Luận văn Đo lường mức độ thỏa mãn với công việc và kết quả thực hiện công việc của nhân viên công ty International sos Việt Nam

yếu tố “môi trường làm việc”. Mẫu Thấp nhất Cao nhất Trung bình Độ lệch chuẩn env1 219 1 7 4.32 1.484 env2 219 4 7 5.70 .840 env3 219 1 7 4.99 1.353 env4 219 3 7 5.60 .874 KPI 219 3.12 4.43 3.8194 .39646 Valid N (listwise) 219 3.10 Thảo luận kết quả: Từ các kết quả phân tích số liệu được trình bày ở những nội dung trên, rút ra các kết luận sau: các giả thuyết H1, H2, H3 là thỏa mãn điều kiện giả thuyết đã đặt ra. Điều này có nghĩa là sự thỏa mãn với phúc lợi của công ty - cơ hội phát triển cá nhân, môi trường làm việc - đồng nghiệp, cơ hội thăng tiến - công bằng là có tác động tích cực đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Phương trình hồi qui tuyến tính được viết như sau: KQ công việc (KPI) = 2.450 + 0.119 * Phúc lợi của công ty + 0.112 * Môi trường làm việc và đồng nghiệp + 0.062 * Cơ hội thăng tiến và công bằng Điều này cũng phù hợp với khảo sát mới đây nhất năm 2008 của Careerbuilder, mặc dù có rất nhiều nhân viên bằng lòng với công việc của mình nhưng còn một tỉ lệ khá lớn những người làm công không thỏa mãn với vị trí hiện tại. Kết quả của cuộc khảo sát cho thấy, rất nhiều nhân viên không hài lòng vì không có cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp của họ. 41% trong số nhân viên được khảo sát nói rằng họ cảm thấy được thỏa mãn khi họ vui vẻ trong công việc. Tóm lại, kết quả nghiên cứu cũng đem lại những giá trị nhất định, nó cung cấp một bằng chứng về mối quan hệ giữa mức độ thỏa mãn với công việc và kết quả thực hiện công việc của nhân viên trong doanh nghiệp. 63 CHƯƠNG 4 GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ THỎA MÃN VÀ KẾT QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY INTERNATIONAL SOS VIỆT NAM Chương này sẽ dựa vào kết quả phân tích của chương 3 và tình hình thực tế tại công ty để đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao mức độ thỏa mãn với công việc và kết quả thực hiện công việc của nhân viên trong công ty. 4.1 Thực tiễn mức độ thỏa mãn với công việc tại công ty International SOS Vietnam và kết quả thực hiện công việc: Theo mô hình nghiên cứu ban đầu, sự thỏa mãn với công việc của nhân viên công ty International SOS Việt Nam gồm 7 yếu tố: - Tính chất công việc - Lương/thưởng - Hợp tác với đồng nghiệp - Cấp trên - Sự thăng tiến trong công việc - Phúc lợi công ty - Môi trường làm việc Trong 7 yếu tố trên thì chỉ có 3 yếu tố: (1) phúc lợi của công ty, (2) môi trường làm việc - đồng nghiệp, (3) cơ hội thăng tiến - công bằng là ảnh hưởng đến sự thỏa mãn với công việc và kết quả thực hiện công việc của nhân viên công ty. Và phương trình hồi qui tuyến tính được viết như sau: KQ công việc (KPI) = 2.450 + 0.119 * Phúc lợi của công ty + 0.112 * Môi trường làm việc và đồng nghiệp + 0.062 * Cơ hội thăng tiến và công bằng. 64 4.2 Giải pháp nâng cao mức độ thỏa mãn của nhân viên công ty International SOS Việt Nam: Các giải pháp và kiến nghị chỉ giới hạn trong phạm vi về thực tiễn nghiên cứu mức độ thỏa mãn với công việc và kết quả thực hiện công việc của nhân viên công ty International SOS Vietnam, tác giả xin đề xuất một số giải pháp như sau: 4.1.1 Giải pháp hoàn thiện yếu tố “phúc lợi công ty – cơ hội phát triển cá nhân” Các chế độ và chính sách phúc lợi rõ ràng có tương quan thuận khá chặt chẽ với kết quả làm việc của nhân viên trong công ty. Bên cạnh đó, sau khi tiến hành nghiên cứu mô tả các quan sát dùng để đo lường thành phần này ta có thể nhận ra rằng đây là điểm yếu nhất trong chính sách về nhân sự của công ty và chính yếu tố này là điều mà hầu hết nhân viên bộ phận cảm thấy không hài lòng nhất. Từ đó, tác giả xin đưa ra một số giải pháp như sau: ™ Xây dựng một chính sách phúc lợi hấp dẫn, đa dạng và hoàn thiện hơn: - Thể hiện sự quan tâm về sức khỏe cho nhân viên của mình không những chỉ qua chế độ khám sức khỏe định kỳ hàng năm mà còn cho nhân viên được khám và tư vấn sức khỏe với bác sỹ miễn phí, vì thiết nghĩ đây là 1 tổ chức y tế, có thể việc thực việc này một cách khá dễ dàng. - Vì công việc của nhân viên một số bộ phận trong công ty đòi hỏi phải làm việc vào ban đêm, hoặc làm việc ngoài những dàn khoan rất xa ảnh hưởng rất lớn đến sức khỏe người lao động. Những lo lắng ảnh hưởng về sức khoẻ ngày một tích tụ và ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của nhân viên. Do vậy, nên tổ chức cho nhân viên có những quãng thời gian nghỉ ngơi sau những tuần lễ làm việc căng thẳng. Công ty nên cố gắng duy trì sự hài hoà giữa công việc cơ quan và nhu cầu cá nhân (như rèn luyện thân thể, bồi dưỡng kiến thức, giải trí,…) - Nên xây dựng một môi trường làm việc tiện nghi dễ chịu, như tổ chức các dịp lễ và hoạt động giải trí cho nhân viên; có chính sách chăm sóc gia đình và cuộc sống cá nhân của nhân viên như chúc mừng sinh nhật, thưởng cho con nhân viên có thành tích học tập tốt ... 65 - Ngoài ra, công ty cũng nên quan tâm đến những chế độ quan trọng khác, như: thưởng theo hiệu quả công việc, tài trợ học sau đại học…công ty cũng nên khen thưởng cho nhân viên khi họ hoàn thành mục tiêu đó. Hoặc nếu mỗi nhân viên dịch vụ khách hàng sẽ được thưởng khi có một khách hàng viết thư cảm ơn chẳng hạn. Nhưng đừng nghĩ rằng phần thưởng phải là tiền, có thể là 1 tờ giấy khen, một phần quà nho nhỏ, ... cũng khiến người lao động cảm thấy tự hào. Công ty hãy chỉ cho nhân viên thấy rằng mình tôn trọng và đánh giá cao về nhân viên bằng các việc làm thiết thực. Ví dụ, nên tỏ ra cảm ơn nhân viên thông qua việc tổ chức những buổi tiệc nhẹ, bình chọn nhân viên của tháng... - Luôn sẵn sàng quan tâm, san sẻ mọi khó khăn với mỗi thành viên trong công ty, kể cả những lúc ốm đau hay khi gia đình họ gặp biến cố. Phải xem gia đình mỗi nhân viên chính là một tế bào của công ty, là tài sản quý giá công ty phải gìn giữ. Với một chính sách đãi ngộ chu đáo, chăm lo đến đời sống vật chất lẫn tinh thần cho người lao động, công ty sẽ ngôi nhà thứ hai để mỗi thành viên có thể yên tâm làm việc và tận tâm cống hiến. ™ Cần có một chế độ chính sách phúc lợi rõ ràng và minh bạch: Công ty nên khắc phục việc không cho tiền thưởng vào các ngày lễ lớn của dân tộc mà không hề có một sự giải thích nào cho nhân viên. Tiền thưởng dù ít hay nhiều sẽ có những tác động tích cực trong việc cổ vũ, động viên, khích lệ nhân viên. ™ Ngoài ra, các chương trình phúc lợi cần phải gắn kết với việc tạo nhiều cơ hội và điều kiện cho nhân viên phát triển cá nhân, như “Xây dựng một môi trường làm việc mà ở đó mọi thành viên trong công ty đều có điều kiện phát huy mọi khả năng và thể hiện sự độc đáo của mình”. Xây dựng văn hóa trao đổi cởi mở, góp ý chân thành với tinh thần chính trực để làm nền tảng cho những mối quan hệ chuyên nghiệp. Nhân viên được công nhận và tưởng thưởng dựa trên kết quả làm việc thái độ nhiệt tình và sự đóng góp của họ vào sự thành công của công ty. Các chương trình đào tạo kỹ năng sống, những kĩ năng mềm cũng như kỹ năng nghiệp vụ cho từng cấp độ nhân viên luôn được xem xét và thực hiện định kỳ nhằm giúp mọi thành viên trau dồi và hoàn thiện mình khi bắt tay vào công việc. 66 Để nhân viên thực hiện đúng chức trách của mình, có được đường hướng cho sự phát triển bản thân, đồng hành cùng mục tiêu của tổ chức, hoàn thiện hơn nữa các hệ thống mô tả vị trí công việc (JD) , bộ năng lực – ngạch bậc, chỉ số đánh giá năng suất cơ bản (KPI), tương lai nghề nghiệp (carrier path). Việc đặt mục tiêu công việc (KPI) cũng như mục tiêu phát triển cá nhân thông qua bản cam kết phát triển cá nhân (PBC) sẽ đánh giá được khả năng của từng nhân viên và qua đó, sẽ lựa chọn được những nhân viên không chỉ có năng lực tốt mà còn có khả năng thực hiện công việc có hiệu quả. Bên cạnh đó, các chương trình đào tạo và bồi dưỡng lãnh đạo trẻ nên được thực hiện nhằm tạo ra môi trường cho các nhân viên có tiềm năng trở thành người xuất sắc trong nghiên cứu, sản xuất, quản lí. 4.1.2 Giải pháp hoàn thiện yếu tố “sự thăng tiến trong công việc” Sự thăng tiến trong công việc rõ ràng có tương quan thuận với kết quả làm việc của nhân viên kết hợp với các kết quả có được từ nghiên cứu mô tả đã được tiến hành. Tác giả xin đưa ra một số giải pháp như sau: - Xây dựng và thực hiện chương trình “Tuyển dụng nội bộ”: Khi công ty có nhu cầu về nhân sự cấp quản lý, công ty nên ưu tiên tuyển người nội bộ trước nhằm tạo điều kiện cho nhân viên thấy được cơ hội thăng tiến trong nghề khi họ đã không ngừng nỗ lực phấn đấu và hết mình vì công việc, ngoài ra việc làm này cũng là một công cụ dùng để khuyến khích động viên nhân viên rất hữu hiệu. Bên cạnh đó, ứng viên nội bộ cũng có thể thuộc vào hàng tốt nhất vì họ có kiến thức trong ngành nghề, thị trường và văn hóa của công ty. - Công ty nên khuyến khích hình thức tự đào tạo của nhân viên bằng việc ghi nhận những thành tích và kết quả tự học của họ, có thể không bằng những phần thưởng về vật chất tuy nhiên khi công ty có nhu cầu về nhân sự cho cấp quản lý thì nên dành ưu tiên cho những đối tượng này trước nếu họ không đáp ứng yêu cầu thì mới tiến hành tuyển lựa từ bên ngoài. - Chú trọng hơn công tác đào tạo, coi đào tạo là phương thức hỗ trợ quá trình phát triển nghề nghiệp cho từng thành viên, xa hơn đó chính là cách thức gia tăng giá trị công ty: ngoài các khóa đào tạo các kỹ năng cơ bản thông qua 67 chương trình đào tạo việc tại chỗ, công ty nên xây dựng thêm những khoá học thông dụng khác nhằm giúp nhân viên bộ phận có được các kiến thức và kỹ năng bổ sung. Đây là các chương trình được triển khai nhờ vào năng lực đào tạo tại chỗ của công ty và đội ngũ chuyên gia trong nội bộ công ty chẳng hạn như các chương trình kỹ năng giao tiếp, làm việc theo nhóm, chăm sóc khách hàng, quản lý công việc và các chương trình đào tạo kỹ năng kỹ thuật khác. Bên cạnh đó, cần bổ sung thêm các chương trình đào tạo và phát triển từ bên ngoài: đây có thể là các khoá học đào tạo nhân viên trên diện rộng hoặc một bộ phận nhỏ nhân viên thuộc diện mục tiêu tuỳ thuộc vào nhu cầu đào tạo cụ thể; các khoá học này được tổ chức bởi các trung tâm cung ứng dịch vụ đào tạo theo hợp đồng trong trường hợp không có chuyên gia tại công ty. Nó bao gồm các chương trình như phần mềm/công cụ thiết kế ứng dụng kiến thức tiên tiến, khoá học về nâng cao nghiệp vụ... phải coi đào tạo là bước đi hợp lý chuẩn bị đội ngũ quản lý kế cận, tạo cơ hội thăng tiến cho những nhân sự tiềm năng trong công ty. - Công ty nên lưu ý trong việc tạo ra cơ hội bình đẳng để mọi thành viên có thể phấn đấu, phát huy hết năng lực bản thân và gắn kết với nhau bằng tình cảm gắn bó, yêu thương, chia sẻ. - Xây dựng lộ trình phát triển nghề nghiệp cho từng vị trí công việc. Với lộ trình này, mỗi nhân viên đều biết mình đang ở nấc thang nào trong lộ trình nghề nghiệp và cần phải trang bị thêm những kiến thức và kỹ năng gì để phát triển chuyên môn, năng lực và để thăng tiến lên những vị trí cao hơn. Yêu cầu cho từng vị trí trong công ty hoặc trong bộ phận đều phải được đặt ra cụ thể qua bảng mô tả chi tiết công việc để mỗi thành viên có thể tự nắm bắt và không ngừng hoàn thiện bản thân. Ứng với từng vị trí sẽ có mức lương, chế độ thưởng, phụ cấp, ưu đãi hoàn toàn tương xứng. 4.1.3 Giải pháp hoàn thiện yếu tố “lãnh đạo đối xử công bằng với nhân viên” Các giải pháp đưa ra gồm: - Công ty nên áp dụng việc luân phiên chuyển các nhà quản lý trong hai hoặc ba năm nhằm để tránh sự thiên vị. Từ số liệu thống kê ở chương 3 cho thấy 68 36.9% nhân viên nhận xét rằng họ không được đối xử công bằng, có sự phân biệt. Các nhân viên đã nhận ra điều đó và không còn tin tưởng vào sự công minh của cấp trên, từ đó hiệu suất làm việc của họ cũng sẽ bị ảnh hưởng tiêu cực dẫn đến hiệu quả chất lượng công việc kém, việc phân chia bè phái, phân xử không công bằng; người không có năng lực thì lại lãnh đạo, chỉ đạo người có năng lực và được học hành đúng chuyên ngành; từ đó dẫn đến nhiều điều khuất tất và họ không có cơ hội để thể hiện khả năng phát huy tư duy nghề nghiệp của mình vừa lại nặng nề, thậm chí bức xúc về tâm lý trong công việc hàng ngày. - Lãnh đạo nên dành nhiều lời khen cho nhân viên hơn là chỉ biết phê phán, khiển trách. Nên cần nhớ nguyên tắc 1/10, nghĩa là khi làm việc với nhân viên trong một thời gian dài, thì số lượng lời ngợi khen bạn dành cho anh ta phải nhiều gấp 10 lần số lượng lời phê bình, khiển trách. ( Mặt khác, lãnh đạo cũng nên tạo sự thoải mái trong công việc cho nhân viên của mình, chẳng hạn như hãy dành một chút thời gian trong ngày làm việc để chia sẻ sự hài hước cho nhau. Trong bất kỳ môi trường làm việc nào, hài hước luôn đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao tinh thần và “nhuệ khí” làm việc của nhân viên. Khi nhân viên bông đùa, họ không hề phí một giây quý báu nào trong công việc, họ chỉ đang “lên dây cót” cho chính bản thân mình. Rõ ràng hài hước không thay đổi được thực tế khắc nghiệt, nhưng có thể giúp ta vượt qua những giai đoạn khó khăn và giúp giảm bớt những căng thẳng trong công việc. - Nên chú trọng để xây dựng văn hóa ứng xử tốt đẹp trong bộ phận, bao gồm: ƒ Hoàn thiện công tác nhân sự: phải biết tuyển chọn, dùng người đúng việc, đúng chỗ, đưa ra chế độ thưởng phạt công minh, biết cách thu phục nhân viên, lắng nghe, tiếp nhận thông tin phản hồi từ nhân viên, biết giải quyết mâu thuẫn, xung đột nội tại có hiệu quả. Khi thực hiện tốt những nguyên tắc này, nhà lãnh đạo sẽ xây dựng được nét văn hóa ứng xử tốt đẹp trong doanh nghiệp. 69 ƒ Lãnh đạo phải xem con người là yếu tố đóng vai trò quyết định sự thành công của công ty, biết coi trọng các giá trị của mỗi thành viên sự nghiệp phát triển bền vững. ƒ Phải xây dựng cho được hệ thống tập quán tốt, nền nếp, thói quen, thái độ và chuẩn mực trong hành vi ứng xử hàng ngày trong làm việc và sinh hoạt của mỗi thành viên của Công ty, tạo thành các nguyên tắc cụ thể, rõ ràng, được toàn bộ người lao động chấp nhận thông qua việc xây dựng sổ tay nhân viên. ƒ Coi trọng nguyên tắc ứng xử của nhà lãnh đạo với cấp dưới việc làm này có vai trò rất quan trọng trong quá trình xây dựng văn hóa ứng xử trong doanh nghiệp. Lãnh đạo biết lắng nghe những ý kiến đóng góp của nhân viên, khuyến khích nhân viên đóng góp ý kiến và phát huy tính sáng tạo trong công việc, sẵng sàng hỗ trợ nhân viên để họ hoàn thành công việc được giao, có tác phong lịch sự, hòa nhã và phải đối xử công bằng, không phân biệt đối với từng nhân viên. Chẳng hạn như công ty có thể xây dựng chương trình gọi là “tuần lễ cảm ơn nhân viên” ở đó nhân viên và lãnh đạo sẽ cùng ăn trưa với nhau, lãnh đạo sẽ lắng nghe tâm tư, nguyện vọng, những khuất tất trong công việc của nhân viên cũng như những đóng góp ý kiến và đề xuất của nhân viên dành cho từng bộ phận và tổ chức. ƒ Xây dựng chương trình “Một ngày làm sếp” dành cho nhân viên bộ phận, qua đó ở cương vị một ngày làm “thủ lĩnh” giúp họ hiểu hơn về công việc của lãnh đạo, những khó khăn và những áp lực mà cấp trên phải hứng chịu hằng ngày từ đó nhân viên có sự cảm thông, chia sẻ và hợp tác với lãnh đạo nhiều hơn. Bên cạnh đó, nhân viên cũng được tự ra quyết định và tự chịu trách nhiệm về quyết định của mình trong công việc khiến công việc càng thú vị hơn. Qua việc làm này cũng giúp cho lãnh đạo bộ phận phát hiện được những nhân viên tiềm năng để có chế độ và chính sách hợp đãi ngộ thích hợp. ƒ Sau đó, phải xây dựng cho được phong cách lãnh đạo gồm mọi mặt của hoạt động lãnh đạo doanh nghiệp như chế độ tập trung dân chủ trong lãnh đạo; việc tổ chức thực hiện các quyết định; các quy định về sự phối hợp giữa các 70 bộ phận trong Công ty; phải biết kết hợp hài hoà giữa các lợi ích tập thể và lợi ích cá nhân; phân chia quyền lợi một cách công bằng trong vấn đề tiền lương, tiền thưởng… và các phúc lợi khác; công tác tài chính phải dựa trên cơ sở minh bạch, tin cậy, lành mạnh. Bên cạnh đó, phải có biện pháp sử dụng hiệu quả và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ƒ Tổ chức các hoạt động chia sẻ tri thức nội bộ như: “cộng đồng chia sẻ, hội thảo nội bộ...”. Bởi vì thực tế trong bộ phận mỗi người đều muốn giữ một cái gì đó là điểm mạnh của riêng mình, không muốn chia sẻ với người khác. Do vậy, điều tiên quyết là phải tạo ra môi trường hay văn hóa chia sẻ tri thức trong tổ chức. Để thực hiện được điều này thì vai trò của người lãnh đạo là cực kỳ quan trọng trong việc tạo một môi trường như vậy. Không chỉ khuyến khích, ghi nhận việc chia sẻ tri thức, nhà quản lý phải chủ động tham gia chia sẻ tri thức một cách tích cực bên cạnh việc hướng nhân viên cùng phát triển các nguồn tri thức nội bộ. Quá trình này không chỉ làm giàu tri thức của các cá nhân mà còn là động lực cho việc không ngừng học hỏi. 4.1.4 Giải pháp hoàn thiện yếu tố “môi trường làm việc” Môi trường làm việc là một yếu tố quyết định không nhỏ đến việc cộng tác lâu dài hay ra đi tìm môi trường mới của nhân viên trong một Công ty. Người Việt thường có câu “ bán anh em xa mua láng giềng gần”, áp dụng vào công ty quả không sai. Xuất thân từ rất nhiều thành phần khác nhau, quy tụ lại dưới một mái nhà chung, lại coi nhau như là anh em không đơn giản chút nào. a) Giải pháp giảm áp lực trong công việc cho nhân viên: - Cấp trên nên tăng cường và xúc tiến nhanh công tác tuyển dụng nhân viên không nên để tình trạng nhân viên phải gánh vác quá nhiều công việc và vượt quá năng lực của họ, để giãn bớt công việc cho nhân viên. - Hãy cho nhân viên có đầy đủ thời gian để thư giãn và thoải mái trong một vài giờ nghỉ trưa của họ, nhất là đội ngũ y bác sỹ và nhân viên phòng điều hành cấp cứu họ thường xuyên phải bỏ bữa trưa do phải phụ trách một trường hợp cấp cứu khẩn cấp. Hãy cho nhân viên khác kiêm nhiệm công việc cho họ, dù bận rộn đến đâu vẫn nên đảm bảo sức khỏe cho họ hoặc công ty 71 có thể dự trữ sẵn bánh ngọt, sữa, hoa quả… để ăn bổ sung giữa giờ hoặc khi họ không có thời gian ra ngoài dùng bữu trưa. - Khuyến khích nhân viên tổ chức các cuộc họp ngoài khuôn viên công ty để mọi người đều cảm thấy thoải mái, thư giãn. Cho họ có chút ít thời gian dạo một chút để hít thở bầu không khí trong lành hay làm bất cứ điều gì giúp họ tạm thời quên không khí làm việc. - Mặc dù một số đề nghị trên dành cho công ty nhưng việc cố gắng làm cho nơi làm việc dễ chịu hơn, thoải mái hơn thì nhiệm vụ rõ ràng của người Trưởng bộ phận, họ phải là người giải quyết các vấn đề về stress nảy sinh. Họ phải là người tạo ra môi trường làm việc thân thiện, hợp tác tạo một bầu không khí gia đình để mọi người có thể chia sẻ và giúp đỡ lẫn nhau, nên khuyến khích sự tương tác thân thiện giữa các nhân viên - Hãy bắt tay vào việc tạo dựng một chế độ làm việc cân bằng và khoa học cho nhân viên. Bằng cách Liệt kê tất cả những việc cần thiết cho quá trình điều độ công việc, Xác định các vấn đề nảy sinh khi nhân viên gặp khó khăn, chuẩn bị thực thi các giải pháp, sắp xếp công việc theo những cách khác nhau, phúc lợi cho người lao động, các chương trình hỗ trợ, làm gương cho nhân viên. b) Giải pháp đảm bảo an toàn bảo hộ cho người lao động Theo PGS. TS Nguyễn Khắc Hải, Viện Y học Lao động và Vệ sinh Mội trường, cho biết, sau khi tiến hành khảo sát trên 642 nhân viên y tế vào năm 2007, ông đã đưa ra một con số thống kê như sau: 70% nhân viên y tế bị tai nạn nghề nghiệp. Do vậy công ty International SOS Việt Nam là công ty kinh doanh các dịch vụ về y tế cũng phải hết sức lưu ý về vấn đề đảm bảo an toàn bảo hộ cho người lao động không những chỉ cho những nhân viên phụ trách mảng y tế mà còn cho cả những nhân viên không thuộc lĩnh vực này. - Cần có một nhân viên chuyên phụ trách về giám sát an toàn lao động - Cần bố trí lại văn phòng làm việc một cách khoa học và thiết thực hơn. Ví dụ văn phòng của nhân viên bộ phận hành chánh không cần thiết phải đặt ngay phòng khám bệnh, nơi có rất nhiều bệnh nhân ra vào, trong khi các nhân viên 72 y tế thì có quyền lợi bảo hiểm tai nạn nghề nghiệp còn những nhân viên này lại không được hưởng quyền lợi trên trong khi đó họ lại phải thường xuyên tiếp xúc với môi trường làm việc nhiều mẩm bệnh, nguy cơ lây lan cao. - Còn đối với người sử dụng lao động, phải thường xuyên đánh giá rủi ro liên quan đến môi trường làm việc, công cụ máy móc, thiết bị, các chất và tác nhân hóa học, vật lý và sinh học để đưa ra các biện pháp phòng ngừa, loại bỏ các nguy cơ tại nơi làm việc, cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo cho người lao động được làm việc trong môi trường an toàn, đây là công việc không thể tách rời trong các hoạt động kinh doanh, sản xuất của doanh nghiệp. Đồng thời, phải tạo điều kiện cho người lao động được tham gia vào tất cả các giải pháp cải thiện điều kiện lao động, đặc biệt chú ý đối với những người lao động làm các công việc nặng nhọc, nguy hiểm, độc hại, hoặc tiếp xúc với những đối tượng có yêu cầu nghiêm ngặt về an toàn lao động, vệ sinh lao động... 73 KẾT LUẬN Đề tài nghiên cứu được thực hiện nhằm xác định mối quan hệ giữa mức độ thỏa mãn đối với công việc ảnh hưởng như thế nào đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên công ty International SOS Việt Nam. Kết quả nghiên cứu và những đóng góp của đề tài được tổng hợp như sau: Mô hình nghiên cứu ban đầu đưa ra 7 yếu tố. Tuy nhiên sau quá trình khảo sát và xử lý số liệu, kết quả cuối cùng cho thấy có 3 yếu tố ảnh hưởng có ý nghĩa thống kê đối với mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động tại Công ty International SOS Việt Nam đó là: (1) phúc lợi của công ty, (2) môi trường làm việc và đồng nghiệp, (3) cơ hội thăng tiến và công bằng. Trong đó yếu tố phúc lợi có ảnh hưởng lớn nhất đến mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động, tiếp đó là yếu tố môi trường làm việc và đồng nghiệp và cuối cùng là cơ hội thăng tiến. Cũng cần lưu ý rằng những yếu tố thỏa mãn trong công việc tốt hay xấu được đánh giá dựa trên cảm nhận của nhân viên chứ không phải bản thân các yếu tố này thực sự tốt hay xấu. Các mục tiêu chính của đề tài: Các yếu tố ảnh hưởng có ý nghĩa thống kê đến kết quả làm việc của người lao động tại công ty gồm có: phúc lợi của công ty, môi trường làm việc và đồng nghiệp, cơ hội thăng tiến và công bằng. Mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động tại công ty chưa cao: trong đó, yếu tố “hợp tác với đồng nghiệp” là được hài lòng nhất. Và yếu tố “phúc lợi” là ít được hài lòng nhất. Qua kết quả kiểm định thống kê về kết quả thực hiện công việc cho thấy nhân viên công ty chỉ hoàn thành đầy đủ nhiệm vụ được giao. Đáp ứng được hầu hết các trách nhiệm, mục tiêu và yêu cầu với người thực hiện công việc chứ chưa hoàn thành tốt nhiệm vụ, chưa đáp ứng vượt yêu cầu các trách nhiệm, mục tiêu và yêu cầu với người thực hiện của công việc. Chưa phát huy tốt năng lực làm việc, hoặc hoàn thành xuất sắc công việc được giao. Cũng chưa đáp ứng vượt mức hầu hết các trách nhiệm, mục tiêu, và yêu cầu với người thực hiện công việc, thể hiện được năng lực làm việc nổi trội 74 Đề tài chứng minh sự tương quan giữa mức độ thỏa mãn với công việc và kết quả thực hiện công việc của nhân viên, đồng thời sử dụng chỉ số KPI (Key Performance Indicator) vào việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Kết quả này phù hợp với kết quả nghiên cứu của Suminder Kaur, Rahul Sharma, Richa Talwar, Anita Verma, Saudan Singh (2005), nghiên cứu của R. Factor (1982), các nghiên cứu của Mayer và Schoorman (1992); Deconinck và Bachman (1994); Fletcher và Williams (1996). Cuối cùng đề tài nghiên cứu trình bày các giải pháp dựa trên phân tích trực tiếp các yếu tố tác động đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên, từ đó giúp cho ban lãnh đạo công ty International SOS Việt Nam đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao kết quả thực hiện công việc của nhân viên công ty. Đề tài nghiên cứu còn có những hạn chế sau: vì nghiên cứu chỉ được thực hiện tại công ty International SOS tại Việt Nam nên kết quả nghiên cứu không mang tính đại diện cho tất cả các công ty cùng loại khác. Lý do của sự giới hạn này là hạn chế về nguồn lực, gồm nhân lực, thời gian và chi phí buộc phải thu nhỏ phạm vi nghiên cứu nhằm đạt được một kết quả phù hợp và đáng tin cậy. Hướng nghiên cứu tiếp theo: Cần thực hiện mở rộng phạm vi nghiên cứu cho các công ty khác để có thể so sánh, đánh giá chung cho các doanh nghiệp tại Việt Nam về ảnh hưởng của mức độ thỏa mãn với công việc đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên. TÀI LIỆU THAM KHẢO TIẾNG VIỆT 1. Harvard – Business Essentials (2006), Quản lý hiệu suất làm việc của nhân viên. NXB Tổng hợp Tp. HCM 2. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS. NXB Thống kê 3. Paul R.Niven (2009), Thẻ điểm cân bằng. NXB Tổng hợp Tp. HCM 4. Trần Kim Dung (2005),“Đo lường mức độ thỏa mãn đối với điều kiện công việc trong điều kiện Việt Nam”. Tạp chí Phát triển Khoa học Công Nghệ. ĐH Quốc gia Tp. HCM 5. Trần Kim Dung (2005), Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết với tổ chức. B2004-22-67, đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ, Trường Đại học Kinh tế Tp.HCM 6. Trần Kim Dung (2007), Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức và phong cách lãnh đạo đến kết quả làm việc của nhân viên và lòng trung thành của họ đối với tổ chức. B 2006, đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ, trường đại học Kinh tế Tp.HCM 7. Trần Kim Dung (2009), Quản trị nguồn nhân lực. NXB Thống Kê TIẾNG ANH 1. Chow C.W., Harrison G.L., McKinnon J.L., & Wu A. (2001), Organizational Culture: Association with Affective Commitment, Job Satisfaction, Propensity to Remain and Information Sharing in a Chinese Cultural Context. CIBER Working paper. San Diego State University. 2. C. Sorovou, D.Politou, A.Kalligeris, S.Topouzidou (ATC) (2001), D3-KPI Manual, Part I - General Methodology. 3. Cynthia D. Fisher. (2003), Why do lay people believe that satisfaction and performance are correlated? Possible sources of a commonsense theory, Journal of Organizational Behavior, J. Organiz. Behav. 24, 753–777 4. David Parmenter. (2005), Strategic Performance Management: How KPIs Show Your Organization's Health (Part I) 5. Departamento de Economía Aplicada, Universidad de Salamanca Campus “Miguel de Unamuno”, 37071 Salamanca - Spain. (2005) Job satisfaction as an indicator of the quality of work. 6. Dale J. Dwyer, Ph.D. University of Toledo and Marilyn L. Fox, Ph.D. Minnesota State University, Mankato.(2006), The Relationship Among Work Stressors and Key Performance Indicators: A Test of the Moderating Effects of Control and Customer Service Training in Call Centers. 7. ERP Project Business Process Metrics Report. (2005), Business Process Metrics, KPIs and the Process Improvement Scorecar 8. European Foundation for the Improvement of Living And Working Conditions. (2006), Measuring job satisfaction in surveys - Comparative analytical report. 9. Kun-Je Cho. (2005), The Balanced Scorecard Concepts and Examples. 10. Kpi Drafting Group. (2001), “Cost Effectiveness and Productivity KPIs”. 11. R. Factor. (1982), The Relationship Between Job Satisfaction and Performance .Asia Pacific Journal of Human Resources, Vol. 20, No. 3, 34- 42. 12. Roderick D. Iverson and Simon Fraser University (1997), High-Quality Work, Job Satisfaction, and Occupational Injuries 13. Soon Ang, Linn Van Dyne and Thomas M. Begley. (2003), The employment relationships of foreign workers versus local employees: a field study of organizational justice, job satisfaction, performance, and OCB, Journal of Organizational Behavior J. Organiz. Behav. 24, 561–583. 14. Suminder Kaur, Rahul Sharma, Richa Talwar, Anita Verma, Saudan Singh of Department of Community Medicine, Vardhman Mahavir Medical College and Safdarjung Hospital, New Delhi, India. (2005) A study of job satisfaction and work environment perception among doctors in a tertiary hospital in Delhi. 15. Tutuncu, Ozkan; Kucukusta, Deniz. (2006). Relationship between job satisfaction and business excellence: empirical evidence from hospital nursing departments. PHỤ LỤC 1 DANH MỤC CÁC CHUYÊN GIA THAM VẤN Ý KIẾN STT Tên chuyên gia 1. PGS. TS. Trần Thị Kim Dung 2. Trần Thị Mai Hương ( Trưởng Bp. Điều hành cấp cứu) – công ty International SOS Việt Nam 3. Chris Kelso (Trưởng Bp. Dịch vụ khách hàng) - công ty International SOS Việt Nam 4. Nguyễn Thu Thủy (Giám đốc nhân sự) - công ty International SOS Việt Nam 5. Bác sỹ Lê Minh Tú (Trưởng phòng quản lý mạng lưới y tế) - công ty International SOS Việt Nam 1/1 PHỤ LỤC 2 BẢNG TỔNG HỢP ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC THEO KPI CHO NHÂN VIÊN PHÒNG ĐIỀU HÀNH CẤP CỨU CÔNG TY INTERNATIONAL SOS VIỆT NAM THEO CÁC CHỨC DANH KHÁC NHAU VÀ CHỨC VỤ I. Bộ phận: Correspondent Phần 1: Thông tin nhân viên Họ & Tên: Chức danh: Bộ phận: NetWork/ Correspondent Ngày bắt đầu làm việc tại công ty: Phần 2: Mục tiêu bộ phận Tỷ lệ xếp loại Giải thích 5 Hoàn thành xuất sắc công việc được giao. Đáp ứng vượt mức hầu hết các trách nhiệm, mục tiêu, và yêu cầu với người thực hiện của công việc, thể hiện được năng lực làm việc nổi trội 4 Hoàn thành tốt nhiệm vụ. Đáp ứng đủ các trách nhiệm, mục tiêu,và yêu cầu với người thực hiện của công việc, đôi khi đáp ứng vượt yêu cầu. Phát huy tốt năng lực làm việc 3 Hoàn thành đầy đủ nhiệm vụ được giao. Đáp ứng được hầu hết các trách nhiệm, mục tiêu và yêu cầu với người thực hiện của công việc 2 Chưa hoàn thành đầy đủ nhiệm vụ được giao. Chỉ thực hiện được một phần trách nhiệm, mục tiêu và yêu cầu với người thực hiện công việc cần phải cải thiện 1 Không đáp ứng được yêu cầu công việc, cần xem xét tính phù hợp với công việc S T T Các mục tiêu KPI Chỉ tiêu Kỹ thuật theo dõi Điểm đánh giá 1 Duy trì, tăng cường và phát triển mối quan hệ với các nhà cung cấp dịch vụ nhằm đảm bảo việc hỗ trợ hiệu quả khi cần thiết và sự phát triển của công ty tại Nha Trang và Khánh Hòa Duy trì, tăng cường và phát triển mối quan hệ với các nhà cung cấp dịch vụ tại địa phương - Với bệnh viện Khánh Hòa: cứ 3 tháng thì có 1 cuộc gặp mặt trực tiếp, thực hiện 1 cuộc gọi thăm hỏi 1 tháng, tổng kết 1 lần vào cuối năm - Với các bác sỹ: 1 cuộc gọi mỗi tháng, sau mỗi ca phải tiếp nhận phản hồi hoặc đề xuất từ bệnh viện hay bác sỹ và báo cáo đến Trưởng phòng GAN 1/9 Duy trì, tăng cường và phát triển mối quan hệ với các nhà cung cấp dịch vụ ngoài lĩnh vực y tế - Tìm kiếm và thiết lập mối quan hệ với các nhà cung cấp về kỹ thuật,người có thể cung cấp dịch vụ tốt với giá cả cạnh tranh - Theo dõi hợp đồng với nhà cung cấp - Luôn tìm kiếm nhà nhiều cung cấp mới để làm phong phú thêm nguồn cung. Phát hiện khả năng mà công ty có thể khai thác từ hệ thống mạng hiện tại Đề xuất 3 ý tưởng mới trong 1 năm nhằm hỗ trợ việc kinh doanh công ty 2 Phát hiện và thiết lập mối quan hệ với các nhà cung cấp dịch vụ mới, mà trong tương lai công ty có khả năng cần dung đến Đảm bảo 100% đáp ứng yêu cầu của các bộ phận khác 3 Đảm bảo sự hỗ trợ hiệu quả tất cả mọi nhu cầu từ phía Phòng điều hành 100% hỗ trợ công ty 24/24 4 Báo cáo chính xác các thông tin trong hệ thống giúp cho sự phát triển của phân khúc mà công ty chọn - Báo cáo hàng tháng vào hệ thống có phân tích (số lượng ca, loại khách hàng, quốc tịch,…) - Tất cả báo cáo phải tuân thủ mẫu có sẵn của công ty - Báo cáo phải kê rõ và giải thích tất cả yêu cầu được nhận là gì? (nhu cầu thị trường, phân khúc đối thủ cạnh tranh tại Khánh Hòa) - 5 Thiết lập và xây dựng qui trình thực hiện công việc với nhà cung cấp dịch vụ - Tuân theo 100% qui định công ty về các ca vận chuyển cấp cứu, giới thiệu y tế …) - 100% nhà cung cấp, bác sỹ biết rõ và tuân theo qui định công ty - 2/9 6 Huấn luyện nhân viên, làm các công việc hành chánh khác Trọng số đánh giá: 7 Tập trung vào việc cung cấp chất lượng và dịch vụ vượt trội Tổ chức lại bảng giá dịch vụ và hệ thống phân phối Thương lượng nhằm có được một mức giá cả hợp lý từ các nhà cung cấp Trọng số đánh giá: Phần 3: Tổng điểm Mục Điểm tổng 1. Tuân thủ qui tắc 2. Chất lượng dịch vụ 3. Hiệu suất trong việc sử lý các vấn đề về hóa đơn 4. Kiến thức của nhân viên 5. Sự cải thiện về hiệu suất Tổng: Phần 4: Xếp loại & Tiêu chuẩn đánh giá: Tỷ lệ xếp loại Giải thích 4.60 – 5.00 5 Hoàn thành xuất sắc công việc được giao. Đáp ứng vượt mức hầu hết các trách nhiệm, mục tiêu, và yêu cầu với người thực hiện của công việc, thể hiện được năng lực làm việc nổi trội 4.00 – 4.59 4 Hoàn thành tốt nhiệm vụ. Đáp ứng đủ các trách nhiệm, mục tiêu,và yêu cầu với người thực hiện của công việc, đôi khi đáp ứng vượt yêu cầu. Phát huy tốt năng lực làm việc 3.00 – 3.99 3 Hoàn thành đầy đủ nhiệm vụ được giao. Đáp ứng được hầu hết các trách nhiệm, mục tiêu và yêu cầu với người thực hiện của công việc 2.00 – 2.99 2 Chưa hoàn thành đầy đủ nhiệm vụ được giao. Chỉ thực hiện được một phần trách nhiệm, mục tiêu và yêu cầu với người thực hiện công việc cần phải cải thiện 0.50 – 1.99 1 Không đáp ứng được yêu cầu công việc, cần xem xét tính phù hợp với công việc II. Bộ phận: NetWork Phần 1: Thông tin nhân viên Họ & Tên: Chức danh: Bộ phận: NetWork/ Correspondent Ngày bắt đầu làm việc tại công ty: 3/9 Phần 2: Mục tiêu bộ phận S T T Các mục tiêu KPI Chỉ tiêu Kỹ thuật theo dõi Điểm đánh giá 1 Quản lý và duy trì hệ thống SPIN, đảm bảo tất cả thông tin về nhà cung cấp dịch vụ được cập nhật thường xuyên vào hệ thống. Đảm bảo tất cả thông tin trên phải chính xác và tin cậy. Duy trì và cập nhật tất cả thông tin về nhà cung cấp dịch vụ trong SPIN. Cố gắng đạt 100% trong việc cung cấp tài liệu chứng tỏ nhà cung cấp dịch vụ đó đạt “Sự chọn lựa hàng đầu” và “Ưa chuộng” 100% Thường xuyên tìm kiếm nhiều nhà cung cấp dịch vụ mới có chất lượng để Int’l SOS có thể tận dụng tối đa những nhà cung cấp này Trọng số đánh giá: 2 Hỗ trợ Trưởng phòng GAN phát triển mạng lưới y tế địa phương trên lãnh thổ Việt Nam Hỗ trợ Trưởng phòng GAN để lan rộng mạng y tế địa phương đến những tỉnh, thành nơi mà Int’l SOS có thể làm kinh doanh Di chuyển đến tỉnh, thành để xây dựng và thiết lập mạng y tế Trọng số đánh giá: 3 Hỗ trợ Trưởng phòng GAN duy trì mối quan hệ với nhà cung cấp dịch vụ trên tất cả các tỉnh, thành Thăm hỏi và trao quà để cung cố mối quan hệ tốt với các bệnh viện và các bác sĩ địa phương Trung bình khách viết thăm mỗi tháng >10 Gọi điện hỏi thăm đến các nhà cung cấp dịch vụ mà không thể đến thăm được vì bất kỳ những lý do nào Trong vòng 2 tuần Kết hợp chặt chẽ với đơn vị hành chánh sự nghiệp các tỉnh, thành phố Trọng số đánh giá: 4 Giúp đỡ các bộ phận khi có yêu cầu về thông tin trong SPIN Hỗ trợ phòng Điều hành Hỗ trợ phòng khám Hỗ trợ phòng Marketing & GMS Trọng số đánh giá: 5 Chuẩn bị các báo cáo và thống kê số liệu của Bộ phận GAN ReportsMarketing và GMS Thống kê GAN Trọng số đánh giá: 6 Đảm trách các công việc hành chánh của Bộ phận 4/9 Phần 3: Tổng điểm Mục Điểm tổng 1. Tuân thủ qui tắc 2. Chất lượng dịch vụ 3. Hiệu suất trong việc sử lý các vấn đề về hóa đơn 4. Kiến thức của nhân viên 5. Sự cải thiện về hiệu suất Tổng: Phần 4: Xếp loại & Tiêu chuẩn đánh giá: Tỷ lệ xếp loại Giải thích 4.60 – 5.00 5 Hoàn thành xuất sắc công việc được giao. Đáp ứng vượt mức hầu hết các trách nhiệm, mục tiêu, và yêu cầu với người thực hiện của công việc, thể hiện được năng lực làm việc nổi trội 4.00 – 4.59 4 Hoàn thành tốt nhiệm vụ. Đáp ứng đủ các trách nhiệm, mục tiêu,và yêu cầu với người thực hiện của công việc, đôi khi đáp ứng vượt yêu cầu. Phát huy tốt năng lực làm việc 3.00 – 3.99 3 Hoàn thành đầy đủ nhiệm vụ được giao. Đáp ứng được hầu hết các trách nhiệm, mục tiêu và yêu cầu với người thực hiện của công việc 2.00 – 2.99 2 Chưa hoàn thành đầy đủ nhiệm vụ được giao. Chỉ thực hiện được một phần trách nhiệm, mục tiêu và yêu cầu với người thực hiện công việc cần phải cải thiện 0.50 – 1.99 1 Không đáp ứng được yêu cầu công việc, cần xem xét tính phù hợp với công việc III. Dành cho giám sát viên phòng Điều hành cấp cứu: Phần 1: Thông tin nhân viên Họ & Tên: Chức danh: Bộ phận: NetWork/ Correspondent Ngày bắt đầu làm việc tại công ty: Phần 2: Mục tiêu bộ phận Tỷ lệ xếp loại Giải thích 5 Hoàn thành xuất sắc công việc được giao. Đáp ứng vượt mức hầu hết các trách nhiệm, mục tiêu, và yêu cầu với người thực hiện của công việc, thể hiện được năng lực làm việc nổi trội 4 Hoàn thành tốt nhiệm vụ. Đáp ứng đủ các trách nhiệm, mục tiêu,và yêu cầu với người thực hiện của công việc, đôi khi đáp ứng vượt yêu cầu. Phát huy tốt năng lực làm việc 3 Hoàn thành đầy đủ nhiệm vụ được giao. Đáp ứng được hầu hết các trách nhiệm, mục tiêu và yêu cầu với người thực hiện của công việc 2 Chưa hoàn thành đầy đủ nhiệm vụ được giao. Chỉ thực hiện được một phần trách nhiệm, mục tiêu và yêu cầu với người thực hiện công việc cần phải cải thiện 1 Không đáp ứng được yêu cầu công việc, cần xem xét tính phù hợp với công việc 5/9 S T T Các mục tiêu KPI Chỉ tiêu Kỹ thuật theo dõi Điểm đánh giá 1 Duy trì, tăng cường và phát triển mối quan hệ với các nhà cung cấp dịch vụ nhằm đảm bảo việc hỗ trợ hiệu quả khi cần thiết và sự phát triển của công ty tại Nha Trang và Khánh Hòa Duy trì, tăng cường và phát triển mối quan hệ với các nhà cung cấp dịch vụ tại địa phương - Với bệnh viện Khánh Hòa: cứ 3 tháng thì có 1 cuộc gặp mặt trực tiếp, thực hiện 1 cuộc gọi thăm hỏi 1 tháng, tổng kết 1 lần vào cuối năm - Với các bác sỹ: 1 cuộc gọi mỗi tháng, sau mỗi ca phải tiếp nhận phản hồi hoặc đề xuất từ bệnh viện hay bác sỹ và báo cáo đến Trưởng phòng GAN Duy trì, tăng cường và phát triển mối quan hệ với các nhà cung cấp dịch vụ ngoài lĩnh vực y tế - Tìm kiếm và thiết lập mối quan hệ với các nhà cung cấp về kỹ thuật,người có thể cung cấp dịch vụ tốt với giá cả cạnh tranh - Theo dõi hợp đồng với nhà cung cấp - Luôn tìm kiếm nhà nhiều cung cấp mới để làm phong phú thêm nguồn cung. Phát hiện khả năng mà công ty có thể khai thác từ hệ thống mạng hiện tại Đề xuất 3 ý tưởng mới trong 1 năm nhằm hỗ trợ việc kinh doanh công ty 2 Phát hiện và thiết lập mối quan hệ với các nhà cung cấp dịch vụ mới, mà trong tương lai công ty có khả năng cần dung đến Đảm bảo 100% đáp ứng yêu cầu của các bộ phận khác 3 Đảm bảo sự hỗ trợ hiệu quả tất cả mọi nhu cầu từ phía Phòng điều hành 100% hỗ trợ công ty 24/24 6/9 4 Báo cáo chính xác các thông tin trong hệ thống giúp cho sự phát triển của phân khúc mà công ty chọn - Báo cáo hàng tháng vào hệ thống có phân tích (số lượng ca, loại khách hàng, quốc tịch,…) - Tất cả báo cáo phải tuân thủ mẫu có sẵn của công ty - Báo cáo phải kê rõ và giải thích tất cả yêu cầu được nhận là gì? (nhu cầu thị trường, phân khúc đối thủ cạnh tranh tại Khánh Hòa) 5 Thiết lập và xây dựng qui trình thực hiện công việc với nhà cung cấp dịch vụ - Tuân theo 100% qui định công ty về các ca vận chuyển cấp cứu, giới thiệu y tế …) - 100% nhà cung cấp, bác sỹ biết rõ và tuân theo qui định công ty - 6 Huấn luyện nhân viên, làm các công việc hành chánh khác Trọng số đánh giá: 7 Tập trung vào việc cung cấp chất lượng và dịch vụ vượt trội Tổ chức lại bảng giá dịch vụ và hệ thống phân phối Thương lượng nhằm có được một mức giá cả hợp lý từ các nhà cung cấp Trọng số đánh giá: 8 Thành thạo Trợ giúp nhân viên cấp dưới trong những công việc hằng ngày Không có dịch vụ bị hỏng (lỗi) xảy ra khi nhân viên cấp dưới làm việc chung với một nhân viên lâu năm Luôn cập nhật và thông báo kịp thời những thay đổi trong việc xử lý các ca CMS Đảm bảo không có bất kỳ lỗi nào do nhân viên không biết được những thay đổi đó Thông tin phản hồi từ Singapore Đảm bảo tất cả nhân viên đều được cập nhật những thông tin hay những thay đổi trên hệ thống Magellan Đảm bảo không có bất kỳ lỗi nào do nhân viên không biết được những thay đổi đó 7/9 Đảm bảo việc thanh toán được chính xác trong hệ thống Theo dõi cấp dưới và hỗ trợ kịp thời Đào tạo nhân viên mới Hướng dẫn giải quyết các ca theo qui định và điều lệ Giải quyết và xử lý chương trình Go Care Báo cáo định kỳ Trọng số đánh giá: Phần 3: Tổng điểm Mục Điểm tổng 1. Tuân thủ qui tắc 2. Chất lượng dịch vụ 3. Hiệu suất trong việc sử lý các vấn đề về hóa đơn 4. Kiến thức của nhân viên 5. Sự cải thiện về hiệu suất Tổng: Phần 4: Xếp loại & Tiêu chuẩn đánh giá: Tỷ lệ xếp loại Giải thích 4.60 – 5.00 5 Hoàn thành xuất sắc công việc được giao. Đáp ứng vượt mức hầu hết các trách nhiệm, mục tiêu, và yêu cầu với người thực hiện của công việc, thể hiện được năng lực làm việc nổi trội 4.00 – 4.59 4 Hoàn thành tốt nhiệm vụ. Đáp ứng đủ các trách nhiệm, mục tiêu,và yêu cầu với người thực hiện của công việc, đôi khi đáp ứng vượt yêu cầu. Phát huy tốt năng lực làm việc 3.00 – 3.99 3 Hoàn thành đầy đủ nhiệm vụ được giao. Đáp ứng được hầu hết các trách nhiệm, mục tiêu và yêu cầu với người thực hiện của công việc 2.00 – 2.99 2 Chưa hoàn thành đầy đủ nhiệm vụ được giao. Chỉ thực hiện được một phần trách nhiệm, mục tiêu và yêu cầu với người thực hiện công việc cần phải cải thiện 0.50 – 1.99 1 Không đáp ứng được yêu cầu công việc, cần xem xét tính phù hợp với công việc 8/9 IV. KPI là gì? KPI theo tiếng anh là Key Performance Indicator có nghĩa là “chỉ số đánh giá kết quả thực hiện công việc”. Thông thường mỗi chức danh sẽ có bảng mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng. Nhà quản lý sẽ áp dụng các chỉ số để đánh giá hiệu quả của chức danh đó. Dựa trên việc hoàn thành KPI, công ty sẽ có các chế độ thưởng phạt cho từng cá nhân. Một chỉ số KPI là một mục tiêu đo lường được, nhằm thực thi một chỉ đạo, một chỉ số KPI, một điểm chuẩn, một chỉ tiêu phấn đấu và khung thời gian. Ví dụ “Tăng lợi tức trung bình trên mỗi khách hàng từ 10 đồng lên 15 đồng vào cuối năm 2008”. Trong trường hợp này, “lợi tức trung bình trên mỗi khách hàng” là chỉ số KPI. Không nên nhầm lẫn KPI với Hệ số thành công tới hạn (Critical Success Factor). KPI cá nhân: đây là một phương pháp dùng để đánh giá và cải thiện tính “hiệu quả” của nhân viên và là một kỹ năng thiết yếu cho mọi nhà điều hành hoặc quản lý. Quản lý kết quả làm việc là một hệ thống bao gồm nhiều hoạt động như thiết lập mục tiêu, theo dõi những sự thay đổi, huấn luyện, khích lệ, đánh giá, và phát triển nhân viên. Theo cách hiểu thông thường thì chu kỳ quản lý kết quả làm việc bắt đầu từ việc thiết lập mục tiêu, sau đó là theo dõi tiến trình thực hiện và cuối cùng là đánh giá, thường là trong cuộc họp chính thức cuối năm. Kết quả của lần đánh giá chính thức này sẽ làm cơ sở cho những quyết định liên quan đến việc khen thưởng, thăng tiến hay chuyển giao công việc,... Ngoài ra, tùy theo kết quả của cuộc đánh giá, nhà quản lý và nhân viên có thể nhất trí về một kế hoạch nâng cao kỹ năng và phát triển nghề nghiệp nhằm phát huy năng lực của nhân viên và tạo điều kiện để nhân viên đóng góp nhiều hơn cho công ty. Sau đó chu kỳ bắt đầu lần nữa với việc đánh giá lại các mục tiêu của nhân viên. 9/9 PHỤ LỤC 3 KHAÛO SAÙT VEÀ MÖÙC ÑOÄ THOÛA MAÕN CUÛA NHAÂN VIEÂN Ñeå giuùp cho caùc laõnh ñaïo ñeà ra caùc chính saùch nhaân söï phuø hôïp, coù theå naâng cao möùc ñoä thoûa maõn cuûa nhaân vieân ñoái vôùi toå chöùc, coâng ty, chuùng toâi traân troïng môøi Anh/Chò vui loøng ñieàn vaøo phieáu ñieàu tra döôùi ñaây. Xin löu yù raèng khoâng coù caâu traû lôøi naøo ñuùng hay sai. Taát caû caùc caâu traû lôøi ñeàu coù giaù trò vaø yù kieán cuûa anh chò seõ ñöôïc giöõ bí maät tuyeät ñoái. Traân troïng caûm ôn. Ñeà nghò ñaùnh daáu X vaøo oâ thích hôïp. I. Vui loøng cho bieát möùc ñoä thoaû maõn cuûa Anh / Chò ñoái vôùi caùc yeáu toá sau taïi nôi laøm vieäc: 1: Hoøan toøan khoâng ñoàng yù; hoaøn toaøn sai; 2: Khoâng ñoàng yù, sai; 3: Khoâng ñuùng laém/ khoâng sai laém; 4: Khoâng ñoàng yù, khoâng ñuùngù cuõng khoâng sai 5: Khoâng ñoàng yù laém, khoâng ñuùng long 6: Ñoàng yù; ñuùng 7: Hoøan toøan ñoàng yù; hoaøn toaøn ñuùng Caùc tieâu thöùc Möùc ñoä ñöôïc thoûa maõn 1. Coâng vieäc cho pheùp Anh /Chò söû duïng toát caùc naêng löïc caù nhaân 1 2 3 4 5 6 7 2. Coâng vieäc raát thuù vò 1 2 3 4 5 6 7 3. Coâng vieäc coù nhieàu thaùch thöùc 1 2 3 4 5 6 7 4. Coù theå thaáy roõ keát quaû hoaøn thaønh coâng vieäc 1 2 3 4 5 6 7 5. Anh /Chò ñöôïc traû löông cao 1 2 3 4 5 6 7 6. Anh /Chò coù theå soáng hoaøn toaøn döïa vaøo thu nhaäp töø toå chöùc/coângty 1 2 3 4 5 6 7 7. Tieàn löông töông xöùng vôùi keát quaû laøm vieäc 1 2 3 4 5 6 7 8. Tieàn löông, thu nhaäp ñöôïc traû coâng baèng 1 2 3 4 5 6 7 9. Ñoàng nghieäp cuûa Anh/Chò thoaûi maùi vaø deã chòu 1 2 3 4 5 6 7 10. Anh /Chò vaø caùc ñoàng nghieäp phoái hôïp laøm vieäc toát 1 2 3 4 5 6 7 11. Nhöõng ngöôøi maø Anh/Chò laøm vieäc vôùi raát thaân thieän 1 2 3 4 5 6 7 12. Nhöõng ngöôøi maø Anh/Chò laøm vieäc vôùi thöôøng giuùp ñôõ laãn nhau 1 2 3 4 5 6 7 13. Caáp treân hoûi yù kieán khi coù vaán ñeà lieân quan ñeán coâng vieäc cuûa Anh/Chò 1 2 3 4 5 6 7 14. Anh /Chò nhaän ñöôïc söï hoã trôï cuûa caáp treân 1 2 3 4 5 6 7 15. Laõnh ñaïo coù taùc phong lòch söï, hoaø nhaõ. 1 2 3 4 5 6 7 16. Nhaân vieân ñöôïc ñoái xöû coâng baèng, khoâng phaân bieät. 1 2 3 4 5 6 7 1/2 17. Anh /Chò coù nhieàu cô hoäi thaêng tieán 1 2 3 4 5 6 7 18. Chính saùch thaêng tieán cuûa coâng ty coâng baèng 1 2 3 4 5 6 7 19. Coâng ty taïo cho Anh /Chò nhieàu cô hoäi phaùt trieån caù nhaân 1 2 3 4 5 6 7 II. Vui loøng cho bieát möùc ñoä ñoàng yù cuûa Anh / Chò ñoái vôùi caùc yeáu toá sau: 1: Hoøan toøan khoâng ñoàng yù..…… 4:Khoâng ñuùng/ khoâng sai.……………. 7: Hoøan toøan ñoàng yù 20. Anh/Chò ñöôïc ñaøo taïo cho coâng vieäc vaø phaùt trieån ngheà nghieäp 1 2 3 4 5 6 7 21. Caùc chöông trình phuùc lôïi cuûa coâng ty raát haáp daãn 1 2 3 4 5 6 7 22. Caùc chöông trình phuùc lôïi trong coâng ty raát ña daïng 1 2 3 4 5 6 7 23. Caùc chöông trình phuùc lôïi trong coâng ty theå hieän roõ raøng söï quan taâm chu ñaùo cuûa coâng ty ñoái vôùi CBNV 1 2 3 4 5 6 7 24. Anh/chò ñaùnh giaù raát cao caùc chöông trình phuùc lôïi cuûa coâng ty 1 2 3 4 5 6 7 25. Anh/chò khoâng bò aùp löïc coâng vieäc quaù cao 1 2 3 4 5 6 7 26. Nôi laøm vieäc raát veä sinh, saïch seõ 1 2 3 4 5 6 7 27. Anh/chò khoâng phaûi lo laéng maát vieäc laøm 1 2 3 4 5 6 7 28. Coâng ty baûo ñaûm toát caùc ñieàu kieän an toaøn, baûo hoä lao ñoäng. 1 2 3 4 5 6 7 29. Veà toaøn dieän, Anh/Chò caûm thaáy raát haøi loøng khi laøm vieäc ôû ñaây 1 2 3 4 5 6 7 III. Xin cho bieát ñoâi neùt veà baûn thaân Anh/Chò : 30. Giôùi tính: Nam: Nöõ: 31. Tuoåi ñôøi cuûa Anh/Chò thuoäc nhoùm naøo? Döôùi 25: Töø 25 ñeán 34: Töø 35 ñeán 44: Töø 45-55: Töø 55 trôû leân: 32. Trình ñoä hoïc vaán, chuyeân moân: lao ñoäng phoå thoâng: Trung caáp: 3Cao ñaúng: 4Ñaïi hoïc trôû leân: 33. Thôøi gian anh /chò laøm vieäc trong coâng ty: Döôùi 5 naêm: Töø 5- ñöôùi 10 naêm: 3. Töø 10 naêm trôû leân: 34. Anh/chò thuoäc nhoùm: 1. nhaân vieân y teá: 2: nhaânvieân vaên phoøng: 3. chuyeân vieân, kyõ sö: 4. Caùn boä quaûn lyù caáp toå: 35. Hoï & Teân: Xin traân troïng caûm ôn Anh/ Chò 2/2 PHUÏ LUÏC 4 BAÛNG MAÕ HOÙA CAÙC BIEÁN QUAN SAÙT 1. Coâng vieäc cho pheùp Anh /Chò söû duïng toát caùc naêng löïc caù nhaân W1 2. Coâng vieäc raát thuù vò W2 3. Coâng vieäc coù nhieàu thaùch thöùc W3 4. Coù theå thaáy roõ keát quaû hoaøn thaønh coâng vieäc W4 5. Anh /Chò ñöôïc traû löông cao Pay1 6. Anh /Chò coù theå soáng hoaøn toaøn döïa vaøo thu nhaäp töø toå chöùc/coângty Pay2 7. Tieàn löông töông xöùng vôùi keát quaû laøm vieäc Pay3 8. Tieàn löông, thu nhaäp ñöôïc traû coâng baèng Pay4 9. Ñoàng nghieäp cuûa Anh/Chò thoaûi maùi vaø deã chòu Cow1 10. Anh /Chò vaø caùc ñoàng nghieäp phoái hôïp laøm vieäc toát Cow2 11. Nhöõng ngöôøi maø Anh/Chò laøm vieäc vôùi raát thaân thieän Cow3 12. Nhöõng ngöôøi maø Anh/Chò laøm vieäc vôùi thöôøng giuùp ñôõ laãn nhau Cow4 13. Caáp treân hoûi yù kieán khi coù vaán ñeà lieân quan ñeán coâng vieäc cuûa Anh/Chò Sup1 14. Anh /Chò nhaän ñöôïc söï hoã trôï cuûa caáp treân Sup2 15. Laõnh ñaïo coù taùc phong lòch söï, hoaø nhaõ. Sup3 16. Nhaân vieân ñöôïc ñoái xöû coâng baèng, khoâng phaân bieät. Sup4 17. Anh /Chò coù nhieàu cô hoäi thaêng tieán Prom1 18. Chính saùch thaêng tieán cuûa coâng ty coâng baèng Prom2 1/2 19. Coâng ty taïo cho Anh /Chò nhieàu cô hoäi phaùt trieån caù nhaân Prom3 20. Anh/Chò ñöôïc ñaøo taïo cho coâng vieäc vaø phaùt trieån ngheà nghieäp Prom4 21. Caùc chöông trình phuùc lôïi cuûa coâng ty raát haáp daãn Ben1 22. Caùc chöông trình phuùc lôïi trong coâng ty raát ña daïng Ben2 23. Caùc chöông trình phuùc lôïi trong coâng ty theå hieän roõ raøng söï quan taâm chu ñaùo cuûa coâng ty ñoái vôùi CBNV Ben3 24. Anh/chò ñaùnh giaù raát cao caùc chöông trình phuùc lôïi cuûa coâng ty Ben4 25. Anh/chò khoâng bò aùp löïc coâng vieäc quaù cao Env1 26. Nôi laøm vieäc raát veä sinh, saïch seõ Env2 27. Anh/chò khoâng phaûi lo laéng maát vieäc laøm Env3 28. Coâng ty baûo ñaûm toát caùc ñieàu kieän an toaøn, baûo hoä lao ñoäng. Env4 Keát quaû laøm vieäc cuûa nhaân vieân KPI 2/2