MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các bảng
Danh mục các hình
Mở đầu
Chương 1 : Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh: 4
1.1.1 Định nghĩa về chiến lược kinh doanh 4
1.1.2 Phân lọai chiến lược 5
1.1.3 Các giai đoạn và mô hình quản trị chiến lược 6
1.2 Quá trình quản trị chiến lược 11
1.2.1 Phân tích môi trường: 11
1.2.2 Xác định chiến lược- Công cụ ma trận SWOT 20
1.2.3 Lựa chọn chiến lược 21
Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Xí nghiệp thương mại mặt đất Tân Sơn Nhất
2.1 Tổng quan về hoạt động kinh doanh của Xí nghiệp thương mại mặt đất Tân Sơn Nhất.
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 28
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, kinh doanh của Xí nghiệp Thương mại mặt đất Tân Sơn Nhất
2.1.3 Cơ cấu tổ chức 29
2.1.4 Các dịch vụ chủ yếu của Xí nghiệp TMMĐ - Tân Sơn Nhất 31
2.1.5 Một số kết quả hoạt động kinh doanh của Xí nghiệp 31
2.2 Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài 32
2.2.1 Môi trường vĩ mô 32
2.2.2 Môi trường vi mô 38
2.2.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 43
2.3 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp 44
2.3.1 Hoạt động của bộ phận Marketing 44
2.3.2 Hoạt động của bộ phận Nhân sự 45
2.3.3 Hoạt động của bộ phận Tài chính- kế toán 46
2.3.4 Hoạt động của bộ phận Sản xuất tác nghiệp 47
2.3.5 Hoạt động của bộ phận Quản trị chất lượng 48
2.3.6 Hoạt động của bộ phận Nghiên cứu và phát triển 49
2.3.7 Phân tích hoạt động của bộ phận mua hàng: 49
2.3.8 Hoạt động của hệ thống thông tin trong doanh nghiệp 50
2.3.9 Những điểm mạnh của công ty (S- Strengths) 50
2.3.10 Những điểm yếu của công ty (W- Weakness) 51
2.3.11 Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) 52
Chương 3 : Chiến lược kinh doanh của Xí nghiệp thương mại mặt đất Tân Sơn Nhất đến năm 2015
3.1 Mục tiêu phát triển của Xí nghiệp thương mại mặt đất Tân Sơn Nhất đến năm 2015
3.1.1 Mục tiêu tổng quát 54
3.1.2 Mục tiêu cụ thể 54
3.1.3 Quan điểm xây dựng giải pháp 54
3.2 Căn cứ xây dựng chiến lược (Ma trận SWOT) 55
3.3 Lựa chọn chiến lược (Ma trận QSPM) 57
3.3.1 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM cho nhóm S-O 57
3.3.2 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM cho nhóm S-T 59
3.3.3 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM cho nhóm W-O 61
3.3.4 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM cho nhóm W-T 63
3.4 Giải pháp thực hiện chiến lược 65
3.4.1 Nhóm giải pháp phát huy điểm mạnh 65
3.4.2 Nhóm giải pháp khắc phục điểm yếu 66
3.4.3 Nhóm giải pháp nắm bắt cơ hội 68
3.4.4 Nhóm giải pháp vượt qua thách thức 70
3.5 Kiến nghị 71
3.5.1 Đối với Nhà nước 71
3.5.2 Đối với cơ quan chủ quản 72
Kết luận 76
Tài liệu tham khảo 78
Phụ lục
99 trang |
Chia sẻ: maiphuongtl | Lượt xem: 1582 | Lượt tải: 1
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Luận văn Chiến lược kinh doanh của xí nghiệp thương mại mặt đất Tân Sơn Nhất đến năm 2015, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
9 3 9
10. Ban giám đốc có năng
lực, trình độ chuyên môn
cao
4 3 12 3 12 3 12
11. Tài chính lành mạnh,
khả năng tài chính tốt
2 2 4 3 6 3 6
12. Chương trình quảng bá
tốt
1 3 3 3 3 3 3
13. Đội ngũ quản lý chưa
đáp ứng tốt yêu cầu
2 2 4 2 4 2 4
58
14. Dịch vụ chưa trọn gói 3 3 9 3 9 2 6
Các yếu tố bên ngoài
15. Nền kinh tế, chính trị ổn
định và phát triển
4 4 16 4 16 4 16
16. Chính sách bảo vệ sản
xuất của Chính phủ
3 3 9 3 9 3 9
17. Sự gia nhập các hiệp
định thương mại chung của
đất nước
3 3 9 3 9 4 12
18. Sự phát triển của khoa
học, kỹ thuật trên thế giới
4 2 8 3 12 3 12
19. Quan hệ đối ngoại, đầu
tư mở rộng
4 4 16 4 16 3 12
20. Chiến lược mở rộng thị
phần của đối thủ
3 3 9 4 12 3 9
21. Hệ thống pháp lý chưa
hòan chỉnh
3 3 9 4 12 1 3
22. Sự tham gia khai thác
của Hãng hàng không mới
2 4 8 3 6 2 4
23. Cơ sở hạ tầng chưa hoàn
chỉnh
1 2 2 2 2 3 3
24. Hoạt động của ngành du
lịch yếu
2 3 6 4 8 4 8
25. Sự hỗ trợ của Tổng
Công ty
3 3 9 3 9 2 6
Cộng tổng số điểm hấp
dẫn
236 249 227
AS- Số điểm hấp dẫn, TAS- Tổng số điểm hấp dẫn
Nguồn : Theo Tác giả
59
Nhận xét : Qua phân tích ma trận QSPM của nhóm S-O ta thấy chiến lược phát
triển sản phẩm mới có tổng số điểm hấp dẫn (TAS) là 249 trong khi chiến
lược phát triển thị trường có TAS là 236 do đó trong giai đoạn này Xí nghiệp
nên tập trung cho chiến lược phát triển sản phẩm mới trong dài hạn và chiến
lược phát triển thị trường trong ngắn hạn.
3.3.2. Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM cho nhóm S-T
Bảng 3.3 Ma trận QSPM cho nhóm S-T
Các chiến lược có thể thay thế
Khác
biệt hoá
sản
phẩm
Đa dạng
hoá liên
kết
Phát triển
sản phẩm
mới
Các Yếu tố Phân
loại
AS TAS AS TAS AS TAS
Cơ sở
của
số
điểm
hấp
dẫn
Các yếu tố bên trong
1. Dịch vụ của Xí nghiệp
đáp ứng đầy đủ yêu cầu của
khách hàng
3 4 12 3 9 3 9
2. Dịch vụ của Xí nghiệp đã
tạo được uy tín trên thị
trường
4 4 16 3 12 3 12
3. Hệ thống quản trị chất
lượng đạt tiêu chuẩn ISO
9001:2000 và IOSA
4 4 16 4 16 4 16
4. Hệ thống thông tin đã
được điện toán hoá
4 3 12 3 12 3 12
5. Có mối quan hệ tốt với
khách hàng
3 4 12 4 12 4 12
6. Thiết bị có tuổi thọ cao 3 3 9 2 6 2 6
7. Cơ cấu chịu chi phối của
Tổng công ty
3 3 9 2 6 3 9
8. Đội ngũ nhân viên được
đào tạo cơ bản
4 4 16 4 16 4 16
9. Dịch vụ hỗ trợ hướng đến
khách hàng
3 4 12 3 9 3 9
60
10. Ban giám đốc có năng
lực, trình độ chuyên môn
cao
4 4 16 3 12 3 12
11. Tài chính lành mạnh,
khả năng tài chính tốt
2 3 6 3 6 3 6
12. Chương trình quảng bá
tốt
1 2 2 3 3 2 2
13. Đội ngũ quản lý chưa
đáp ứng tốt yêu cầu
2 3 6 3 6 3 6
14. Dịch vụ chưa trọn gói 3 3 9 4 12 4 12
Các yếu tố bên ngoài
15. Nền kinh tế, chính trị ổn
định và phát triển
4 3 12 3 12 3 12
16. Chính sách bảo vệ sản
xuất của Chính phủ
3 2 6 2 6 3 9
17. Sự gia nhập các hiệp
định thương mại chung
của đất nước
3 3 9 4 12 3 9
18. Sự phát triển của khoa
học, kỹ thuật trên thế giới
4 3 12 3 12 3 12
19. Quan hệ đối ngoại, đầu
tư mở rộng
4 3 12 4 16 3 12
20. Chiến lược mở rộng thị
phần của đối thủ
3 4 12 3 9 2 6
21. Hệ thống pháp lý chưa
hòan chỉnh
3 2 6 2 6 1 3
22. Sự tham gia khai thác
của Hãng hàng không mới
2 3 6 3 6 3 6
23. Cơ sở hạ tầng chưa hoàn
chỉnh
1 3 3 3 3 3 3
24. Hoạt động của ngành du
lịch yếu
2 2 4 2 4 2 4
25. Sự hỗ trợ của Tổng
Công ty
3 2 6 3 9 3 9
Cộng tổng số điểm hấp
dẫn
241 232 224
61
Nguồn : Theo Tác giả
Nhận xét : Qua phân tích ma trận QSPM của nhóm S-T ta thấy chiến lược khác
biệt hoá sản phẩm có tổng số điểm hấp dẫn (TAS) là 241 trong khi chiến lược
đa dạng hoá liên kết có TAS là 232 do đó trong giai đoạn này Xí nghiệp nên
tập trung cho chiến lược khác biệt hoá sản phẩm trong dài hạn và chiến lược
đa dạng hoá liên kết trong ngắn hạn.
3.3.3. Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM cho nhóm W-O
Bảng 3.4: Ma trận QSPM cho nhóm W-O
Các chiến lược có thể thay thế
Đầu tư
đổi mới
thiết bị
Phát triển
thị
trường
Hội nhập
về phiá
sau.
Các Yếu tố Phân
loại
AS TAS AS TAS AS TAS
Cơ sở
của
số
điểm
hấp
dẫn
Các yếu tố bên trong
1. Dịch vụ của Xí nghiệp
đáp ứng đầy đủ yêu cầu của
khách hàng
3 3 9 3 9 3 9
2. Dịch vụ của Xí nghiệp đã
tạo được uy tín trên thị
trường
4 3 12 3 12 3 12
3. Hệ thống quản trị chất
lượng đạt tiêu chuẩn ISO
9001:2000 và IOSA
4 3 12 2 8 3 12
4. Hệ thống thông tin đã
được điện toán hoá
4 3 12 3 12 2 8
5. Có mối quan hệ tốt với
khách hàng
3 3 9 4 12 3 9
6. Thiết bị có tuổi thọ cao 3 4 12 2 6 3 9
62
7. Cơ cấu chịu chi phối của
Tổng công ty
3 3 9 2 6 2 6
8. Đội ngũ nhân viên được
đào tạo cơ bản
4 4 16 3 12 3 12
9. Dịch vụ hỗ trợ hướng đến
khách hàng
3 3 9 4 12 3 9
10. Ban giám đốc có năng
lực, trình độ chuyên môn
cao
4 3 12 4 16 4 16
11. Tài chính lành mạnh,
khả năng tài chính tốt
2 3 6 2 4 2 4
12. Chương trình quảng bá
tốt
1 2 2 3 3 2 2
13. Đội ngũ quản lý chưa
đáp ứng tốt yêu cầu
2 3 6 4 8 3 6
14. Dịch vụ chưa trọn gói 3 3 9 2 6 2 6
Các yếu tố bên ngoài
15. Nền kinh tế, chính trị ổn
định và phát triển
4 3 12 3 12 3 12
16. Chính sách bảo vệ sản
xuất của Chính phủ
3 3 9 3 9 3 9
17. Sự gia nhập các hiệp
định thương mại chung của
đất nước
3 4 12 4 12 3 9
18. Sự phát triển của khoa
học, kỹ thuật trên thế giới
4 4 16 3 12 2 8
19. Quan hệ đối ngoại, đầu
tư mở rộng
4 3 12 3 12 3 12
63
20. Chiến lược mở rộng thị
phần của đối thủ
3 3 9 4 12 4 12
21. Hệ thống pháp lý chưa
hòan chỉnh
3 3 9 4 12 4 12
22. Sự tham gia khai thác
của Hãng hàng không mới
2 4 8 3 6 3 6
23. Cơ sở hạ tầng chưa hoàn
chỉnh
1 3 3 3 3 2 2
24. Hoạt động của ngành du
lịch yếu
2 2 4 2 4 2 4
25. Sự hỗ trợ của Tổng
Công ty
3 3 9 3 9 2 6
Cộng tổng số điểm hấp
dẫn
238 229 212
Nguồn : Theo Tác giả
Nhận xét : Qua phân tích ma trận QSPM của nhóm W-O ta thấy chiến lược đầu
tư đổi mới thiết bị có tổng số điểm hấp dẫn (TAS) là 238 trong khi chiến lược
phát triển thị trường có TAS là 229 do đó trong giai đoạn này Xí nghiệp nên
tập trung cho chiến lược đầu tư đổi mới thiết bị trong dài hạn và chiến lược
phát triển thị trường trong ngắn hạn.
3.3.4. Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM cho nhóm W-T
Bảng 3.5 Ma trận QSPM cho nhóm W-T
Các chiến lược có thể thay thế
Phát triển
sản phẩm
mới
Phát triển
nguồn
nhân lực
Hội nhập
ngang
Các Yếu tố Phân
loại
AS TAS AS TAS AS TAS
Cơ sở
của
số
điểm
hấp
dẫn
Các yếu tố bên trong
64
1. Dịch vụ của Xí nghiệp
đáp ứng đầy đủ yêu cầu của
khách hàng
3 4 12 3 9 3 9
2. Dịch vụ của Xí nghiệp
đã tạo được uy tín trên thị
trường
4 4 16 4 16 3 12
3. Hệ thống quản trị chất
lượng đạt tiêu chuẩn ISO
9001:2000 và IOSA
4 3 12 3 12 3 12
4. Hệ thống thông tin đã
được điện toán hoá
4 2 8 4 16 3 12
5. Có mối quan hệ tốt với
khách hàng
3 3 9 3 9 3 9
6. Thiết bị có tuổi thọ cao 3 2 6 3 9 1 3
7. Cơ cấu chịu chi phối của
Tổng công ty
3 3 9 3 9 2 6
8. Đội ngũ nhân viên được
đào tạo cơ bản
4 3 12 4 16 3 12
9. Dịch vụ hỗ trợ hướng
đến khách hàng
3 3 9 3 9 3 9
10. Ban giám đốc có năng
lực, trình độ chuyên môn
cao
4 3 12 3 12 4 16
11. Tài chính lành mạnh,
khả năng tài chính tốt
2 2 4 3 6 2 4
12. Chương trình quảng bá
tốt
1 2 2 3 3 2 2
13. Đội ngũ quản lý chưa
đáp ứng tốt yêu cầu
2 3 6 4 8 3 6
65
14. Dịch vụ chưa trọn gói 3 3 9 3 9 4 12
Các yếu tố bên ngoài
15. Nền kinh tế, chính trị ổn
định và phát triển
4 3 12 3 12 3 12
16. Chính sách bảo vệ sản
xuất của Chính phủ
3 2 6 3 9 4 12
17. Sự gia nhập các hiệp
định thương mại chung
của đất nước
3 3 9 3 9 3 9
18. Sự phát triển của khoa
học, kỹ thuật trên thế giới
4 3 12 4 16 4 16
19. Quan hệ đối ngoại, đầu
tư mở rộng
4 3 12 3 12 3 12
20. Chiến lược mở rộng thị
phần của đối thủ
3 3 9 4 12 4 12
21. Hệ thống pháp lý chưa
hòan chỉnh
3 2 6 3 9 2 6
22. Sự tham gia khai thác
của Hãng hàng không mới
2 2 4 3 6 2 4
23. Cơ sở hạ tầng chưa hoàn
chỉnh
1 2 2 4 4 2 2
24. Hoạt động của ngành du
lịch yếu
2 3 6 2 4 3 6
25. Sự hỗ trợ của Tổng
Công ty
3 3 9 3 9 2 6
Cộng tổng số điểm hấp
dẫn
213 245 221
Nguồn : Theo Tác giả
66
Nhận xét : Qua phân tích ma trận QSPM của nhóm W-T ta thấy chiến lược
phát triển nguồn nhân lực có tổng số điểm hấp dẫn (TAS) là 245 trong khi chiến
lược hội nhập ngang có TAS là 221, do đó trong giai đoạn này Xí nghiệp nên tập
trung cho chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong dài hạn và chiến lược hội
nhập ngang trong ngắn hạn.
3.4. Giải pháp thực hiện chiến lược
3.4.1. Nhóm giải pháp phát huy điểm mạnh
1) Hoạt động theo tiêu chí về dịch vụ mặt đất của các sân bay quốc tế:
Xí nghiệp phải tập trung không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ. Tổ chức
tham quan học tập, so sánh công tác phục vụ mặt đất tại Tân Sơn Nhất với các
sân bay có chất lượng phục vụ cao như Sân bay quốc tế Hồng Kông,
Singapore, Chard De Gaule (Pháp), Franfurt (Liên bang Đức)… bên cạnh đó
thông qua việc tham dò ý kiến khách hàng hằng kỳ đáng giá mức thoả mãn sự
mong đợi của khách hàng để tìm kiếm thêm cơ hội đổi mới chất lượng dịch vụ
cung ứng.
2) Quan tâm đến nhóm khách hàng có nhu cầu chất lượng dịch vụ cao:
Với lượng khách hàng lớn, tập trung làm tăng chất lượng dịch vụ của nhóm
khách hàng có tiêu chuẩn cao trước, tập trung đáp ứng tiêu chuẩn hoá cho các
liên minh hàng không như One World, Star Alliance, Sky Team đảm bảo các
Hãng hàng không thuộc từng liên minh được phục vụ với chất lượng như nhau
đáp ứng yêu cầu sản phẩm dịch vụ tương xứng. Bằng việc tổ chức huấn luyện,
đào tạo và phổ cập sản phẩm của khách hàng đến từng cán bộ nhân viên, gắn
trách nhiệm cá nhân nhân viên trong việc trực tiếp cung ứng dịch vụ cho khách
hàng.
3) Phát huy hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO
Giữ vững và nâng cao hệ thống quản lý chất lượng, bồi dưỡng cho đội ngũ cán
bộ, nhân viên thường xuyên về định hướng chất lượng và nguyên tắc vận hành
của hệ thống chất lượng, thông qua các phương tiện đánh giá của hệ thống
67
quản trị an toàn chất lượng kiểm soát việc tuân thủ, vận hành của hệ thống và
tính hiệu lực của hệ thống.
4) Hoàn thiện công tác đánh giá khuyến khích nhân viên
Tiếp tục triển khai, làm mới hệ thống đánh giá khuyến khích nhân viên, xem
xét điều chỉnh tiêu chí đánh giá cho phù hợp hơn với hoàn cảnh thực tế, bồi
dưỡng kỹ năng đánh giá cho cán bộ quản lý, đảm bảo thấu suốt các nguyên tắc
cơ bản của đánh giá và thông qua đánh giá tạo điều kiện cho người được đánh
giá có định hướng hoàn thiện và phát triển bản thân mình.
5) Tăng cuờng công tác đào tạo nhân viên và cán bộ quản lý
Ban lãnh đạo phải đầu tư sức lực phát triển đội ngũ nhân viên mạnh về chất,
vững về tinh thần, thông qua việc tổ chức các chương trình đào tạo, huấn
luyện, hội thi, tham quan học hỏi để người nhân viên có sự nhận thức tốt hơn
về trách nhiệm cá nhân và những điểm yếu tồn tại mà cần phải nhanh chóng
hoàn thiện. Tiếp tục hoàn thiện công tác tuyển dụng, đào tạo nhân viên không
chỉ giỏi về chuyên môn, mà cần phải am hiểu văn hoá của khách hàng nhằm
đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng trong bối cảnh đất nước tham
gia ngày càng nhiều hoạt động thương mại thế giới. Tập trung làm tốt công tác
bổ nhiệm và bố trí cán bộ, chuẩn hoá đội ngũ cán bộ để thực sự thấu hiểu được
nhu cầu của khách hàng cũng như khả năng động viên, khuyến khích nhân
viên.
3.4.2. Nhóm giải pháp khắc phục điểm yếu
1) Hoàn thiện hoạt động của bộ phận Marketing
Tập trung nâng cấp hoạt động bộ phận marketing, quan tâm nhiều hơn đánh
giá của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ được cung ứng, phân tích, so
sánh chất lượng dịch vụ của đơn vị với đối thủ cạnh tranh để có sự điều chỉnh
hay thay đổi thích đáng sản phẩm dịch vụ của mình, thăm dò khách hàng nhu
cầu sử dụng những sản phẩm dịch vụ mới.
2) Đẩy mạnh đầu tư thiết bị có chất lượng
68
Tập trung xây dựng các dự án đầu tư thiết bị mới đảm bảo đủ cơ số thiết bị và
thay thế các thiết bị cũ để có thể đáp ứng được tốt tốc độ tăng trưởng 10-12%
số chuyến bay hàng năm. Đồng thời xem xét giảm số Hãng cung cấp trang
thiết bị, đảm bảo các thiết bị sử dụng có cùng quy tắc sử dụng như nhau không
gây nhầm lẫn cho người thao tác, điều khiển đảm bảo an toàn trong khi tiếp
cận, phục vụ chuyến bay.
3) Xây dựng biểu giá dịch vụ linh hoạt
Xây dựng trình Tổng công ty phê duyệt biểu giá phục vụ mặt đất linh hoạt
hơn, trao cho Xí nghiệp khoảng giá rộng hơn để có thể thương thảo với khách
hàng tốt hơn nhất là đối với những khách hàng mới. Có thể tính giá cho từng
dịch vụ để khách hàng có thể lựa chọn dịch vụ muốn sử dụng trong điều kiện
thực tế của khách hàng.
4) Chuyên nghiệp hoá các công đoạn trong quy trình dịch vụ
Xiết chặt hơn nữa việc chấp hành các quy định tại đơn vị, từng buớc chuyên
nghiệp hoá từng công đoạn công việc tiến tới chuyên nghiệp hoá cả dây
chuyền phục vụ. Bồi dưỡng kỹ năng thực hành của nhân viên, áp dụng các
chính sách phục vụ của từng khách hàng cho nhóm nhân viên trực tiếp phục
vụ, tiến tới xây dựng chuẩn mực cao hơn của xí nghiệp trong cung ứng dịch vụ
cho khách hàng.
5) Chủ động trong đàm phán các hợp đồng dịch vụ
Xúc tiến đàm phán với các đơn vị cung ứng một phần dịch vụ trong dây
chuyền phục vụ hành khách, ký kết các hợp đồng phụ về cung cấp xăng dầu
cho chuyến bay, cung cấp dịch vụ bảo trì, bảo dưỡng máy bay, cung cấp phòng
đợi cho khách hạng nhất và cung cấp xe chở khách từ nhà ga ra máy
bay…thông qua hợp đồng phục vụ mặt đất chuẩn của IATA để quá trình tiếp
xúc, ký kết hợp đồng và đảm bảo chất lượng dịch vụ với khách hàng mới được
thương thảo trực tiếp một lần.
6) Nâng cao trình độ giao tiếp tiếng Anh và khả năng xử lý của cán bộ
69
Bên cạnh các nhân viên trực tiếp phục vụ hành khách nói được tiếng Anh thì
phải có kế hoạch bồi dưỡng, thay thế để cán bộ của một số bộ phận không trực
tiếp tiếp xúc với hành khách nhưng có liên hệ với khách hàng phải nói được
tiếng Anh để tạo cho quá trình trao đổi thông tin nhanh chóng giữa khách hàng
là dại diện Hãng hàng không với đơn vị trước các yêu cầu dịch vụ. Tập trung
bồi dưỡng kỹ năng xử lý các vấn đề trong phục vụ cho cán bộ trực, cùng với
đó là gửi các cơ sở bên ngoài đào tạo cho đội ngũ cán bộ những kỹ năng cần
thiết trong quản lý, tạo cho họ có đủ kiến thức để thực sự tự tin trong điều
hành, quản lý hoạt động của đơn vị mình.
7) Xây dựng phương án quỹ lương hợp lý
Xây dựng phương án trình Tổng công ty thống nhất hình thức chi trả qũy
lương hàng năm cho người lao động thay cho hàng quý như hiện nay, trên cơ
sở đó xác định mức thu nhập thường xuyên của nhân viên hàng tháng tạo nên
sự an tâm chắc chắn của người lao động về thu nhập .
3.4.3. Nhóm giải pháp nắm bắt cơ hội
1) Nhanh chóng áp dụng công nghệ tiên tiến
Tiếp thu những thành tựu khoa học kỹ thuật, đầu tư áp dụng những công nghệ
mới trong ngành hàng không. Đáp ứng những thay đổi trong phục vụ và đi lại
của ngành hàng không, làm cho năng lực phục vụ của Xí nghiệp được tăng lên,
tạo điều kiện để hành khách có thể tham gia vào tiến trình phục vụ của Xí
nghiệp tạo nên sự liên kết thân thiện giữa phiá phục vụ và phiá được phục vụ.
Sự tương tác này đáp ứng được các yêu cầu quản lý của nhà chức trách địa
phương, giúp cho hành khách không phải tốn chi phí để thực hiện hành trình
nếu giấy tờ không đầy đủ, mà còn giúp cho Hãng hàng không tránh được
những khoản phạt do chuyên chở hành khách không hợp lệ.
2) Xây dựng khu vực phục vụ đối với nhóm khách hàng có nhu cầu cao
Đầu tư mở rộng khu vực làm việc, nâng cao khả năng phục vụ của Xí nghiệp
đủ đáp ứng nhu cầu đi lại cao của hành khách, đón đầu các xu thế đi lại của
người dân. Xây dựng các khu vực phục vụ khách có nhu cầu cao với phong
70
cách khác biệt, cung cấp cho hành khách những tiện nghi vượt trội so với hành
khách khác, trước mắt tập trung phục vụ cho Hàng không Việt nam và mở
rộng phục vụ cho các Hãng khác.
3) Nâng cao nghiệp vụ của nhân viên đáp ứng yêu cầu của các Hãng
Xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên phục vụ cho Hãng nhằm hiểu biết tốt
chính sách phục vụ của Hãng, triển khai việc áp dụng hệ thống làm thủ tục của
các Hãng hàng không theo chuyến bay của Hãng, tạo thuận lợi cho khách hàng
đi máy bay có nhiều chặng trên nhiều hành trình không phải làm thủ tục hàng
không nhiều lần, đồng thời đáp ứng được yêu cầu bảo mật hoạt động khai thác
của các Hãng, và tạo chủ động cho các Hãng khi cung cấp các sản phẩm riêng
biệt cho khách hàng của mình.
Triển khai rộng rãi trong tổ chức về giá trị của khách hàng khi tham gia các
liên minh hàng không, thông qua hoạt động phổ biến kiến thức và tìm hiểu về
các liên minh này gíup cho nhân viên thấu hiểu tầm quan trọng của các liên
minh đến sự hưng thịnh của Xí nghiệp.
3.4.4. Nhóm giải pháp vượt qua thách thức
1) Thay đổi mô hình tổ chức của Xí nghiệp
Trên cơ sở quyết định số 259/2006/QĐ-TTg ngày 13 tháng 11 năm 2006 của
Thủ tướng chính phủ về việc phê duyệt điều lệ tổ chức và hoạt động của công
ty mẹ - Tổng công ty hàng không Việt nam, Xí nghiệp nhanh chóng xây dựng
đề án tổ chức lại mô hình theo hướng công ty trách nhiệm hữu hạn một thành
viên, từ đó Xí nghiệp có điều kiện chủ động trong việc định hình đường lối
phát triển cũng như tổ chức hoạt động kinh doanh trong điều kiện thực tế.
2) Nâng cao nhận thức về cạnh tranh đối với Xí nghiệp
Đẩy mạnh tuyên truyền cho cán bộ, nhân viên thấu hiểu hoàn cảnh trước mắt
và lâu dài của Xí nghiệp trong điều kiện khai thác tại Sân bay Tân Sơn Nhất,
để mọi người hình dung đầy đủ hoàn cảnh thực tế và có trách nhiệm trong việc
xây dựng Xí nghiệp, cũng như bảo vệ quyền lợi của bản thân mình. Tập trung
làm mới tổ chức với cách nghĩ khác, làm khác với sự đổi mới không ngừng
71
theo kịp đà tăng trưởng của nhu cầu. Kiểm soát chặt chẽ việc sử dụng nguồn
lực tại các đơn vị trong điều kiện nguồn lực bị hạn chế .
3) Sử dụng hiệu quả trang thiết bị đã có
Tổ chức sử dụng trang thiết bị hiệu quả, sử dụng tối đa công xuất thiết bị, tiến
hành kiểm tra bảo trì thiết bị vào thời gian thấp điểm, đảm bảo không ảnh
hưởng đến năng lực phục vụ và đồng thời thiết bị không có thời gian rãnh rỗi.
Tập trung đảm bảo phục vụ với mức độ an toàn cao nhất, ngăn chặn việc làm
mất an ninh, an toàn trong phục vụ bay, đảm bảo phục vụ các chuyến bay đúng
giờ và đúng tiêu chuẩn phục vụ mặt đất đã cam kết, tạo niềm tin bền vững cho
hành khách đi máy bay và Hãng hàng không sử dụng dịch vụ.
3.5. Kiến nghị
3.5.1. Đối với Nhà nước
1) Nhanh chóng ban hành quy chế phối hợp hoạt động du lịch
Nhà nước cần xây dựng đồng bộ hoạt động điều hành giữa các ngành trong
cung ứng hạt động du lịch. Du lịch của đất nước phải được liên kết chặt chẽ
với các ngành, các lĩnh vực khác. Phải thực sự tạo ra một môi trường hoạt
động lành mạnh với các tiêu chí rõ ràng của từng ngành trong sự điều hoà
chung của đất nước bằng chính sách và pháp luật. Xây dựng thể chế hành
chính công và cơ quan công quyền thực sự hướng đến người dân, hướng đến
đối tượng bị điều chỉnh. Mọi sự thay đổi về cách thức, quy định phải được
tham khảo ý kiến của nhân dân, các biện pháp cải tiến nâng cao hiệu quả cũng
cần có sự góp ý của cơ quan liên quan để tránh các thiếu sót trong vận dụng và
áp dụng trong thực tế.
2) Chi tiết hoá việc thực hiện luật hàng không (sửa đổi) 2006
Đối với Bộ Giao thông vận tải và Cục hàng không cần nhanh chóng hình thành
bộ máy của cơ quan chuyên môn theo luật hàng không năm 2006, trên cơ sở
tách biệt chức năng quản lý với chức năng khai thác của cơ quan quản lý sân
bay, đảm bảo có sự theo dõi quản lý của cơ quan độc lập đối với các đơn vị
hoạt động trên địa bàn sân bay, không để cho vai trò kinh doanh lấn át chức
72
năng quản lý của cơ quan quản lý sân bay như hiện nay. Tạo nên sự bình đẳng
nhất định giữa các đơn vị khai thác với tiêu chí cùng hướng đến khách hàng.
3) Nâng cao năng lực quản lý hoạt động hoạt động hàng không dân dụng
Hoạt động khai thác hàng không là ngành đặc thù, việc mở cửa thị trường là
vấn đề tất yếu, tuy nhiên hoạt động này phải được kiểm soát và điều tiết trên
cơ sở luật lệ của đất nước. Điều này thể hiện chủ quyền lãnh thổ và quyền tài
phán quốc gia, do đó đề nghị Bộ Giao thông vận tải và Cục Hàng không phải
có tính toán giới hạn khả năng khai thác của các Sân bay để quyết định việc
tham gia khai thác hàng không của một Hãng hàng không nhằm khai thác tốt
nhất điều kiện hiện có tại các sân bay và khai thác hiệu quả đường bay. Tổ
chức xác định và gắn trách nhiệm khai thác sân bay cho đơn vị cụ thể và lập
kênh thông tin để xử lý các vấn đề phát sinh giữa các đơn vị do quá trình khai
thác gặp phải .
4) Đẩy mạnh cải cách hành chính trong xuất nhập cảnh
Đối với Bộ công an và Tổng cục hải quan cần nhanh chóng áp dụng các công
nghệ hiện đại trong việc làm thủ tục xuất nhập cảnh , chủ động yêu cầu các
Hãng hàng không khi chở khách đi, đến phải gửi các thông tin về hành khách
trước khi máy bay đi hay đến, làm cho việc giải phóng hành khách trở nên
nhanh chóng mà vẫn đảm bảo kiểm soát được an ninh của đất nước, tạo thuận
lợi cho sự đi lại của người dân, tăng khả năng thông qua của Sân bay.
3.5.2. Đối với cơ quan chủ quản
1) Nhanh chóng xác định mô hình chuyển đổi doanh nghiệp
Tổng công ty cần tổ chức lại mô hình của Xí nghiệp theo hướng thành lập
công ty phục vụ mặt đất , tạo điều kiện cho đơn vị chủ động trong sản xuất
kinh doanh và đầu tư, nâng cấp trang thiết bị đáp ứng yêu cầu cung ứng dịch
vụ. Nâng cao tính chủ động cho Xí nghiệp trong điều kiện môi trường kinh tế
thay đổi liên tục .
2) Thay đổi quy chế phân phối quỹ lương
73
Xác định quỹ lương và các quỹ khác cho đơn vị theo kế hoạch năm để đơn vị
chủ động trong việc sử dụng nguồn quỹ, trước mắt là giải quyết vấn đề thu
nhập ổn định cho người lao động. Tạo điều kiện để người lao động an tâm làm
việc và phục vụ khách hàng với trách nhiệm cụ thể.
3) Xác định giá hạch toán nội bộ cho Xí nghiệp
Xác định giá hạch toán nội bộ cho từng chuyến bay của Vietnam Airlines, trên
cơ sở đó Xí nghiệp có thêm động lực khi số lượng chuyến bay phục vụ cho
Vietnam Airlines tăng, thay đổi toàn bộ cơ cấu thu nhập hiện nay của Xí
nghiệp và xác định cụ thể những đóng góp của Xí nghiệp đối với sự lớn mạnh
của Tổng công ty, các đơn vị thành viên sẽ có sự bình đẳng khi nhìn nhận quá
trình xây dựng và trưởng thành của mình.
4) Phân cấp cho Xí nghiệp trong đàm phán hợp đồng
Cho phép Xí nghiệp chủ động trong việc tính toán chi phí của các dịch vụ và
xác định mức giá phục vụ đối với từng khách hàng, tạo cho Ban lãnh đạo xí
nghiệp những quyền hạn lớn hơn trong đàm phán, ký kết các hợp đồng phục
vụ với các đối tác. Cũng đồng thời có thể sẻ chia với khách hàng trong những
giai đoạn khó khăn của họ tạo sự liên kết vững bền giữa Xí nghiệp và khách
hàng, đảm bảo lợi thế cạnh tranh cho Xí nghiệp trong việc giành lấy các hợp
đồng phục vụ.
5) Tổng công ty hàng không Việt Nam định hướng chiến lược phát triển cho từng
thành phần của Tổng Công ty
Tổng Công ty cần xác định định hướng chiến lược dài hạn với sự đánh gía tốt
hơn những thành phần cấu thành của Tổng Công ty, làm cho các chương trình
của Tổng Công ty khi đặt ra đều có các chương trình đồng bộ đi theo đáp ứng
được yêu cầu khai thác hàng không và dịch vụ mặt đất, tạo nên sự vận hành ổn
định của cả Tổng công ty, tránh đi sự méo mó trong xây dựng định hướng và
triển khai các chương trình.
6) Kiện toàn tổ chức bộ máy làm việc của Tổng Công ty
74
Tổ chức lại mô hình các cơ quan giúp việc Tổng công ty, đảm bảo phát huy
hết vai trò của các cơ quan chức năng, làm vận hành hoạt động điều hành của
khối cơ quan Tổng Công ty nhanh nhạy và kịp thời. Lấy việc tạo thuận lợi cho
đơn vị cơ sở làm tiêu chuẩn đánh giá công tác điều hành quản lý và chỉ đạo
công tác của từng lĩnh vực cụ thể. Xem xét nhanh chóng những yêu cầu phát
sinh trong thực tế theo hoàn cảnh của mỗi vùng, tránh dập khuôn máy móc
theo một mô hình nhất định.
7) Đẩy mạnh hoạt động liên doanh giữa công tác phục vụ mặt đất với các Hãng
hàng không
Tiến tới tổ chức liên doanh với công ty phục vụ mặt đất danh tiếng trên thế
giới để giữ sự chủ động trên thị trường cung ứng dịch vụ mặt đất, và cũng
nhằm tiếp thu những thành tựu khoa học, những phong cách làm việc hiệu quả
đã được áp dụng. Trong điều kiện mở cửa thị trường và cùng với những thoả
thuận khi gia nhập WTO thì việc đi trước một bước sẽ làm sức mạnh cạnh
tranh của Xí nghiệp và của Tổng công ty sẽ tăng lên đáng kể.
8) Xác định lộ trình cổ phần hoá đối với các thành phần trong Tổng Công ty
Cùng với tiến trình cổ phần hoá Tổng công ty theo chỉ đạo của Thủ tướng
chính phủ, Tổng công ty cần xác định cụ thể tiến trình thực hiện ở các cấp để
các đơn vị có sự chủ động trong việc xây dựng các chương trình của mình.
75
Tóm tắt chương 3
Thông qua ma trận SWOT ta thấy Xí nghiệp có một số chiến lược cho các sự
kết hợp S-O, S-T,W-O,W-T, thông qua ma trận QSPM chúng ta cũng đã tìm ra một
số chiến lược có tính hấp dẫn cao cho từng loại kết hợp, điều này không chỉ cho ta
lựa chọn được chiến lược phù hợp nhất mà còn cho thấy tính thích nghi của Xí
nghiệp hiện nay khá cao. Điều đó chứng tỏ Xí nghiệp thực sự có các yếu tố bên
trong tốt, những điểm yếu bên trong của Xí nghiệp đã được nhìn thấy và có sự điều
chỉnh liên tục.
Bên cạnh những cố gắng của Xí nghiệp, những khó khăn mà Xí nghiệp đang
gặp phải có tầm ảnh hưởng khá lớn không chỉ là cách thức làm việc của một bộ
phận cơ quan chức năng mà đó là tư duy trì trệ của cơ chế cũ chưa được thay đổi
cùng với tiến trình đổi mới của đất nước, những khó khăn này cần nhanh chóng
được dẹp bỏ để tạo động lực kích thích năng lực sáng tạo và giải phóng sức sản xuất
của cộng đồng, vừa là để phát triển kinh tế đất nước, vừa là để chứng tỏ vị thế của
quốc gia trên trường thế giới.
Hoạt động hàng không không chỉ là đôi cánh phục vụ sự đi lại, mà chính nó
cần đến những nỗ lực to lớn của các ngành, các cơ quan tạo thuận lợi để công dân đi
lại dễ dàng, tạo nên sự thống nhất về hành động của cả hệ thống tổ chức làm động
lực thu hút khách quốc tế đến với Việt nam và khách Việt nam đi ra với thế giới.
Bên cạnh đó với vai trò quản lý của cơ quan chủ quản, Tổng công ty cần có
những quyết sách thích hợp hơn để động viên được những cố gắng của các thành
viên tham gia công tác, cống hiến cho sự nghiệp chung cũng như để xây dựng nước
nhà.
76
KẾT LUẬN
Chiến lược kinh doanh là hết sức cần thiết cho doanh nghiệp trên bước
đường hoạt động của mình, trong điều kiện quốc tế hoá nền kinh tế thì chiến lược
kinh doanh càng có ý nghĩa quan trọng trong việc phác hoạ các tiền đề để doanh
nghiệp có thể phát huy tốt thế mạnh, cũng như hạn chế tối đa những điểm yếu, để
nắm lấy cơ hội và vượt qua thử thách mà môi trường kinh doanh mang lại.
Xí nghiệp thương mại mặt đất Tân Sơn Nhất là doanh nghiệp nhà nước hoạt
động trong lĩnh vực kinh tế kỹ thuật cao, tuy chưa chịu áp lực cạnh tranh mạnh mẽ
nhưng Xí nghiệp đã sớm thấy sẽ phải đối diện với những khó khăn không chỉ từ các
doanh nghiệp trong nước mà còn với cả các doanh nghiệp nước ngoài trong việc
cung ứng dịch vụ này. Sự định hình chiến lược phát triển của Xí nghiệp là rất cần
thiết và có thế mới có thể giúp Xí nghiệp nhìn nhận lại mình thường xuyên trong
quá trình xây dựng và phát triển. Những cố gắng của Xí nghiệp trong việc chuẩn bị
thế và lực khi bước vào môi trường cạnh tranh là khá to lớn nhưng với những gì xảy
ra trong thực tế còn cần một sự cố gắng nhiều hơn nữa với sự đồng cảm tốt hơn nữa
trong nội bộ tổ chức từ Ban lãnh đạo đến người lao động trực tiếp.
Qua quá trình phân tích đánh giá, Tác giả đã cơ bản phát hiện ra những mặt
tích cực và những mặt yếu kém mà Xí nghiệp đang gặp phải, bên cạnh đó Xí nghiệp
cũng đang có những cơ hội và những thách thức phải tranh thủ xử lý để chứng tỏ
thế và lực của mình.
Trên cơ sở xem xét ma trận SWOT và đánh giá qua ma trận QSPM, tác giả
cũng đã xác định một số chiến lược chính mà Xí nghiệp có thể vận dụng phù hợp
với từng sự kết hợp trong từng hoàn cảnh. Đồng thời cũng đã đưa ra các nhóm giải
pháp xử lý các vấn đề đang đặt ra cho Xí nghiệp.
Mặc dù vậy, hoạt động hàng không không chỉ chịu ảnh hưởng của điều kiện
kinh tế, chính trị, xã hội trong nước mà còn chịu ảnh hưởng rất nhiều bởi tình hình
kinh tế, chính trị, xã hội của các nước, sự nỗ lực của doanh nghiệp là hết sức cần
77
thiết nhưng đi theo đó đòi hỏi rất nhiều những hỗ trợ của các ngành, các cấp trong
nước. Việt Nam là điểm đến an toàn nhưng để lôi cuốn hành khách trở lại thì đòi
hỏi rất nhiều về chất lượng của dịch vụ khác, do đó Nhà nước cần có cơ chế thích
hợp để động viên được nguồn lực trong nước tạo được ấn tượng tốt đến chuyến đi
của hành khách với mong muốn được phục vụ thêm lần nữa.
Hoạt động hàng không không chỉ là chuyên chở hành khách thông thường
mà còn là chuyển tải văn hoá Việt ra thế giới và chuyển tải văn hoá thế giới đến
Việt nam, hoạt động hàng không vì thế có đủ sức để vươn xa đôi cánh của mình. Để
nâng đôi cánh đó cần được góp phần bởi hoạt động phục vụ mặt đất hàng không.
Tác giả luôn mong muốn những đóng góp nhỏ bé của mình trong luận văn này sẽ
tiếp tục giúp cho Xí nghiệp có thêm sự vững chãi nâng đôi cánh bay của các hàng
hàng không bạn bè, mãi là đối tác tin cậy của nhau.
78
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tiếng việt
1. Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2003)- Chiến lược và chính
sách kinh doanh, Nhà Xuất bản Thống kê.
2. Dương Ngọc Dũng (2006)- Chiến lược kinh doanh theo lý thuyết
Michael E.Porter, Nhà xuất bản tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.
3. Don Taylor- Jeanne Smalling Archer (2004)- Để cạnh tranh với những
người khổng lồ, Nhà Xuất bản thống kê .
4. Donald Hendon (2005) - Sự thật về những thất bại trong tiếp thị sản
phẩm, Nhà xuất bản tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.
5. Gary D. Smith, Danny R.Anold,Boby R.Bizzell (2003)-Chiến lược và
sách lược kinh doanh, Nhà xuất bản thống kê.
6. Geoge J. Boras (2000)-Kinh tế học lao động, Đại học kinh tế Thành phố
Hồ Chí Minh.
7. Fred R. David (2006)- Khái luận về Quản trị chiến lược, Nhà Xuất bản
thống kê.
8. Lê Thanh Hà (1998)- Ứng dụng lý thuyết hệ thống trong quản trị doanh
nghiệp, Nhà xuất bản trẻ Thành phố Hồ Chí Minh.
9. Nguyễn Trọng Hoài, Nguyễn Văn Ngãi (2005)- Tập bài giảng kinh tế
phát triển – Khoa kinh tế phát triển, Đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh
10. Nguyễn Thanh Hội,Phan Thăng (2001)- Quản trị học, Nhà Xuất bản
Thống kê.
11. Hồ Đức Hùng (2000)- Phưong pháp quản lý doanh nghiệp, Đại học
kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.
12. Hồ Đức Hùng (2004)- Quản trị Marketing, Viện Nghiên cứu kinh tế
phát triển, Đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí minh.
13. N. Gregory Mankiw (1996)-Kinh tế vĩ mô, Nhà Xuất bản thống kê.
14. Đồng Thị Thanh Phương (2005)-Quản trị sản xuất và dịch vụ, Nhà xuất
bản thống kê.
79
15. Robert S. Pindyck và Daniel L. Rubinfeld (1999)- Kinh tế học vi mô,
Nhà xuất bản thống kê.
16. Nguyễn Khắc Thân (1995)- Các công ty xuyên quốc gia hiện đại, Nhà
xuất bản chính trị quốc gia.
17. Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2005)- Thị trường, chiến lược, cơ cấu: Cạnh
tranh về giá trị gia tăng, định vị và phát triển doanh nghiệp, Nhà xuất bản tổng
hợp Thành phố Hồ Chí Minh.
18. Nguyễn Quang Thu (2005) - Quản trị tài chính căn bản, Nhà xuất bản
Thống kê.
19. Vũ Công Tuấn (2002) - Phân tích kinh tế dự án, Nhà Xuất bản Thành
phố Hồ Chí Minh.
20. Vũ Công Tuấn (1999)- Quản trị dự án, Nhà xuất bản Thành phố Hồ Chí
Minh.
21. W.Chan Kim, Renee Mauborgne (2006), Chiến lược đại dương xanh,
Nhà xuất bản tri thức.
22. William Ouichi (1987)-Mô hình quản lý xí nghiệp Nhật Bản Sự thách
thức đối với Mỹ và Tây Âu,Viện kinh tế Thế giới-Ủy ban khoa học xã hội Việt
Nam.
23. Tổng Công ty hàng không Việt nam (1999)-Chiến lược phát triển đến
năm 2010 và định hướng đến năm 2020.
24. Nghị quyết Hội nghị lần thứ ba, Ban Chấp hành Trung ương Đảng khoá
IX Về tiếp tục sắp xếp, đổi mới, phát triển và nâng cao hiệu quả doanh nghiệp
nhà nước.
80
Phụ lục 1 SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CỦA TỔNG CÔNG TY HÀNG KHÔNG VIỆT NAM
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ TCT
CƠ QUAN GIÚP VIỆC TCT
BAN KIỂM SOÁT
TỔNG GIÁM ĐỐC TCT
ĐƠN VỊ SỰ NGHIỆP:
CÁC CÔNG TY LIÊN
DOANH, CỔ PHẦN
1. Công ty liên doanh chế biến
xuất ăn Tân Sơn Nhất
2. Công ty liên doanh dịch vụ
hàng hoá Tân Sơn Nhất
3. Công ty liên doanh giao
nhận hàng hoá VINAKO
4. Công ty liên doanh khách
sạn Hàng không
5. Công ty liên doanh phân
phối toàn cầu Abacus Việt
CÁC ĐƠN VỊ HẠCH TOÁN
ĐỘC LẬP:
1. Công ty Xăng dầu Hàng
không.
2. Công ty Xuất nhập khẩu
Hàng không.
3. Công ty Cung ứng dịch vụ
Hàng không.
4. Công ty Tư vấn khảo sát
thiết kế Hàng không.
5. Công ty Xây dựng công
trình Hàng không.
6. Công ty Nhựa cao cấp Hàng
không.
7. Công ty Vận tải ôtô Hàng
không.
8. Công ty In Hàng không.
9. Công ty Dịch vụ Hàng
không sân bay Nội Bài.
10. Công ty Dịch vụ Hàng
không sân bay Đà Nẵng.
CÁC ĐƠN VỊ HẠCH TOÁN
PHỤ THUỘC
1. Hãng Hàng không Quốc gia
Việt Nam (Vietnam Airlines)
2. Công ty bay dịch vụ hàng
không (VASCO)
3. Xí nghiệp thương mại mặt
đất Nội Bài (NIAGS)
81
Phụ lục 2 SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CỦA KHỐI HẠCH TOÁN PHỤ THUỘC TỔNG CÔNG TY HÀNG KHÔNG
VIỆT NAM
Tổng Giám đốc
Phó tổng giám Phó tổng giám Phó tổng giám Phó tổng giám
Ban ATAN
Phó tổng giám đốc
Ban ĐHB
Đoàn bay 919
Đoàn tiếp viên
Trung tâm HLB
Ban Kỹ thuật
Ban QLVT
A75
A76
Ban Đào tạo
Ban DVTT
XNTMMĐ NBA
XNTMMĐ TSN
XNTMMĐ DAD
Ban KHTT
Ban TTHK
Ban KHTTHH
VPKV Miền Bắc
VPKV Miền Nam
VPKV Miền Trung
OCC NBA
OCC TSN
Phòng KTDV Các VPĐDNN
Giám đốc chất lượng
Ban ĐBCL
82
Chú thích phụ lục 1 và 2 :
A75: Xí nghiệp sửa chữa máy bay
A75
A76: Xí nghiệp sửa chữa máy bay
A76
ATAN : An toàn - An ninh
DAD: Đà Nẵng
DV&KTMĐ : Dịch vụ và kỹ thuật mặt
đất
DVTT : Dịch vụ thị trường
ĐBCL : Đảm bảo chất lượng
ĐHB : Điều hành bay
HLB : Huấn luyện bay
KHTT: Kế hoạch thị trường
KHTTHH: Kế hoạch tiếp thị hàng hoá
NBA: Nội Bài
KTDV: Khai thác dịch vụ
OCC: Trung tâm kiểm soát khai thác
QLVT : Quản lý vật tư
TMMĐ : Thương mại mặt đất
TSN: Tân sơn nhất
THK: Tiếp thị hành khách
VPĐDNN: Văn phòng đại diện
nước ngoài
VPKV: Văn phòng khu vực
XN TMMĐ : Xí nghiệp thương mại
mặt đất
lxxxiii
Phụ lục 3
Danh sách hãng hàng không Xí nghiệp đang phục vụ
Stt Ký hiệu Tên hãng hàng không
Thuộc nước /
lãnh thổ
1. AF Air France Pháp
2. AY Finnair Phần lan
3. BR Eva Airways Đài Loan
4. CA Air China Trung quốc
5. CI China Airlines Đài Loan
6. CX Cathay Pacific Airways Hongkong
7. CZ China Southern Airlines Trung Quốc
8. FM Shanghai Airlines Trung Quốc
9. FT Siem Reap Airways Campuchia
10. FX Fedex Mỹ
11. GA Garuda Indonesia Airlines Indonesia
lxxxiv
12. JL Japan Airlines Nhật bản
13. JQ Jetstar Úc
14. KE Korean Air Hàn Quốc
15. LH Deutsche Lufthansa Airlines Đức
16. MH Malaysia Airlines Malaysia
17. MU China Eastern Airlines Trung Quốc
18. NH All Nippon Airways Nhật bản
19. PR Philippine Airlines Philippines
20. QV Lao Airlines Lào
21. SQ Singapore Airlines Singapore
22. TG Thai International Airways Thái Lan
23. 0V VASCO Việt Nam
24. VN Vietnam Airlines Việt Nam
Nguồn TIAGS,2006
85
Phụ lục 4
Thống kê lao động tại Xí nghiệp qua các năm
Lao động trực tiếp Lao động gián tiếp Năm Tổng số
lao động
Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ
2000 811 753 92.85% 58 7.15%
2001 921 828 93.36% 62 10.4%
2002 988 891 90.2% 97 9.8%
2003 1042 943 90.5% 99 9.5%
2004 1133 1025 90.46 % 108 9.5%
2005 1208 1092 90.39% 116 9.6%
2006 1281 1151 89,8% 130 10,2%
Nguồn TIAGS,2006
86
Phụ lục 5
Bảng điểm chất lượng do khách hàng đánh giá qua các năm
Hãng Năm 2002
Năm
2003
Năm
2004
Năm
2005
Năm
2006
CX 76% 78% 82% 94% 78%
PR 82% 72% 80% 84% 82%
NH 70% 80% 74% 84% 81%
AF 90% 86% 84% 84% 78%
BR 86% 78% 78% 82% 73%
LH 66% 78% 82% 82% 70%
VN 82% 72% 74% 78% 68%
CZ 68% 76% 78% 78% 80%
CI 68% 74% 76% 74% 86%
SQ 72% 76% 66% 74% 81%
TG 76% 76% 74% 72% 74%
JL 74% 76% 74% 72% 83%
KE 62% 82% 86% 70% 72%
MH 68% 76% 76% 68% 82%
Nguồn : TIAGS,2006
Ghi chú :Năm 2006 có sự điều chỉnh do thay đổi thang điểm đánh giá từ
5 mức lên 7 mức
87
Phụ lục 6
Mẫu thăm dò mức chất lượng cung ứng
Vietnam Airlines
TIAGS
Please use the following scale of measure for your evaluation
Very bad Excellent
1 2 3 4 5 6 7
General
1. How would you rate the ground services of TIAGS compared to those of other airports? Please mark the
geographical positions of the airports that you used to be a station manager?
1 2 3 4 5 6 7
{ SouthEast Asia { Asia/ Pacific { Europe { North America
Airport Code ……
2. Which of the following would you like TIAGS to improve in order to enhance the best services? (choose many
that apply)
{ System { Procedures { Staff { TIAGS’ policy { Other
______________
3. How convenient have you been in the process of contacting to TIAGS?
3a. How have you you contacted to managerial level ?
Very difficult Very easy and
convenient
88
1 2 3 4 5 6 7
3b. How have you contacted to operational level ?
Very difficult Very easy and
convenient
1 2 3 4 5 6 7
4. Any new services can be launched by TIAGS ? Please specify.
Preflight
5. Which would you usually contact with TIAGS duty supervisor/staff in order to provide the flight information?
1 Direct meeting 2 Telephone 3 Walkie Talkie 4 Sitatex 5 Fax 6
Email
6. Please evaluate the rate of receiving and dealing with your airlines’ information of TIAGS supervisors/ staff
(Be quick, note carefully, catch meaning (and take correct actions), meassage treatment …)
Ramp Services 1 2 3 4 5 6 7
Cabin Cleaning Service 1 2 3 4 5 6 7
Departure Passenger Service 1 2 3 4 5 6 7
Arrival Passenger Service 1 2 3 4 5 6 7
Transit/Transfer Passenger Services 1 2 3 4 5 6 7
Lost and Found Service 1 2 3 4 5 6 7
Baggage Handling Service 1 2 3 4 5 6 7
Weight and Balance Service 1 2 3 4 5 6 7
Loading Supervision Service 1 2 3 4 5 6 7
89
In Flight Handling
7. Which kind of the following services and GSE would you usually use? How would you rate these services?
Your evaluation How long does it take since you
require service?
Was it
acceptable
?
Your
suggesti-
on
No
wait
-ing
1– 5
min-
s
5– 10
mins
10-15
mins
> 15
mins
Yes No
Wheelchair
service
1 2 3 4 5 6 7 { { { { { { { ______
Hi-lift service 1 2 3 4 5 6 7 { { { { { { { ______
GPU service 1 2 3 4 5 6 7 { { { { { { { ______
ACU service 1 2 3 4 5 6 7 { { { { { { { ______
ASU service 1 2 3 4 5 6 7 { { { { { { { ______
8. How would you rate our RAMP SERVICES?
(GSE: Ground Support Equipment)
Safety in approaching GSE into the aircraft 1 2 3 4 5 6 7
Cleanness of GSE 1 2 3 4 5 6 7
Sufficiency in providing GSE 1 2 3 4 5 6 7
Professionalism/ Performance skills of Ramp handler 1 2 3 4 5 6 7
Strict follow the airlines’ policy and handling procedure 1 2 3 4 5 6 7
Speediness in loading and unloading of containers 1 2 3 4 5 6 7
or pallets, and of Hold 5 baggage and cargo
Punctuality in ramp service delivery 1 2 3 4 5 6 7
Supervisor’s communication skill 1 2 3 4 5 6 7
90
Supervisor’s ability to handle the irregular situations 1 2 3 4 5 6 7
Supervisor’s co-operation and enthusiasm 1 2 3 4 5 6 7
Other comments:
9. How would you rate our LOADING SUPERVISION SERVICE?
Safety in loading 1 2 3 4 5 6 7
Accuracy in obtaining information for LIR preparation 1 2 3 4 5 6 7
Staff’s punctuality at the aircraft 1 2 3 4 5 6 7
Ability to respond irregular situations 1 2 3 4 5 6 7
Accuracy in loading supervision 1 2 3 4 5 6 7
Following timing standard 1 2 3 4 5 6 7
Strict following to the airline’s loading procedure 1 2 3 4 5 6 7
Communicative skill with the airline representative (AR) 1 2 3 4 5 6 7
Staff’s co-operation and enthusiasm 1 2 3 4 5 6 7
Immediately report any irregularities to AR 1 2 3 4 5 6 7
Other comments:
10. How would you rate our WEIGHT & BALANCE SERVICE?
Efficiency in calculating and distributing traffic load 1 2 3 4 5 6 7
Accuracy in producing loadsheets 1 2 3 4 5 6 7
Ability to respond irregular situations 1 2 3 4 5 6 7
Ability on solving problems under pressure of time 1 2 3 4 5 6 7
91
Immediately report any irregularities to AR 1 2 3 4 5 6 7
Document delivery at the aircraft on time 1 2 3 4 5 6 7
Clearness and accuracy in communicating 1 2 3 4 5 6 7
with flight crew and with the airline representative
Staff’s co-operation and enthusiasm 1 2 3 4 5 6 7
Maintain and update Aircraft Handling Manual 1 2 3 4 5 6 7
Other comments:
11. How would you rate our BAGGAGE SERVICE?
Accuracy in obtaining information for baggage loading 1 2 3 4 5 6 7
Accuracy in usage of containers for baggage loading 1 2 3 4 5 6 7
Proper loading of baggage in containers 1 2 3 4 5 6 7
Follow the airline’s F&C class baggage procedure/policy 1 2 3 4 5 6 7
Carefulness in loading (to avoid damages) 1 2 3 4 5 6 7
Full utilization of container capacity 1 2 3 4 5 6 7
Ability to respond irregular situations 1 2 3 4 5 6 7
Immediately report any irregularities to AR 1 2 3 4 5 6 7
Supervisor’s communication skill with AR 1 2 3 4 5 6 7
Supervisor’s ability, co-operation and enthusiasm 1 2 3 4 5 6 7
Other comments:
12. How would you rate our CABIN CLEANING SERVICE?
92
Punctuality in meeting arrival flights 1 2 3 4 5 6 7
Availability of cabin cleaning equipment 1 2 3 4 5 6
7
Sufficiency of cabin cleaning equipment supply 1 2 3 4 5 6 7
Cleanness of floor, carpet 1 2 3 4 5 6 7
Cleanness of seats 1 2 3 4 5 6 7
Cleanness of lavatory 1 2 3 4 5 6 7
Cleanness of kitchen 1 2 3 4 5 6 7
Professionalism/ Performance skills of cleaning staff 1 2 3 4 5 6 7
Speediness in performance of cabin cleaning staff 1 2 3 4 5 6 7
Immediately report any irregularities to AR 1 2 3 4 5 6 7
Supervisor’s ability in communication by English 1 2 3 4 5 6 7
Efficiency and friendliness of staff 1 2 3 4 5 6 7
Staff’s co-operation and enthusiasm 1 2 3 4 5 6 7
Supervisory skills in service delivery 1 2 3 4 5 6 7
Other comments:
13. How would you rate our CABIN CLEANING SERVICE in terms of timing precision?
According to your record, how long does our cabin
cleaning service take?
Was it
acceptable
?
In your opinion, how does our service compare to the
above airport’s one?
< 15
mins
15– 20
mins
20– 25
mins
25–30
mins
> 30
mins
Yes No Worse/ Lower Similar/
Equal
Better/ Higher
93
{ { { { { { { { { {
{ { { { { { { { { {
{ { { { { { { { { {
{ { { { { { { { { {
14. How would you rate our CHECK-IN AGENT?
Politeness, friendliness and attentiveness 1 2 3 4 5 6 7
Greeting, smiling and calling passengers by names 1 2 3 4 5 6 7
Ability to satisfy your airlines/ passengers’ requests 1 2 3 4 5 6 7
Ability to effectively communicate with passengers 1 2 3 4 5 6 7
Knowledge of your airlines’ products 1 2 3 4 5 6 7
Guiding the next procedures to passengers 1 2 3 4 5 6 7
Smiling, seeing off and wishing passengers a nice flight 1 2 3 4 5 6 7
Accuracy in data input and other remarks 1 2 3 4 5 6 7
Accuracy and sufficiency of information in briefing 1 2 3 4 5 6 7
Punctuality in check-in counters openness 1 2 3 4 5 6 7
Professionalism in First and Business class service 1 2 3 4 5 6 7
Speediness in check-in 1 2 3 4 5 6 7
Accuracy in travel document and ticket acceptance 1 2 3 4 5 6 7
Strict follow to the airline’ policy and procedure 1 2 3 4 5 6 7
Supervisors/ Staff’s communication skill, 1 2 3 4 5 6 7
co-operation and enthusiasm
Supervisor’s ability to handle flights 1 2 3 4 5 6 7
Other comments:
94
15. How would you rate our BOARDING AGENT?
Politeness, friendliness and attentiveness 1 2 3 4 5 6 7
Greeting, smiling and calling passengers by names 1 2 3 4 5 6 7
Ability to satisfy your airlines/ passengers’ requests 1 2 3 4 5 6 7
Ability to effectively communicate with passengers 1 2 3 4 5 6 7
Knowledge of your airlines’ products 1 2 3 4 5 6 7
Accuracy and sufficiency of information in briefing 1 2 3 4 5 6 7
Punctuality in gate reader openness 1 2 3 4 5 6 7
Professionalism in First and Business class 1 2 3 4 5 6 7
boarding service
Strict follow to the airline’ policy and procedure 1 2 3 4 5 6 7
Supervisors/ Staff’s communication skill, 1 2 3 4 5 6 7
co-operation and enthusiasm
Supervisor’s ability to handle flights at gate 1 2 3 4 5 6 7
Other comments:
16. How would you rate our TRANSIT/ TRANSFER & ARRIVAL HANDLING AGENT?
Accuracy in obtaining information for flight handling 1 2 3 4 5 6 7
Politeness, friendliness and attentiveness 1 2 3 4 5 6 7
Greeting, smiling and calling pax by names at counters 1 2 3 4 5 6 7
Ability to satisfy your airlines/ passengers’ requests 1 2 3 4 5 6 7
Ability to effectively communicate with passengers 1 2 3 4 5 6 7
Knowledge of your airlines’ products 1 2 3 4 5 6 7
Punctuality on arrival flight for passenger disembarkation 1 2 3 4 5 6 7
Accuracy in travel document and ticket acceptance 1 2 3 4 5 6 7
95
Handling DEPO, UM, MAAS on arrival 1 2 3 4 5 6 7
Handling wheelchair passengers 1 2 3 4 5 6 7
Strict following to the airline’ policy and procedure 1 2 3 4 5 6 7
Staff’s communication skill, co-operation and enthusiasm 1 2 3 4 5 6 7
Supervisors’ ability to respond irregular situations 1 2 3 4 5 6 7
Other comments:
17. How would you rate our LOST & FOUND SERVICE?
Politeness, friendliness and attentiveness 1 2 3 4 5 6 7
Greeting, smiling and calling passengers by names 1 2 3 4 5 6 7
Ability to satisfy your airlines/ passengers’ requests 1 2 3 4 5 6 7
Ability to effectively communicate with passengers 1 2 3 4 5 6 7
Knowledge of your airlines’ products 1 2 3 4 5 6 7
Accuracy in obtaining information for flight handling 1 2 3 4 5 6 7
Accuracy in producing PIR, Clear explanation 1 2 3 4 5 6 7
to passengers when filing PIR
Strict follow to the AHL files, frequently advice 1 2 3 4 5 6 7
of information to passengers
Strict follow to the airline’s policy in handling OHD baggage 1 2 3 4 5 6 7
Baggage delivery services on time 1 2 3 4 5 6 7
Supervisors’ ability to respond irregular situations 1 2 3 4 5 6 7
Immediately report any irregularities to AR 1 2 3 4 5 6 7
Staff’s communication skill, co-operation and enthusiasm 1 2 3 4 5 6 7
Other comments:
96
After flight
18. How would you rate handling jobs after flight?
Accuracy and sufficiency in sending messages relating to passengers
1 2 3 4 5 6 7
Accuracy and sufficiency in sending messages relating to weight
1 2 3 4 5 6 7
Promptitude and sufficiency in storing or delivering flight documents to airlines representative
1 2 3 4 5 6 7
Other comments:
Airlines Representative
......................................................................................................................................................................
(Signature)
Thank you for your kind cooperation !
97
Phụ lục 7
(Hợp đồng phục vụ mặt đất chuẩn của IATA- phụ lục A - bản tóm lược)
Annex A – Ground Handling Services Table of contents
(IATA - Ground handling agreement, version 2003)
Section 1 - Representation, Administration and Supervision
1.1 General
1.2 Administrative Functions
1.3 Supervision and /or Co-ordination of Services Contracted by the Carrier with
Third Party(ies)
Section 2 - Passenger Services
2.1 General
2.2 Departure
2.3 Arrival
2.4 Remote / Off Airport Services
2.5 Intermodal Transportation by Rail, Road or Sea
Section 3 - Ramp Services
3.1 Baggage Handling
3.2 Marshalling
3.3 Parking
3.4 Cooling and Heating
3.5 Ramp to Flight Deck Communication
3.6 Loading and Unloading
3.7 Starting
3.8 Safety Measures
3.9 Moving of Aircraft
3.10 Exterior Cleaning
3.11 Interior Cleaning
98
3.12 Toilet Service
3.13 Water Service
3.14 Cabin Equipment
3.15 Storage of Cabin Material
3.16 Catering Ramp Handling
3.17 De-Icing / Anti-Icing Services and Snow/Ice Removal
Section 4 - Load Control, Communications and Flight Operations
4.1 Load Control
4.2 Communications
4.3 Flight Operations
4.4 Flight Operations – Flight Preparations at the Airport of Departure
4.5 Flight Operations – Flight Preparations at a Point Different from the Airport of
Departure
4.6 Flight Operations – En-route Flight Assistance
4.7 Flight Operations – Post-flight Activities
4.8 Flight Operations – En-route Re-despatch
4.9 Flight Operations – Crew Administration
Section 5 - Cargo and Mail Services
5.1 Cargo and Mail Handling – General
5.2 Customs Control
5.3 Irregularities Handling
5.4 Document Handling
5.5 Physical Handling Outbound / Inbound
5.6 Transfer / Transit Cargo
5.7 Post Office Mail
Section 6 - Support Services
6.1 Accommodation
6.2 Automation / Computer Systems
6.3 Unit Load Device (ULD) Control
99
6.4 Fuel Farm (Depot)
6.5 Ramp Fuelling / Defuelling Operations
6.6 Replenishing of Oils and Fluids
6.7 Surface Transport
6.8 Catering Services – Liaison and Administration
Section 7 – Security
7.1 Passenger and Baggage Screening and Reconciliation
7.2 Cargo and Post Office Mail
7.3 Catering
7.4 Aircraft Security
7.5 Additional Security Services
Section 8 - Aircraft Maintenance
8.1 Routine Services
8.2 Non-routine Services
8.3 Material Handling
8.4 Parking and Hangar
Các file đính kèm theo tài liệu này:
- 463671.pdf