Luận văn Giải pháp hoàn thiện hoạt động kênh phân phối điện thoại di động Siemens tại Công ty TNHH Viễn thông An Bình

ội đến cuối tháng 4/2004 Chỉ tiêu Quận Số đại lý bán buôn Số đại lý bán lẻ Doanh thu kế hoạch (Triệu đồng) Doanh thu thực hiện (Triệu đồng) Hoàn thành kế hoạch (%) Hoàn Kiếm 2 13 3270 2852 87.22% Ba Đình 1 9 2930 2511 85.70% Hai Bà Trưng 1 10 2660 2215 83.27% Đống Đa 1 12 3040 2737 90.03% Thanh Xuân 0 8 1850 1624 87.78% Tây Hồ 0 5 1710 1235 72.22% Cầu Giấy 1 7 1480 978 66.08% Hoàng Mai 0 6 2130 1417 66.53% Long Biên 1 4 1180 753 63.81% Tổng 7 74 20250 16322 80.60% Nguồn: Số liệu phòng kinh doanh công ty An Bình đến cuối tháng4/2004. Nhận xét: Chỉ tiêu hoàn thành của từng quận đạt được: Hoàn kiếm 87,22%, Ba Đình 85,70%, Hai Bà Trưng 83,27%, Đống Đa 90,03%, Thanh Xuân 87,78%, Tây Hồ 72,22%, Cầu Giấy 66,08%, Hoàng Mai 66,53%, Long Biên 63,81%. Quận Đống Đa có tỷ lệ hoàn thành kế hoạch cao nhất 90,03%. Quận Long Biên có tỷ lệ hoàn thành kế hoạch thấp nhất 68,81%. Quận Hoàn Kiếm có mức doanh thu cao nhất 2,852 tỷ đồng. Quận Long Biên có mức doanh thu thấp nhất 735 triệu đồng. Tính cả thành phố Hà Nội đạt doanh thu 16,322 tỷ đồng, đạt 80,6 % kế hoạch. Tổng số đại lý cả thành phố là 81 trong đó số đại lý bán buôn là 7, số đại lý bán lẻ là 74. Phân bổ chủ yếu là bốn quận trung tâm thành phố: Hoàn Kiếm, Ba Đình, Hai Bà Trưng, Đống Đa với tổng số đại lý bán buôn là 5 chiếm 71,4% trong tổng số đại lý bán buôn và tổng số đại lý bán lẻ là 44 chiếm 59,46% tổng số đại lý bán lẻ. Quận Hoàn Kiếm với số đại lý bán buôn và đại lý bán lẻ cao nhất trong nội thành lần lượt là 2 và 13 phù hợp với một quận buôn bán sầm uất nhất ở Hà Nội. Long Biên là quận mới thành lập có số đại lý bán buôn là 1 và số đại lý bán lẻ là 4, đây là con số khá nhỏ, chưa xứng với tiềm năng của quận. b) Số đại lý trong cả nước. Bảng 05: Số đại lý và doanh thu toàn quốc đạt được đến cuối tháng 4/2004. Đơn vị : triệu đồng. Chỉ tiêu Miền Số đại lý Doanh thu Hoàn thành kế hoạch (%) Kế hoạch Thực hiện Bắc 104 28292 23567 83.30% Trung 32 10450 9772 93.51% Nam 81 25842 20387 78.89% Tổng 217 64582 53726 83.19% Nguồn: Báo cáo phòng kinh doanh đến cuối tháng 4/2004. Nhận xét: Tổng số đại lý của công ty đến cuối tháng 4/2004 là 217 đại lý, bao gồm cả ba miền Bắc, Trung, Nam. Trong đó miền Bắc có số đại lý là lớn nhất 104 chiếm 47,92% tổng số đại lý. Trong đó, riêng Hà Nội là 81 đại lý chiếm 77,88% tổng số đại lý miền Bắc, điều này có nghĩa một vùng thị trường rộng lớn ở các tỉnh phía Bắc, các thành phố lớn như Hải Phòng, Quảng Ninh, Nam Định các thị xã của các tỉnh Hải Dương, Thái Bình,….vẫn là các thị trường mà Công ty còn đang bỏ ngỏ. Hiện nay Công ty đã có chi nhánh chính thức ở thành phố Hồ Chí Minh và đang mở rộng hệ thống đại lý phân phối của mình. Con số 81 đại lý ở miền Nam phản ánh quy mô của doanh nghiệp đang ngày càng được mở rộng, chiến lược hiện nay của Công ty tập trung vào hai vùng đô thị sầm uất nhất là Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh, sau đó sẽ mở rộng đến các thành phố khác phù hợp với khả năng tài chính và nguồn lực của doanh nghiệp. Doanh thu kế hoạch miền Bắc là 28,292 tỷ đồng, thực hiện được 23,567 tỷ đồng, tức là hoàn thành được 83,3% kế hoạch. So với cả nước miền Bắc đạt được 43,86% tổng doanh thu thực hiện. Doanh thu thực hiện của Miền Trung là 9,772 tỷ đồng so với kế hoạch là 10,45 tỷ đồng, đã hoàn thành được 93,51% kế hoạch đặt ra, chiếm18,19% tổng doanh thu cả nước. Trong khi đó doanh thu thực hiện của miền Nam là 20,387 tỷ đồng thực hiện được 78,89% kế hoạch, chiếm 37,95% so với doanh thu toàn quốc. 4. Các chính sách quản lý thành viên kênh 4.1. Quản lý lực lượng bán hàng. Hiện nay Công ty có trên 200 đại lý trong toàn quốc. Hệ thống quản lý lực lượng bán hàng từ trên xuống dưới, đứng đầu là tổng giám đốc,sau đó là giám đốc phụ trách khu vực miền Bắc và miền Trung, giám đốc phụ trách khu vực miền Nam, tiếp đến là đội ngũ phụ trách nhân viên bán hàng. Công ty yêu cầu nhân viên gửi báo cáo hàng tuần và hàng tháng về số lượng hàng thực bán cùng những nhận xét về tiềm lực thị trường. Từ đó đánh giá hoạt động của các đại lý cũng như của cả hệ thống kênh phân phối. Đây là một nguồn thông tin định lượng được, giúp Công ty đánh giá đúng tình hình của hệ thống kênh hiện tại. Công ty sử dụng đại lý và đội ngũ cán bộ làm việc trong hoạt động này chưa nhiều, vì vậy việc đánh giá này là khá khó khăn. Tuy nhiên, việc đánh giá này là cần thiết. Bởi vì thông qua việc đánh giá này, Công ty mới biết được những đại lý nào hoạt động có hiệu quả hay không, từ đó có các biện pháp khen thưởng hay xử phạt kịp thời, đảm bảo cho các đại lý hoạt động tốt hơn. Hiện nay, Công ty đánh giá các đại lý chủ yếu dựa vào doanh số bán hàng, tức là xem họ có bán đạt hay vượt mức chỉ tiêu hay không. Công ty xem xét các đại lý có doanh số thấp, nếu chỉ đạt khoảng 25%- 30% chỉ tiêu doanh số bán và trong vòng 3 tháng nếu không cải thiện tình hình thì Công ty sẽ xem xét đến việc cắt hợp đồng với đại lý đó để tìm đại lý khác có đủ điều kiện Công ty đặt ra. Ngoài ra Công ty cũng có sử dụng một số tiêu chuẩn khác như: hoạt động thanh toán của đại lý đối với Công ty, có báo cáo tồn kho, kí nhận nợ hàng tháng đúng thời gian đầy đủ và chính xác…Tuy nhiên công tác đánh giá của Công ty đối với các thành viên kênh còn chưa có hệ thống tức là chưa cho hình thành một cách chính thức các tiêu chuẩn đánh giá và cho điểm các tiêu chuẩn ấy theo mức độ quan trọng mà Công ty lựa chọn. 4.2. Quyết định thị trường mục tiêu. Công ty An Bình xác định: Thị trường hiện tại là mục tiêu của Công ty vẫn là hai thị trường chính - Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh- nơi tập trung đông dân cư và là trung tâm phát triển của cả nước. Ước tính hiện nay trên địa bàn Hà Nội có khoảng 900 cửa hàng và đại lý bán điện thoại các loại và tại thành phố Hồ Chí Minh con số này lên tới hơn 1300 cửa hàng. Vì vậy tiềm năng của hai thị trường này không phải là nhỏ. Công ty vẫn tiếp tục “vươn dài” hệ thống đại lý của mình để tiếp cận gần hơn nữa với khách hàng trong thời gian tới. Thời gian qua, Công ty An Bình đã thiết lập được một số tổng đại lý và đại lý bán lẻ các thành phố khác như Hải Phòng, Quảng Ninh , Lạng Sơn, Nha Trang, Vũng Tàu, Hoà Bình. Trong thời gian tới mục tiêu của Công ty là củng cố các thị trường này và mở rộng thị trường sang các thành phố, thị xã của các tỉnh khác. 4.3. Quyết định chủng loại sản phẩm và dịch vụ. Hiện nay Công ty đang phân phối một số mặt hàng sản phẩm điện thoại của Siemens. Vì Siemens có hai nhà phân phối chính thức ở Việt Nam là Công ty trách nhiệm hữu hạn Viễn thông An Bình ở miền Bắc và Công ty trách nhiệm hữu hạn Minh Thành ở Miềm Nam, nên việc phân chia và xác định chủng loại sản phẩm đến từng Công ty là điểm cần thiết để tránh tình trạng cạnh tranh thị trường lẫn nhau và gây thiệt hại cho cả hai Công ty. Công ty An Bình đã và đang có bán trên thị trường các loại sản phẩm như: - Dòng lowend: A52, A55, A60. - Dòng midend: C55, C62, M55. - Dòng highend: SL55, S55, SX1. Sắp tới Công ty sẽ nhập 1 loại sản phẩm mới là: CF62. Khi khách hàng đến mua hàng tại cửa hàng của Công ty hay tại bất cứ đại lý nào đều được hướng dẫn đầy đủ tận tình về chi tiết, tính năng, cách sử dụng, cách bảo quản, sau khi mua điện thoại di động có thể gọi điện trực tiếp cho đội ngũ bán hàng hay văn phòng Công ty để được tư vấn miễn phí về điện thoại đang dùng. Trong thời gian 1 tuần sau khi mua nếu có hỏng hóc về kỹ thuật có thể đem đổi lấy cái mới mà không mất thêm tiền. Thời gian bảo hành cho điện thoại là 1 năm, cho pin và xạc là 3 tháng. 4.4. Quyết định về giá cả Trên thực tế chi phí lớn nhất của Công ty là giá vốn hàng nhập khẩu. Giá vốn này được quy định bởi Tập đoàn Siemens tại Đức. Công ty An Bình định giá trên cơ sở giá vốn hàng bán + chi phí quản lý và bán hàng + mức lãi dự kiến. Mức lãi dự kiến này tuỳ thuộc vào thời điểm trong năm, tuỳ thuộc vào mức cung cầu trên thị trường. Tuy nhiên, mức giá bán ra cũng cần phải có sự chấp thuận của Tập đoàn Siemens có trụ sở tại tầng 4 toà nhà HITC số 239 Xuân Thuỷ- Cầu Giấy Hà Nội để phù hợp với giá điện thoại di động trong khu vực và trên thế giới và phù hợp với chính sách phát triển thị phần của Tập đoàn tại khu vực Châu á. Hiện nay, hai hãng điện thoại lớn nhất trên thị trường Việt Nam theo thống kê Nokia chiếm 43,7% thị phần, Samsung 36,7% thị phần. Siemens chỉ chiếm có 5% thị phần. Đối thủ cạnh tranh hiện nay của Công ty là Motorola với thị phần xấp xỉ tương đương. Khách hàng trung thành của Công ty là những khách hàng ưa sản phẩm sống tốt, khoẻ và sản phẩm bền. Chính sách giá cả vẫn là chính sách được Tập đoàn Siemens và nhà phân phối An Bình sử dụng trong thời gian tới để thu hút một lượng khách hàng mới, dần tăng thị phần của Siemens. Giá bán sản phẩm của Công ty tăng tương ứng với từng dòng sản phẩm đơn giản, phổ thông, cao cấp và phức tạp. 4.5. Quyết định các biện pháp khuyến mại, quảng cáo Tổng công ty Siemens và nhà phân phối An Bình kết hợp đưa ra quyết định về các chương trình khuyến mại. Khi mỗi sản phẩm mới ra Công ty đều tổ chức quảng cáo và giới thiệu sản phẩm. Ví dụ: SL55, SX1 trước khi tung sản phẩm ra thị trường đã có các chương trình quảng cáo trên báo chí như Thanh Niên, Thể Thao hàng ngày, Lao Động, Tiếp Thị Sài Gòn, Thế Giới @ trên các web của các đại lý như: huyen.com. mainguyenmobile.com, trên trang web tintucvietnam.com. In poster, leaflet, banner đưa đến các đại lý trên toàn quốc. Và gần đây nhất sẽ là sản phẩm sắp ra mắt trên thị trường vào tháng 6 này là Siemens CF 62 kiểu dáng hấp dẫn, thể thao, trẻ trung. - Tổ chức các Roadshow tại các trung tâm thương mại lớn.Ví dụ: Trong tháng 4 có chương trình quảng cáo cho SL55 với giá ưu đãi, tặng nước hoa Kenzo của Pháp trị giá 500.000 VNĐ và hâm nóng thị trường của Siemens C62 đang nguôi dần tại Tràng tiền Plaza trong suốt một tuần liền với những người mẫu trẻ trung kết hợp với những ban nhạc sôi động. - Sử dụng các phương thức SID: Khuyến khích các đại lý, những người bán hàng trực tiếp bằng chính sách chiết khấu, thưởng. Ví dụ: Mua trả tiền ngay, các đại lý được chiết khấu trên giá bán buôn 1%, ngoài ra với số lượng lớn, các đại lý còn được giảm phần trăm tuỳ thuộc vào lượng mua hàng, độ tin cậy và chính sách ưu tiên của Công ty. - Để tăng thêm lượng bán hàng trong thời gian này 4 sản phẩm đang được Công ty sử dụng chính sách tặng quà có giá trị cao: Siemens A52, A55, tặng một vỏ màu trị giá 70.000 VNĐ và một áo Siemens. M55 tặng 1 áo Siemens, 1 tai nghe trị giá 150.000 VNĐ, sạc cốc hoặc 1 cáp cắm cổng com trị giá 150.000 VNĐ. - SX1 tặng một thẻ nhớ 32 MB và một tai nghe trị giá 150.000 VNĐ. SL55 vẫn tiếp tục được tặng nước hoa KenZo sang trọng trị giá 500.000 VNĐ. - Tiến hành tài trợ cho các chương trình truyền hình như tài trợ cho cuộc thi thiết kế mẫu thời trang dành cho 15 trường đại học ở thành phố Hồ Chí Minh. Có thể nói chương trình này đã đưa sản phẩm điện thoại di động Siemens vào giới trẻ sinh viên, đặc biệt là các sinh viên sắp ra trường. Ngoài ra đêm chung kết được truyền hình trực tiếp có thể khiến cho cả nước chú ý đến sản phẩm của Siemens, hình thành nhãn hiệu Siemens trong con mắt người tiêu dùng. - Ngoài ra, sau khi nghiên cứu và đánh giá, nhân viên thị trường đã trình lên Tập đoàn Siemens chương trình tổ chức đào tạo nhân viên bán hàng và hỗ trợ kỹ năng bán hàng, hỗ trợ kiến thức về sản phẩm cho các nhân viên tại các đại lý để họ am hiểu hơn về tính hữu ích của sản phẩm, giới thiệu các công dụng đa dạng của sản phẩm với khách hàng và cũng có tác dụng nâng cao uy tín của Công ty trong con mắt các nhân viên đại lý. 4.6. Xác định đại lý Các đại lý của Công ty có quy mô lớn nhỏ khác nhau, tuỳ thuộc vào từng khu vực thị trường và năng lực của từng đại lý. Công ty đã chủ động trong việc tìm kiếm khách hàng. Nhân viên thị trường của Công ty sau quá trình tìm hiểu và nghiên cứu đã đưa ra một danh sách các cửa hàng điện thoại di động trong khu vực. Với số vốn còn hạn chế của một công ty mới thành lập, hiện nay Công ty vẫn chưa xây dựng một hệ thống đại lý của riêng mình, do mình quản lý và chỉ bán sản phẩm của Công ty. Điều này cũng phù hợp với tính chất của sản phẩm điện thoại di động, nó không chỉ là mặt hàng tiêu dùng mà còn là mặt hàng thời trang. Sự đa dạng về chất lượng, mẫu mã, kiểu dáng, giá cả của điện thoại di động là đặc điểm chung của các đại lý bán hàng điện thoại di động. Một cửa hàng có nhiều sản phẩm mới thu hút được số lượng khách hàng lớn. Như vậy, một cửa hàng có thể làm đại lý cho nhiều hãng điện thoại khác nhau.Điều này là thuận lợi song cũng lại gây khó khăn cho Công ty trong việc tìm kiếm đại lý và tiêu thụ sản phẩm của mình. Thuận lợi là Công ty có thể dễ dàng thiết lập quan hệ đại lý với các cửa hàng đó và khả năng mở rộng thị trường là có thể. Tuy nhiên điều khó khăn còn lớn hơn khi xét đến chính sách bán hàng của Công ty đối với các đại lý. Chính sách giá, chính sách khuyến mại của Samsung, hay Nokia để khuyến khích các đại lý đẩy hàng đến tay người tiêu dùng. Làm thế nào để các cửa hàng giới thiệu sản phẩm điện thoại di động Siemens thay vì giới thiệu các hãng điện thoại di động khác. Việc xây dựng hình ảnh của sản phẩm Siemens trong con mắt các đại lý cũng là điều đáng phải quan tâm. Công ty lựa chọn đại lý bằng cách khuyến khích tất cả các đối tượng có thể trở thành đại lý của Công ty nếu như thoả mẵn các điều kiện sau: - Có giấy phép đăng ký kinh doanh. - Có cửa hàng ổn định trong vùng tiêu thụ và có triển vọng bán hàng. - Có đủ năng lực tài chính để tiến hành hoạt động kinh doanh. Như vậy Công ty không hạn chế số lượng đại lý, khi thấy đủ điều kiện và có sự đồng ý của hai bên, Công ty làm hợp đồng, giới thiệu về Công ty, giới thiệu về quyền lợi được hưởng và nghĩa vụ phải thực hiện. Về quyền lợi, các đại lý có quyền được hưởng tất cả các chính sách ưu đãi và khuyến khích đối với sản phẩm nếu như có bất kỳ một chiến lược thu hút khách hàng nào của Công ty An Bình hay Siemens đưa ra. Về nghĩa vụ các đại lý, phải đảm bảo không có hành vi gian dối nào trong việc bán hàng của mình, nếu có phát hiện có hành vi gian dối, vi phạm Công ty sẵn sàng chấm dứt quan hệ; Công ty có quyền kiểm tra lượng tồn kho sản phẩm Siemens trong cửa hàng để đảm bảo không có hành vi gian trá trong việc tiêu thụ sản phẩm. Nội dung công tác tuyển đại lý của Công ty còn đơn giản chưa đạt hiệu quả cao, khả năng làm áp lực đối với các đại lý còn hạn chế, quan hệ với các đại lý hiện nay là quan hệ hợp tác đôi bên cùng có lợi, để nâng cao uy tín và xây dựng hình ảnh của mình, chắc chắn Công ty cần phải nỗ lực nhiều hơn nữa. Các trung gian bán lẻ của Công ty rất nhiều đặc biệt là ở thị trường đô thị, chủ yếu là Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh. Hiện nay Công ty đang mở rộng mạng lưới phân phối của mình đến các tỉnh thành phố trong cả nước. Iv. đánh giá hoạt động kênh phân phối của công ty 1. Ưu điểm Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, dễ quản lý. Phương pháp quản lý tuy là trực tuyến chức năng nhưng vẫn dành được khoảng trống cần thiết để mỗi cán bộ công nhân viên có thể tự phát huy năng lực của mình, kích thích được sự nhiệt tình trong công việc nâng cao được tinh thần trách nhiệm của mỗi cán bô công nhân viên thông qua các chế độ lương, thưởng và đãi ngộ hợp lý. Cán bộ công nhân viên: Đội ngũ nhân viên trẻ, có trình độ, nhiệt tình trong lao động, công tác. Thị trường tiêu thụ: Tập trung ở các thành phố lớn, mở rộng ra các tỉnh, thành phố cả ba miền Bắc, Trung, Nam. Mặt hàng: Mặt hàng kinh doanh của công ty khá phong phú. Ngoài những dòng sản phẩm của Siemens ( highend, midend, lowend) cửa hàng của Công ty còn bán các sản phẩm của Nokia, Samsung, Sony - Ericsson, vinakit, mobicard… những sản phẩm này cũng góp một phần nhỏ vào tổng doanh thu của công ty. Phương thức sản xuất kinh doanh: Công ty đã áp dụng đúng đắn và hiệu quả hình thức bán hàng đại lý và bán giới thiệu sản phẩm. Thực hiện linh hoạt và chặt chẽ trong quy định về thời điểm thanh toán, áp dụng các phương thức thanh toán thích hợp với từng loại sản phẩm và từng đối tác đảm bảo quyền lợi kinh tế cho Công ty và tạo điều kiền thuận lợi cho các đối tác kinh doanh, nhà xuất khẩu cũng như các đại lý. Kết quả kinh doanh: Doanh nghiệp tuy mới đi vào hoạt động nhưng đã bắt đầu thu được lợi nhuận, tuy chưa đủ bù đắp chi phí nhưng với tốc độ và mức lợi nhuận như hiện nay thì với hy vọng sau hơn một năm hoạt động, công ty sẽ có khả năng thu hồi vốn và tiếp tục phát triển tốt hơn nữa. Trách nhiệm với xã hội: Tới nay, công ty đã tạo được việc làm, thu nhập cao và ổn định cho 50 lao động, khả năng tăng lao động sẽ còn tiếp tục trong thời gian tới. Như vậy, công ty đã góp phần tích cực vào giải quyết việc làm cho xã hội. 2. Hạn chế tồn tại Cơ cấu tổ chức: Công ty thiếu phòng Marketing, hoạt động Marketing của công ty phụ thuộc phần lớn vào tập đoàn Siemens. Phần còn lại do phòng kinh doanh thực hiện.Việc khuyếch trương sản phẩm, quảng cáo hình ảnh Công ty, mở rộng đại lý, kỹ thuật Marketing còn mang tính truyền thống, chưa kết hợp được các kỹ thuật Marketing hiện đại. Thị trường: Thị trường của Công ty còn rất nhỏ so với Nokia và SamSung. Thị phần hiện nay của Siemens trên thị trường là 5%, và hầu như tất cả sản phẩm đều là sản phẩm Công ty có bảo hành và rất ít sản phẩm ngoài. Đây là điều kiện thuận lợi và cũng là điều kiện khó khăn đối với Công ty vì có những khách hàng không biết đến sản phẩm ĐTDĐ Siemens. Các đại lý tập trung ở Hà Nội và TP Hồ Chí Minh, chưa mở rộng đến các tỉnh trong cả nước do tiềm lực của Công ty chưa cho phép. Với nguồn vốn nhỏ, Công ty đang tìm chỗ đứng trên thị trường, đây thực sự là một khó khăn của Công ty với sự cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp cùng kinh doanh điện thoại di động. Mâu thuẫn giữa các đại lý về giá cả Trong thời gian qua, mặc dù Công ty đã cung cấp hàng cho các đại lý với giá ưu đãi và tỷ lệ chiết khấu khá cao nhưng để cạnh tranh, một số đại lý đã tự ý bán phá giá để thu hút khách hàng. Công ty vẫn chưa kiểm soát được vấn đề này. Mâu thuẫn giữa Công ty với các đại lý: Mâu thuẫn về vai trò: Các đại lý chờ đợi Công ty cung cấp sự trợ giúp quản lý và các biện pháp xúc tiến cho họ. Đồng thời, các đại lý phải cam kết hoạt động theo các tiêu chuẩn mà Công ty yêu cầu. Tuy nhiên, các đại lý vẫn vi phạm cam kết này, và do đó Công ty cần có biện pháp xử lý. Mâu thuẫn do sự khác nhau về nhận thức: Đó là do việc sử dụng hình thức trưng bày ở điểm bán. Công ty muốn đại lý của mình treo các dây quảng cáo sản phẩm của Siemens, trưng biển hiệu Siemens. Nhưng do các đại lý bán nhiều sản phẩm của nhiều hãng cùng ngành có tiềm lực mạnh hơn nên Công ty rất khó cạnh tranh trong hoạt động này. Mặt khác, các poster, banner quảng cáo, tờ rơi về sản phẩm của Công ty vẫn chưa thực sự đặc sắc và thu hút khách hàng, chưa đủ để cung cấp cho tất cả các đại lý, cửa hàng bán lẻ. Kết quả kinh doanh: Công ty vẫn còn phải bỏ ra một khoản chi phí rất lớn để thiết lập hệ thống đại lý, chưa thực hiện giảm chi phí để tăng lợi nhuận trên mỗi đơn vị hàng hoá. Chi phí chủ yếu của Công ty là chi phí mua hàng, việc đẩy mạnh tiêu thụ tăng doanh thu, quay vòng vốn. -Tốc độ tăng lợi nhuận nhỏ hơn tốc độ tăng trưởng của doanh thu khiến cho lợi nhuận thu được từ một đơn vị hàng hoá bán ra giảm. - Hiệu quả sử dụng vốn chưa cao và theo xu hướng này công ty sẽ ngày càng phải bỏ ra nhiều chi phí hơn để thu được một đồng lợi nhuận 3. Nguyên nhân - Nguyên nhân chủ yếu ở đây là vốn kinh doanh. Với một lượng vốn không lớn thì khả năng phát triển của Công ty vẫn còn ở trong giới hạn. Việc đầu tư cơ sở vật chất, trang thiết bị, đèn hình, tủ kính, poster, dummy hầu như vẫn còn nhỏ lẻ. Đó là cái vòng luẩn quẩn của doanh thu nhỏ dẫn đến chi phí cho quảng cáo, tiếp thị nhỏ nên doanh thu nhỏ. - Nguyên nhân thứ hai là so với Samsung và Nokia, Siemens kém đa dạng về kiểu dáng và mẫu mã hơn, chậm đổi mới là nhược điểm của Siemens. Hiện nay sản phẩm cấp thấp của Siemens A52, A55 chưa có đối thủ cạnh tranh, nhưng nếu không thay đổi thì sẽ sớm bị các hãng khác đánh bật khỏi thị trường. - Nguyên nhân thứ ba là sự hiểu biết của khách hàng về sản phẩm vẫn còn hạn chế mà đội ngũ bán hàng hầu hết là những người chưa hề được đào tạo bài bản về điện thoại di động. Có rất nhiều tính năng mà nhân viên bán hàng không biết. Sự so sánh giữa các sản phẩm chỉ là màn hình màu, âm thanh nổi, to hay nhỏ, kiểu dáng và khả năng chụp hình. - Tính linh động của quá trình lưu chuyển hàng hoá cũng gây trở ngại cho việc phân phối hàng. Việc dự báo nhu cầu thị trường để đặt hàng sớm hơn một tháng đã khiến cho công ty gặp không ít khó khăn trong tiêu thụ sản phẩm. Có những mặt hàng đặt hàng ít như A60, S55 nhưng bán rất nhanh đã gây ra hiện tượng khan hiếm hàng tại các đại lý. Có những sản phẩm cấp cao như SL55 khả năng tiêu thụ chậm, công ty đã phải quyết định hạ giá chấp nhận lỗ để đẩy nhanh tốc độ quay vòng vốn. Thủ tục hải quan vẫn chưa linh hoạt và gọn nhẹ cũng là nguyên nhân làm chậm quá trình cấp hàng của doanh nghiệp. Chương III: giải pháp hoàn thiện hoạt động kênh phân phối đtdđ siemens tại công ty tnhh viễn thông an bình I. Mục tiêu và phương hướng phát triển. 1. Mục tiêu. Các doanh nghiệp, kể cả các doanh nghiệp mới thành lập hay đã hoạt động lâu năm đều đưa ra những mục tiêu và phương hướng hoạt động trong thời gian tới. Tại mỗi thời điểm thì mục tiêu, phương hướng lại có sự khác nhau. Khi mới thành lập mục tiêu của doanh nghiệp là chiếm được chỗ đứng trên thị trường, lấy được lòng tin của khách hàng… Tuy nhiên để đạt được những mục tiêu như đã dự kiến thì điều quan trọng là không chỉ dựa vào những yếu tố chủ quan trong công ty mà còn phải xem xét đến những yếu tố của môi trường bên ngoài. Với Công ty TNHH Viễn Thông An Bình thì mục tiêu lớn nhất mà công ty luôn đặt ra và cần đạt đến là lợi nhuận. Sự thành hay bại của mục tiêu này phụ thuộc vào việc nó có cụ thể linh hoạt, hợp lý, khả thi và hợp pháp hay không. 2. Phương hướng phát triển. Phương hướng hoạt động của công ty: -Tăng cường công tác giáo dục chính trị tư tưởng cho cán bộ công nhân viên, nâng cao tinh thần làm chủ của công đoàn trên mọi mặt hoạt động của Công ty, động viên cán bộ công nhân viên phát huy trí tuệ và sức mạnh tập thể, tích cực hoàn thành mục tiêu, nhiệm vụ đề ra. - Tiếp tục đầu tư sức lực và chi phí hợp lý để củng cố, mở rộng thị trường nhằm tăng doanh thu, từ đó nâng cao lợi nhuận. - Rà soát, củng cố và hoàn thiện cơ chế quản lý nội bộ, tập trung nghiên cứu đổi mới cơ chế, giao chỉ tiêu, nhiệm vụ, cơ chế lương, thưởng thi đua để tăng cường khuyến khích vật chất đối với cá nhân và tập thể có thành tích tốt, từng bước hướng tới công bằng trong lao động và hưởng thụ. - Tuyển dụng cán bộ trẻ, tạo sức bật mới cho Công ty, đào tạo đội ngũ nhân lực có khả năng kinh doanh, tinh thông nghiệp vụ, nhạy bén với từng tình huống khác nhau, biết gắn quyền lợi của mình với lợi ích của Công ty để từ đó phát huy tính năng động, sáng tạo của mỗi cá nhân, coi đây là chính sách thường xuyên, lâu dài và được quan tâm thích đáng. - Tăng cường tiết kiệm chi tiêu, chống lãng phí, kiên quyết giảm phí trong mọi mặt hoạt động. - Chăm lo việc làm, đời sống vật chất và tinh thần cho cán bộ công nhân viên trên cơ sở hiệu quả kinh doanh, giữ gìn đoàn kết nội bộ, phát huy dân chủ trong các mặt hoạt động của Công ty. Ii.các giải pháp hoàn thiện hoạt động kênh phân phối đtdđ Siemens tại công ty tnhh viễn thông an bình 1. Hoàn thiện công tác nghiên cứu thị trường. Mục đích chủ yếu của nghiên cứu thị trường là nắm bắt, thu thập thông tin về sản phẩm, dịch vụ, thị hiếu về sản phẩm, kích cỡ, tính năng sử dụng, giá cả, độ bền, số lượng tiêu thụ, chất lượng, đối thủ cạnh tranh...liên quan đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Đó là những tiền đề quan trọng đảm bảo cho các tổ chức phân phối trên thị trường có hiệu quả nhất. Trên cơ sở những thông tin đó, Công ty sẽ chọn lọc những thông tin cần thiết để xây dựng các chiến lược, kế hoạch, phương án cung ứng hay kinh doanh hàng hoá trên thị trường. Vì thế, việc nghiên cứu thị trường phải tiến hành thật chi tiết, rõ ràng nhằm giảm thiểu rủi ro kinh doanh xuất nhập khẩu. Do nguồn lực về vốn và số lượng cán bộ công nhân viên còn hạn chế nên việc mở rộng thị trường của công ty phải có sự lựa chọn kỹ càng. Trong điều kiện tài chính và nhân lực hiện có công ty nên thực hiện công tác nghiên cứu thị trường như sau: + Phân loại thị trường nhằm hiểu biết quy luật hoạt động của từng thị trường trên các phương diện: loại sản phẩm các đại lý có và đang cần, yêu cầu đặt ra đối với sản phẩm về chất lượng, bao bì, mẫu mã, giá cả: dung lượng thị trường. Mục tiêu của việc phân loại này là để nắm bắt nhu cầu thị trường, có kế hoạch giới thiệu sản phẩm cụ thể thông qua chào hàng. + Loại ra những thị trường không thích hợp: đó là những vùng, miền chưa phát triển, thị trường quá xa, chi phí cao. Tuy vậy, đối với thị trường này không có nghĩa là hoàn toàn loại bỏ mà Công ty nên mạnh dạn lập kế hoạch chuẩn bị cho phương án thâm nhập trong tương lai. + Lựa chọn thị trường mục tiêu: Lập kế hoạch chào hàng thông qua các nhóm có trách nhiệm marketing tại các khu vực. Có thể nói công tác nghiên cứu thị trường của Công ty đã tương đối hoàn chỉnh. Công ty đã có những phương án đúng để xác định thị trường mục tiêu và khách hàng mục tiêu của mình. Tuy nhiên việc phân khúc thị trường vẫn còn chưa rõ ràng, điều này ảnh hưởng rất nhiều đến công tác xâm nhập vào thị trường khi đã có các hãng điện thoại lớn chiếm giữ. Các thị trường gồm những người mua đều khác nhau về một hay nhiều mặt. Họ có thể khác nhau về mong muốn, sức mua, địa điểm, thái độ mua sắm và cách thức mua sắm. Trong số những biến này, biến nào cũng có thể dùng để phân khúc thị trường. Hình 11 là một ví dụ về thị trường gồm sáu người mua. Mỗi người mua đều có thể là một thị trường riêng, bởi vì họ có những nhu cầu và mong muốn độc đáo. Người bán có thể thiết kế sản phẩm hay chương trình marketing riêng cho từng người mua. 2B a)không phân khúc thị trường b)phân khúc hoàn toàn c)phân khúc thị trường theo các nhóm thu nhập 1,2,3 d)Phân khúc thị trường theo nhóm tuổi Avà B e) Phân khúc thị trường theo nhóm thu nhập tuổi Hình 11: Các cách phân khúc thị trường khác nhau Hình 11 cho thấy rằng mọi thị trường còn có thể được phân thành các khúc thị trường, các nhóm nhỏ thị trường và cuối cùng là từng cá nhân. Khúc thị trường là những nhóm lớn có thể nhận biết được trong một thị trường. Nhóm nhỏ thị trường là một nhóm nhỏ hẹp hơn có thể tìm kiếm một số những ích lợi đặc biệt. Vì người bán chia thị trường nhỏ hơn nữa bằng cách đưa thêm vào những đặc điểm xác định chi tiết hơn, nên các khúc thị trường có xu hướng phân thành một số nhóm nhỏ thị trường. Các khúc thị trường thường thu hút một số đối thủ cạnh tranh, trong khi đó nhóm nhỏ thị trường chỉ thu hút một hay một vài đối thủ cạnh tranh. Những người làm marketing trên nhóm các khách hàng của họ sẵn sàng trả giá cao hơn. Một nhóm nhỏ thị trường hấp dẫn có thể có những đặc điểm sau: Các khách hàng trong một nhóm nhỏ thị trường có một số nhu cầu riêng biệt và có phần phức tạp, họ sẵn sàng trả giá cao hơn cho công ty nào thoả mãn tốt nhất những nhu cầu của họ. Người làm marketing tại nhóm nhỏ thị trường cần chuyên môn hoá hoạt động của mình thì mới có thể thành công, các đối thủ cạnh tranh không dễ gì tấn công được người dẫn đầu nhóm nhỏ thị trường. Một giám đốc nhận xét: “ Sẽ không có những thị trường cho những sản phẩm mà mọi người đều thích một chút, mà chỉ có thị trường cho những sản phẩm mà một người nào đó thích thật nhiều”. Để phân khúc thị trường người tiêu dùng có thể sử dụng những biến khác nhau,ví dụ: Bảng 12: Các phân chia điển hình Tây Nam, Đông Nam, Đông Bằng Bắc Bộ, Bắc Trung Bộ, Nam Trung Bộ, Đồng Bằng sông Cửu Long, Đông Nam Bộ... Thành thị, ngoại thành, nông thôn Với dân số dưới 5.000 người; 5.000-20.000 người; 20.000-50.000người; 50.000-100.000người , 100.000-250.000người; 250.000-500.000người ; 500.000-1.000.000người; 1.000.000- 4.000.000người; 4.000.000 người trở lên Bắc, Nam Dưới 6 tuổi; 6-11 tuổi, 12-19 tuổi, 20-34 tuổi; 35-49 tuổi ; 50-64 tuổi; 64 tuổi trở lên Nam, nữ 1-2 người; 3-4 người; 5 người trở lên Độc thân trẻ, gia đình trẻ chưa con; gia đình trẻ có con nhỏ; gia đình lớn tuổi có con; gia đình lớn tuổi không có con dưới 18 tuổi; già độc thân.v.v.. Các biến Địa lý Vùng Thành phố hay khu tương đương Mật độ dân số Khí hậu Nhân khẩu Tuổi tác Giới tính Quy mô gia đình Chu kỳ sống của gia đình Những biến phân khúc thị trường chủ yếu đối với thị trường người tiêu dùng <600.000; 600.000-1.000.000; 1.000.000-2.000.000đ; 2.000.000-3.000.000đ; 3.000.000-5.000.000đ;5.000.000đ trở lên Hành nghề chuyên nghiệp và kỹ thuật; quản lý; quan chức và hữu sản; thư ký; bán hàng; thợ thủ công; đốc công; công nhân; chủ trại; hưu trí; sinh viên; nội trợ; thất nghiệp... Tiểu học hay thấp hơn, học dở trung học; tốt nghiệp trung học; học dở đại học; tốt nghiệp đại học.. Thiên chúa giáo, Tin lành, Do thái giáo, Hồi giáo, Phật giáo, ấn độ giáo.v.v.. Hạ lưu lớp dưới, hạ lưu lớp trên, công nhân, trung lưu lớp dưới, trung lưu lớp trên, thượng lưu ... Giữ truyền thống, tân tiến, hiện đại Nhiều đam mê, thích giao du, độc doán, nhiều tham vọng Mua sắm thường xuyên, dịp đặc biệt Chất lượng, dịch vụ, kinh tế, tốc độ Sử dụng ít, sử dụng trung bình, sử dụng nhiều Trung bình, cao, tuyệt đối, không Chưa biết, biết đến, nghe tin, quan tâm, mong muốn, có ý định mua Vui mừng, tốt, bàng quan, xấu, thù ghét Thu nhập Nghề nghiệp Học vấn Tôn giáo Tâm lý Tầng lớp xã hội Lối sống Nhân cách Hành vi Lý do ích lợi Tình trạng người sử dụng Mức độ trung thành Giai đoạn sẵn sàng Thái độ với sản phẩm Phân khúc thị trường theo yếu tố địa lý: Là chia thị trường thành những đơn vị địa lý khác nhau như vùng, tỉnh, thành phố, hay xã. Công ty có thể quyết định hoạt động trong một hay một vài vùng địa lý hay hoạt động trong tất cả các vùng, nhưng chú ý đến những sự khác biệt về các nhu cầu và sở thích của từng vùng địa lý. Phân khúc thị trường theo yếu tố nhân khẩu học: Là phân chia thị trường thành những nhóm trên cơ sở những biến nhân khẩu học như tuổi tác, giới tính, quy mô gia đình, chu kỳ sống của gia đình, thu nhập, nghề nghiệp, học vấn, tôn giáo, chủng tộc và dân tộc. Các biến nhân khẩu học là cơ sở phổ biến nhất để phân biệt các nhóm khách hàng. Lý do thứ nhất là những mong muốn, sở thích và mức độ sử dụng của người tiêu dùng thường gắn bó chặt chẽ với các biến nhân khẩu học. Thứ hai là các biến nhân khẩu học dễ đo lường hơn hầu hết các biến khác. Ngay cả khi thị trường mục tiêu được xem xét không phải theo yếu tố nhân khẩu học thì vẫn cần thiết phải suy trở lại các đặc điểm nhân khẩu học để biết quy mô của thị trường mục tiêu, phương tiện truyền thông tiếp cận có hiệu quả. Tuổi tác và giai đoạn trong chu kỳ sống của gia đình: Những mong muốn và khả năng của người tiêu dùng thay đổi theo tuổi tác. Giới tính: Việc phân khúc thị trường theo giới tính đã được áp dụng từ lâu đối với quần áo, đồ dùng chăm sóc tóc, mỹ phẩm và tạp chí. Điện thoại di dộng cũng không nằm ngoài yếu tố khúc thị trường này. Thu nhập: Phân khúc thị trường theo thu nhập cũng là một thông lệ đã có từ lâu đối với những loại sản phẩm và dịch vụ như ô tô, quần áo, mỹ phẩm và du lịch. Ví dụ: Ta có thể xây dựng phân khúc thị trường như sau Tuổi tác Dưới39 40-65 trên 65 Trẻ, thu nhập thấp Trung niên, thu nhập thấp Nghỉ hưu, thu nhập thấp Trẻ, thu nhập trung bình Trung niên, thu nhập trung bình Nghỉ hưu, thu nhập trung bình Trẻ, thu nhập cao Trung niên, thu nhập cao Nghỉ hưu, thu nhập cao Dưới 600.000đ/th 600000-3000000đ/th Trên 3000000đ/th Phân khúc thị trường theo yếu tố tâm lý Trong cách phân khúc thị trường theo yếu tố tâm lý, người mua được chia thành những nhóm khác nhau căn cứ và tầng lớp xã hội, lối sống hay nhân cách. Những người trong cùng một nhóm nhân khẩu học có thể có những đặc điểm tâm lý rất khác nhau. Tầng lớp xã hội: Có ảnh hưởng mạnh mẽ đến sở thích của một người về xu hướng tiêu dùng, ví dụ ô tô, quần áo, đồ đạc trong nhà, hoạt động nghỉ ngơi, thói quen đọc sách báo, cách lựa chọn người bán lẻ v.v.. Lối sống: Sự quan tâm đến sản phẩm của mọi người chịu ảnh hưởng bởi lối sống của họ. Nhân cách: Những người làm marketing có thể sử dụng biến nhân cách để phân khúc thị trường. Phân khúc thị trường theo hành vi Trong cách phân khúc thị trường theo thành vi, người mua được chia thành nhiều nhóm căn cứ vào trình độ hiểu biết, thái độ, cách sử dụng và phản ứng đối với sản phẩm. Nhiều người làm marketing tin chắc rằng các biến hành vi là điểm xuất phát tốt nhất để tạo dựng các khúc thị trường. Lý do mua hàng: Có thể phân loại người mua dựa theo lý do nảy sinh nhu cầu, mua hàng hay sử dụng sản phẩm. Việc phân khúc thị trường theo lý do mua hàng có thể giúp Công ty nâng cao mức sử dụng sản phẩm. Ngoài những việc đặc biệt để mua sản phẩm ra, Công ty có thể xem xét những sự kiện quan trọng đánh dấu những bước chuyển tiếp trong đời người để xem xét chúng có gắn với những nhu cầu nhất định nào không để cung ứng điện thoại di động nhằm thoả mãn những nhu cầu đó. Những việc mua sắm bao gồm : Sinh viên tốt nghiệp ra trường, người thay đổi chỗ làm hay được thăng chức, nghỉ hưu.v.v.. ích lợi: Một hình thức phân khúc thị trường rất có tác dụng là phân loại người mua theo những lợi ích khác nhau mà họ đang tìm kiếm ở sản phẩm. Tình trạng người sử dụng: Nhiều thị trường có thể phân khúc theo những nhóm người không sử dụng, người sử dụng lần đầu và người sử dụng thường xuyên một sản phẩm nào đó. Mức độ trung thành: Thị trường có thể phân khúc theo mức độ trung thành của người tiêu dùng: + Trung thành vô điều kiện + Trung thành tương đối + Trung thành không cố định + Không trung thành Hoàn thiện tổ chức kênh phân phối Trong thời điểm hiện tại, doanh thu từ phía các tổng đại lý của Công ty An Bình lớn hơn doanh thu từ phía các đại lý bán lẻ. Tuy nhiên với xu hướng hàng điện thoại di động giảm giá liên tục như hiện nay, lợi nhuận chia cho người bán hàng ngày càng nhỏ qua các khâu trung gian. Việc càng kéo dài các kênh phân phối sẽ khiến cho miếng bánh lợi nhuận ngày càng trở nên nhỏ lại. Điều này thực sự sẽ gây bất lợi cho việc tiêu thụ sản phẩm vì đến một lúc nào đó, miếng bánh mà Công ty An Bình chia cho các đại lý quá bé so với việc tiêu thụ các sản phẩm của các hãng khác. Lúc này các đại lý sẽ khuyến khích khách hàng mua các sản phẩm đem lại cho họ nhiều lợi nhuận hơn. Trong trường hợp này, việc thiết lập các đại lý chuyên nghiệp hay nói cách khác chỉ thiết lập kênh phân phối một cấp là hợp lý. Các đại lý này sẽ nhận khoản lợi nhuận chênh lệch là lớn nhất, không phải qua một khâu trung gian thứ hai nào. Họ sẽ tận tâm và nỗ lực trong việc bán sản phẩm của Siemens hơn. Công ty An Bình sẽ thu được ba điều lợi: Doanh số ổn định Công ty có khả năng kiểm soát được các đại lý của mình Tiêu thụ nhanh chóng sẽ khiến cho việc quay vòng vốn nhanh hơn, đọng vốn do việc tiêu thụ chậm sẽ giảm, Công ty có thể nhập những lô hàng mới. Mặc dù vậy, với mong muốn và tham vọng mở rộng đại lý của mình đến 64 tỉnh, thành phố thì việc thiết lập các kênh phân phối dài hơn là không thể tránh khỏi. Công ty có thể liên hệ để thành lập các đại diện chính thức của mình tại các tỉnh, thành phố để rút ngắn các kênh phân phối này. Các đại diện bán hàng sẽ là cánh tay đắc lực của công ty trong việc nghiên cứu, phân tích thị trường trong địa bàn mình quản lý, từ đó sẽ có những đóng góp bổ ích cho các hoạt động Marketing của Công ty. Như vậy cũng sẽ khiến cho khả năng kiểm soát, quản lý hoạt động của các đại lý tăng lên một cách rõ rệt. 3. Hoàn thiện tổ chức quản lý các thành viên kênh Để các thành viên của kênh tích cực hợp tác tiêu thụ sản phẩm trong dài hạn, người quản lý kênh của Công ty cần giải quyết những vấn đề sau: Tìm ra những nhu cầu và trở ngại của các thành viên trong kênh Trên cơ sở những nhu cầu và vướng mắc đó, đưa ra sự trợ giúp các thành viên trong kênh. Lãnh đạo kênh thông qua việc sử dụng quyền lực một cách hiệu quả. Người điều khiển kênh để có thể thành công trong việc khuyến khích các thành viên kênh phải cố gắng tìm hiểu xem những người này cần gì từ mối quan hệ trong kênh. Những thành viên này có thể có các nhu cầu và gặp những rắc rối hoàn toàn khác với nhà sản xuất. Nếu không có động cơ thúc đẩy, các đại lý sẽ không duy trì các báo cáo về doanh số bán theo từng mặt hàng. Các thông tin mà công ty có thể sử dụng trong việc phát triển sản phẩm, định giá hay lập kế hoạch xúc tiến có thể bị chôn vùi trong các loại báo cáo không đạt tiêu chuẩn của các đại lý, và đôi khi còn được giữ bí mật một cách có mục đích trước các nhà cung ứng. Điều này chỉ ra rằng là người điều khiển kênh, Công ty cần phải có cách tiếp cận chắc chắn và hợp lý để tìm ra những nhu cầu và khó khăn mà các thành viên trong kênh đang phải đương đầu khi họ cố gắng bán các sản phẩm của mình. 3.1. Các phương pháp tìm hiểu nhu cầu, khó khăn của các thành viên trong kênh Toàn bộ các kênh marketing đều có một dòng thông tin bên trong với tư cách là một hệ thống liên lạc chính thức và không chính thức. Nếu hệ thống này hoạt động tốt thì các cấp quản trị sẽ có đủ thông tin về nhu cầu và khó khăn của các thành viên kênh. Nhưng thực tế không được như vậy. Người điều khiển kênh không nên chỉ dựa vào các thông tin từ hệ thống liên lạc hiện có về nhu cầu và các khó khăn của các thành viên trong kênh mà phải nhìn ra ngoài hệ thống kênh để có được những thông tin chính xác hơn. 3.2. Giúp đỡ các thành viên trong kênh Công ty cần nỗ lực giúp đỡ các thành viên trong kênh thông qua việc đáp ứng các nhu cầu và phải giải quyết các khó khăn của họ. Sự hỗ trợ này nếu được thực hiện thích hợp sẽ giúp tạo ra một nhóm các thành viên trong kênh trung thành và năng động hơn. Việc đạt được một đội ngũ các thành viên trong kênh hợp tác và năng động cao trong hệ thống kênh liên kết về tổ chức ngày càng đòi hỏi phải có những chương trình được xắp xếp cẩn thận. Những chương trình hỗ trợ nhìn chung có thể chia thành 3 nhóm như sau: Hỗ trợ trực tiếp Hợp tác Lập chương trình phân phối Cả ba cách này đều cần chú trọng đến việc lập kế hoạch cẩn thận, nhưng độ tinh vi và tính toàn diện của chúng biến động rất lớn. Phương thức hỗ trợ trực tiếp là một phương thức trợ giúp các thành viên trong kênh ít phức tạp và ít bao quát nhất trong khi đó việc lập chương trình phân phối lại là một phương thức phức tạp và tổng quát nhất. Bước đầu tiên trong việc phát triển một chương trình phân phối tổng hợp là sự phân tích của Công ty về các mục tiêu marketing, về các loại hình và mức độ hỗ trợ mà các thành viên trong kênh cần có để đạt được các mục tiêu này. Nhà phân phối cũng cần phải nắm chắc về những yêu cầu và khó khăn của các thành viên trong kênh. Sau khi đã hoàn thành bản phân tích, cần phải xây dựng những chính sách kênh nhất định. Có rất nhiều chính sách mà Công ty có thể áp dụng. Tuy nhiên, tất cả các quan điểm, chính sách hiện có có thể chia làm 3 nhóm chính: +Các đề nghị giảm giá cho các thành viên trong kênh + Các đề nghị giúp đỡ về mặt tài chính +Các đề nghị một hình thức đảm bảơ cho các thành viên trong kênh 3.3. Thực hiện khuyến khích các thành viên trong kênh Ngay cả khi đã triển khai một hệ thống tốt nhất để tìm hiểu về những yêu cầu và khó khăn của các thành viên trong kênh, Công ty vẫn cần phải có sự kiểm soát thông qua lãnh đạo thường xuyên có hiệu quả nhằm có được một đội ngũ các thành viên trong kênh năng động. Nền tảng cơ sở của mọi cố gắng nhằm lãnh đạo kênh là quyền lực, là khả năng của một thành viên trong kênh có thể gây ảnh hưởng tới hành động của các thành viên khác. Cơ sở quyền lực dựa trên 5 nguồn gồm: Phần thưởng áp đặt Hợp pháp Thừa nhận Chuyên gia Sự lãnh đạo trong kênh thực chất là tăng hoặc giảm việc sử dụng một hoặc một số cơ sở quyền lực này. Khi cố gắng kích thích các thành viên trong kênh, người điều khiển trong các hãng đều muốn có càng nhiều quyền lực càng tốt nhằm giúp cho việc lãnh đạo của mình. Tuy nhiên điều này rất khó thực hiện trong ngắn hạn. Vì vậy, Công ty chỉ có thể làm tăng quyền lực trong dài hạn thông qua các quyết định thiết kế kênh làm thay đổi cấu trúc kênh và thông qua sự tăng trưởng của Công ty, nhờ đó tăng quy mô của nó so với các thành viên khác trong kênh. Trong ngắn hạn, đòi hỏi Công ty phải sử dụng quyền lực một cách khéo léo để tối đa hoá sự ảnh hưởng của mình tới các thành viên trong kênh. 4. Tăng cường công tác xúc tiến quảng cáo, khuyếch trương sản phẩm Công ty cần thông qua quyết định chi bao nhiêu tiền cho toàn bộ lĩnh vực khuyến mãi. Tổng kinh phí được xác định bằng những phương pháp phổ biến sau: Phương pháp tính căn cứ vào quỹ tiền mặt, phương pháp tính bằng tỷ lệ phần trăm của tổng doanh số bán, phương pháp tính căn cứ vào mức chi phí của đối thủ cạnh tranh, phương pháp tính căn cứ vào mục tiêu và nhiệm vụ. Công ty cần phân bổ ngân sách khuyến mãi cho những phương tiện khuyến mãi chủ yếu được sử dụng. Khi phân bổ kinh phí Công ty cần quan tâm chủ yếu đến đặc điểm của từng phương tiện khuyến mãi, kiểu hàng hoá hay thị trường, ý đồ của mình sử dụng chiến lược thúc đẩy hàng hoá hay thu hút người tiêu dùng đến với hàng hoá, mức độ sẵn sàng của người mua và giai đoạn trong chu kỳ sống của hàng hoá. Trong quá trình soạn thảo chương trình hoạt động quảng cáo, ban lãnh đạo bộ phận marketing cần thông qua năm quyết định quan trọng mang tính nguyên tắc: Đề ra nhiệm vụ Mục đích truyền thông, mục đích tiêu thụ Các quyết định xây dựng ngân sách Quyết định về phương tiện truyền tin Phạm vi, tần suất, tác động các loại phương tiện truyền tin Phương tiện quảng cáo cụ thể Lịch sử dụng phương tiện quảng cáo Quyết định về thông tin quảng cáo Hình thành ý tưởng thông tin Thực hiện thông tin Đánh giá và lựa chọn phương án thông tin Đánh giá chương trình quảng cáo Hiệu quả truyền thông Hiệu quả thương mại Phương pháp căn cứ vào quỹ tiền mặt Phương pháp phần trăm doanh số bán Phương pháp cân bằng cạnh tranh Phương pháp căn cứ vào mục tiêu và nhiệm vụ 4.1. Đề ra nhiệm vụ Bước đầu tiên trong quá trình xây dựng chương trình quảng cáo là đề ra những nhiệm vụ quảng cáo. Những nhiệm vụ này có thể rút ra từ những quyết định về việc lựa chọn thị trường mục tiêu, xác định vị trí marketing và hệ thống marketing-mix. Chiến lược xác định vị trí marketing và quan điểm về hình thành hệ thống marketing –mix đã quyết định trước cần phải quảng cáo như thế nào trong khuôn khổ chương trình marketing tổng hợp. Có thể đề ra cho quảng cáo rất nhiều nhiệm vụ cụ thể trong lĩnh vực truyền thông và tiêu thụ. Người ta thường phân loại những nhiệm vụ đó trên cơ sở căn cứ vào mục đích của quảng cáo nhằm thông tin, thuyết phục hay nhắc nhở. Thông tin Thông báo cho thị trường về sản phẩm mới hay ứng dụng mới của hàng hoá hiện có, Thông báo cho thị trường về thay đổi giá, Giải thích nguyên tắc hoạt động của hàng hoá, Mô tả dịch vụ, Đính chính những quan niệm không đúng hay gieo rắc sự sợ hãi cho người tiêu dùng, Hình thành hình ảnh của công ty. Thuyết phục Hình thành sự ưa thích nhãn hiệu, Khuyến khích chuyển sang nhãn hiệu của mình, Thay đổi sự chấp nhận của người tiêu dùng về tính chất của hàng hoá, Thuyết phục người tiêu dùng mua ngay, Thuyết phục người tiêu dùng cần tiếp nhân viên chào hàng. Nhắc nhở Nhắc nhở người tiêu dùng về hàng hoá mà họ có thể cần đến trong thời gian tới Nhắc nhở người tiêu dùng về nơi có thể mua hàng Lưu lại trong trí nhớ của người tiêu dùng khi hàng hoá đang ở thời kỳ giữa hai thời vụ Duy trì mức độ hay biết về hàng hoá ở mức cao “Quảng cáo thông tin” chủ yếu thịnh hành trong giai đoạn tung hàng hoá ra thị trường, khi nhiệm vụ đặt ra là tạo ra nhu cầu. “Quảng cáo thuyết phục” có giá trị đặc biệt trong giai đoạn phát triển, khi nhiệm vụ đặt ra cho công ty là hình thành nhu cầu có chọn lọc. Một phần quảng cáo thuyết phục pha lẫn với quảng cáo so sánh. Quảng cáo so sánh nhằm khẳng định ưu điểm của một nhãn hiệu bằng cách so sánh cụ thể nó với một hay nhiều nhãn hiệu khác của hàng hoá cùng loại. “Quảng cáo nhắc nhở” vô cùng quan trọng trong giai đoạn chín muồi để buộc người tiêu dùng nhớ đến hàng hoá. 4.2. Quyết định xây dựng ngân sách Sau khi xác định những nhiệm vụ quảng cáo của mình, Công ty có thể bắt tay vào xây dựng ngân sách quảng cáo cho từng loại sản phẩm. Vai trò của quảng cáo là tăng nhu cầu về hàng hoá đó, và Công ty muốn chi đúng số tiền thật sự cần thiết để đạt được chỉ tiêu tiêu thụ đã đề ra. 4.3. Quyết định về thông tin quảng cáo Sau khi xác định những nhiệm vụ quảng cáo và ngân sách quảng cáo, ban lãnh đạo cần xây dựng một quan điểm sáng tạo chung về quảng cáo, chiến lược sáng tạo về quảng cáo. Trong quá trình xây dựng chiến lược có thể tách ra ba giai đoạn: hình thành ý tưởng thông tin, đánh giá và lựa chọn các phương án thông tin, thực hiện thông tin. Hình thành ý tưởng thông tin: Để nảy sinh những ý tưởng nhằm giải quyết những nhiệm vụ đặt ra cho quảng cáo, những người sáng tác cần phải sử dụng những phương pháp khác nhau. Nhiều ý tưởng đã nảy sinh do chuyện trò, trao đổi với người tiêu dùng, các đại lý, các chuyên gia và các đối thủ cạnh tranh. Đánh giá và lựa chọn các phương án thông tin: Người đăng quảng cáo cần đánh giá các phương án thông tin có thể có. Trước hết thông tin phải thông báo cho người nhận một điều gì đó đang mong muốn hay lý thú về hàng hoá. Ngoài ra, nó phải thông báo cho người nhận một cái gì đó độc đáo hay đặc biệt, không có ở những nhãn hiệu khác cùng loại. Thực hiện thông tin: Mức độ tác động của thông tin không chỉ phụ thuộc vào nội dung truyền đạt mà còn phụ thuộc vào cách truyền đạt. Việc thực hiện thông tin có thể có ý nghĩa quyết đinh khi nói về những hàng hoá rất giống nhau. Người quảng cáo cần đưa tin làm sao để nó thu hút được sự chú ý và quan tâm của công chúng mục tiêu. 4.4. Quyết định các phương tiện truyền tin Khi lựa chọn các phương tiện truyền tin, Công ty cần phải thông qua quyết định về phạm vi mong muốn, tần suất và cường độ tác động cần đảm bảo giải quyết được những nhiệm vụ đã đề ra cho quảng cáo. Thông qua các quyết định về lịch sử dụng các phương tiện quảng cáo, nhà phân phối và Tập đoàn Siemens cần lên lịch đăng quảng cáo trong cả năm, có chú ý đến tính chất thời vụ và những biến động thời giá dự kiến. Mức tiêu thụ sản phẩm điện thoại di động đạt đỉnh cao vào tháng 12 và tháng 1, giảm xuống trong tháng 3 sau đó tăng lên vào tháng 6 và tháng 7. Công ty có thể cho quảng cáo dồn dập từ tháng 12 đến hết tháng 3, đăng quảng cáo vào tháng 5 – 6 với ý đồ tăng mức tiêu thụ vào thời kỳ này. Ngoài ra, Công ty cần thông qua quyết định về chu kỳ quảng cáo, hoặc là liên tục, có nghĩa là bố trí quảng cáo đều trong một khoảngthời gian hoặc theo đợt- đó là cách đăng quảng cáo không đều theo thời gian. 4.5. Đánh giá chương trình quảng cáo Cần phải thường xuyên đánh giá chương trình quảng cáo đang được thực hiện. Một trong những phương cách định lượng hiệu quả thương mại của quảng cáo là so sánh khối lượng bán với những chi phí quảng cáo trong thời kỳ trước đó. Một phương cách nữa có thể sử dụng là xây dựng chương trình quảng cáo thí nghiệm. Đó là chia địa bàn tiêu thụ và trên mỗi địa bàn có một chính sách quảng cáo riêng. Cuối cùng đánh giá hiệu quả của mỗi chương trình quảng cáo. Quảng cáo rất tốn kém và nhiều khi đồng tiền được chi ra sẽ là vô ích nếu Công ty không xác định được chính xác nhiệm vụ, thông qua những quyết định chưa cân nhắc kỹ về ngân sách quảng cáo, thông tin quảng cáo và lựa chọn phương tiện quảng cáo. Do có khả năng ảnh hưởng đến cuộc sống, quảng cáo đã làm cho dư luận xã hội chăm chú theo dõi. Cần không ngừng tăng cường chấn chỉnh để đảm bảo có cách nhìn nhận đối với việc tiến hành quảng cáo với tinh thần trách nhiệm cao. Kết luận Từ khi những chiếc điện thoại di động đầu tiên xuất hiện trên thị trường Việt Nam đến nay, tuy chưa được đủ 10 năm nhưng nó đã thực sự có ý nghĩa trong quá trình giúp cho sự phát triển kinh tế đất nước trong thời kỳ mới. Cho đến nay điện thoại di động đã trở thành công cụ không thể thiếu trong hoạt động sản xuất kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào. Việc phát triển kênh phân phối điện thoại di động đã góp một phần không nhỏ vào sự phát triển kinh tế và đưa nền kinh tế nước ta lên một tầm cao mới. Trong luận văn này, em muốn được vận dụng các kiến thức lý thuyết đã học áp dụng vào thực tế, nhìn nhận và phân tích một số vấn đề thực tế đang diễn ra từng ngày từng giờ. Tuy đã cố gắng nhưng những nhận xét đánh giá trong luận văn này chắc chắn không tránh khỏi sai sót do trình độ còn hạn chế. em rất mong nhận được sự góp ý của thầy cô và độc giả để luận văn được hoàn thiện hơn và có tính hữu dụng. Qua đây em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới PGS-TS Nguyễn Duy Bột đã chỉ bảo và hướng dẫn em hoàn thành luận văn này. Đồng thời em xin chân thành cảm ơn anh Nguyễn Quang Minh – Giám đốc Công ty An Bình, chị Phùng Thị Ngọc Thảo - phòng hành chính, anh Trần Khắc Vinh – phụ trách nghiên cứu thị trường của Tập đoàn Siemens, anh Trần Việt Anh – Giám sát bán hàng khu vực phía Bắc cùng toàn thể các anh chị trong Công ty TNHH Viễn thông An Bình đã giúp đỡ em rất nhiều trong quá trình thực tập. Em xin chân thành cảm ơn. Sinh viên Phạm Việt Hà Danh mục tài liệu tham khảo 1. TS. Nguyễn Viết Lâm - Nghiên cứu Marketing NXB Giáo dục - 1999 2. PGS.TS. Trần Minh Đạo - Marketing NXB Thống Kê - 1998 3. TS. Dương Đình Chiến - Quản trị Kênh Marketing NXB Thống Kê - 2001 4. Marketing trong hội nhập và cạnh tranh, Trung tâm Thông tin Bưu điện NXB Bưu Điện – 2002 5. David J.Luck/RoNal DS.RuBin – Nghiên cứu Marketing NXB TP Hồ Chí Minh- Trường chuyên nghiệp Marketing – 1993 6. Thời Báo Kinh tế Việt Nam Số 30, năm 2003, Số 5 năm 2004 7. Thời Báo Ngân hàng Số 31 năm 2003 8. Niên Giám thống kê năm 2003 9. Tạp chí khoa học kỹ thuật Kinh tế Bưu điện chuyên đề Marketing 10. Một số trang web http:// www.mainguyenmobile.com tài liệu công ty An Bình 11. Báo cáo kết quả kinh doanh 12. Báo cáo tình hình tiêu thụ đại lý 13. Kết quả điều tra thị trường