Luận văn Công tác quản lý đại lý tại Công ty Bảo Việt Nhân Thọ Hà Nội

ức chi trả hoa hồng của công ty thì các đại lý sẽ nhận được hoa hồng cao vào những năm đầu tiên của hợp đồng, những năm tiếp theo số tiền nhận được sẽ ít dần đi. Hình thức chi trả này tạo điều kiện thuận lợi cho việc thu hút các đại lý do sức hấp dẫn của hoa hồng phí trong những năm đầu đồng thời nó cũng tạo ra áp lực để các đại lý luôn phải tìm kiếm hợp đồng mới nếu không thu nhập của họ sẽ bị giảm nhanh chóng. Tuy nhiên hình thức này cũng có nhược điểm là: do hoa hồng được trả những năm sau thấp nên có thể dẫn đến việc các đại lý sẽ không làm tốt khâu chăm sóc khách hàng sau bán gây ảnh hưởng không tốt đến hình ảnh của công ty trong tâm trí khách hàng. Hiện nay công ty có một số quy định trong việc chi trả hoa hồng cho đại lý như sau: - Phí bảo hiểm nộp trước, nộp thừa sẽ trả lại cho khách hàng khi hủy bỏ hợp đồng hoặc giải quyết quyền lợi bảo hiểm nên đại lý không được hưởng hoa hồng với phần phí này. - Số tiền hoa hồng trả hàng tháng cho các đại lý được tính trên cơ sở doanh thu phí BHNT thực tế thu được của cá nhân đại lý theo nguyên tắc đóng cho định kỳ nào thì tính hoa hồng cho định kỳ đó. Số phí bảo hiểm còn lại khi khách hàng từ chối không tham gia bảo hiểm trong vòng 14 ngày theo điều khoản của hợp đồng BHNT không được lấy làm cơ sở để tính hoa hồng. - Công ty thực hiện việc chi trả hoa hồng cho đại lý mỗi tháng 1 lần vào trung tuần của tháng theo nguyên tắc tháng sau trả cho kết quả hoạt động của tháng trước. - Đại lý trong thời gian học nghề sẽ được hưởng trợ cấp theo quy định, hoa hồng của những hợp đồng khai thác được trong thời gian này sẽ được truy lĩnh khi đại lý ký hợp đồng chính thức với công ty. Nếu kết thúc thời gian học nghề mà đại lý không đủ tiêu chuẩn để ký hợp đồng đại lý chính thức thì chỉ được hưởng hoa hồng trên số phí đầu tiên. Khoản còn lại sẽ được nhập vào quỹ hoa hồng BHNT để sử dụng theo quy định của công ty. 2. Chế độ khen thưởng, phúc lợi và xử phạt của công ty đối với đại lý. 2.1. Chế độ khen thưởng a. Thang điểm xếp loại đại lý. Để có thể đưa ra các chế độ khen thưởng hợp lý từ đó khuyến khích các đại lý làm việc có hiệu quả hiện nay công ty đang áp dụng thang điểm xếp loại đại lý như sau: * Xếp loại đối với cá nhân: Căn cứ vào một số chỉ tiêu như: - Hợp đồng khai thác mới. - Ngày công - Tỷ lệ thu phí định kỳ - Tỷ lệ hủy bỏ hợp đồng -> Cách tính điểm đối với từng chỉ tiêu như sau: + Với hợp đồng khai thác mới 1 hợp đồng = 2 điểm nếu tổng số phí bảo hiểm đầu tiên 400.000đ 1 hợp đồng = 1 điểm nếu tổng số phí BH đầu tiên < 400.000đ Đối với trưởng phòng khai thác số điểm được nhân với hệ số 2, tổ trưởng, nhóm trưởng được nhânvới hệ số 1,5. + Ngày công (N) Ngày công (N) Thang điểm Dưới 16 ngày (không lý do) Xếp loại kém Dưới 16 ngày (có lý do) 1đ 16 N < 18 2đ 18 N < 20 3đ N 20 5đ + Tỷ lệ thu phí (TP) Tỷ lệ thu phí (TP) Thang điểm TP < 80% Xếp loại kém 80% TP < 84% 1đ 84% TP < 88% 2đ 88% TP < 92% 4đ 92% TP < 94% 6đ 94% TP < 97% 8đ 97% TP 10đ + Tỷ lệ hủy bỏ hợp đồng (H) Tỷ lệ hủy bỏ hợp đồng (H) Thang điểm 6% < H Xếp loại kém 5% < H 6% 2đ 4% < H 5% 4đ 3% < H 4% 6đ 2% < H 3% 8đ H 2% 10đ Việc xếp loại các đại lý sẽ được dựa trên tổng số điểm của mỗi người. - Từ 35 điểm trở lên: xếp loại A (giỏi) - Từ 30 - 34 điểm: xếp loại B (khá) - Từ 25 - 29 điểm: xếp loại C (trung bình) - Nếu tổng điểm < 25 hoặc có một trong các chỉ tiêu xếp loại kém thì sẽ xếp loại K loại kém. * Xếp loại đối với tập thể (tổ, nhóm, phòng) Xếp loại Chỉ tiêu A B C K Tỷ lệ xêp loại của cá nhân đại lý trong tổ, nhóm hoặc phòng Số đại lý xếp loại K 10% Số đại lý xếp loại K 15% Số đại lý xếp loại K 20% Không đạt các chỉ tiêu để xếp các loại A, B, C Số đại lý xếp loại A 50% Số đại lý xếp loại A 45% Số đại lý xếp loại A 30% b. Chế độ thi đua, khen thưởng. * Thưởng không định kỳ. - Công ty thường xuyên phát động trong trào thi đua nhân dịp các ngày lễ lớn trong năm như 26/3, 1/5, 2/9, ngày lễ cổ truyền của dân tộc v.v... Nội dung thi đua và mức thưởng được thông báo cụ thể theo từng đợt. - Trong thời gian 1 năm từ 01/1 đến 31/12 bất cứ đại lý nào đạt 200 hợp đồng khai thác mới sẽ được thưởng 200.000đ. - Bên cạnh đó công ty cũng xét thưởng cho các cá nhân hoặc tập thể phòng có đóng góp, sáng kiến trong việc mở rộng thị trường khai thác, phục vụ khách hàng v.v... * Thưởng định kỳ - Theo tháng: + Đối với cá nhân đại lý: công ty sẽ khen thưởng cho 5 đại lý có số điểm thi đua hàng tháng cao nhất, không vi phạm các quy định của công ty. Mức thưởng 100.000đ/ người. Đồng thời khen thưởng 10 cá nhân đại lý có doanh thu phí bảo hiểm đầu tiên cao nhất trong tháng với danh hiệu "ngôi sao khai thác", mức thưởng chia làm 4 cấp: ã Ngôi sao khai thác 1: 220.000đ Ngôi sao khai thác 2: 200.000đ Ngôi sao khai thác 3: 180.000đ Ngôi sao khai thác 4: 160.000đ -> Khen thưởng danh hiệu "ngôi sao khai thác của phòng" cho mỗi phòng 1 người có doanh thu phí bảo hiểm đầu tiên cao nhất phòng, thu phí định kỳ đạt 100%, không vi phạm các quy định của công ty, mức thưởng 100.000đ. + Đối với tập thể: khen thưởng cho tập thể phòng đại lý BHNT khu vực có doanh thu phí bảo hiểm đầu tiên bình quân từ 1,5 triệu đồng/người/tháng trở lên, mức thưởng là 0,5% doanh thu phí đầu tiên. - Theo 6 tháng: + Đối với tập thể: thưởng cho 3 phòng có thành tích cao nhất, căn cứ xét thưởng là kết quả quá xếp loại trong 6 tháng. Mức thưởng: -> Xuất sắc: 60.000đ/người -> Khá: 40.000đ/người -> Từng mặt: 30.000đ/người Thưởng cho 3 tổ có thành tích cao trong hoạt động kinh doanh (dựa trên kết quả xếp loại tổ hàng tháng). Các tổ này do phòng khai thác đề xuất. Mức thưởng 20.000đ/người. + Đối với cá nhân đại lý: thưởng cho các cá nhân xuất sắc toàn diện trong các mặt công tác 6 tháng đầu năm. Những người này do các phòng khai thác đề xuất nhưng không được quá 10% số đại lý hiện có của phòng. Tiêu chuẩn dựa trên kết quả xếp loại hàng tháng. Mức thưởng 150.000đ/người - Theo năm: + Đối với tập thể: trao giấy khen và thưởng cho 4 tập thể phòng khai thác đạt thành tích cao nhất trong năm. Mức thưởng: Xuất sắc: 60.000đ/người Khá: 50.000đ/người Từng mặt: 40.000đ/người Thưởng cho 4 tổ có thành tích cao trong hoạt động toàn diện, mức thưởng 40.000đ/người. + Đối với cá nhân. Thưởng và trao giấy khen cho "đại lý tăng trưởng nhanh 1, 2, 3" cho 3 đại lý khai thác có doanh thu phí bảo hiểm đầu tiên cao nhất và không vi phạm các quy định của công ty, tỷ lệ thu phí định kỳ đạt trên 97%. Mức thưởng 200.000đ/người. Trao giấy khen và thưởng cho 4 trưởng phòng, 4 tổ trưởng và 4 nhóm trưởng xuất sắc nhất trong năn, mức thưởng: Trưởng phòng: 500.000đ/người Nhóm trưởng: 400.000đ/người Tổ trưởng: 300.000đ/người 2.2. Chế độ phúc lợi. Ngoài các chế độ khen thưởng như trên thì công ty còn quy định các chế độ phúc lợi cho đại lý như sau: - Hỷ liên quan trực tiếp đến bản thân đại lý (công ty sẽ mừng 200.000đ). - Hiếu đối với bản thân đại lý (viếng 500.000 đồng và hương hoa 50.000đ). - Hiếu liên quan đến vợ, chồng, con cái, bố mẹ vợ (chồng) của đại lý (tiền viếng 200.000đ và hương hoa 50.000đ). - Ngoài ra đối với các đại lý đã ký hợp đồng chính thức với công ty sẽ được BVNTHN mua bảo hiểm tử kỳ nhóm (STBH thấp nhất là 10 triệu, tối đa là 50 triệu), cứ tăng thêm 1 năm công tác thì STBH sẽ tăng 5 triệu. 2.3. Chế độ xử phạt đối với đại lý. Với mục đích không ngừng hoàn thiện công tác quản lý đại lý, nâng cao tính kỷ luật cho mỗi đại lý. Công ty đã ban hành Quyết định số 547/BVNT/99 ngày 20/10/99, trong đó công ty đã quy định cụ thể các trường hợp vi phạm và cách thức xử lý như sau: * Các trường hợp đại lý thường vi phạm. - Vi phạm liên quan đến giấy yêu cầu bảo hiểm; - Vi phạm liên quan đến hợp đồng bảo hiểm; - Vi phạm liên quan đến việc thu phí; - Vi phạm liên quan đến việc nộp phí và trả tiền khách hàng; - Vi phạm liên quan đến quản lý và sử dụng hóa đơn; - Vi phạm liên quan đến quản lý và sử dụng phương tiện làm việc.; - Vi phạm liên quan đến ý thức tổ chức kỷ luật; * Các hình thức xử lý công ty thường sử dụng đó là: - Phê bình - Hạ bậc xếp loại - Chấm dứt hợp đồng - Xử lý trách nhiệm vật chất -> công ty có thể chấm dứt hợp đồng với đại lý trong các trường hợp sau: - Đại lý phản ánh sai tình trạng sức khỏe hoặc tài chính của khách hàng, có ý đồ cam kết với khách hàng để trục lợi bảo hiểm. - Đại lý thông đồng với khách hàng làm sai lệch hồ sơ giải quyết quyền lợi bảo hiểm. - Đại lý chiếm dụng phí hoặc nhận tiền hoàn phí, giá trị giải ước, bồi thường của công ty nhưng không trả kịp thời cho khách hàng, không trả đúng đối tượng được nhận, không mang biên lai nhận tiền của khách hàng về công ty. Trong trường hợp này công ty có thể đề nghị cơ quan pháp luật truy cứu trách nhiệm dân sự. - Đại lý tự ý phát hành biên lai thu phí. - Đại lý đó làm đại lý hoặc công tác viên cho Công ty BHNT khác. - Đại lý có tình trạng tài chính không đảm bảo, có liên quan đến cờ bạc, ma túy. - Những đại lý có kết quả khai thác quá kém trong một thời gian dài. -> Công ty xử lý trách nhiệm vật chất với các đại lý trong các trường hợp sau: - Đại lý phải chịu trách nhiệm một phần hoặc toàn bộ tiền đền bù cho khách hàng nếu sai phạm của đại lý dẫn đến tình trạng hợp đồng của khách hàng nằm ngoài phạm vi giải quyết của công ty. - Đại lý phải chịu trách nhiệm tài chính nếu thông đồng với khách hàng làm sai lệch hồ sơ giải quyết quyền lợi bảo hiểm dẫn đến việc công ty buộc phải bồi thường cho khách hàng. - Chịu trách nhiệm toàn bộ với khoản tiền phải bồi thường cho khách hàng nếu có rủi ro xảy ra vào thời điểm khi khách hàng đã nộp phí nhưng đại lý không nộp kịp thời cho công ty. - Chịu trách nhiệm toàn bộ về mặt tài chính nếu có rủi ro xảy ra khi ngày thu tiền của khách hàng không trùng với ngày hiệu lực của hợp đồng vì đại lý thu phí đầu tiên trước khi có giấy chấp nhận bảo hiểm. - Công ty có thể phạt tiền theo quy định của Bộ Tài chính nếu đại lý làm mất cả quyển hóa đơn thu phí hoặc hủy bỏ sai chế độ quản lý hóa đơn. - Phạt tiền 50.000đ/lần vi phạm do không ghi trùng nhau giữa các liên hóa đơn và phải bồi thường chênh lệch nếu thiếu. Hàng tháng các phòng khai thác lập danh sách những trường hợp vi phạm liên quan đến các đại lý của phòng nếu có (với các dẫn chứng cần thiết) và chuyển đến thường trực Hội đồng xử lý vi phạm (thuộc phòng quản lý đại lý) để xử lý. Riêng đối với các trường hợp vi phạm nghiêm trọng cần phải thông báo kịp thời. Sau đó thường trực Hội đồng xử lý vi phạm xem xét mức độ vi phạm, thu thập chứng cứ, tham khảo ý kiến cơ sở và đề xuất hình thức xử lý, trình Ban giám đốc hoặc Hội đồng kỷ luật để phê duyệt. VI. Đánh giá chung về công tác quản lý đại lý tại Bảo Việt Nhân Thọ Hà Nội. 1. Hiệu quả hoạt động của mạng lưới đại lý của BVNTHN. Kể từ khi đi vào hoạt động đến nay, công tác quản lý đại lý luôn đóng vai trò hết sức quan trọng góp phần mở rộng và hoàn thiện hệ thống đại lý của công ty. Số lượng đại lý không ngừng gia tăng, đã có những tác động tích cực đến kết quả kzinh doanh của công ty. Biểu 8: Tổng hợp tình hình khai thác của BVNTHN (giai đoạn 1996-2002) Năm Chỉ tiêu Đơn vị 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 1. Số HĐ khai thác mới HĐ 525 6.604 15.846 17.091 21,800 18.539 23.050 2. Số đại lý người 42 130 220 345 450 590 1200 3. Số HĐ BH còn hiệu lực HĐ 512 6.886 21.732 36.106 53.696 66.255 80.680 4. Tổng doanh thu phí tr.đ 500 4.300 30.540 56.000 93.300 130.000 195.000 5. Doanh thu phí năm đầu tiên của HĐ khai thác mới tr.đ 500 3.800 18.216 22.400 37.320 52.000 78.000 6. Tổng số hợp đồng bị huỷ bỏ trong kỳ HĐ 13 230 1.000 2.717 4.210 5.980 8.625 7. Tổng chi hoa hồng cho đại lý Tr.đ 83,16 735,8 3.579,4 6.037,5 9.904,5 10336,8 21.960 8. Số hợp đồng khai thác mới bình quân một đại lý: HĐ/ người 12,5 50,8 72,03 49,54 48,4 31,42 19,2 9. Phí BH thu năm đầu tiên bình quân một HĐ khai thác mới Tr.đ/ HĐ 0,95 0,58 1,15 1,31 1,72 2,8 3,38 10. Tỷ lệ HĐ bị huỷ bỏ trong kỳ . % 2,54 3,34 4,6 7,52 7,84 9,02 10,69 11. Thu nhập bình quân một đại lý. tr.đ/ người 1,98 5,66 16,27 17,5 22,01 17,52 18,3 (Nguồn: Bảo Việt Nhân Thọ Hà Nội) Nhìn chung tình hình khai thác của công ty kể từ khi thành lập đến nay đạt kết quả khá tốt. Doanh thu và số hợp đồng khai thác mới năm sau cao hơn năm trước với tốc độ tăng trưởng khá cao. Tuy nhiên, tốc độ tăng có xu hướng giảm, điều này cũng dễ hiểu bởi lượng tuyệt đối ngày càng lớn song cần nhận thấy rằng tốc độ tăng doanh thu và số hợp đồng khai thác mới giảm một phần là do mất thị trường vào tay các công ty khác, và một phần do sự yếu kém trong cạnh tranh. Về năng suất khai thác mới tính theo hợp đồng đối với một đại lý có thể chia làm 2 giai đoạn: - Giai đoạn từ 1996-1998: Năng suất khai thác mới của đại lý tăng rất nhanh, nếu năm 1996 số hợp đồng khai thác mới bình quân một đại lý một năm chỉ mới đạt 12,5 hợp đồng thì năm 1997 đã lên tới 50,8 hợp đồng và năm 1998 là 72,03 hợp đồng. Nguyên nhân là do: + Thị trường BHNT ở Việt Nam rất tiềm năng nhưng lại chưa được khai thác do đó trong những năm đầu mới đi vào hoạt động công ty đã có những lợi thế nhất định khi triển khai các sản phẩm của mình. + Trong điều kiện thị trường còn sơ khai như vậy thì số lượng đại lý của công ty lại rất ít do mới đi vào hoạt động. + Trong thời gian này công ty không chịu bất cứ áp lực cạnh tranh nào từ phía các công ty BHNT khác. - Giai đoạn 1999-2002: số hợp đồng khai thác mới bình quân một đại lý có xu hướng giảm, từ 49,54 hợp đồng trên một đại lý vào năm 1999 giảm xuống 48,4 hợp đồng năm 2000 và đến năm 2001 con số này chỉ còn 31,42 hợp đồng. Tuy nhiên, doanh thu phí năm đầu tiên của hợp đồng khai thác mới vẫn tiếp tục tăng và tăng khá nhanh. Điều này cho thấy: + Số lượng đại lý trên thị trường nói chung cũng như của BVNTHN nói riêng ngày càng tăng dẫn đến việc ký kết hợp đồng ngày càng khó khăn đối với đại lý. + Mặc dù số hợp đồng khai thác mới bình quân một đại lý khai thác được giảm đi nhưng nhận thức của khách hàng về BHNT đã được cải thiện rất nhiều nên lượng khách hàng có xu hướng tham gia bảo hiểm với số tiền lớn tăng. Đồng thời cũng cần phải nhấn mạnh rằng các đại lý đã và đang tích cực tìm kiếm những khách hàng có khả năng tài chính tham gia với số tiền bảo hiểm lớn. Để đánh giá một cách toàn diện và chính xác kết quả khai thác của công ty thì một chỉ tiêu không thể bỏ qua đó là tỷ lệ hợp đồng bị hủy bỏ. Có thể nhận thấy tỷ lệ hợp đồng bị huỷ bỏ của công ty là khá cao và có xu hướng tăng trong khi chất lượng dịch vụ ngày càng được cải thiện. Cụ thể năm 1996 số hợp đồng bị hủy bỏ so với tổng số hợp đồng bảo hiểm còn hiệu lực của công ty chỉ là 2,54%, và năm 1997 là 3,34% thì đến năm 1999 đã tăng lên đến 7,52%, tính đến cuối năm 2002 tỷ lệ này đã là 10,78 %. Nguyên nhân cơ bản dẫn đến tình trạng này là: - ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ khu vực đã có những tác động sâu sắc đến đời sống kinh tế xã hội, gây tâm lý hoang mang, thiếu tin tưởng vào giá trị của đồng tiền Việt Nam, đặc biệt là với các khoản đầu tư dài hạn. - Đa số đại lý khi mới vào nghề thường khai thác thị trường người thân quen do đó khi đại lý nghỉ việc giữa chừng thì khách hàng mà đại lý quản lý thường hủy bỏ hợp đồng. - Do sự lôi kéo khách hàng của các đại lý công ty khác cộng với tâm lý thích tham gia bảo hiểm tại các công ty nước ngoài của một số người. Ngoài những nguyên nhân khách quan trên thì còn có một số nguyên nhân chủ quan dẫn đến tình trạng hủy hợp đồng đó là: - Các cán bộ khai thác đã không giới thiệu đầy đủ và làm rõ các điều khoản của hợp đồng dẫn đến việc khách hàng hiểu sai về các quyền lợi ghi trong hợp đồng từ đó mất lòng tin đối với công ty và có thể dẫn đến tình trạng hủy hợp đồng mang tính dây chuyền. - Nhiều cán bộ khai thác do chỉ chú ý đến thu nhập của mình nên đã tư vấn cho khách hàng tham gia với số tiền bảo hiểm lớn không phù hợp với khả năng tài chính của họ và kết quả là sau một thời gian tham gia thì khách hàng không còn đủ khả năng tài chính dẫn đến hủy hợp đồng. 2. Nhận xét về công tác quản lý đại lý tại Bảo Việt Nhân Thọ Hà Nội. 2.1. Những kết quả đạt được. Hơn 7 năm đối với một doanh nghiệp BHNT không phải là thời gian dài nhưng Bảo Việt nhân thọ Hà Nội đã xây dựng cho mình một đội ngũ đại lý đông đảo, hoạt động khá hiệu quả, mang lại những kết quả khả quan. - Số lượng hợp đồng BHNT được ký kết ngày càng nhiều, doanh thu phí bảo hiểm tăng nhanh, kết quả này thể hiện sự cố gắng nỗ lực của đại lý trong khâu khai thác đồng thời cũng khẳng định sự thành công ban đầu trong công tác quản lý đại lý của công ty. - Mặc dù từ năm 1999 với sự xuất hiện của nhiều công ty nước ngoài đã có kinh nghiệm triển khai BHNT hết sức lâu năm nhưng Bảo Việt Nhân Thọ Hà Nội vẫn tiếp tục duy trì và khẳng định vị trí số 1 của mình trên thị trường BHNT của thủ đô. - Nhiều đại lý khai thác đạt hiệu quả rất cao, trong thời hạn hợp đồng đại lý ngoài một số ít bỏ việc hoặc bị buộc thôi việc thì số còn lại vẫn hoạt động khá hiệu quả. - Công tác quản lý đại lý ngày càng được hoàn thiện, thể hiện công tác đào tạo tuyển dụng đã được cải thiện đáng kể, các chế độ khen thưởng, phúc lợi đã có tác dụng khuyến khích đại lý hoạt động có hiệu quả hơn. - Qua thời gian đầu hoạt động khai thác BHNT, tuy đây là một lĩnh vực mới mẻ nhưng các đại lý của công ty đã vượt qua những bỡ ngỡ ban đầu, nhanh chóng nắm bắt được thị trường, chủ động khai thác, mạng lưới đại lý của công ty đã có được những bước phát triển đáng kể, tạo uy tín cho công ty, vị thế của công ty trên thị trường Bảo Việt Nhân Thọ Hà Nội ngày càng được nâng cao. 2.2. Một số tồn tại cần khắc phục. Bên cạnh những kết quả đã đạt được, trong quá trình hoạt động của Bảo Việt nhân thọ Hà Nội vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế cần được giải quyết kịp thời. - Việc đánh giá rủi ro ban đầu chưa được chú ý: Đây là một công việc quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả kinh doanh nghiệp vụ. Tuy nhiên trong thời gian qua, công việc này vẫn chưa được các đại lý coi trọng. Hợp đồng chủ yếu được ký kết dựa trên các thông tin trên giấy yêu cầu bảo hiểm là chính. - Số lượng hợp đồng BHNT bị hủy bỏ còn nhiều, tăng nhanh qua các năm. - Còn nhiều hợp đồng nợ phí kéo dài sau thời hạn thu. Đây là một trong những vấn đề nổi cộm, thu hút sự tập trung chỉ đạo giải quyết của công ty. Trong năm 1999 tỷ lệ nợ phí bình quân là 11,62% so với số phí phải thu. Đến ngày 31/12/1999 nợ phí là 175.000.000 đồng. Nguyên nhân dẫn đến tình trạng trên phần lớn là do khách hàng gặp khó khăn về tài chính hoặc đi công tác xa song một phần cũng do xuất phát từ những mặt còn hạn chế trong khâu quản lý của công ty. - Hoạt động khai thác của đại lý còn mang tính tự phát. Mặc dù hiện nay các đại lý đã được tổ chức theo từng phòng, nhóm, tổ nhưng công ty vẫn chưa có những định hướng cụ thể, chưa xác định rõ thị trường cho từng phòng, từng tổ đại lý. Những tác động mang tính điều khiển chỉ huy hay trợ giúp từ phía công ty đối với đại lý còn rất hạn chế. Các đại lý "mạnh ai người nấy làm" dẫn tới tình trạng các đại lý khai thác chồng chéo, giành giật khách hàng. Điều đó sẽ gây mất thiện cảm với khách hàng và làm giảm uy tín của công ty. - Hiện tượng đại lý chiếm dụng phí bảo hiểm đã xuất hiện ở một số nơi như viết hóa đơn không ghi ngày, thu tiền không giao hóa đơn cho khách hàng, lợi dụng ngày gia hạn nộp phí bảo hiểm để chiếm dụng phí. - Đã có trường hợp đại lý thông đồng với khách hàng hoặc tạo điều kiện để khách hàng trục lợi bảo hiểm. - Thái độ phục vụ khách hàng của một số đại lý chưa tốt biểu hiện: + Đến thu phí của khách hàng với thái độ như đi "thu thuế" đặc biệt là trường hợp khách hàng tham gia với số tiền bảo hiểm thấp hoặc hợp đồng đã chuyển sang năm thứ 3 trở đi có tỷ lệ hoa hồng giảm gây mất thiện cảm với khách hàng. + Không thông báo kịp thời với công ty những trường hợp khách hàng có những thay đổi bất thường về tình hình thu nhập, ý định hủy bỏ hợp đồng để phối hợp với công ty có các giải pháp phù hợp. * Nguyên nhân dẫn đến những tồn tại trên là do: - Việc tuyển chọn đại lý không được tiến hành một cách kỹ lưỡng chỉ chú ý đến số lượng, miễn là có bán bảo hiểm để có doanh thu mà không tập trung vào chất lượng. Một số đại lý tham gia hoạt động theo phong trào, chưa xác định đúng đắn nghề nghiệp do đó có những đại lý sau một thời gian không làm được phải bỏ nghề, làm ảnh hưởng đến chất lượng khai thác chung của công ty. - Công tác đào tạo đại lý còn gặp nhiều khó khăn: + Thứ nhất là chưa có bất kỳ một giáo trình chính quy nào dành riêng cho đại lý. Hầu hết là tập hợp từ sách vở của những nước có đặc điểm gần gũi với Việt Nam. + Thứ hai là kinh phí đào tạo còn eo hẹp, công ty vẫn e sợ hiện tượng đại lý được đào tạo xong, bỏ việc mà không phải bồi thường chi phí đào tạo. + Thứ ba là thời gian dành cho việc đào tạo chưa nhiều: Nếu theo tính toán cả về lý thuyết và thực tế thì thời gian cần và đủ để một đại lý quen việc là từ 6 tháng đến 1 năm nhưng hiện nay Bảo Việt quy định chỉ tối đa là 3 tháng, gọi là thời gian học nghề bao gồm cả thời gian đào tạo và thời gian tập sự. Chính những điều này đã làm cho trình độ chuyên môn của các đại lý không đồng đều. Nhiều đại lý chưa có kinh nghiệm, khả năng giao tiếp yếu, lúng túng hoặc không giải đáp được các thắc mắc của khách hàng. - Chế độ hoa hồng cho đại lý của công ty còn nhiều bất cập, hoa hồng chi trả tập trung vào khoảng 3 năm đầu các năm sau hoa hồng thấp, điều này làm cho các đại lý vì muốn có thu nhập cao nên chủ yếu tập trung đi khai thác hợp đồng mới mà lơi là trong việc thu phí định kỳ, chăm sóc khách hàng dẫn đến tình trạng nợ phí tăng. - ý thức chấp hành các quy định của bản thân đại lý chưa cao. Công tác giáo dục đạo đức nghề nghiệp cho đại lý chưa được quan tâm đúng mức từ lúc bắt đầu vào nghề đến khi đã là đại lý chính thức. Chưa có bài bản thống nhất giáo dục đại lý về tư cách và đạo đức nghề nghiệp mà đại lý cần có. - Mô hình tổ chức quản lý đại lý của công ty chưa phát huy tác dụng, thời gian qua công ty chưa chú trọng nhiều đến công tác tổ chức quản lý đại lý - cán bộ quản lý đại lý còn thiếu đồng thời chưa được đào tạo cơ bản nên trong quá trình hoạt động còn lúng túng, đặc biệt là còn ít biện pháp hỗ trợ đại lý trong khâu khai thác, mở rộng địa bàn hay cung cấp thông tin, tuyên truyền quảng cáo v.v... mà do đại lý tự thân vận động là chính. Các trưởng phòng, tổ trưởng chưa làm hết chức năng của mình vẫn để tình trạng nợ phí kéo dài triền miên mà không có biện pháp giải quyết dứt điểm. Có những đại lý nghỉ ốm nhiều ngày nhưng không bố trí người đi thu hộ. - Công ty chưa có biện pháp kiểm tra, giám sát thường xuyên do đó những trường hợp đại lý vi phạm quy định tại một số đơn vị chưa được nhắc nhở, xử lý kịp thời. Chương III Một số đề xuất nhằm nâng cao công tác quản lý đại lý tại công ty Bảo việt nhân thọ Hà Nội Chỉ trong vòng hơn 7 năm thị trường BHNT Việt Nam đã đạt những thành công rất lớn. Tuy vậy thị trường vẫn còn nhiều điểm hạn chế cần khắc phục, hiện tượng cạnh tranh không lành mạnh đã xuất hiện, thị trường mới đạt được sự tăng trưởng cao, yếu tố hiệu quả và bền vững chưa cao. Bên cạnh đó tập quán tham gia BHNT mới bắt đầu hình thành, phần đông dân chúng chưa hiểu rõ về BHNT, báo chí đôi khi đưa ra những thông tin sai lệch, công cụ đầu tư còn nghèo nàn, khung pháp lý chưa hoàn thiện, trình độ cán bộ, đại lý làm BHNT còn nhiều bất cập...vv. Trong điều kiện như vậy, để có thể làm tốt công tác quản lýđại lý từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của mạng lưới đại lý BHNT thì Bảo Việt Nhân Thọ nói chung và Bảo Việt Nhân Thọ Hà Nội riêng cần phát huy những điểm mạnh, khắc phục những điểm yếu đồng thời phải chuẩn bị tốt để đối phó với những khó khăn thách thức sắp tới. Để thực hiện được những nhiệm vụ trên cần phải có những chiến lược và giải pháp mang tính đồng bộ cả trên phương diện vĩ mô và vi mô. I. kiến nghị đối với nhà nước. 1. Nhanh chóng hoàn thiện hệ thống văn bản pháp lý về BHNT. Trong thời gian qua, môi trường pháp lý cho hoạt động kinh doanh BHNT ngày càng được hoàn thiện, tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh, từng bước thiết lập và duy trì một thị trường cạnh tranh lành mạnh, nâng cao hiệu quả quản lý Nhà nước đối với lĩnh vực này. Tuy vậy đến nay hệ thống pháp luật điều chỉnh hoạt động kinh doanh BHNT ở Việt Nam chưa thực sự đồng bộ, một số quy định cần thiết còn thiếu, một số quy định chưa rõ ràng, chưa thực sự phù hợp với tập quán BHNT, chưa tạo ra sự linh động lớn nhất có thể cho hoạt động của các doanh nghiệp. Vì vậy Nhà nước cần hoàn thiện các quy định pháp luật điều chỉnh nhằm tạo phương hướng thuận lợi cho hoạt động kinh doanh BHNT tạo ra sự bình đẳng giữa các doanh nghiệp, bảo vệ quyền lợi hợp pháp của người tham gia cũng như các doanh nghiệp bảo hiểm, nâng cao hiệu lực quản lý Nhà nước đối với hoạt động kinh doanh BHNT, đáp ứng yêu cầu quản lý và phát triển thị trường BHNT trong nền kinh tế thị trường. Việc hoàn thiện môi trường pháp lý trước hết là hoàn thiện bổ sung các quy định phù hợp với tập quán kinh doanh BHNT, điều kiện thực tiễn Việt Nam, mục tiêu và định hướng phát triển thị trường. Song song với việc xây dựng và hoàn thiện khung pháp lý, cần xây dựng một cơ chế kiểm tra, giám sát hữu hiệu việc thực hiện trên thực tế nhằm xác lập và duy trì một thị trường cạnh tranh lành mạnh, tạo tiền đề cho sự phát triển bền vững. 2. Cần có chiến lược định hướng phù hợp trong chiến lược phát triển thị trường BHNT. Trước hết là chiến lược, chính sách hội nhập. Đó là, cần xác định lộ trình hội nhập và mở cửa thị trường BHNT. Tiếp đến, Nhà nước cần có chính sách phù hợp để khuyến khích, phát triển thị trường BHNT. Cụ thể: - Vì BHNT là ngành kinh doanh mang ý nghĩa xã hội sâu sắc, do vậy Nhà nước cũng cần có chính sách hỗ trợ, thúc đẩy ngành BHNT phát triển, như chính sách về đầu tư (ưu tiên các doanh nghiệp BHNT được đầu tư và các công trình, dự án an toàn vốn, lợi tức đầu tư cao), chính sách ưu đãi thuế thu nhập đối với những người tham gia BHNT... với chính sách ưu đãi về thuế đối với người tham gia BHNT, Nhà nước có thể thực hiện chính sách khấu trừ một phần phí BHNT mà cá nhân đóng phí BHNT khỏi thu nhập chịu thuế, miễn thuế đối với (một phần hoặc toàn bộ) số tiền bảo hiểm mà người tham gia bảo hiểm được nhận, cho phép tính số phí bảo hiểm mà doanh nghiệp đóng BHNT vào chi phí hoạt động của doanh nghiệp. - Đối với vấn đề đại lý, do hoạt động đại lý BHNT có những điểm khác biệt so với các đại lý thương mại nói chung nên Nhà nước cần có những quy định chặt chẽ và cụ thể hơn về tiêu chuẩn, điều kiện, đào tạo, sát hạch, cấp chứng chỉ hành nghề đại lý BHNT. Đặc biệt, để tiêu chuẩn hoá được đội ngũ đại lý BHNT Việt Nam ngang tầm với tiêu chuẩn của khu vực và thế giới, Nhà nước cần quy định rõ nội dung đào tạo, đồng thời tiến hành tổ chức thi sát hạch, cấp chứng chỉ hành nghề đại lý, không nên giao hoặc uỷ quyền việc kiểm tra sát hạch và cấp chứng chỉ hành nghề đại lý cho các doanh nghiệp. Thêm vào đó, để đạt được hợp đồng đại lý BHNT phải bỏ ra khá nhiều chi phí như: chi phí đi lại, tiếp thị... do vậy khi xác định thuế thu nhập cho đại lý cũng cần có cách tính phù hợp. Ngoài ra, để có thể phát triển nghề đại lý BHNT như là một nghề chuyên nghiệp, cần bổ sung chính sách bảo hiểm xã hội để đại lý yên tâm công tác lâu dài, có nguồn tài chính đảm bảo khi hết khả năng lao động. - Trong BHNT chích sách hoa hồng đóng một vai trò rất quan trọng. Do vậy khi quy định mức hoa hồng tối đa áp dụng cho toàn thị trường, cần xác định mức hoa hồng của các nghiệp vụ sao cho đảm bảo tính hợp lý trong tương quan giữa các sản phẩm bảo hiểm, các phương thức đóng phí thời hạn bảo hiểm bảo đảm sự linh hoạt cho các doanh nghiệp và có thể phát triển được các đại lý chuyên nghiệp trong BHNT. Mặc khác, cũng cần thiết lập một cơ chế kiểm tra, giám sát chặt chẽ đối với việc sử dụng hoa hồng của các doanh nghiệp trên thực tế. Trong giai đoạn hiện nay, định mức hoa hồng có thể quy định theo tỷ lệ tối đa của tổng hoa hồng trên tổng phí của hợp đồng (chẳng hạn, với bảo hiểm hỗn hợp thời hạn bảo hiểm dưới 10 năm, tỷ lệ hoa hồng tối đa bằng 7%) nhằm tạo sự linh hoạt tối đa cho các doanh nghiệp trong việc trả hoa hồng vì với cùng thời hạn bảo hiểm mỗi sản phẩm lại có cách thức nộp phí khác nhau (thời hạn nộp phí có thể nhỏ hơn hoặc bằng thời hạn bảo hiểm) và mỗi doanh nghiệp lại có cách trả hoa hồng khác nhau. Tuy nhiên, để điều tiết cạnh tranh khi thị trường mới hình thành, có thể quy định thêm tỷ lệ hoa hồng tối đa trong năm hợp đồng thứ nhất. Trong giai đoạn tiếp theo, khi thị trường BHNT thiết lập được sự cạnh tranh tương đối lành mạnh và đạt đến một trình độ phát triển nhất định, Nhà nước có thể thực hiện tự do hoá hoa hồng để tăng cường hiệu quả hoạt động của thị trường. - Một vấn đề nữa cũng cần được Nhà nước quan tâm là lãi suất kỹ thuật. Được giả định trong một thời gian rất dài, lãi suất kỹ thuật áp dụng trong tính phí BHNT là một yếu tố "đầu vào" vô cùng quan trọng, quyết định an toàn kinh doanh của mỗi doanh nghiệp và việc đảm bảo quyền lợi của khách hàng. Thực tiễn cho thấy, sự sụp đổ của hàng loạt các công ty BHNT Nhật Bản như Nissan, Kyoei, Daichi, Toho... chủ yếu là do lãi suất kỹ thuật đưa vào quá cao. Do vậy Nhà nước cũng cần có sự quan tâm thích đáng về vấn đề này (Như đưa ra mức lãi suất kỹ thuật tham khảo) để giúp các doanh nghiệp xác định được lãi suất thích hợp, đảm bảo khả năng thanh toán của doanh nghiệp trong tương lai. - Cuối cùng Nhà nước cần có chính sách tạo ra sự bình đẳng, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp Nhà nước có thể đứng trên cùng một mặt bằng khi cạnh tranh với các doanh nghiệp thuộc loại hình khác trên các mặt như tiền lương, chi phí quản lý ... II. đề xuất đối với công ty bảo việt nhân thọ Hà nội. 1. Đưa ra những tiêu chuẩn và cách thức tuyển chọn đại lý hợp lý. Tiêu chuẩn tuyển chọn đại lý. Thực tế cho thấy dựa trên các qui định về tuyển chọn đại lý BHNT do Bộ tài chính và trong công ty ban hành, BVNT Hà Nội đã đề ra các tiêu chuẩn tuyển chọn cho riêng mình tập trung chủ yếu vào một số mặt như: trình độ; tuổi tác; kinh nghiệm; khả năng giao tiếp; ngoại hình; phương tiện đi lại...Có thể nói các tiêu chuẩn tuyển dụng của công ty hiện nay là khá phù hợp với thực tiễn, tuy nhiên ở tôi xin đưa ra một số đề xuất như sau: Về trình độ: Tốt nhất nên tuyển dụng những người đã có một nghề nghiệp hay trình độ chuyên môn nhất định- nếu không phải tốt nghiệp đại học, cao đẳng thì có thể là trung cấp hoặc đã qua một khoá đào tạo nghề và đã đi làm, không nên tuyển quá nhiều người với trình độ đơn thuần chỉ là PTTH. Đồng thời, cần chú trọng tới khả năng giao tiếp ứng xử và các quan hệ xã hội mà họ có. Do đặc điểm của nghề đại lý BHNT là bán sản phẩm vô hình, thời hạn bảo hiểm thường kéo dài, nhận thức của người dân còn rất hạn chế, thậm chí còn có không ít định kiến sai lệch, vì thế đòi hỏi người đại lý cần nắm vững các kiến thức về sản phẩm. Đồng thời cần am hiểu đời sống kinh tế- xã hội để có thể giới thiệu chính xác cũng như ứng phó với tình huống thực tế một cách linh hoạt và có hiệu quả. Để làm được điều này, ngoài sự trải nghiệm thực tế, đại lý cần phải có trình độ học vấn ở một trình độ nhất định. Dẫu rằng trình độ học vấn phụ thuộc vào mức sống cũng như dân trí của từng địa phương song cũng không nên tuyển quá nhiều đại lý mới chỉ có trình độ PTTH mà chưa qua một trường lớp chuyên môn nào. Bởi lẽ những người này thường có cách nghĩ khá đơn giản, không cầu kỳ và thiếu chiều sâu, chính vì thế, họ cũng không coi trọng tính khoa học của quy trình khai thác, việc lập kế hoạch khai thác và kỹ năng thuyết phục khách hàng. Do đó từ việc tìm kiếm khách hàng tiềm năng, tiếp cận, giới thiệu sản phẩm đến cách thức bán hàng và giao hợp đồng nhiều khi tiến hành rất ngẫu hứng, không bài bản, không thống nhất với nhau, dễ dẫn tới tình trạng che dấu thông tin hoặc làm sai lệch thông tin. Trong giai đoạn thị trường còn sơ khai với tiềm năng lớn như hiện nay thì việc khai thác còn khá nhiều thuận lợi song xu hướng cạnh tranh đang ngày càng lan rộng và quyết liệt hơn thì cách thức khai thác nêu trên sẽ không còn phù hợp. - Bên cạnh đó, tuổi tác cũng là một tiêu chuẩn tuyển chọn được các công ty hết sức quan tâm-song vấn đề độ tuổi nào phù hợp nhất thì lại là vấn đề được bàn luận rất nhiều. Có người cho rằng độ tuổi càng cao thì đại lý khai thác càng tốt vì có nhiều kinh nghiệm và nhiều mối quan hệ xã hội- điều này không sai song lớp người này lại có hạn chế rất lớn là không nhanh nhẹn và hoạt bát trong khai thác, khả năng nhận thức rất chậm và nhiều khi còn ấu trĩ. Mặt khác khi có tuổi, cuộc sống của đại lý đã tương đối ổn định, họ giành sự quan tâm cho gia đình nhiều hơn là cho công việc, và đặc biệt lúc này động lực làm việc cũng như nhu cầu về thu nhập không còn cao như trước , vì thế nhiều người kiếm chỗ làm chỉ đơn thuần là để khuây khoả khi về hưu. Đối với một nghề đòi hỏi tính năng động, sáng tạo và lòng yêu người cao như đại lý BHNT thì tất cả những yếu tố nói trên là khó có thể chấp nhận được. Ngược lại đối với những người quá trẻ, việc trở thành đại lý BHNT sẽ gặp những trở ngại hoàn toàn khác. Trước hết, phải kể đến kinh nghiệm và sự chín chắn trong công việc. Do sản phẩn BHNT là vô hình, khó có thể cảm nhận được giá trị, trong khi đó khách hàng vẫn phải đóng phí đều đặn cho công ty bảo hiểm nên điều đầu tiên người đại lý phải tạo được niềm tin cho khách hàng, bối rối khi xử lý các phản ứng của khách hàng, dễ gây tâm trạng thiếu tin tưởng và làm giảm tính chuyên nghiệp của người đại lý. Mặt khác để cho việc tiếp cận khách hàng có hiệu quả thì đại lý luôn phải là người đóng vai trò chủ động, biết cách khéo léo lắng nghe và lái câu chuyện theo chiều hướng mình mong muốn, song nếu gặp các khách hàng đứng tuổi hoặc có địa vị trong xã hội thì đại lý trẻ thường hay rơi vào trạng thái mặc cảm, bị động, không làm chủ được nội dung câu chuyện và khi đó thất bại sẽ là khó tránh khỏi. Ngoài ra đối với đa số đại lý trẻ thì nghề đại lý BHNT chỉ là một công việc trước mắt trong thời gian chưa tìm được việc làm phù hợp. Đây thường là những đối tượng vừa mới tốt nghiệp PTTH, trung cấp hoặc đang học đại học, cao đẳng được 1; 2 năm- họ có ưu điểm là rất hăng hái, sẵn sàng chấp nhận gian khổ song nhược điểm là thiếu kinh nghiệm thực tế, quan hệ xã hội chưa nhiều và đặc biệt là có tâm lý không ổn định. Hiện nay đối với BVNT Hà Nội tiêu chuẩn tuyển chọn từ 20-50 tuổi, độ tuổi như vậy là chưa phù hợp. Theo tôi, độ tuổi phù hợp nhất là trong khoảng từ 26-40 tuổi vì lứa tuổi trên 26 thường đã đạt tới độ chín trong suy nghĩ và hành động, việc lựa chọn nghề đã qua cân nhắc khá kỹ lưỡng, còn dưới 40 tuổi để đảm bảo không qúa già, sức khoẻ còn tốt và hăng say với công việc. Đồng thời nên ưu tiên những người có gia đình vì những người này thường có mối quan hệ xã hội rộng. Một tiêu chuẩn khác cũng không thể không nhắc đến trong việc tuyển chọn là tư cách đạo đức của người đại lý. Trong nghề đại lý BHNT, yếu tố này càng trở nên cần thiết hơn bao giờ hết vì đây là một nghề kinh doanh khá tự chủ, ít chịu sự quản lý của cấp trên lại thường xuyên thu và giữ tiền của khách hàng. Nếu tư cách đạo đức không tốt sẽ dẫn tới đại lý làm bừa, làm ẩu, dây dưa nợ đọng phí (cho dù khách hàng đã nộp cho họ đầy đủ và đúng hạn). Trong điều kiện thông tin giữa công ty và khách hàng đa số đều thông qua đại lý như hiện nay thì điều này vẫn là khá phổ biến, không những thế có một số trường hợp đại lý bị sa thải do làm việc kém hiệu quả, thiếu ý thức kỷ luật sau đó đã tuyên truyền, nói xấu công ty bảo hiểm làm giảm sút lòng tin của khách hàng dẫn đến số hợp đồng huỷ bỏ tăng lên...Như vậy, cần phải khẳng định rằng đạo đức nghề nghiệp là một yếu tố then chốt và cần được quan tâm thích đáng trong quá trình tuyển chọn. Đối với các yếu tố khác như ngoại hình, phương tiện đi lại, khả năng giao tiếp, tài chính... cũng rất đáng quan tâm và cần có sự ưu tiên cho những người có ngoại hình ưa nhìn, có xe máy và có thể tự chủ về tài chính. Đặc biệt không thể bỏ qua yếu tố tư cách đạo đức và tiểu sử công tác của các ứng cử viên. Khi đã xem xét song tất các các yếu tố trên, công ty cần tập hợp và sắp xếp chúng thành một hệ thống các yêu cầu và xác định thang điểm cho từng yêu cầu với các mức độ quan trọng khác nhau. Đây sẽ là cơ sở cho công ty trong việc cho điểm và xét tuyển các ứng cử viên. 1.2. Về cách thức tuyển chọn đại lý. Hiện nay, BVNT Hà Nội tiến hành tuyển đại lý thông qua rất nhiều phương thức khác nhau nhưng chủ yếu là qua một số kênh như: Đại lý cũ giới thiệu, cán bộ công ty giới thiệu và qua các phương tiện thông tin đại chúng... Thứ nhất: Về kênh đại lý cũ giới thiệu đại lý mới: qua thực tế cho thấy những đại lý được tuyển qua kênh này đa số có chất lượng khá tốt và hiếm có trường hợp bỏ nghề và họ có những hiểu biết nhất định về BHNT đồng thời họ còn được chính những đại lý cũ đó dìu dắt và giúp đỡ trong quá trình khai thác. Tuy nhiên, số lượng đại lý được tuyển qua nguồn này tương đối ít, một mặt là do số lượng đại lý cũ giới thiệu chưa nhiều song chủ yếu là công ty chưa thực sự quan tâm và đầu tư cho kênh tuyển dụng này. Thứ hai: Qua các cán bộ của công ty giới thiệu, về cơ bản kênh này cũng có nhiều điểm tương đồng với kênh thứ nhất, nhưng lại hạn chế là có thể sẽ vì nể nang mà phải nhận những đại lý không đủ tiêu chuẩn. Kênh tuyển chọn thứ ba: Là qua các phương tiện thông tin đại chúng. Có thể nói đây là kênh có phạm vi ảnh hưởng rộng nhất. Tuyển đại lý thông qua kênh này có ưu điểm là tập hợp được số đông ứng cử viên, vì thế có thể lựa chọn được đại lý với số lượng lớn, chất lượng cao. Tuy vậy, cách tuyển chọn này lại có một số nhược điểm sau: + Một là chi phí lớn: Mỗi đợt tuyển phải tốn kém khá nhiều tiền cho việc quảng cáo. + Hai là: Khó kiểm soát được tính chính xác về thông tin cá nhân như năng lực cộng tác, tư cách và đạo đức nghề nghiệp, lòng yêu nghề của các ứng cử viên. Có thể thấy mỗi cách thức tuyển chọn đều có ưu điểm và nhược điểm của nó, vì vậy cần phải có một giải pháp chung để có thể kết hợp những mặt tích cực, hạn chế mặt tiêu cực của từng kênh nhằm tạo sự thống nhất trong qui trình tuyển chọn và nâng cao chất lượng đầu vào cho đội ngũ đại lý tránh tình trạng như hiện nay. Để tuyển chọn được số lượng đại lý cần thiết trong môi trường cạnh tranh, công ty có thể tuyển đại lý từ tất cả các kênh cơ bản là qua đại lý cũ giới thiệu và qua các thông tin đại chúng. Đối với kênh tuyển qua đại lý cũ: Công ty cần chú trọng hơn bằng cách phát động và khuyến khích đại lý cũ giới thiệu đại lý mới, đưa ra các hình thức khen thưởng thích đáng cho những người giới thiệu được đại lý mới với số lượng lớn và hiệu quả khai thác cao. Đối với việc tuyển chọn qua các phương tiện thông tin đại chúng: Để phát huy được tác dụng công ty cần phải khắc phục những mặt hạn chế của hình thức này: Về vấn đề chi phí: Công ty có thể chọn các phương tiện vừa đơn giản, vừa tiết kiệm lại hiệu quả như đài truyền thanh quận, loa phóng thanh ở các phường (xã ven đô); thôn xóm (tổ dân phố)... hoặc đề nghị với lãnh đạo chính quyền ngành, đoàn thể,... để kết hợp phổ biến trong các cuộc họp, hội nghị... Sau đó sẽ cử các bộ công ty xuống tận nơi để tiến hành sơ tuyển vòng 1 (trước khi tuyển ở công ty). Về việc xác minh thông tin của người dự tuyển: Để tránh tiếp nhận nhầm người, các cán bộ của công ty được giao nhiệm vụ tuyển đại lý nên phối hợp chặt chẽ với chính quyền địa phương nơi thí sinh cư trú, mặt khác cần làm tốt khâu phỏng vấn (trong việc đặt câu hỏi, đưa ra các tình huống thực tế kết hợp với quan sát thái độ, cử chỉ...). 2. Đổi mới và nâng cao chất lượng đào tạo đại lý. * Về phía trung tâm đào tạo: Cần tập trung nghiên cứu, tổng hợp kinh nghiệm để đào tạo “thầy” là chính, tức là đào tạo và bồi dưỡng thường xuyên cho những người làm công tác đào tạo của công ty. Vì thực tế hiện nay đội ngũ làm công tác đào tạo chưa đều tay, khả năng sư phạm chưa cao và hầu như chỉ đào tạo những gì mình có, chưa thực sự đáp ứng được sự mong đợi của người đại lý. Đẩy mạnh công tác đào tạo từ xa thông qua bản tin hoặc đưa ra chủ đề tham luận, nghiên cứu. * Về phía những người làm công tác đào tạo tại BVNT Hà Nội - Yêu cầu người làm công tác đào tạo cần đáp ứng được một số yêu cầu như: Phải hiểu sâu sắc và đầy đủ về BHNT, về các sản phẩm của Bảo Việt và của các công ty khác. - Phải có kiến thức thực tế, đặc biệt là kỹ năng bán hàng. Hàng quý nên dành thời gian để trực tiếp làm nghiệp vụ bán hàng của người đại lý. - Phải có khả năng truyền đạt kiến thức cho người khác (có khả năng sư phạm). - Ham học hỏi và thường xuyên gần gũi với đại lý. Theo tôi, người làm công tác đào tạo ngoài những cán bộ của công ty nên có thêm những đại lý giỏi cùng tham gia thì chất lượng đào tạo sẽ càng cao. * Về cách thức đào tạo Ngoài các chương trình đào tạo có tính chất bắt buộc mà bất kỳ đại lý nào cũng phải trải qua để nắm vững những kiến thức cơ bản đồng thời làm cơ sở tiếp nhận và phát triển các kiến thức khác như chương trình đào tạo đại lý cấp 2; 3... thì công ty cũng cần tiến hành đào tạo theo yêu cầu như: Đào tạo theo yêu cầu của các phòng ban nghiệp vụ: Trong qúa trình thực hiện chức năng đại lý của mình, các phòng ban chức năng sẽ nhận biết được người đại lý còn khiếm khuyết gì trong tác nghiệp và yếu ở khâu nào trong kỹ năng để đặt ra yêu cầu đào tạo bổ sung thêm phần thiếu vào yếu tố đó, giúp đại lý hoàn thiện được kỹ năng và đáp ứng được yêu cầu đặt ra. Bên cạnh đó cần chú trọng đến việc đào tạo theo yêu cầu của đại lý: Vì chỉ có đại lý mới nhận thấy họ cần phải có thêm kiến thức gì, nếu được đào tạo theo yêu cầu thì đại lý sẽ hào hứng trong việc học tập, đón nhận kiến thức nhanh hơn đồng thời tránh được tư tưởng đi học do công ty bắt buộc. Việc đào tạo theo yêu cầu không cần tổ chức thành các lớp đào tạo, mà người làm công tác đào tạo có thể tiến hành trực tiếp với 1; 2; 3 đại lý có nhu cầu, hoặc tổ chức thông qua các buổi sinh hoạt tổ, nếu có điều kiện thì tổ chức các buổi giao lưu. Điều này vừa tiết kiệm thời gian, vừa tạo ra sự hứng thú của người học. Đối với việc đào tạo bắt buộc trong chương trình đào tạo đại lý cấp 1, công ty cần chia thành một số giai đoạn cụ thể như sau: + Giai đoạn1: Đào tạo cho đại lý những kiến thức cơ bản về Bảo hiểm và BHNT, tập trung vào các sản phẩm bảo hiểm chủ lực của công ty hiện nay. Phần kỹ năng chỉ mang tính chất giới thiệu các bước công việc. + Giai đoạn 2: Sau khi đại lý đã thực hành bán hàng trong thời gian nhất định (khoảng 15 ngày đến 1 tháng), lúc này cần trang bị lại và sâu hơn các kiến thức về BHNT để giúp họ có thể vận dụng trả lời khách hàng trong các tình huống cụ thể của thực tế. Đồng thời, giới thiệu thêm những sản phẩm BHNT còn lại và giúp đại lý ý thức được một chu trình đầy đủ về khai thác BHNT. + Giai đoạn 3: Hệ thống hoá toàn bộ kiến thức của chương trình đào tạo cấp 1, giúp đại lý có thể ghi nhớ một cách hệ thống những kiến thức đã được cung cấp. Giai đoạn này người đại lý thường ở trạng thái “khủng hoảng” do các mối quan hệ quen biết sẵn có bắt đầu khô cạn, do vậy cần hỗ trợ họ bằng qui trình khai thác hoàn thiện hơn. 3. Linh hoạt và nhạy bén trong cách thức chi trả hoa hồng cho đại lý. Hiện nay, BVNT nói chung và BVNT Hà Nội nói riêng đang áp dụng bảng tỷ lệ hoa hồng thống nhất trong toàn bộ hệ thống với những đặc thù sau: - Hoa hồng được trả giảm dần giữa các năm hợp đồng. - Hoa hồng giữa phương thức đóng phí 1 lần khác với phương thức đóng phí định kỳ. - Hoa hồng giữa các sản phẩm khác nhau là khác nhau Cách thức chi trả này đã đem lại cho công ty một số thành công nhất định, song với điều kiện hiện nay khi mà thị trường BHNT Việt Nam có thêm nhiều đối thủ nặng ký thì việc xác định chế độ hoa hồng BHNT “linh hoạt và hiệu quả” đối với các đại lý là hết sức cần thiết. Tức là công ty không nhất thiết chỉ áp dụng một hình thức chi trả hoa hồng mà có thể lựa chọn một trong ba hình thức chi trả hoa hồng sau: Trả hoa hồng giảm dần giữa các năm hợp đồng Trả hoa hồng tăng dần giữa các năm hợp đồng. Trả hoa hồng bằng nhau trong các năm hợp đồng. Cụ thể: - Căn cứ vào chiến lược kinh doanh của công ty trong từng thời kỳ nhất định, nếu muốn tăng số hợp đồng, khách hàng, chiếm thị phần; đạt mức độ tăng trưởng nhanh trong thời gian ngắn thì nên chọn cách trả hoa hồng giảm dần theo các năm hợp đồng. Đối với các sản phẩm mà công ty muốn giữ thị phần; khách hàng; mức độ tăng trưởng thấp nhưng lâu dài và ổn định thì nên chọn cách chi trả hoa hồng tăng dần giữa các năm hợp đồng. Căn cứ vào vòng đời và chu kỳ của sản phẩm: Nếu sản phẩm đang trong thời kỳ giới thiệu nên chọn cách trả hoa hồng bằng nhau giữa các năm hợp đồng. Nếu sản phẩm đang trong thời kỳ tăng trưởng thì nên chọn cách trả hoa hồng giảm dần giữa các năm hợp đồng, còn nếu sản phẩm đang trong thời kỳ “chín muồi” thì nên chọn cách trả hoa hồng tăng dần giữa các năm hợp đồng. Căn cứ vào tính chất công việc của đại lý, nếu là đại lý chuyên khai thác, đại lý bán chuyên nghiệp thì nên chọn cách chi trả hoa hồng giảm dần giữa các năm hợp đồng, còn nếu là đại lý chuyên thu phí thì nên chọn cách trả hoa hồng tăng dần giữa các năm hợp đồng, nếu là đại lý thực hiện cả 2 chức năng trên thì nên chọn cách trả hoa hồng bằng nhau giữa các năm hợp đồng. 4. Tăng cường các biện pháp nhằm khích lệ đại lý hoạt động có hiệu quả. 4.1 Tổ chức các hoạt động đoàn thể phong trào Xuất phát từ đặc điểm công việc của đại lý là khá chủ động về giờ giấc, ít chịu sự quản lý của công ty nên nhiều đại lý sau giờ sinh hoạt nếu như không có khách hàng thường lang thang ra quán nước “tán gẫu” hoặc quay về nhà. Do đó, quỹ thời gian dỗi của họ nhiều khi bị sử dụng một cách rất lãng phí. Bên cạnh đó, khi lực chọn công việc làm đại lý BHNT, ngoài mong muốn về thu nhập, họ còn có nhiều mục tiêu khác nhau chẳng hạn: có công căn việc làm tại một doanh nghiệp nhà nước, được giao tiếp với mọi người, có cơ hội để tăng thêm vốn sống thực tế... có thể khẳng định rằng đa số đại lý đều có nguyện vọng được tham gia vào các hoạt động của công ty- không phải với tư cách là một người làm việc theo hợp đồng đại lý mà như là một nhân viên của công ty. Từ những lý do đó, muốn khuyến khích được đại lý gắn bó với công việc, với cơ quan, sử dụng có hiệu quả thời gian nhàn dỗi, công ty nên tăng cường hơn nữa việc tổ chức các hoạt động phong trào (văn hoá; văn nghệ; thể thao...) tạo điều kiện để đại lý được tham gia sinh hoạt các tổ chức đoàn thể tại đơn vị. Muốn làm được điều này, các phong trào đoàn thể, nhất là đoàn viên thanh niên cần phải được sự quan tâm đúng mức của công ty. 4.2. Quan tâm đến con đường thăng tiến cho đại lý Bên cạnh mong muốn có công việc ổn định, thu nhập cao, đại lý còn có nguyện vọng được khẳng định mình với công ty, với xã hội. Việc bổ nhiệm những đại lý làm tốt lên những chức vụ cao hơn cũng là một biện pháp có tác dụng khuyến khích rất hiệu qủa. Hiện nay tại Bảo Việt nói chung và Bảo Việt Nhân Thọ Hà Nội nói riêng, cấp bậc cao nhất đối với đại lý nhìn chung vẫn chỉ dừng ở cấp tổ trưởng, nhóm trưởng. Các tổ trưởng, nhóm trưởng thường được công ty chỉ định căn cứ trên kết quả khai thác, kinh nghiệm quản lý, uy tín với anh em trong tổ. Hệ thống các tổ trưởng, nhóm trưởng thường được giữ cố định trong một thời gian dài, ít có sự thay đổi. Để góp phần khích lệ đại lý phấn đấu vươn lên trong công việc, công ty cần quan tâm tới một số vấn đề sau: - Một là, không nên duy trì cố định cơ cấu các tổ trưởng, nhóm trưởng mà định kỳ cần có sự thay đổi, chọn lọc, có thể bằng cách đề ra các tiêu chuẩn về doanh thu, số hợp đồng khai thác mới;... nếu không đáp ứng được thì cần phải thay thế hoặc bằng cách quy định nhiệm kỳ của các tổ trưởng, nhóm trưởng, hết nhiệm kỳ công ty sẽ bổ nhiệm lại hoặc tập thể đại lý sẽ bầu lại nhóm trưởng. - Hai là, mở rộng thêm thang bậc chức danh cho đại lý (chẳng hạn đại lý có thể làm phó phòng; trưởng phòng khai thác khu vực). - Ba là, mở ra hướng phát triển từ đại lý thành cán bộ công ty. Mặc dù đại lý và cán bộ công ty là hai ngạch khác nhau, và khó có thể nói rằng đây là “thăng tiến”, tuy nhiên việc tuyển cán bộ cho công ty BHNT từ những đại lý giỏi, có kinh nghiệm khai thác và quản lý sẽ tạo điều kiện cho việc quản lý, giám sát của công ty được chặt chẽ, hiệu quả hơn. Mặt khác cũng đáp ứng được nguyện vọng của một số đại lý giỏi muốn trở thành cán bộ quản lý. Trên đây là một số kiến nghị nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác quản lý đại lý tại Bảo việt Nhân Thọ Hà Nội. Hy vọng với những đề xuất này sẽ góp phần tìm ra giải pháp tối ưu để nâng cao chất lượng cũng như hiệu quả công tác quản lý đại lý tại công ty./. Kết luận Quản lý đại lý là một công việc có tầm quan trọng rất lớn và luôn là mối quan tâm của các công ty BHNT. Đối với Bảo Việt Nhân Thọ nói chung và Bảo Việt Nhân Thọ Hà Nội nói riêng do mới đi vào triển khai loại hình BHNT nên việc hoàn thiện công tác quản lý đại lý càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Tuy nhiên, việc nghiên cứu hình thành hệ thống các biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản lý đại lý BHNT là công việc hết sức phức tạp, đòi hỏi nhiều thời gian và công sức. Trong khuôn khổ bài viết này tôi đã phân tích thực trạng và đưa ra một số kiến nghị chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác quản lý đại lý tại Công ty Bảo Việt Nhân Thọ Hà Nội. Bài viết này đã hoàn thành được những nội dung cơ bản sau: - Thứ nhất, đã hệ thống hoá được những vấn đề lý luận cơ bản về BHNT, đồng thời đã nêu được những nội dung cơ bản của công tác quản lý đại lý BHNT. Khẳng định vai trò to lớn và lâu dài của đại lý từ đó nhấn mạnh sự cần thiết của công tác quản lý đại lý BHNT. - Thứ hai, đã phân tích, đánh giá một cách toàn diện, cụ thể công tác quản lý đại lý tại Công ty Bảo Việt Nhân Thọ Hà Nội. Trong đó bài viết đã đi sâu phân tích những khó khăn hạn chế mà Công ty gặp phải trong quá trình quản lý, đồng thời chỉ rõ nguyên nhân của những hạn chế đó. - Thứ 3, trên cơ sở đánh giá những ưu nhược điểm chủ yếu bài viết đã đưa ra một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản lý đại lý tại Công ty Bảo Việt Nhân Thọ Hà Nội. Tuy những đề xuất này chỉ mang tính định hướng, chưa đi vào cụ thể nhưng hy vọng rằng nó có thể góp một phần nhỏ vào việc hoàn thiện công tác quản lý đại lý tại Công ty.