Luận văn Chiến lược của Công ty Cổ phần Kinh Đô đến năm 2011

ồn kho. Bình quân tồn kho thành phẩm của Kinh Đô là từ 7 đến 10 ngày. Sản phẩm của Kinh Đô được đưa đến người tiêu dùng thông qua các công đoạn sau: Kho thành phẩm Kinh Đô Kho Nhà Phân Phối Các Đại lý Người Tiêu Dùng Các đơn đặt hàng về công ty được xử lý bởi bộ phận Xử Lý Đơn Hàng. Bộ phận này này cũng có trách nhiệm điều xe vận chuyển đến nhà phân phối. -40- Hoạt động Marketing và bán hàng Cuộc sống hiện nay đang thay đổi nhanh chóng kèm theo đó là những thay đổi trong hành vi và thoái quen tiêu dùng. Khách hàng ngày càng mong đợi những sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao. Nhiệm vụ của bộ phận kinh doanh và marketing của Kinh Đô phải thực hiện là: ngăn chặn sự tụt giảm và làm tăng doanh số bán hàng, ngăn chặn sự phát triển chậm chạp, xây dựng lòng trung thành của khách hàng và tăng khả năng sinh lời cho công ty. Hoạt động nghiên cứu thị trường: công ty triển khai nghiên cứu thị trường dưới nhiều hình thức khác nhau như thu thập ý kiến người tiêu dùng trong quá trình bán hàng thông qua đội ngũ nhân viên tiếp thị của công ty và các nhà phân phối, từ đó công ty sẽ nhận được những thông tin phản hồi để cải tiến sản phẩm và sản xuất sản phẩm mới hoặc thu thập thông qua các công ty tư vấn, các tổ chức khảo sát thăm dò thị trường, khảo sát thăm dò hiệu quả các chiến dịch quảng cáo của công ty. Hoạt động quảng cáo tiếp thị và quan hệ cộng đồng: + Chính sách quảng cáo tiếp thị của công ty được thực hiện với mục tiêu vừa đảm bảo tính hiệu quả của quảng cáo, vừa giữ cho chi phí quảng cáo ở mức hợp lý để không làm tăng giá thành. Công ty thường tiến hành các chiến dịch quảng cáo theo mùa đối với những sản phẩm mang tính mùa vụ như bánh Trung Thu, Cookies làm quà biếu vào dịp lễ, tết; các chiến dịch quảng cáo sản phẩm mới trước khi tung sản phẩm mới ra thị trường; quảng cáo các chương trình do công ty tài trợ. + Công ty cũng thường áp dụng các chương trình khuyến mãi vào các dịp lễ tết, các chương trình này thường thu được hiệu quả nhanh do tác động đến người tiêu dùng cuối cùng sản phẩm của công ty. + Công ty tham gia nhiều hội chợ thương mại trong nước và quốc tế, hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao với mục tiêu quảng bá thương hiệu. + Bằng việc tham gia các hoạt động xã hội, tài trợ cho hoạt động văn hoá, thể thao, công ty đã tạo nên hình ảnh đẹp của Kinh Đô trong lòng người tiêu dùng. -41- Hệ thống phân phối: mạng lưới phân phối của công ty cổ phần Kinh Đô chủ yếu qua 3 kênh chính: hệ thống các nhà phân phối và đại lý, hệ thống các Kinh Đô Bakery (thuộc công ty Cổ Phần Kinh Đô Sài Gòn) và Siêu Thị và công ty Cổ Phần Kinh Đô Miền Bắc (phân phối cho các tỉnh phía Bắc) và thông qua các đối tác đồng minh chiến lược. + Hệ thống nhà phân phối và đại lý: với khoảng 260 nhà phân phối và gần 40.000 điểm bán lẻ trên toàn quốc, công ty là doanh nghiệp bánh kẹo có hệ thống đại lý trong nước lớn nhất. Hệ thống đại lý này tiêu thụ khoảng 85% doanh số bán của công ty. + Hệ thống siêu thị: chủ yếu tập trung ở thành phố Hồ Chí Minh, hệ thống Siêu Thị tiêu thụ khoảng 10% doanh số của công ty. + Hệ thống Bakery: được xây dựng từ năm 1999, hiện nay phát triển với 25 cửa hàng có quy mô lớn ở địa bàn thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội. Chính sách giá: công ty thực hiện chính sách giá cho từng phân khúc thị trường. Tỷ tệ chiết khấu dành cho nhà phân phối của Kinh Đô khá cao so với đối thủ cạnh tranh nên việc mở rộng mạng lưới phân phối của Kinh Đô khá dễ dàng. Tóm lại, sau đây là những điểm mạnh và yếu trong hoạt động Marketing và bán hàng: Điểm mạnh: - Thương hiệu Kinh Đô hổ trợ tốt cho các sản phẩm - Luôn đi tiên phong trong nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới - Ngành hàng đa dạng: một số ngành mạnh như ngành Crackers ( có các nhãn hiệu như AFC, Marie, Cream ), ngành Cookies ( bánh bơ nhân mứt, bánh Trung Thu), ngành bánh quế, ngành bánh tươi công nghiệp (bánh mì, bông lan) - Hệ thống phân phối sĩ mạnh và rộng. - Giá cạnh tranh tốt (cả thị trường nội địa và xuất khẩu) -42- - Giá phù hợp cho nhiều phân khúc tiêu dùng - Ngân sách đầu tư cho hoạt động chiêu thị khá lớn. - Hoạt động giao tế công cộng tốt. - Ý tưởng sáng tạo và có kinh nghiệm lập kế hoạch chương trình chiêu thị. - Đội ngũ marketing trẻ, năng động, nhiệt tình, có trình độ và nghiệp vụ. - Có mối quan hệ tốt với các cơ quan hữu quan, nhà cung cấp và các phòng ban Điểm yếu: - Sản phẩm nhiều nhưng chưa quy hoạch thương hiệu cho từng ngành. Cụ thể: ngành Snacks, Crackers, bánh tươi - Chưa phát huy hết những sản phẩm chủ lực, sản phẩm tiềm năng để phát triển nhiều phân khúc: bánh tươi, Crackers, bánh quế. - Một số sản phẩm lỗ nhưng vẫn duy trì, chưa có biện pháp khắc phục như kẹo, bánh Cookies đóng gói dạng ký. - Các sản phẩm chưa có khác biệt nhiều so với đối thủ cạnh tranh - Bao bì sản phẩm ít đổi mới, cải tiến - Quản lý hệ thống bán lẻ chưa đủ mạnh cho việc phát triển một số dòng sản. phẩm như: snacks, kẹo, bánh tươi. - Hệ thống thông tin hai chiều giữa marketing và hệ thống phân phối còn hạn chế. - Hổ trợ quảng cáo tại các điểm bán lẻ chưa mạnh và toàn diện - Chưa nghiên cứu thẩm định giá kỹ lưỡng trước khi đưa sản phẩm ra thị trường. - Phối hợp tổ chức chương trình khuyến mãi giữa các bộ phận chưa cao. - Chưa xây dựng được tiêu chuẩn đánh giá các chương trình khuyến mãi, quảng cáo. - Thiếu cơ sở dữ liệu kinh doanh, thông tin tiếp thị phục vụ cho công tác lập kế hoạch, đánh giá đo lường. -43- 2.3.2.2 Các hoạt động hổ trợ Cấu trúc hạ tầng: Đóng vai trò quan trọng trong toàn bộ các hoạt động của dây chuyền giá trị của Kinh Đô. Các bộ phận trong công ty được tổ chức theo chức năng, hổ trợ chặt chẽ với nhau, cùng hướng tới mục tiêu phát triển của công ty. Kinh Đô có cơ cấu tổ chức rõ ràng, có thực hiện việc phân cấp quản lý, tuy nhiên do Kinh Đô phát triển từ cơ sở sản xuất gia đình, chủ công ty vẫn còn điều hành nên còn có tình trạng vượt cấp, nhiều trường hợp một số nhân viên không báo cáo cho cấp quản lý của mình mà báo cáo thẳng lên ông chủ. Quản trị nguồn nhân lực: Tuyển dụng: mục tiêu tuyển dụng của công ty là thu hút người lao động có năng lực vào làm việc để đáp ứng cho nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh của công ty. Tùy theo từng vị trị cụ thể mà công ty đề ra những tiêu chuẩn bắt buộc riêng, song tất cả các chức danh đều đáp ứng các yêu cầu cơ bản như: trình độ chuyên môn cơ bản, cán bộ quản lý phải tốt nghiệp đại chuyên ngành, nhiệt tình, ham học hỏi, yêu thích công việc. Đối với các vị trí quan trọng, yêu cầu tuyển dụng khá khắc khe với các tiêu chuẩn về kinh nghiệm công tác, khả năng phân tích, trình độ ngoại ngữ và tin học. Chính sách thu hút nhân tài: công ty có chính sách lương thưởng đặc biệt đối với nhân viên giỏi và có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực liên quan một mặt để giữ chân nhân viên lâu dài, mặt khác để thu hút nhân lực giỏi từ nhiều nguồn khác nhau để làm việc cho công ty. Đào tạo: công ty rất chú trọng trong việc đẩy mạnh các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng trình độ nghiệp vụ chuyên môn cũng như trình độ quản lý của nhân viên. Việc đào tạo đuợc thực hiện tại Trung tâm đào tạo Kinh Đô và tại các trường đại học trong và ngoài nước. Chính sách lương, thưởng, phúc lợi: công ty xây dựng chính sách lương riêng phù hợp với đặc trưng của ngành nghề hoạt động và đảm bảo cho người lao động -44- hưởng đầy đủ quyền lợi theo quy định của nhà nước, phù hợp với trình độ, năng lực và công việc của từng người. Về chính sách thưởng, bên cạnh việc xét thưởng định kỳ, công ty còn có chính sách bán cổ phếiu ưu đãi cho cán bộ công nhân viên. Công ty cũng trích nộp bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế theo đúng quy định của pháp luật. Phát triển công nghệ: Về công nghệ sản xuất: ban tổng giám đốc của Kinh Đô luôn nhận thấy rằng đầu tư công nghệ sản xuất là một lợi thế cạnh tranh mạnh của Kinh Đô. Do đó, trong quá trình phát triển của mình, Kinh Đô luôn quan tâm đến việc đầu tư và đổi mới công nghệ sản xuất. Bên cạnh đó, công ty cũng rất quan tâm đến việc đầu tư phát triển công nghệ thông tin trong công tác quản lý và xem đây là công tác không thể tách rời trong quá trình phát triển của Kinh Đô. Hiện tại, công ty đang tiến hành đánh giá lựa chọn phần mềm quản lý doanh nghiệp Oracle và SAP để đầu tư. Tài chính – kế toán: Bộ máy tổ chức của bộ phận tài chính kế toán bao gồm: bộ phận kế toán, bao gồm kế toán tài chính- thực hiện báo cáo theo quy định của nhà nước và kế toán quản trị - thực hiện các báo cáo quản trị phục vụ cho việc ra quyết định của ban tổng giám đốc; bộ phận tài chính bao gồm: bộ phận quản lý tiền, bộ phận tín dụng – chịu trách nhiệm huy động vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và các công ty khác trong hệ thống Kinh Đô, bộ phận chứng khoán – phụ trách việc quản lý, theo dõi chứng khoán của công ty và thực hiện đầu tư chứng khoán cho danh mục đầu tư của công ty. Sau đây là tình hình tài chính của công ty qua các năm: -45- Bảng 2.7: Bảng cân đối kế toán công ty Cổ Phần Kinh Đô (ĐVT : Triệu đồng) Chỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 A. Tài sản lưu động & ĐTNH 274.966 353.251 380.346 Tiền mặt 42.517 9.390 44.724 Các khoản đầu tư ngắn hạn 5 10 29.808 Các khoản phải thu 171.499 169.493 215.989 Hàng tồn kho 48.391 108.910 65.953 Tài sản lưu động khác 12.553 65.446 23.873 B. Tài sản cố định và ĐTDH 196.882 255.025 403.901 Tài sản cố định 179.397 219.647 227.554 Nguyên giá 198.953 261.981 300.611 Giá trị hao mòn -19.556 -42.333 -73.057 Các khoản đầu tư dài hạn 11.515 20.000 131.350 Chi phí xây dựng dở dang 729 77 Khoản ký quỹ, trả trước dài hạn 5.240 15.300 44.997 Tổng tài sản 471.848 608.276 784.247 A. Nợ phải trả 245.754 335.269 274.518 Nợ ngắn hạn 201.596 266.410 212.663 Nợ dài hạn 40.013 61.004 61.856 Nợ khác 4.144 7.854 B. Vốn chủ sỡ hữu 226.094 273.007 509.279 Vốn kinh doanh 200.000 200.000 250.000 Lợi nhuận chưa phân phối 20.518 66.383 123.646 Thặng dư, các quỹ khác 5.576 6.624 135.633 Tổng nguồn vốn 471.848 608.276 784.247 -46- Bảng 2.8: Một số chỉ số tài chính Chỉ tiêu ĐVT Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Ghi chú 1. Chỉ số khả năng thanh toán Hệ số thanh toán ngắn hạn Lần 1,36 1,33 1,8 Hệ số thanh toán nhanh Lần 1,12 0,92 1,5 2. Chỉ tiêu về cơ cấu vốn Hệ số nợ / Tổng tài sản Lần 0,52 0,55 0,35 (*) Hệ số nợ / Vốn chủ sỡ hữu Lần 1,09 1,23 0,54 (*) 3. Chỉ tiêu về năng lực hoạt động Vòng quay tổng tài sản Lần 1,81 1,33 1,05 (**) Vòng quay tổng tài sản cố định Lần 4,41 3,18 3,63 Số ngày phải thu Ngày 75 86 95 (***) Số ngày tồn kho Ngày 32 55 40 Số ngày phải trả Ngày 57 23 30 4. Chỉ tiêu về khả năng sinh lời Lợi nhuận ST/ Vốn chủ sở hữu % 34% 29% 19% (****) Lợi nhuận ST / Vốn điều lệ % 38% 40% 39% Lợi nhuận ST / Tổng tài sản % 16% 13% 12,5% 5. Chỉ tiêu liên quan đến cổ phần Thu nhập trên cổ phiếu Đồng 3.846 4.051 3.920 Giá trị sổ sách của cổ phiếu Đồng 11.147 13.440 20.371 Nhận xét: - Chỉ số mức động tăng trưởng (bảng 2.4: phân tích một số chi phí và lợi nhuận). Hiện tại Kinh Đô đang ở mức tăng trưởng 15% hàng năm, năm 2006 dự kiến sẽ là -47- 20%, đây là mức tăng trưởng khá tốt so với các đơn vị cùng ngành, điều này nói lên tiềm năng còn tăng trưởng của công ty rất lớn. - Chỉ số về chi phí quản lý (bảng 2.4: phân tích một số chi phí và lợi nhuận): Tỷ lệ chi phí quản lý Kinh Đô tăng từ 5,5% lên 6,4%, Công ty đang tái cấu trúc bộ máy, đầu tư vào nguồn nhân lực rất lớn để chuẩn bị cho các bước phát triển tiếp theo. - Mức độ đầu tư tài sản của doanh nghiệp : Giá trị tổng tài sản tăng 28% nói lên Công ty đang đầu tư lớn cho năm 2005 chuẩn bị khai thác thị trường cho những năm tiếp theo - Mức độ gia tăng ngành nghề kinh doanh : Công ty có gia tăng thêm các ngành hàng Solite, mua lại Tribeco, Kido’s, để hỗ trợ cho mục tiêu tăng trưởng Kết luận : Dưạ vào những chỉ số trên có thể kết luận Kinh Đô đang ở giai đoạn tăng trưởng, có thể tăng trưởng rất mạnh cho những năm tiếp theo khi Việt nam gia nhập WTO Một số chỉ tiêu tài chính Công ty đang có xu hướng xấu cần cải tiến : (*) Đòn bẩy nợ : Tình hình 2005 thì công ty sử dụng đòn bẩy nợ xấu hơn những năm trước, hiện tại nền kinh tế Việt Nam đang trong giai đoạn tăng trưởng rất ổn định, nên Công ty cần gia tăng việc vay nợ để đầu tư vào mở rộng quy mô sản xuất, đầu tư mở rộng các ngành hàng, đầu tư liên doanh hoặc mua lại công ty cùng ngành, đầu tư tài chính. Khi làm những điều trên hiệu quả sẽ làm cho tình hình tài chính công ty tốt hơn và khả năng sử dụng đòn bẩy hiệu quả hơn. (**) Chỉ số vòng quay tổng tài sản công ty xấu hơn những năm trước. Để cải thiện công ty cần phải tăng doanh thu bằng cách mở rộng thị trường (xuất khẩu, vùng sâu, vùng xa, tăng độ phủ, tăng chương trình quảng bá, khuyến mãi…), công ty cần gia tăng năng suất (nhận gia công...), khi thực hiện những yếu tố này sẽ giúp công ty sử dụng vòng quay tốt hơn. (***) Chỉ số thu hồi nợ của công ty xấu hơn những năm trước, đang tiềm ẩn khả năng rủi ro về thu hồi nơ. Để cải thiện công ty cần có những chính sách công nợ thắt chặt -48- hơn (hạn chế công nợ, chiết khấu thanh toán, tiềm khách hàng có tài chính mạnh….) hoặc dùng những công cụ của ngân hàng để giảm thiểu rủi ro (như: chiết khấu L/C, bao thu hồi nợ….) (****) Chỉ số ROE của công ty xấu hơn những năm trước, do công ty phát hành thêm cổ phiếu, nhưng lượng tiền dư đầu tư không mang lại hiệu quả cao. Để khắc phục khi công ty phát hành thêm cổ phiếu hoặc gia tăng vốn công ty cần phải chuẩn bị các dự án đầu tư hiệu quả. Tóm lại những điểm mạnh và điểm yếu chính trong tình hình tài chính của Kinh Đô là: Điểm mạnh: - Cơ cấu tài chính phù hợp với tình hình phát triển hiện tại của Kinh Đô - Lưu chuyển tiền từ hoạt động kinh doanh tốt - Khả năng huy động vốn lớn Điểm yếu: - Tình hình công nợ xấu, đặc biệt là công nợ nước ngoài - Lượng tiền mặt dư thừa khi phát hành cổ phiếu chưa được sử dụng để đầu tư sinh lời do đó đã làm giảm tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu. 2.3.6 Ma trận trận đánh giá môi trường nội bộ Tác giả sử dụng phương pháp chuyên gia để tổng hợp ma trận IFE của công ty -49- Bảng 2.9: Ma trận IFE của công ty Cổ Phần Kinh Đô TT Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng của các yếu tố Phân loại Số điểm quan trọng 1 Thực hiện tốt việc quản lý chi phí sản xuất 0.1 3 0.3 2 Chưa sử dụng hết công suất máy sản xuất 0.05 2 0.1 3 Hệ thống kiểm tra chất lượng chuyên nghiệp 0.05 3 0.15 4 Chất lượng sản phẩm đáp ứng được yêu cầu của người tiêu dùng 0.1 3 0.3 5 Hệ thống kênh phân phối rộng 0.1 4 0.4 6 Thương hiệu Kinh Đô được người tiêu dùng, nhà đầu tư tin cậy 0.1 4 0.4 7 Tăng chi phí quản lý nhằm tái tổ chức bộ phận quản lý 0.1 3 0.3 8 Cơ cấu tổ chức phù hợp với giai đoạn phát triển 0.04 3 0.12 9 Cơ cấu tổ chức chưa gọn nhẹ 0.02 2 0.04 10 Đội ngũ cán bộ quản lý nhiều kinh nghiệm 0.02 3 0.06 11 Vốn luân chuyển nhanh 0.02 3 0.06 12 Tiềm lực tài chính mạnh 0.15 4 0.6 13 Quản lý tốt hệ thống thông tin 0.05 3 0.15 14 Văn hoá quản lý kiểu gia đình làm hạn chế việc phát huy năng lực của người tài 0.1 1 0.1 Tổng cộng 1 3.08 Nhận xét: điểm yếu quan trọng nhất của công ty đó là văn hoá quản lý kiểu gia đình làm hạn chế việc phát huy năng lực của người tài. Thực vậy, mặc dù công ty đã tổ chức phân cấp, phân quyền rõ ràng nhưng tình trạng báo cáo vượt cấp từ nhân viên báo cáo lên thẳng ông chủ - là ban Tổng Giám Đốc mà không qua cấp quản lý trung gian vẫn thường xuyên xảy ra, đây là nguyên nhân khiến cho nhiều cấp quản lý trung gian có tài không muốn công tác lâu dài. Điểm mạnh nhất của công ty là hệ thống kênh phân phối, thương hiệu và sức mạnh tài chính. Số điểm quan trọng tổng cộng của Kinh Đô là 3.08 cao hơn mức mức trung bình cho thấy công ty mạnh về nội bộ. -50- CHƯƠNG 3 CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ ĐẾN NĂM 2011 3.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu 3.1.1 Sứ mạng và tầm nhìn: Những sản phẩm cơ bản tạo nên giá trị phong cách sống. Kinh Đô trân trọng và quan tâm đến mỗi khách hàng nội bộ và bên ngoài bằng cách tạo lập một phong cách năng động đi đầu, chuyên nghiệp, hiệu quả - một môi trường làm việc thân thiện và hữu hiệu nhằm nâng cao mức độ thoả mãn của khách hàng, với sự hoàn thiện liên tục những tiêu chuẩn chất lượng và an toàn trong các sản phẩm, các hệ thống và các nguồn lực của công ty Kinh Đô. 3.1.2 Mục tiêu - Cung cấp những sản phẩm đạt chất lượng với giá cả hợp lý - Nâng cao chuỗi giá trị của Kinh Đô thông qua tinh thần tham gia hợp tác, trách nhiệm của người chủ và đào tạo thích hợp. - Giữ vững sự phát triển, tăng trưởng, mức tăng trưởng hàng năm từ 15% trở lên và khả năng sinh lời với mức sinh lời trên vốn chủ sở hữu tư 25% trở lên thông qua sự phát huy thương hiệu. - Phát triển một mạng lưới phân phối hiệu quả - Mở rộng các hoạt động của các đơn vị trực thuộc thông qua các đối tác trên toàn cầu. - Hoàn thành tất cả các mục tiêu mà công ty theo đuổi 3.2 Xây dựng chiến lược – Ma trận trận SWOT Từ những phân tích ở chương 2, ta có thể sử dụng phương pháp ma trận SWOT để đánh giá các điểm mạnh, yếu, cơ hội và thách thức đối với công ty Cổ Phần Kinh Đô từ đó là cơ sở để quyết định lựa chọn các chiến lược phát triển phù hợp. -51- Sau đây là bảng tóm tắt ma trận SWOT của công ty Cổ Phần Kinh Đô. Bảng 3.1: Ma trận SWOT Những điểm mạnh – S 1. Thương hiệu mạnh, được người tiêu dùng tín nhiệm. 2. Hệ thống phân phối tốt. 3. Công nghệ sản xuất tiên tiến. 4. Hoạt động nghiên cứu và phát triển mạnh. 5. Sức mạnh đàm phán mua nguyên vật liệu đầu vào lớn. 6. Khả năng thiên phú về việc cảm nhận mùi vị của chủ doanh nghiệp. 7. Tiềm lực tài chính lớn. 8. Đội ngũ quản lý có kinh nghiệm. 9. Chính sách tiền lương thu hút nhân tài. Những điểm yếu – W 1. Chưa khai thác hết công suất của máy móc thiết bị. 2. Quản lý nguyên vật liệu tồn kho chưa hiệu quả. 3. Hiệu quả hoạt động Marketing chưa cao. 4. Phong cách quản lý kiểu gia đình vẫn còn tồn tại. Các cơ hội – O 1. Kinh tế trong nước phát triển ổn định và thu nhập của người dân ngày càng tăng. 2. Tiềm năng thị trường bánh kẹo trong nước còn lớn. 3. Nhu cầu về thực phẩm dinh dưỡng cao cấp ngày càng cao. 4. Mở rộng thị trường xuất khẩu khi Gia nhập WTO. Chiến lược SO: kết hợp điểm mạnh để tận dụng cơ hội 1. Chiến lược phát triển thị trường. (S1, S2, S3, S4, S5, S7+ O1, O2, O3, O4). 2. Chiến lược phát triển sản phẩm mới. (S3, S4, S6, S7+ O1, O2, O3, O4,O5) 3. Chiến lược phát triển năng lực quản lý và chất lượng nguồn nhân lực. ( S8+O4) Chiến lược OW: khắc phục điểm yếu để nắm bắt cơ hội và tận dụng cơ hội để hạn chế điểm yếu 1. Chiến lược cải tiến hoạt động Marketing.(W1+O5) 2. Chiến lược nâng cao năng lực sản xuất. (W1+O1,O2, O4) Các mối đe doạ - T 1. Sự thâm nhập thị trường của đối thủ cạnh tranh mới từ nước ngoài khi gia nhập Chiến lược ST: kết hợp điểm mạnh để hạn chế và né tránh đe doạ từ môi trường bên ngoài Chiến lược TW: khắc phục điểm yếu, hạn chế các đe doạ. 1. Chiến lược nhân sự (W3+T4) -52- WTO. 2. Sự gia tăng đầu tư vào sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực bánh kẹo trong nước. 3. Ảnh hưởng dịch cúm gia cầm đối với nguồn nguyên liệu đầu vào. 4. Sự di chuyển nguồn nhân lực cao cấp sang các công ty nước ngoài trong tình hình đầu tư nước ngoài vào Việt Nam tăng cao. 1. Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm (S4, S6 + T1, T2). 2. Chiến lược nghiên cứu nguồn nguyên liệu thay thế (S4+S3). 3. Chiến lược phát triển công nghệ mới ( S7+O1, O2) 3.3 Các chiến lược lựa chọn và giải pháp 3.3.1 Chiến lược tổng quát Trong môi trường cạnh tranh gay gắt cũng như nhu cầu tiêu dùng thực phẩm nói chung và bánh kẹo nói riêng ngày càng cao như hiện nay. Căn cứ vào các điểm mạnh, yếu, cơ hội của Kinh Đô hiện tại, Kinh Đô lựa chọn chiến lược tổng quát trong gia đoạn 2006 – 2011 là giữ vững và nâng cao mức độ tăng trưởng, phát triển hàng năm từ 15% trở lên và khả năng sinh lời liên tục với mức ROE từ 25% trở lên bằng cách phát triển mở rộng thị trường (trong nước và xuất khẩu), tận dụng hết năng lực sản xuất, đầu tư vào nguồn nhân lực và hợp tác kinh doanh với đối tác nước ngoài. 3.3.2 Các chiến lược cụ thể Từ chiến lược tổng quát chủ đạo nêu ở phần trên, cùng với sự kết hợp các yếu tố điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy trên trong ma trận SWOT, ta có các chiến lược cụ thể sau: Chiến lược phát triển thị trường Chiến lược này hình thành trên cơ sở tận dụng những điểm mạnh về thương hiệu, hệ thống phân phối đứng hàng đầu trong ngành bánh kẹo ở Việt Nam, công nghệ sản xuất tiên tiến, sức mạnh đàm phám trong việc thương lượng hợp đồng mua nguyên -53- vật liệu đầu vào, tiềm lực tài chính lớn và cơ hội khi kinh tế trong nước ổn định, thu nhập của người dân tăng lên, nhu cầu về thực phẩm dinh dưỡng cao cấp của Việt Nam tăng cao, thị trường xuất khẩu mở rộng khi Việt Nam gia nhập WTO. Đây là chiến lược tìm sự tăng trưởng bằng cách gia nhập những thị trường mới với những sản phẩm hiện có và sản phẩm mới. Mục tiêu của chiến lược bên cạnh giữ vững thị phần trong nước của Kinh Đô hiện tại, sẽ tiếp tục gia tăng doanh số trong nước, mặt khác cũng tăng cường mở rộng thị trường xuất khẩu. Để thực hiện chiến lược này cần phải chú ý các nội dung sau: - Đối với thị trường trong nước: mặc dù Kinh Đô chiếm thị phần khoảng 36% thị phần trong nước, đây là một tỷ lệ khá cao trong thị trường có nhiều nhà cung cấp bánh kẹo tham gia. Tuy nhiên, Kinh Đô vẫn còn đang bỏ ngỏ thị trường vùng sâu vùng xa. Tiềm năng của thị trường này còn rất lớn khi thu nhập của dân cư ở khu này ngày càng được cải thiện. Mặt khác, hiện tại Kinh Đô chủ yếu khai thác thị trường trong nước thông qua các kênh truyền thống là nhà phân phối, bakery Kinh Đô là một phần nhỏ thông qua hệ thống siêu thị. Do hiện tại có sự thay đổi ngày càng lớn về xu hướng kênh, bên cạnh các kênh truyền thống ngày nay còn có sự hiện diện của các Siêu Thị, cửa hàng chuyên doanh (Chain Store, Franchise…), cửa hàng tiện lợi (convenient store, bán hàng trực tiếp, liên kết kênh, website…cùng với sự thay đổi về thói quen đi mua sắm của người dân, đó là mua sắm vào các dịp cuối tuần tại các điểm mua sắm mà họ có thể mua sắm cho tất cả các nhu cầu tiêu dùng trong một thời gian ngắn. Như vậy, để có thể đạt được mục tiêu mở rộng thêm thị trường nội địa, Kinh Đô cần phải thực hiện: + Quy hoạch lại kênh hiện tại theo hướng tăng độ phủ của kênh để nhằm đáp ứng nhu cầu tiêu thụ tại các điểm vùng sâu, vùng xa. + Xây dựng trung tâm phân phối tại khu vực miền trung nhằm giải quyết vấn đề không gian và thời gian để phục vụ khách hàng với chi phí bỏ ra nhỏ nhất, vì hiện tại -54- hàng hoá của Kinh Đô tung ra thị trường xuất phát từ hai địa điểm chính là Thành Phố Hồ Chí Minh và Hà Nội. + Tăng cường tiếp cận các kênh bán hàng hiện đại như hệ thống siêu thị, cửa hàng tiện lợi, internet… + Thường xuyên cập nhật thông tin về sản phẩm, hoạt động sản xuất kinh doanh trên trang web www.kinhdofoood.com, xây dựng và phát triển hệ thống mua bán qua mạng. - Đối với thị trường xuất khẩu: thị trường xuất khẩu chính hiện tại là thị trường Mỹ, Nhật. Đây là những thị trường hết sức khó tính nhưng tiềm năng vẫn còn rất lớn. Để tiếp tục mở rộng thị trường xuất khẩu, Kinh Đô cần phải thực hiện các giải pháp sau: + Khai thác thị trường xuất khẩu hiện tại bằng việc tiếp tục đảm bảo chất lượng sản phẩm theo các tiêu chuẩn của thị trường Mỹ và Nhật Bản. + Tăng cường tiếp thị hình ảnh và sản phẩm của công ty thông qua các hội chợ quốc tế. + Hiện Kinh Đô đã có một số đại lý tại một số nước ở Đông Nam Á như Lào, Campuchia…, do vậy tiếp tục phối hợp với các đại lý ở các nước này để nghiên cứu nhu cầu, thị hiếu tiêu dùng địa phương nhằm có những bước đi phù hợp để mở rộng thị trường các nước này. Bên cạnh đó Kinh Đô nên tiếp tục mở rộng thị trường, tăng doanh số bán bằng cách tận dụng hệ thống phân phối của mình để hợp tác phân phối sản phẩm cho các tập đòan bánh kẹo, thực phẩm lớn trên thế giới bên cạnh dự án hợp tác phân phối kẹo Gum cho tập đòan Cabury đã thực hiện trong năm 2006. 3.3.2.1 Chiến lược phát triển sản phẩm mới, sản phẩm khác biệt Một thực tế khách quan hiện nay các doanh nghiệp đang phải đương đầu với điều kiện kinh doanh ngày càng trở nên khắt khe hơn: -55- • Sự phát triển nhanh chóng của tiến bộ khoa học và công nghệ làm nảy sinh thêm những nhu cầu mới. • Sự đòi hỏi và lựa chọn ngày càng khắt khe của khách hàng với các loại sản phẩm khác nhau. • Khả năng thay thế nhau của các sản phẩm. • Tình trạng cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt hơn... Trong những điều kiện đó, doanh nghiệp phải không ngừng đổi mới và tự hoàn thiện mình trên tất cả phương diện: các nguồn lực sản xuất , quản lý sản xuất kinh doanh, sự ứng xử nhanh nhạy với những biến động của môi trường kinh doanh ... Trong quá trình phát triển doanh nghiệp, danh mục sản phẩm thường không cố định mà có sự thay đổi thích ứng với sự thay đổi của môi trường, nhu cầu của thị trường và điều kiện kinh doanh. Điều này thể hiện sự năng động và nhạy bén của doanh nghiệp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh và nhu cầu khách hàng, tạo cho doanh nghiệp khả năng cạnh tranh cao trong việc thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Sự biến đổi danh mục sản phẩm của doanh nghiệp gắn liền với sự phát triển sản phẩm theo nhiều hướng khác nhau: • Hoàn thiện các sản phẩm hiện có. • Phát triển sản phẩm mới tương đối. • Phát triển sản phẩm mới tuyệt đối và loại bỏ các sản phẩm không sinh lời. Phát triển danh mục sản phẩm theo chiều sâu và theo chiều rộng là hướng phát triển khá phổ biến. Sự phát triển sản phẩm theo chiều sâu thể hiện ở việc đa dạng hóa kiểu cách, mẫu mã, kích cỡ của một loại sản phẩm nhằm đáp ứng thị hiếu đa dạng các nhóm khách hàng khác nhau. Sự phát triển sản phẩm theo chiều rộng thể hiện ở việc có thêm một số loại sản phẩm nhằm đáp ứng đồng bộ một loạt nhu cầu của khách hàng . Với Kinh Đô, chiến lược phát triển sản phẩm mới, sản phẩm khác biệt hình thành trên cơ sở công nghệ sản xuất hiện đại, hoạt động nghiên cứu phát triển mạnh, khả năng thiên phú về cảm nhận mùi vị của chủ doanh nghiệp, tiềm lực tài chính lớn -56- kết hợp với các cơ hội về nhu cầu thị trường, tiềm năng thị trường trong nước, nước ngoài và đe doạ thâm nhập thị trường của đối thủ cạnh tranh mới từ nước ngoài, sự gia tăng đầu tư vào sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp bánh kẹo trong nước như đã đề cập trong bảng ma trận SWOT. Mục tiêu của chiến lược này là tạo ra sản phẩm mới và sản phẩm khác biệt nhằm nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng và nhằm tránh sự cạnh tranh chia sẽ thị phần của Kinh Đô bằng sản phẩm khác biệt để góp phần vào sự tăng trưởng theo mục tiêu chung của công ty. Để thực hiện chiến lược này cần phải quan tâm thực hiện các vấn đề sau: - Xác định xu hướng về tiêu dùng thực phẩm của người tiêu dùng - Phân đoạn khách hàng để tìm ra những cơ hội sản phẩm mới. Phần khách hàng này sẽ là những người có ý định mua hàng. - Tiếp tục phát huy các sản phẩm chủ lực như bánh Crackers, bánh tươi, bánh quế. - Tìm kiếm ý tưởng về sản phẩm mới bằng các cuộc điều tra phản ứng của khách hàng thông qua việc đề nghị họ xếp hạng năm đến mười sản phẩm họ yêu thích nhất và giải thích lí do lựa chọn những sản phẩm đó. - Tổ chức các cuộc họp thân mật, tại đây các nhóm khách hàng gặp gỡ bộ phận nghiên cứu phát triển, nhà thiết kế của công ty để thảo luận các vấn đề, các nhu cầu và các giải pháp hiến kế tiềm năng. - Tham gia các cuộc triển lãm thương mại và xem đây như sứ mệnh tình báo tất cả các sản phẩm mới trong ngành kinh doanh của Kinh Đô. - Thiết lập một thư viện ý tưởng dễ tiếp cận. Cho phép nhân viên xem xét ý tưởng và đóng góp xây dựng. 3.3.2.2 Chiến lược nâng cao năng lực sản xuất Chiến lược này hình thành trên cơ sở máy móc thiết bị Kinh Đô chưa hoạt động hết công suất - thực tế máy móc thiết bị của Kinh Đô chỉ hoạt động từ 55 – 65% công -57- suất thiết kế - kết hợp các yếu tố cơ hội về tiềm năng thị trường trong nước và xuất khẩu để khai thác hết năng lực sản xuất của máy nhằm gia tăng sản lượng, giảm chi phí khấu hao trên một đơn vị sản phẩm từ đó giảm giá thành tạo điều kiện nâng cao sự cạnh tranh về giá cho các sản phẩm Kinh Đô. Để thực hiện chiến lược này, bên cạnh biện pháp rất quan trọng là tăng cường mở rộng thị trường tiêu thụ, Kinh Đô cần phải thực hiện những biện pháp sau: - Xây dựng quy trình sản xuất riêng cho từng ngành hàng: Snacks, Cookies, Crackers, Kẹo, Bánh mì. - Phân nhỏ hoạch định tổng hợp ra cho từng loại sản phẩm tức tiến hành điều độ sản xuất, định rõ các yếu tố vật chất về tài nguyên và tồn kho cho cho mỗi ngành hàng để có thể đánh giá đúng đắn hiệu quả hoạt động của từng ngành hàng. - Thường xuyên phối hợp nhận thông tin từ bộ phận Marketing, bán hàng để biết được nhu cầu cũng như những phản hồi của khách hàng đối với sản phẩm của công ty, từ đó giúp cho công ty đáp ứng được nhu cầu về chất lượng cũng như số lượng của công ty. - Thực hiện kiểm soát chặt chẽ nguồn nguyên vật liệu tồn kho về cả chất lượng lẫn số lượng. - Bộ phận kế hoạch điều độ cần phối hợp chặt chẽ với bộ phận sản xuất và bộ phận mua hàng để điều tiết lượng tồn kho hợp lý. - Lập kế hoạch bảo trì bảo dưỡng máy móc thiết bị định kỳ, đồng thời cũng theo dõi triển khai theo đúng kế hoạch. - Tiếp tục duy trì hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 : 2000 trong sản xuất. - Thực hiện đánh giá nội bộ theo định kỳ hoặc đột xuất để kiểm tra đánh giá chất lượng các hoạt động của hệ thống quản lý chất lượng để từ đó có những điều chỉnh phù hợp với yêu cầu của tiêu chuẩn ISO. -58- 3.3.2.3 Chiến lược cải tiến hoạt động Marketing Hoạt động marketing giúp chúng ta nắm được những mong muốn, những yêu cầu của người tiêu dùng để từ đó có thể thỏa mãn một cách tốt nhất những nhu cầu đó. Chiến lược cải tiến họat động marketing của Kinh Đô dựa trên cơ sở hiệu quả hoạt động Marketing của Kinh Đô hiện tại kết hợp với cơ hội hợp tác với tác tập đoàn bánh kẹo lớn trên thế giới nhằm mục đích một mặt cải thiện hiệu quả họat động marketing hiện tại mặt khác học tập kinh nghiệm tiếp thị sản phẩm, đánh giá thị trường và làm thị trường của họ. Để hiệu quả hoạt Marketing của Kinh Đô được cải thiện, công ty cần thực hiện những biện pháp sau: - Quy hoạch lại các nhãn hiệu sản phẩm cho từng ngành hàng (Cookies, Crackers, Snacks, kẹo, bánh mì công nghiệp) từ đó làm các chương trình phát triển thương hiệu cho từng ngành. - Tiến hành xây dựng cơ sở dữ liệu về nghiên cứu thị trường, thông tin kinh doanh… để phục vụ cho công tác lập kế hoạch, đánh giá đo lường. - Tăng cường khai thác hệ thống thông tin hai chiều giữa marketing và hệ thống phân phối. - Tăng cường đầu tư cho nghiên cứu và thử nghiệm thị trường. - Thực hiện định vị sản phẩm của công ty theo hướng khác biệt hóa với các sản phẩm cùng loại của các công ty khác trên cơ sở khai thác “cái tôi” của người tiêu dùng. - Tiếp tục duy trì hệ thống giá cả linh hoạt và nghiên cứu kỷ lưỡng trong quá trình định giá sản phẩm mới. - Đối với các sản phẩm chức năng như các bánh kẹo có bổ sung chất dinh dưỡng như DHA làm tăng trí thông minh… thì sử dụng chiến lược quảng cáo theo sau tức chờ các ngành khác như ngành kinh doanh Sữa quảng cáo giáo dục tuyên truyền một thời gian đủ cho người tiêu dùng hiểu được công dụng của DHA là gì sau đó mới tiến hành -59- quảng cáo sản phẩm của mình, điều này giúp công ty tiết kiệm một khoảng lớn chi chí quảng cáo. - Cử những nhân viên marketing có chuyên môn giỏi, trình độ ngoại ngữ khá tham gia vào các dự án hợp tác kinh doanh, phân phối sản phẩm với đối tác nước ngoài để học tập kinh nghiệm. - Tiếp thị đa kênh (Multi-channels marketing) thực hiện việc quảng bá sản phẩm thông qua nhiều phương tiện như tiếp thị qua catalogue, e-mail, online... trước tiên, để tận dụng thật tốt những thông tin có được từ khách hàng nhằm hỗ trợ cho chiến lược marketing đa kênh, công ty cần đi sâu hơn nữa trong việc tìm hiểu khách hàng thông qua việc đặt ra một số những câu hỏi cụ thể có tính chất định hướng như: • Khách hàng hay mua hàng ở đâu? • Thói quen (sở thích) của khách hàng? • Thị hiếu nào của khách hàng có ý nghĩa quan trọng cho chiến lược bán hàng của các của công ty? • Khách hàng thích mua hàng theo hình thức nào? (cửa hàng thông qua catalogue, trực tuyến trên mạng hay nhân viên tiếp thị bán hàng đến tận nhà) - Cùng với hoạt động PR, tiếp tục thực hiện các chương trình xây dựng thương hiệu Kinh Đô, đây là vũ khí sắc bén để cạnh tranh trong môi trường có nhiều nhà cung cấp cung cấp sản phẩm bánh kẹo.., công ty cũng phải chú ý đến việc xây dựng thương hiệu bằng cách tăng cường tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, quảng bá bằng lời và chú trọng việc trang trí các cửa hàng, nên xem mỗi cửa hàng Kinh Đô Bakery là một tấm biển quảng cáo giới thiệu nhãn hiệu và hình ảnh của công ty. 3.3.2.4 Chiến lược phát triển chất lượng nguồn nhân lực và nâng cao năng lực quản lý Nhân lực là một trong những yếu tố quyết định sự thành công của hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp. Ngày nay, các doanh nghiệp không chỉ quan -60- tâm đến việc phát triển đội ngũ nhân sự hiện tại mà còn quan tâm đến việc xây dựng đội ngũ kế thừa trong tương lai. Chiến lược nhân sự của Kinh Đô nhằm tận dụng những điểm mạnh trong đội ngũ cán bộ quản lý có kinh nghiệm cũng như khắc phục những điểm yếu về quản lý nhân sự liên quan đến văn hóa công ty để hổ trợ cho mục tiêu tăng trưởng, phát triển. Để thực hiện chiến lược này, công ty cần thực hiện các biện pháp sau: - Tiếp tục tổ chức các khóa đào tạo huấn luyện cho cán bộ quản lý, cán bộ cấp chuyên viên và nhân viên thực hiện công việc. - Thực hiện chính sách luân chuyển nhân viên qua các bộ phận khác nhau nhằm phát hiện, khai thác, tận dụng thế mạnh của nhân viên. - Thực hiện tuyển dụng các vị trí quan trọng qua các công ty môi giới nhân sự để chọn được nhân lực quản lý tiềm năng. - Xây dựng chế độ lương, thưởng, thăng tiến hợp lý để khuyến khích tính năng động, sáng tạo và ngăn ngừa hiện tượng chảy máu chất xám và săn đầu người vẫn đang thường xuyên diễn ra trên thị trường lao động. - Thực hiện chính sách hổ trợ tài năng trẻ, cấp học bỗng cho sinh viên giỏi nhằm khuyến khích sinh viên giỏi sau khi ra trường về làm việc cho công ty. - Ngăn ngừa tình trạng nghỉ việc của cán bộ quản lý cấp trung bằng cách thực hiện nghiêm túc việc phân cấp quản lý, điều này chỉ có thể thực hiện được bằng cam kết thực hiện của người chủ. Kết luận: trên đây là những chiến lược đề xuất trên cơ sở phân tích tình hình nội bộ, bên ngoài cũng như các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Để đạt được mục tiêu của chiến lược 2006 – 2011, là giữ vững và tăng cường mức độ tăng trưởng và khả năng sinh lời của công ty, Kinh Đô cần thực hiện đồng thời năm chiến lược thành phần trên, thành công của mỗi chiến lược thành phần sẽ là nhân tố cộng hưởng giúp đi đến thành công của chiến lược tổng quát. -61- 3.4 Kiến nghị Để thực hiện thành công chiến lược đề ra, công ty cũng cần sự hổ trợ, giúp đỡ của các cấp, các ban ngành liên quan. Sau đây là một số kiến nghị: 3.4.1 Đối với nhà nước - Chủ động hội nhập, tham gia đàm phán, ký kết các hiệp định thương mại song phương và đa phương qua đó tận dụng lợi thế của tự do hóa thương mại. - Cần tạo ra các dịch vụ hổ trợ doanh nghiệp về thông tin thị trường xuất khẩu trên thế giới cũng như thông tin về các mặt hàng nhập khẩu như xăng, dầu,…để giúp doanh nghiệp có thể đối phó với những biến động bất ổn có thể ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. - Cần xây dựng, hòan thiện pháp luật về thương mại điện tử để giúp doanh nghiệp có cơ sở việc mở rộng hoạt động kinh doanh của mình qua internet. 3.4.2 Đối với ngành - Hiệp hội lương thực thực phẩm nên thiết lập hệ thống thông tin một cách toàn diện. Hệ thống thông tin bao gồm những phản hồi từ môi trường sản xuất, chế biến; thị trường thế giới và những đặc tính của thị trường về nhu cầu, tiêu chuẩn chất lượng, xu hướng tiêu dùng sản phẩm của ngành… - Tổ chức các cuộc hội thảo, hội chợ triển lãm ngành bánh kẹo nhằm tạo điều kiện cho các doanh nghiệp giao thương học hỏi kinh nghiệm. 3.4.3 Đối với ban lãnh đạo công ty Kinh Đô – Chủ công ty Chủ doanh nghiệp cần thực hiện đúng cam kết của mình trong quá trình lãnh đạo công ty đó là thực hiện đúng cam kết của ban lãnh đạo trong việc phân cấp phân quyền trong quản lý. -62- KẾT LUẬN Trong giai đoạn nền kinh tế Việt Nam chuẩn bị bước vào hội nhập kinh tế quốc tế, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải biết hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong thời gian dài hạn. Đặc biệt, là đối với doanh nghiệp đã lên sàn giao dịch chứng khóan như Kinh Đô, phải cho cổ đông biết đuợc định hướng phát triển của mình như thế nào. Tuy nhiên đây cũng chỉ là bước đầu, để đảm bảo chiến lược thành công, các nhà quản trị Kinh Đô cần tiến hành sử dụng nhiều biện pháp phối hợp đồng bộ, kết hợp với việc kiểm tra, điều chỉnh cần thiết cho phù hợp với những biến đổi của môi trường cạnh tranh khốc liệt. Luận văn đã trình bày được các vấn đề sau: - Hệ thống cơ sở lý luận các vấn đề về chiến lược kinh doanh. - Nêu được thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Kinh Đô trong thời gian qua, từ đó đáng giá những mặt mạnh, mặt yếu của Kinh Đô. - Trình bày những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Kinh Đô, từ đó phát hiện ra những cơ hội và nguy cơ. - Đề ra chiến lược sản xuất kinh doanh cho công ty đến năm 2011 và các giải pháp thực hiện. Với nền tảng phát triển hiện có, để thực hiện thành công chiến lược đề ra trong giai đọan mới, mỗi bộ phận, mỗi thành viên trong Kinh Đô phối hợp hoạt động, hòan thành hiệu quả chiến lược chức năng của riêng mình, nâng cao trình độ, tích lũy kinh nghiệm, tích cực sáng tạo vì lợi ích của công ty cũng như lợi ích của bản thân. Vì khả năng trình độ và thời gian có hạn nên chắc chắn nội dung trình bày trong đề tài còn có nhiều điểm hạn chế. Rất mong được sự góp ý thẳng thắng, thân thành của quý thầy cô trong hội đồng cũng như quý thầy cô khác cùng tòan thể các bạn quan tâm đến vấn đề này. Xin chân thành cảm ơn. -63- TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Fred R.David (2003), “ Khái luận về quản trị chiến lược “, Nhà xuất bản thống kê, TP Hồ Chí Minh. 2. Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm văn Nam (1998), “ chiến lược và chính sách kinh doanh “, Nhà xuất bản thống kê, TP Hồ Chí Minh. 3. Nguyễn Hữu Lam (Chủ biên), Đinh Thái Hòang, Phạm xuân Lan (1998), “Quan trị chiến lược- phát triển vị thế cạnh tranh”, Nhà xuất bản giáo dục. 4. Kỳ Thư, “ Việt Nam thay đổi hậu WTO”, Trang web www.vneconomy.com.vn. 5. Trang web ww.vneconomy.com.vn, “ Phân tích kinh tế Việt Nam 2005”. 6. Trang web www.vinanet.net, “ 10 xu hướng tiêu dùng mới”. 7. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Cổ Phần Kinh Đô. Phụ lục 1: CÁC BƯỚC THỰC HIỆN TRONG VIỆC LẬP MA TRẬN CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI (EFE) - Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố bên ngoài, từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty. - Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan trọng) của mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó với sự thành công trong ngành của công ty. Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn mối đe dọa, tuy vậy mối đe dọa cũng có thể nhận được mức phân loại cao nếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe dọa. Tổng cộng các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1. -64- - Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với các yếu tố này, trong đó 4 là mức phản ứng tốt, 3 là mức phản ứng trên trung bình, 2 là mức phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược công ty, trong đó mức phân loại ở bước 2 dựa theo ngành. - Bước 4: nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm và tầm quan trọng. - Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Phụ lục 2: CÁC BƯỚC THỰC HIỆN TRONG VIỆC LẬP MA TRẬN CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG (IFE) - Bước 1: liệt kê các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong quy trình kiểm soát nội bộ. Sử dụng tất cả từ 10 đến 20 yếu tố bên trong bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu. - Bước 2: ấn định tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó với sự thành công của công ty trong ngành. Không kể yếu tố chủ yếu đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất. Tổng cộng các mức độ quan trọng phải bằng 1. - Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố đó có đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3) hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4) không. -65- Như vậy sự phân loại dựa trên cơ sở công ty trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành. - Bước 4: nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm và tầm quan trọng. - Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Phụ lục 3: MỘT SỐ BÀI VIẾT ĐÁNH GIÁ THƯƠNG HIỆU KINH ĐÔ Báo SGTT ngày 24/7/2006 10 THƯƠNG HIỆU VIỆT TIỀM NĂNG Theo kết quả một cuộc nghiên cứu thị trường thì sản phẩm ngoại trên thị trường Việt Nam không chỉ được nhận biết nhiều hơn mà còn được người tiêu dùng Việt Nam tin dùng đáng kể. Những thương hiệu mạnh nhất ở Việt Nam là Nokia, Dutch Lady, Cool Air Wrigleys, Panadol, Coca-Cola và duy nhất một Kinh Đô là thương hiệu Việt 100%. Kế đến là Alpenliebe, Doublemint, Prudential và Sony. Cũng theo cuộc nghiên cứu này thì 10 thương hiệu Việt Nam có tiềm năng phát triển mạnh nhất trong tương lai là Kinh Đô, Flex, Sachi, SaXi, Bảo Việt, Bia Hà Nội, Vinamilk, Bia 333 và Deltafood. Cuộc nghiên cứu này được thực hiện bởi Millward Brown, có trụ sở chính ở Anh và nổi tiếng về nghiên cứu tiếp thị. Công ty đã hỏi ý kiến của 4.000 người tiêu dùng sống tại Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh. Họ nhận định về khoảng 60 thương hiệu thuộc 10 chủng loại hàng hoá gồm sữa hộp, camera, bia, bánh snack, kẹo cao su, nước giải khát có gaz, thuốc giảm đau, bảo hiểm nhân thọ, bánh kẹo và điện thoại di động. Cuộc nghiên cứu này phối hợp thực hiện cùng Customer Insights, một công ty nghiên cứu tiếp thị Việt Nam. -66- Bà Denise Mullett, giám đốc khách hàng phụ trách quan hệ hợp tác Millard Browns với Customer Insights, nhận xét: “Cảm xúc của người tiêu dùng đóng vai trò quan trọng trong nỗ lực xây dựng sự trung thành của khách hàng dành cho một thương hiệu”. Bà nhắc đến sự thành công của slogan “Sẵn sàng cho một sức sống” mà Cô gái Hà Lan đã liên tục quảng bá trong 5 năm qua. Bà cũng cho biết kết quả cuộc thăm dò cho thấy đã xuất hiện 5 yếu tố chính xác định sự thành công của một thương hiệu, trong đó giá cả xếp hạng 5. Sự phát triển của các kênh phân phối cùng sự phát triển của các công cụ truyền thông đã đóng góp lớn vào việc xây dựng, phát triển thương hiệu. Ở cùng lĩnh vực thương hiệu, kể từ ngày 12.7 qua, việc đăng ký thương hiệu của các công ty, chủ sở hữu tại Việt Nam trên thị trường nước ngoài bắt đầu được thuận tiện và ít tốn kém hơn, khi thoả thuận về thương hiệu quốc tế, gọi chung là thoả thuận Madrid, chính thức có hiệu lực. Để đăng ký thương hiệu tại các nước thành viên của thoả thuận Madrid, chủ sở hữu chỉ phải nộp một đơn đến Tổ chức sở hữu trí tuệ thế giới (WIPO) thông qua Cục sở hữu trí tuệ thuộc Bộ Khoa học và Công nghệ. Lâu nay chi phí đăng ký thương hiệu ở Mỹ là từ 1.500 USD, và 2.500 USD ở Nhật; còn với Thoả thuận Madrid, một lần đăng ký với mức phí 1.500 USD, thương hiệu xem như được đăng ký ở đủ 46 nước tham gia thoả thuận, trong đó có EU, Anh, Mỹ, Nhật, Singapore, Hàn Quốc… tức những thị trường lớn của hàng Việt Nam. Thời gian chờ hoàn tất đăng ký thường từ 1 đến 2 năm, giảm được một nửa so với việc phải đăng ký ở từng nước. Cục sở hữu trí tuệ cho biết Việt Nam có khoảng 115.000 thương hiệu đã đăng ký trong nước và 1.000 thương hiệu đã đăng ký ở nước ngoài. -67- Tạp chí công nghệ thông tin số tháng 1/2006 10 THƯƠNG HIỆU THÀNH CÔNG NHẤT VIỆT NAM Năm 2005 đã qua đi với nhiều sự biến động của thương trường. Việt Nam đang cận kề với cánh cửa hội nhập kinh tế quốc tế. Trong bối cảnh đó, hơn lúc nào hết, sự lớn mạnh của các thương hiệu “Made in Viet Nam” là điều rất đáng tự hào. Chúng tôi xin điểm lại những tên tuổi thành công nhất của Việt Nam trong năm qua. 1. Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (Vinamilk): Có thể nói, tính đến thời điểm này thì cái tên Vinamilk đã trở lên quá quen thuộc với hầu hết người dân Việt Nam. Với hơn 200 mặt hàng sữa các loại, nước ép trái cây, cà phê và chiếm 75% thị phần toàn quốc, Vinamilk xứng đáng là cánh chim đầu đàn trong ngành Công nghiệp chế biến nước ta. Vinamilk cũng không ngừng khuếch trương thương hiệu, mở rộng thị trường xuất khẩu sang các nước Mỹ, Canađa, Pháp, Ba Lan,... Với những thành công đó, Vinamilk đã vinh dự được người tiêu dùng bầu chọn vị trí số 1 trong các “Thương hiệu Uy tín – Chất lượng hàng đầu năm 2005”. 2. Công ty FPT Việt Nam FPT đang hướng tới quy mô tập đoàn sản xuất và kinh doanh đa ngành nghề. Đi đầu trong lĩnh vực công nghệ thông tin ở Việt Nam, FPT đã sớm tạo nên một lợi thế cạnh tranh lớn với các công ty sinh sau đẻ muộn. Tuy nhiên, chất lượng, giá cả, hậu mãi tốt mới là bí quyết thành công của Công ty, đúng như câu Slogan của Công ty: “FPT – cùng đi tới thành công”. 3. Công ty Cổ phần Kinh Đô Các sản phẩm bánh ngọt, bánh mỳ, bánh sinh nhật của Công ty đã trở thành một phần không thể thiếu trong các buổi lễ, Tết. Hệ thống Kinh Đô Bakery (cửa hàng bánh Kinh Đô) độc quyền của Công ty có mặt ở khắp nơi với một phong cách riêng biệt đã góp phần to lớn cho sự thành công của thương hiệu này. -68- 4. Công ty Cà phê Trung Nguyên Là một trong những doanh nghiệp trẻ nhưng rất thành công trên thương trường. Trong những năm gần đây, Trung Nguyên đã liên tục tung ra các sản phẩm mới và mở rộng thị trường. Trung Nguyên đã được ghi vào sách kỷ lục Việt Nam với tư cách là công ty có nhiều đại lý và cửa hàng bản lẻ nhất Việt Nam. Câu Slogan “Trung Nguyên – Khởi nguồn cảm hứng sáng tạo” đã thu hút được sự quan tâm của khách hàng. 5. Tổng công ty Bia – Rượu – Nước giải khát Sài Gòn (SABECO) Các thương hiệu Bia Sài Gòn, bia 333 của Công ty được khách hàng khắp 3 miền Bắc – Trung – Nam ưa chuộng. SABECO là một trong những Tổng công ty lớn của ngành Công nghiệp với tổng doanh thu hàng năm lên tới 6-7 nghìn tỷ đồng, nộp ngân sách nhà nước xấp xỉ 2 nghìn tỷ đồng. Với tiềm lực kinh tế lớn mạnh đó, SABECO đã đẩy mạnh việc quảng bá thương hiệu của mình không chỉ trong nước mà còn vươn ra thị trường quốc tế. 6. Tổng công ty Bảo hiểm Việt Nam (Bảo Việt) Bảo Việt cũng xếp hàng đầu trong 10 “Thương hiệu Uy tín – Chất lượng hàng đầu 2005”. Với hệ thống 127 công ty thành viên và công ty liên doanh, 254 văn phòng bảo hiểm và 18 nghìn đại lý trong cả nước, Bảo Việt đang ngày càng trở nên gần gũi, tin cậy với người dân Việt Nam. 7. Công ty Cổ phần Bình Tiên (Biti’s) Từ lâu, câu Slogan quảng cáo của Công ty đã rất nổi tiếng: “Biti’s – nâng niu bàn chân Việt”... Đây được đánh giá là chiến lược tiếp thị thành công của Công ty Biti’s và đã phần nào gợi lên trong công chúng niềm tự hào dân tộc, đúng với mục tiêu “người Việt Nam dùng hàng Việt Nam”. Các sản phẩm giầy dép của Biti’s có chất lượng tốt, mẫu mã ngày càng phong phú nên đã nhanh chóng chinh phục được đông đảo khách hàng. -69- 8. Công ty Cổ phần Thép Thái Nguyên (TISCO) Là một trong 10 gương mặt được nhận Giải thưởng Sao Đỏ 2005. Danh hiệu cao quý nhất do TW Hội LHTN Việt Nam và UBTW Hội các nhà doanh nghiệp trẻ Việt Nam trao tặng. Hiện nay, Công ty là đơn vị chủ lực sản xuất các mặt hàng thép xây dựng và công nghiệp. Sự lớn mạnh của Công ty đã góp phần quan trọng trong việc phát triển kinh tế - xã hội tại địa phương nói riêng và nền công nghiệp nói chung. 9. Công ty Mỹ phẩm Sài Gòn (Miss Sai Gon) Chiến lược tiếp thị hình ảnh gắn liền với ngành Du lịch được Công ty triển khai rất thành công. Với kiểu dáng chai hình người phụ nữ Việt Nam mặc áo dài, đội nón, các sản phẩm nước hoa của Công ty được khách hàng nước ngoài rất yêu thích. Vẻ đẹp cùng với hương thơm nhẹ nhàng đậm chất á Đông của Miss Sai Gon đã tạo nên một sức hấp dẫn rất riêng. 10. Công ty Cổ phần Mai Linh Các dịch vụ taxi của Mai Linh được khách hàng bình chọn là một trong mười dịch vụ tốt nhất năm 2005. Mai Linh là một điển hình về cách thức mở rộng thương hiệu, dịch vụ cho phù hợp với mọi nhu cầu của khách hàng: Duluxe taxi cho khách cao cấp, MTaxi SaiGontaxi thông dụng, CholonTaxi cho người Hoa... Đây là hãng Taxi duy nhất có mặt tại 64/64 tỉnh thành trong cả nước./