Luận văn Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại công ty xi măng Lạng Sơn

Chọn một số cán bộ lao động có khả năng cho học ở các trường đại học trong và ngoài nước, các trường dạy nghề để trao đổi thêm kiến thức một cách cơ bản. Tùy đối tượng mà doanh nghiệp xác định phương thức đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho phù hợp. 3. Những nhân tố ảnh hưởng tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân sự trong doanh nghiệp 3.1. Môi trường bên ngoài: Bao gồm các yếu tố: Bối cảnh kinh tế, dân số và lực lượng lao động trong xã hội, pháp luật - chính trị, văn hóa - xã hội, khoa học - kỹ thuật, chính quyền và các tổ chức đoàn thể, ngoài ra còn có khách hàng, bạn hàng và đối thủ cạnh tranh. Môi trường bên ngoài ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của doanh nghiệp, cần phân tích để tạo ra môi trường bên trong. a. Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh có ảnh hưởng đến quản lý nhân sự. Khi kinh tế khủng hoảng, suy thoái, hoạt động kinh doanh phải tạm thời thu hẹp, doanh nghiệp cần giảm chi phí lao động bằng cách giảm giờ làm, cho nghỉ việc, giảm mức lương và phúc lợi. Tuy nhiên, cần duy trì lao động có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh. Hoặc nếu chuyển hướng sang kinh doanh mặt hàng mới, cần tổ chức đào tạo lại đội ngũ công nhân viên. Khi kinh tế phát triển có chiều hướng thuận lợi, doanh nghiệp có nhu cầu nhân lực lớn đòi hỏi phải tuyển dụng thêm, thu hút nhân tài qua mức lương và phúc lợi cao cùng điều kiện làm việc tốt hơn. b. Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng, đòi hỏi tạo thêm nhiều việc làm mới, các doanh nghiệp có điều kiện thu hút lực lượng lao động trẻ, khỏe với mức lương tương đối thấp. Ngược lại, nếu dân số tăng chậm sẽ làm cho đội ngũ lao động bị “lão hóa” và khan hiếm nguồn nhân lực. Đó là một vấn đề lớn ở một số nước phát triển hiện nay dẫn đến phải nhập khẩu lao động hoặc kéo dài tuổi lao động. c. Pháp luật (đặc biệt là Luật lao động) ảnh hưởng trực tiếp đến quản lý nhân sự, ràng buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động, đòi hỏi phải giải quyết tốt mối quan hệ về lao động. d. Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng là một nhân tố ảnh hưởng không ít đến quản lý nhân sự, với các nấc thang giá trị khác nhau. Chẳng hạn, trong một xã hội có sự bất bình đẳng về nam nữ hoặc đẳng cấp, có trở ngại cho việc tuyển dụng và đối xử với người lao động (về bố trí công việc, về cung cấp tiện nghi sinh hoạt, về chế độ làm việc, nghỉ ngơi...) e. Việc đổi mới công nghệ và thiết bị đặt ra nhiều thách thức về quản lý nhân sự, đòi hỏi tăng cường đào tạo nghề nghiệp và thu hút nhân lực mới có kỹ năng cao. Một số công việc hoặc một số kỹ năng cũ không còn cần thiết nữa, phải đào tạo lại. Ngoài ra, với công nghệ mới sẽ chỉ cần ít người song có chất lượng cao hơn, đòi hỏi phải sắp xếp lại lực lượng lao động. f. Các cơ quan - chính quyền (đặc biệt là sở lao động thương binh và xã hội) cùng các đoàn thể (chủ yếu là công đoàn) có ảnh hưởng đến quản lý nhân sự về những vấn đề có liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội. Đó cũng là những cơ quan chủ trì hoặc tham gia xử lý các quan hệ về lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động. g. Khách hàng mua sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp là một yếu tố rất quan trọng của môi trường bên ngoài, quản lý nhân viên sao cho vừa lòng khách hàng (phù hợp nhu cầu và thị hiếu) là yếu tố sống còn của doanh nghiệp. Phải làm cho người lao động trong doanh nghiệp hiểu rằng không có khách hàng nào là không có việc làm. doanh thu của doanh nghiệp quyết định tiền lương và phúc lợi. Phải biết bố trí nhân viên đúng để có thể phục vụ tốt khách hàng. h. Ngoài ra, bạn hàng và đối thủ cạnh tranh cũng là các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nhân sự. Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực. Doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ cạnh tranh. 3.2. Môi trường bên trong Bao gồm: Mục tiêu của doanh nghiệp, chiến lược và kế hoạch phát triển kinh doanh, kế hoạch nhân sự. Chiến lược chung của doanh nghiệp là cơ sở để đề ra chiến lược về từng mặt: sản xuất - tiêu thụ, đầu tư xây dựng cơ bản, mở rộng sản xuất - dịch vụ, tài chính, marketing, gọi là hoạch định tác nghiệp (Operational planing). Bộ phận quản lý nhân sự dựa vào kế hoạch sản xuất, tài chính, Marketing để đề ra chiến lược con người cho doanh nghiệp, gọi là hoạch định tài nguyên nhân lực. a. Mục tiêu của doanh nghiệp là yếu tố môi trường bên trong, ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý, bao gồm quản lý nhân sự. Mỗi bộ phận tác vụ này phải dựa vào mục tiêu chung để đề ra mục tiêu cụ thể của mình. Chẳng hạn, một công ty tự đề ra mục tiêu là đứng đầu thị trường về một loại sản phẩm nào đó có chất lượng cao. Như vậy cần đào tạo lao động có kỹ năng cao (coi nhiệm vụ là trọng tâm), tạo bầu không khí văn hóa sáng tạo. Muốn vậy, phải xây dựng chính sách tiền lương và tiền thưởng có tác dụng thúc đẩy tăng năng suất lao động với nhiều sáng kiến, thu hút nhân tài quản lý và công nhân lành nghề. Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược nhân lực, làm căn cứ để xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ. Chiến lược đó được đảm bảo thực hiện bằng những chính sách, chế độ nhằm: - Xây dựng đội ngũ công nhân viên có số lượng và cơ cấu đáp ứng yêu cầu phát triển của doanh nghiệp. Phân công công việc hợp lý, bố trí nơi làm việc thuận tiên, an toàn, đạt năng suất cao. Khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng và sáng tạo Đãi ngộ thỏa đáng, tạo động lực không ngừng tăng năng suất lao động. Tạo điều kiện thăng tiến cho mọi người, được tôn trọng và không ngừng phát triển. b. Văn hóa doanh nghiệp tạo bầu không khí xã hội và tâm lý của doanh nghiệp, bao gồm một hệ thống các giá trị, các niềm tin, các tập quán và truyền thống được chia sẻ trong tổ chức, tạo ra các chuẩn mực hành vi ứng xử trong kinh doanh. Ba yếu tố có ảnh hưởng đặc biệt đến bầu không khí văn hóa, khung cảnh tâm lý của một doanh nghiệp, đó là hoạt động truyền thông, sự động viên và phong cách lãnh đạo. c. Cổ đông tuy không phải là thành phần điều hành công ty, song tạo được sức ép gây ảnh hưởng đến việc bầu ra Hội đồng quản trị, đến các quyết định quản lý, tức là ảnh hưởng quan trọng đến nhân tố nhân sự. d. Công đoàn là một lực lượng thứ ba ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả quyết định về nhân sự. ở các nước tư bản chủ nghĩa, công đoàn là tổ chức đối trọng có sức nặng của chủ doanh nghiệp, dựa vào công nhân để gây sức ép đòi hỏi các quyền lợi (từ việc làm, điều kiện lao động, lương thưởng và phúc lợi)... ở Việt Nam, công đoàn là một tổ chức trong hệ thống chính trị do Đảng Cộng sản Việt Nam lãnh đạo, hợp tác với cơ quan quản lý doanh nghiệp và hoạt động trong khuôn khổ pháp luật để bảo vệ quyền lợi và lợi ích (chính đáng, hợp pháp) của người lao động. Sự hợp tác thể hiện ở quyền tham gia quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động. e. Quy mô và đặc điểm kinh doanh của doanh nghiệp: Mỗi một doanh nghiệp có quy mô và đặc điểm kinh doanh khác nhau. Tùy thuộc quy mô lớn hay nhỏ, doanh nghiệp sản xuất dịch vụ hay thương mại để có thể tổ chức và xây dựng các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Nếu doanh nghiệp có quy mô nhỏ, có thể dễ dàng cho công tác đào tạo nhưng nếu doanh nghiệp lớn, đặc điểm kinh doanh đa dạng thì doanh nghiệp phải tổ chức đào tạo hợp lý, trong đó có sự lựa chọn đối tượng, hình thứcvà quy mô đào tạo... f. Tổ chức và quản lý doanh nghiệp: Tổ chức là một khâu quan trọng trong doanh nghiệp hiện nay. Nếu công tác tổ chức tốt thì sự phối hợp giữa các khâu trong sản xuất kinh doanh mới đạt hiệu quả cao. Một bộ máy quản lý có cơ cấu hợp lý được bố trí chặt chẽ, phân cấp rõ ràng thì sẽ thuận lợi cho công tác quản lý đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Mối quan hệ giữa doanh nghiệp với các đơn vị thành viên, giữa doanh nghiệp với các phòng ban nghiệp vụ phải được thông suốt. Chức năng, quyền hạn của mỗi đơn vị trực thuộc làm đúng sẽ tạo điều kiện tốt cho doanh nghiệp có khả năng xây dựng đúng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp. Quản lý là sự cần thiết để thực hiện các mục tiêu bằng cách tác động, chỉ đạo và kết hợp nhằm đạt được kết quả như mong muốn. g. Về cơ sở vật chất - kỹ thuật: Để tiến hành các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, cần trang bị cơ sở vật chất, kỹ thuật và con người phục vụ cho công tác đó. Cơ sở vật chất tốt tạo điều kiện cho giáo viên truyền đạt kiến thức cho học viên được tốt, học viên yên tâm trong quá trình học tập. III- nội dung Quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Bất kỳ kiểu cơ cấu tổ chức nào về tổ chức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, tiêu chuẩn chính phải thỏa mãn là: Góp phần nâng cao hiệu quả quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Để thực hiện mục tiêu này, doanh nghiệp càng phải xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thích hợp với tình hình thực tế của doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào có tiến trình đào tạo và phát triển năng động, linh hoạt, phù hợp với mục tiêu doanh nghiệp đề ra thì sẽ dễ thành công. Sơ đồ 2: Tiến trình đào tạo và phát triển Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển ấn định các mục tiêu cụ thể vào xây dựng chương trình đào tạo và phát triển Lựa chọn các phương pháp thích hợp Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển Đánh giá chương trình đào tạo và phát triển 1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, trước hết phải xuất phát từ nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Nhu cầu đào tạo và phát triển được xác định bằng cách so sánh giữa nhu cầu phát triển của doanh nghiệp với năng lực hiện có của người lao động. Bất kỳ một khoảng trống nào cũng có thể trở thành mục tiêu của đào tạo và phát triển. Song trên thực tế thì kinh phí đào tạo và phát triển tương đối lớn. Do đó cần đào tạo một cách hợp lý đúng với nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp. Nếu đào tạo không hợp lý dẫn đến kinh phí bỏ ra lớn nhưng đem lại kết quả không được như mong muốn. Bên cạnh đó, nếu đào tạo không đảm bảo chất lượng, không phù hợp với người lao động, sẽ không khuyến khích họ lao động tốt. 2. ấn định mục tiêu cụ thể. Đây là giai đọan quan trọng trong tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. ấn định mục tiêu cụ thể giúp cho doanh nghiệp xác định rõ các khóa đào tạo kiến thức và kỹ năng cụ thể mà người cán bộ sẽ phải học, số người đi đào tạo, họ ở bộ phận nào và khóa học diễn ra vào thời điểm nào... 3. Lựa chọn các phương pháp thích hợp Thực tế có nhiều phương pháp đào tạo và phát triển. Các phương pháp này rất đa dạng và phù hợp với từng đối tượng từ công nhân sản xuất trực tiếp đến các cán bộ quản lý cấp cao. Có những phương pháp đào tạo tinh vi, tốn kém nhưng có những phương pháp sử dụng phương tiện đào tạo giản đơn, rẻ tiền mà đem lại hiệu quả cao. Nhà quản lý cần lựa chọn các phương pháp phù hợp với đối tượng được chọn và điều kiện, mục tiêu của doanh nghiệp. 4. Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển Nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển, việc tổ chức thực hiện các khóa học, lớp học là hết sức cần thiết. Công tác tổ chức là sự nhóm gộp các hoạt động cần thiết để đạt mục tiêu đã đặt ra, tạo điều kiện để có những mối quan hệ ngang dọc trong đơn vị để cùng thực hiện mục tiêu chung. Một cơ cấu được thiết kế đầy đủ phải chỉ ra được ai? Làm gì? việc gì? có trách nhiệm đến đâu? và kết quả thực hiện ra sao? Sự phân công không rõ ràng là nguyên nhân dẫn đến sự điều hành tùy tiện, thực thi các nhiệm vụ ngoài thẩm quyền của mình hoặc không làm đầy đủ trách nhiệm được giao. Quan hệ giữa các bộ phận trở nên thiếu nguyên tắc và cản trở lẫn nhau. Sự cố gắng của nhân viên không phải hướng về nâng cao chất lượng đào tạo mà tìm cách sao cho có lợi về mình. 5. Đánh giá chung về chương trình đào tạo phát triển Việc đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp đánh giá được khả năng, kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ, trình độ quản lý của cán bộ công nhân viên trước và sau khi đào tạo đem lại hiệu quả kinh tế, kết hợp với các hoạt động bổ trợ như hoạt động tài chính, hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, phát hiện những sai sót cần được khắc phục, cải tiến các khóa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, phục vụ mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Chương II Phân tích tình hình quản trị nhân sự ở Công ty Xi măng Lạng sơn trong thời gian qua. I. Quá trình hình thành và phát triển của nhà máy xi măng Lạng Sơn: Tên giao dịch: Nhà máy xi măng Lạng Sơn Trụ sở: Thị xã Lạng Sơn Điện thoại: 025.870194 Nhà máy xi măng Lạng Sơn là một doanh nghiệp nhà nước được thành lập vào tháng 10/1960 lấy tên là “Xí nghiệp Vôi Phai Duốc” trực thuộc Ty kiến trúc tỉnh Lạng Sơn (Sở xây dựng), Nhiệm vụ là sản xuất vôi với quy mô nhỏ, số cán bộ công nhân viên chỉ vài chục người. Đến năm 1972 Ty kiến trúc tỉnh Lạng Sơn quyết định sáp nhập Xí nghiệp vôi với đội cơ giới đá Hồng Phong lấy tên là Xí nghiệp “Vôi đá” lúc này còn có nhiệm vụ sản xuất đá các loại, số lượng công nhân trên 100 người. Năm 1974 Xí nghiệp tiếp tục mở rộng sản xuất xây dựng thêm 2 lò vôi liên hoàn và sản xuất một số sản phẩm khác như ngói, xi măng, gạch lát, cột bê tông... số lượng công nhân gần 200 người. Đến năm 1978 Tỉnh Uỷ, UBND Tỉnh Lạng Sơn có chủ trương mở rộng mặt bằng Xí nghiệp, lập dự án xây dựng một phân xưởng sản xuất xi măng lò đứng P300. Cuối năm 1978 “Xí nghiệp Vôi đá” được đổi tên thành “Xí nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng”. Trong thời gian này, do chiến tranh biên giới xảy ra, dự án ngừng thi công. Đến năm 1985, Phân xưởng sản xuát xi măng mới chính thức bước vào sản xuất với công suất thiết kế 10.000 tấn/năm. Năm 1991 “Xí nghiệp vật liệu xây dựng” được đổi tên thành “Nhà máy xi măng Lạng Sơn”. Sản lượng sản xuất xi măng ngày một tăng và trở thành sản phẩm chính của đơn vị. Từ năm 1985 trở lại đây nhu cầu về khối lượng sản phẩm ngày càng lớn đòi hỏi chất lượng ngày càng cao. Nhà máy đã mở rộng quy mô sản xuất xi măng. Làm luận chứng kỹ thuật dự án xây dựng dây chuyền sản xuất xi măng lò đứng với công suất 85.000 tấn/năm với thiết bị hiện đại đồng bộ của Trung Quốc. Luận chứng kỹ thuật này được UBND Tỉnh Lạng Sơn đồng ý phê chuẩn. Đến quý III năm 1997 dây chuyền sản xuất xi măng với công suất 85.000tấn/năm bắt đầu chính thức đi vào hoạt động. Hiện nay Nhà máy xi măng Lạng Sơn cung cấp cho thị trường một lượng xi măng tương đối lớn, giá thành hạ. Nhà máy trở thành đơn vị làm ăn có hiệu quả. II- Mục tiêu, nhiệm vụ, quyền hạn và phạm vi hoạt động của Công ty. 1. Mục tiêu: Là doanh nghiệp nhà nước, trực thuộc Sở xây dựng Lạng Sơn, sản phẩm chủ yếu của Nhà máy hiện nay là xi măng, vôi cục, bê tông, gạch bê tông. Mục tiêu kinh doanh của Công ty tiến hành tổ chức, quản lý sản xuất kinh doanh có lãi là mục tiêu cần phải cố gắng nâng cao, song phải đảm bảo quá trình sản xuất không gây ra ô nhiễm môi trường và đảm bảo tối đa an toàn lao động. Ngoài ra Công ty còn đang mở rộng quy mô sản xuất, đảm bảo công ăn việc làm cho người lao động, góp phần tạo ra của cải vật chất cho xã hội, đẩy nhanh phát triển kinh tế của tỉnh. 2. Nhiệm vụ: Để hoà mình với nền kinh tế đất nước, xoá bỏ cơ chế kế hoạch hoá tập trung bao cấp, chuyển sang cơ chế thị trường, theo hướng xã hội chủ nghĩa. Công ty đã đề ra một số nhiệm vụ sau: - Thực hiện phân phối lao động và công bằng xã hội, tổ chức tốt đời sống văn hoá tinh thần cho cán bộ công nhân viên. - Thực hiện các chỉ tiêu kinh tế và xã hội do UBND tỉnh giao cho, cụ thể là: + Nộp ngân sách đầy đủ + Đảm bảo việc làm ổn định và thu nhập hợp lý cho cán bộ công nhân viên. + Nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh. + Sử dụng mọi nguồn lực có hiệu quả, phát huy được tối đa sức mạnh của Công ty. 3 Quyền hạn và phạm vi hoạt động Được sự cho phép của UBND tỉnh, dưới sự chỉ đạo trực tiếp của Sở xây dựng, Nhà máy xi măng Lạng Sơn có quyền chọn và sử dụng nguồn lao động sao cho có hiệu quả. Các sản phẩm của nhà máy hiện nay chủ yếu là xi măng và gạch bê tông. Các mặt hàng này Công ty có quyền tự liên hệ và tiêu thụ theo nhu cầu của khách hàng. III- Đặc điểm tổ chức sản xuất và quản lý Nhà máy xi măng Lạng Sơn Do đặc điểm của Nhà máy có quy mô vừa nên tổ chức quản lý của nhà máy theo mô hình trực tuyến - chức năng. Sơ đồ 3: Tổ chức một bộ máy quản lý của Nhà máy xi măng Lạng Sơn Giám đốc Phó giám đốc kỹ thuật Phó giám đốc kinh doanh PX nguyên vật liệu PX gạch bê tông PX cơ điện PX thành phẩm PX khai thác đá PX lò Phòng kỹ thuật Phòng kế hoạch Phòng tại vụ Phòng TCHC Phòng tiêu thụ - Giám đốc phụ trách chung mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà máy. - Phó giám đốc kinh doanh: Trực tiếp chỉ đạo công tác kế toán, kế hoạch vật tư của nhà máy, quản lý các phòng ban. Phó giám đốc phụ trách kỹ thuật: Chỉ đạo sản xuất các bộ phận - Phòng tiêu thụ: Có nhiệm vụ mở rộng thị trường, đảm bảo vận chuyển hàng hoá theo yêu cầu của khách hàng theo đúng số lượng, chất lượng, chế độ. - Phòng tổ chức hành chính: Quản lý, điều động, bồi dưỡng cán bộ công nhân viên, tổ chức phát động thi đua Nhà máy. - Phòng kế hoạch: Lập kế hoạch sản xuất, điều hành sản xuất và tạo sự nhịp nhàng giữa các phân xưởng. - Phòng kỹ thuật KCS: Thực hiện công tác quản lý kỹ thuật sản xuất, chất lượng sản phẩm. - Phòng tài vụ kế toán: Tổ chức thực hiện công tác hoạt động các loại và tình hình thực hiện kết quả sản xuất kinh doanh, lập kế hoạch thu chi tài chính. Hạch toán chi phí và giá thành sản phẩm, cấp phát lương cho cán bộ công nhân Nhà máy. - Các bộ phận sản xuất chính: + Phân xưởng liệu + Phân xưởng lò + Phân xưởng khai thác đá + Phân xưởng thành phẩm + Phân xưởng cơ điện + Phân xưởng gạch bê tông. Ngoài ra Nhà máy còn có đội xe phục vụ kế hoạch vận chuyển hàng hoá vật tư theo yêu cầu sản xuất. Tổ bảo vệ làm nhiệm giữ gìn trật tự an toàn nội bộ Nhà máy, phát hiện ngăn ngừa những biểu hiện tiêu cực trong Nhà máy, kiểm soát hàng hoá qua cổng Nhà máy. IV. Tuyển chọn và bố trí lao động ở Công ty xi măng Lạng Sơn Tuyển dụng lao động là một công việc được tiến hành theo quá trình chặt chẽ xuất phát từ nhu cầu của các phòng ban trên xuống về nhân viên. Khi có nhu cầu nhân viên các đơn vị xin ý kiến của Giám đốc thông qua phòng Tổ chức lao động để tiến hành xét tuyển. Hiện nay, Công ty xi măng Lạng Sơn tuyển dụng theo quy trình như sau (sơ đồ 4): Quy trình tuyển chọn theo sơ đồ 4. Tuy nhiên hiện nay do nhiều lý do khác nhau mà các doanh nghiệp nói chung và Công ty xi măng Lạng Sơn nói riêng thường chưa thực hiện đầy đủ các bước tuyển chọn này. Chính vì vậy mà chất lượng tuyển chọn không được tốt, điều này đã hạn chế nhất định đến sự sự phát triển của Công ty, làm cho Công ty không phát huy được hết khả năng của mình. Sơ đồ 4: Quy trình tuyển chọn lao động Xét hồ sơ xin việc Trắc nghiệm Phỏng vấn sơ bộ Phỏng vấn kỹ Tham khảo và thẩm tra lý lịch Quyết định tuyển chọn Khám sức khỏe Tuyển dụng bổ nhiệm ứng viên bị loại Trên thực tế, Công ty thường tuyển chọn theo các bước sau đây: Bước 1: Xét chọn sơ bộ: - Khi có nhu cầu tuyển chọn lao động, Công ty thông báo nội dung trên bảng để CBCNV biết (ngành nghề, số lượng...). - Phòng Tổ chức lao động tiếp nhận hồ sơ, kiểm tra đầy đủ theo tiêu chuẩn quy định và trình Hội đồng tuyển dụng. - Hội đồng xét chọn sơ bộ để tiếp tục đánh giá, kiểm tra năng lực, trình độ. Công ty thành lập Hội đồng đánh giá số ứng viên đã chọn sơ bộ. - Sau khi có kết quả đánh giá (đã cộng điểm ưu tiên cho con em nhân viên trong Công ty) Hội đồng tuyển dụng lao động xét chọn trên nguyên tắc: ã Lấy những người có điểm đạt yêu cầu (điểm trung bình trở lên). ã Lấy những người có điểm cao từ trên xuống dưới. Kết quả được công khai cho cán bộ công nhân biết. Bước 2: Những người được Hội đồng tuyển dụng lao động xét chọn phải qua thời gian thử việc theo quy định của nhà nước. ã Đối với công nhân viên không quá 30 ngày. ã Đối với kỹ sư không quá 60 ngày. Sau thời gian thử việc, trưởng phòng hoặc quản đốc phân xưởng có người thử việc đánh giá kết quả ghi nhận xét và gửi cho phòng Tổ chức cán bộ để xem xét trình Giám đốc Công ty. ã Người đạt yêu cầu tuyển dụng sẽ được: Giám đốc Công ty ký hợp đồng lao động và quyết định tiếp nhận. ã Người không đạt yêu cầu tuyển dụng sẽ không được tiếp nhận. Quá trình tuyển dụng của Công ty đã được thực hiện và giám sát chặt chẽ. Tuy nhiên việc đánh giá trình độ, năng lực và phong cách làm việc của người đến xin việc thường kỳ được chính xác nên chất lượng lao động có nhiều hạn chế. *. Đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ công nhân viên Ngày nay kinh nghiệm của các công ty thành đạt trên thế giới đều chứng tỏ rằng công ty nào có ban lãnh đạo chú trọng tới các chương trình đào tạo, bồi dưỡng cán bộ công nhân viên thì công ty đó thành công trong kinh doanh. Việc định hướng và đào tạo này không những được thực hiện với mọi cấp lãnh đạo mà còn xuống tới công nhân có tay nghề thấp nhất, dĩ nhiên với hình thức huấn luyện hoàn toàn khác nhau với nội dung khác nhau. Phát triển tài nguyên nhân sự là các họat động nhằm hỗ trợ, giúp các thành viên, các bộ phận và toàn bộ tổ chức hoạt động hiệu quả hơn đồng thời nó còn cho phép tổ chức đáp ứng kịp thời những thay đổi của con người, công việc và môi trường. Quá trình phát triển đối với một nhân viên được tiến hành từ khi người đó bắt đầu làm việc trong doanh nghiệp cho đến khi nghỉ việc. Quá trình này thể hiện trong các hoạt động huấn luyện ban đầu để giúp cho nhân viên đó hòa nhập vào doanh nghiệp khi mới được tuyển và các khóa huấn luyện nâng cao tay nghề, hay kĩ năng trong suốt cuộc đời làm việc trong doanh nghiệp. Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Xi măng Lạng Sơn đã được Sở Xây dựng Lạng Sơn giao cho ngay từ những ngày đầu mới thành lập và được tổ chức huấn luyện theo các hình thức dưới đây (sơ đồ 5): Sơ đồ 5: Quy trình đào tạo ở Công ty Xi măng Lạng Sơn. Xác định rõ nhu cầu đào tạo -PT ấn định các mục tiêu cụ thể Lựa chọn phương pháp thích hợp Lựa chọn phương tiện thích hợp Thực hiện chương trình ĐT - PT Đánh giá chương trình ĐT - PT V. Phân tích thực trạng công tác quản lý nhân sự Tại Công ty Xi măng Lạng Sơn. 1- Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty một số năm gần đây Chuyển sang nền kinh tế thị trường, Công ty Xi măng Lạng sơn cũng như các doanh nghiệp khác phải tự hạch toán toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của mình . Sau nhiều năm nỗ lực phấn đấu Công ty Xi măng Lạng sơn có thể tự hào về những thành tưụ mà mình đạt được, thể hiện qua bảng số liệu sau: Bảng 2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Đơn vị: triệu đồng Chỉ tiêu Năm So sánh 2001/2000 2000 2001 Số tuyệt đối Tỷ lệ % 1. Doanh thu 54.248,413 62.326,000 8.077,587 14,8 2. Lợi nhuận 3.500,0 4.465,0 965 27,5 3. Nộp ngân sách 3.013,936 4.007,0 993 32,9 4. Tổng số lao động 400 450 50 12,5 5. Năng suất lao động 1 CNV 135,62 138,50 2,88 2,12 6. Chi phí tiền lương 6.193,085 8.200,000 2.006,915 32,1 7. Thu nhập bình quân 1,290.200 1,833.8 0,543.6 42,1 Qua số liệu trên ta thấy hiệu quả kinh doanh của Công ty có xu hướng tăng lên, cụ thể là: - Doanh thu năm 2000 là 54.248,413 triệu đồng, năm 2001 là 62.326,000 triệu đồng, tăng 8.077,587 triệu đồng với tỷ lệ tăng 14,8%. Với đà tăng này Công ty đã đặt kế hoạch doanh thu cho năm 2002 là 71.000,000 triệu đồng. - Bên cạnh đó lợi nhuận năm 2001 tăng 965 triệu đồng so với năm 2000; tăng với tỷ lệ 27,5%.Đây là một điều đáng mừng cho Công ty, bởi lợi nhuận tăng sẽ giúp cho Công ty có tích luỹ để làm ăn ngày càng khá hơn. - Trong năm 2001 Công ty đã thực hiện tốt nghĩa vụ nộp ngân sách Nhà nước, tăng 993 triệu đồng so với năm 2000 ; nghĩa là tăng với tỷ lệ 32,9%. - Tổng số lao động năm 2001 là 450 người tăng 50 người so với năm 2000, do tăng năng suất lao động nên tiền lương bình quân của cán bộ công nhân viên tăng, so với năm 2000 thì tiền lương của công nhân tăng 42,1% với mức tăng tuyệt đối là 0,543.6 triệu đồng người/tháng. Tuy nhiên, năng suất lao động năm 2001 chỉ tăng 2,12% so với năm 2000. Trên thực tế tiền lương bình quân đã tăng gấp 20 lần so với tốc độ tăng năng suất lao động. Công ty đã không bảo đảm nguyên tắc quan trọng là là tốc độ tăng năng suất lao động phải nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương bình quân. Dù sao qua một số chỉ tiêu trên ta có thể thấy trong những năm vừa qua Công ty đã có kết quả đáng khích lệ, làm cho thu nhập người lao động tăng lên, tạo ra nhiều việc làm hơn cho người lao động, đời sống của cán bộ nhân viên trong Công ty ngày được nâng cao, bên cạnh đó Công ty cũng chấp hành đầy đủ nghĩa vụ với Nhà nước đó, là nộp ngân sách tăng nhiều. 2. Thực trạng lực lượng lao động của Công ty. 1.1. Cơ cấu lao động của Công ty. Đối với các Doanh nghiệp nói chung và Công ty Xi măng Lạng Sơn nói riêng, việc xác định số lượng lao động cần thiết ở từng bộ phận, phòng ban, phân xưởng, lao động gián tiếp và lao động trực tiếp có ý nghĩa rất quan trọng trong việc hình thành cơ cấu lao động tối ưu, nếu thừa lao động sẽ gây khó khăn cho bộ máy quản lý và hoạt động kinh doanh, nếu thiếu thì không đáp ứng được nhu cầu hoạt động nói chung của Công ty. Vì vậy phải làm sao cho cơ cấu được hài hoà bộ máy hoạt động gọn nhẹ, hợp lý. Bảng 3: Cơ cấu lao động của Nhà máy Xi Măng Lạng Sơn Năm Chỉ tiêu 1999 2000 2001 Số lượng Tỷ trọng% Số lượng Tỷ trọng % Số lượng Tỷ trọng % Tổng số lao động 379 100 400 100 450 100 Nam 316 83,4 332 83,2 371 82,4 Nữ 63 16,6 68 16,8 79 17,6 Cán bộ quản lý 16 4 19 4 23 5,1 Cán bộ kỹ thuật 9 2 15 3,8 15 3,3 Nhân viên 26 6 31 7 35 7,9 Lao động trực tiếp 328 86 335 83 377 83,7 Hiện nay tổng số lao động của công ty là 450 người, trong đó biên chế chính thức 52 người chiếm 11%, số còn lại là làm theo hợp đồng. ở Công ty tỷ lệ lao động nam chiếm 82,3% (371 người) tỷ lệ lao động nữ chiếm 17,6% (79 người). Cán bộ quản lý 5,1% (23người), cán bộ kỹ thuật chiếm 3,3% (15 người). Tỷ lệ lao động trực tiếp 83,7% (377 người). Tuổi đời trung bình của lao động là 30, tuổi nghề là 6 năm. Bảng trên là cơ cấu lao động của Công ty trong một số năm gần đây. Nhìn chung số lượng lao động có tăng lên (từ năm 1999 - 2001 tăng 71 người). Một phần là do nhu cầu của công việc, song là do chính sách tuyển dụng của Công ty, đó là nếu bố mẹ làm việc, cống hiến sức lao động cho Công ty thì con họ sau khi học xong sẽ được ưu tiên xét tuyển vào làm tại Công ty. Đây là một chính sách được người lao động hết sức ủng hộ, nó tạo niềm tin cho người lao động vào Công ty. Từ đó họ tin tưởng và cống hiến sức lao động để góp phần vào sự phát triển của Công ty. Song đứng trên giác độ toàn cục mà xét thì chính sách này là không thoả đáng, không phù hợp với Luật Lao động và chính sách chung của Nhà nước về lao động. Việc làm này của Công ty mang tính chất cục bộ hạn chế việc tuyển chọn được lao động có năng lực cao. Ngoài trình độ chuyên môn ra người lao động khi làm việc phải có sự phù hợp giữa công việc được giao và sức khỏe qua tuổi đời cũng như tuổi nghề ta sẽ có sự đánh giá đúng đắn qua việc dùng người. Công việc đòi hỏi kinh nghiệm thì phải dùng người có tuổi nghề cao, công việc cần sức khỏe ta nên chọn lao động mới tham gia hoặc ở lứa tuổi sung sức. Ta có thể tìm hiểu vấn đề này qua bảng độ tuổi lao động của Công ty Xi măng dưới đây. Bảng 4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi Tuổi Độ tuổi lao động 2001 Số người Tỷ trọng % Từ 20-35 208 46 Từ 35-45 152 34 Từ 46-60 85 18 Mới về hưu 4 0,9 Tổng số 450 100 Bảng trên là cơ cấu tuổi lao động của Công ty tính đến đầu năm 2002 ta có thể chia làm 3 loại lao động: Lao động trẻ (20-35). Lao động trung niên (35-45) Lao động già (46-60). Qua bảng cơ cấu lao động ta thấy lực lượng lao động của công ty Xi măng Lạng sơn có đặc trưng là tuổi khá trẻ bởi Công ty là một đơn vị sản xuất kinh doanh nên đây là một yếu tố thuận lợi cho quá trình hoạt động kinh doanh của Công ty. Số lao động trên 46->60 tuổi, năm 2001 chỉ chiếm 18% tổng số lao động của toàn công ty. Lực lượng lao động ở độ tuổi 20->35 chiếm 46% .Đây là đội ngũ nhân viên trể chủ lực của Công ty và cũng là điều đáng mừng cho những tài năng trẻ cho việc bồi dưỡng và đào tạo . Bên cạnh đó số cán bộ ở độ tuổi 35->45 chiếm 152 người (chiếm 34%) là những người dầy dạn kinh nghiệm. Đây là đội ngũ lao động chính cho Công ty, họ có tay nghề ,trình độ kỹ thuật và sức khoẻ, do vậy trong công việc họ là lực lượng chủ chốt . Tóm lại đan xen giữa các loại lao động trong công ty là cần thiết, luôn có sự bổ xung lẫn nhau giữa kinh nghiệm và sức khỏe của công nhân. 1.2. Lao động trực tiếp và lao động gián tiếp Việc xác định số lượng lao động trực tiếp và số lượng lao động gián tiếp trong các doanh nghiệp nói chung và Công ty xi măng Lạng Sơn nói riêng đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong việc vận hành bộ máy sản xuất, cũng như một cái máy muốn cho nó vận hành bình thường thì các bộ phận của nó phải ăn khớp với nhau. Trong doanh nghiệp cũng vậy số lượng lao động gián tiếp phù hợp thì bộ máy sản xuất của doanh nghiệp mới họat động có hiệu quả. Ta xem xét tình hình bố trí lao động của Công ty xi măng Lạng Sơn qua bảng số liệu dưới đây (1/2002). Bảng 5: Tình hình bố trí lao động công ty Xi măng Lạng Sơn STT Đơn vị Số lao động 1 Lãnh đạo Công ty 3 2 Phòng kế hoạch 6 3 Phòng tài vụ 6 4 Phòng tổ chức lao động 8 5 Phòng tiêu thụ 12 6 Phòng kỹ thuật 9 7 Tổng số lao động gián tiếp 44 8 PX nguyên vật liệu 75 9 PX lò 69 10 PX khai thác đá 112 11 PX thành phẩm 58 12 PX cơ điện 10 13 PX gạch bê tông 82 Tổng số lao động 406 Tổng số lao động của Công ty là 450 người tỷ lệ lao động gián tiếp là 16,3% tỷ lệ này là hơi cao. Cho nên vừa qua Công ty có đề ra một số biện pháp hoàn thiện cơ cấu lao động tại Công ty. Đó là cắt giảm một số lao động gián tiếp không cần thiết chuyển sang lao động trực tiếp, tiến hành chuyển dịch và thay đổi lao động trong các phân xưởng sản xuất sao cho phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh. 3. Quản lý và tổ chức lao động thông qua quỹ tiền lương. 3.1. Chế độ tiền lương ở Công ty Xi măng Lạng Sơn. Lương bổng là một vấn đề muôn thủa của nhân loại và là một vấn đề nhức nhối đối với hầu hết các Công ty tại Việt Nam. Đây là một vấn đề từng gây tranh luận sôi nổi trên diễn đàn Quốc hội Việt Nam trong nhiều năm qua, và hiện nó vẫn là vấn đề nóng bỏng đối với nước ta. Nếu chính sách tuyển dụng lao động là một quá trình phức tạp nhằm lựa chọn những nhân viên có khả năng vào làm việc, thì chính sách lương bổng là đòn bẩy kinh tế kích thích họ làm việc hăng say và có hiệu quả hơn trong công việc. Chính sách về lương nhằm duy trì củng cố lực lượng lao động làm việc tại Công ty bởi vì đối với những người lao động sống chủ yếu dựa vào đồng lương thì tiền lương là mối quan tâm hàng ngày của họ. Nó là nguồn thu nhập chính nhằm duy trì và nâng cao mức sống của người lao động và gia đình họ. Có thể nói ngày nay vấn đề mà các nhà quản lý quan tâm hàng đầu là chính sách tiền lương cho người lao động bởi dù doanh nghiệp có tuyển chọn được đội ngũ lao động có trình độ và tay nghề, được bố trí vào những vị trí thích hợp nhưng chính sách lương bổng không phù hợp làm cho người lao động lo lắng về cuộc sống của họ không được ổn định dẫn đến tinh thần sa sút và hiệu quả lao động sẽ không cao. Việc tuyển dụng được những người phù hợp vào làm việc tại doanh nghiệp đã rất khó, khi họ đã vào làm doanh nghiệp mà có thể giữ chân được họ lại là điều khó hơn. Để làm được điều này cần tạo ra các chính sách về lương bổng đãi ngộ, các chính sách ưu tiên và khuyến khích khác... Hiểu rõ vấn đề này Công ty Xi măng Lạng Sơn sử dụng tiền lương không chỉ với mục đích đảm bảo đời sống vật chất cho người lao động mà còn thông qua việc trả lương để kiểm tra theo dõi, giám sát việc thực hiện các nhiệm vụ của người lao động. Do Công ty có nhiều loại lao động cho nên có nhiều cách trả lương khác nhau sao cho phù hợp với từng loại lao động, điều đó khuyến khích lao động làm việc với năng suất cao và cho phép kiểm soát dễ ràng hơn. Công ty đã áp dụng các hình thức trả lương như sau: - Lương theo thời gian được áp dụng đối với tất cả các Công ty nhân viên trong Công ty. Để trả lương chính xác, kế toán căn cứ vào số ngày làm việc thực tế thể hiện trên bảng chấm công và hệ số lương của từng người để tính toán. Hiện nay theo quy định của Nhà nước là một tuần được nghỉ thêm ngày thứ 7 nên lương theo thời gian được tính: (1) TL: Tiền lương thực tế phải trả cho công nhân viên HS: Hệ số lương PC: Phụ cấp M: Mức lương tối thiểu hiện hành = 210.000 (đồng) NH: Ngày công thực tế Ngoài ra theo quy định của Nhà nước lương phép, lương nghỉ ốm được tính: M( HS + PC) Lương phép, ốm = x Số ngày nghỉ phép, ốm 22 Ví dụ: Một người có hệ số lương là 4,1 thì tiền lương một tháng là 210.000 x 4,1 = 861.000đ/ tháng ( tiền lương tối thiểu Nhà nước quy định là 210.000đ ) *Đối với công nhân ăn lương theo sản phẩm thì tiền lương được tính theo công thức: QTHSP = ĐG . SL (2) Trong đó: QTHSP: Tiền lương sản phẩm ĐG: Đơn giá sản phẩm (đồng/ tháng) SL: Sản lượng thực tế Trả lương theo sản phẩm cho các phân xưởng sản xuất trực tiếp là phù hợp với chế độ chính sách của Nhà nước ban hành, nó khuyến khích và thúc đẩy sản xuất, tự giác đảm bảo chất lượng sản phẩm, đảm bảo thời gian lao động có hiệu quả, tự giác thực hiện nhiệm vụ. Tình hình trả lương cho công nhân viên Công ty Xi măng Lạng Sơn (1998 - 2001) Bảng số 6: Tiền lương của công nhân viên của Công ty Đơn vị tính: Tr đồng Chỉ tiêu 1998 1999 2000 2001 1. Tổng chi phí tiền lương / tháng 2.966,000 3.992,090 6.193,085 8.200,000 2. Tổng số lao động 361 379 400 450 3. Số tiền lương bình quân người/tháng 0,648.7 0,878 1,290.2 1,833.8 Nhìn vào bảng trên ta có thể thấy mặc dù tăng số lượng lao động nhưng lương của công nhân vẫn được tăng, cụ thể tiền lương bình quân 1 tháng của nhân viên tăng từ năm ( 1998 - 2001) tăng hơn 282% ( từ 648.700 - 1.833.800) nhìn chung với mức lương như vậy công nhân đã có một cuộc sống tương đối đầy đủ, ngày nay công ty đang cố gắng nâng cao thu nhập cho người lao động hơn nữa khi đó người lao động mới có khả năng tái sản xuất ra sức lao động, yên tâm trong gia đình thì mới yên tâm trong sản xuất, chất lượng và số lượng sản phẩm mới được tăng lên. Tuy nhiên, như đã phân tích ở phần trên (tr.18), tiền lương bình quân đã tăng quá nhanh so với tốc độ tăng năng suất lao động. Trên thực tế, công nhân viên đã hưởng nhiều hơn giá trị mình làm ra. Như vậy sẽ ảnh hưởng lớn đến tích lũy tái sản xuất mở rộng của Công ty. 3.2. Chính sách thưởng phạt trong Công ty - Ngoài phần lương chính là những khoản thu bổ sung khác nhằm khuyến khích người lao động trong công việc, nhằm quán triệt hơn nữa nguyên tắc phân phối theo lao động với quan điểm lợi nhuận được tạo ra do nhân tố lao động quyết định, bởi vì người lao động là nhân tố quyết định của quá trình sản xuất kinh doanh. Vì vậy hàng tháng, quý, năm đều có các khoản trích thưởng cho cán bộ công nhân viên có thành tích tốt trong lao động. Hàng năm Công ty đều trích lợi nhuận lập quỹ khen thưởng, đây là đòi hỏi tất yếu, hợp lý, dựa vào mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng cá nhân, tổ phân xưởng, Công ty chia ra làm nhiều cấp, chiến sĩ thi đua cấp cơ sở, lao động tiên tiến, lao động xuất sắc, việc phân chia tiền thưởng được áp dụng với nhiều mức, để đảm bảo công bằng đối với các mức phấn đấu của các cá nhân và tập thể . Ngoài ra Công ty khen thưởng cho các cá nhân và tập thể về các thành tích sau: + Khen thưởng do tăng năng suất lao động, tiết kiệm vật liệu, sáng tạo ra phương thức làm việc hiệu quả. + Khen thưởng cho các cá nhân tập thể đạt thành tích xuất sắc trong vấn đề vệ sinh môi trường, đảm bảo an toàn lao động, cải tiến kỹ thuật, cải tiến trong phương pháp quản lý. Vào các ngày tết ( âm lịch) hàng năm Công ty có thưởng 1 tháng lương cho tất cả công nhân viên các công nhân làm thêm giờ, làm ca đều có bồi dưỡng. Bảng 7: Tình hình thưởng bằng tiền của Công ty Đơn vị: Tr đồng Chỉ tiêu 1999 2000 2001 1. Tiền bồi dưỡng 306,900 314,000 370,000 2. Thưởng tháng 214,375 262,614 312,500 3. Thưởng quý 67,000 77,150 115,500 4. Thưởng và các khoản khác trong lương 640,000 712,500 76,475 Các loại hình khen thưởng không những khá đầy đủ về số lượng mà còn tăng lên qua các năm chứng tỏ Công ty đã có những bước đi đúng đắn trong sản xuất kinh doanh biết đặt lợi ích của người lao động lên hàng đầu. Điều này sẽ giúp cho Công ty đứng vững và ngày càng phát triển. Đã có thưởng thì ắt có phạt. Đó là quy luật của sự phát triển. Kỷ luật là vấn đề cực kỳ quan trọng để duy trì kỷ cương của một tổ chức. Mặc dù mong muốn của mọi cấp quản trị là giải quyết vấn đề một cách tích cực nhưng đôi khi điều này không thể thực hiện được. Thi hành kỷ luật sẽ có tác dụng tích cực cho Công ty nếu nó được áp dụng một cách phù hợp và bình đẳng. Nhận thức được vấn đề này Công ty Xi măng Lạng Sơn đã đề ra những hình thức phạt thích đáng đối với ai vi phạm kỷ luật như: + Cách chức đối với cán bộ tham ô, ăn hối lộ + Đối với công nhân ăn cắp nguyên vật liệu, phạt bằng tiền và cảnh cáo đối với lần thứ nhất, nếu còn tái diễn sẽ buộc thôi việc. + Đuổi việc với các công nhân nếu phát hiện thấy có hành vi đánh bạc, hút chích. 3.3. Thời gian làm việc nghỉ ngơi. Thời gian làm việc của tất cả cán bộ công nhân viên của Công ty Xi măng Lạng Sơn thực hiện theo đúng quy định hiện hành của Nhà nước (8 giờ/ ngày - 40 tiếng/ tuần) sáng từ 7 giờ đến 11 giờ, chiều từ 13 giờ đến 17 giờ, trừ những nhân viên làm việc tại phòng bảo vệ, lái xe... tùy theo công việc cụ thể mà ban lãnh đạo Công ty yêu cầu. Thời gian nghỉ ngơi tại Công ty cũng được áp dụng theo quy định của Nhà nước. Ngoài 8 ngày lễ tết trong năm, toàn thể công nhân viên trong Công ty được nghỉ thêm 12 ngày phép ( sau khi đã làm việc đủ 12 tháng ) trong điều kiện làm việc bình thường. Nghỉ cá nhân: kết hôn, con kết hôn, gia đình có tang đều được nghỉ theo quy định của Nhà nước và mới đây Công ty mới được áp dụng nghỉ ngày thứ 7. Như vậy Công ty Xi măng Lạng Sơn đã thực hiện đầy đủ quy định của Nhà nước về thời gian làm việc, nghỉ ngơi cho cán bộ công nhân viên. 3.4. Thực hiện chế độ bảo hiểm, chính sách xã hội Chế độ bảo hiểm và chính sách xã hội được công ty thực hiện theo quy định của Nhà nước. Mọi người trong Công ty bắt buộc phải đóng bảo hiểm xã hội. Công ty đóng 15% tổng quỹ lương của những người tham gia bảo hiểm xã hội trong Công ty. Trong đó 10% để chi cho chế độ hưu trí, tử tuất, 5% để chi cho chế độ ốm đau, thai sản, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp. Người lao động đóng bằng 5% tiền lương tháng để chi cho chế độ hưu trí. Trong quá trình ra quyết định, cũng như việc đền bù các chế độ bảo hiểm như: ốm đau, thai sản, trợ cấp tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, trợ cấp hưu trí và trợ cấp tử tuất. Ban lãnh đạo Công ty giải quyết nhanh chóng chính sách. Vì thế đã gây được ấn tượng tốt đẹp và lòng tin đối với các cán bộ công nhân viên trong Công ty. VI. Đánh giá chung công tác quản lý nhân sự ở công ty xi măng lạng sơn Qua thời gian khảo sát thực tế, kết hợp với quá trình phân tích tình hình nhân sự tại Công ty Xi măng Lạng Sơn trong thời gian qua tôi thây Công ty đã biết áp dụng nhiều biện pháp quản trị và mang lại được những kết quả đáng kể. Việc tuyển dụng và đào tạo , khuyến khích người lao động đã được công ty quan tâm làm cho hiệu quả sử dụng nhân sự ở Công ty tăng lên. Song bên cạnh những điểm đã đạt được, vẫn còn tồn tại những mặt hạn chế tôi xin mạnh dạn đánh giá như sau: 1. Những kết quả đạt được. Cơ cấu tổ chức một số năm gần đây đã thay đổi đáng kể và dần dần hoàn thiện hơn nhằm phù hợp hơn với nền kinh tế thị trường cùng với sự phát triển của đất nước. Mặc dù là một Công ty của Sở Xây dựng Lạng Sơn dưới sự quản lý của Nhà nước nhưng Công ty đã tạo được cho mình thế đứng trên thị trường và không lệ thuộc vào Nhà nước, hiện nay Công ty Xi măng Lạng Sơn là một trong những Công ty đạt doanh thu và thu nhập bình quân đầu người cao nhất của Sở Xây dựng Lạng Sơn. Các phòng ban, phân xưởng ngày càng phát huy tốt chức năng nhiệm vụ, ý thức kỷ luật và trách nhiệm luôn luôn được đánh giá tốt, công ty đã phát huy được sự hợp tác giữa các cá nhân trong lao động, giữa cấp dưới với cấp trên, qua đó chất lượng công việc ngày càng cao. 2. Một số mặt hạn chế. Bên cạnh những kết quả tốt đẹp mà Công ty cố gắng đạt được trong thời gian qua, cũng không thể tránh khỏi những thiếu sót, sai lầm trong công tác quản lý sản xuất cũng như quản lý lao động, thể hiện ở các mặt sau đây: Trong công tác tuyển dụng lao động, Công ty đã không thực hiện đầy đủ các bước mà công tác tuyển chọn cần có; chủ yếu mới căn cứ hồ sơ, lý lịch, đã được học nghề hay đào tạo cơ bản hay chưa và điều quan trọng là cá nhân tuyển chọn hầu hết là con em của công nhân viên trong Công ty chứ không phải tuyển chọn người ngoài. Điều này làm cho chất lượng công tác tuyển chọn chưa cao. Đào tạo cán bộ công nhân viên là cần thiết trong thời buổi hiện nay nhưng Công ty thực hiện chưa tốt thể hiện qua việc chi phí bỏ ra để đào tạo lao động chưa cao. Người lao động chỉ tăng thêm hiểu biết qua các cuộc thi tay nghề, thi thợ giỏi chứ không được đào tạo một cách cơ bản. Bởi vậy Công ty cần phát huy những mặt tích cực, hạn chế những mặt tiêu cực. Chương III một số biện pháp hoàn thiện công tác Quản lý nhân sự tại công ty xi măng lạng sơn I. Mục tiêu, phương hướng phát triển của công ty trong thời gian tới. Sau 15 năm đổi mới nền kinh tế nước ta đã thay đổi căn bản. Việc chuyển đổi từ kế hoạch hoá tập trung bao cấp sang cơ chế thị trường đã tác động mạnh đến quan điểm và cách thức hoạt động của từng tế bào kinh tế. Các doanh nghiệp hiện nay không chỉ chú trọng hoàn thành tốt kế hoạch và bảo toàn vốn kinh doanh mà còn phải đề cao mục tiêu sản xuất kinh doanh có hiệu quả trên cơ sở tận dụng tối đa các nguồn lực. Công ty Xi măng Lạng sơn tự chịu trách nhiệm về hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Công ty phải tự trang trải chi phí, lấy thu bù chi đảm bảo có lãi. Để đứng vững trong cơ chế thị trường, Công ty phải thực hiện nhiều giải pháp cải cách trong sản xuất và quản lý, đặc biệt là việc xây dựng bộ máy quản lý gọn nhẹ hoạt động có hiệu quả. Thực hiện chính sách của Đảng và nhà Nước, Công ty Xi măng Lạng sơn đã đề ra kế hoạch, giải pháp phát triển của mình như sau: Tiếp tục đầu tư sức lực tiền của hợp lý để củng cố và mở rộng thị trường trong và ngoài nước. Tranh thủ sự trợ giúp của Nhà nước để tìm thêm thị trường và bạn hàng. Tăng cường bám thị trường nội địa phát huy thế mạnh về vốn kinh nghiệm để thâm nhập thị trường mới, thu hút khách hàng kết hợp linh hoạt các hình thức kinh doanh, coi trọng hiệu quả và chất lượng. Rà soát củng cố và hoàn thiện cơ chế quản lý nội bộ. Tập trung nghiên cứu đổi mới cơ chế giao chỉ tiêu, nhiệm vụ, có chế độ lương thưởng để tăng cường khuyến khích vật chất và tinh thần đối với cá nhân người lao động tập thể. Sắp xếp lực lượng lao động, tuyển dụng mới các cán bộ trẻ để tạo sức bật mới cho Công ty. Tiếp tục các chương trình đào tạo, áp dụng các chính sách đãi ngộ người lao động theo qui định của Nhà nước và khả năng của Công ty. Tiếp tục sử dụng hợp lý và khai thác có hiệu quả các cơ sở vật chất hiện có, nâng cao hiệu quả sử dụng hợp lý để tạo nguồn thu ổn định. Chăm lo tới việc làm và đời sống cán bộ công nhân viên trên cơ sở hiệu quả sản xuất kinh doanh. Giữ gìn đoàn kết nội bộ, phát huy tinh thần chủ động trong các mặt hoạt động của Công ty. Thế kỷ 21 là thế kỷ của khoa học công nghệ, do đó những đòi hỏi về trình độ của người lao động cũng rất cao trong chiến lược nhân sự của Công ty. Công ty cần có những biện pháp nhằm tuyển được những người có trình độ. Để đáp ứng với các yêu cầu phát triển, Công ty xi măng Lạng Sơn đã đưa ra một số tiêu chí đối với người lao động như sau: Có phẩm chất đạo đức, có sức khoẻ để hoàn thành nhiệm vụ trong sản xuất kinh doanh. Tay nghề vững vàng với công nhân đang làm việc Trình độ văn hoá; tốt nghiệp phổ thông trung học trở lên Biết một ngoại ngữ. II. Một số biện pháp hoàn hiện công tác quản lý nhân sự tại Công ty . Trong xu hướng đổi mới chung của toàn Công ty, để góp phần hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty, sau một thời gian thực tập nghiên cứu lý luận tìm hiểu thực tiễn về quản trị nhân sự trong Công ty kết hợp với những kiến thức đã học, tôi xin đề xuất một số giải pháp sau: 1. Phân tích công việc: Khi thực hiện quá trình phân tích công việc, Công ty cần có một Tiểu ban bao gồm từ Giám đốc trở xuống và các chuyên gia phân tích. Như vậy công việc mới có thể đạt được hiệu quả tốt nhất để Công ty có thể nhận thấy có những vấn đề nhân sự mà mình cần giải quyết. Để tiến trình phân tích công việc đạt hiệu quả cao, Công ty cần phải thực hiện tốt hơn nữa các phương pháp phân tích đã áp dụng để phân tích công việc. Đặc biệt là phương pháp phân tích theo định mức lao động, bởi phương pháp này cho phép Công ty xác định chính xác nhu cầu lao động ở các bộ phận phòng ban, phân xưởng. Nó làm căn cứ cho việc xác định rõ quyền hạn và trách nhiệm của mỗi người trong Công ty, đánh giá một cách khách quan và chính xác thái độ ý thức trách nhiệm của mỗi người trong thực hiện công việc. Hơn nữa phương pháp này còn đánh giá được trình độ tay nghề của người lao động, mức độ đóng góp của mỗi thành viên vào kết quả hoạt động chung của Công ty, từ đó tổ chức lao động khoa học nhất. Tuy nhiên Công ty có thể phối hợp các phương pháp này để nâng cao hơn nữa hiệu quả phân tích công việc tuỳ thuộc vào từng yêu cầu của mỗi công việc. 2. Công tác tuyển dụng nhân sự. Đối với công tác tuyển dụng nhân sự, Công ty cần dựa vào yêu cầu thực tế của mình thông qua kết quả phân tích công việc để xác định nhu cầu tuyển dụng một cách chính xác. Hiện tại cũng như tương lai, Công ty xi măng Lạng Sơn luôn cần những cán bộ quản lý giỏi, những công nhân có trình độ tay nghề cao. Do đó Công ty cần phải đa dạng hoá các nguồn tuyển dụng của mình nhằm tuyển được những cán bộ quản lý giỏi, công nhân có tay nghề cao. Cần áp dụng đầy đủ quy trình 8 bước tuyển chọn lao động (sơ đồ 4) theo đúng trình tự, yêu cầu và nội dung của từng bước. Phải chấp hành đúng luật lao động chính sách chế độ lao động của Nhà nước. Không nên có chính sách riêng quá ưu tiên cho con cháu công nhân viên của Công ty trong tuyển chọn lao động. 3. Bồi dưỡng đào tạo nhân sự. Để đạt được mục tiêu kinh doanh, Công ty cần đẩy mạnh công tác đào tạo phát triển lao động, tạo ra luồng sinh khí mới cho Công ty. Công tác đào tạo là hết sức cần thiết nhưng nên tránh tình trạng đào tạo nặng về hình thức, ồ ạt chi phí cao nhưng hiệu quả lại thấp. Mở rộng thêm diện bồi dưỡng chuyên đề về quản lý kinh tế cho các thành viên trong Công ty đối với những vấn đề đào tạo cán bộ quản lý, Công ty cần hết sức chú ý vì đây là một vấn đề quan trọng - muốn nâng cao chất lượng đào tạo cán bộ tại các trường đại học, trung cấp Công ty cần phải sử dụng các biện pháp: Có quan hệ chặt chẽ với nhà trường để có thể giám sát tình hình kết quả đào tạo của cán bộ nhân viên. Cần sắp xếp thời gian học tập và làm việc hợp lý để tạo điều kiện cho nhân viên học tập nhưng cần phải đảm bảo được kế hoạch kinh doanh của Công ty. Công ty cần phải chú ý nâng cao chất lượng của các kỳ thi nâng bậc. Công ty cần có một qui hoạch tổng thể về đội ngũ cán bộ kế cận để từ đó có các phương pháp huấn luyện họ. Công ty nên khuyến khích việc tự đào tạo, bằng cách có thể hỗ trợ cho người về thời gian và một khoản nào đó để kích thích họ, đồng thời có các chế độ ưu đãi đối với những người tiến bộ trong lao động mà do kết quả tự đào tạo mang lại, tốt nhất là ưu đãi về vật chất. Trong công tác văn phòng cần tiến hành việc vi tính hoá các phòng ban để đảm bảo cho công tác của các phòng ban được chính xác, nhanh chóng. 4. Chế độ đãi ngộ người lao động. Ngoài chính sách tiền lương hợp lý, Công ty xi măng Lạng Sơn cần có các biện pháp kích thích tinh thần như: Sử dụng đúng khả năng của nhân viên, bố trí họ làm những công việc phù hợp với năng lực, nguyện vọng chính đáng và sức khoẻ tạo điều kiện để nâng cao trình độ cho nhân viên. Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khẻo và tâm trạng vui tươi thoải mái cho người lao động. áp dụng các chế độ thời gian làm việc lưu động tạo cho nhân viên cảm thấy thoải mái tự do trong công việc và gắn bó với Công ty. Đối với cán bộ công nhân viên những khoản tiền thưởng có tác dụng như một dòn bẩy kích thích tinh thần cho họ và là một chất keo gắn công nhân viên với sự tồn tại của Công ty. Kết luận Quản lý nhân sự là một lĩnh vực phức tạp và khó khăn. Nó bao gồm nhiều vấn đề như tâm lý, sinh lý, xã hội, triết học, đạo đức học và thậm chí cả dân tộc học. Nó là một khoa học nhưng đồng thời cũng là một nghệ thuật - nghệ thuật lãnh đạo, chỉ huy. Là một khoa học, ai trong chúng ta cũng có khả năng nắm vững được nhưng nó lại là một nghệ thuật vì không phải ai cũng áp dụng được. Trong thời gian thực tập tại Công ty Xi măng Lạng sơn em đã nhận thấy rằng hoạt động kinh doanh của công ty được tạo dựng từ sự góp phần không nhỏ bằng sự thành công trong quá trình quản lý nhân sự. Tuy nhiên muốn đạt kết quả cao hơn trong công tác này, Công ty cần chú ý hơn đến vấn đề bồi dưỡng và đãi ngộ người lao động. Đó là những ý tưởng chủ yếu của bản luận văn Em vô cùng cảm ơn Chủ nhiệm Khoa GS.TSKH Vũ Huy Từ, Khoa Quản lý doanh nghiệp đã hướng dẫn tận tình chu đáo và giúp đỡ em trong quá trình thực tập, hoàn thành luận văn tốt nghiệp. Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của chú Lê Khánh Vượng cùng toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty Xi măng Lạng Sơn. Vì bước đầu nghiên cứu, do điều kiện và thời gian có hạn, kinh nghiệm và năng lực bản thân còn hạn chế nên bản luận văn không tránh khỏi những thiếu sót . Em mong nhận được nhiều ý kiến đóng góp quý báu của các thầy cô giáo và các bạn. Em xin chân thành cảm ơn! Mục lục Trang