Luận văn Công tác phát triển thị trường vận tải hành khách của Vietnam Airlines

ong giai đoạn 2000-2002 vận tải hành khách quốc tế của Vietnam Airlines vẫn tăng trưởng khá khoảng 20%. Năm 2003, số lượng khách vận chuyển giảm 110 nghìn khách là vì hậu quả của dịch SARS. Bước sang năm 2006 tổng số khách quốc tế mà Vietnam Airlines vận chuyển được là cao nhất từ trước tới nay: 3.068.097 lượt khách, tăng 12,5% so với năm 2005. Đạt được thành công như vậy là do chính sách mở cửa của Đảng và Nhà nước đã tạo điều kiện thu hút một lượng lớn khách (khách doanh nhân đến làm ăn, khách du lịch) vào và ra Việt Nam. Bảng số 9: Phát triển thị trường vận chuyển hành khách quốc tế giai đoạn 2001-2006. Năm Tổng thị trường Lượng khách tăng trưởng Phần trăm tăng trưởng Thị phần của Vietnam Airlines Tổng lượng khách Vietnam Airlines chuyên chở Lượng khách tăng trưởng Phần trăm tăng trưởng 2001 3.460.279 425.643 14,03% 42,54% 1.472.959 287.369 24,24% 2002 4.241.101 780.822 22,56% 41,56% 1.785.786 312.827 19,68% 2003 4.013.366 -227.735 -5,3% 41,7% 1.674.886 -110.900 -4.9% 2004 5.398.391 1.385.025 35,8% 42,4% 2.288.844 613.958 39,7% 2005 7.009.261 1.610.870 29,83% 38,90% 2.726.470 437.626 19,11% 2006 7.163.465 154.204 2,2% 42,83% 3.068.097 341.627 12,53% Nguồn: Ban Tiếp thị hành khách Thị trường Đông Bắc á là thị trường quan trọng nhất và chiếm hơn 40% dung lượng thị trường vận tải quốc tế của hãng. Nguyên nhân chính là do khách từ các thị trường Hàn Quốc, Nhật Bản (chiếm tỷ trọng lớn) quay trở lại Việt Nam và Đông Dương, cùng với đó là thị trường Mỹ về Việt Nam qua các cửa ngõ Đông Bắc á cũng tăng mạnh, góp phần làm tăng kết quả vận chuyển trên các đường bay này. Kết quả khai thác của Vietnam Airlines trên các thị trường khác cũng tăng trưởng ở mức bằng hoặc cao hơn tốc độ tăng trưởng của thị trường (trừ khu vực Đông Nam á do cạnh tranh gia tăng khi các hãng trong khu vực ồ ạt tăng tải cung ứng đến Việt Nam). Các đường bay Đông Dương tăng trưởng 61% chứng tỏ sự thành công của việc kết hợp các sản phẩm bổ trợ với sản phẩm chính vá khẳng định vai trò cửa ngõ ra vào Đông Dương của Việt Nam. Trên đường bay úc và Châu Âu, hãng vẫn giữ được vị thế dẫn đầu của mình thông qua việc cung ứng sản phẩm cho khách thương quyền 6. Bảng số 10: Vận chuyển hành khách quốc tế theo từng thị trường giai đoạn 2001-2006. Đơn vị tính: người Năm Khu Vực 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Đụng Bắc Á 652.127 835.321 760.939 1.079.948 1.261.282 1.406.601 Đụng Nam Á 345.689 440.654 410.706 444.970 497.368 523.385 Chõu Âu 120.345 142.791 144.123 204.536 285.894 327.796 Đụng Dương 230.569 245.981 253.415 409.634 532.796 610.169 Chõu Úc 124.229 121.039 105.703 149.756 149.130 167.816 Tổng 1.472.959 1.785.786 1.674.886 2.288.844 2.726.470 3.068.097* (*Riêng năm 2006 có thêm thị trường Bắc Mỹ là:32.336) Nguồn: Ban Tiếp thị hành khách Biểu số 2: Tỷ trọng thị trường vận tải hành khách quốc tế theo từng khu vực thị trường. 2.2.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của Vietnam Airlines. Trong 5 năm (2001-2006) với các hoạt động duy trì và phát triển thị trường, Vietnam Airlines đã đẩy mạnh quá trình đổi mới, kiên trì thực hiện các mục tiêu chiến lược, điều hành linh hoạt và xử lý có hiệu quả các tình huống trong sản xuất kinh doanh, vượt qua những thời điểm khó khăn, tranh thủ thời cơ đẩy mạnh tăng trưởng, bảo đảm an toàn an ninh hàng không trong điều kiện tình hình an ninh khu vực và thế giới diễn biến phức tạp, hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu chủ yếu của kế hoạch hàng năm, bảo đảm hiệu quả kinh tế, bảo toàn và phát triển vốn nhà nước. Vietnam Airlines đã trở thành một Tổng công ty mạnh (Tổng công ty 91) và là một ngành kinh tế mũi nhọn của đất nước. Cho đến nay với đội ngũ máy bay gồm 44 chiếc, doanh thu của toàn Tổng công ty ( gồm cả các đơn vị hạch toán độc lập) là trên 20 ngàn tỷ đồng một năm, trong đó Vietnam Airlines chiếm 15,873 ngàn tỷ đồng. Vietnam Airlines đã đóng góp không nhỏ vào sự phát triển của đất nước, góp phần to lớn vào công cuộc đổi mới kinh tế của Việt Nam mà Đảng và Nhà Nước đã vạch ra. Đồng thời trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, Vietnam Airlines đã dần vươn ra thị trường khu vực và thế giới, từng bước khẳng định hình ảnh và uy tín của mình. Cũng thông qua đó, thế giới hiểu được nhiều hơn về một Việt Nam đang trên đà đổi mới, về một đất nước hoà bình và mến khách. Bảng số 11: Kết quả hoạt động kinh doanh của Vietnam Airlines. Đơn vị: Tỷ đồng Chỉ tiêu 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 1.Nộp ngân sách 82 106 204 80,8 102,8 88,76 107,52 2.Tổng Doanh thu 5.424 6.553 7.941 8.396 12.332 14.009 15.873 3.Tăng trưởng DT% - 20,8% 21,18% 5,72% 46,8% 11,35% 11,33% 4.Tổng chi phí 5.078 6.142 7.189 8.077 11.886 13.692 15.489 5. LN trước thuế 346 411 752 318 445 317 384 6.Tăng trưởng LN% - 18,78% 82,9% -57,7% 39,9% -7,12% 12,11% 7.Vốn chủ sở hữu 2.250 2.482 3.126 3.173 3.866 4.144 4.578 Nguồn: Ban Tài chính - Kế toán Biểu số 3: Biểu đồ Doanh thu của Vietnam Airlines từ 2000 - 2006.  Biểu số 4: Biểu đồ Lợi nhuận của Vietnam Airlines từ 2000 - 2006. Nguồn: Ban Tài chính-Kế toán Như vậy, qua các năm lợi nhuận thu được từ hoạt động kinh doanh của Vietnam Airlines luôn ở mức cao. Doanh thu tăng trưởng khá, đặc biệt là năm 2006 là 15.873 tỷ đồng tăng 11,33 % so với năm 2005 và gấp 2,42 lần doanh thu của năm 2001. Tổng doanh thu giai đoạn 2001-2006 là 65.104 tỷ đồng còn lợi nhuận là 2.973 tỷ đồng. Điều đó cho thấy Vietnam Airlines đang đi đúng hướng trên con đường phát triển của mình. 2.3. Đánh giá chung. 2.3.1. Điểm mạnh. Trong giai đoạn 2001-2006, Hãng Hàng không quốc gia Việt Nam - Vietnam Airlines đã đạt được những kết quả to lớn trong hoạt động phát triển thị trường vận tải hành khách. Nó được thể hiện một cách tổng hợp qua sự tiếp tục tăng trưởng khối lượng hành khách vận chuyển, đánh dấu sự kiện đón hành khách thứ 5 triệu năm 2004. Kết quả trên càng có ý nghĩa trong bối cảnh diễn biến phức tạp của thị trường vận tải hàng không quốc tế. Với quy mô vận chuyển 5 triệu lượt hành khách / năm, Vietnam Airlines đang dần đạt tới quy mô trung bình của khu vực. Việc tốc độ tăng trưởng của Vietnam Airlines cao hơn so với tốc độ tăng trưởng chung của thị trường cũng cho thấy năng lực cạnh tranh của Vietnam Airlines đang tiếp tục được cải thiện, sẵn sàng cho việc tự do hoá thị trường vận tải hàng không theo tiến trình hội nhập quốc tế trong khu vực và thế giới. Đạt được những thành công như vậy là do Vietnam Airlines đã biết khai thác những điểm mạnh của mình: - Trên các đường bay quốc tế cũng như nội địa, hình ảnh của Vietnam Airlines ngày càng quen thuộc với hàng triệu khách hàng ở nhiều quốc gia trên thế giới như Pháp, HongKong, Nhật, Trung Quốc... Thông qua các hoạt động quảng cáo và xúc tiến, Vietnam Airlines đang dần tạo được uy tín ở những thị trường quan trọng và đầy tiềm năng. - Giá cước của Vietnam Airlines rất linh hoạt và cạnh tranh so với các hãng khác trên cùng một đường bay. - Vietnam Airlines có một tần suất bay dày với các đường bay thẳng rất thuận tiện cho khách hàng lựa chọn thời gian bay hợp lý. - Chất lượng dịch vụ phục vụ hành khách của hãng ngày càng được hoàn thiện và được khách hàng đánh giá cao. - Đội máy bay của Vietnam Airlines trong giai đoạn này tăng thêm 4 chiếc B-777 và 4 chiếc A-321. Đội ngũ người lái trẻ, được đào tạo ở các nước phát triển như Mỹ, Pháp và úc đã dần làm chủ được công nghệ hiện đại. Số cơ trưởng người Việt Nam đã chiếm khoảng 80%. - Ngân sách dành cho hoạt động phát triển thị trường của Vietnam Airlines ngày càng tăng lên. - Sự hỗ trợ từ phía Nhà Nước, các Bộ, ngành về việc giảm thuế nhập khẩu và bù lỗ xăng dầu. - Trong những năm qua, Nhà nước đã đầu tư phát triển, nâng cấp hạ tầng hàng không đồng bộ ở nhiều sân bay lớn trên cả nước đáp ứng nhu cầu tăng trưởng của thị trường hàng không như nhà ga T1 Nội Bài, sân bay Tân Sân Nhất để từng bước trở thành cửa ngõ của khu vực, cạnh tranh với các sân bay của HongKong, BangKok, Singapore...trong việc thu hút nguồn khách trung chuyển. - Đã có khoảng 52 quốc gia và vùng lãnh thổ ký hiệp định hàng không với Việt Nam. Điều này tạo sự thuận lợi cho Vietnam Airlines khi khai thác thị trường hàng không những nước này. - Giai đoạn 2000 - 2005 được coi là năm thành công của kinh tế Việt Nam khi GDP đạt mức tăng trưởng khoảng 7-8%/năm. Những yếu tố thuận lợi của kinh tế Việt Nam trên cơ sở sự ổn định về chính trị, an ninh trật tự xã hội. Đầu tư và xuất nhập khẩu tiếp tục tăng mạnh. Đó là nhân tố rất quan trọng để đảm bảo sự phát triển năng động và vững chắc của hàng không Việt Nam. - Việt Nam tiếp tục là điểm đến an toàn, thu hút các nhà đầu tư và khách du lịch. Mỗi năm cả nước đón khoảng 2,7 triệu lượt khách du lịch quốc tế. Việt Nam có vị trí địa lý thuận lợi, nằm trong khu vực phát triển năng động và nhịp độ tăng trưởng cao rất thuận lợi cho phát triển vận tải hàng không. Nước ta có cơ hội thuận lợi trở thành điểm trung chuyển hành khách trong khu vực. Với nỗ lực phát động khách du lịch tại các thị trường lớn, tổ chức các lễ hội du lịch, tăng cường cải tiến thủ tục xuất nhập cảnh, hải quan theo hướng thuận lợi cho du khách nên lượng khách nước ngoài vào Việt nam không ngừng tăng lên. 2.3.2. Điểm yếu. - Vốn và tài sản của Vietnam Airlines còn quá nhỏ bé so với các hãng khác trong khu vực. Điều đó khiến hãng gặp khó khăn trong phát triển đội bay và nâng cao chất lượng phục vụ đối với hành khách. - Mặc dù số lượng máy bay có tăng lên nhưng hầu hết máy bay của Vietnam Airlines là máy bay nhỏ, tầm hoạt động hẹp nên hạn chế trong việc khai thác các tuyến bay dài. - Giá thuê người lái tăng lên ảnh hưởng đến hoạt động phát triển của hãng vì số cơ trưởng người nước ngoài chiếm đến 20%. - Đội ngũ lãnh đạo còn thiếu kinh nghiệm, hạn chế trong trình độ; đặc biệt là kiến thức về luật pháp và hội nhập kinh tế quốc tế. - Mạng đường bay của Vietnam Airlines tuy đã được mở rộng so với giai đoạn trước năm 2000 nhưng so với các hãng hàng không khác trong khu vực và trên thế giới như Singapore Airlines, Cathay Pacific ... thì còn đơn giản. Với mạng đường bay và cơ sở hạ tầng, dịch vụ, sân bay còn hạn chế thì Vietnam Airlines đang bị cạnh tranh rất mạnh, đe dọa tới thị phần kinh doanh vận chuyển hành khách của hãng. - Hệ thống bán còn chưa đạt hiệu quả ở các thị trường nước ngoài. Đó là do Vietnam Airlines chưa thực sự quan tâm đến công tác bán ở ngoài nước. Trên mỗi thị trường Vietnam Airlines thường giao việc bán cho một số công ty chuyên bán. 2.3.3. Nguyên nhân. - Trong giai đoạn 2001-2006 có rất nhiều sự kiện biến động như khủng bố 11/9, dịch viêm đường hô hấp cấp SARS, chiến tranh Apganistan, Irắc và dịch cúm gia cầm gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến thị trường vận tải hành khách bằng đường hàng không của hãng. Những sự kiện này gây ra sự sụp giảm lượng hành khách, nhất là hành khách quốc tế ra vào Việt Nam. - Cạnh tranh gia tăng đột biến, có nhiều hãng cùng tham gia khai thác trên các tuyến đường bay của Vietnam Airlines. Mặt khác, một số hãng tăng tải vào thị trường vận tải hàng không của Việt Nam. - Cạnh tranh về giá cước giữa các hãng do ảnh hưởng của việc thừa tải cung ứng vào thị trường trong các giai đoạn khủng hoảng do dịch bệnh, chiến tranh. - Có nhiều hãng hàng không giá rẻ ra đời, liên tiếp tung ra các chiêu khuyến mại, giảm giá. Điều này gây ảnh hưởng đến thị phần của Vietnam Airlines . - Thủ tục hành chính, nhất là thủ tục xuất nhập cảnh ra vào Việt Nam còn rườm rà phức tạp. - Giá nguyên nhiên liệu đầu vào tăng, nhất là giá nhiên liệu bay tăng cao nhất từ trước đến nay gây sức ép về giá cước và cạnh tranh của hãng. - Cơ chế quản lý và điều tiết hàng không dân dụng ở Việt Nam còn nhiều bất cập. Hệ thống các văn bản pháp luật về hàng không chưa đồng bộ và nhất quán. Những quy định trong Luật hàng không dân dụng Việt Nam còn nhiều điểm chưa được sửa đổi cho phù hợp với điều kiện mới và theo các công ước quốc tế về vận tải hành không dân dụng. - Cơ sở hạ tầng kỹ thuật hàng không nước ta mặc dù đang được nâng cấp nhưng chưa đáp ứng được nhu cầu phát triển mạnh mẽ của thị trường vận tải. Mới chỉ có 3 sân bay quốc tế là Nội Bài, Đà Nẵng và Tân Sân Nhất. Các sân bay này luôn ở trong tình trạng quá tải. Chương III: Phương hướng và kiến nghị nhằm phát triển thị trường vận tải hành khách của Vietnam Airlines trong thời gian tới. 3.1. phương hướng phát triển của Vietnam Airlines đến năm 2010 và định hướng 2020. Theo Chiến lược phát triển của Vietnam Airlines giai đoạn 2001 - 2010 và định hướng phát triển đến 2020. Quan điểm phát triển: - Vietnam Airlines lấy hiệu quả kinh tế làm mục tiêu chính, đồng thời làm tốt các nhiệm vụ khác Nhà nước giao, không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh bảo đảm mức tăng trưởng hợp lý, bền vững. - Vietnam Airlines kinh doanh theo cơ chế thị trường, lấy cạnh tranh làm động lực phát triển, năng động tìm phương thức hoạt động thích hợp với lợi thế của Việt nam, thích nghi tốt với môi trường hàng không phi điều tiết có lộ trình của Nhà nước, tiến tới mở cửa bầu trời trong xu thế hội nhập khu vực, thế giới. - Đặt sự phát triển của vận tải hàng không trong sự đồng bộ với kết cấu hạ tầng sân bay, quản lý bay; phối hợp chặt chẽ với ngành du lịch để dần biến Việt Nam thành một cửa ngõ vào Đông Nam á thông qua các trung tâm trung chuyển quốc tế lớn là Tân sơn nhất, Nội bài và Đà nẵng. - Đối với vận tải hàng không và các hoạt động sản xuất - kinh doanh đồng bộ, Vietnam Airlines đặt trọng tâm ưu tiên đầu tư xây dựng, phát triển đội máy bay sở hữu, củng cố và phát triển năng lực của các cơ sở hạ tầng khai thác kỹ thuật, đồng thời chú trọng phát triển nguồn nhân lực như là động lực chủ yếu quyết định sự thành công trong tương lai. - Vietnam Airlines coi việc đảm bảo tối đa an toàn hàng không là nhiệm vụ hàng đầu, là yếu tố quan trọng bậc nhất cho sự phát triển bền vững và kinh doanh có hiệu quả lĩnh vực vận tải hàng không. - Đối với các lĩnh vực kinh doanh ngoài vận tải hàng không, quan điểm nhất quán của Vietnam Airlines là quan điểm đầu tư, lấy hiệu quả đầu tư làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược, kế hoạch phát triển và các quyết định kinh doanh; thúc đẩy cổ phần hóa; giải thể các doanh nghiệp làm ăn thua lỗ lâu dài và không kinh doanh các ngành nghề Tổng công ty không có ưu thế cạnh tranh. - Song song với việc củng cố, phát triển nội lực, Vietnam Airlines chú trọng tìm kiếm cơ hội hợp tác quốc tế để huy động các nguồn vốn đầu tư bổ sung, mở rộng thị trường, đảm bảo an toàn hàng không, nâng cao chất lượng sản phẩm, tiết kiệm chi phí; từng bước xây dựng các mối quan hệ liên minh chiến lược trong các lĩnh vực sản phẩm và dịch vụ, kỹ thuật, cung ứng v.v. Mục tiêu tổng quát: Xây dựng Vietnam Airlines trở thành một tập đoàn kinh tế mạnh, lấy kinh doanh vận tải hàng không là cơ bản, đồng thời phát triển đa dạng hoá ngành nghề kinh doanh, đảm bảo thực hiện kinh doanh có hiệu quả, phục vụ đắc lực sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, góp phần bảo đảm an ninh quốc phòng. - Từ nay cho tới năm 2010, xây dựng thành công một hãng hàng không Việt Nam có quy mô hoạt động quốc tế trung bình và có sức cạnh tranh trong khu vực Đông Nam á và Tây Thái bình dương, kinh doanh có hiệu quả và được ưa chuộng. - Hãng hàng không quốc gia Việt Nam phải trở thành một hãng hàng không hoạt động có hiệu quả, có cơ cấu và hoạt động tài chính lành mạnh, bảo toàn và phát triển vốn, thực hiện kinh doanh có lãi với tỷ suất lợi nhuận bình quân (lợi nhuận ròng trên vốn tự có) trung bình đạt được như mức trung bình của các hãng hàng không Hiệp hội hàng không châu á- Thái bình dương (AAPA) mà Hàng không Việt Nam là thành viên nhưng không thấp dưới 10%, đồng thời đảm bảo nâng cao giá trị của hãng trên thị trường - Hãng hàng không quốc gia Việt Nam phải trở thành một hãng hàng không có uy tín cao và được ưa chuộng ở trong nước và trong khu vực thông qua một chính sách sản phẩm và dịch vụ chất lượng, tạo dựng một cơ sở khách hàng ổn định và bền vững lâu dài, là địa chỉ thu hút và giữ nguồn nhân lực có chất lượng cao bởi môi trường năng động, linh hoạt, cơ hội cho sáng tạo và phát triển nghề nghiệp. * Chỉ tiêu vận chuyển: Về hành khách vận chuyển đạt mức tăng trưởng số khách vận chuyển bình quân 10%-12%/năm và sản lượng khách-km 12%-14%/năm đến 2005 và tương ứng 7%-8,5%/năm và 11%-13%/năm cho giai đoạn tiếp theo đến năm 2010. Thị phần vận chuyển hành khách nội địa 80% vào năm 2005 và hơn 70% vào năm 2010. Mục tiêu thị phần vận chuyển khách quốc tế 37% vào năm 2005 và 34% vào năm 2010. Năm 2010, dự kiến vận chuyển 8,9 triệu hành khách, gần 100.000 tấn hàng hoá, với sản lượng 15,5 tỷ hành khách-km, doanh thu hơn 1,2 tỷ USD (hơn 19.000 tỷ đồng), gần bằng quy mô của các hãng hàng không trung bình ở Đông Nam á hiện nay. Bảng số 12: Mục tiêu vận chuyển hành khách đến năm 2010. Đơn vị tính: người Năm Vietnam Airlines Quốc tế Nội địa Tổng cộng Khách khách Khách % tăng 2007 3.042.564 3.725.359 6.767.923 10,8% 2008 3.289.314 3.956.989 7.246.303 10,7% 2009 3.669.874 4.325.985 7.995.859 11,3% 2010 4.096.572 4.889.452 8.986.024 11,2% Nguồn: Chiến lược phát triển của Vietnam Airlines đến năm 2010 * Chỉ tiêu chất lượng: Mục tiêu nâng cao chất lượng của Vietnam Airlines tới 2010 là: Phấn đấu trở thành một trong số 20 hãng hàng không được ưa chuộng nhất trong khu vực Châu á về chất lượng dịch vụ phục vụ khách hàng và là một trong 5 hãng hàng không hàng đầu ở Đông Nam á đựơc khách hàng công vụ lựa chọn (thông qua các cuộc kiểm tra khách hàng của tạp chí chuyên ngành và các tổ chức nghiên cứu chuyên môn), là một trong các doanh nghiệp có sức hút trí tuệ hàng đầu ở Việt Nam bởi ưu thế cạnh tranh của một ngành công nghiệp cao, hiện đại có thu nhập cao và ổn định. * Chỉ tiêu tài chính: Mục tiêu trở thành một hãng hàng không hoạtt động có hiệu quả, lành mạnh về tài chính, bảo toàn và phát triển vốn, tăng năng lực cạnh tranh phải được cụ thể hoá thông qua các chỉ tiêu tài chính. Năm 2010 trong phương án có khai thác Bắc Mỹ từ năm 2006: - Tỷ suất lợi nhuận trước thuế trên doanh thu: 4,61% - Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên doanh thu: 3,56% - Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên vốn tự có (vốn sở hữu chủ): 7,9% 3.2. Một số kiến nghị nhằm phát triển thị trường vận tải hành khách của Vietnam Airlines. 3.2.1. Đối với hãng: 1. Đầu tư phát triển nguồn nhân lực. Mục tiêu của Vietnam Airlines là chủ trương thực hiện quy hoạch và xây dựng kế hoạch phát triển đội ngũ lao động đủ về số lượng, hợp lý về cơ cấu, đạt tiêu chuẩn quốc tế về trình độ đối với các loại hình lao động đặc thù hàng không, phát triển đội ngũ cán bộ quản lý được đào tạo cơ bản và có trình độ nghiệp vụ tốt, giỏi ngoại ngữ, nắm vững khoa học quản lý, biết làm việc trong cơ chế thị trường. - Cần xây dựng và thiết lập hệ thống phân tích và đánh giá kết quả làm việc của người lao động và thực hiện chế độ thu nhập, đãi ngộ người lao động gắn chặt với kết quả lao động của từng người, của từng đơn vị và của toàn doanh nghiệp, lấy đó làm cơ sở và động lực chủ yếu để thực hiện khuyến khích người lao động làm việc với tinh thần trách nhiệm và năng suất cao nhất. - Công tác đào tạo phải được chú trọng đặc biệt, được quan tâm đầu tư thích đáng, nhất là trong giai đoạn nhận và chuyển giao công nghệ; hình thức đào tạo phải đa dạng, bao gồm đào tạo ngoài nước, đào tạo trong nước, đào tạo tại chỗ, đào tạo liên tục và cập nhật thông tin kiến thức cho mọi đối tượng cán bộ trên cơ sở đảm bảo chất lượng đào tạo, không làm ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh. - Xây dựng trung tâm đào tạo của Vietnam Airlines đủ điều kiện để cung cấp các chương trình đào tạo chuyên môn hẹp trong kinh doanh vận tải hàng không cho người lái, tiếp viên, kỹ thuật viên, cũng như đào tạo các nghiệp vụ thương mại, khai thác dịch vụ, khai thác bay, tài chính, ngoại ngữ v.v. Thực hiện việc liên kết với các trường, trung tâm đào tạo lớn có uy tín trong nước và ngoài nước thực hiện các chương trình đào tạo bổ xung về các lĩnh vực hoạt động, quản lý khác nhau, đặc biệt là các cán bộ quản lý, lãnh đạo các cấp trong Tổng công ty hàng không Việt Nam, đồng thời qua đó lựa chọn tìm kiếm và tuyển chọn được nguồn nhân lực trẻ, có trình độ cao bổ xung cho các yêu cầu phát triển của Tổng công ty. - Các chương trình đào tạo kỹ thuật và khai thác bay: Đào tạo kỹ thuật cần tận dụng tối đa các nguồn đào tạo ở nước ngoài theo các hợp đồng chuyển giao công nghệ, đồng thời thông qua hợp tác với Học viện không quân để tuyển và chuyển loại các kỹ sư cơ khí điện tử thành các kỹ sư kỹ thuật máy bay. Hợp tác với đại học Bách khoa Hà Nội và thành phố HCM để đào tạo mới các kỹ sư kỹ thuật máy bay. Tập trung đào tạo thợ kỹ thuật nâng cao chất lượng nghề nghiệp của công nhân kỹ thuật xưởng A76, A75 tiến hành đào tạo mới và đào tạo lại, cung cấp thợ có trình độ chuyên môn tay nghề cao. - Cần gửi đi Pháp, Mỹ, úc đào tạo mới và đào tạo lại cho ít nhất 200 người lái các chủng loại máy bay công nghệ mới của Vietnam Airlines nhằm tiến tới đảm bảo từ 70%-80% nhu cầu người lái cho đội máy bay khai thác của hãng vào năm 2006 (đảm bảo đội người lái Việt Nam 260 người trong tổng nhu cầu 340 người lái cho 150 tổ lái vào năm 2006. Số thiếu hụt thuê của nước ngoài chủ yếu là lái chính cho các máy bay lớn). Cần ưu tiên hàng đầu cho đào tạo có bằng cấp chứng chỉ theo JAR, OPS phục vụ khai thác như: ATPL,CPL,CRM đối với phi công; CRS, SDCA và ứng dụng các điều luật quy chế, tiêu chuẩn của cộng đồng các nhà chức trách hàng không châu Âu JAR145 cho khối kỹ thuật và ISO-9000-9002 cho các lĩnh vực vận tải hàng không. 2. Nâng cao hiệu quả của hoạt động nghiên cứu phát triển thị trường. Hoạt động nghiên cứu thị trường của Vietnam Airlines vẫn chủ yếu là nghiên cứu tại văn phòng mà ít thực hiện nghiên cứu tại hiện trường. Phương pháp nghiên cứu này có hạn chế là dựa vào tài liệu đã xuất bản nên thời gian đã qua, có thể có độ trễ so với thực tế. Nhưng thị trường luôn thay đổi và chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố khác nhau. Chính vì vậy trong thời gian tới bên cạnh phương pháp truyền thống, Vietnam Airlines cần áp dụng thêm các phương pháp nghiên cứu mới như phương pháp Delphi, phương pháp chuyên gia, phương pháp toán kinh tế...; tăng cường công tác nghiên cứu điều tra thực tế. Hãng cần quan tâm đến: - Nhu cầu sử dụng dịch vụ hàng không của hành khách vào từng thời điểm. - Hành khách có yêu cầu gì về dịch vụ trước, trong và sau chuyến bay. Những đánh giá, thông tin phản hồi của họ về dịch vụ của hãng. - Đâu là thị trường trọng điểm, thị trường tiềm năng mà hãng cần quan tâm. - Hãng nên tập trung vào đối tượng hành khách nào. - Thị phần của hãng trên thị trường và khả năng chi phối thị trường khi có biến động. - Các đối thủ cạnh tranh cùng loại, đối thủ cạnh tranh thay thế.... Vietnam Airlines cần tăng ngân sách cho hoạt động nghiên cứu phát triển thị trường để có thể tổ chức được các hoạt động nghiên cứu ngoài hiện trường. Mặt khác cần tạo điều kiện thuận lợi hơn để các phòng ban có thể phối hợp một cách chặt chẽ với nhau. Hãng cũng cần tổ chức các lớp bồi dưỡng để nâng cao trình độ, sự hiểu biết của cán bộ công nhân viên thuộc bộ phận nghiên cứu phát triển thị trường. Có như vậy, kết quả nghiên cứu thị trường của Vietnam Airlines mới chính xác, từ đó tạo nguồn dữ liệu tin cậy cho hoạt động lập chiến lược và kế hoạch phát triển thị trường. 3. Đầu tư phát triển máy bay và các giải pháp huy động vốn. Để thực hiện được mục tiêu vận chuyển hơn 8,9 triệu lượt hành khách và trở thành một hãng hàng không được ưa chuộng trong khu vực vào năm 2010 thì ngoài sự quan tâm về các chính sách đồng bộ khác, việc chú trọng hiện đại hoá đội ngũ máy bay, chuyển giao công nghệ khai thác bảo dưỡng máy bay phải được Vietnam Airlines đặt lên hàng đầu. Với chính sách phát triển như trên Vietnam Airlines phải có trong tay khoảng 60 máy bay các loại tính đến 2010. Phải tập trung ưu tiên phát triển đội máy bay theo hướng đơn giản về cấu trúc và số lượng chủng loại; định hướng công nghệ mới; sức tải trung bình và tối ưu hoá giữa tần suất bay và giá thành khai thác đảm bảo tần suất bay dày và khả năng hoán đổi điều tiết tải cung ứng phù hợp với chiến lược sản phẩm và tiếp thị lựa chọn; đảm bảo được ưu thế cạnh tranh. Tăng tỷ lệ máy bay sở hữu có tính đến năng lực huy động vốn, khả năng cân đối tài chính để đảm bảo hiệu quả kinh doanh. - Loại 70 - 100 ghế: bao gồm cánh quạt và phản lực (11 chiếc ATR-72 và Fokker-70) chủ yếu để khai thác các đường bay tuyến lẻ nội địa, kết hợp khai thác một số đường bay quốc tế ngắn (Đông Dương và Nam Trung Quốc). - Loại 150 ghế: với tấm bay ngắn trung dưới 3 tiếng (24 chiếc A-320 và A-321) để bay chủ yếu đến các nước ASEAN, một số đường bay có dung lượng thị trường thấp ở Đông Bắc á, trục bay giữa Hà Nội - Đà Nẵng - TP Hồ Chí Minh. - Loại 250 ghế: Bay tầm trung xa (11 chiếc B-767) từ 5 đến dưới 10 tiếng dùng để khai thác các thị trường tiềm năng lớn ở Đông Bắc á (Nhật Bản, Hàn Quốc, Đài Loan, Trung Quốc ...); đồng thời sử dụng kết hợp đường bay Đông Nam á và nội địa tầm trung. - Loại bay tầm trung xa và rất xa từ 300 - 400 ghế gồm (13 chiếc B-777 và B-7E7) với tầm bay xuyên lục địa cùng chi phí khai thác thấp phục vụ cho các tuyến đi Châu Âu, Nam Thái Bình Dương và Bắc Mỹ. Tổng nhu cầu vốn đầu tư phát triển giai đoạn 2006-2010 dự kiến khoảng 32.740 tỷ đồng trong đó: Nhu cầu đầu tư phát triển đội máy bay của Vietnam Airlines khoảng hơn 25.000 tỷ đồng nhằm đảm bảo sở hữu khoảng hơn 50% đội máy bay lớn trên 150 ghế vào năm 2010. Trên cơ sở nhu cầu vốn cho sản xuất kinh doanh và nhu cầu đầu tư mở rộng và phát triển từ nay cho đến 2010, một số giải pháp phát triển nguồn vốn và tập trung đầu tư như sau: Đa dạng hóa cơ cấu sở hữu vốn, đa dạng hoá các nguồn huy động vốn. - Tập trung quản lý và sử dụng các nguồn vốn tự có xuất phát từ tối ưu hoá vốn và lưu chuyển tiền tệ trong kinh doanh (lợi nhuận để lại tích luỹ, các quỹ phát triển sản xuất, khấu hao, bán thanh lý tài sản, lợi tức và tăng giá cổ phần trong các doanh nghiệp liên doanh liên kết trong và ngoài nước...), đồng thời đầu tư mở rộng và đa dạng hoá các hoạt động kinh doanh sinh lời khác (du lịch, ngân hàng, tài chính, bảo hiểm...). - Huy động từ nguồn ngân sách Nhà nước bằng cách kiến nghị Nhà nước cho phép Vietnam Airlines miễn nộp một phần thuế thu nhập doanh nghiệp trong thời gian từ 2005-2010 để đầu tư phát triển đội máy bay. Ngoài ra có thể đề nghị Nhà nước hỗ trợ xem xét cấp thêm một phần vốn để giảm bớt tỷ lệ vốn vay mua máy bay. - Thực hiện cổ phần hoá các doanh nghiệp thành viên và cổ phần hoá một phần Vietnam Airlines thông qua phát hành cổ phiếu công ty, các loại trái phiếu chuyển đổi trị giá khác. - Kết hợp các nguồn vay dài hạn các tổ chức tín dụng xuất khẩu và vay thương mại trung và dài hạn của các tổ chức tín dụng trong và ngoài nước. - Huy động vốn thông qua việc thành lập các liên doanh với các đối tác trong và ngoài nước, chủ yếu thông qua công ty liên doanh kỹ thuật và một số lĩnh vực kinh doanh dịch vụ khác. - Tận dụng các nguồn vốn ODA, FDI, vốn hợp tác và hỗ trợ của các tổ chức quốc tế và các nhà cung cấp máy bay, khí tài... để đảm bảo nhu cầu vốn đầu tư cho đào tạo cơ bản người lái, cán bộ kỹ thuật và quản trị kinh doanh với số lượng lớn. 4. Phát triển về mạng đường bay của Vietnam Airlines. Xây dựng mạng đường bay nội địa và quốc tế khu vực của Vietnam Airlines theo hướng cấu trúc “trục-nan” với ưu thế tần suất cao và hệ thống hai trung tâm trung chuyển TP Hồ Chí Minh - Hà Nội khép kín nhằm tạo khả năng chi phối tuyệt đối đối với các luồng vận chuyển nội địa và từng bước giành thế cạnh tranh đối với các luồng vận chuyển quốc tế đi đến Việt Nam và trong vùng Đông Dương, Đông Nam á. Từng bước tăng thị phần vận chuyển trong khu vực và biến Việt Nam thành một trong các trung tâm trung chuyển hàng không quan trọng trong vùng Đông Nam á. Mở rộng mạng đường bay với trọng tâm là Đông Bắc á, Đông Nam á và Nam á: mở đường bay đến Inđônêxia, ấn Độ. Phát triển một cách thận trọng các đường bay trục xuyên lục địa có lựa chọn đến các thị trường trọng điểm với quy mô hoạt động trung bình về tần suất và tải cung ứng nhằm trước mắt hỗ trợ cho mạng đường bay khu vực, đồng thời mở rộng phát triển các luồng vận chuyển lớn về lâu dài. Việc mở đường bay xuyên Thái Bình Dương đến bờ Tây Bắc Mỹ cần phải được nghiên cứu và thực hiện sớm. Đây là một thị trường cạnh tranh lớn và đầy rủi ro mà Vietnam Airlines chỉ nên tham gia khi đã phát triển một quy mô mạng khu vực có hiệu quả và tầm cỡ tương đối lớn, cũng như khi đã được chuẩn bị kỹ về tiềm lực tài chính và đội ngũ nhân lực có chất lượng. Thực hiện việc liên kết liên minh tiếp thị và mạng đường bay với các tập đoàn hàng không quốc tế toàn cầu, nhằm mở rộng phạm vi hoạt động quốc tế trên các thị trường xuyên lục địa quan trọng, tận dụng được các ưu thế quy mô lớn, và khắc phục những hạn chế về mạng đường bay, phạm vi hoạt động nói riêng, và hệ thống sản phẩm đồng bộ nói chung của Vietnam Airlines hiện nay cũng như trong tương lai. Một chương trình hợp tác mạng đường bay là giải pháp quan trọng cho Vietnam Airlines thâm nhập và phát triển các thị trường to lớn ở Châu Âu, Bắc Mỹ và một số thị trường lớn ở Châu á. 5.Nâng cao chất lượng phục vụ hành khách. Công tác phục vụ hành khách là phần việc không thể thiếu trong hoạt động dịch vụ vận tải hàng không. Hoạt động này là một trong các yếu tố quyết định chất lượng dịch vụ của nhà vận chuyển, mang lại bản sắc riêng cho hãng hàng không. Để công tác này được mang lại hiệu quả tốt thì Vietnam Airlines phải: - Xây dựng các tiêu chuẩn về hoạt động dịch vụ vận tải hành khách của Vietnam Airlines và tổ chức kiểm tra theo dõi việc thực hiện. - Tổ chức nghiên cứu và đề xuất các phương án phát triển các loại hình dịch vụ mới của vận tải hành khách bằng đường hàng không. - Phân tích và đánh giá chất lượng dịch vụ trên tất cả các thị trường và đưa ra các kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng phục vụ. Định hướng thị trường được khẳng định là kim chỉ nam xuyên suốt quá trình nâng cao chất lượng dịch vụ phục vụ hành khách của Vietnam Airlines. Một hệ thống các sản phẩm theo hướng đa dạng, trọn gói và liên kết các dịch vụ đồng bộ được phát triển nhằm đáp ứng các yêu cầu của chính sách đa dạng hoá và cá biệt hoá, đồng thời tạo được sự thích ứng với các phân thị mục tiêu và các thị trường khác nhau. Chính sách sản phẩm và dịch vụ của Vietnam Airlines phải tập trung, tạo được sự thuận tiện cho sản phẩm lịch bay, với giá cả hợp lý, cùng với các dịch vụ cung ứng ngày càng hoàn thiện tạo được ưu thế của mối quan hệ chất lượng - giá cả hài hoà. Thực hiện các chương trình phát triển sản phẩm mục tiêu là hướng chủ đạo trong việc thiết kế và triển khai hệ thống các sản phẩm mới của Vietnam Airlines. Thực hiện hệ thống quản trị chất lượng đồng bộ và từng bước nâng cao chất lượng của hệ thống sản phẩm cung ứng, đồng thời là yếu tố cơ bản cho việc củng cố khả năng cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh. Một hệ thống các sản phẩm phong phú với các yếu tố lịch bay thuận tiện, đúng giờ kết hợp với các sản phẩm của chương trình khách hàng thường xuyên và giá cả hợp lý là ưu thế đảm bảo tính cạnh tranh của các sản phẩm vận tải hành khách trên mạng đường bay nội địa và quốc tế khu vực tầm ngắn - trung dưới 3 giờ bay. Một hệ thống các sản phẩm đồng bộ liên kết với các sản phẩm lữ hành, khách sạn, với chất lượng dịch vụ đặc thù Việt Nam cùng giá cả cạnh tranh là yếu tố đặc trưng đảm bảo thu hút khách hàng trên mạng đường bay quốc tế tầm xa và các đường bay xuyên lục địa. 6. Tăng cường công tác quảng cáo xúc tiến. Mặc dù trong những năm qua ngân sách dành cho hoạt động xúc tiến của Vietnam Airlines luôn tăng chiếm khoảng 2,5-3% doanh thu của hãng nhưng so với các hãng hàng không khác trong khu vực thì ngân sách này còn chưa tương xứng. Chiến lược quảng cáo, xúc tiến của hãng hiện nay còn nghèo nàn, đặc biệt là trên thị trường quốc tế. Trên những tờ tạp chí quốc tế đã có xuất hiện quảng cáo của Vietnam Airlines nhưng chúng quá nhỏ, bị chìm lấp giữa vô vàn những quảng cáo và hình ảnh đẹp, rõ nét và đầy ấn tượng của các hãng khác. Quảng cáo là một nghệ thuật. Nó phải tác động mạnh đến tâm lý khách hàng, làm cho họ ngạc nhiên thích thú. Song quảng cáo phải trung thực, không nói quá sự thực, phải có tính nghệ thuật cao và làm nổi bật hình ảnh của hãng. Bên cạnh đó, cần phải nhấn mạnh đến các ưu điểm của Vietnam Airlines như mua vé dễ dàng, lịch bay thuận tiện, giá cả phù hợp, chất lượng phục vụ hoàn hảo. Vì vậy Vietnam Airlines cần năng động hơn và linh hoạt trong việc sử dụng các kỹ thuật yểm trợ và xúc tiến bán. Bên cạnh những hình thức quảng cáo trên tạp chí, truyền hình thì cần quan tâm đến quảng cáo trên các phương tiện khác như áp phích, pa nô. Hãng cũng nên thường xuyên tổ chức các cuộc hội thảo chăm sóc khách hàng, các hình thức khuyến mại với nhóm hành khách lớn, hành khách thường xuyên... Không nên quảng cáo dàn trải ở nhiều tờ báo, tạp chí mà mỗi nơi quảng cáo quá nhỏ không gây được ấn tượng mà chú ý đặt trọng tâm quảng cáo ở các tờ báo, kênh truyền hình nổi tiếng như Asian Travel, International Flying, Asian Week, CNBC, CNN... Nên xây dựng các chương trình quảng cáo nhắm vào thị trường khách du lịch và thương nhân vì số lượng hành khách này chiếm tỷ trọng khá lớn trong cơ cấu vận chuyển hành khách của Vietnam Airlines. Cần chú trọng đến khách thương quyền 6 là khách quá cảnh qua Việt Nam đi các nước khác. Trong thời gian tới Vietnam Airlines cần hợp tác chặt chẽ hơn với Bộ Ngoại Giao, Tổng cục Du lịch để góp phần quảng bá rộng rãi và hiệu quả hình ảnh đất nước Việt Nam, du lịch Việt Nam nói chung và Vietnam Airlines nói riêng, nâng cao sức cạnh tranh của du lịch Việt Nam so với các nước khác trong khu vực và trên thế giới góp phần thu hút hành khách đến và sử dụng dịch vụ của Vietnam Airlines. Hãng nên cùng các công ty du lịch xây dựng các tour du lịch trọn gói với mức giá ưu đãi nhằm thu hút khách hàng như một số hãng hàng không trong khu vực đang làm. Một điều rất quan trọng nữa là Vietnam Airlines cần quan tâm hơn đến website của hãng tại địa chỉ www.vietnamairlines.com.vn . Hiện nay trang web này chỉ là một trang web tĩnh, không có thông tin gì nhiều và chưa thể giao dịch được. Hãng cần cải tiến lại trang web này để nó không những là một phương tiện quảng cáo xúc tiến có hiệu quả trong thời đại công nghệ thông tin mà còn là một kênh phân phối quan trọng khi chương trình vé điện tử (E-ticket) sẽ được triển khai trong thời gian tới. 7. Củng cố các hoạt động liên doanh, liên danh và tham gia vào liên minh hàng không toàn cầu. Hiện nay, Vietnam Airlines đã liên danh, liên kết với một số hãng hàng không lớn trên thế giới dưới nhiều hình thức khác nhau như trao đổi chỗ (code share & Seat Exchange), mua chỗ (Space Block), nối chuyến (Interlines Conecting), chia chặng đặc biệt (Special Prorate) ...Các hình thức này Vietnam Airlines đã tiếp cận những chưa nhận được sự quan tâm đúng mức. Đây là biện pháp hữu hiệu để khai thác mở rộng những thị trường vận tải hành khách quốc tế tiềm năng mà Vietnam Airlines chưa có đường bay tới do điều kiện năng lực còn hạn chế. Trong thời gian tới, ngoài việc củng cố nâng cao hiệu quả hoạt động liên danh, liên doanh trên các thị trường truyền thống thì hãng cần phải quan tâm đến những thị trường như xuyên Thái Bình Dương và Châu Âu. Hãng hàng không quốc gia Việt Nam nên tham gia vào các liên minh hàng không toàn cầu. Việc trở thành thành viên của các liên minh hàng không đang trở thành xu hướng hợp tác và là đòi hỏi khách quan. Hiện nay hành khách đi lại khắp thế giới, vì thế có một mạng bay khắp thế giới là điều cần thiết. Là thành viên của liên minh hàng không toàn cầu sẽ là cơ hội tốt để khai thác thị trường và tăng năng lực cạnh tranh. Hơn nữa trong xu hướng nới lỏng sự điều tiết và tiến tới tự do hoá, các hãng hàng không khó hoạt động hiệu quả nếu đứng độc lập. Sự hợp tác trên mọi lĩnh vực với nhiều phương thức khác nhau dần thay thế phương thức kinh doanh truyền thống. Lợi ích của liên minh: Thứ nhất: Giúp hãng thành viên khả năng cung ứng dịch vụ thông suốt (seamless service). Hành khách của một liên minh chỉ cần làm thủ tục hành lý một lần cho cả hành trình, rút ngắn thời gian nối chuyến, được sử dụng các dịch vụ nhà ga sân bay của các hãng hàng không thành viên. Thứ hai: Các hãng thành viên có thể phát huy thế mạnh của toàn bộ liên minh bằng cách phối hợp lịch bay, kết nối hệ thống đặt giữ chố, sử dụng chung nhà ga và phối hợp phục vụ hành khách. Mỗi hãng có thể từ bỏ khai thác một đường bay, nhường quyền khai thác cho hãng khác, góp phần nâng cao hiệu quả của cả hai hãng. Việc hợp tác như vậy sẽ giúp các hãng thành viên điều chỉnh luồng khách, thu hút luồng khách đi trên mạng bay của mình từ các hãng khác. Thứ ba: Liên minh giúp hãng có thể tiết kiệm nhiều chi phí. Các hãng có thể sử dụng hệ thống CRSs, không phải bổ sung thêm nhân viên bán hàng, phát triển hệ thống công nghệ thông tin khác, thâm nhập vào thị trường mới mà không phải bỏ nhiều chi phí ban đầu. Để Vietnam Airlines có thể tham gia vào liên minh hàng không toàn cầu thì cần phải: - Đề nghị Nhà nước nâng cấp cơ sở hạ tầng sân bay. Hiện nay cơ sở hạ tầng sân bay của Việt Nam còn rất yếu kém, năng lực hạn chế, cơ sở phục vụ hành khách nối chuyến, transit, transfer hầu như chưa có. Để đáp ứng yêu cầu của dịch vụ thông suốt thì cần phải đầu tư thích đáng nâng cấp hai sân bay quốc tế Nội Bài và Tân Sơn Nhất theo tiêu chuẩn quốc tế. - Vietnam Airlines phải quy hoạch lại mạng đường bay theo điểm mạng. - Nâng cấp thiết bị tin học. Hình thức Free Flow Codeshare đang dần phổ biến trong các liên minh toàn cầu thay thế cho liên danh trao đổi/mua/bán chỗ theo các cơ chế cứng hoặc mềm hiện nay Vietnam Airlines đang sử dụng. - Nâng cấp chất lượng dịch vụ. Chất lượng dịch vụ phải cao và đồng đều với các hãng thành viên khác. - Đầu tư phát triển chương trình khách hàng thường xuyên FFP và khả năng hợp tác FFP giữa các hãng. Đối với Vietnam Airlines, sự lựa chọn để tham gia liên minh không nhiều vì giá trị của Vietnam Airlines có thể đóng góp cho liên minh không lớn, sự chấp nhận của các đối tác rất hạn chế. Tuy nhiên, do các hãng lớn trong khu vực đã vào các liên minh khác nhau mà Vietnam Airlines lại đang đứng ngoài cuộc. Vì vậy hãng cần cố gắng sớm gia nhập một liên minh nào đó trong tương lai trên cơ sở phát huy mặt mạnh của mình ở mạng đường bay khu vực; có các biện pháp đáp ứng các điều kiện tiên quyết về chất lượng dịch vụ, an toàn an ninh, tin học quản lý, quan điểm khách hàng và tư duy kinh doanh. 8. Phát triển loại hình vận tải hàng không chi phí thấp (Low cost carrier). Hãng hàng không chi phí thấp là loại hãng hàng không cung cấp sản phẩm phục vụ hành khách với dịch vụ tối thiểu để chào bán với giá rất thấp. Việc cắt giảm chi phí để giá vé luôn ở mức háp dẫn đối với khách du lịch và những khách có thu nhập thấp. Trên cơ sở nghiên cứu kinh nghiệm của một số hãng hàng không lớn trên thế giới và các hãng hàng không giá rẻ; nhu cầu của thị trường về hàng không giá rẻ, Vietnam Airlines có dự định cho ra đời hãng hàng không giá rẻ đầu tiên ở Việt Nam có tên là Vietnam Express (trực thuộc Vietnam Airlines). Vietnam Express sẽ chủ yếu khai thác trên các đường bay ngắn nội địa sử dụng máy bay cánh quạt ATR-72 và Fokker-70. Những đường bay này sẽ như là con thoi tập trung vận chuyển hành khách về hai tâm vận chuyển chính của Vietnam Airlines là Hà Nội va TP Hồ Chí Minh để từ đó vận chuyển hành khách đi khắp các nước trên thế giới. Vấn đề đặt ra là Việt Nam có tiềm năng gì để loại hình vận tải hành không chi phí thấp phát triển: Thứ nhất: Nhu cầu đi lại trong nước bằng đường hàng không hiện tại rất thuận lợi. Nếu giá vé giảm 30% so với giá hiện tại của Vietnam Airlines thì sẽ ngang bằng với giá vé của ngành đường sắt. Thứ hai: Các đường bay đều dưới 2 giờ nên các hành khách sẽ không cảm thấy bức xúc khi thiếu các dịch vụ. Thứ ba: Thương mại điện tử đang phát triển ở Việt Nam. Thứ tư: Các sân bay địa phương phần lớn đã được nâng cấp. Để hãng hàng không giá rẻ Vietnam Express ra đời và hoạt động có hiệu quả thì cần phải thực hiện các yêu cầu sau: - Chỉ khai thác một đến hai loại máy bay để giảm tối thiểu các chi phí về đào tạo người lái, tiếp viên, thợ máy, chi phí bảo dưỡng và dự trữ vật tư, phụ tùng thay thế. - Chỉ chào bán một hạng ghế duy nhất - hạng phổ thông. Theo đó việc bố trí các hàng ghế có khoảng cách tối thiểu hợp lý để lấp tối đa ghế trên máy bay. - Khai thác tối đa năng lực của máy bay, khai thác đường bay thẳng với giờ bay không quá 3 tiếng và hầu như không có nối chuyến. - Khai thác tới các sân bay địa phương, sân bay lẻ có chi phí thấp và không bị ùn tắc. - Cắt bỏ các dịch vụ trên máy bay như suất ăn, đồ giải khát hoặc báo chí và thay vào đó là bán đồ ăn, uống cho hành khách trên chuyến bay có nhu cầu. Như vậy không những cắt giảm được chi phí mà còn giảm thiểu khối lượng công việc vệ sinh. - Sử dụng đội ngũ nhân viên có thể làm nhiều tác vụ khác nhau và cùng một nhóm công việc sử dụng ít lao động hơn so với các hãng hàng không có đầy đủ dịch vụ. - Bán vé thông qua mạng internet hoặc qua điện thoại, thanh toán qua hệ thống điện tử, thẻ tín dụng giúp hãng loại bỏ hệ thống bán hàng qua đại lý để tiết kiệm một khoản không nhỏ tiền hoa hồng đại lý, tạo được dòng tiền vốn phục vụ cho các yêu cầu tài chính, tránh rủi ro. 3.2.2. Đối với nhà nước. Để thực hiện thành công chiến lược phát triển của Hãng hàng không quốc gia Việt Nam, sự hỗ trợ trực tiếp và gián tiếp của Nhà nước đối với hoạt động kinh doanh của hãng dưới nhiều hình thức khác nhau là một yêu cầu rất quan trọng. Hoạt động phát triển thị trường vận tải hành khách của Vietnam Airlines sẽ tạo nên sự phát triển một hãng hàng không quốc gia của Việt Nam hiện đại và hoạt động có hiệu quả trên phạm vi quốc tế, xứng đáng với tầm vóc và uy tín của một nước Việt Nam trong thời kỳ đổi mới. 1. Tăng cường các chính sách nhằm thúc đẩy quan hệ với các nước trên thế giới. Trước khi ký hiệp định hàng không với một quốc gia nào đó trên thế giới thì giữa Việt Nam và quốc gia đó phải ký kết hiệp định thương mại song phương. Vì vậy, để tạo điều kiện cho sự phát triển của thị trường vận tải hàng không giữa Việt Nam và các nước khác, trước tiên Việt Nam cần tăng cường chính sách hội nhập kinh tế quốc tế. Việc tham gia vào các tổ chức quốc tế sẽ tạo điều kiện hình thành những mối quan hệ kinh tế rộng mở hơn giữa nền kinh tế của Việt Nam với khuôn khổ kinh tế chung của khu vực và thế giới. Đây chính là cơ hội mới để nền kinh tế Việt Nam bắt kịp với những xu hướng vận động chung của khu vực và thế giới, tìm ra tiếng nói chung với cộng đồng quốc tế mà trước hết là với các nước trong khối mậu dịch tự do AFTA, mở ra một thế vững vàng hơn trong quan hệ của Việt Nam với các liên minh kinh tế khác, đặc biệt là với Liên minh Châu Âu (EU), với Khu vực mậu dịch tự do Bắc Mỹ (NAFTA), cũng như với Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) và với Diễn đàn kinh tế Châu á - Thái Bình Dương (APEC). Tăng cường hợp tác quốc tế đặc biệt là thu hút đầu tư, xuất khẩu lao động, buôn bán thương mại sẽ làm gia tăng nhu cầu về dịch vụ vận tải hàng không và là cơ hội cho sự phát triển của Vietnam Airlines. 2. Hoàn thịên công tác quản lý Nhà nước đối với vận tải hàng không. Nhà nước cần xây dựng và hoàn thiện hệ thống pháp luật về hàng không dân dụng trên cơ sở chính sách quản lý, điều tiết của Nhà nước trong cơ chế thị trường theo định hướng Xã hội chủ nghĩa; đồng bộ và có tính hệ thống; phù hợp với các điều ước quốc tế mà Việt Nam tham gia. Đổi mới công tác quản lý Nhà nước đối với vận tải hàng không phải tuân thủ các yêu cầu: - Tạo điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp vận tải hàng không khai thác có hiệu quả thị trường trong nước và quốc tế. - Nhà nước và Cục Hàng không dân dụng Việt Nam tiếp tục áp dụng chính sách thương quyền hỗ trợ hoạt động của hãng; đơn giản hoá thủ tục và chính sách không tải linh hoạt và chính sách xây dựng Việt Nam thành trung tâm du lịch quốc tế, nhờ đó làm tăng nhu cầu đối với vận tải hàng không quốc tế đi/đến và trung chuyển qua Việt Nam. - Bảo đảm cho vận tải hàng không có khả năng đóng góp cao nhất vào sự phát triển kinh tế xã hội của đất nước, tham gia đóng góp vào công cuộc đẩy mạnh công nghiệp hoá - hiện đại hoá. - Tạo cho ngành vận tải hàng không có khả năng thích ứng linh hoạt với những thay đổi của môi trường vĩ mô, đặc biệt là hội nhập có kết quả vào cộng đồng hàng không dân dụng khu vực và thế giới. 3. Nâng cấp cơ sở hạ tầng hàng không. Hiện nay hệ thống các cảng hàng không quốc tế của Việt Nam còn nhỏ bé, luôn trong tình trạng quá tải; không đủ năng lực đáp ứng yêu cầu phát triển của thị trường vận tải hàng không. Trong giai đoạn tới Nhà nước cần quy hoạch, đầu tư xây dựng hệ thống cảng hàng không phân bố đều trên cả ba miền Bắc, Trung, Nam. Mở rộng hệ thống sân bay tại các vùng du lịch trọng điểm có thể tiếp nhận các chuyến bay quốc tế. Tập trung đầu tư xây dựng Nội Bài, Đà Nẵng - Chu Lai, Tân Sân Nhất thành các sân bay quốc tế hiện đại, đạt tiêu chuẩn dịch vụ quốc tế và có tầm cỡ trong khu vực; ngang bằng các sân bay của Singapore và Thái Lan. Cần hoàn thiện giai đoạn II của nhà ga hành khách quốc tế mới tại sân bay Nội Bài và đưa năng lực thông quan lên trên 6 triệu lượt khách/năm. Cần sớm đầu tư xây dựng sân bay Long Thành- Đồng Nai thành cảng hàng không lớn nhất Đông Nam á vào năm 2010. Về quản lý điều hành bay: Đầu tư nâng cấp các trang thiết bị tiên tiến hiện đại, chuyển mạnh sang tự động hoá. Tiếp tục hoàn thiện các đài ACC (đài quan sát) Hà Nội và ACC TP Hồ Chí Minh để tiến tới xây dựng ACC Việt Nam. Hoàn thiện chương trình thử nghiệm và đưa vào hoạt động hệ thống truyền số liệu bằng VHF qua vệ tinh, phủ sóng toàn bộ vùng FIR (vùng thông báo bay) của Việt Nam. Chủ động tham gia tích cực và chương trình CNS/ATM của ICAO. 4. Sự hỗ trợ của Nhà nuớc về tài chính. Đề nghị Nhà nước hỗ trợ về tài chính tăng cường đầu tư phát triển Vietnam Airlines để đảm nhiệm vai trò của hãng hàng không quốc gia trong điều kiện hội nhập quốc tế, phải cạnh tranh gay gắt với các tập đoàn và liên minh hàng không lớn trên thế giới. Để Vietnam Airlines có điều kiện phát triển có hiệu quả vững chắc trong môi trường cạnh tranh quốc tế ngày càng quyết liệt, từ đó tạo được nguồn thu ngày càng lớn cho ngân sách nhà nước, cần có sự hỗ trợ tài chính ban đầu của Nhà nước để phát triển đội tàu bay sở hữu, giảm chi phí vốn trong kinh doanh khai thác và phát triển các dự án đầu tư đồng bộ khác. Những giải pháp hỗ trợ tài chính của Nhà nước cụ thể là - Cho phép Tổng công ty được để lại toàn bộ thuế thu nhập doanh nghiệp, thuế vốn trong giai giai đoạn từ nay đến hết năm 2008: dự kiến khoảng gần 1000 tỷ đồng; - Nhà nước hỗ trợ vốn dưới hình thức cấp bổ sung vốn sở hữu Nhà nước cho Tổng công ty hàng không Việt nam, hoặc cho vay ưu đãi dài hạn 20 năm với mức lãi suất tương đương thuế vốn để giảm tỷ lệ vốn vay mua tàu bay từ 85% xuống còn 70%: dự kiến khoảng 2.500 tỷ đồng. Kết Luận Ngày nay, thị trường và hoạt động duy trì - phát triển thị trường ngày càng đóng vai trò quan trọng đối với các doanh nghiệp dù ngành nghề kinh doanh rất khác nhau. Trong lĩnh vực vận tải hàng không việc duy trì và phát triển thị trường lại càng là vấn đề cấp thiết vì phạm vi hoạt động của Hãng hàng không liên quan đến cả thị trường quốc tế. Thị trường vận tải hàng không là một thị trường có những đặc thù riêng biệt so với các loại thị trường vận tải khác. Trên thị trường này, quan hệ cung cầu diễn biến hết sức phức tạp và đang tồn tại nhiều Hãng hàng không có tiềm lực khác nhau hoạt động trong khuôn khổ vừa liên kết, vừa cạnh tranh rất gay gắt với nhau. Nhiều hãng hàng không liên tục đổi mới phong cách phục vụ và còn thay đổi cả phương thức hoạt động nhằm tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh của hãng mình để đảm bảo sự tồn tại và phát triển. Trên cơ sở nghiên cứu và xem xét hoạt động sản xuất kinh doanh của Vietnam Airlines, khoá luận đã đi sâu phân tích, đánh giá công tác phát triển thị trường của Hãng rút ra các điểm mạnh và những hạn chế, tồn tại. Sau khi chỉ ra các nguyên nhân dẫn đến những hạn chế của Vietnam Airlines, khoá luận đã đưa ra những giải pháp rất thiết thực nhằm giúp Vietnam Airlines có thể nhanh chóng khắc phục các hạn chế, khiếm khuyết và phát huy các thế mạnh, ưu điểm của mình để tiếp tục vươn lên trong hoạt động sản xuất kinh doanh và phát triển được thị trường vận tải hành khách ngày một lớn mạnh. Em tin tưởng rằng với những kiến nghị mà khoá luận đưa ra, sẽ góp phần thực hiện được mục tiêu chiến lược mà Hãng đã đề ra; đưa Vietnam Airlines trở thành một trong những hãng hàng không hàng đầu khu vực Châu á, có bản sắc riêng, khả năng cạnh tranh mạnh và kinh doanh hiệu quả nhằm góp phần to lớn vào quá trình công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nước; củng cố uy tín và vị thế của Việt Nam trên trường quốc tế, xứng đáng là biểu tượng của một đất nước Việt Nam đổi mới và phát triển. Danh mục tài liệu tham khảo - - - * * * - - - PGS.TS Hoàng Minh Đường - PGS.TS Nguyễn Thừa Lộc (1999). Giáo trình Quản trị doanh nghiệp thương mại. NXB Giáo Dục. PGS.TS Nguyễn Xuân Quang - PGS.TS Nguyễn Thừa Lộc (1999). Giáo trình Quản trị doanh nghiệp thương mại. NXB Thống Kê. PGS.TS Đặng Đình Đào - GS.TS Hoàng Đức Thân (2001). Giáo trình Kinh Tế Thương Mại. NXB Thống Kê. PGS.TS Vũ Phương Thảo (2005). Nguyên lý Marketing . NXB Đại Học QG HN. TS Nguyễn Bích-THS Nguyễn Mạnh Tuân (2005) Nguyên lý Marketing . NXB Hà Nội. Philip Kotler (1998). Quản Trị Marketing. NXB Thống Kê. Philip Kotler (1998). Marketing căn bản. NXB Thống Kê. Hàng không dân dụng Việt Nam _ Những chặng đường lịch sử (1996). NXB Chính trị quốc gia. Hàng không dân dụng và Luật hàng không dân dụng Việt Nam (1995). NXB Chính trị quốc gia. Hệ thống các văn bản pháp luật về Hàng không dân dụng (1999). NXB Thống kê. Airlines Marketing (1992). International Air Transport Association (IATA) Tạp chí Hàng không Việt Nam các số năm 2002, 2003, 2004,2005,2006. Tạp chí Heritage các số năm 2003, 2004,2005,2006. Các báo cáo tài chính từ năm 2001-2006 của Tổng công ty Hàng không Việt Nam. Các báo cáo thương mại từ năm 2002-2006 của Tổng công ty Hàng không Việt Nam.