Luận văn Chiến lược kinh doanh cho đại lý hàng hải Việt Nam từ nay đến năm 2015, tầm nhìn 2020

3 9 4 12 Chất lượng là một trong những yếu tố chính để thu hút khách hàng Giá cả còn chưa được linh hoạt nhiều ở một vài đơn vị 2 1 2 1 2 Giá cả ảnh hưởng nhiều hơn đến việc khách hàng lựa chọn dịch vụ hàng hải Chưa đầu tư nhiều vào hoạt động marketing, quảng bá thương hiệu, tên tuổi 2 1 2 1 2 Tên tuổi sẽ góp phần quyết định nhiều trong việc khai thác tàu 79 Chưa có bộ phận nghiên cứu & phát triển riêng của doanh nghiệp 1 1 1 1 1 Bất lợi lớn nhất nếu thuê tàu mà không có bộ phận này để tìm kiếm nguồn hàng và hướng phát triển Hoạt động phủ khắp từ Bắc đến Nam 4 4 16 4 16 Hoạt động rộng sẽ dễ dàng tìm kiếm nguồn hàng hơn Các yếu tố bên ngoài Toàn cầu hóa 3 4 12 3 9 Ảnh hưởng nhiều hơn đến việc điều hành tàu do các quy định toàn cầu Chính sách tiền tệ (Lạm phát, tỷ giá hối đoái) 3 3 9 3 9 Thuê tàu hay thuê chỗ đều bị ảnh hưởng ngang nhau về các tác động của lạm phát Nền chính trị ổn định với 1 Đảng lãnh đạo duy nhất 3 3 9 2 6 Chính trị là nhân tố có tác động đến hoạt động kinh doanh Vấn nạn quốc gia: tham nhũng, hối lộ 2 1 2 1 2 Tham nhũng, hối lộ sẽ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh trong đó có xuất nhập khẩu Hệ thống pháp luật còn thiếu đồng bộ, cần nhiều chỉnh sửa 3 1 3 2 6 Thủ tục nhiêu khê sẽ làm giảm chất lượng dịch vụ cho thuê chỗ Nơi đặt trụ sở hoạt động là trung tâm kinh tế lớn nhất nước 3 4 12 4 12 Hoạt động mạnh tại đầu mối cảng biển quan trọng của cả nước Sự cạnh tranh gay gắt khi ngày càng có nhiều các doanh nghiệp tư nhân tham gia vào ngành dịch vụ này 2 2 4 2 4 Sự cạnh tranh sẽ khiến cho cả hai hoạt động khai thác đều khó khăn như nhau Các chính sách của Nhà nước liên quan đến cổ phần hóa 3 4 12 4 12 Chính sách ưu đãi về thuế tạo thuận lợi cho các doanh nghiệp mới cổ phần hóa Sự kiện tự nhiên bất khả kháng (thiên tai, sóng thần, …) 3 1 3 2 6 Các hãng tàu và hãng thuê tàu chịu thiệt hại rất lớn khi gặp phải nguy cơ này Công nghệ thông tin và tính ứng dụng của nó trong hoạt động kinh doanh 3 4 12 4 12 Các hãng tàu và hãng thuê tàu hưởng lợi lớn từ sự phát triển như vũ bão của công nghệ thông tin Cộng tổng số điểm hấp dẫn 169 165 80 Tổng số điểm hấp dẫn của phương án thuê tàu cao hơn một chút so với phương án thuê chỗ cố định cho thấy phương án thuê tàu hấp dẫn hơn một cách tương đối so với chiến lược thuê chỗ cố định trên các tàu, nhưng không nhiều. Chúng ta có thể xem xét thêm những điều kiện khác có ảnh hưởng đến các phương án lựa chọn và từ đó đưa ra kết luận chính xác hơn. Tuy nhiên, luận văn này vẫn lựa chọn chiến lược thuê tàu trong thời gian sắp tới cho hoạt động của VOSA. 3.2.2. Lựa chọn chiến lược Tổng hợp một số chiến lược chính đã được đề xuất trong ma trận SWOT: 3.2.2.1. Nhóm chiến lược SO 1. Tăng cường đầu tư khai thác kho bãi, triển khai xây dựng trụ sở làm việc và cho thuê văn phòng. 2. Đầu tư, mở rộng thêm các dịch vụ phụ trợ để lôi kéo khách hàng: tư vấn về các thủ tục xuất nhập khẩu/vận chuyển/giao nhận; tư vấn bảo hiểm hàng,… 3. Đẩy mạnh chiến lược tìm kiếm nguồn hàng và đối tác nhờ vào sự phát triển của thương mại điện tử và công nghệ thông tin. 4. Đầu tư mua/thuê cả một con tàu để tập trung khai thác các nguồn hàng. 3.2.2.2. Nhóm chiến lược ST 1. Đa dạng hóa, mở rộng hơn nữa các loại hình dịch vụ vốn có. 2. Nâng cao năng lực cạnh tranh bằng chính sách đào tạo nguồn nhân lực. 3.2.2.3. Nhóm chiến lược WO 1. Công nghệ hiện đại phát triển mạnh là công cụ hữu hiệu để tăng cường hoạt động marketing, quảng bá sản phẩm và phát triển thương hiệu. 2. Cải thiện tình hình tài chính bằng việc xây dựng công tác tập trung tài chính. 3. Thành lập bộ phận Nghiên cứu và Phát triển chuyên biệt và thường xuyên tham khảo ý kiến của bộ phận nhân viên trực tiếp làm hàng, trực tiếp giao dịch với khách hàng. 81 3.2.2.4. Nhóm chiến lược WT 1. Duy trì và phát triển các loại hình dịch vụ truyền thống trên cơ sở phát huy lợi thế kinh doanh vốn có của từng đơn vị thành viên. 2. Củng cố và hoàn thiện cơ cấu tổ chức mới của công ty. Việc lựa chọn chiến lược phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố. Đầu tiên phải kể đến là mục tiêu đặt ra của doanh nghiệp. Với những mục tiêu khác nhau như mục tiêu tăng trưởng, mục tiêu ổn định, mục tiêu suy giảm hay mục tiêu ngắn hạn, mục tiêu dài hạn thì doanh nghiệp chắc chắn sẽ phải có những chiến lược khác nhau. Ngoài ra còn phải tính đến khía cạnh văn hóa doanh nghiệp, yếu tố chính trị và vai trò của ban giám đốc, ban quản trị của doanh nghiệp. Với VOSA, mục tiêu dài hạn đề ra trong luận văn này là “tăng trưởng ổn định”. Do đó đa phần các chiến lược đều hướng vào mục tiêu này. Văn hóa của VOSA bao gồm những đặc điểm văn hóa nước đôi của các doanh nghiệp Việt Nam và bên cạnh đó cũng mang những nét riêng của mình. Đa số các chiến lược đưa ra đều có thể tận dụng được những điểm mạnh trong đặc trưng văn hóa của doanh nghiệp để phát triển như: Con người Viêt Nam chịu thương, chịu khó, cần cù, chăm chỉ, ham học hỏi, có tinh thần tập thể, đoàn kết cao. Tuy nhiên vẫn có những nhược điểm còn tồn tại trong tư tưởng của một số doanh nghiệp nhà nước, đó là thói ỷ lại, quan liêu, bao cấp cần phải được loại trừ hẳn thì các chiến lược mới có khả năng phát huy tác dụng tối đa. Cổ phần hóa doanh nghiệp, VOSA đương nhiên phải chuẩn bị với sự thay đổi cấu trúc tổ chức cũng như cách thức quản lý và điều hành. Tuy nhà nước vẫn nắm giữ 51% cổ phần nhưng từ sau này trở đi sẽ có sự tham gia quản lý của cổ đông là các nhân viên (chiếm 10% cổ phần) và các nhà đầu tư bên ngoài (nắm giữ 39% cổ phần). Việc thông qua các chiến lược, sách lược phát triển sẽ phụ thuộc vào kết quả biểu quyết của hội đồng quản trị. Các chiến lược đưa ra trong luận văn này hướng về mục tiêu tăng trưởng tập trung bởi theo tác giả thì thị trường xuất nhập khẩu, vận 82 chuyển, giao nhận hàng hóa hay đại lý hàng hải vẫn là một thị trường phát triển rất năng động, nhiều tiềm năng. Do đó, chiến lược tăng trưởng tập trung sẽ là thích hợp, trong đó chiến lược phát triển nên được chú trọng bên cạnh chiến lược sử dụng các phương pháp marketing hiện đại để củng cố vị thế và luôn đứng vững trên thị trường cạnh tranh đầy khốc liệt này. Từ những yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn các chiến lược đã kể trên, luận văn này sẽ tập trung nghiên cứu nhóm chiến lược SO đưa ra các giải pháp cụ thể hơn cho nhóm chiến lược này. 3.3. GIẢI PHÁP CỤ THỂ 3.3.1. Tăng cường đầu tư khai thác kho bãi, triển khai xây dựng trụ sở làm việc và cho thuê văn phòng Trước đây, VOSA bị sự hạn chế về nguồn vốn để đầu tư xây dựng văn phòng đa chức năng, hạ tầng kho bãi, đầu tư mua tàu, trang thiết bị vận tải và xếp dỡ hàng hóa. Những ngành nghề này là những ngày nghề sẽ phát triển và mang lại nhiều doanh thu cho VOSA trong tương lai. Việc thiếu vốn đã làm chậm lại những dự án đầu tư mà VOSA đang theo đuổi. Giờ đây, vấn đề vốn đã khả quan hơn trước, VOSA sẽ tiếp tục thực hiện những dự án còn đang dang dở như Nhà điều hành Số 1 Bến vân Đồn Quận 1, TP.HCM dùng làm Văn phòng của VOSA; kho bãi Quận 7 của Vitamas, TP.HCM; kho bãi Đoạn Xá, Hải Phòng; kho bãi Tiên Sa của Vosa Đà Nẵng cũng đang bị đình trệ hoặc còn đang triển khai dở (do tình trạng thiếu vốn đầu tư). ™ Dự án Trung tâm điều hành sản xuất kinh doanh của VOSA Group : - Địa điểm: Số 1 Bến Vân Đồn, Quận 1, Tp. HCM. - Vốn đầu tư: Khoảng 140 tỷ đồng. - Qui mô dự án: Tổng diện tích xây dựng là 18.582 m2, gồm 1 tầng hầm, 25 tầng nhà văn phòng. Trong đó, 3 tầng dùng làm trụ sở VOSA Group và văn phòng các chi nhánh, đơn vị thành viên của VOSA Group; các 83 tầng còn lại cho các thân chủ nước ngoài, các đối tác khách hàng khác có nhu cầu thuê. Tổng diện tích cho thuê khoảng 15.000m2. - Tiến độ thực hiện: Đang trong giai đoạn đền bù giải phóng mặt bằng, dự kiến sau khi hoàn tất sẽ khởi công và hoàn thành trong 18 tháng. - Hiệu quả đầu tư: IRR 13%, thời gian hoàn vốn 8 năm 9 tháng. ™ Dự án đầu tư kho hàng Air và Văn phòng cho thuê - Địa điểm: 30 – 32 đường Yên Thế, Quận Tân Bình, Tp. HCM. - Vốn đầu tư: 13,2 tỷ đồng. - Qui mô dự án: Xây toà nhà 4 tầng với tổng diện tích sàn 1.033,92m2 gồm tầng trệt (206,46m2) và tầng 1 (206,46m2) làm nhà để xe và kho hàng, tầng 2 và 3 diện tích 414m2 làm văn phòng cho thuê. - Tiến độ thực hiện: Đã mua xong mặt bằng, hiện đang tiến hành thiết kế và xin phép xây dựng; dự kiến triển khai xây dựng trong năm 2007. - Hiệu quả đầu tư: IRR 13,92%, thời gian hoàn vốn 5 năm 6 tháng. Dự án hoàn thành sẽ phục vụ tốt công tác đại lý vận tải hàng không qua cửa khẩu Tân Sơn Nhất, phục vụ các thân chủ hiện có v.v… ™ Dự án đầu tư kho hàng Vitamas Sài Gòn phục vụ phân phối hàng hoá - Địa điểm: Số 4 Đào Trí, Quận 7, Tp. HCM. - Vốn đầu tư: 2,5 tỷ đồng. - Qui mô dự án: Xây kho diện tích 2.210m2 - Tiến độ thực hiện: Đang lập luận chứng khả thi; dự kiến triển khai xây dựng trong năm 2007. - Hiệu quả đầu tư: IRR 14-15%, thời gian hoàn vốn 10 năm. - Dự án phục vụ công tác lưu kho/phân phối hàng của Công ty Manuchar và các chủ hàng khác. ™ Dự án xây kho bãi Đà Nẵng - Địa điểm: Khu công nghiệp An Đồn, Thành phố Đà Nẵng. - Vốn đầu tư: khoảng 5,7 tỷ đồng. 84 - Qui mô dự án: o Giai đoạn 1: Xây dựng bãi chứa hàng tổng hợp diện tích 3.364m2 và lắp đặt trạm cân hàng. o Giai đoạn 2: Xây kho hàng tổng hợp diện tích 1.176m2. - Tiến độ thực hiện: o Giai đoạn 1: triển khai xây dựng tháng 10/2005 và hoàn thành tháng 5/2006; đưa vào sử dụng tháng 05/2006. o Giai đoạn 2: triển khai năm 2007. - Hiệu quả đầu tư: IRR 11%, thời gian hoàn vốn 8 năm 9 tháng. ¾ Dự án xây kho bãi Cái Lân – Quảng Ninh - Địa điểm: Cảng Cái Lân – Quảng Ninh. - Vốn đầu tư: khoảng 31 tỷ đồng. - Qui mô dự án: o Giai đoạn 1: gồm 1 kho tổng hợp 1.920m2, bãi chứa hàng container 30.350m2, nhà văn phòng. o Giai đoạn 2: gồm 1 kho tổng hợp 2.000m2 và bãi chứa hàng container 36.467m2. - Tiến độ thực hiện: Đã hoàn thành 1 kho chứa hàng 1.920m2 và bãi container giai đoạn 1 và đang tiến hành san lấp mặt bằng giai đoạn 2 diện tích 36.467m2. - Hiệu quả đầu tư: IRR 13-14%, thời gian hoàn vốn 10 năm. Kho bãi Cái lân là cơ sở hạ tầng quan trọng, phục vụ cho các hãng tàu liner, hàng tạm nhập tái xuất, hàng quá cảnh, dịch vụ thương mại và xuất nhập khẩu. Khi hoàn thành và đưa vào sử dụng sẽ phục vụ tốt hơn các khách hàng truyền thống và thu hút thêm nhiều khách hàng mới, tạo thêm việc làm và tăng doanh thu, tạo lợi thế cạnh tranh cho VOSA Group. ™ Dự án xây kho bãi Đoạn Xá giai đoạn 2 - Địa điểm: kho bãi Đoạn Xá, Đông Hải, Hải An, Hải Phòng. - Vốn đầu tư: 10 tỷ đồng. 85 - Qui mô dự án: xây 02 kho CFS diện tíc 3.200m2 và bãi container 7.000m2. - Tiến độ thực hiện: đang trong giai đoạn nghiên cứu khả thi; dự kiến triển khai xây dựng năm 2007. - Hiệu quả đầu tư: IRR 15%, thời gian hoàn vốn 8 năm. ™ Các dự án đầu tư giai đoạn 2008 – 2012 (Đang trong giai đoạn nghiên cứu tiền khả thi): Để thực hiện được chiến lược sản xuất kinh doanh đã đề ra trong phương án cổ phần hóa và hội nhập quốc tế, VOSA dự kiến đầu tư một số dự án sau: Bảng 3.3 – Một số dự án đầu tư của VOSA Stt Dự án Địa điểm Tổng mức đầu tư Nội dung đầu tư 1 Kho bãi ICD tại Cái Mép Gần khu Cảng Thị Vải-Cái Mép, Bà Rịa-Vũng Tàu 20 tỷ đồng Xây kho bãi container phục vụ cho các hãng tàu liner và dịch vụ logistics 2 Liên doanh xây dựng nhà máy đóng vỏ container xuất khẩu tại Cái Mép Khu Công nghiệp Thị Vải-Cái Mép 10 triệu USD Cung cấp cho các hãng tàu liner trong nước và quốc tế. 3 Vận tải, chuyển tải cont. bằng sàlan (Midstream) Các Cảng ở Hải Phòng, Sài Gòn, Bà Rịa Vũng Tàu 6 tỷ đồng Đầu tư đầu kéo và sàlan sức chứa 5060 teu/chiếc 4 Đầu tư, liên doanh mua và khai thác tàu cont Tuyến Đông Bắc Á hoặc Bắc Trung Nam 8 triệu USD Đầu tư mua tàu container 500TEU (Nguồn: Đại hội Cổ đông thành lập Công ty Cổ phần Đại lý Hàng hải Việt Nam) Nhiều đơn vị thành viên của VOSA đã được đầu tư cơ sở vật chất (kho bãi, phương tiện, v.v…) và những hoạt động này đã đem lại nguồn doanh thu đáng kể trong thời gian vừa qua. Tuy nhiên, trước tình hình hội nhập và cạnh tranh gay gắt như hiện nay, VOSA cần hoàn tất những dự án cũ, hoàn thiện hệ thống kho bãi để sớm đưa vào hoạt động và khai thác, đồng thời tích cực tìm kiếm đầu ra cho bộ 86 phận này, cân nhắc lựa chọn những dự án mới để vừa đem lại công việc, vừa tạo doanh thu cho VOSA và không gây lãng phí, hạn chế vay vốn ngân hàng. Quan trọng là cần tìm hiểu xem xét quy hoạch cảng biển mới ở các khu vực trung tâm để có hướng đầu tư kho bãi tại các nơi này. VOSA nên có những quyết định cụ thể về quy mô, nguồn tài trợ vốn và thời điểm triển khai dự án sao cho phù hợp với tình hình phát triển thực tế của doanh nghiệp. Ngoài ra, cần có sự hỗ trợ tích cực và phối hợp chặt chẽ giữa các đơn vị thành viên nhằm đưa hiệu suất khai thác hệ thống kho bãi của VOSA lên cao nhất. Trong tương lai, việc đầu tư kho bãi sẽ đem lại nguồn thu đáng kể cho VOSA. 3.3.2. Đa dạng hóa, mở rộng các loại hình dịch vụ vốn có VOSA có thể mở rộng thêm các ngành nghề khác ngoài những sản phẩm dịch vụ hiện có nhằm đem lại nhiều nguồn thu hơn nữa cho doanh nghiệp. Việc đầu tư, mở rộng thêm các dịch vụ phụ trợ để lôi kéo khách hàng là một trong những cách để đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ. Cho thuê văn phòng, đại lý bán vé máy bay hay mua tàu khai thác, v.v… là những ngành nghề mà VOSA có thể phát triển thêm. Tư vấn là một dạng dịch vụ ăn theo với các dịch vụ mà VOSA đang thực hiện. Có thể kể đến các loại hình tư vấn mà VOSA nên phát triển như tư vấn về các thủ tục xuất nhập khẩu, các hình thức vận chuyển, phương thức giao nhận; tư vấn bảo hiểm hàng, các thủ tục giải quyết khi hàng gặp sự cố, v.v… Thêm vào đó, VOSA cần luôn luôn củng cố các dịch vụ vốn là ngành nghề chủ lực. Bên cạnh việc đẩy mạnh công tác thương mại xuất nhập khẩu, tạm nhập tái xuất, phân phối hàng, logistics, v.v… là việc xây dựng dịch vụ vận tải đa phương thức, đặc biệt là dịch vụ logistics ở các đơn vị thành viên để đón đầu các nhà đầu tư nước ngoài trong thời gian tới. 3.3.3. Đẩy mạnh chiến lược tìm kiếm nguồn hàng và đối tác nhờ vào sự phát triển của thương mại điện tử và công nghệ thông tin 87 Công nghệ hiện đại phát triển mạnh là công cụ hữu hiệu để tăng cường hoạt động marketing, quảng bá sản phẩm và phát triển thương hiệu. Việc củng cố và xây dựng công tác marketing, tìm kiếm khách hàng phải được xem như một trong những chiến lược cần được chú trọng hàng đầu. Thời gian qua, công tác marketing cũng như tìm kiếm khách hàng ở VOSA chưa được chú trọng và quan tâm đúng mức do thói quen ỷ lại vào việc thương hiệu VOSA đã được nhiều khách hàng trong và ngoài nước biết đến. Hiện tại, vai trò của Văn phòng Tổng VOSA trong công tác marketing còn khá mờ nhạt, chưa có kế hoạch và chiến lược cụ thể. Tuy một vài đơn vị thành viên có phòng thương vụ phụ trách hoạt động này nhưng không hiệu qua do cách làm việc không hệ thống, thiếu đồng bộ và tính thống nhất. Vì vậy, ban lãnh đạo VOSA cần có biện pháp hiệu quả để hỗ trợ các đơn vị thành viên trong quá trình tìm kiếm khách hàng. VOSA cần phải xây dựng chiến lược marketing tổng quát cho toàn VOSA Group, trong đó Văn phòng Tổng VOSA phải đóng vai trò chủ đạo, điều phối những khách hàng tìm cho được cho các đơn vị thành viên theo từng hoàn cảnh cụ thể. Bên cạnh đó, các đơn vị thành viên cũng sẽ tự động tìm kiếm thêm khách hàng của mình nhưng cần phải có cơ chế chính sách cụ thể cho hoạt động này. Trước hết, VOSA cần đầu tư để thành lập và phát triển một bộ phận marketing độc lập và chuyên nghiệp, thực hiện các chức năng riêng của nó như tiến hành khảo sát, nghiên cứu, phân tích một cách toàn diện, hệ thống về thị trường, về khách hàng và các đối thủ cạnh tranh, từ đó xây dựng những chiến lược marketing dài hạn cho VOSA. Hơn nữa, VOSA có thể kết hợp việc thành lập một bộ phận nghiên cứu và phát triển chuyên biệt của VOSA với các phòng marketing của các đơn vị thành viên và cần thực hiện những công việc như: - Xác định phân khúc thị trường, địa bàn hoạt động chủ yếu của VOSA. - Tính toán mức độ rủi ro của các dự án đầu tư và hiệu quả kinh tế của nguồn vốn. 88 - Tạo mối liên kết giữa các đơn vị thành viên nhằm tiến hành tiếp thị và tham gia các buổi hội thảo về hàng hải, tích cực tham dự đầy đủ vào các tổ chức dịch vụ hàng hải, vận tải quốc tế để cập nhập thông tin thường xuyên và nhận được sự hỗ trợ, giúp đỡ của các tổ chức này. - Thường xuyên tham khảo ý kiến của bộ phận nhân viên trực tiếp làm hàng, trực tiếp giao dịch với khách hàng để biết được những thay đổi trong yêu cầu của họ. - Tổ chức hội nghị khách hàng hàng năm nhằm thắt chặt hơn nữa mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng. - Tăng cường hơn nữa các hoạt động quảng cáo dưới nhiều hình thức như tin tức trên báo chí, truyền hình, trên các tạp chí chuyên ngành. - Tích cực quảng bá thương hiệu VOSA trong nước và trên thị trường vận tải quốc tế, tham gia các hội chợ triển lãm hàng hải quốc tế. - Đẩy mạnh hoạt động cập nhập thường xuyên thông tin lên trang web của VOSA, tiến hành liên kết với các trang web quốc tế để đưa thông tin của VOSA lên các mạng thông tin của ngành hàng hải và vận tải quốc tế nhằm phát triển, quảng bá hơn nữa thương hiệu VOSA. 3.3.4. Đầu tư mua tàu để tập trung khai thác các nguồn hàng (hàng lẻ) Đầu tư góp vốn mua tàu vận tải biển để khai thác là một hướng phát triển rất có tiềm năng và nhiều cơ hội cho VOSA trong tương lai. Theo dự báo của ngành hàng hải thì giá cước vận tải đang ở mức cao và sẽ không có biến động giảm trong thời gian sắp tới. Vì vậy, việc mua tàu khai thác sẽ là một hướng đi đúng. Hơn nữa, ma trận QSPM cũng đã cho thấy giải pháp mua tàu để khai thác sẽ khả thi, có triển vọng và hấp dẫn hơn so với phương án thuê chỗ cố định đang thực hiện. 3.3.5. Nâng cao năng lực cạnh tranh bằng các chính sách đào tạo nguồn nhân lực 89 Như đã phân tích ở Chương II, nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực chủ yếu để hình thành nên một doanh nghiệp và nguồn lực này cũng đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong việc giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Nâng cao năng lực cạnh tranh của VOSA bằng cách chú trọng đào tạo nguồn nhân là một chiến lược cần thiết, đặc biệt trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay. VOSA có thể tổ chức các lớp học bồi dưỡng thêm về nghiệp vụ chuyên môn; cử các cán bộ nhân viên đi học thêm ở các khóa học trong và ngoài nước; kết hợp với các trung tâm đào tạo quốc tế để cán bộ công nhân viên có cơ hội được học hỏi sâu hơn về các nghiệp vụ hàng hóa, forwarding, logistics, hàng nguy hiểm, chứng chỉ IATA, … Bên cạnh đó, cần phải nâng cao hơn khả năng ngoại ngữ và tin học cho tất cả cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp. Tiếp theo, VOSA cần gấp rút việc hoàn thiện và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 cho tất cả các đơn vị thành viên một cách có hiệu quả. Cụ thể hơn, VOSA cần tiến hành xây dựng hệ thống đào tạo nguồn nhân lực lâu dài. Tuy đội ngũ lao động ở VOSA đa số đều có trình độ và kinh nghiệm, nhưng vẫn còn tồn đọng ở VOSA một số vấn đề của những công ty nhà nước như bộ máy chưa được tinh gọn và tình trạng lực lượng dôi dư lao động. Chính vì vậy, VOSA cần phải có chính sách xây dựng và củng cố nguồn nhân lực để có thể cạnh tranh tốt trong tương lai : - Đối với những bộ phận lãnh đạo và quản lý kinh tế của VOSA, trước khi được đề bạt, yêu cầu bắt buộc là phải được đào tạo. Đối với những cán bộ chuyên môn, yêu cầu về nghiệp vụ phải được đào tạo có hệ thống, ổn định và đảm bảo tính chuyên sâu, có hiệu suất cao. - Liên kết với các trường Đại học như Đại học Hàng hải, Đại học Giao thông Vận tải hay Đại học Kinh tế, v.v… để tổ chức thường xuyên các lớp bồi 90 dưỡng nghiệp vụ nhằm bổ sung những kiến thức kinh tế mới cho các Giám đốc, Trưởng/phó phòng của các đơn vị trực thuộc VOSA. - Đẩy mạnh việc cập nhật thường xuyên các tài liệu tham khảo cũng như trang thiết bị cần thiết phục vụ cho công tác đào tạo. - Tiến hành nhanh chóng hoạt động kiểm tra, rà soát, giải quyết theo chế độ lực lượng lao động dôi dư tại các đơn vị của VOSA để tinh giảm và làm gọn nhẹ bộ máy VOSA Group nhằm đem lại hiệu quả cao nhất cho hoạt động kinh doanh của VOSA. - Về chính sách tuyển dụng và tuyển chọn nhân sự: • Chính sách tuyển dụng phải thực sự xuất phát từ nhu cầu thực tế của công việc và có sự kiểm soát chặt chẽ mức tăng tổng số nguồn nhân lực. • Chính sách tuyển dụng phải đảm bảo công khai, công bằng, khoa học nhằm thu hút những người có khả năng nhất đến với doanh nghiệp. 3.3.6. Học hỏi, tiếp cận công nghệ quản lý mới, tiên tiến và hiện đại trên thế giới do toàn cầu hóa mang lại, đặc biệt là cải thiện tình hình tài chính, tiến hành công tác tập trung tài chính Vốn là vấn đề mà VOSA phải có kế hoạch giải quyết cụ thể trong thời gian tới. Do đó, xây dựng chiến lược tài chính cụ thể là điều mà VOSA cần thực hiện ngay nếu không chắc chắn VOSA sẽ gặp khó khăn với những dự án đang tiến hành. Một số giải pháp tham khảo cho VOSA: - Tập trung nguồn tài chính của tất cả các đơn vị thành viên nhằm tổng hợp vốn để giải quyết những dự án đầu tư cần được ưu tiên. - Nghiên cứu kỹ các phương án vay vốn ngân hàng, chỉ tiến hành vay vốn với những dự án mang tính khả thi đem lại hiệu quả cao nhất. 91 - Có kiến nghị với cơ quan chủ quản là Tổng Công ty hàng hải Việt Nam về việc xin giữ lại một khoản tiền bán đấu giá cổ phiếu để tái đầu tư vào những dự án trọng điểm. - Thiết lập những phương án phát hành trái phiếu, bán cổ phiếu trong tương lai để huy động vốn từ các nhà đầu tư nhằm mở rộng các loại hình kinh doanh khác. - Triển khai nhanh chóng kế hoạch đưa cổ phiếu VOSA lên sàn chứng khoán nhằm thu hút các nhà đầu tư từ đó tăng vốn phục vụ cho kinh doanh. 3.3.7. Duy trì và phát triển các loại hình dịch vụ truyền thống trên cơ sở phát huy lợi thế kinh doanh vốn có của từng đơn vị thành viên Tập trung phát triển hai chiến lược chính. Đó là “chất lượng giá cả” và “chất lượng dịch vụ”. - Chất lượng giá cả: giá cả phải uyển chuyển, phải linh hoạt, giá cả xứng tầm chất lượng. Xây dựng chính sách nhiều giá, áp dụng giá thấp, khuyến mãi đối với các khách hàng quen thuộc, v.v… - Chất lượng dịch vụ: dịch vụ cung cấp phải hoàn hảo, phải thỏa mãn được yêu cầu của những khách hàng khó tính nhất. Tiếp tục duy trì và giữ vững được thị phần các loại hình dịch vụ truyền thống của VOSA như các dịch vụ đại lý tàu, đại lý vận tải, đại lý Liner. Tăng cường hợp tác và quan hệ chặt chẽ với các đối tác lâu năm và bạn hàng chiến lược. Bên cạnh những dịch vụ đang cung cấp cho các thân chủ, VOSA cần cố gắng mở rộng tìm kiếm để có thể hợp tác thêm về các dịch vụ mới với những đối tác chiến lược này. - Đối với bộ phận đại lý tàu: Yêu cầu khách hàng ngày càng cao, vì vậy, phải cố gắng hết sức, không để xảy ra bất cứ sai sót nào trong quá trình làm tàu, tránh để khách hàng than phiền. Thường xuyên gặp gỡ những chủ hàng quan trọng để lắng nghe và tiếp thu những góp ý, kiến nghị của họ nhằm xây dựng cung cách làm việc tốt hơn cho khách hàng. Tiếp tục duy trì và 92 giữ mối quan hệ tốt với các chủ tàu cũ. Trau dồi và nâng cao nghiệp vụ thường xuyên. - Đối với bộ phận đại lý vận tải: Trước mắt, việc gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới có thể xem như một cơ hội tốt cho bộ phận đại lý vận tải của VOSA. Do đó, bộ phận này cần phải mở rộng phạm vi hoạt động hơn nữa bằng việc tìm kiếm các dự án, thực hiện thêm các dịch vụ về logistics để tạo thêm những mối quan hệ lâu dài. Thời gian sắp tới đây sẽ có nhiều dự án lớn của các công ty, các tập đoàn nước ngoài đầu tư vào Việt Nam như dự án khu Đô thị Suối Vàng Đà Lạt của Sumitomo Coperation, hay dự án khí điện đạm Cà Mau,… Được tham gia vào những dự án lớn như vậy thì bộ phận đại lý vận tải sẽ hoạt động một cách ổn định và lâu dài hơn. Ngoài ra, bộ phận đại lý vận tải cũng cần phải tăng cường thêm các dịch vụ như dịch vụ vận tải đa phương thức, vận tải đường bộ. Vận tải đa phương thức chính là xu thế chính của thế giới, nhưng chưa được khai thác nhiều ở các doanh nghiệp Việt Nam nên VOSA cần chú ý khai thách và phát triển thêm. Thêm vào đó, VOSA cần duy trì các mối quan hệ tốt đẹp hiện đang có với các hãng đại lý vận tải cũ như JAS, Sumitomo bên cạnh việc tích cực tìm kiếm những hãng mới. - Đối với bộ phận đại lý Liner: Cố gắng duy trì những thân chủ VOSA đang làm đại lý như ShangdongYangtai, DongNamA, đồng thời với việc tích cực tìm kiếm những hãng liner mới trong thời gian tới. • Với hãng tàu NYK Line: Vào đầu năm 2007, hãng tàu NYK tách riêng để thành lập công ty liên doanh với VOSA cũng giống như hãng China Shipping Container Lines đã khiến Vitamas – đơn vị đang làm đại lý cho NYK, sụt giảm doanh thu. Vì vậy, đối với liên doanh này, VOSA vẫn phải cố gắng để hoàn thành tốt vai trò liên doanh của mình. • Với hãng tàu DongNamA do Vosa Hải Phòng làm đại lý: VOSA có kế hoạch cụ thể giúp Vosa Hải Phòng phấn đấu đạt được mục tiêu mà hãng yêu cầu là 130 teus/tuần trong điều kiện cắt giảm chuyến. Tăng cường 93 hợp tác với công ty mẹ là Seven Mountain Group để hợp tác làm các dịch vụ mới. • Đối với hãng tàu ShangdongYangtai do Samtra làm đại lý: Gia tăng hơn nữa việc gom hàng xuất tại Hải Phòng và Thành phố Hồ Chí Minh, giảm bớt sự chênh lệch giữa hàng nhập và hàng xuất, dần dần nâng sản lượng giúp hãng tàu ổn định hoạt động tại Việt Nam. Xây dựng đội ngũ sales để tìm kiếm và phát triển thêm lượng khách hàng. Mở rộng thêm chi nhánh cho Orimas ngoài Hải Phòng làm. • Đối với công ty liên doanh China Shipping Việt Nam: Hoạt động một cách hữu hiệu trên mô hình của công ty liên doanh ở cả 2 đầu Hải Phòng và Tp. HCM, đẩy mạnh sản lượng năm sau cố gắng đạt cao hơn năm trước. Kiến nghị với hãng tàu những biện pháp nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn nữa. Tăng cường chế độ hậu mãi với các chủ hàng lớn. Xây dựng mối quan hệ gắn bó lâu dài, ổn định với đối tác. Liên doanh là xu thế tất yếu của sự phát triển trong dịch vụ hàng hải trong tình hình mở cửa hội nhập ngày càng cởi mở hiện nay, nhất là sau khi Việt Nam gia nhập vào WTO. Đó là lý do VOSA phải chấp nhận xu thế này để hoạt động ổn định, lâu dài, thông qua các biện pháp như liên doanh và cùng góp vốn liên doanh. Cụ thể là: - Khẩn trương đưa Công ty Tiếp vận Hồng Hà (liên doanh với NYK Logistis) tại Hà Nội đi vào hoạt động. - Tiếp tục làm việc với hãng SYMS để xúc tiến việc mua tàu vận tải container khai thác tuyến nội địa. - Làm việc với các ban quản lý các khu công nghiệp và các ban ngành địa phương tại Thành phố Hồ Chí Minh và Bà Rịa – Vũng Tàu để tìm kiếm đất làm dự án liên doanh sửa chữa tàu và xây dựng nhà máy đóng vỏ container với các đối tác nước ngoài. 3.3.8. Củng cố và hoàn thiện cơ cấu, mô hình mới của công ty 94 Cơ cấu mô hình tổ chức mới của VOSA Group theo mô hình công ty cổ phần, hoạt động kinh doanh đa ngành và đa sở hữu. Ngành nghề chính là vận tải biển và dịch vụ hàng hải. VOSA có trình độ công nghệ tiên tiến, quản lý hiện đại, và xu hướng trong tương lai triển khai các văn phòng đại diện, chi nhánh ở nước ngoài. VOSA phải thường xuyên thực hiện phân tích môi trường bên ngoài và bản thân doanh nghiệp để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu trong các đơn vị thành viên của VOSA cùng với những thách thức, cơ hội của thị trường để có những chiến lược, sách lược đúng đắn nhằm tận dụng, nắm bắt cơ hội để thúc đẩy, phát triển doanh nghiệp. Đảm bảo sự thống nhất trong chỉ đạo, trong điều hành ở hai lĩnh vực quan trọng nhất là kinh doanh và quản lý tài chính, không để nợ khó đòi tồn đọng và kéo dài khó ở các đơn vị thành viên của VOSA. Thiết lập phòng quản lý dự án đầu tư để quản lý các dự án đang được thực hiện và xúc tiến đầu tư các dự án mới. Khuyến khích, phát huy quyền tự chủ kinh doanh, phát triển sản xuất của các đơn vị thành viên trên cơ sở chiến lược chung có tính đến hiệu quả đầu tư và sự phân công phạm vi, lĩnh vực, thị trường cho từng đơn vị. Duy trì mức tăng trưởng bền vững và khẳng định vị thế của VOSA trên thị trường dịch vụ hàng hải. Chuyển cơ chế quản lý vốn của Tổng VOSA theo cơ chế công ty tài chính. Công ty tài chính sẽ là đầu mối về vốn và tạo vốn của toàn VOSA, vừa làm chức năng tín dụng vừa cùng các thành viên kinh doanh, tham gia vào thị trường chứng khoán và xin tham gia hoạt động thêm ở một số chức năng của ngân hàng như thanh toán, hùn vốn, đầu tư trung và dài hạn, … nhằm thu hút vốn từ nước ngoài. Thúc đẩy mạnh hơn nữa việc hoàn chỉnh các thủ tục để được giao đất công trình Dự án tòa nhà số 1 Bến Vân Đồn để có thể xây dựng và đưa vào hoạt động công trình này càng sớm càng tốt. Bên cạnh đó, có kế hoạch chuẩn bị tốt cho giai đoạn xây dựng và quản lý tòa nhà này trong tương lai nhằm đem lại hiệu quả cao nhất. 95 Kết luận Chương III Với sứ mạng đã được đặt ra, Đại lý Hàng hải Việt Nam cần có những giải pháp hữu hiệu để hoàn thành được những mục tiêu đó. Đặc biệt, dưới áp lực cạnh tranh ngày một gay gắt như hiện nay khi Viêt Nam đã chính thức gia nhập WTO thì lại đòi hỏi ở VOSA những nỗ lực vượt bậc. Dựa vào những phân tích đã được thực hiện ở Chương II cùng những mục tiêu và sứ mạng của VOSA, Chương III đã đưa ra một số chiến lược và các giải pháp khả thi để thực hiện những chiến lược đó. Tuy nhiên, các sách lược, chiến lược chỉ giúp định hình đường hướng để hành động,để phát triển, sự thành công hay thất bại còn phụ thuộc vào những cố gắng của Ban lãnh đạo cùng những nỗ lực của tập thể cán bộ công nhân viên Đại lý Hàng hải Việt Nam.. 96 KẾT LUẬN  Đối với người dân Việt Nam, năm 2006 là một năm rất đáng nhớ với sự kiện Việt Nam được chính thức gia nhập WTO vào ngày 7/11/2006. Riêng đối với Đại lý Hàng hải Việt Nam, năm 2006 cũng là một năm thật đặc biệt bởi đây là năm đánh dấu lịch sử VOSA đã bước sang một trang mới khi VOSA chuyển đổi loại hình doanh nghiệp để trở thành một công ty cổ phần. Từng là một trong những doanh nghiệp nhà nước đầu tiên hoạt động ở lĩnh vực đại lý hàng hải, VOSA đã gây dựng một thương hiệu uy tín đối với các bạn hàng trong nước và quốc tế. Tuy nhiên, thời gian tới sẽ là giai đoạn rất khó khăn và đầy thách thức với các doanh nghiệp ngành dịch vụ hàng hải nói chung và VOSA nói riêng. Trước những cơ hội và thử thách mới, chỉ có những định hướng đúng đắn với sự chuẩn bị cẩn thận của Ban lãnh đạo cùng sự nỗ lực của tập thể cán bộ công nhân viên mới có thể giúp con tàu VOSA vượt qua những sóng gió để tiếp tục vững tiến trên hành trình dài đầy gian nan ở phía trước. Luận văn “Chiến lược kinh doanh cho Đại lý Hàng hải Việt Nam từ nay đến năm 2015, tầm nhìn 2020” với mục tiêu là đề ra các chiến lược kinh doanh hiệu quả cho Đại lý Hàng hải Việt Nam trên cơ sở những lý luận khoa học và phân tích thực tiễn đã cơ bản giải quyết được những vấn đề sau: - Nêu bật những lý luận cơ bản về chiến lược và quản trị chiến lược. - Khái quát về tình hình xuất nhập khẩu của Việt Nam trong thời gian vừa qua đồng thời trình bày tổng thể bối cảnh thị trường hàng hải Việt Nam trước và sau khi gia nhập WTO. - Giới thiệu về sự hình thành và chặng đường phát triển của Đại lý Hàng hải Việt Nam trong suốt nửa thế kỷ qua. 97 - Vận dụng lý thuyết để phân tích, đánh giá môi trường bên ngoài và tình hình nội bộ của Đại lý Hàng hải Việt Nam, từ đó xây dựng các ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận IFE để xác định được những tác động của môi trường đến Đại lý Hàng hải Việt Nam cũng như mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với môi trường. - Xác định sứ mạng, mục tiêu trong ngắn hạn và dài hạn của Đại lý Hàng hải Việt Nam để từ đó đề ra những phương hướng phát triển chiến lược thích hợp. - Đưa ra các chiến lược kinh doanh và giải pháp cụ thể cho từng chiến lược, phù hợp với tình hình thực tế của Đại lý Hàng hải Việt Nam. Đại lý Hàng hải Việt Nam có thể tùy vào từng tình hình cụ thể, từng giai đoạn phát triển cụ thể để áp dụng các chiến lược sao cho thích hợp với doanh nghiệp. Với tính phức tạp của đề tài, bên cạnh việc giới hạn về độ dài của luận văn nên luận văn sẽ còn những hạn chế nhất định. Tôi rất mong nhận được những ý kiến đóng góp quý báu và chân thành từ Thầy Cô, bạn bè và những chuyên gia để luận văn trở nên hoàn chỉnh hơn. 98 TÀI LIỆU THAM KHẢO  ™ Tài liệu tham khảo tiếng Việt 1. Bộ Giao thông Vận tải (2000), Chiến lược phát triển Gia thông Vận tải đến 2010. 2. Cục Hàng hải Việt Nam (1997), Định hướng Chiến lược phát triển ngành đến 2010. 3. Fred R. David (2006), Khái luận về Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê. 4. PGS. TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS. Pham Văn Nam (2003), Chiến lược và Chính sách kinh doanh, NXB Thống Kê. 5. PGS. TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, Tài liệu giảng dạy chương trình MBA môn Quản trị chiến lược, Đại học Kinh tế Tp. HCM. 6. TS. Dương Ngọc Dũng (2006), Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết Michael E. Porter, NXB Tổng Hợp Tp. HCM. 7. Đại lý Hàng hải Việt Nam, Báo cáo tài Chính của VOSA 2002, 2003, 2004, 2005, 2006. 8. TS. Nguyễn Thanh Hội, TS. Phan Thăng (2001), Quản trị học, NXB Thống Kê. 9. TS. Nguyễn Thanh Hội (2002), Quản trị nhân sự, NXB Thống Kê. 10. GS. TS Hồ Đức Hùng (2003), Phương pháp quản lý doanh nghiệp, Đại học Kinh tế Tp. HCM. 11. GS. TS Hồ Đức Hùng (2003), Quản trị Marketing, Đại học Kinh tế Tp. HCM. 99 12. Philip Kotler (1994), Marketing căn bản, NXB Thống Kê. 13. Philip Kotler (1994), Quản trị Marketing, NXB Thống Kê. 14. Michael E. Porter (1996), Chiến lược cạnh tranh, NXB Khoa học và Kỹ thuật. 15. Tạp chí Visaba (2006). 16. Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2005), Thị trường, Chiến lược, Cơ cấu: Cạnh tranh về giá trị gia tăng, định vị và phát triển doanh nghiệp, NXB Tp. HCM, Trung tâm Kinh tế Châu Á – Thái Bình Dương, Thời báo Kinh tế Sài Gòn. 17. TS. Nguyễn Quang Thu, Phân tích Quản trị Tài chính, Đại học Kinh tế Tp. HCM. 18. Tổng Công ty Hàng hải Việt Nam – Đại lý Hàng hải Việt Nam (2006), Bản Công bố Thông tin Đấu giá bán Cổ phần ra công chúng, Tp. HCM. 19. Tổng Công ty Hàng hải Việt Nam, Kế hoạch phát triển giai đoạn 2006 – 2010, định hướng 2020. 20. Website: o Bộ Giao thông Vận tải: www.mt.gov.vn o Bộ Thương mại: www.mot.gov.vn o Đại lý Hàng hải Việt Nam: www.vosagroup.com o Tạp chí Ấn phẩm thông tin: www.tcvn.gov.vn o Tổng công ty Hàng hải Việt Nam: www.vinalines.com.vn ™ Tài liệu tham khảo tiếng Anh 100 International Air Transport Association (Montreal – Geneva, 1999), Cargo Agent’s Handbook – Resolution 801 Edition. 101 Phụ lục 1  MỘT SỐ HÌNH ẢNH VỀ ĐẠI LÝ HÀNG HẢI  VIỆT NAM VÀ THƯƠNG HIỆU VOSA  ™ Logo – Thương hiệu ™ Các dịch vụ 102 ™ Các chi nhánh trên cả nước 103 104 ™ Sơ đồ tổ chức 105 Phụ lục 2  NGÀNH HÀNG HẢI VIỆT NAM   TRONG BỐI CẢNH THỊ TRƯỜNG KHU VỰC  VÀ QUỐC TẾ  1. Bối cảnh thị trường khu vực và quốc tế Khoảng 10 năm trở lại đây, khu vực Châu Á, đặc biệt là Trung Quốc, đã trở thành động lực phát triển của ngành hàng hải thế giới. Tuy rằng GDP của khu vực này thấp hơn so với Mỹ và Châu Âu nhưng đây lại là khu vực nhập khẩu nguyên liệu thô và xuất khẩu thành phẩm lớn nhất thế giới. Vào năm 2004, có đến 38,4% trong tổng số 6,76 tỷ tấn hàng hoá vận chuyển trên toàn thế giới được xuất phát từ Châu Á, Châu Âu chiếm 22,7% và Châu Mỹ chỉ chiếm 21,4%. Khu vực Châu Á cũng là nơi tập trung của 2/3 trong số 20 hãng vận tải container và cảng container lớn của thế giới, cung cấp thuyền bộ cho hơn 50% đội tàu thế giới và xuất xưởng gần 80% lượng tàu vận tải đóng mới. Ngành hàng hải Việt Nam sẽ có rất nhiều cơ hội để tham gia chia sẻ thị trường trong khu vực và trên thế giới khi được nằm trong khu vực có mức độ trao đổi thương mại hàng hải lớn nhất của thế giới. Dự báo của các tổ chức tư vấn quốc tế cho thấy thị trường hàng hải thế giới, đặc biệt thị trường hàng hải khu vực Châu Á sẽ vẫn tiếp tục tăng trưởng cao, là điều kiện thuận lợi để ngành hàng hải Việt Nam phát triển. Tuy vậy, xu thế toàn cầu hoá sẽ vẫn tiếp diễn mạnh trong ngành hàng hải thông qua những quá trình như sáp nhập hay thôn tính của các hãng tàu, hay như việc đầu tư ra nước ngoài để hình thành mạng lưới cảng vệ tinh của các tập đoàn khai thác cảng hàng đầu. Điều này thật sự là một thách thức rất lớn cho các doanh nghiệp vận tải của Việt Nam trong quá trình hợp tác và 106 cạnh tranh, giữ thị phần trong nước và chia sẻ thị trường trong khu vực cũng như thế giới. 2. Thực trạng ngành vận tải biển Việt Nam Vận tải biển là một ngành dịch vụ bao gồm ba hệ thống chính là: Vận tải biển, xếp dỡ hàng hóa (phục vụ hành khách) và dịch vụ hàng hải phụ trợ (hiểu theo nghĩa hẹp là phục vụ cho vận chuyển và xếp dỡ hàng hoá, hành khách). a. Thực trạng ngành vận tải biển Việt Nam Từ sau khi luật doanh nghiệp có hiệu lực ngày 01/01/2000, và Nghị định số 57/2001/NĐ-CP của Chính phủ về điều kiện kinh doanh vận tải biển, về việc không phân biệt các thành phần kinh tế và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho các đối tượng tham gia kinh doanh vận tải biển thì số lượng doanh nghiệp tham gia kinh doanh vận tải biển đã tăng từ 239 (năm 2000) lên 413 (tính đến tháng 5 năm 2004), tức là tăng 72,8%. Mặc dù số lượng doanh nghiệp ngoài quốc doanh tăng lên đáng kể và chiếm đa số (62%) nhưng các DNNN vẫn chiếm thị phần lớn trên thị trường. Tổng Công ty Hàng hải Việt Nam (VINALINES) là một DNNN có đội tàu biển lớn và hiện đại nhất, chiếm hơn 53% tổng trọng tải của đội tàu quốc gia. Còn lại, hầu hết các công ty tư nhân, công ty TNHH tham gia vào thị trường vận tải trong nước với quy mô nhỏ. Những năm gần đây, do lợi thế về nghiệp vụ đóng mới tàu trong nước, đội tàu vận tải biển của tập đoàn kinh tế VINASHIN cũng có sự tăng trưởng khá nhanh cả về số lượng tàu lẫn số lượng tấn trọng tải. Thời gian qua, đội tàu vận tải biển Việt Nam đã được đầu tư nâng cấp phát triển nhiều nên đã tăng trưởng cả về lượng lẫn chất. Tuy nhiên, tỷ lệ tăng trưởng hàng năm mới chỉ đạt khoảng 6%/năm, còn thấp so với các lĩnh vực khác của ngành vận tải biển cũng như so với tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế Việt Nam. Hiện nay, đội tàu vận tải biển thuộc các DNNN vẫn chiếm tỷ trọng lớn, và lớn nhất là VINALINES. Tuy các doanh nghiệp ngoài quốc doanh có số lượng tàu không nhỏ (khoảng 32%) nhưng năng lực vận tải không cao (khoảng 11% tổng trọng tải toàn bộ đội tàu). Đội tàu biển Việt Nam chủ yếu là tàu chở hàng khô, tàu container chiếm tỷ trọng rất nhỏ (khoảng 2% số lượng tàu, tương đương khoảng 7% trọng tải 107 toàn bộ đội tàu), số lượng tàu chở dầu không nhiều nhưng đều là những tàu lớn (chiếm khoảng 45% tỷ trọng trọng tải toàn bộ đội tàu). Giai đoạn 2001 – 2005, sản lượng vận tải của VINALINES luôn tăng với tốc độ tương đối cao, khoảng 11%/năm về tấn và 13%/năm về THL (tấn hải lý). Thị phần vận tải quốc tế của toàn bộ đội tàu biển Việt Nam chỉ chiếm khoảng 16% tổng lượng hàng xuất nhập khẩu của Việt nam. Sản lượng hàng hóa thông qua các cảng biển của VINALINES trong 5 năm (từ 2001 đến 2005) tăng trưởng bình quân 10%/năm. Trọng tải đội tàu biển của VINALINES năm 2001 là 845.000 DWT đã tăng lên 1,2 triệu DWT vào năm 2005. Trong khi đó, tuổi tàu trung bình đã giảm từ 18,5 tuổi (năm 2001) xuống còn 17,5 (năm 2005). Sản lượng vận tải biển của VINALINES năm 2005 đạt 21,7 triệu tấn. Các loại hàng hoá xuất nhập khẩu chủ yếu của Việt Nam là gạo, cà phê, tiêu, hạt điều, dầu thô, than, clinker, phân bón, máy móc thiết bị. Thế nhưng đội tàu biển Việt Nam chỉ chiếm thị phần lớn ở mặt hàng clinker nhập khẩu do đây là loại mặt hàng có giá trị thấp, cước thấp, ít tàu biển nước ngoài nhận chuyên chở. Một số đội tàu vận tải biển lớn của Việt Nam chạy tuyến nước ngoài chủ yếu tập trung vào các khu vực sau: Tuyến Singapore, Hồng Kông, Đài Loan và chuyên tuyến nội địa Bắc – Nam (đội tàu container VINALINES), tuyến Đông Nam Á (đội tàu của VOSCO, Vitranschart). Về một số tàu chở xăng dầu thì có: Đội tàu của Tổng Công ty dầu khí Việt Nam (tham gia chở dầu thô, khí đốt và dầu sản phẩm trên các tuyến Đông Nam Á, Viễn Đông), Công ty Vận tải Dầu khí Việt Nam FALCON (một số vận chuyển hàng khô và chở dầu thô, một số tàu chở dầu sản phẩm nhưng chủ yếu là chở thuê cho nước ngoài), Tổng công ty xăng dầu Việt Nam (vận tải xăng dầu từ Trung Quốc, Singapore về Việt Nam). Các DNTN, các công ty thuộc các Bộ, Ngành với số lượng tàu ít, trọng tải nhỏ nên chủ yếu vận chuyển trong nước, rất ít đi tuyến nước ngoài do không đáp ứng được yêu cầu cao của các quy định trong Công ước Quốc tế về vận chuyển hàng hóa viễn dương. Định hướng cho việc phát triển đội tàu trong tương lai theo quy hoạch phát triển của ngành Hàng hải Việt Nam đến năm 2020 là: Hiện đại hóa, trẻ hóa, đa dạng hóa và chuyên môn hoá đội tàu một cách hợp lý; đầu tư phát triển mạnh đội tàu chuyên dụng (đặc biệt là 108 tàu dầu và tàu container); nâng thị phần của đội tàu vận tải biển Việt Nam lên 25% vào năm 2010 và 35% vào năm 2020. Hiện nay, lực lượng lao động của các doanh nghiệp vận tải biển có những thuận lợi cơ bản như đội ngũ cán bộ quản lý và sĩ quan thuyền viên đông đảo, nhiều người có trình độ kỹ thuật chuyên môn cao, được các công ty vận tải biển lớn thuê. Các doanh nghiệp vận tải biển hàng đầu Việt Nam (VINALINES, VOSCO, VITRANSCHART) cũng đã chứng tỏ được năng lực của mình với quốc tế qua việc tham gia xuất khẩu dịch vụ vận tải biển (chở thuê cho nước ngoài). Tuy nhiên, các doanh nghiệp vận tải biển Việt Nam cũng gặp không ít khó khăn như tình trạng kĩ thuật của đội tàu kém, tuổi tàu cao, loại tàu lạc hậu so với đội tàu của các nước trong khu vực và thế giới, không ít sĩ quan thuyền viên lớn tuổi với trình độ chuyên môn, ngoại ngữ, tin học không đáp ứng yêu cầu, không có khả năng đào tạo lại. Các nhà xuất nhập khẩu Việt Nam khi kí kết các hợp đồng mua bán với các đối tác nước ngoài, một mặt do bị ép, mặt khác cũng chưa chú trọng thích đáng đến việc giành quyền vận tải cho đội tàu vận tải biển Việt Nam. Hệ thống cảng biển còn nhiều khiếm khuyết như thời gian vào luồng lâu, phải đợi thuỷ triều lên cao, gây lãng phí cho phương tiện do chờ đợi (cảng Hải Phòng); các cảng của địa phương (khu vực Tp. HCM) sử dụng công nhân có kỹ thuật xếp dỡ chưa cao gây rách vỡ nhiều cho hàng bao; dịch vụ hoa tiêu vẫn còn hiện tượng độc quyền ở các cảng nên sự phối hợp với các chủ tàu còn hạn chế. b. Thực trạng hệ thống cảng biển Việt Nam Nhiều năm qua, hệ thống cảng biển Việt Nam đã góp phần quan trọng cho sự tăng trưởng và phát triển kinh tế của đất nước, đáp ứng được nhu cầu xuất nhập khẩu hàng hoá. Hệ thống cảng biển Việt Nam Hiện nay được chia thành 8 nhóm: Nhóm cảng biển phía Bắc; nhóm cảng biển Bắc Trung Bộ; nhóm cảng biển Trung Trung Bộ; nhóm cảng biển Nam Trung Bộ; nhóm cảng biển khu vực Tp. HCM – Vũng Tàu, Thị Vải; nhóm cảng biển Đồng Bằng Sông Cửu Long; nhóm cảng biển các đảo Tây Nam Bộ; nhóm cảng biển vùng Côn Đảo. Các cảng biển chính: Cảng Hải Phòng, cảng Cái Lân, cảng Đà Nẵng (khu Tiên Sa), cảng Sài Gòn, cảng VICT, 109 Tân Cảng. Trong đó, cảng Hải Phòng được đánh giá là cảng có nhiều kinh nghiệm quản lý, khai thác, có trang thiết bị xếp dỡ hiện đại nhất nhưng lại bị hạn chế ở luồng lạch nông trong khi các cảng miền Nam có luồng lạch ra vào tương đối sâu nên có khả năng tiếp nhận tàu container loại lớn nhưng lại gặp khó khăn trong khâu di dời hàng hoá vì nằm ở địa điểm không thuận lợi. Do lợi thế hàng nhiều nên các cảng miền Nam có khả năng cạnh tranh cao nhất, việc khai thác cảng cũng dễ dàng hơn. Số liệu thống kê của hiệp hội cảng biển Việt Nam cho thấy tổng sản lượng hàng hoá thông qua khoảng 43 cảng chính trong năm 2005 đạt 85,314 triệu tấn (tăng 73,9% so với năm 2001), trong đó hàng container năm 2005 đạt 2.293.548 teu (tăng hơn 110,62% so với năm 2001). Tính tất cả các cảng biển Việt Nam thì sản lượng container thông qua năm 2005 đạt gần 2,3 triệu teu trong đó khu vực miền Nam (chủ yếu là Tp. HCM) đã chiếm hơn 1,55 triệu teu. So với năm 2001 sản lượng thông qua của các cảng khu vực miền Bắc tăng hơn 2 lần, các cảng miền Trung tăng hơn 1,1 lần và các cảng miền Nam tăng hơn 1,5 lần. Có 4 cảng đạt tổng sản lượng hơn 10 triệu tấn: Cảng Cẩm Phả (12,903 triệu tấn), Hải Phòng (10,511 triệu tấn), Sài Gòn (10,744 triệu tấn) và Tân Cảng Sài Gòn (14,570 triệu tấn). Nhìn chung, hệ thống cơ sở hạ tầng và thiết bị của cảng biển ở nước ta còn lạc hậu, ngoài các cảng chính được trang bị tuơng đối đầy đủ các thiết bị hiện đại phục vụ cho các hoạt động của cảng (cần trục nối, cần trục giàn, cần trục khung, cần trục quay, xe nâng hàng, xe cẩu di động, tàu lai, dây chuyển tự động đóng bao, đần kéo...), phần lớn có quy mô nhỏ bé, tiêu chuẩn kỹ thuật thấp so với các cảng trong khu vực và trên thế giới. Hệ thống giao thông dẫn đến các cảng thường không tương xứng với yêu cầu. Thậm chí, một vài cảng còn nằm ở trung tâm thành phố (cảng Sài Gòn) nên thường gây tắc nghẽn giao thông, không có tuyến đường sắt nối liền nên việc phối hợp với các phương thức vận tải đường bộ, đường sắt để vận chuyển hàng hoá đi/đến cảng gặp nhiều khó khăn, không đảm bảo an toàn/ kịp thời, khiến năng lực của cảng bị hạn chế. Cảng Hải Phòng nhờ có tuyến đường sắt nối đến, bên cạnh còn có quốc lộ 5. Ngoài ra, hệ thống bảo đảm an toàn hàng hải vào các cảng biển của Việt Nam là vấn đề đáng báo động. Nguy cơ xảy ra tai nạn giữa tàu lớn quốc tế 110 và phương tiện thô sơ nội địa trên sông đang có diễn tiến xấu do tình trạng vận hành đan chéo nhau trên luồng. Hiện nay, một số tuyến luồng đã và đang tiếp tục được nâng cấp bằng công nghệ hiện đại để đáp ứng những tiêu chuẩn quốc tế. Từ năm 1995 nhà nước có nhiều chính sách như cổ phần hoá các cảng biển, khuyến khích các doanh nghiệp nước ngoài vào đầu tư cơ sở hạ tầng, đến nay đã có trên 16 cảng được đầu tư bằng vốn nước ngoài. Bên cạnh đó, Chính Phủ cũng đã nghiên cứu và sửa đổi chính sách về quản lý cảng biển nhằm tạo khả năng cho lãnh đạo các cảng có nhiều quyền hạn hơn trong việc quản lý và khai thác các cảng thuộc trách nhiệm của mình. Các doanh nghiệp nói chung đã phát huy được quyền tự chủ để kinh doanh có hiệu quả hơn và phát triển nhanh chóng. Một trong những điểm yếu của ngành vận tải biển Việt Nam là rất hạn chế trong việc liên kết giữa các cảng với nhau để cùng phát triển. Ngoài ra, quá nhiều loại hình sở hữu cũng dẫn đến sự không thống nhất trong quản lý. Hệ thống bảo đảm an toàn hàng hải vào các cảng biển của Việt Nam vẫn còn thiếu thốn và lạc hậu. Nhược điểm lớn nhất của hệ thống cảng biển Việt Nam hiện nay là vẫn chưa có cảng trung chuyển quốc tế container và điều này khiến cho hàng gửi container đi và đến Việt Nam đều phải chuyển tải qua Hồng Kông, Cao Hùng, Singapore, đẩy giá thành vận chuyển cao hơn nhiều so với nước có cảng trung chuyển quốc tế. c. Thực trạng hệ thống dịch vụ hàng hải phụ trợ Sự hiệu lực của Luật doanh nghiệp cùng việc ra đời Nghị định 10/NĐ-CP ngày 19/03/2001 của Chính phủ, quy định rõ ràng về điều kiện kinh doanh dịch vụ hàng hải đã dẫn đến sự gia tăng mạnh mẽ về số lượng các doanh nghiệp tham gia kinh doanh dịch vụ hàng hải và khiến cạnh tranh trong lĩnh vực này ngày càng quyết liệt, thúc đẩy các doanh nghiệp đại lý tàu biển nâng cao chất lượng dịch vụ, đầu tư trang thiết bị, đào tạo nghiệp vụ cho đội ngũ đại lý viên, năng động hơn trong tiếp thị với các chủ tàu, đặc biệt là thực hiện giảm giá trong những năm gần đây. Dịch vụ đại lý tàu biển là loại hình có sự biến động về giá lớn nhất. Tuy nhiên, thị trường dịch vụ đại lý tàu biển hiện nay phát triển khá lộn xộn bởi việc cạnh tranh không lành mạnh của một số DNTN (mà đa phần sáng lập viên vốn là nhân viên cũ của các DNNN, 111 khi đã tích luỹ được kinh nghiệm, xây dựng được mạng lưới quan hệ khách hàng, họ tách ra để tự kinh doanh, kéo theo các mối quan hệ này) bằng cách phá giá để lôi kéo các chủ tàu mới mà không chú trọng bồi dưỡng nghiệp vụ, hướng đến phát triển lâu dài trong tương lai. Trong thời điểm hiện tại, sự cạnh tranh thiếu lành mạnh này đã gây không ít khó khăn cho các doanh nghiệp hoạt động nghiêm chỉnh. Hiện nay, đa số các doanh nghiệp đều chọn đa dạng hoá các dịch vụ hơn là chuyên nghiệp hóa. Số liệu điều tra của Invest Consult Group cho thấy trong số 88 doanh nghiệp dịch vụ hàng hải phụ trợ được phỏng vấn, không có doanh nghiệp nào chỉ kinh doanh thuần túy một loại hình dịch vụ mà đều kết hợp vài ba loại hình dịch vụ khác nhau như vừa làm đại lý vận tải, vừa làm đại lý giao nhận, vừa làm dịch vụ kho vận hay môi giới hải quan. Một số doanh nghiệp tham gia kinh doanh gần như tất cả các loại hình dịch vụ. Số liệu thống kê cũng cho thấy, nếu năm 2000 chỉ có 339 ngành nghề dịch vụ được đăng ký, thì đến tháng 5-2004, số ngành nghề được đăng ký đã lên 1.090 (tăng 221,53%). Trung bình, một doanh nghiệp tham gia kinh doanh 3,2 dịch vụ.Bên cạnh xu thế cạnh tranh của các doanh nghiệp nhỏ là xu hướng liên doanh, liên kết giữa các DNNN lớn. Theo thống kê, hiện nay đội tàu Việt Nam (bao gồm cả các công ty liên doanh) mới chỉ tham gia vận chuyển khoảng 18,5% lượng hàng xuất nhập khẩu, phần còn lại do các hãng tàu nước ngoài vận chuyển (dù không lập công ty tại Việt Nam). Chính thói quen mua CIF bán FOB của các doanh nghiệp xuất nhập khẩu Việt Nam đã dẫn tới quyền ký hợp đồng thuê tàu chủ yếu thuộc về phía nước ngoài. Điều đáng tiếc hơn nữa là các hãng tàu Việt Nam lại không đủ tự tin để xem các hãng tàu nước ngoài là đối thủ cạnh tranh chính mà cố giành nhau 18,5% thị phần ít ỏi. 112