Luận văn Chiến lược phát triển Tổng công ty cảng Hàng không Miền Bắc đến năm 2020

o động gián tiếp, ưu tiên phát triển và thu hút đội ngũ lao động có trình độ cao. Ø Về kỹ thuật công nghệ, tập trung nguồn vốn đầu tư những dự án mua sắm trang thiết bị đạt tiêu chuẩn quốc tế, tương thích với các hệ thống thiết bị và hệ thống cơ sở hạ tầng hiện có tại các cảng hàng không, trong đó ưu tiên hiện đại hoá 55 các trang thiết bị chuyên ngành như đèn tín hiệu, khí tượng, hệ thống dẫn đỗ, hệ thống làm thủ tục hàng không… Ø Nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp tại các cảng hàng không, với mục tiêu thuận tiện, đa dạng và phù hợp với các tiêu chuẩn quốc tế. Thực hiện thương mại hoá cảng hàng không. Phấn đấu đến năm 2020, tăng số lượng các dịch vụ kinh doanh từ 1,5 đến 2 lần trong tổng số các dịch vụ NAC cung ứng, chú trọng đến phát triển các dịch vụ như bán hàng miễn thuế, cung ứng dịch vụ thương mại mặt đất là những dịch vụ có khả năng mang lại doanh thu cao, tiến tới tăng tỷ trọng doanh thu các hoạt động thương mại phi hàng không đạt 50% tổng doanh thu NAC vào năm 2020. 3.3. Xây dựng và lựa chọn chiến lược cho Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc 3.3.1. Xây dựng chiến lược 3.3.1.1. Ma trận SWOT (Strengths – Weakness – Opportunities – Threats) 56 SWOT Cơ hội (O) 1. Với vị trí địa lý thuận lợi, kinh tế Việt Nam tăng trưởng vững chắc, thị trường vận tải HKVN đạt mức tăng trưởng cao. 2. Hợp tác quốc tế ngày càng mở rộng. 3. Hoàn thiện cơ sở pháp lý trong thiết lập hoạt động hàng không dân dụng. 4. Là thị trường tiềm năng về phát triển du lịch. 5. Nhận được sự ủng hộ mạnh mẽ của chính phủ và các nhà tài chính trong đầu tư… 6. Đối thủ cạnh tranh trong nước hầu như không có. Nguy cơ (T) 1. Kế hoạch sản xuất kinh doanh bị phụ thuộc. 2. Tụt hậu so với các cảng hàng không trong khu vực. Điểm mạnh (S) 1. Đội ngũ cán bộ công nhân viên có tính kỷ luật cao, cần cù, được bồi dưỡng, cập nhật các kiến thức chuyên ngành một cách thường xuyên. 2. Chi phí tiền lương cho người lao động thấp. 3. Cơ sở hạ tầng, hệ thống trang thiết bị cơ bản được trang bị đồng bộ, đạt tiêu chuẩn quốc tế. 4. Về tài chính và huy động vốn: Được sự quan tâm, đầu tư của nhà nước cũng như sự tài trợ của các ngân hàng lớn. Kết hợp S/O S 4 + O 1,2,3,4,5,6 : Tận dụng cơ hội có sự ủng hộ mạnh của chính phủ & các tổ chức tài chính cải tạo và xây mới ga HKQT Nội bài, mở rộng, nâng cấp một số ga HK địa phương => Chiến lược phát triển thị trường S 1,2,3 + O 1,2,3,4,5,6 : Phát huy thế mạnh về đội ngũ lao động cần cù có chuyên môn, chi phí tiền lương thấp và tận dụng các cơ hội đầu tư từ chính phủ và quốc tế, hợp tác quốc tế ngày càng mở rộng => Chiến lược liên doanh Kết hợp S/T S 1,2,3,4 + T1: Phát huy nội lực sẵn có để giảm sự phụ thuộc vào khách hàng hiện tại => Chiến lược mở rộng hoạt động. Điểm yếu (W) 1. Mô hình tổ chức còn cồng kềnh, quen với cơ chế độc quyền, thiếu tính cạnh tranh. 2. Nguồn vốn tích luỹ dành cho tái đầu tư còn rất hạn chế. 3. Công tác xây dựng kế hoạch phát triển của doanh nghiệp còn bộc lộ nhiều bất cập. 4. Trình độ của đội ngũ cán bộ và người lao động còn hạn chế. 5. Hiệu quả đầu tư CS hạ tầng và TB chưa cao. 6. Chậm triển khai áp dụng khoa học kỹ thuật, công nghệ thông tin phục vụ công tác quản lý và điều hành sản xuất. 7. Chưa tận dụng tối đa các ưu thế thương mại của cảng hàng không. Kết hợp W/O W 1,4,5,6 + O 1,2,3,4,5,6: Khắc phục những hạn chế về đội ngũ lao động, áp dụng khoa học kỹ thuật và công nghệ thông tin bằng cách tận dụng những cơ hội trong hợp tác quốc tế => Chiến lược liên doanh W 3,7 + O 1,2,3,4,5,6: Tận dụng cơ hội để khắc phục các điểm yếu trong các hoạt động thương mại tại cảng HK => chiến lược phát triển sản phẩm. Kết hợp W/T W 3,7 + T 1,2,3: Khắc phục những điểm yếu nhằm tăng khả năng cạnh tranh so với khu vực => Chiến lược chi phí thấp W 1,4,5,6 + T 1,2,3: Chiến lược tái cấu trúc lại cơ cấu, đào tạo đội ngũ nhân viên có trình độ, tay nghề cao. 57 3.3.1.2. Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Bảng 3.3. Ma trận QSPM (Nhóm S/O) Các yếu tố chính Phân loại PƯ Các chiến lược có thể lựa chọn Cơ sở của số điểm hấp dẫn Chiến lược phát triển thi trường Chiến lược liên doanh AS TAS AS TAS Các yếu tố nội bộ 1. Chất lượng dịch vụ 3 2 6 0 Bình thường 2. Khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng 3 3 9 1 3 Thuận lợi để phát triển thị trường 3. Khả năng tài chính, huy động vốn 3 4 12 2 6 4. Cơ cấu tổ chức, năng lực quản trị 2 4 8 2 4 5. Trình độ chuyên môn của CBNV 3 4 12 2 6 6. Hệ thống thông tin 2 4 8 2 4 7. Năng lực nghiên cứu và ứng dụng khoa học công nghệ 3 3 9 1 3 8. Dự báo 2 4 8 2 4 9. Cơ sở vật chất kỹ thuật, trang thiết bị 3 3 9 2 6 Thuận lợi cho cả 2 chiến lược 10. Hoạt động Marketing 3 4 12 2 6 Thuận lợi để phát triển thị trường 11. Hợp tác quốc tế 3 3 9 4 12 Thuận lợi để liên doanh 12. Sự phối hợp, hỗ trợ giữa các thành viên 3 2 6 Ko ảnh hưởng nhiều 13. Chi phí sản xuất, kinh doanh hợp lý 3 3 9 2 6 Thuận lợi để phát triển thị trường 14. Uy tín của NAC trong khu vực và trên thế giới 3 3 9 3 9 Thuận lợi để liên doanh 15. Công tác đào tạo CBNV 3 3 9 3 9 Thuận lợi cho cả 2 chiến lược Các yếu tố bên ngoài 1. Tình hình chính trị xã hội ổn định 3 4 12 4 12 Thuận lợi cho cả 2 chiến lược 2. Vị trí địa lý, dân số 3 3 9 3 9 3. Điều kiện thời tiết 3 3 9 3 9 4. Cơ chế quản lý kinh tế của nhà nước còn nhiều bất cập 3 2 6 1 3 Bất lợi 5. Nguồn vốn đầu tư từ nhà nước và các tổ chức tín dụng 2 4 8 4 8 Thuận lợi cho cả 2 chiến lược 6. Rào cản xâm nhập ngành thấp 2 3 6 3 6 7. Đối thủ cạnh tranh 3 3 9 3 9 58 Các yếu tố chính Phân loại PƯ Các chiến lược có thể lựa chọn Cơ sở của số điểm hấp dẫn Chiến lược phát triển thi trường Chiến lược liên doanh AS TAS AS TAS Các yếu tố nội bộ 8. Tốc độ tăng trưởng kinh tế và thu nhập của người dân cao 3 3 9 3 9 9. Sự phát triển của khoa học kỹ thuật 2 3 6 3 6 10. Sự hội nhập ngày càng sâu với kinh tế thế giới 3 2 6 3 9 Thuận lợi để liên doanh 11. Sự phát triển của các phương tiện giao thông khác (đường sắt, đường bộ...) 3 1 3 1 3 Bất lợi 12. Sự phát triển của ngành du lịch 3 4 12 4 12 Thuận lợi cho cả 2 chiến lược 13. Uy tín của Việt Nam trên trường quốc tế 3 2 6 4 12 Thuận lợi để liên doanh 14. Sự phụ thuộc vào nhà cung cấp 3 15. Sự phụ thuộc vào khách hàng 2 1 2 2 4 Bất lợi Tổng số điểm hấp dẫn 232 195 Nhận xét: Ta chọn chiến lược phát triển thị trường trong nhóm chiến lược S/O vì có tổng số điểm hấp dẫn TAS=232 lớn nhất. 59 Bảng 3.4. Ma trận QSPM (Nhóm W/O) Các yếu tố chính Phân loại PƯ Các chiến lược có thể lựa chọn Cơ sở của số điểm hấp dẫn Chiến lược liên doanh Chiến lược phát triển sản phẩm AS TAS AS TAS Các yếu tố nội bộ 1. Chất lượng dịch vụ 3 0 0 2. Khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng 3 1 3 3 9 Thuận lợi để phát triển sản phẩm 3. Khả năng tài chính, huy động vốn 3 2 6 4 12 4. Cơ cấu tổ chức, năng lực quản trị 2 2 4 4 8 5. Trình độ chuyên môn của CBNV 3 2 6 3 9 6. Hệ thống thông tin 2 2 4 2 4 Ko ảnh hưởng nhiều 7. Năng lực nghiên cứu và ứng dụng khoa học công nghệ 3 1 3 3 9 Thuận lợi để phát triển sản phẩm 8. Dự báo 2 2 4 4 8 9. Cơ sở vật chất kỹ thuật, trang thiết bị 3 2 6 3 9 10. Hoạt động Marketing 3 2 6 4 12 11. Hợp tác quốc tế 3 4 12 2 6 Thuận lợi để liên doanh 12. Sự phối hợp, hỗ trợ giữa các thành viên 3 2 6 3 9 Ko ảnh hưởng nhiều 13. Chi phí sản xuất, kinh doanh hợp lý 3 2 6 2 6 Ko ảnh hưởng nhiều 14. Uy tín của NAC trong khu vực và trên thế giới 3 3 9 2 6 Thuận lợi để liên doanh 15. Công tác đào tạo CBNV 3 3 9 3 9 Thuận lợi cho cả 2 chiến lược Các yếu tố bên ngoài 1. Tình hình chính trị xã hội ổn định 3 4 12 3 9 Thuận lợi cho cả 2 chiến lược 2. Vị trí địa lý, dân số 3 3 9 3 9 3. Điều kiện thời tiết 3 3 9 3 9 4. Cơ chế quản lý kinh tế của nhà nước còn nhiều bất cập 3 1 3 2 6 Bất lợi 5. Nguồn vốn đầu tư từ nhà nước và các tổ chức tín dụng 2 4 8 3 6 Thuận lợi cho cả 2 chiến lược 6. Rào cản xâm nhập ngành thấp 2 3 6 3 6 7. Đối thủ cạnh tranh 3 3 9 3 9 8. Tốc độ tăng trưởng kinh tế và thu nhập của người dân cao 3 3 9 3 9 9. Sự phát triển của khoa học kỹ thuật 2 3 6 3 6 10. Sự hội nhập ngày càng sâu với kinh tế thế giới 3 3 9 2 6 Thuận lợi để liên doanh 11. Sự phát triển của các phương tiện giao thông khác (đường sắt, đường 3 1 3 1 3 60 Các yếu tố chính Phân loại PƯ Các chiến lược có thể lựa chọn Cơ sở của số điểm hấp dẫn Chiến lược liên doanh Chiến lược phát triển sản phẩm AS TAS AS TAS Các yếu tố nội bộ bộ...) 12. Sự phát triển của ngành du lịch 3 4 12 4 12 Thuận lợi cho cả 2 chiến lược 13. Uy tín của Việt Nam trên trường quốc tế 3 4 12 1 3 Thuận lợi để liên doanh 14. Sự phụ thuộc vào nhà cung cấp 3 15. Sự phụ thuộc vào khách hàng 2 2 4 3 6 Thuận lợi để phát triển sản phẩm Tổng số điểm hấp dẫn 195 215 Nhận xét: Ta chọn chiến lược phát triển sản phẩm trong nhóm chiến lược W/O vì có tổng số điểm hấp dẫn TAS = 215 lớn nhất. 61 Bảng 3.5. Ma trận QSPM (Nhóm W/T) Các yếu tố chính Phân loại PƯ Các chiến lược có thể lựa chọn Cơ sở của số điểm hấp dẫn Chiến lược cạnh tranh chi phí thấp Chiến lược tái cấu trúc lại cơ cấu, đào tạo đội ngũ nhân viên AS TAS AS TAS Các yếu tố nội bộ 1. Chất lượng dịch vụ 3 2 6 3 9 2. Khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng 3 3 9 3 9 Thuận lợi cho cả 2 chiến lược 3. Khả năng tài chính, huy động vốn 3 0 0 4. Cơ cấu tổ chức, năng lực quản trị 2 2 4 4 8 Thuận lợi để tái cấu trúc và đào tạo NV 5. Trình độ chuyên môn của CBNV 3 2 6 4 12 Thuận lợi để tái cấu trúc và đào tạo NV 6. Hệ thống thông tin 2 0 0 7. Năng lực nghiên cứu và ứng dụng khoa học công nghệ 3 2 6 4 12 Thuận lợi để tái cấu trúc và đào tạo NV 8. Dự báo 2 3 6 1 2 Thuận lợi để cạnh tranh chi phí thấp 9. Cơ sở vật chất kỹ thuật, trang thiết bị 3 3 9 1 3 10. Hoạt động Marketing 3 0 0 11. Hợp tác quốc tế 3 2 6 3 9 Thuận lợi để tái cấu trúc và đào tạo NV 12. Sự phối hợp, hỗ trợ giữa các thành viên 3 1 3 3 9 13. Chi phí sản xuất, kinh doanh hợp lý 3 3 9 1 3 Thuận lợi để cạnh tranh chi phí thấp 14. Uy tín của NAC trong khu vực và trên thế giới 3 3 9 2 6 15. Công tác đào tạo CBNV 3 1 3 4 12 Thuận lợi để tái cấu trúc và đào tạo NV Các yếu tố bên ngoài 1. Tình hình chính trị xã hội ổn định 3 0 0 2. Vị trí địa lý, dân số 3 1 3 3 9 Thuận lợi để tái cấu trúc và đào tạo NV 3. Điều kiện thời tiết 3 0 0 ko ảnh hưởng 4. Cơ chế quản lý kinh tế của nhà nước còn nhiều bất cập 3 2 6 2 6 Bất lợi 5. Nguồn vốn đầu tư từ nhà nước và các tổ chức tín dụng 2 3 6 1 2 Thuận lợi để cạnh tranh chi phí thấp 6. Rào cản xâm nhập ngành thấp 2 0 0 7. Đối thủ cạnh tranh 3 3 9 1 3 Thuận lợi để cạnh tranh chi phí thấp 8. Tốc độ tăng trưởng kinh tế và thu nhập của người dân cao 3 1 3 3 9 Thuận lợi để tái cấu trúc và đào tạo NV 62 Các yếu tố chính Phân loại PƯ Các chiến lược có thể lựa chọn Cơ sở của số điểm hấp dẫn Chiến lược cạnh tranh chi phí thấp Chiến lược tái cấu trúc lại cơ cấu, đào tạo đội ngũ nhân viên AS TAS AS TAS Các yếu tố nội bộ 9. Sự phát triển của khoa học kỹ thuật 2 2 4 2 4 10. Sự hội nhập ngày càng sâu với kinh tế thế giới 3 0 3 9 11. Sự phát triển của các phương tiện giao thông khác (đường sắt, đường bộ...) 3 0 0 12. Sự phát triển của ngành du lịch 3 0 0 13. Uy tín của Việt Nam trên trường quốc tế 3 2 6 2 6 Ko ảnh hưởng nhiều 14. Sự phụ thuộc vào nhà cung cấp 3 15. Sự phụ thuộc vào khách hàng 2 3 6 1 2 Thuận lợi để cạnh tranh chi phí thấp Tổng số điểm hấp dẫn 119 144 Nhận xét: Ta chọn chiến lược tái cơ cấu lại cấu trúc và đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ, nhân viên trong nhóm chiến lược W/T vì có tổng số điểm hấp dẫn TAS = 144 lớn nhất. Nhóm chiến lược S/T chỉ có một chiến lược được đề xuất đó là chiến lược mở rộng hoạt động. 3.3.2. Lựa chọn chiến lược Thông qua ma trận SWOT và ma trận QSPM, những chiến lược được chọn đó là: 1) Chiến lược phát triển thị trường: Cải tạo, nâng cấp và xây mới nhà ga tại cảng hàng không quốc tế Nội Bài để đáp ứng lượng hành khách và hàng hóa thông qua cảng ngày càng tăng. Đồng thời nâng cấp các sân bay địa phương, một mặt giữ vai trò thúc đẩy kinh tế vùng, miền thông qua các hoạt động thương mại, du lịch, mặt khác là hệ thống sân bay dự phòng cho sân bay quốc tế Nội Bài. 2) Chiến lược phát triển sản phẩm: Sản phẩm chính hiện nay của NAC là cung cấp các dịch vụ hàng không. Vì vậy, để tăng doanh thu, NAC cần phải có những 63 chính sách nhằm tăng chất lượng và sản lượng hành khách, hàng hóa, đặc biệt là lượng khách quốc tế. 3) Chiến lược tái cơ cấu lại cấu trúc và đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ, nhân viên: Đây là chiến lược mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng cần phải thực hiện song song cùng với những chiến lược khác để đảm bảo sự thành công cho sự phát triển của doanh nghiệp mình. 4) Chiến lược mở rộng hoạt động: Thúc đẩy mạnh mẽ các hoạt động hàng không và phi hàng không nhằm tăng hiệu quả sử dụng sân bay cũng như doanh thu. Đặc biệt chú ý tới hoạt động kinh doanh phi hàng không vì đây là xu thế của các cảng hàng không trên thế giới hiện nay. 3.4. Một số giải pháp thực hiện chiến lược nhằm phát triển Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc đến năm 2020 3.4.1. Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược phát triển thị trường 1) Tăng cường hoạt động đầu tư xây dựng cơ sở vật chất – kỹ thuật Ø Trước tiên, NAC cần quy hoạch các cảng hàng không hợp lý trong quy mạng đường bay nội địa của ngành theo hướng kết cấu trục nan với CHK chính là CHKQT Nội Bài, một trong hai trung tâm trung chuyển hành khách quốc tế của Việt Nam. Đến năm 2015, CHKQT Nội Bài sẽ hoàn thành thêm một nhà ga hành khách, có nhà ga dành cho khách VIP riêng, và có nhà ga hàng hoá phục vụ riêng cho hoạt động khai thác hàng hoá. Cơ sở hạ tầng khu bay được nâng cấp để phù hợp với hệ thống giao thông đường bộ qua CHK và sự phát triển của vận tải đa phương thức kết hợp vận tải đường bộ, đường sắt, đường hàng không tại Hà Nội. Các CHK địa phương đều được quy hoạch mở rộng hạ tầng cơ sở và đầu tư trang thiết bị đáp ứng mục tiêu của ngành là phục vụ các hoạt động bay liên vùng và nội vùng khu vực Bắc Bộ cũng như các mục tiêu phát triển về kinh tế, xã hội của từng vùng, miền. Tuy nhiên, do hiện nay các CHK địa phương đều bị lỗ vì tần suất bay thấp và phí phục vụ thấp hơn chi phí thực tế nên việc đầu tư không nên dàn trải mà tập trung vào CHK chính là Nội Bài, nơi tập trung 97,7 % tỷ trọng doanh thu của NAC. 64 Ø Thực hiện đầu tư nâng cấp hạ tầng cơ sở và trang thiết bị tại các cảng hàng không trực thuộc trong đó ưu tiên các cảng hàng không có phục vụ các hoạt động bay quốc tế như CHKQT Nội Bài, CHK Cát Bi, CHK Điện Biên. Hoàn thành việc xây dựng và nhanh chóng đưa Nhà ga hành khách T2 (Nội Bài) vào khai thác trước năm 2015 đáp ứng yêu cầu khai thác khi nhà ga hành khách T1 đã vượt công suất thiết kế. Đẩy nhanh việc xây dựng CHK Gia Lâm để phục vụ các chuyến bay sử dụng tàu bay nhỏ như bay dịch vụ, bay taxi, các chuyến bay của những hãng hàng không giá rẻ,… Tiếp tục thực hiện việc nâng cấp và mở rộng các CHK địa phương giai đoạn 2010-2015 đặc biệt tại các cảng hàng không có tiềm năng phát triển du lịch như Đồng Hới, Vinh, Tây Bắc tạo đà phát triển cho kế hoạch năm sau 2015- 2020 đưa NAC thành trung tâm hàng không ngang tầm với các trung tâm khác trong khu vực. Cụ thể như sau: 1) Đầu tư xây dựng tại CHK quốc tế Nội Bài Thực hiện đầu tư giai đoạn 2 nhà ga hành khách T1: với số vốn là 150 tỷ đồng, tăng công suất khai thác lên 7 triệu hành khách/năm. Xây dựng nhà ga hàng hoá có công suất 260.000 tấn/năm với số vốn 430 tỷ đồng. Xây dựng nhà ga VIP có số vốn 150 tỷ. Đặc biệt dự án xây dựng nhà ga T2: đây là công trình trọng điểm quốc gia, được phê duyệt từ tháng 8-2009. Nhà ga này được mở rộng từ Cảng hàng không quốc tế Nội Bài hiện tại. Theo thiết kế, T2 có 4 tầng với tổng diện tích khoảng 138.000m2, chuyên phục vụ các chuyến bay quốc tế. Theo kế hoạch, dự án nhà ga hành khách T2 sẽ được thi công trong khoảng thời gian 34 tháng trên diện tích đất là 115,78 héc-ta với số vốn khoảng 849 triệu USD. Nhà ga này có thể tiếp nhận 10 triệu lượt khách/năm khi được đưa vào sử dụng trong giai đoạn 1, và 15 triệu lượt khách/năm trong giai đoạn 2. Dự kiến, nếu công trình này hoàn thành vào năm 2015 thì khi đó, nhà ga T1 Nội Bài hiện nay đã bị quá tải trầm trọng. Vì vậy, Phó thủ tướng cho 65 phép các bộ, ngành và thành phố Hà Nội triển khai một số cơ chế đặc thù như chỉ định thầu, ứng trước vốn trong giải phóng mặt bằng, tư vấn thiết kế để đẩy nhanh tiến độ. Hiện Tổng công ty Cảng hàng không miền Bắc - chủ đầu tư của dự án đang đánh giá các gói thầu và hoàn thành công tác lựa chọn nhà thầu xây lắp, nhà thầu tư vấn giám sát để đáp ứng tiến độ yêu cầu. Ngoài ra, chủ đầu tư cũng đang phối hợp với các đơn vị liên quan để đẩy nhanh hoàn thành việc giải phóng mặt bằng. Như vậy, tổng công suất của cả hai nhà ga T1& T2 sau khi hoàn thành đạt 21 triệu hành khách/năm, đáp ứng nhu cầu tăng trưởng của Sân bay quốc tế Nội Bài đến năm 2020. Để lộ trình từ Nội Bài tới trung tâm thủ đô được rút ngắn một nửa chỉ còn 15 km (12 km đường và 3 km cầu), dự án đường nối sân bay Nội Bài - cầu Nhật Tân dài hơn 12km gồm 6 làn xe đã được khởi công (01/08/2011). Toàn bộ tuyến đường nối từ sân bay Nội Bài tới cầu Nhật Tân sẽ đi qua huyện Đông Anh và Sóc Sơn (Hà Nội). Dự án dài 12,1 km có mặt cắt đường rộng 80-100 mét, 6 làn xe chạy, tốc độ tối đa 80 km/h. Cùng với dự án cầu Nhật Tân, nhà ga T2, đường nối này sẽ là điểm nhấn kiến trúc của Hà Nội, tạo ấn tượng đầu tiên với du khách nước ngoài khi vào trung tâm thành phố. Dự án có tổng mức đầu tư gần 5.000 tỷ đồng, từ nguồn vốn vay ODA của Chính phủ Nhật Bản và vốn đối ứng của Việt Nam. Dự kiến tuyến đường nối này sẽ hoàn thành sau 30 tháng. 2) Đầu tư xây dựng tại các CHK địa phương ü Cảng hàng không quốc tế Cát Bi Cảng hàng không cấp 4E theo tiêu chuẩn ICAO đảm bảo tiếp nhận tàu bay B767 hoặc tương đương, dự bị cho các hoạt động bay quốc tế của CHKQT Nội Bài. - Giai đoạn 2011-2015 thực hiện mở rộng, nâng cấp cảng hàng không để đến năm 2020 công suất cảng đạt 2 triệu hành khách/năm và 30.000 tấn hàng hoá/năm với số vốn 100 tỷ đồng. Các dự án trọng điểm gồm nhà ga hành khách mới có công suất 500.000 hành khách/năm; nâng cấp, kéo dài đường cất hạ cánh 07/25 với kích 66 thước 3.050x50m; mở rộng đường lăn và sân đỗ tàu bay với 3 vị trí đỗ tàu bay B777 hoặc tương đương. - Giai đoạn 2015-2020 tiếp tục đầu tư tạo đà cho việc phát triển thành cảng hàng không quốc tế vùng duyên hải giai đoạn 2015-2025. ü Cảng hàng không Điện Biên Phủ Cảng hàng không cấp 3C theo tiêu chuẩn ICAO đảm bảo tiếp nhận các loại tàu bay ATR72 hoặc tương đương, đến năm 2020 đạt công suất cảng 300.000 hành khách/năm và 500 tấn hàng hoá/năm. - Giai đoạn 2011-2015 hệ thống cơ sở hạ tầng hiện có đã đáp ứng nhu cầu khai thác. Dự án mở rộng nhà ga hành khách CHK Điện Biên Phủ với số vốn 50 tỷ đồng. Kéo dài đường cất hạ cánh 16/34 hiện tại với kích thước 1.900x45m. Tiếp tục thực hiện các dự án nhằm bảo vệ cảng như xây dựng tường rào và đường công vụ, các dự án nhằm phát triển kinh doanh thương mại như dự án xây dựng Trung tâm Dịch vụ hàng không Điện Biên. - Giai đoạn 2015 – 2020 mở rộng hệ thống cơ sở hạ tầng để phục vụ các hoạt động bay quốc tế khi trở thành sân bay quốc tế tiểu vùng. Các dự án trọng điểm gồm mở rộng nhà ga hành khách nâng công suất lên 300.000 hành khách/năm; Cải tạo đường lăn và mở rộng sân đỗ tàu bay. ü Cảng hàng không Đồng Hới Đầu tư 213 tỷ đồng nâng cấp cảng hàng không cấp 4C theo tiêu chuẩn ICAO, công suất cảng 300.000 hành khách/năm và 500 tấn hàng hoá/năm. Nhà ga hành khách có diện tích 4.282m2, đường cất hạ cánh 11/29 có kích thước 2.400x45m đảm bảo tiếp nhận các loại tàu bay A320/A321 hoặc tương đương. ü Cảng hàng không Nà Sản 67 Cảng hàng không cấp 4C theo tiêu chuẩn ICAO, công suất cảng 300.000 hành khách/năm và 2.000 tấn hàng hoá/năm, tiếp nhận được các loại tàu bay A320/A321 hoặc tương đương nhằm phục vụ nhu cầu dân dụng và mục tiêu quốc phòng an ninh. - Giai đoạn 2011-2015 đầu tư 553 tỷ đồng xây dựng cảng hàng không mới đồng bộ gồm đường cất hạ cánh 12/30 có kích thước 3.000x45m, hệ thống đường lăn, sân đỗ tàu bay, nhà ga có diện tích 5.950m2 và các công trình phụ trợ; đầu tư đài dẫn đường VOR/DME. - Các công trình này có khả năng đáp ứng nhu cầu khai thác đến năm 2020. ü Cảng hàng không Vinh Cảng hàng không cấp 4C theo tiêu chuẩn ICAO có công suất 300.000 hành khách/năm và 2.000 tấn hàng hoá/năm, đảm bảo tiếp nhận các loại tàu bay A320/A321 hoặc tương đương phục vụ mục tiêu phát triển hoạt động bay liên vùng Bắc Bộ - Bắc Trung Bộ - Nam Bộ. Tổng vốn đầu tư dự kiến 39 tỷ đồng. - Giai đoạn 2011-2015 thực hiện mở rộng hệ thống cơ sở hạ tầng như nâng cấp sân đỗ tầu bay; mở rộng sân đỗ ô tô và đường trục vào cảng; đầu tư hệ thống đèn hỗ trợ hạ cánh ban đêm. - Giai đoạn 2015-2020 mở rộng đường lăn nối S2 đảm bảo tiếp nhận được tàu bay A321 hoặc tương đương. Mở rộng nhà ga hành khách tăng diện tích khai thác lên 4.000m2. ü Cảng hàng không Gia Lâm Tổng số vốn đầu tư 200 tỷ đồng. - Giai đoạn 2011 - 2015 đầu tư xây dựng CHK Gia Lâm (cảng hàng không cấp 4C): thực hiện xây dựng mới và đưa vào sử dụng chủ yếu phục vụ hoạt động hàng không của các hãng hàng không giá rẻ, bay không thường lệ, các hoạt động hàng không khác như hội chợ triển lãm hàng không,… Các dự án trọng điểm gồm xây 68 dựng đường lăn, sân đỗ tầu bay; xây dựng nhà ga hành khách có diện tích 1.350m2 công suất 90 hành khách/giờ cao điểm. - Giai đoạn 2015-2020 mở rộng nhà ga hành khách với diện tích là 2.700m2 nâng tổng diện tích của nhà ga là 4.050m2, công suất 180 hành khách/ giờ cao điểm. Tuy nhiên, việc đầu tư xây dựng tại các cảng hàng không địa phương còn phải tính toán rất kỹ đến nhu cầu, tiềm năng và xu hướng phát triển kinh tế của từng địa phương để tránh sự lãng phí, không hiệu quả. 2) Tăng cường khả năng huy động và sử dụng vốn hiệu quả v Thu hút vốn đầu tư Thu hút vốn đầu tư thực sự là chìa khóa để thực hiện thành công chiến lược phát triển thị trường, chiến lược mở rộng hoạt động. Cụ thể: Ø Tập trung huy động tất cả các nguồn vốn đầu tư thực hiện các dự án phục vụ mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Trước hết là các nguồn vốn ngân sách Nhà nước cho các dự án phát triển hạ tầng hàng không trong đó ưu tiên xin bố trí vốn cho các dự án đầu tư trọng điểm. Đối với các dự án quan trọng, có vốn đầu tư lớn phải tiến hành đầu tư cho kịp tiến độ ngoài kế hoạch xin vốn ngân sách cần có kế hoạch huy động vốn dự phòng xin cấp vốn từ các nguồn trái phiếu chính phủ hay thực hiện phát hành trái phiếu công trình hoặc xin ứng vốn từ nguồn vốn tái đầu tư của TCT. Ø Tận dụng các nguồn vốn viện trợ, nguồn vốn cho vay ân hạn của chính phủ các nước hay tổ chức như Ngân hàng Châu Á (ADB), Ngân hàng thế giới (WB) hay Quỹ tiền tệ quốc tế (IMF). Thực hiện chủ trương cho phép các doanh nghiệp nước ngoài được phép tham gia vào lĩnh vực hàng không dân dụng để hướng các dự án vào khu vực thu hút vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI), chủ yếu là các dự án kinh doanh tại cảng hàng không hoặc các dự án đầu tư xây dựng hạ tầng cơ sở 69 nhưng không ảnh hưởng tới mục tiêu đảm bảo an ninh, quốc phòng và các mục tiêu phát triển của ngành cũng như của từng vùng, miền. Ø Mạnh dạn thực hiện đa dạng hoá các hình thức đầu tư như hình thức xây dựng chìa khoá trao tay, tổng thầu (EPC), hình thức vừa đầu tư vừa thực hiện chuyển giao công nghệ như BOT, BT đối với các dự án lớn chủ đầu tư chưa thể thực hiện giám sát thi công hay các dự án cần đầu tư đồng bộ hoặc cần chia sẻ kinh nghiệm khai thác của nhà thầu. Ø Rà soát lại các dự án đầu tư có thời gian chuẩn bị đầu tư kéo dài, xem xét đánh giá tính khả thi cũng như sự cần thiết đầu tư của dự án, tổng mức đầu tư để điều chỉnh kế hoạch đầu tư theo hướng thực hiện những dự án thực sự khả thi, cần thiết phải đầu tư để đảm bảo hiệu quả đầu tư, tránh tình trạng đầu tư tràn lan gây lãng phí vốn. Ø Tiến hành chính sách khấu hao nhanh tài sản cố định để tăng nguồn vốn tái đầu tư, tăng tỷ lệ trích lợi nhuận sau thuế cho quỹ phát triển sản xuất nhằm tăng tính chủ động trong hoạt động đầu tư cơ sở hạ tầng và hệ thống trang thiết bị nhằm nâng cao sức cạnh tranh của cảng hàng không và chất lượng các dịch vụ cung cấp. Cụ thể: - Dự án xây dựng nhà ga T2 sử dụng nguồn vốn ODA của Nhật Bản. Lợi thế của nguồn vốn này là tổng vốn lớn, thời gian vay dài và lãi suất thấp. Nhưng khi vay vốn ODA thường có các điều kiện kèm theo từ bên cho vay như: Bên vay phải có vốn đối ứng; Các khâu tư vấn, thi công và khoảng 50% hàng hóa do nước cho vay thực hiện và cung cấp. Do đó, việc giám sát chặt chẽ quá trình thực hiện dự án của các bên liên quan là vô cùng cần thiết nhằm phát huy được hiệu quả của nguồn vốn đầu tư. Đây là một công trình sử dụng nguồn vốn rất lớn (trên 800 triệu USD của Nhật Bản và một phần vốn đối ứng của Việt Nam) nên khả năng hoàn vốn chậm do nguồn thu của Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc chưa cao. Tuy nhiên, để dự án hoạt động có hiệu quả đòi hỏi phải có sự nỗ lực rất nhiều của các bên tham gia, đặc biệt là của chủ đầu tư. 70 - Đối với các CHK địa phương, NAC đang mời gọi các đối tác đầu tư nước ngoài tham gia xây mới hoặc cải tạo nâng cấp vì đây là lĩnh vực yêu cầu cao về đối tác như: tiềm năng tài chính mạnh, nhiều kinh nghiệm trong quản lý khai thác CHK... v Tăng hiệu quả sử dụng vốn Hàng không là một trong những ngành đòi hỏi vốn đầu tư rất lớn nhưng tỷ suất lợi nhuận không phải là cao. Vì vậy, quản lý và sử dụng vốn sao cho có hiệu quả nhất là bài toán đặt ra cho ban lãnh đạo NAC cần phải giải quyết. Để giải được bài toán này, NAC cần thực hiện: Ø Phải có chiến lược dài hạn trong qui hoạch và cơ cấu nguồn vốn. Ø Phải có hệ thống quản lý tài chính và cơ chế giám sát minh bạch. Ø Các dự án sử dụng vốn được xây dựng trên cơ sở phân tích, tính toán cụ thể, khoa học với mục tiêu duy nhất vì lợi ích chung của doanh nghiệp. Ø Một nhân tố vô cùng quan trọng trong hiệu quả sử dụng đồng vốn đó là con người. NAC cần có đội ngũ cán bộ, nhân viên giỏi về nghiệp vụ cũng như tâm huyết với sự phát triển của TCT đồng thời phải có chính sách thưởng, phạt nghiêm minh. 3) Mở rộng, tăng cường hợp tác trong nước và quốc tế Chủ động thực hiện hội nhập quốc tế qua việc tham gia các tổ chức chuyên ngành hàng không như Tổ chức hàng không dân dụng quốc tế, Hội đồng các cảng hàng không quốc tế, Hiệp hội các cảng hàng không châu Á,... để nắm bắt được những yêu cầu thay đổi đối với cảng hàng không nhằm nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp trong tiến trình toàn cầu hoá ngành hàng không dân dụng. Đặc biệt cần có mối quan hệ chặt chẽ không chỉ đối với các doanh nghiệp hàng không mà còn phải là đối tác quan trọng của ngành du lịch Việt Nam và Thế giới. Du lịch thực sự là đòn bẩy cho sự phát triển của ngành hàng không nói chung cũng như CHK nói riêng. 71 3.4.2. Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm Ø Hoàn thiện các hệ thống hạ tầng khu bay như nhà ga, đường CHC, đường lăn, sân đỗ theo hướng hiện đại và đồng bộ đảm bảo các tiêu chuẩn của tổ chức hàng không quốc tế như ICAO, IATA. Xây dựng quy hoạch phát triển các hạ tầng cơ sở khác như hệ thống liên lạc, cấp điện, hệ thống cấp và thoát nước đồng bộ với hạ tầng khu bay. Ø Trong kế hoạch đầu tư xây dựng cơ bản hàng năm bố trí nguồn vốn hợp lý cho việc đầu tư các trang thiết bị thiết yếu tại cảng hàng không như hệ thống dẫn đỗ, đèn tín hiệu, thông báo bay,... cũng như các thiết bị an ninh, thiết bị dành cho công tác sửa chữa kỹ thuật để đảm bảo thực hiện tốt các dịch vụ phục vụ bay, công tác an ninh an toàn, sửa chữa kỹ thuật cũng như nâng cao chất lượng phục vụ hành khách, hàng hóa tại nhà ga. Ø Thực hiện các hoạt động hợp tác đầu tư phát triển để tăng cường quan hệ đối tác và thu hút nguồn vốn đầu tư phục vụ mục tiêu hiện đại hoá cơ sở hạ tầng trang thiết bị đặc biệt là từ khu vực doanh nghiệp trong nước và các doanh nghiệp nước ngoài để thực hiện các dự án cần nguồn vốn đầu tư lớn, có trình độ công nghệ cao hoặc cần nhiều kinh nghiệm thực hiện. Tích cực tham gia vào các hoạt động hội nhập quốc tế riêng của ngành như hợp tác tiểu vùng hợp tác CLMV hay các chương trình hợp tác chính phủ như Hiệp hội các nước Đông Nam Á (ASEAN), Diễn đàn hợp tác Châu Á Thái Bình Dương (APEC) để hỗ trợ cùng nhau phát triển, nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường quốc tế thực hiện mục tiêu phát triển của TCT thành một trong những trung tâm trung chuyển hàng không lớn của khu vực. Cụ thể: - Cải tạo, nâng cấp hệ thống đường lăn CHKQT Nội Bài: 250 tỷ đồng - Cải tạo, nâng cấp đường cất hạ cánh 11L/29R (1A): 265 tỷ đồng - Cải tạo, kéo dài đường cất hạ cánh CHK Cát Bi: 200 tỷ đồng - Mở rộng đường lăn, sân đỗ tàu bay CHK Cát Bi: 100 tỷ đồng 72 - Cải tạo, kéo dài đường cất hạ cánh CHK Điện Biên Phủ: 100 tỷ đồng - Cải tạo mở rộng đường lăn, sân đỗ tàu bay CHK Điện Biên Phủ: 100 tỷ đồng 3.4.3. Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược tái cơ cấu lại cấu trúc, đào tạo nâng cao trình độ cho cán bộ, nhân viên 1) Kiện toàn tổ chức và cơ chế hoạt động Thực tiễn đất nước cho chúng ta thấy. Nếu doanh nghiệp không có một tổ chức và cơ chế hoạt động phù hợp, thích ứng được với hoạt động thương mại quốc tế thì doanh nghiệp không thể phát triển. Đây là một trong những điểm yếu không chỉ của NAC mà có ở hầu hết các doanh nghiệp nhà nước hiện nay. Chiến lược tái cơ cấu lại cấu trúc và đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ, nhân viên là một trong những chiến lược mà NAC nên thực hiện một cách đồng bộ với một số giải pháp sau: Ø Từng bước thực hiện chuyển đổi cơ chế hoạt động của TCT, hoàn thiện cơ cấu tổ chức và đội ngũ lao động: tăng cường hoạt động của các Công ty Dịch vụ hàng không, Công ty Khai thác Ga Nội Bài và các cảng hàng không địa phương theo hướng tách toàn bộ hoạt động thương mại tại cảng hàng không sang phạm vi quản lý của Công ty Dịch vụ hàng không, Công ty Khai thác ga Nội Bài thực hiện nhiệm vụ chung là quản lý mặt bằng và cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà ga. Các cảng hàng không địa phương tự thực hiện khai thác và quản lý cảng hàng không cũng như các hoạt động đầu tư xây dựng cơ bản. Ø Phát triển, mở rộng các loại hình kinh doanh, cung ứng các dịch vụ mặt đất hàng không cho tàu bay, hành khách, hàng hoá. Đồng thời hoàn thiện tổ chức và hoạt động của các công ty con hạch toán độc lập, các công ty cổ phần, công ty liên liên kết theo đúng luật doanh nghiệp. Ø Tổng giám đốc NAC, giám đốc các doanh nghiệp trực thuộc phải có quyền lợi tương xứng cũng như trách nhiệm cá nhân đối với vốn và tài sản mà mình nắm giữ. Bởi vì, chỉ khi nào có qui định rõ ràng về thưởng phạt và thực hiện qui 73 định đó một cách nghiêm minh thì người lãnh đạo mới làm hết vai trò của mình vì lợi ích của tập thể trong đó có lợi ích bản thân. 2) Chú trọng phát triển nguồn nhân lực “Nếu xây dựng lợi thế cạnh tranh, phải là cái mà khách hàng của ta, đối thủ của ta không thể sao chép được. Đó chính là nhân lực” – GS Dave Ulrichi, 01/10/2011, “Cạnh tranh bằng nhân lực nhân tài”, Thanh niên. [28] Điều này cho thấy, nhân lực, nhân tài là vũ khí quan trọng nhất cho sự lớn mạnh của doanh nghiệp, nhất là trong thời kỳ cạnh tranh kinh tế mang tính toàn cầu hiện nay. Xu hướng mở rộng và hội nhập thị trường hàng không quốc tế đòi hỏi Tổng công ty phải từng bước thay đổi để thích ứng với sự cạnh tranh của ngành hàng không thế giới. Một số giải pháp cơ bản cần thực hiện để xây dựng được đội ngũ cán bộ quản lý và các chuyên gia kỹ thuật, kinh doanh giỏi như: Ø Xây dựng kế hoạch thu hút và tuyển dụng lao động. Thực hiện nguyên tắc dân chủ trong xây dựng đội ngũ cán bộ, nhân viên. Việc tuyển dụng lao động phải theo hướng chuyên môn hóa, phải có trình độ chuyên môn nghiệp vụ tương xứng với yêu cầu công tác. Tăng cường tuyển dụng lao động có trình độ về lĩnh vực đầu tư xây dựng cơ bản và quản lý dự án do giai đoạn 2010-2020 là giai đoạn thực hiện xây dựng và mở rộng các cảng hàng không. Chính sách tuyển dụng công khai, hợp lý và công bằng thông qua thực hiện thi tuyển và thử việc với hệ thống tiêu chuẩn được xây dựng một cách chặt chẽ và khoa học. Đồng thời ưu tiên tuyển dụng các đối tượng lao động tại chỗ và các lao động là con em trong ngành hoặc tại các vùng khó khăn. Để tuyển chọn được người lao động giỏi về chuyên môn, NAC cần phân tích thực trạng nguồn nhân lực hiện có thông qua việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên kết hợp với kế hoạch kinh doanh đã được hoạch định để xây dựng chính sách cho nguồn nhân lực của TCT. Trên cơ sở đó, người quản lý xác định nhu cầu lao động tùy theo thời kỳ về số lượng, tiêu chuẩn chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp cho từng loại công việc cụ thể. 74 Trong tuyển dụng và bố trí lao động, TCT nên chú trọng đến chuyển dịch cơ cấu lao động theo hướng tăng tỷ trọng của các khu vực trực tiếp sản xuất, kinh doanh và cung ứng dịch vụ, bảo đảm tốc độ tăng của khối cán bộ quản lý thấp hơn tốc độ tăng đội ngũ lao động; tăng tỷ trọng cán bộ chuyên môn có trình độ đại học trở lên và đội ngũ lao động kỹ thuật, giảm tỷ trọng đội ngũ lao động giản đơn từ hơn 50% hiện nay xuống còn 35% vào năm 2020. Ø Công tác đào tạo, huấn luyện: Đa dạng hoá các hình thức đào tạo, kết hợp giữa đào tạo ngắn hạn và đào tạo dài hạn, đào tạo tại chỗ và tự đào tạo, đào tạo trong nước và đào tạo nước ngoài. Trong đó hình thức đào tạo dài hạn, ngoài nước chủ yếu dành cho những cán bộ kỹ thuật, quản lý đầu ngành đòi hỏi phải có trình độ cao theo tiêu chuẩn quốc tế. Ngoài trình độ chuyên môn nghiệp vụ, các cán bộ quản lý như giám đốc, phó giám đốc cần phải được đào tạo qua các lớp quản trị kinh doanh dài hạn, đặc biệt là quản trị chiến lược vì thực tế cho thấy, giám đốc có kiến thức tốt về quản trị chiến lược thì mới xây dựng được chiến lược phát triển đúng đắn, doanh nghiệp mới có kết quả kinh doanh và phát triển bền vững. Thường xuyên tổ chức các khoá đào tạo để bồi dưỡng, phát triển các kiến thức chuyên ngành và trình độ ngoại ngữ của đội ngũ công nhân viên. Có chế độ khuyến khích người lao động thực hiện tự đào tạo. Các nội dung và tài liệu đào tạo cần được đổi mới cho phù hợp với tình hình, nhu cầu của công việc, cập nhật những thay đổi đặc biệt là các nội dung liên quan đến hoạt động bay hay các quy định về cảng hàng không của các tổ chức chuyên ngành trên thế giới. Xây dựng cơ sở đào tạo riêng tại doanh nghiệp để đào tạo tại chỗ cho những nhân viên chưa qua đào tạo, hoặc đào tạo những kỹ năng đặc thù của ngành, thực hiện tiết kiệm chi phí và đáp ứng kịp thời các nhu cầu của hoạt động quản lý và sản xuất kinh doanh. Ø Chính sách đãi ngộ người lao động Mỗi bộ phận trong doanh nghiệp cần tiến hành phân tích công việc, xây dựng bản mô tả công việc, tiêu chuẩn công việc cho từng vị trí công tác. Căn cứ vào đó, 75 người lãnh đạo có thể đánh giá khả năng chuyên môn của từng nhân viên một cách chính xác. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng cần có các chính sách cụ thể về chế độ lương, thưởng hợp lý, đúng người, đúng việc, công bằng. Cụ thể: - Chú trọng bổ sung hoàn thiện hệ thống trả lương, trả thưởng và các chế độ chính sách khác nhằm kích thích, động viên cán bộ nhân viên nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, tiết kiệm chi phí, hạ giá thành, tăng khả năng cạnh tranh. - Trả lương cho bộ phận gián tiếp phải dựa trên hiệu quả công việc. Tức là, mỗi cán bộ nhân viên phải xây dựng kế hoạch, chương trình làm việc, mục tiêu đạt được. Căn cứ vào thực tế hoàn thành công việc của nhân viên, cán bộ phòng, ban sẽ chấm điểm theo A,B,C cho cán bộ nhân viên của mình phụ trách. Giám đốc sẽ chấm điểm cho cấp trưởng, phó phòng dựa trên mức độ hoàn thành nhiệm vụ (chi tiết công việc theo quyết định phân công nhiệm vụ) và ý kiến phản ánh của nhân viên dưới quyền họ. Tiền lương hiệu quả sẽ được tính toán theo hệ số và mức lương tối thiểu do doanh nghiệp qui định. - Trả lương cho bộ phận trực tiếp chủ yếu trả lương theo ngày công và giờ làm. Đặc thù của ngành hàng không nói chung là phải làm việc theo ca, không nghỉ ngày chủ nhật và ngày lễ mà được nghỉ bù. Hiệu quả công việc của người lao động được đánh giá theo A,B,C đo bằng sự hài lòng của khách hàng, sự hoàn thiện của công việc (không để xảy ra sự cố). Vì vậy, mỗi bộ phận cần phải có qui trình làm việc cụ thể chặt chẽ, rõ ràng. Đó là cơ sở để tính toán khoản lương hiệu quả cho người lao động. - Hoàn thiện qui chế trả thưởng. Tiền thưởng chính là một trong những động lực giúp người lao động phấn đấu. Việc xây dựng một qui chế trả thưởng là rất cần thiết nhằm tạo được sự khích lệ tinh thần người lao động cũng như đảm bảo sự công bằng. Cơ sở để xét thưởng có thể dựa trên kết quả phân loại A,B,C hàng tháng. Nguồn tiền thưởng được trích từ quĩ lương hoặc quĩ khen thưởng hàng năm. 76 - Cần đảm bảo phần lương cố định ở mức đủ khả năng tái sản xuất sức lao động trên cơ sở hiệu quả sản xuất kinh doanh và năng suất lao động. Gắn quyền lợi của người lao động với doanh nghiệp bằng cách khuyến khích cán bộ, nhân viên tạo thêm các nguồn thu nhập hợp pháp để nâng cao mức sống gia đình và góp phần vào sự đi lên của doanh nghiệp, trong đó có thu nhập từ cổ phiếu, trái phiếu của ngành, của đơn vị mình công tác. - Bên cạnh đó, TCT cần phải làm tốt các chính sách phúc lợi, chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hộ lao động, chế độ là việc ca đêm, ngày lễ, chủ nhật… 3) Mở rộng, tăng cường hợp tác trong nước và quốc tế Chú trọng tới việc hợp tác khu vực theo các chương trình như chương trình hợp tác tiểu vùng sông Mekong (CLMV), chương trình phát triển hàng không giữa các nước ASEAN, trong đó tích cực hợp tác với những nước có trình độ hàng không phát triển như Singapore, Thái Lan, Indonesia thực hiện hỗ trợ về công nghệ, năng lực và kinh nghiệm quản lý, đào tạo nguồn nhân lực, xây dựng kế hoạch phát triển để rút ngắn khoảng cách và theo kịp trình độ phát triển hàng không của các nước này. Có chương trình hợp tác trao đổi với các cảng hàng không quốc tế của các nước có cùng điều kiện tự nhiên, kinh tế xã hội hay cơ chế quản lý hàng không tương đối gần với Việt Nam như Trung Quốc. 3.4.4. Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược mở rộng hoạt động 1) Tăng cường hoạt động đầu tư xây dựng cơ sở vật chất – kỹ thuật Ø Mở rộng mặt bằng thương mại tại nhà ga hành khách để tăng khả năng cung ứng các dịch vụ thương mại như: Các dịch vụ cho thuê mặt bằng, văn phòng, thiết bị, dịch vụ quảng cáo tại nhà ga và ngoài trời… Hiện nay, rất nhiều các hãng hàng không thuê mặt bằng, đặt văn phòng đại diện tại CHK quốc tế Nội Bài. Ngoài ra, các công ty ngoài ngành hàng không cũng rất quan tâm đến việc kinh doanh tại CHK như một trung tâm thương mại lớn. Bởi vì, cùng với lượng khách đi tàu bay, CHK còn có một lượng khách rất lớn sinh sống và làm việc xung quanh các đô thị vệ tinh là đối tượng phục vụ. 77 Ø Tăng năng lực khai thác thông qua các CHK, đặc biệt là CHK quốc tế Nội Bài với việc xây dựng mới nhà ga T2, đáp ứng lượng hành khách lên đến gần 20 triệu khách/năm định hướng tới năm 2020. Đồng thời nâng cấp, cải tạo các CHK sẵn có theo định hướng thương mại hóa nhằm khai thác thường xuyên thế mạnh về kinh tế, du lịch của các địa phương: CHK Điện Biên, Đồng Hới, Nà Sản, Cát Bi... Ø Tăng cường số lượng đối tác khai thác tại nhà ga để tối đa hoá doanh thu và cung cấp nhiều tiện ích phục vụ hành khách, thực hiện chiến lược thương mại hoá cảng hàng không. Xây dựng các công trình chuyên ngành thực hiện chuyên môn hoá dịch vụ như nhà ga hàng hoá, trung tâm dịch vụ hàng không,… Cụ thể: NAC chủ trương thành lập các công ty kinh doanh với 100% vốn nhà nước, công ty cổ phần để huy động mọi nguồn lực tham gia vào lĩnh vực cung ứng các dịch vụ hàng không cũng như phi hàng không. Bên cạnh đó, TCT mời gọi các đối tác trong và ngoài nước đầu tư, góp vốn cùng khai thác các lĩnh vực như kho hàng, taxi, khách sạn, bán hàng miễn thuế…Đây là các nguồn thu ngày càng cao của NAC, đóng góp một phần rất quan trọng trong việc gánh lỗ cùng các CHK địa phương. 2) Đẩy mạnh hoạt động thương mại phi hàng không Hoạt động thương mại phi hàng không đang ngày càng trở nên phổ biến tại các CHK trên thế giới mà NAC không là ngoại lệ. Đây là giải pháp chính nhằm thực hiện chiến lược mở rộng hoạt động với mục tiêu tăng tỷ trọng doanh thu các hoạt động thương mại phi hàng không đạt 50% trong tổng doanh thu của NAC đến năm 2020. Để thực hiện thành công chiến lược này, NAC cần phải: Ø Thực hiện lộ trình thương mại hoá cảng hàng không, NAC tiếp tục đầu tư, mở rộng hoạt động cung ứng các dịch vụ hàng không và các dịch vụ phi hàng không tại cảng. Đồng thời, chuẩn bị phương án cung cấp các dịch vụ bảo trì, bảo dưỡng điện tử, điện lạnh, cơ khí, dịch vụ an ninh cho thị trường khu vực đô thị và khu công nghiệp. Ø Phân định rõ ràng các hoạt động công ích và phi công ích, hoạt động hàng không và phi hàng không để xây dựng chiến lược phát triển cảng hàng không theo 78 hướng tiếp tục duy trì tốt chất lượng và số lượng các hoạt động công ích theo yêu cầu của Nhà nước, song song với việc phát triển các hoạt động thương mại thuộc quyền chủ động của doanh nghiệp. Cụ thể là tiến hành đa dạng hoá dịch vụ thương mại tại CHK quốc tế Nội Bài, trọng tâm là các dịch vụ thương mại mặt đất do dịch vụ này có doanh thu lớn nhưng đòi hỏi có vốn đầu tư lớn, sử dụng lao động có kỹ năng chuyên ngành. Đối với các cảng hàng không địa phương sẽ thực hiện các dịch vụ thông dụng như cho thuê mặt bằng, nhượng quyền khai thác, bán hàng siêu thị, bách hoá, lưu niệm giải khát,… với quy mô nhỏ phù hợp với tần suất khai thác và hoạt động của CHK nội địa. Ø Trực tiếp thực hiện hoặc nhượng quyền cho tổ chức, cá nhân khác thực hiện để thu phí nhượng quyền kinh doanh, khai thác: các dịch vụ tại sân đỗ máy bay, làm thủ tục hành khách, hàng hóa, cung ứng suất ăn trên máy bay… Ø Trực tiếp hoặc tạo điều kiện cho các doanh nghiệp khác thực hiện việc kinh doanh các dịch vụ như kinh doanh hàng hóa trong các cửa hàng, kinh doanh ăn uống, thu đổi ngoại tệ, kinh doanh taxi, khách sạn… Ø Đẩy mạnh việc thu hút vốn từ khu vực kinh tế trong và ngoài ngành bằng các hình thức cổ phần hoá, góp vốn cùng kinh doanh đối với các dịch vụ thương mại tại cảng hàng không, đặc biệt coi trọng việc hợp tác liên doanh với các doanh nghiệp nước ngoài thông qua các hợp đồng góp vốn kinh doanh vừa tận dụng được nguồn vốn đầu tư vừa học hỏi được kinh nghiệm khai thác và quản lý. 3.5. Những kiến nghị 3.5.1. Đối với nhà nước 1) Nhà nước cần qui hoạch các cảng hàng không mang định hướng dài hạn và có tính tới xu hướng phát triển kinh tế xã hội tại các địa phương, phải đặt tính hiệu quả lên hàng đầu tránh xây dựng CHK sân bay một cách tràn lan. Đặc biệt, Nhà nước chỉ nên đầu tư chính vào CHK quốc tế Nội Bài bởi vì đây là CHK trọng điểm của cả khu vực Miền Bắc. Còn các CHK địa phương đã có thì nên duy trì để phục vụ cho nhu cầu an ninh, quốc phòng và xã hội. Việc xây dựng mới hoặc đầu tư quá 79 lớn cho các CHK địa phương hiện nay chưa thực sự cần thiết bởi CHK chỉ là điều kiện cần chứ không phải là điều kiện đủ để phát triển kinh tế địa phương. Rõ ràng, hành khách đến một địa phương không vì nơi đó có sân bay to mà vì nhu cầu của bản thân họ về công việc, du lịch… 2) Xu thế đầu tư nước ngoài vào CHKSB hiện nay là cần thiết. Nhà nước nên có cơ chế thu hút đầu tư ngoài ngân sách đồng thời tạo điều kiện thuận lợi cho các nhà đầu tư trong và ngoài nước đầu tư vào CHKSB mà vẫn đảm bảo được quyền quản lý của Nhà nước vì đây là lĩnh vực cần một nguồn vốn rất lớn, lâu hòa vốn, nhất là các CHK địa phương. 3) Các bộ, ngành cần có những qui định, hướng dẫn cụ thể trong lĩnh vực đầu tư hạ tầng hàng không cũng như định giá cảng hàng không để có cơ sở thực hiện dự án và quản lý khai thác sau này. 4) Đề nghị Bộ GTVT phối hợp các cơ quan có thẩm quyền điều chỉnh chính sách giá các loại hình dịch vụ hàng không do Nhà nước quản lý nhằm đảm bảo chính sách giá phù hợp chi phí và thị trường, nhất là chính sách giá tại các cảng hàng không địa phương. 5) Nhà nước nên có qui hoạch đồng bộ hạ tầng giao thông phù hợp với xu hướng phát triển kinh tế vùng, miền, có sự kết nối một cách khoa học giữa CHK với hệ thống đường bộ, đường sắt, đường thủy để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao về vận tải đa phương thức. 6) Các qui định, thủ tục xuất nhập cảnh, xuất nhập khẩu cần đơn giản hóa, nhanh chóng nhưng vẫn đảm bảo an ninh nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng thông qua CHK. Đây chính là một trong những điểm yếu của các CHK Việt Nam so với các CHK trong khu vực cần phải khắc phục nếu muốn trở thành HUB. 80 3.5.2. Đối với ngành 1) Ngành hàng không cần phải có những chính sách, giải pháp hợp lý, tận dụng các cơ hội mới để hợp tác với ngành du lịch vì Hàng không và Du lịch là hai ngành kinh tế gắn bó mật thiết với nhau, khoảng 70 - 80% hành khách đi trên máy bay có mục đích du lịch và cũng khoảng 70 - 80% khách du lịch đến Việt Nam bằng đường hàng không. Mối quan hệ hữu cơ đó chính là một trong những tác nhân giúp CHK tăng trưởng, trong đó có NAC. 2) Cục Hàng không từng bước hoàn thiện hệ thống pháp luật (với tư cách là cơ quan soạn thảo luật hàng không dân dụng), tạo cơ sở pháp lý cho công tác quản lý các hoạt động của ngành như: đăng ký tàu bay Việt Nam, cấp chứng chỉ đủ điều kiện bay, cấp chứng chỉ cho nhà khai thác tàu bay, xử lý trách nhiệm dân sự cho các trường hợp vi phạm…, kiểm tra, giám sát các hoạt động hàng không dân dụng về an ninh, an toàn hàng không, môi trường… 3) Tăng cường mối quan hệ chặt chẽ giữa CHK và các doanh nghiệp trong ngành hàng không, đặc biệt là với các hãng hàng không. Cục Hàng không phải là cầu nối quan trọng giữa nhà nước với doanh nghiệp và giữa các doanh nghiệp hàng không với nhau. Kết luận chương 3 Nghiên cứu cơ sở lý thuyết chiến lược kinh doanh kết hợp với phân tích thực tiễn sản xuất kinh doanh của NAC trong thời gian qua, tác giả đã xây dựng được các chiến lược và các nhóm giải pháp thực hiện các chiến lược đó. Không có giải pháp nào chỉ có hiệu quả đối với một chiến lược duy nhất mà nó có những ảnh hưởng nhất định đến cả những chiến lược khác nữa, vì vậy, việc thực hiện phải được tiến hành đồng bộ và phải được thường xuyên kiểm tra, giám sát, điều chỉnh kịp thời cho phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh cụ thể của Tổng công ty. 81 KẾT LUẬN Trong thời đại toàn cầu hóa ngày nay, hàng không là một trong những cầu nối quan trọng về kinh tế, văn hóa, xã hội… giữa các quốc gia. Sự tăng trưởng của ngành hàng không gắn liền với sự phát triển của nền kinh tế cũng như giao lưu văn hóa thế giới. Tuy nhiên, để có thể thích ứng và tăng trưởng bền vững, bất cứ doanh nghiệp nào cũng đều phải có chiến lược sản xuất kinh doanh. Nó giúp cho doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực một cách hiệu quả đồng thời xác định hướng đi đúng đắn cho mình. Là một doanh nghiệp trong ngành hàng không, NAC cũng đang phải đối mặt với không ít rủi ro cũng như cơ hội thuận lợi trong hoạt động kinh doanh. Hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh mang ý nghĩa sống còn cho sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai. Do vậy, tác giả đã nghiên cứu, vận dụng những lý thuyết về quản trị chiến lược để bước đầu đề xuất một số chiến lược và giải pháp thực hiện thành công các chiến lược đó đến năm 2020 nhằm đẩy nhanh tốc độ phát triển NAC, từng bước theo kịp được các cảng hàng không tiên tiến trong khu vực, cạnh tranh trở thành trung tâm trung chuyển lớn trong khu vực Đông Nam Á. Nội dung chủ yếu mà đề tài Chiến lược phát triển Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc đến năm 2020 đã giải quyết được như sau: - Khái quát, hệ thống lại khái niệm, ý nghĩa, quá trình hình thành và phát triển của lý thuyết quản trị chiến lược đối với sự phát triển của một doanh nghiệp. - Vận dụng cơ sở lý luận nghiên cứu vào phân tích các yếu tố tác động bên trong và bên ngoài để xác định những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ chủ yếu, phân tích các khả năng khai thác các cơ hội, điểm mạnh và hạn chế, khắc phục các điểm yếu và nguy cơ đó. - Từ đó, tác giả xây dựng chiến lược phát triển và các giải pháp cụ thể mang tính đồng bộ, có tính khả thi nhằm đạt được mục tiêu đến năm 2020 NAC trở thành 82 đầu mối trung chuyển hàng không lớn không chỉ ở Việt Nam mà còn cả ở khu vực Đông Nam Á. - Đề xuất những kiến nghị về môi trường kinh doanh, hướng quản lý điều hành của nhà nước cũng như ngành hàng không để các doanh nghiệp hàng không nói chung cũng như Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc nói riêng hoạt động có hiệu quả và phát triển bền vững trong tương lai. Xây dựng chiến lược phát triển phù hợp là một vấn đề rộng và phức tạp đòi hỏi nhiều thời gian, công sức và có sự am hiểu nhiều về lĩnh vực kinh doanh. Vì vậy, với thời gian và khả năng còn hạn chế, các kết quả nghiên cứu còn nhiều điều phải bổ sung, hoàn thiện, tác giả rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của Quý thầy cô và bạn đọc để bài viết được hoàn thiện hơn./.