so với doanh thu. Việc xác định chi phí bán hàng căn cứ vào doanh thu sẽ tạo nên mối liên hệ tỉ lệ thuận, khi doanh thu tăng sẽ làm cho chi phí bán hàng tăng, khi chi phí bán hàng tăng lên Công ty có điều kiện tăng kinh phí quảng cáo về bán hàng. Sự ra tăng đáng kể này sẽ dẫn đến kết quả tất yếu là doanh thu bán hàng lại tăng cao hơn nữa, trong khi đó Công ty vẫn có thể hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch mà Nhà nước giao cho nhất là chỉ tiêu lợi nhuận. Kết luận Trong cơ chế thị trường, củng cố và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm là nhiệm vụ sống còn của các doanh nghiệp. Củng cố và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm sẽ giúp cho Công ty tăng sản lượng, tăng doanh thu từ đó tăng lợi nhuận, tăng thị phần. Thực tiễn cho thấy, không một Công ty nào thoả mãn với thị phần mình đang có. Họ cố gắng mọi nỗ lực nhằm bành trướng thị trường của họ. Hậu quả là việc tăng thị phần của họ có thể sẽ làm sói mòn thị phần của Công ty. Như vậy để tồn tại và phát triển buộc Công ty phải củng cố thị trường hiện có đồng thời tăng cường mở rộng thị trường sang thị phần của đối thủ cạnh tranh. Qua thời gian thực tập tại Công ty bia Hà nội cùng với những kiến thức đã học trên ghế nhà trường, em muốn đóng góp một phần vào vấn đề mà Công ty đang rất quan tâm, đó là ổn định và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm. Qua đây em xin vô cùng cảm ơn sự giúp đỡ của cô giáo - Thạc sỹ Vũ Thuỳ Dương - Trưởng khoa Quản trị Doanh nghiệp Trường Đại học Thương Mại và các cô chú cán bộ trong phòng Kế hoạch tiêu thụ Công ty bia Hà Nội đã giúp đỡ em hoàn thành luận văn tốt nghiệp này.