Luận văn Giải pháp hoàn hiện hoạt động xây dựng chiến lược tại Ngân hàng Công thương Việt Nam

hàng được thiết lập nhằm đảm bảo các điều kiện tài chính cần thiết cho phù hợp với các mục tiêu chiến lược đã xác định. Nội dung chủ yếu của chiến lược tài chính đề cập đến nhiều vấn đề trong đó có thể gắn với việc xây dựng các tiêu chí đánh giá hiệu quả đầu tư; xây dựng các phương án quản trị cầu và khả năng đáp ứng tài chính cho mọi hoạt động đầu tư cần thiết; xác định các tiêu thức chiến lược tài chính dài hạn, xây dựng các phương án liên minh và hợp tác chiến lược về tài chính; hình thành các chiến lược vốn cho các lĩnh vực hoạt động cụ thể như nghiên cứu và phát triển, sản xuất, marketing… Cơ sở để biến các mục tiêu và nhiệm vụ của chiến lược tài chính thành hiện thực là hệ thống các giải pháp chiến lược cần thiết. Các giải pháp chiến lược này có thể được chia làm hai loại là các giải pháp liên quan trực tiếp đến bộ phận tài chính và các giải pháp phối hợp hoạt động giữa bộ phận tài chính với các bộ phận khác của doanh nghiệp. 4.4.Kế hoạch tổ chức triển khai Kế hoạch tổ chức triển khai là bản phân công nhiệm vụ cụ thể cho các phòng chức năng, thời gian, lộ trình thực hiện các mục tiêu và giải pháp chiến lược. Chương 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI NHCTVN 1. Quá trình hình thành và phát triển của ngân hàng công thương Việt Nam 1.1. Giới thiệu khái quát về NHCTVN Ngân hàng Công thương Việt Nam (Incombank) được thành lập từ năm 1988 sau khi tách ra từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam. Là một trong bốn Ngân hàng thương mại quốc doanh lớn nhất tại Việt Nam, Incombank có tổng tài sản chiếm hơn 20% thị phần trong toàn bộ hệ thống ngân hàng Việt Nam. Nguồn vốn của Incombank luôn tăng trưởng qua các năm, tăng mạnh kể từ năm 1996, đạt bình quân hơn 20%/1 năm, đặc biệt có năm tăng 35% so với năm trước. Có mạng lưới kinh doanh trải rộng toàn quốc với 2 Sở Giao dịch, 114 chi nhánh và 500 điểm giao dịch. Có 03 Công ty hạch toán độc lập là Công ty cho thuê Tài chính, Công ty TNHH Chứng khoán, Công ty Quản lý Nợ và Khai thác Tài sản và 02 đơn vị sự nghiệp là Trung tâm Công nghệ Thông tin và Trung tâm Đào tạo. Là thành viên sáng lập của các Tổ chức Tài chính Tín dụng: - Sài Gòn Công thương Ngân hàng; - Indovinabank (Ngân hàng liên doanh đầu tiên tại Việt Nam); - Công ty cho thuê Tài chính quốc tế - VILC (Công ty cho thuê Tài chính quốc tế đầu tiên tại Việt Nam); - Công ty Liên doanh Bảo hiểm châu Á - NHCTVN. - Công ty chuyển mạch tài chính quốc gia Việt Nam Là thành viên chính thức của: - Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam (VNBA); - Hiệp hội các ngân hàng châu Á (ABA); - Hiệp hội Tài chính viễn thông Liên ngân hàng (SWIFT); - Tổ chức Phát hành và Thanh toán thẻ VISA, MASTER quốc tế. - Hiệp hội các Định chế tài chính cho vay Doanh nghiệp vừa và nhỏ APEC. - Hiệp hội các Doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam. Đã ký 8 Hiệp định tín dụng khung với các quốc gia Bỉ, Đức, Hàn quốc, Thụy Sĩ và có quan hệ đại lý với 600 ngân hàng lớn của 50 nước trên khắp các châu lục. Là ngân hàng tiên phong trong việc ứng dụng công nghệ hiện đại và thương mại điện tử tại Việt Nam. 1.2. Sản phẩm dịch vụ Nhận tiền gửi: - Nhận tiền gửi không kỳ hạn và có kỳ hạn bằng VNĐ và ngoại tệ. - Nhận tiền gửi tiết kiệm với nhiều hình thức phong phú và hấp dẫn: Tiết kiệm không kỳ hạn và có kỳ hạn bằng VNĐ và ngoại tệ, Tiết kiệm dự thưởng, Tiết kiệm tích lũy… - Phát hành kỳ phiếu, trái phiếu… Cho vay và bảo lãnh - Cho vay ngắn hạn bằng VNĐ và ngoại tệ. - Cho vay trung, dài hạn bằng VNĐ và ngoại tệ. - Tài trợ xuất, nhập khẩu; chiết khấu bộ chứng từ hàng xuất. - Đồng tài trợ và cho vay hợp vốn đối với những dự án lớn, thời gian hoàn vốn dài. - Cho vay tài trợ, ủy thác theo chương trình: Đài Loan (SMEDF); Việt Đức (DEG, KFW) và các hiệp định tín dụng khung. - Thấu chi, cho vay tiêu dùng. - Bảo lãnh, tái bảo lãnh (trong nước và quốc tế): Bảo lãnh dự thầu; Bảo lãnh thực hiện hợp đồng; Bảo lãnh thanh toán. Thanh toán và Tài trợ thương mại - Phát hành, thanh toán thư tín dụng nhập khẩu; thông báo, xác nhận, thanh toán thư tín dụng nhập khẩu. - Nhờ thu xuất, nhập khẩu (Collection); Nhờ thu hối phiếu trả ngay (D/P) và nhờ thu chấp nhận hối phiếu (D/A). - Chuyển tiền trong nước và quốc tế. - Ủy nhiệm thu, ủy nhiệm chi, séc - Chi trả lương cho doanh nghiệp qua tài khoản, qua ATM. - Chi trả Kiều hối… Dịch vụ ngân quỹ - Mua, bán ngoại tệ (Spot, Forward, Swap…). - Mua, bán các chứng từ có giá (trái phiếu chính phủ, tín phiếu kho bạc, thương phiếu…) - Thu, chi hộ tiền mặt VNĐ và ngoại tệ… Dịch vụ thẻ và ngân hàng điện tử. - Phát hành và thanh toán thẻ tín dụng quốc tế. - Dịch vụ thẻ ATM, thẻ tiền mặt (Cash card). - Internet Banking, Telephone Banking, Mobile Banking. Hoạt động đầu tư - Hùn vốn liên doanh, liên kết với các tổ chức tín dụng và các định chế tài chính trong nước và quốc tế. - Đầu tư trên thị trường vốn, thị trường tiền tệ trong nước và quốc tế. Dịch vụ khác - Khai thác bảo hiểm nhân thọ, phi nhân thọ. - Tư vấn đầu tư và tài chính. - Cho thuê két sắt; Quản lý vàng bạc, đá quý, giấy từ có giá, bằng phát minh sáng chế. - Cho thuê tài chính thông qua Công ty Cho thuê tài chính. - Môi giới, lưu ký, tư vấn, đại lý thanh toán, phát hành chứng khoán thông qua Công ty TNHH Chứng khoán; Tiếp nhận, quản lý và khai thác các tài sản xiết nợ thông qua Công ty Quản lý nợ và khai thác tài sản. Để hoàn thiện các dịch vụ liên quan hiện có nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, đồng thời tạo đà cho sự phát triển và hội nhập với các nước trong khu vực và quốc tế, Ngân hàng Công thương Việt Nam luôn có tầm nhìn chiến lược trong đầu tư và phát triển, tập trung ở 3 lĩnh vực: - Phát triển nguồn nhân lực; - Phát triển công nghệ; - Phát triển kênh phân phối. 1.3. Khái quát hoạt động kinh doanh của NHCTVN Cùng với những tín hiệu khởi sắc của nền kinh tế Việt Nam trong thời kỳ đổi mới, hd kinh doanh của NHCTVN đã có những bước phát triển khả quan, đã thực hiện đạt và vượt các chỉ tiêu kế hoạch về tín dụng, huy động vốn, lợi nhuận, trích lập dự phòng rủi ro. Biểu đồ 2.1. Tăng trưởng hoạt động kinh doanh tại NHCTVN Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2005- NHCTVN Sau hơn mười tám năm xây dựng và trưởng thành, NHCTVN đã vượt qua nhiều khó khăn, thử thách, đi tiên phong trong cơ chế thị trường, phục vụ và góp phần tích cực thực hiện đường lối, chính sách đổi mới của Đảng và nhà nước; không ngừng phấn đấu vươn lên, khẳng định được vị trí là một trong những NHTM hàng đầu ở Việt Nam, có bước phát triển và tăng trưởng nhanh, đạt được nhiều thành tựu to lớn trên mọi mặt hoạt động kinh doanh - dịch vụ ngân hàng; phát triển đồng đều cả kinh doanh đối nội và kinh doanh đối ngoại. Nguồn vốn của NHCTVN đã không ngừng tăng trưởng trong thời gian qua với tốc độ bình quân 40%/năm. Đến hết 31/12/2006, tổng nguồn vốn của NHCTVN đạt 123.966 tỷ đồng (khoảng 13,5% tổng nguồn vốn huy động của các NHTM tại Việt Nam), trong đó vốn bằng ngoại tệ quy VNĐ là 21.216 tỷ chiếm 17,11%. Bên cạnh đó, hoạt động tín dụng của NHCTVN cũng phát triển về cả quy mô, loại hình và chất lượng. Tính tới hết ngày 31/12/2006, tổng dư nợ cho vay và đầu tư của NHCTVN đạt 125.170 tỷ đồng (tăng 21%). Biểu đồ 2.2. Thị phần cho vay và đầu tư tại NHCTVN hiện nay Nguồn : Trang tin điện tử (website) - NHCTVN Các hoạt động dịch vụ khác của NHCTVN cũng không ngừng được nâng cao về số lượng, chất lượng nhằm phục vụ các nhu cầu khác nhau của nhiều đối tượng khách hàng. Doanh thu từ hoạt động dịch vụ tuy vẫn chiếm tỷ trọng nhỏ trong tổng doanh thu của NHCTVN nhưng đã đạt 350 tỷ vào năm 2006, tăng 75% so với năm 2005. Sau 18 năm xây dựng và trưởng thành, NHCTVN đã vượt qua nhiều khó khăn và trở thành một trong những NHTM hàng đầu Việt Nam. Bảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của NHCTVN từ năm 1990 đến năm 2005 Năm Dư nợ cho vay đến 31/12 Tổng doanh thu Doanh thu từ hoạt động cho vay Tổng chi phí Chi phí huy động vốn Lợi nhuận sau thuế Số tiền % Tổng doanh thu Số tiền % Tổng chi phí 1990 1.864 221 210 95 177 103 58 44 1995 11.972 2.440 2.362 97 2.056 1.463 71 383 2000 34.984 2.566 2.390 93 2.434 1.603 66 133 2001 37.500 3.722 3.481 94 3.567 2.446 69 153 2002 47.121 4.452 4.175 94 4.275 2.707 63 175 2003 62.414 5.966 5.498 92 4.874 3.628 74 221 2004 64.159 6989 6.678 96 5.327 3.965 74 207 2005 75.886 8950 8.334 93 6.943 4.808 69 403 Biểu đồ 2.3. Dư nợ cho vay tại NHCTVN. Đơn vị tỷ đồng Biểu đồ 2.4. Doanh thu và chi phí hoạt động của NHCTVN Biểu đồ 2.5. Lợi nhuận sau thuế của NHCTVN.Đơn vị tỷ đồng Nguồn : Báo cáo thường niên của NHCTVN năm 2005 2.THỰC TRẠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI NHCTVN 2.1.Hoạt động xây dựng chiến lược của NHCT trong thời gian qua. Kể từ khi thành lập đến trước thời điểm năm 2005, NHCTVN chưa chính thức xây dựng và theo đuổi một chiến lược kinh doanh tổng thể cũng như chiến lược kinh doanh cho từng nhóm sản phẩm, dịch vụ của Ngân hàng.Tuy nhiên, trong nhiều tài liệu đã đề cập và đưa ra các mục tiêu chiến lược và phương pháp thực hiện, ví dụ trong đề án tái cơ cấu NHCTVN giai đoạn 2001-2010 đã đưa ra mục tiêu chiến lược là “ Xây dựng Ngân hàng công thương Việt Nam trở thành một Ngân hàng thương mại chủ lực và hiện đại của Nhà nước, hoạt động kinh doanh có hiệu quả, tài chính lành mạnh, kỹ thuật công nghệ cao, kinh doanh đa chức năng, chiếm thị phần lớn ở Việt Nam, xếp loại BB trên thị trường quốc tế”. Thời gian vừa qua đứng trước yêu cầu thực tế của hoạt động kinh doanh trong quá trình phát triển và hội nhập kinh tế khu vực và thế giới Chính phủ Việt Nam đã có những cam kết với các tổ chức tài chính quốc tế về việc mở của thị trường tài chính và Ngân hàng của Việt Nam.Do đó Ngân hàng nhà nước đã chỉ đạo các Ngân hàng xây dựng chiến lược theo đề cương hướng dẫn của Vụ chiến lược Ngân hàng nhà nước. Trên cơ sở của các yêu cầu đó NHCT Việt Nam đã tập trung xây dựng chiến lược kinh doanh giai đoạn 2005-2010. 2.2.Quan điểm chỉ đạo xây dựng và thực hiện chiến lược Thay đổi hình thức sở hữu theo hướng đa dạng hoá cơ cấu chủ sở hữu với mục tiêu đổi mới cơ chế quản trị, điều hành và bổ sung vốn chủ sở hữu. Hoạt động kinh doanh dựa trên các nguyên tắc thương mại và thị trường áp dụng các thông lệ và công nghệ tốt nhất trong quản trị điều hành Đảm bảo tính minh bạch trong mọi hoạt động Phát triển theo hướng kinh doanh đa năng, trở thành siêu thị tài chính Tạo ra sức cạnh tranh cao cho các sản phẩm dịch Ngân hàng ở các thị trường mục tiêu Xác định nguồn nhân lực là “Tài sản vốn” quan trọng nhất để có chính sách đào tạo, phát triển và sử dụng phù hợp. Xác định công nghệ thông tin là yếu tố then chốt để cạnh tranh và phát triển kinh doanh. Quán triệt quan điểm nêu trên, các chiến lược hoạt động của NHCTVN đề ra từ năm 2005 đến năm 2010 sẽ được xây dựng trên tinh thần tập trung vào một số định hướng chính sau: Tái cơ cấu tài chính Tổ chức quản trị điều hành Phát triển nguồn nhân lực Phát triển sản phẩm và dịch vụ Phát triển công nghệ-thông tin Cải tiến hoạt động marketing và nâng cao năng lực của hệ thống hỗ trợ kinh doanh 2.3.Nội dung và phương pháp thực hiện 2.3.1.Quy trình xây dựng chiến lược tại NHCTVN 2.3.1.1- Phân tích môi trường kinh doanh Thứ nhất: Phân tích môi trường kinh doanh Phân tích môi trường vĩ mô Môi trường kinh tế Mức độ phát triển của thị trường tài chính Việt Nam-Nhu cầu và xu hướng xã hội về dịch vụ tài chính Môi trường pháp luật có liên quan. Môi trường công nghệ thông tin Môi trường kinh tế quốc tế và triển vọng Môi trường vi mô Điều kiện cạnh tranh và sự hấp dẫn của ngành Ngân hàng Dự báo mức độ cạnh tranh trong nghành Ngân hàng Dự báo thay đổi cơ cấu khách hàng sử dụng dịch vụ Ngân hàng ở Việt Nam Triển vọng của ngành Ngân hàng Thứ hai: Xác định các cơ hội và thách thức đối với NHCTV Cơ hội: - NHCTVN có nhiều cơ hội, điều kiện để mở rộng thị trường, phát triển và đưa ra các sản phẩm dịch vụ Ngân hàng đa dạng hơn, tiện ích hơn,hoạt động an toàn và hiệu quả hơn. - Cơ hội để NHCTVN có thể cơ cấu lại khách hàng, nâng cao chất lượng dah mục tài sản. - Cơ hội để có thể tiếp nhận công nghệ Ngân hàng tiên tiến nhất. - Cơ hội để cải thiện năng lực cạnh tranh - Cơ hội để chuyển sang hoạt động theo nguyên tắc thị trường thực sự, cạnh tranh trong một sân chơi bình đẳng. Thách thức: - Thị phần kinh doanh đang có nguy cơ bị thu hẹp, mất khách hàng tốt. - Sức cạnh tranh còn hạn chế do năng lực tài chính và trình độ quản lý còn bất cập, các sản phẩm dịch vụ còn nghèo nàn, mưc độ ứng dụng công nghệ thông tin còn thấp kém so với các Ngân hàng nước ngoài - Tình trạng chảy máu chất xám - Nền kinh tế còn yêú, thị trừơng tài chính kém phát triển. - Rủi ro của quá trình chuyển đổi kinh tế và cải cách Ngân hàng. 2.3.1..2.Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của Ngân hàng công thương Thứ nhất: Phân tích thực trạng Năng lực tài chính Phân tích hoạt động Thu hút nguồn vốn Cấp tín dụng Đầu tư và kinh doanh khác Nguồn nhân lực Cơ cấu tổ chức bộ máy và hệ thống quản trị điều hành Công nghệ thông tin và hệ thống thông tin quản lý Chiến lược kinh doanh hiện tại Thứ hai: Xác định điểm mạnh và điểm yếu của NHCTVN NHCTVN tiến hành đánh giá điểm mạnh và điểm yếu ở tất cả các mặt, các lĩnh vực hoạt động của Ngân hàng.Nội dung các đánh giá này rất cụ thể và chi tiết. Không có đánh giá mang tính tổng thể. 2.3.1.3. Kết hợp phân tích môi trường bên trong bên ngoài với mong muốn, kỳ vọng của lãnh đạo ( quan điểm chiến lược) 2.3.1.4. Hình thành sứ mệnh và mục tiêu chiến lược Tầm nhìn chiến lược Các mục tiêu chiến lược 2.3.1.5. Hình thành các phương án chiến lược Các quan điểm lựa chọn chiến lược Phân tích các phương án chiến lược 2.3.1.6.Chiến lược kinh doanh đến năm 2010 Chiến lược kinh doanh tổng thể. Các chiến lược hoạt động chủ yếu, giải pháp thực hiện chiến lược. 2.3.1.7. Tổ chức và phân công thực hiện chiến lược. Có thể tóm tắt lại quy trình xây dựng chiến lược tại NHCTVN bằng một sơ đò như sau: Sơ đồ 2.1: Quy trình xây dựng chiến lược tại NHCTVN 1.Phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh bên ngoài 3.Các quan điểm, mong muốn, kỳ vọng của lãnh đạo doanh nghiệp 2.Đánh giá và phán đoán đúng môi trường bên trong của doanh nghiệp 5.Hình thành các phương án chiến lược 6.Lựa chọn chiến lược tối ưu phù hợp với phương pháp sử dụng 7.Tổ chức và phân công hiện chiến lược 4. - Sứ mệnh -Mục tiêu 2.3.2.Một số nội dung chính của chiến lược Sau khi thực hiện đầy đủ các bước trên NHCTVN hình thành nên chiến lược kinh doanh đến năm 2010 , Bao gồm các phần sau: Sứ mệnh Mục tiêu chiến lược Chiến lược chung đến năm 2010 Chiến lược chức năng cho các lĩnh vực cụ thể: Chiến lược tạo vốn Chiến lược tăng vốn tự có Chiến lược huy động vốn Chiến lược sử dụng vốn Chiến lược đầu tư Chiến lược Marketing Chiến lược về tổ chức bộ máy quản trị và điều hành Chiến lược quản lý và phát triển nguồn nhân lực Chiến lược phát triển công nghệ Chiến lược quản trị rủi ro Chiến lược quản lý tài chính Tổ chức và thực hiện chiến lược 3.ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI NHCTVN 3.1.Những kết quả Bước đầu đã xây dựng được một chiến lược tương đối toàn diện. Chiến lược này đã bao gồm tổng quát các hoạt động kinh doanh của NHCTVN Bước đầu đã hình thành nên quy trình xây dựng chiến lược. Chiến lược kinh doanh của NHCTVN đã được xây dựng trên một quy trình phù hợp với quy trình xây dựng chiến lược phổ biến trong các tổ chức Đã sử dụng một số công cụ trong xây dựng chiến lược như phân tích môi trường, sơ đồ SWOT. Đã đưa ra được một hệ thống các giải pháp chi tiết cho các chiến lược ở từng lĩnh vực cụ thể. Chiến lược đã đưa ra hệ thống chiến lược khá toàn diện và Trình độ hoạch địch chiến lược đã được nâng lên phù hợp với định hướng thị trường Trong quá trình xây dựng đã đánh giá một cách toàn diện môi trường kinh doanh và nội bộ NHCTVN trên cơ sở đó nhận thức rõ được cơ hội, nguy cơ và điểm manh, điểm yếu của mình, từ đó đề ra được những giải pháp chiến lược tương đối đối đầy đủ và toàn diện phù hợp với hệ thống mục tiêu đã đề ra. Chiến lược cũng đã cụ thể hoá được các mục tiêu mang tính định tính và định lượng Các mục tiêu của chiến lược đề ra đã đáp ứng được các yêu cầu về mục tiêu khi xây dựng chiến lược. 3.2. Tồn tại và nguyên nhân 3.2.1.Tồn tại Đây là lần đầu tiên chiến lược được xây dựng một cách bàn bản tại NHCTVN chính vì vậy quá trình xây dựng chiến lược của NHCTVN vẫn còn bộc lộ một số tồn tại: Chiến lược được xây dựng trên rất nhiều báo cáo và sự phân tích thực trạng do dự án AFD (Dự án của Ngân hàng nhà nước do chínhphủ Pháp tài trợ nghiên cứu thực trạng của Ngân hàng nông nghiệp và Ngân hàng công thương) cung cấp, dó đó chưa thực sự phản ảnh đúng năng lực thực sự trong quá trình xây dựng chiến lược của mình. Trong quá trình lựa chọn chiến lược vẫn nặng về kinh nghiệm của các chuyên gia, của các thành viên cấp cao của HĐQT. Mặc dù được xây dựng trên một quy trình tương đối phổ biến nhưng việc kỹ thuật lựa chọn chiến lược vẫn chủ yêú dựa trên mô hình SWOT tức là các chiến lược vẫn xuất hiện một cách định tính và được phân tích trên một mô hình duy nhất, chưa có quá trình nghiên cứu và áp dụng các mô hình, ma trận khác mang tính định lượng cao hơn. Việc thiết lập các mục tiêu của NHCTVN vẫn chủ yếu dựa vào các số liệu trong quá khứ sự phán đoán và kỳ vọng của ban xây dựng chiến lược, chưa thực sự được áp dụng với một mô hình mang tính định lượng. Tầm nhìn chiến lược được tuyên bố trong chiến lược vẫn chưa mang tính toàn diện chưa phản ảnh hết các yếu tố cần có trong một tuyên bố mang tính chất của sứ mệnh, chẳng hạn như sự quan tâm đến các cổ đông, hạn chế này tồn tại do bối cảnh NHCTVN xây dựng chiến lược khi lộ trình cổ phần hoá các NHTMNN chưa có thời điểm cụ thể. Trong quá trình xây dựng chiến lược chưa có một nghiên cứu tổng thể về chiến lược của các đối thủ cạnh tranh vì đây cũng là lần đầu tiên Ngân hàng nhà nước yêu cầu các Ngân hàng thương mại nhà nước xây dựng chiến lược. NHCTVN chưa xây dựng và áp dụng quy trình phân tích đối thủ cạnh tranh, một trong những yếu tố quan trọng nhất trong quá trình xây dựng chiến lược. Các kết quả của phân tích đối thủ cạnh tranh là nguồn dữ liệu quan trọng để hình thành chiến lược cụ thể. Để đánh giá các yếu tố bên trong và bên ngoài Ngân hàng cần sử dụng các ma trận phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài trên cơ sở đó đánh giá được Ngân hàng mình đã tận dụng được các cơ hội và tránh được các nguy cơ ở mức độ nào, phát huy được điểm mạnh và hạn chế được những điểm yếu ra sao, trên cơ sở đó có những ưu tiên về mức độ quan trọng của các nhân tố khi xây dựng mô hình SWOT Trình độ hoạch định vẫn còn hạn chế, chưa có một đội ngũ chuyên gia hoạch định chiến lược Thiếu hệ thống thông tin đầy đủ gây khó khăn cho hoạt động xây dựng chiến lược Thiếu những kỹ năng cần thiết để nghiên cứu và áp dụng các công cụ mới 3.2.2.Nguyên nhân 3.2.2.1.Nguyên nhân chủ quan Hệ thống báo cáo và hệ thống thông tin, thống kê của Ngân hàng vẫn chưa được hoàn thiện do đó khó khăn cho việc thu thập và xử lý thông tin. Ngân hàng vẫn chưa có bộ phận chuyên trách để thực hiện việc xây dựng và đánh giá chiến luợc chính vì vậy tính chuyên nghiệp chưa cao. Sự biến động nhanh chóng của môi trường kinh tế cũng là một khó khăn trong quá trình xây dựng chiến luợc, môi trường kinh tế cũng như các quy định, chính sách chưa thực sự hoàn thiện là một khó khăn trong quá trình xây dựng các dự báo. NHCTVN chưa có bộ phận chuyên trách xây dựng chiến lược và chưa có quy trình phân tích đối thủ cạnh tranh do đó gây khó khăn cho quá trình xây dựng chiến lược 3.2.2.2.Nguyên nhân khách quan - Thứ nhất, trong một thời gian dài, NHCTVN hoạt động cơ chế cũ với những ưu đãi không nhỏ đối với các NHTM Nhà nước (NHTM quốc doanh trước đây), do đó các áp lực cạnh tranh chưa cao. Chỉ tới khi có sự phân cấp trong hoạt động ngân hàng với việc hình thành hệ thống các NHTM cổ phần, Chi nhánh ngân hàng nước ngoài, các ngân hàng liên doanh … thì thị trường ngân hàng - tài chính Việt Nam mới bắt đầu có sự cạnh tranh mạnh mẽ hơn. Bên cạnh đó với những thay đổi luật pháp, xu thế hội nhập và thành tựu công nghệ đã làm gia tăng những mạnh mẽ các nhà cung cấp dịch vụ ngân hàng - tài chính cũng tạo nên áp lực cạnh tranh mới: đa dạng hơn, phức tạp hơn và trình độ cao hơn. NHCTVN bắt đầu buộc phải đối phó với những thay đổi này. Thứ hai, tình hình chung của các NHTM có sự hạn chế trong hoạt động theo cơ chế thị trường nên chưa có sự chuẩn bị các điều kiện cần thiết để thành công trong cơ chế đó. Thứ ba, công nghệ chưa cho phép thực hiện những hoạt động thu thập thông tin, phân tích và dự báo - yêu cầu quan trọng trong phân tích đối thủ cạnh tranh và xây dựng chiến lược. Thứ tư, hệ thống luật pháp chưa thực sự rõ ràng về cạnh tranh hợp pháp - không hợp pháp; chưa có những quy định cụ thể về việc thu thập thông tin hợp pháp - không hợp pháp. Chương 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI NGÂN HÀNG CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM 1. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NHCTVN 1.1. Mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược Thực hiện Nghị quyết Đại hội Đảng Cộng sản Việt Nam khoá IX về Chiến lược phát triển Kinh tế - xã hội và Phát triển đất nước đến năm 2010 và 2020, yêu cầu phát triển ngành Ngân hàng Việt Nam theo Chỉ thị số 275/BCSĐ của Ban Cán sự Đảng - Ngân hàng Nhà nước Việt Nam và đề án Cơ cấu lại NHCTVN giai đoạn 2001 - 2010 đã được chính phủ phê duyệt, theo yêu cầu của quá trình hội nhập, NHCTVN đã xây dựng chiến lược với tầm nhìn chiến lược đến năm 2010 là: Xây dựng NHCTVN trở thành một NHTM hiện đại, đa năng, phát triển bền vững, được xếp hạng là một trong những ngân hàng thương mại tốt nhất Việt Nam, tương đương với mức trung bình khá của khu vực, có thương hiệu mạnh, có năng lực tài chính khá, trình độ về kỹ thuật công nghệ, nguồn nhân lực và quản trị Ngân hàng đạt mức tiên tiến. Phấn đấu đưa NHCTVN trở thành một trong những ngân hàng thương mại hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh tiền tệ bán buôn VNĐ trên thị trường tài chính Việt Nam, có thị phần lớn trong thị trường dịch vụ Ngân hàng bán lẻ, thị trường tín dụng, dịch vụ ngân hàng cho công ty trong lĩnh vực công thương nghiệp,dịch vụ. Tăng trưởng và theo đuổi vị trí dẫn đầu trong từng lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của NHCTVN NHCTVN cam kết sẽ cung cấp những sản phẩm dịch vụ ngân hàng có chất lượng cao, góp phần tạo nên các giá trị mới và sự thịnh vượng cho khách hàng, nhân viên và cộng đồng mà NHCTVN phục vụ. Phương châm hành động của NHCTVN từ 2006 đến 2010 là: “Hội nhập và phát triển vững chắc”, là ngân hàng đạt trình độ trung bình tiên tiến trong khu vực. Một số chỉ tiêu chủ yếu phấn đấu đến năm 2010: - Phát triển kinh doanh: Tốc độ tăng tài sản và nguồn vốn bình quân 20%/ năm trong giai đoạn 2005 -2010, dư nợ cho vay chiếm 66%-67% tổng tài sản (trong đó dư nợ cho vay trung dài hạn chiếm 40-42% tổng dư nợ), tỷ trọng thu phí dịch vụ trong tổng thu nhập đạt từ 25%-30%. - Lành mạnh và nâng cao năng lực tài chính: Phấn đấu đến hết năm 2010 đạt được các thông số đánh giá an toàn theo quy định của tổ chức tín dụng: Nợ quá hạn và nợ xấu dưới 3% tổng dư nợ cho vay, tỷ lệ an toàn tối thiểu (Cook) đạt từ 8% trở lên. - Lợi nhuận sau thuế: Đạt khoảng 1800 đến 2000 tỷ vào năm 2006, tăng gấp 8 lần so với năm 2004.Lợi nhuận sau thuế trên vốn chủ sở hữu đạt mức 13% đến 15%, lợi nhuận sau thuế trên tổng tài sản đạt mức 1%. - Giữ thị phần huy động vốn VNĐ khoảng 14-14,5%, thị phần đầu tư (VNĐ) ở mức trên 25% trên thị trường liên Ngân hàng và thị trường tiền tệ, đảm bảo NHCTVN là Ngân hàng có khả năng chi phối trên thị trường này. - Giữ thị phần cho vay khoảng 12,5-13% trên thị trường cho vay tại Việt Nam 1.2. Chiến lược kinh doanh tổng thể đến năm 2010 Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn Cắt giảm chi phí, hạ giá thành sản phẩm Tập trung nguồn lực để phát triển thị trường mục tiêu Phát triển, nâng cao chất lượng và khả năng cạnh tranh của sản phẩm Xây dựng mạng lưới phân phối phù hợp với cơ sở khách hàng và thị trường Quản trị Ngân hàng và quản lý rủi ro theo các thông lệ quốc tế tốt nhất Nâng cao năng lực tài chính Phát triển nguồn nhân lực Tập trung đầu tư phát triển công nghệ thông tin Liên kết với các đối tác khác để phát triển thị trường 2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI NHCTVN Có thể thấy xây dựng chiến lược là một hoạt động không thể thiếu trong quá trình phát triển của NHCTVN trong giai đoạn mới, giai đoạn phát triển và hội nhập. Chiến lược của NHCTVN phải được xây dựng để đối phó với các áp lực và yêu cầu mới như sau: - Thứ nhất là áp lực cạnh tranh đến từ các ngân hàng nước ngoài với năng lực cạnh tranh to lớn, bên cạnh đó là một số NHTM cổ phần trong nước với khả năng linh hoạt, quản lý tốt và quy mô vốn được gia tăng. Tất nhiên các NHTM Nhà nước vẫn là các đối thủ cạnh tranh truyền thống - Thứ hai là sự cạnh tranh tập trung vào những sản phẩm dịch vụ đa tiện ích với hệ thống phân phối hiện đại, chất lượng phục vụ phù hợp nhiều đối tượng khác nhau. - Thứ ba là áp lực cạnh tranh buộc NHCTVN cần phải có các biện pháp cho sự phát triển bền vững. - Thứ tư là NHCTVN cần xây dựng chiến lược để phát huy hiệu quả các nguồn lực hiện có của mình. Trên cơ sở nghiên cứu thực trạng hoạt động xây dựng chiến lược tại NHCTVN, để hoàn thiện công tác xây dựng chiến lược và phát huy hiêu quả của chiến lược, tác giả xin đưa ra một số giải pháp sau 2.1.Hoàn thiện hệ thống thu thập và xử lý thông tin Thông tin là nguồn của quá trình phân tích, vì vậy việc thu thập hiệu quả thông tin có vai trò quan trọng đặc biệt.Nhưng trên thực tế cho thấy, trong quá trình xây dựng chiến lược việc thu thập thông tin rất khó khăn bởi vì thông tin nằm rải rác ở nhiều đơn vị, phòng ban. Chưa có một bộ phận chuyên trách để thu thập , cập nhật thông tin kịp thời. Việc thu thập thông tin không chỉ phục vụ cho công tác mà còn dùng để phục vụ cho nhiều hoạt động khác trong hoạt động kinh doanh của Ngân hàng. Vì vậy NHCTVN cần lập một bộ phận chuyên trách thu thập và xử lý thông tin, bên cạnh đó cần thiết lập kênh thông tin trao đổi nội bộ và bên ngoài.Kênh thông tin này nhằm mục đích: - Duy trì các kênh thông tin nội bộ ở từng cấp (hội sở, chi nhánh các cấp, văn phòng đại diện) và chi tiết tới từng phòng ban của đơn vị. Đặc biệt cần trả chi phí cho những thông tin nội bộ quan trọng. Bên cạnh đó cũng có các biện pháp đào tạo hoặc chỉ đạo các cán bộ nhân viên trong ngân hàng trong việc thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh. - Duy trì các mối liên hệ cới các nguồn thông tin bên ngoài: Các cơ quan truyền thông đại chúng; các tổ chức tư vấn; các hiệp hội nghề nghiệp; các chương trình hội thảo, hội nghị, đào tạo; các cuộc viếng thăm trực tiếp… thậm chí có thể tuyển dụng những cán bộ của đối thủ cạnh tranh. - Thiết lập các phương tiện kỹ thuật và cơ chế trao đổi thông tin thuận lợi nhất cho các đối tượng, chi phí mua tin được xác định cụ thể. - Duy trì hệ thống thông tin báo cáo lên Ban điều hành. 2.2.Hoàn thiện mô hình tổ chức Một trong những nội dung quan trọng nhằm hoàn thiện mô hình tổ chức phục vụ cho công tác xây dựng chiến lược đó là thiết lập phòng chuyên trách về xây dựng chiến lược và phân tích đối thủ cạnh tranh Cần phải gộp công tác phân tích đối thủ cạnh tranh và xây dựng chiến lược vào một mảng công việc bởi vì kết quả của phân tích đối thủ cạnh tranh chủ yêú được phục vụ cho công tác xây dựng chiến lược.Phòng này sẽ giúp ban điều hành đưa ra những quyết định hợp lý trên cơ sở thực hiện những nhiệm vụ sau: - Là đầu mối tập hợp thông tin, các ý kiến đánh giá, dự báo về các đối thủ cạnh tranh trọng yếu. - Hỗ trợ các nhà lãnh đạo cấp cao xây dựng chiến lược và đánh giá kết quả thực hiện chiến lược chiến lược giúp cho ban điều hành có những điều chỉnh kịp thời. Thời gian vừa qua Ban xây dựng chiến lược tại NHCTVN mang tính chất sứ mệnh lịch sử, có nghĩa là được hình thành để xây dựng chiến luợc sau đó giải thể, việc đánh giá điều chỉnh chiến lược sau khi đã có chiến lược thuộc về HĐQT, khi có nhu cầu xây dựng chiến lược có thể sẽ hình thành lại Ban xây dựng chiến lược,do đó tính chuyên nghiệp không cao. Trên thực tế chiến lược được thực hiện trong thời gian dài nhưng việc đánh giá, điều chỉnh chiến lược và phân tích đối thủ cạnh tranh phải được diễn ra thường xuyên, chính vì vậy cần phải có bộ phận chuyên trách để thực hiện các hoạt động này một cách có hiệu quả. Sơ đồ 3.1. Vị trí phòng xây dựng chiến lược và phân tích đối thủ cạnh tranh tại NHCTVN HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN ĐIỀU HÀNH BAN KIỂM SOÁT Phòng xây dựng chiến lược và phân tích đối thủ cạnh tranh Các phòng, ban tương đương Các đơn vị tương đương khác 2.3. Hoàn thiện quy trình và phương pháp xây dựng chiến lược tại NHCTVN Để hoàn thiện Quy trình và phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh tại NHCTVN cần thực hiên các công việc như sau: - Xác định nguyên tắc cơ bản cho việc xây dựng quy trình; - Xây dựng nội dung quy trình. - Xây dựng các phương pháp và tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả chiến lựơc - Tổ chức triển khai chính thức. - Định kỳ kiểm tra, đánh giá và hoàn thiện. Trên cơ sở đó tác giả đưa ra ba giải pháp cụ thể để hoàn thiện quy trình và phương pháp xây dựng chiến lược: Thứ nhất : Từ những lần hoạch định chiến lược tiếp theo của NHCTVN bên cạnh việc đánh giá môi trường và phân tích nội bộ cần phân tích và đánh giá chiến lược hiện tại từ đó xác định sứ mệnh, mục tiêu Thứ hai: Cần xây dựng và hoàn thiện các tiêu chí đánh giá hiệu quả xây dựng chiến lược Một chiến lược sau khi được lựa chọn cần phải được đánh giá lại. Việc đánh giá nhằm mục đích khẳng định lại quyết định lựa chọn và soát xét lại các yếu tố bảo đảm thực hiện chiến lược.Để đánh giá chiến lược câu hỏi quan trọng nhất phải được đặt ra và trả lời là: “ Liệu chiến lược đã đưa ra có đảm bảo cho Ngân hàng đạt được các mục tiêu đã xác định chưa”.Ngoài ra, còn đánh giá chiến lược đã lựa chọn thông qua việc đưa ra và rà xét một loạt câu hỏi bổ sung nhằm vào các yếu tố chưa chắc chắn, cần khẳng định tính hiệu quả, tính khả thi của chiến lược. Các câu hỏi bổ sung có thể theo các hướng sau 1. Chiến lược có phù hợp với môi trường kinh doanh hay không? 2.Chiến lược đề ra có phù hợp với quan điểm, phong cách lãnh đạo cũng như phương pháp triển khai chiến lược hay không? 3. Chiến lược đề ra có thích ứng với khả năng và tiềm lực của ngân hàng hay không? Có khai thác được ưu thế của ngân hàng hay không? 4. Các rủi ro có thể xảy ra khi thực hiện chiến lược và khả năng chịu đựng? 5.Các khả năng dự phòng và thay thế? 6. Chiến lược có phù hợp với chu kì sống của sản phẩm dịch vụ hay không? 7. Chiến lược có thể triển khai đúng ý đồ và có hiệu quả không? 8. Liệu còn có giải pháp nào quan trọng khác hay không? Trả lời các câu hỏi kiểm tra sẽ cho một kết quả đánh giá cuối cùng trên cơ sở cân nhắc kĩ lưỡng về chiến lược đã lựa chọn. Thứ ba: Sử dụng đa dạng hơn các mô hình phân tích và lựa chọn chiến lược Trong quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược tại NHCTVN chủ yếu chỉ áp dụng mô hình SWOT. Điều này cho thấy các phương án đưa ra để lựa chọn chưa thực sự đa dạng, chính vì vậy NHCTVN nên nghiên cứu và áp dụng các mô hình và ma trận khác trong quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược của mình. Chẳng hạn có thể áp dụng ma trận BCG hoặc ma trận chiến lược chính như đã trình bày ở chương 1 để hình thành nên các chiến lược chức năng cho các lĩnh vực cụ thể. Bên cạnh đó để sử dụng ma trân SWOT một cách có hiệu quả cần xem xét và áp dụng các ma trận đánh giá môi trường bên ngoài và ma trận đánh giá nội bộ để xác định đuợc những nhân tố quan trọng khi thiết lập mô hình SWOT và đánh giá môi trường có tính chất định lượng hơn. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường (bên ngoài) Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp công nghệ và cạnh tranh. Có năm bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài. 1.Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài, bao gồm những cơ hội và mối đe doạ ảnh hưởng đến Ngân hàng và ngành Ngân hàng. 2. Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng) đến 1,0 ( rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó với sự thành công trong ngành kinh doanh của Ngân hàng. Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn mối đe doạ, tuy vậy, mối đe doạ cũng có thể nhận được mức phân loại cao nếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe doạ. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt được sự nhất trí của nhóm. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0. 3.Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của Ngân hàng phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít. 4.Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng. 5.Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho Ngân hàng. Bất kể các cơ hội chủ yếu và mối đe doạ được bao gồm trong ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một Ngân hàng có thể có là 4,0 và thấp nhất là1,0. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng Ngân hàng đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe doạ hiện tại trong môi trường của họ. Nói cách khác, các chiến lược của Ngân hàng tận dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có và tối thiểu hoá các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các mối đe doạ bên ngoài. Tổng số điểm là 1 cho thấy rằng những chiến lược mà công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe doạ bên ngoài. Bảng 3.1: Ví vụ về ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài Yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1.Tốc độ tăng trưởng của GDP 0,2 4 0,8 2.Triển vọng của nhu cầu sử dụng vốn ngân hàng 0,15 2 0,3 3.Gia nhập WTO 0,4 2 0,3 4.Chiến lược mở rộng thị phần của đối thủ 0,05 2 0,1 5.Các thị trường tài chính thay thế 0,15 2 0,3 6.Sự phát triển khoa học kỹ thuật trên thế giới 0,1 2 0,2 7.Nền kinh tế, chính trị ổn định và phát triển 0,05 2 0,15 8.Lãi suất thị trường 0,1 2 0,2 9.Tỷ lệ tăng dân số 0,05 1 0,15 10. Quan hệ kinh tê đối ngoại 0,05 1 0,05 Tổng cộng 1 2,45 Ma trận này chủ yếu dùng để đánh giá các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô.Các mức phân loại trên cho ta thấy cách thức mà trong đó các chiến lược của Ngân hàng ứng phó với mỗi nhân tố. Mức 4 là tốt nhất, 2 và 3 là trung bình, 1 là kém nhất. Như vậy tổng số điểm quan trọng của Ngân hàng là 2,45 cho ta thấy các chiến lược của Ngân hàng vận dụng cơ hội hiện có cũng như là tối thiểu hoá các mối đe doạ từ bên ngoài là trung bình. Ma trận nội bộ (ma trận đánh giá các yếu tố bên trong) Công cụ này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh, yếu của các bộ phận kinh doanh chức năng và nó cũng cung cấp những cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Ma trận này cũng phát triển theo 5 bước: Liệt kê các yếu tố như đã được xác định trong quy trình phân tích nội bộ. Sử dụng các yếu tố bên trong bao gồm cả điểm mạnh và điểm yếu. ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 ( không quan trọng), tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố.Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của Ngân hàng trong ngành. Không kể yếu tố đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng phải được cho là có tầm quan trọng nhất. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0. Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất ( phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất ( phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất ( phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất ( phân loại bằng 4).Như vậy sự phân loại này dựa trên cơ sở Ngân hàng trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành. Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yêú tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số. Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng tổng cộng của Ngân hàng . Không kể ma trận các yêú tố nội bộ có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan trọng tổng cộng có thể được phân loại từ thấp nhất là 1,0 đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5. Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ. Một ma trận IFE nên có tối thiểu 5 yếu tố chủ yếu. Số lượng các yếu tố không có ảnh hưởng đối với nhóm điểm quan trọng tổng cộng vì tổng các mức độ quan trọng luôn luôn bằng 1,0. Bảng 3.2: Ví dụ về ma trận đánh giá nội bộ Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1.Hoạt động marketing 2.Chất lượng dịch vụ 3.Cơ cấu tổ chức bộ máy 4.Khả năng tài chính 5.Trình độ CB-CNV 6.Công nghệ 7.Uy tín của Ngân hàng 8.Tinh thần làm việc của người lao động Tổng cộng 2.4. Hoàn thiện nội dung chiến lược kinh doanh Thứ nhất: Trình bày rõ ràng hơn nội dung chiến lược kinh doanh Chẳng hạn khi phân tích nội bộ, chiến lược kinh doanhc ủa NHCTVN không có bản tóm tắt khái quát các điểm mạnh điểm yếu chính của mình mà nó chỉ thể hiện ở từng lĩnh vực cụ thể. Bên cạnh đó thực tế cho thấy nội dung chiến lược kinh doanh của NHCTVN rất chi tiết nhưng nội dung của chiến lược không thể hiện rõ rệt mô hình mà NHCTVN sử dụng để phân tích và lựa chọn. Mô hình SWOT được sử dụng nhưng các chiến lược được hình thành không thể hiện rõ xuất phát từ kết quả của việc phân tích mô hình. Trên thực tế xây dựng chiến lược của Ngân hàng đầu tư và Ngân hàng nông nghiệp đã thể hiện rất rõ các chiến lược của mình được rút ra từ mô hình SWOT. Đây cũng có thể là bài học kinh nghiệm đối với NHCTVN. Sơ đồ 3.2. Ma trận SWOTcủa Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam YẾU TỐ NỘI LỰC MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI NHỮNG ĐIỂM MẠNH -S 1.Quy mô vốn điều lệ, mạng lưới hoạt động 2.Vị thế chủ đạo trong ngành 3.Mức đọ rủi ro tập trung tín dụng thấp 4.Uy tín Ngân hàng TMNN 5.Cơ sở hạ tầng CNTT đang được ưu tiên nâng cấp đáng kể NHỮNG ĐIỂM YẾU – W 1.Năng lực tài chính yếu kém 2.Hiệu quả hoạt động chưa cao 3. Thị trường và cơ cấu sản phẩm dich vụ chưa cân đối 4. Cơ cấu tổ chức, công nghệ Ngân hàng, quản lý rủi ro chưa theo thông lệ quốc tế 5. Mặt bằng trình độ cán bộ còn nhiều bất cập CÁC CƠ HỘI - O 1.Nhu cầu hiện tại về sản phẩm Ngân hàng của thị trường chưa được khai thác đầy đủ. Tiềm năng thị trường chưa được khai thác triệt để 2.Nền kinh tế phát triển tạo cơ hội tăng nhu cầu, khách hàng 3. Hội nhập kinh tế quốc tế 4.Chính trị ổn định 5.Chủ trương cổ phần hoá của chính phủ Chiến lược Sử dụng những điểm mạnh để tận dụng cơ hội –SO 1.Giữ vững vị thế chủ đạo, tiếp tục cải thiện vị thế ở các đô thị loại 1 và 2, xây dựng chiến lược đầu tư ở các KCN 2.Tập trung khai thác khách hàng là các công ty vừa và nhỏ trong lĩnh vực nông nghiệp 3.Đẩy nhanh tiến độ triển khai dự án phát triển CNTT 4.Đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ, từng bướcphát triển nghiệp vụ Ngân hàng bán lẻ. 5.Mở rộng mạng lưới Chiến lược tận dụng cơ hội để vượt qua điểm yếu- WO 1.Kiến nghị chính phủ bổ sung vốn. 2.nghiên cứu cổ phần hoá, phát hành cổphiếu, trái phiếu. 3.Cơ cấu tài sản và nguồn vốn hợp lý, hợp lý hoá lãi suất và phí dịch vụ. 4.Quản lý nguồn vốn tập trung để làm giảm lãi suất đầu vào. 5. Xây dựng và triển khai hệ thống thông tin quản trị theo tiêu chuẩn quốc tế 6. Tăng tỷ lệ thu nhập từ dịch vụ. Phát triển các sản phẩm dich vụ có khả năng sinh lãi ngay 7.Đào tạo, tuyển chọn cán bộ có năng lực CÁC MỐI ĐE DỌA - T 1.Hội nhập gây nguy cơ tụt hậu và thu hẹp thị phần 2.Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp tự đổi mới và nâng cao năng lực cạnh tranh 3.Cạnh tranh mạnh từ các tổ chức phi tín dụng và thị trường vốn 4.Sự phát triển của các tổ chức tài chính nước ngoài 5.Các tồn tại trong luật pháp và thể chế thị trường 6.Phụ thuộc vào thị trường tài chính quốc tế Chiến lược sử dụng các điểm mạnh để tránh khỏi các mối đe doạ-ST 1.Tiếp tục giữ vững uy tín bằng các biện pháp nâng cao chất lượng sẩn phẩm dịch vụ 2. Tăng cường đào tạo và đào tạo lại cán bộ 3.Đổi mới cơ cấu tỏ chức, công nghệ 4.Khai thác lợi thế kinh tế từ quy mô. 5. Khai thác lợi thế từ mạng luới chi nhánh rông khắp trên toàn quốc. Chiến lược tối thiểu hoá nhứng điểm yếu để tự vệ-WT 1.Tập trung xây dựng hệ thống quản trị rủi ro theo thông lệ quốc tế 2.Tập trung đầu tư vào các phân khúc thị trường có hiệu quả cao 3.Làm dịch vụ uỷ thác tín dụng cho các Ngân hàng chính sách ở các vùng khó khăn 4. Hoàn thiện quy chế tuyển dụng, 5. Đẩy nhanh ứng dụng công nghệ thông tin. Thứ hai: Để chiến lược phát huy được hiệu quả khi xây dựng chiến lược cần phân định thành 2 nhóm giải pháp và mục tiêu. Nhóm thứ nhất là nhóm giải pháp và mục tiêu mang tính chất là các bí mật và bí quyết kinh doanh, chỉ phổ biến cho các lãnh đạo cao cấp của Ngân hàng. Nhóm thứ hai là nhóm giải pháp và mục tiêu có thể phổ biến công khai cho tất cả cán bộ của Ngân hàng bởi vì việc công bố như vậy để họ cố gắng đóng góp vào quá trình thưc hiện chiến lược và hoàn thành những mục tiêu đó, bên cạnh đó chúng ta thấy rằng cùng với lộ trình cổ phần hoá thì sau này các cổ đông cũng có quyền được theo dõi các hoạt động của bộ máy quản trị điền hành vì các hoạt động này liên quan đến quyền lợi của họ. 2.5. Thiết lập quy trình phân tích đối thủ cạnh tranh Quy trình phân tích đối thủ cạnh tranh là công cụ quan trọng hỗ trọ quá trình xây dựng chiến lược tại NHCTVN vì kết quả của phân tích đối thủ cạnh tranh chủ yếu dùng cho hoạt động xây dựng chiến lược. Về nguyên tắc cơ bản cho việc xây dựng quy trình phân tích đối thủ cạnh tranh tại NHCTVN cần bao gồm: - Tính hợp pháp - Mục đích và yêu cầu rõ ràng - Phạm vi và các đối tượng liên quan được xác định cụ thể - Phân tích đối thủ cạnh tranh phải được xem là một bộ phận chuyên trách phục vụ quản lý - điều hành tại NHCTVN. Việc thiết lập các nguyên tắc cơ bản này là điều kiện đảm bảo cho tính khoa học, ổn định và bền vững của quy trình. Về nội dung quy trình cần đảm bảo các nội dung cơ bản sau: - Mục đích của phân tích đối thủ cạnh tranh, bao gồm cả mục đích cơ bản và các mục đích ngắn hạn tuỳ theo điều kiện - Các tiêu thức phân loại đối thủ cạnh tranh, với từng thời kỳ có thể xác định các tiêu thức phân loại chủ đạo - Xác định rõ các nguồn thông tin, bao gồm nguyên tắc lựa chọn nguồn thông tin và ngân sách cho phép. - Xác định rõ nội dung phân tích, đánh giá cũng như phương pháp có thể áp dụng để phân tích cạnh tranh. - Quy định những kết quả phân tích phải được báo cáo cho ai, phương thức báo cáo như thế nào, bộ phận nào có thể tiếp cận kết quả phân tích. - Phần quan trọng cuối cùng đó là quy định rõ trách nhiệm kiểm tra và giám sát đối với công tác phân tích đối thủ cạnh tranh. 2.6.Tổ chức đào tạo cán bộ chuyên môn Với đòi hỏi của công việc hoạch định chiến lược, các cán bộ chuyên môn cần có những kỹ năng cơ bản như sau: - Hiểu biết các kỹ năng thu thập hoặc thiết lập các nguồn cung cấp thông tin liên quan. - Hiểu biết các phương pháp phân tích áp dụng trong công tác xây dựng chiến lược và phân tích đối thủ cạnh tranh - Có khả năng dự báo sự biến đổi của môi trường kinh doanh - Có khả năng dự báo các hoạt động của đối thủ cạnh tranh - Các kiến thức về lĩnh vực ngân hàng - tài chính hoặc có thể tham khảo ý kiến các chuyên gia trong từng nội dung cần thiết. - Có các kỹ năng cần thiết trong việc sử dụng các phương tiện làm việc hiện đại Với những hoạt động mới như xây dựng chiến lược thì yếu tố con người luôn giữ vai trò quyết định đối với sự thành công. 2.7. Phát triển ứng dụng - phần mềm tin học phục vụ công tác xây dựng chến lược Những ứng dụng - phần mềm tin học cũng chính là để góp phần quy trình hoá và chuẩn hoá công tác xây dựng chiến lược. Ứng dụng tin học sẽ hỗ trợ giải quyết các công việc Thiết lập các mục tiêu Đánh giá môi trường, đánh giá nội bộ. Đánh giá và lựa chọn chiến lược Lưu trữ thông tin về các đối thủ cạnh tranh Cung cấp phương tiện đê đánh giá, phân tích và dự báo về hoạt động của các đối thủ cạnh tranh Cung cấp báo cáo theo yêu cầu một cách nhanh chóng, chính xác Khả năng phối hợp với hệ thống thông tin của NHCTVN trong việc thu thập và báo cáo thông tin. 3. KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI NHCTVN 3.1. Kiến nghị đối với NHCTVN Với những lợi ích to lớn trong hoạt động kinh doanh, NHCTVN cần có những biện pháp cụ thể hỗ trợ viẹc hoàn thiện hoạt động xây dựng chiến lược như sau: - Tập trung hỗ trợ, chỉ đạo việc xây dựng và ban hành Quy chế về Quy trình xây dựng chiến lược, có những hướng dẫn cụ thể về tiêu chuẩn thực hiện. Nếu thiếu đi sự chỉ đạo nghiêm túc từ ban điều hành thì chất lượng, hiệu quả và tiến độ xây dựng quy chế bị ảnh hưởng. Từ đó không đảm bảo được vai trò của hoạt động xây dựng chiến lược. - Hỗ trợ và cam kết thực hiện đào tạo cán bộ chuyên trách. - Thực hiện các cam kết về ngân sách, hàng năm tạo điều kiện cho bộ phận chuyên trách chủ động thực hiện các hoạt động và là cơ sở để đánh giá hiệu quả hoạt động của chính bộ phận chuyên trách - Thực hiện nghiêm túc chế độ kiểm tra theo quy định đối với hoạt động còn rất mới tại Ngân hàng. - Thực hiện đánh giá và ứng dụng kết quả của phân tích đối thủ cạnh tranh trong côn tác điều hành và xây dựng chiến lược kinh doanh, đây chính là sự khuyến khích quan trọng nhất đối với bộ phận chuyên trách. - Chỉ đạo các đơn vị trực thuộc tích cực phối hợp với bộ phận chuyên trách trong việc thu thập, xử lý và sử dụng thông tin. 3.2. Kiến nghị đối với NHNNVN Hỗ trợ dự báo về môi trường cạnh tranh. NHCTVN là cơ quan quản lý Nhà nước trong lĩnh vực ngân hàng có được những thông tin vĩ mô trong lĩnh vực, kiểm soát được quá trình thành lập của các TCTD. Vì vậy sự hỗ trợ về thông tin liên quan đến sự gia nhập hoặc rút lui của các tổ chức là một nguồn quan trọng cho các NHTM. Sự dự báo về môi trường cạnh tranh của NHNN còn có thể dựa trên các thông tin về pháp luật, quá trình hội nhập, chính sách kinh tế của Nhà nước … với các khuyến cáo về số lượng đối thủ cạnh tranh, phương thức cạnh tranh, sự chuẩn bị cho cạnh tranh … Định hướng đào tạo cán bộ chuyên môn. Sự tham gia trong định hướng đào tạo từ NHNN xuất phát từ vai trò quản lý hệ thống đào tạo chính thức trong lĩnh vực ngân hàng. Để có được một đội ngũ cán bộ chuyên nghiệp cho những nghiệp vụ mới cần thời gian đào tạo tối thiểu là 5 năm. Vì vậy những định hướng từ NHNN sẽ là cơ sở cho các kế hoạch dài hạn về đào tạo. 3.3. Kiến nghị đối với Nhà nước và Chính phủ Các quy định được luật hoá liên quan đến hoạt động xây dựng chiến lược nói chung và hoạt động ngân hàng nói riêng là rất cần thiết. Trong quá trình xây dựng chiến lược có một vấn đề có thể gây nên các tranh chấp pháp lý đó là thu thập thông tin từ các kênh khác nhau. Do vậy các quy định cụ thể về Luật Cạnh tranh, Luật Thương mại .. liên quan đến bảo mật thông tin, trách nhiệm cung cấp thông tin, những hình thức thu thập thông tin không được chấp nhận … là các yếu tố cần thiết đảm bảo cơ sở pháp lý cho hoạt động xây dựng chiến lược. Một trong những hạn chế của hoạt động xây dựng chiến lược tại các NHTM Việt Nam xuất phát từ nguyên nhân chưa đánh giá hết áp lực cạnh tranh. Điều này phần lớn là do các NHTM thiếu chủ động song cũng cần có những thông tin cần thiết từ Chính phủ. Nếu không có những thông tin hai chiều quan trọng thì mọi người đều nghĩ việc gia nhập WTO hoặc ký hiệp định thuơng mại song phương với Mỹ là cơ hội mà quên đi thách thức. Chính vì vậy Nhà nước và Chính phủ cần có những thông báo hoặc dự báo những ảnh hưởng về cạnh tranh đến các ngành kinh tế, trong đó có ngành ngân hàng. KẾT LUẬN Với việc sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu và bám sát đối tượng,phạm vi nghiên cứu của đề tài, Luân văn đã hoàn thành mục tiêu nghiên cứu với đề tài là “ Giải pháp hoàn thiện công tác xây dựng chiến lược tại Ngân hàng công thương Việt nam”. Cụ thể là: Làm rõ các vấn đề lý luận cơ bản về xây dựng chiến lược tại các NHTM: Chiến lược kinh doanh trong Ngân hàng, sự cần thiết phải xây dựng chiến lược, nội dung quy trình xây dựng chiên lược. Tập trung nghiên cứu một cách khách quan và toàn diện về tình hình xây dựng chiến lược và thực trạng xây dựng chiến lược tại NHCTVN. Từ phân tích thực trạng chỉ ra những kết quả,hạn chế và nguyên nhân cơ bản của hạn chế trong hoạt động xây dựng chiến lược tại NHCTVN Trên cơ sở phân tích thực tiễn với nhận thức rõ các vấn đề lý luận về hoạt động xây dựng chiên lược, tác giả đã đè xuất những giải pháp cơ bản nhằm đưa hoạt động xây dựng chiến lược trở nên hoàn thiện và chuyên nghiệp hơn. Bên cạnh đó, để đảm bảo cho giải pháp được triển khai hiệu quả, tác gủa luận văn cũng có những kiến nghị với Nhà nước, với Ngân hàng nhà nước Việt nam,với Ngân hàng Công thương Việt nam về những vấn đề có liên quan. Tác giả luận văn xin trân trọng cảm ơn sự hướng dẫn và giúp đỡ của Tiến sĩ Nguyễn Văn Bính, sự hỗ trợ của đồng nghiệp và bạn bè trong quá trình hoàn thành luận văn. Mặc dù có những đóng góp nhất định nhưng do giới hạn về thời gian nghiên cứu và sự hiểu biết của tác giả, chắc chắn luận văn không tránh khỏi nhiều hạn chế. Tác giả luận văn trân trọng cảm ơn các ý kiến đóng góp từ các nhà khoa học, các nhà quản lý, các thầy cô giáo để luận văn được hoàn thiện hơn. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO A.Tài liệu tham khảo tiếng Việt 1.Đại học kinh tế quốc dân (2002): Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp 2.Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam: Chiến lược và chính sách kinh doanh 3.Đại học Kinh tế quốc dân (2005): Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại. 4.Báo cáo thường nên của NHCTVN năm 2001,2002,2003,2004,2005 5. Học viện Ngân hàng (2002) :Quản trị và kinh doanh Ngân hàng 6.Chiến lược kinh doanh giai đoạn 2005-2010 của NHCTVN 7. Chiến lược kinh doanh giai đoạn 2005-2010 của NHNN&PPNTVN B. Tài liệu tham khảo tiếng Anh