Luận văn Giải pháp hoàn thiện quản lý chất lượng trong phân phối và bán hàng tại công ty cổ phần may 10

ông ty. Thực trạng QLCL trong khâu phân phối và bán hàng ở công ty cổ phần May 10 Chính sách chất lượng của May 10 được xây dựng trên cơ sở thực tiễn và những điều kiện hoàn cảnh có thể thực hiện được. Hiện tại, May 10 đang là một trong những doanh nghiệp làm ăn kinh doanh hiệu quả nhất Tổng công ty dệt may Việt Nam, là con chim đầu đàn trong ngành Dệt May. May 10 luôn coi chất lượng sản phẩm là yếu tố quyết định để khách hàng đến với công ty, không chỉ thị trường nội địa, khách hàng trong nước mà vươn đến thị trường châu Âu, Nhật, Mỹ…và các khách hàng tên tuổi trên thế giới. Tất cả các khách hàng đều công nhận chất lượng và uy tín của sản phẩm May 10. Tuy nhiên, để nâng cao trách nhiệm chất lượng của mỗi vị trí công việc, May 10 sẽ phải loại bỏ các vấn đề còn tồn tại như nhận thức chưa đúng về chất lượng của một số cán bộ công nhân viên. Công ty CP May 10 luôn có những bạn hàng lớn mới. Trước khi đặt hàng của May 10, các khách hàng thường có đánh giá về chất lượng sản phẩm và các điều kiện sản xuất. Sau mỗi đợt đánh giá, May 10 đều có những kế hoạch cải tiến. Đây chính là các kế hoạch chất lượng của May 10 được xây dựng dựa trên các số `liệu, điều kiện, chất lượng thực tế sản xuất và được xây dựng bởi các chuyên gia đánh giá trung gian như ITS và các nhân viên của mình. Các kế hoạch chất lượng luôn có tính khả thi và không bị trùng lắp. Điều này giúp cho mức chất lượng luôn được cải tiến. Hiện nay, tại May 10 các hoạt động quản lý chất lượng trong phân phối và bán hàng còn rất ít, và chưa được đầu tư thoả đáng. Hoạt động chủ yếu chỉ là việc xây dựng các yêu cầu, tiêu chuẩn về chất lượng trong phân phối và bán hàng, các hoạt động nhằm đảm bảo những yêu cầu, tiêu chuẩn đó được thực hiện như kiểm soát, quản lý các cửa hàng, đại lý của May 10, hay hoạt động tăng cường chống hàng giả, hàng nhái trong quá trình phân phối, hoạt động đảm bảo chất lượng trong quá trình vận chuyển, lưu kho…. Việc xây dựng các yêu cầu, tiêu chuẩn về chất lượng trong quá trình sản xuất đã khó, việc xây dựng đó trong phân phối và bán hàng càng khó hơn, vì khâu này mang tính dịch vụ, khó có thể đưa ra những tiêu chuẩn, yêu cầu cụ thể. Hầu hết các yêu cầu, tiêu chuẩn về chất lượng đã được xây dựng cho mọi khâu, từ thiết kế, sản xuất đến phân phối và bán hàng. Ngoài những yêu cầu, tiêu chuẩn chung nhất, mỗi một khâu lại có những yêu cầu, tiêu chuẩn riêng có, mang đặc điểm của khâu đó. May 10 đã thực hiện việc xây dựng trên cơ sở nghiên cứu thực tiễn. Để triển khai được hoạt động này, May 10 đã thành lập một ban chuyên xây dựng các yêu cầu, tiêu chuẩn đối với tất cả các khâu. Ban này có một trưởng ban và các thành viên, chuyên nghiên cứu các đặc điểm, tính chất của từng quá trình, sản phẩm của từng quá trình đó, quy trình làm việc…để có thể đưa ra được những yêu cầu hợp lý, và chính xác nhất. Ngoài ra, trách nhiệm của ban này là phải nghiên cứu, theo dõi, đánh giá tính chính xác, sự phù hợp của các tiêu chuẩn, yêu cầu đó để đưa ra những sửa đổi, thay thế kịp thời cho phù hợp với từng điều kiện, hoàn cảnh cụ thể. Tuy nhiên, ban này không tồn tại độc lập như các phòng ban khác mà đó là sự tập hợp các cá nhân ở các phòng kỹ thuật, văn phòng công ty, phòng QA và hoạt động không mang tính chất liên tục, tức là không thường xuyên có sự quy tụ đầy đủ các thành viên, mà thường là khi phát sinh các vấn đề liên quan. Mặc dù vậy, ban này cho đến nay vẫn hoạt động hiệu quả. Việc xây dựng được các yêu cầu, tiêu chuẩn về chất lượng đã khó thì việc đảm bảo cho các yêu cầu, tiêu chuẩn đó được thực hiện nghiêm túc càng khó hơn. Bên cạnh đó, hoạt động phân phối và bán hàng rất quan trọng đối với mọi doanh nghiệp nhưng cho đến nay, May 10 vẫn chưa khẳng định được: "chất lượng không chỉ trong sản phẩm mà trong phân phối và bán hàng cũng rất quan trọng". Vì thế, các yêu cầu, tiêu chuẩn về chất lượng trong phân phối và bán hàng chưa đầy đủ, còn nhiều vấn đề phát sinh trong quá trình quản lý nhưng chưa được quy định bằng văn bản, hoặc có quy định nhưng chưa rõ ràng, đầy đủ. Chẳng hạn như hoạt động kiểm soát các cửa hàng, đại lý, May 10 thực hiện khá quy củ, có văn bản, quy trình cụ thể. Trong tập hồ sơ về ISO 9000:2000 của May 10 có ghi rõ các quy trình cụ thể, văn bản hướng dẫn, kiểm soát các cửa hàng, đại lý văn bản hướng dẫn 09.04. ở trong tài liệu hướng dẫn có ghi rõ trách nhiệm, quyền hạn, phương thức, quy trình kiểm soát. Dựa trên tài liệu này những người có liên quan rất dễ thực hiện. Việc làm theo đúng quy cách sẽ giúp rất lớn vào việc kiểm soát các cửa hàng, đại lý. Và cho đến nay, vấn đề đặt hàng, vận chuyển từ kho thành phẩm nội địa đến cửa hàng, đại lý và ngược lại được thực hiện rất chính xác. Điều này đã làm giảm thiểu các nguy cơ, rủi ro về mất hàng, cung cấp hay trao trả hàng kém chất lượng, không phải hàng công ty…. Tuy nhiên, một vấn đề phát sinh không phải trong quá trình vận chuyển, giao hàng giữa kho thành phẩm nội địa và cửa hàng, đại lý mà trong chính các cửa hàng, đại lý, trong việc bán sản phẩm, đó là việc trộn hàng, và vấn đề này thường xảy ra ở các đại lý của May 10. Trong hợp đồng cũng như là quy định của May 10 cho phép các đại lý bán các mặt hàng khác nhằm tăng thu nhập nhưng đó phải là những mặt hàng mà May 10 không sản xuất như mũ, găng tay, tất, đồ len dạ… và tuyệt đối không được bán những sản phẩm của đối thủ cạnh tranh của May 10. Để kiểm soát hoạt động này, hàng năm May 10 có tổ chức các cuộc thanh tra bất ngờ, không báo trước đối với các cửa hàng, đại lý và luôn phát hiện được hành vi trộn hàng của các đại lý. Đoàn thanh tra khi phát hiện được sẽ lập biên bản và sau đó sẽ trình lên lãnh đạo cấp cao rồi loại bỏ đại lý đó. Đây là một biện pháp khá khắt khe đối với các đại lý, tuy nhiên, để có thể đảm bảo uy tín với khách hàng, năm nào May 10 đã phải cắt đứt hợp đồng với một số các đại lý. bảng 19: Bảng số liệu về các đại lý bị loại bỏ do vi phạm hợp đồng Đơn vị tính: cái Năm 2001 năm 2002 năm 2003 năm 2004 3 2 2 2 Nguồn: công ty CP May 10 Tuy nhiên, một vấn đề đặt ra đó là các hoạt động kiểm tra, kiểm soát việc trộn hàng này của May 10 không được quy định thành văn bản vì thế nó không được thực hiện một cách triệt để. Vấn đề trộn hàng làm cho khách hàng bị nhầm lẫn giữa sản phẩm của May 10 với các sản phẩm khác mới chỉ là một trong những thủ đoạn của các chủ cửa hàng, đại lý, là một hình thức gian lận tương đối đơn giản, dễ bị phát hiện. Một hoạt động tinh vi hơn làm cho khách hàng không còn là bị nhầm lẫn giữa các sản phẩm tưởng mua đúng hàng của May 10 đúng nhãn, đúng mác nhưng lại là hàng nhái, hàng giả, hàng kém chất lượng. Hoạt động này sẽ dẫn đến hậu quả nghiêm trọng hơn, ảnh hưởng đến uy tín, thương hiệu, danh tiếng của doanh nghiệp. Vì thế hoạt động kiểm soát, chống hàng giả, hàng nhái của May 10 cũng rất chặt chẽ. Hiện nay, May 10 đang sử dụng các biện pháp chống hàng giả bằng sợi chống hàng giả trên nhãn chính, tem chống hàng giả trên mác áo. Đặc biệt, những sợi chống hàng giả và tem chống hàng giả của May 10 đều được nhập ngoại, đặt hàng từ nước ngoài với kỹ thuật cao, khó làm nhái được. Trên sợi chống hàng giả có hàng chữ "Garco 10", và chỉ có kính chuyên dùng mới có thể nhìn thấy. Còn trên tem chống hàng giả có in 7 lớp chữ "Garco 10" và cũng chỉ có thể nhìn thấy bằng kính chuyên dùng. Đây là những cái khó đối với những kẻ làm hàng giả nhưng lại cũng gây khó khăn cho người tiêu dùng trong việc xác định sản phẩm thật, giả. Vì vậy, trong tương lai không xa, May 10 đang cố gắng cho ra sợi chống hàng giả mới mà chỉ cần dùng kính lúp cũng có thể nhìn thấy. Mặt khác, để khách hàng không bị mua phải hàng giả, hàng nhái, hàng kém chất lượng, May 10 đang phổ biến rất rộng rãi cách nhận biết sản phẩm trên mạng Internet, tại trang web chính của công ty. Để nhận biết được sản phẩm của May 10, khách hàng cần chú ý một số điểm sau: - Sản phẩm của May 10 được bao gói cẩn thận trong túi PE hoặc hộp CATION, bên ngoài có in logo May 10. - Trên sản phẩm của May 10 có gắn các loại nhãn: Nhãn dệt (vị trí giữa lót cầu vai), nhãn cỡ, nhãn sử dụng. - Mỗi sản phẩm đều có nhãn giá được bắn đạn nhựa, trên đó dán tem chống hàng giả. Dưới đây là một số nhãn sản phẩm của May 10: áo sơmi Quần Việc quản lý, kiểm tra chống hàng giả, hàng nhái không chỉ May 10 mà hầu hết tất cả các doanh nghiệp khác đều rất quan tâm và luôn có những sự đầu tư thích đáng nhằm giải quyết các vấn đề. Và hoạt động này cũng là một trong những hoạt động cần thiết nhằm tăng hiệu quả, chất lượng của phân phối. May 10 với hơn 80% sản phẩm xuất khẩu và sản xuất hàng gia công là chính thì việc quản lý chất lượng trong phân phối đối tượng chính không còn là các cửa hàng, đại lý mà là quy trình vận chuyển, bảo quản. Khách hàng trực tiếp cung cấp nguyên vật liệu cho May 10 và May 10 chỉ gia công thành sản phẩm và trao trả cho khách hàng. Như vậy, để có được sản phẩm đạt tiêu chuẩn, có chất lượng tốt, việc bảo quản nguyên vật liệu cũng như sản phẩm trước khi giao cho khách hàng được May 10 rất quan tâm. Các kho thành phẩm, kho nguyên vật liệu của May 10 đều đạt tiêu chuẩn về độ sáng, thoáng, độ ẩm, cách thức sắp xếp tiện dụng. Thủ kho và các nhân viên kho luôn luôn làm sạch, hút ẩm kho và đặc biệt là những vùng chuẩn bị xếp hàng vào. Mỗi lần xếp hàng vào kho luôn có một nhân viên kiểm tra của phòng QA kiểm tra độ ẩm, độ thoáng, tình trạng kho xem có đảm bảo cho việc lưu trữ hay không. Tại kho cũng luôn có các nhân viên chịu trách nhiệm kiểm tra thường xuyên tình trạng của sản phẩm cũng như nguyên vật liệu đang được lưu trữ. Vì vậy, chất lượng của nguyên vật liệu cũng như sản phẩm không bị thay đổi, giảm phẩm cấp mà luôn đạt tiêu chuẩn đặt ra. Chính những hoạt động này cũng góp phần vào việc nâng cao chất lượng trong phân phối và là một hoạt động của quản lý chất lượng trong phân phối. Trên đây là những hoạt động điển hình nhất, thể hiện rõ nét nhất tình hình quản lý chất lượng trong phân phối và bán hàng ở công ty CP May 10. Hiện nay, May 10 đang thực hiện rất nhiều hoạt động nhằm giữ gìn uy tín, danh tiếng, thương hiệu của mình trên trường quốc tế cũng như thị trường nội địa. Và một trong những hoạt động cần thiết nhất hiện nay, được May 10 chú ý nhiều nhất đó là việc làm sao cho hoạt động phân phối của May 10 thực sự có hiệu quả, thực sự có chất lượng. Việc quản lý chất lượng ngày càng toàn diện hơn, nó không chỉ dừng lại ở sản xuất và thiết kế mà ở tất cả các khâu từ thiết kế đến phân phối, với mức độ quan trọng như nhau. Mọi hoạt động quản lý chất lượng trong phân phối và bán hàng cũng cần được mọi nhân viên hiểu và tuân thủ như trong quá trình sản xuất và thiết kế. Đánh giá tình hình qlcl trong phân phối và bán hàng tại May 10 Cần phải khẳng định một lần nữa, phân phối và bán hàng là hoạt động rất quan trọng, nó liên quan đến bộ mặt của doanh nghiệp. Đây là một khâu tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Nếu phân phối và bán hàng có hiệu quả sẽ đem lại lợi nhuận cao cho doanh nghiệp. Vì thế, tất cả các doanh nghiệp dù sản xuất hay thương mại thì cũng cần phải đặt khâu này lên hàng đầu. Những mặt đạt được Trong những năm qua, với tinh thần và ý chí mạnh mẽ của một người lính, May 10 đã mạnh dạn thay đổi để phù hợp với xu thế chung. Chính vì thế, May 10 không ngừng phát triển mạnh mẽ và ngày càng khẳng định mình trên thị trường. Với những cải tiến kỹ thuật, mẫu mã, chủng loại cùng với những yêu cầu khắt khe trong sản xuất, chất lượng sản phẩm của May 10 ngày càng hoàn thiện, đáp ứng được những tiêu chuẩn cao nhất của khách hàng. Hoạt động đảm bảo chất lượng của May 10 được thực hiện ở tất cả các khâu, các khía cạnh, các đối tượng. May 10 luôn coi chất lượng là ưu tiên số 1. Chính vì thế, trong những năm qua, May 10 đã không ngừng nỗ lực, phấn đấu xây dựng và phát triển tên tuổi của mình cả trên thị trường quốc tế và thị trường nội địa, tạo dựng một uy tín lớn về chất lượng cho các bạn hàng. Để có thể làm được như vậy có đóng góp không nhỏ của bộ phận phân phối và bán hàng. Mặc dù cho đến nay, chất lượng trong khâu phân phối và bán hàng chưa đạt được mức cao như trong sản xuất nhưng đã có những cải thiện đáng kể. Việc quản lý chất lượng trong phân phối và bán hàng ngày càng được quan tâm hơn, hoàn thiện hơn và đem lại nhiều thành công cho May 10. Chất lượng trong phân phối và bán hàng ngày càng nâng cao tỷ lệ thuận với sự gia tăng của lợi nhuận, đơn đặt hàng, uy tín, thị phần, hơn nữa May 10 ngày càng khẳng định mình trên thị trường. Hiện nay, May 10 được coi là một mô hình kinh doanh hiệu quả, lợi nhuận cao, phương thức làm việc quy củ, năng động, "có khuôn nếp". Bởi May 10 đã sớm nhận ra được lợi ích của việc áp dụng Hệ thống đảm bảo chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000. Vì vậy, không tính bằng những con số, bằng lợi nhuận hay thị phần, May 10 đã có được rất nhiều thành công về chất lượng: Ngày 27/12/99: Hội đồng quốc gia về giải thưởng chất lượng tặng "Giải vàng - Giải thưởng chất lượng Việt Nam" lần thứ nhất. Ngày 05/01/2000: Được công ty AFAQ ASCERT của cộng hoà Pháp cấp chứng chỉ ISO 9002:1994. Ngày 26/12/2000: Hội đồng quốc gia về giải thưởng chất lượng tặng "Giải vàng - Giải thưởng chất lượng Việt Nam" lần thứ hai. Tháng 12/2003: được cấp chứng chỉ ISO 9000:2000 Đạt giải "Hàng Việt Nam chất lượng cao" trong các kỳ hội chợ Hàng Việt Nam chất lượng cao nhiều năm liền. Vẫn tiếp bước cha anh, toàn thể cán bộ công nhân viên của May 10 vẫn không ngừng cố gắng nhằm đưa doanh nghiệp lên thành một trong những doanh nghiệp uy tín nhất, danh tiếng nhất về chất lượng của Việt Nam trên thị trường quốc tế. Những tồn tại và nguyên nhân Tính từ khi May 10 áp dụng ISO, số đơn hàng bị trả lại, số phàn nàn của khách hàng về chất lượng cũng giảm hẳn, tuy nhiên May 10 hiện cũng có không ít những tồn tại cần phải giải quyết, tháo gỡ bằng cách triệt tiêu nguyên nhân của nó. Để xây dựng được một hệ thống quản lý chất lượng hoàn chỉnh và rộng khắp, May 10 đã, đang gặp không ít khó khăn. Đó là do nhận thức của người lao động, của cán bộ công nhân viên đối với chất lượng, với quản lý chất lượng còn hạn chế, còn có những cái nhìn sai lệch. Còn rất nhiều cán bộ công nhân viên chưa có nhận thức đúng, đủ về chất lượng, về "trách nhiệm chất lượng". Vì thế dẫn đến thái độ bất hợp tác gây khó khăn cho nhân viên chất lượng trong công việc, hơn nữa còn gây ra nhiều thiệt hại và lãng phí cho công ty. Đặc biệt là nhận thức của nhân viên phân phối và bán hàng về chất lượng trong chính công việc của họ. Hiện nay, công ty chưa có những đánh giá đúng về tầm quan trọng của hoạt động phân phối và bán hàng. Vì thế, chất lượng của hoạt động phân phối và bán hàng chưa cao, việc quản lý chất lượng chưa có hiệu quả. Nguyên nhân của nó đó là do vai trò của lãnh đạo chưa phát huy mạnh mẽ tại khâu này, là do việc giáo dục ý thức chất lượng cho các nhân viên phân phối và bán hàng chưa triệt để. Tiếp nữa, các hoạt động quản lý chất lượng trong phân phối và bán hàng còn chưa rõ ràng, cụ thể, một số hoạt động chưa được quy định thành văn bản, chưa có kế hoạch cụ thể, không có tổ chức. Điều này dẫn đến một tình trạng làm ăn qua quýt, trốn tránh, bao che của các nhân viên kiểm tra với đối tượng kiểm tra. Ngoài ra, các hoạt động này thường không phải do nhân viên phòng QA đảm nhiệm mà là do tổ thanh tra được thành lập khi có kế hoạch thanh, kiểm tra, thường thì tổ kiểm tra này là do nhân viên phòng kinh doanh đảm nhiệm. Như vậy, quyền hạn và trách nhiệm của phòng QA trong hoạt động này sẽ không có, dễ dẫn đến sự chồng chéo, khó khăn trong việc giải quyết các vấn đề phát sinh. Một vấn đề đặt ra tiếp theo là hiện nay, nhiều doanh nghiệp cho rằng mô hình CRM - Quản lý quan hệ khách hàng - chỉ phù hợp với các doanh nghiệp dịch vụ. Thực chất của vấn đề này là CRM cần cho tất cả các loại hình doanh nghiệp, kể cả doanh nghiệp dịch vụ và doanh nghiệp sản xuất và thương mại. May 10 là một doanh nghiệp sản xuất nên chưa đánh giá cao việc áp dụng CRM vào trong quá trình phân phối và bán hàng của mình. Vì vậy, việc giải quyết các vấn đề liên quan đến khách hàng còn gặp nhiều khó khăn và mất rất nhiều thời gian. Việc thiết lập một mối quan hệ với khách hàng đã khó nhưng việc duy trì, củng cố và phát triển mối quan hệ đó càng khó hơn nữa. Thực tế cho thấy, các doanh nghiệp sản xuất cũng có thể áp dụng CRM thông qua các nguyên tắc, các bước xây dựng và các yêu cầu trong xây dựng cũng như trong việc duy trì mô hình đó. Tóm lại, quản lý chất lượng trong phân phối và bán hàng của May 10 còn nhiều hạn chế, May 10 cần có những biện pháp để khắc phục, giải quyết các tồn tại trên để ngày càng hoàn thiện hơn nữa bộ máy quản lý chất lượng cũng như hiệu quả của các hoạt động quản lý chất lượng. Phần 3 Biện pháp hoàn thiện quản lý chất lượng trong phân phối và bán hàng tại công ty cp May 10 Định hướng phát triển công ty trong những năm tới Định hướng kinh doanh Giữ vững sản phẩm hàng đầu là áo sơ mi cao cấp, đồng thời phát triển đa dạng hóa sản phẩm, bên cạnh đó tập trung chủ yếu vào trang phục nam giới như quần âu, jacket, comple. Ngoài những sản phẩm cao cấp Công ty sẽ nghiên cứu tìm nguồn nguyên liệu rẻ hơn sản xuất phục vụ cho những đối tượng có thu nhập thấp trong xã hội. Mở rộng thị trường trong nước, phấn đấu tăng trưởng hàng năm đạt 25% Giảm dần các nhà cung cấp kém hiệu quả, nhằm thế chủ động trong việc cung cấp nguyên phụ liệu. Công ty đã và đang xây dựng các dây chuyền sản xuất phụ liệu may. Tăng hàm lượng chất xám trong sản phẩm bằng cách tập trung nghiên cứu thiết kế mẫu mốt thời trang, tăng cường nhiệm vụ marketing, tìm hiểu và có kế hoạch tiếp cận thị trường Mỹ – một thị trường mới có nhiều tiềm năng nhằm tăng tỷ trọng sản phẩm sản xuất với hình thức kinh doanh mua nguyên liệu bán thành phẩm. Cụ thể phấn đấu: Năm 2005 đạt 50%, năm 2010 đạt 100%. Đầu tư chiều sâu về thiết bị và công nghệ tiên tiến hiện đại đồng bộ, cải tiến tổ chức sản xuất, tổ chức quản lý nhằm nâng cao năng suất lao động, chất lượng và hạ giá thành sản phẩm. áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO9001, Hệ thống quản lý môi trường theo tiêu chuẩn ISO 14001, Hệ thổng trách nhiệm xã hội SA8000 tạo lòng tin và thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng trong và ngoài nước, đổng thời ngày một nâng cao, đảm bảo điều kiện làm việc, quyền lợi, môi trường làm việc của cán bộ công nhân trong công ty. Mục tiêu hiện tại (năm 2005) Đào tạo tuyển dụng thêm lao động mở rộng năng lực hiện có tại các xí nghiệp năm 2005 có 5000 lao động, sản lượng phấn đấu đạt mức tăng trưởng 10-15%/năm. Năm 2005 đạt 10 triệu sản phẩm/năm Giữ vững mặt hàng mũi nhọn là áo sơ mi nam, phát triển thêm các sản phẩm khác là áo Jacket, quần âu… Chuyển dần từ hình thức gia công sang hình thức mua đứt bán đoạn đến năm 2005 đạt 50% Củng cố thị trường truyền thống là Nhật , EU, phát triển thị trường Mỹ. Doanh thu phấn đấu tăng trưởng hàng năm đạt 10-15%/năm. Năm 2005 đạt 400 tỷ. Mục tiêu 5 năm tới (2006 – 2010) Xây dựng Công ty May 10 thành Trung tâm May và thời trang lớn của cả nước với trang thiết bị hiện đại vào bậc nhất Đông Nam á. Trong đó hình thành các khu vực chính: Khu vực sản xuất và thiết kế Khu trung tâm thương mại Khu vực sinh hoạt – giải trí – triển lãm Tổng diện tích trên 50000m2, xây dựng thêm các nhà máy mới sản xuất áo sơ mi, quần âu, comple.. thu hút 7000 lao động. Đa dạng hoá sản phẩm song tập trung chủ yếu vào trang phục nam giới: Sơ mi, quần âu, comple, jacket… Năm 2010 năng lực sản xuất đạt 15 triệu sơ mi chuẩn/năm. Ngoài ra còn kinh doanh thiết bị, các sản phẩm, nguyên phụ liệu trong ngành may. Tăng dần tỷ trọng sản xuất sản phẩm theo phương thức kinh doanh, thương mại mua đứt bán đoạn. Năm 2010 đạt 100%. Chủ động các khâu phục vụ thiết yếu trong sản xuất kinh doanh, không để phụ thuộc vào các nguồn cung cấp ngoài doanh nghiệp: Sản xuất phụ kiện ngành may: khuy, nhãn, mác, khoá, kéo, bao bì các loại. Thiết kế mẫu mốt thời trang và thực hiện các nghiệp vụ Marketing, phục vụ phương thức bán trọn gói. Tăng cường năng lực sản xuất, chú trọng hoạt động liên doanh liên kết với các đối tác trong và ngoài nước. Tăng trưởng doanh thu phấn đấu đến năm 2010 là 800 tỷ VNĐ Chiếm lĩnh vững vàng thị trường trong nước chiếm tỷ trọng 35-40% sản phẩm sản xuất. ổn định vị trí và mở rộng thị trường xuất khẩu với các nước như: Mỹ, Nhật Bản, Hàn Quốc, Hồng Kông, EU và Đông Âu, Nga vởi tỷ trọng 60-65% sản phẩm sản xuất Có chi nhánh trực thuộc Công ty tại các nước phát triển: Mỹ, Đức, Nga, Nhật và đội ngũ cán bộ Marketing và ngoại thương đủ mạnh. Sản phẩm của Công ty đủ sức cạnh tranh với sản phẩm cùng loại của các nước ASEAN khi Việt Nam tham gia hội nhập khu vực mậu dịch tự do Đông Nam á (AFTA) Kế hoạch phát triển nhân lực: để đáp ứng được nhu cầu, năng lực sản xuất cũng như chuyển đổi nguồn lực sản xuất, lãnh đạo Công ty hết sức chú trọng đến phát triển nguồn nhân lực, cụ thể là: Đào tạo mới và tuyển dụng công nhân phải đạt 7000 lao động vào năm 2010; Trình độ đại học và trung học chuyên nghiệp các phòng ban nghiệp vụ chiếm 80% một số biện pháp hoàn thiện qlcl trong phân phối và bán hàng tại công ty cổ phần May 10 Nâng cao nhận thức về chất lượng và QLCL Với sự thay đổi đến chóng mặt của thị trường, với sự đòi hỏi ngày càng cao của người tiêu dùng, vấn đề số lượng không còn là mối quan tâm của nhiều người, lúc này chất lượng được đặt lên hàng đầu, ảnh hưởng trực tiếp và mạnh mẽ tới uy tín, thương hiệu của các doanh nghiệp. Và cũng chính lúc này, chất lượng sản phẩm được coi là đối tượng quản lý của doanh nghiệp và của nền kinh tế quốc dân. Khởi nguồn là một doanh nghiệp nhà nước, May 10 vẫn còn chịu ảnh hưởng của cơ chế cũ, vẫn còn có cán bộ công nhân viên hiểu quản trị chất lượng theo khái niệm truyền thông hoặc sai lệch. Mặc dù, May 10 đã rất thành công trong việc triển khai, áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000:2000, nhưng vẫn có một số lượng không nhỏ các cán bộ công nhân viên chưa thực sự hiểu rằng "chất lượng là lợi ích", không chỉ có chất lượng sản phẩm mà có cả chất lượng công việc. Một công việc có chất lượng cao sẽ đem lại những sản phẩm có chất lượng cao, phân phối và bán hàng cũng vậy. Hoạt động phân phối và bán hàng không trực tiếp tạo ra chất lượng tồn tại trong sản phẩm, nhưng tạo ra thêm chất lượng cho sản phẩm trong quá trình hoạt động thông qua tăng chất lượng công việc. Tuy nhiên, hầu hết các nhân viên phân phối và bán hàng của công ty cũng như các chủ đại lý vẫn chưa ý thức được tầm quan trọng của chất lượng và cần thiết phải tạo ra chất lượng trong chính công việc của mình. Nếu thực sự những nhân viên này hiểu được "trách nhiệm chất lượng" thì sẽ không mất quá nhiều chi phí cũng như thời gian cho các hoạt động thanh kiểm tra, giám sát, giải quyết phàn nàn của khách hàng. Bên cạnh đó, ban xây dựng các yêu cầu, tiêu chuẩn về chất lượng lại là sự tập hợp từ các phòng ban khác nên nhận thức của các nhân viên trong ban về chất lượng rất khác nhau. Từ đó, nó sẽ ảnh hưởng tới chất lượng, hiệu quả của công việc mà họ đảm nhận. Hơn nữa sẽ gây ra những khó khăn trong việc đưa ra những tiêu chuẩn, yêu cầu như không đồng nhất ý kiến, các quan điểm khác nhau về chất lượng và quản lý chất lượng, hay sự thờ ơ, lãnh đạm trong công việc…. Do đó, để có được một môi trường làm việc đồng nhất, thống nhất từ trên xuống dưới, ai cũng hiểu đúng, đủ về chất lượng và quản lý chất lượng, đặc biệt chất lượng trong phân phối và bán hàng, May 10 nên tổ chức đào tạo, đào tạo lại và giáo dục ý thức về chất lượng cũng như quản lý chất lượng cho các nhân viên, quan trọng hơn là nhân viên phân phối và bán hàng. Sơ đồ quy trình đào tạo có thể được tổ chức như hình 3. Quy trình đào tạo gồm 7 bước: Bước 1: Khảo sát thực trạng nhận thức của cán bộ công nhân viên phân phối và bán hàng về chất lượng và quản lý chất lượng. Phòng kinh doanh chịu trách nhiệm khảo sát, vì đây là những nhân viên thuộc phòng kinh doanh. Còn đối với đại lý thì có thể tự các đại lý đề xuất lên công ty hoặc do nhân viên công ty đánh giá và đề xuất. Việc khảo sát này có thể được thực hiện thông qua việc phát phiếu điều tra. Từ đó, phòng kinh doanh sẽ có những đánh giá ban đầu về nhận thức của nhân viên mình. Việc khảo sát phải đảm bảo tính khách quan, bởi lẽ việc khảo sát này dễ dẫn đến tình trạng nhân viên biết trước và từ đó trả lời phiếu điều tra không đúng thực tế. Bước 2: Xác định nhu cầu đào tạo Sau khi đã khảo sát, hoặc nhận được những đề xuất mong muốn được đào tạo, phòng kinh doanh sẽ tập hợp lại và xác định nhu cầu đào tạo của các nhân viên. Việc xác định đúng nhu cầu đào tạo sẽ giúp cho công tác đào tạo chính xác, tránh lãng phí, sai lệch. Bước 3: Tổng hợp và phân loại nhu cầu đào tạo Văn phòng công ty sẽ tổng hợp nhu cầu đào tạo, nhóm các nhu cầu giống nhau thành một nhóm để thuận tiện cho việc đào tạo. Do nhận thức của mỗi người, mỗi bộ phận là khác nhau nên nhu cầu đào tạo cũng khác nhau. Vì thế, cần có sự phân định rõ ràng để xác định chính xác nhu cầu đào tạo. Từ đó sẽ đưa ra kế hoạch đào tạo cụ thể. hình 3: quy trình đào tạo cho cán bộ công nhân viên công ty cổ phần May 10 Khảo sát cán bộ công nhân viên Phiếu điều tra Tổng hợp và phân loại nhu cầu đào tạo Xây dựng kế hoạch đào tạo Thiết kế chương trình đào tạo cụ thể Tổ chức khoá đào tạo Đánh giá hiệu quả của hoạt động đào tạo Nhu cầu đào tạo Phòng kinh doanh, các cửa hàng, đại lý Phòng kinh doanh Văn phòng công ty Văn phòng công ty Phòng QA Phòng QA Văn phòng công ty/ cán bộ đào tạo Bước 4: Xây dựng kế hoạch đào tạo Sau khi đã phân loại nhu cầu đào tạo, văn phòng công ty sẽ xây dựng kế hoạch đào tạo cho phù hợp. Kế hoạch đào tạo bao gồm: - Thời gian bắt đầu và kết thúc chương trình đào tạo - Nội dung đào tạo và mức độ cần đạt được - Địa điểm đào tạo - Cán bộ đào tạo…. Từ bản kế hoạch này, văn phòng công ty sẽ trình lên ban giám đốc duyệt. Sau đó mới đưa xuống phòng QA để tổ chức đào tạo. Bước 5: Thiết kế chương trình đào tạo cụ thể Phòng QA nhận được bản kế hoạch từ văn phòng công ty sẽ thiết kế một chương trình đào tạo cụ thể. Bao gồm: - Nội dung đào tạo - Cán bộ đào tạo - Thời gian đào tạo… Sao cho phù hợp với kế hoạch đào tạo. Bước 6: Tổ chức đào tạo Khi đã có một chương trình đào tạo cụ thể, phòng QA sẽ phối hợp với phòng kinh doanh và văn phòng công ty tổ chức đào tạo cho nhân viên. Việc đào tạo phải đảm bảo không ảnh hưởng tới thời gian làm việc của nhân viên, ảnh hưởng tới hiệu quả công việc. Phòng QA chịu trách nhiệm trước lãnh đạo công ty về độ chính xác của chương trình đào tạo với nhu cầu đào tạo, và hiệu quả của đào tạo. Bước 7: Đánh giá hiệu quả của hoạt động đào tạo Văn phòng công ty kết hợp với cán bộ đào tạo đánh giá hiệu quả của hoạt động đào tạo thông qua việc kiểm tra/thi. Và để đánh giá chính xác hiệu quả của hoạt động đào tạo, sau một thời gian, công ty sẽ đánh giá thông qua hiệu quả, chất lượng của công việc. Hoạt động đào tạo cho các nhân viên phân phối và bán hàng có thể được diễn ra đồng thời với các hoạt động đào tạo khác nhằm khai thác tối đa nhu cầu đào tạo. Không nên tổ chức một khoá đào tạo chỉ có vài ba người là nhân viên phân phối và bán hàng để tránh lãng phí thời gian, tiền của của cán bộ đào tạo nói riêng và công ty nói chung. Tăng cường vai trò lãnh đạo của cán bộ cấp cao ISO 9000 coi trách nhiệm về chất lượng đầu tiên và cao nhất thuộc về lãnh đạo, lãnh đạo cần ý thức được rằng việc xây dựng hệ thống chất lượng phù hợp với ISO 9001:2000 thực sự là một cuộc cách mạng trong nếp quản lý của lãnh đạo. Quá trình này đòi hỏi sự quyết tâm và nỗ lực của toàn công ty, trước hết là sự quan tâm và cam kết của lãnh đạo. Qua thực tế áp dụng và kinh nghiệm của các chuyên gia đều khẳng định: sự quan tâm, quyết tâm và hiểu biết của lãnh đạo về ISO 9000 là yếu tố có tầm quyết định cao nhất cho việc áp dụng thành công tiêu chuẩn ISO 9000 tại các doanh nghiệp. Tất nhiên đó mới chỉ là yếu tố cần nhưng chưa đủ mà còn cần hàng loạt các yêu tố hỗ trợ quan trọng khác. May 10 đã thành công trong việc áp dụng ISO 9000:2000, vai trò lãnh đạo của cán bộ cấp cao được phát huy và đã mang lại hiệu quả. Tuy nhiên, ở May 10 vai trò của lãnh đạo mới chỉ dừng lại ở khâu sản xuất và thiết kế. Còn các hoạt động khác như phân phối và bán hàng thì chưa có được sự quan tâm triệt để. Vì vậy, lãnh đạo May 10 cần phải ý thức được vai trò to lớn của mình. Để có được một May 10 không chỉ đạt chất lượng trong sản xuất mà đạt được chất lượng toàn diện, lãnh đạo cần phải hoàn thành các công việc cụ thể nhằm khẳng định vai trò lãnh đạo của mình trong hoạt động phân phối và bán hàng: - Hướng dẫn đầy đủ cho nhân viên về các quy trình liên quan đến việc phân phối và bán hàng. - Hướng dẫn và huấn luyện cho họ cách thức tiến hành công việc - Tăng cường hoạt động kiểm tra, đôn đốc, giám sát hiệu quả chấp hành các quy trình. Thông qua việc xây dựng hệ thống văn bản phù hợp và xây dựng các phép đo lường, phân tích dữ liệu để xác định hiệu quả hoạt động của công ty và tìm kiếm biện pháp cải tiến liên tục - Lãnh đạo cần xác định phân bổ trách nhiệm và quyền hạn hợp lí cho các vị trí chuyên môn. - Lãnh đạo cần xác định những tài liệu cần thiết để hỗ trợ cho hệ thống quản lý chất lượng, quản lý hồ sơ, tài liệu đảm bảo chúng được sử dụng đúng. - Khen thưởng những trường hợp làm tốt, xử phạt những trường hợp vi phạm nội quy, quy trình. - Khơi dậy mọi tiềm năng và sức sáng tạo của cá nhân người lao động để nâng cao hiệu quả kinh doanh, quan tâm cải tiến đời sống, điều kiện làm việc, an toàn lao động cho cán bộ công nhân viên. Mặc dù, người lãnh đạo có vai trò quản lý vĩ mô, quan tâm đến mọi hoạt động của công ty chứ không đến một hoạt động nào cụ thể. Tuy nhiên, sự quan tâm của lãnh đạo đối với từng hoạt động là một nguồn động viên, cổ vũ nhân viên làm việc tốt hơn, hiệu quả hơn. Đối với hoạt động phân phối và bán hàng cũng vậy, các nhân viên được làm việc trong môi trường có sự quan tâm của lãnh đạo sẽ cảm thấy thoải mái, yên tâm, và làm việc hết mình vì công ty. Và khi nhân viên phân phối và bán hàng say mê, yêu thích công việc của mình thì chất lượng công việc sẽ rất cao, hiệu quả công việc ngày càng tăng. Từ đó sẽ mang lại doanh thu, lợi nhuận, uy tín cho công ty, và giảm thiểu những hành vi sai trái, ảnh hưởng đến hình ảnh, thương hiệu của công ty. Vì vậy, vai trò lãnh đạo của cán bộ cấp cao là rất quan trọng, nó phải được phát huy trong tất cả các hoạt động, các khâu, các bộ phận. Người lãnh đạo phải là người đầu tiên thực hiện cam kết của mình khi áp dụng ISO để làm sao cho mọi nhân viên không chỉ kính nể, phục tùng mà còn có một tâm lý thoải mái, hướng tới cống hiến hết mình cho sự phát triển của công ty. Hoàn thiện các hoạt động quản lý chất lượng trong phân phối và bán hàng Các hoạt động quản lý chất lượng trong phân phối và bán hàng còn chưa hoàn thiện, chưa được đưa thành một hệ thống văn bản, tài liệu. Vì vậy, các hoạt động này chưa thực sự hiệu quả. Hoạt động quan trọng nhất là xây dựng, sửa đổi các chính sách, mục tiêu, yêu cầu, tiêu chuẩn về chất lượng của các khâu, trong đó có phân phối và bán hàng còn mang nhiều tính tiêu cực, không phát huy hết được năng suất, chất lượng công việc. Nhận thức của các cán bộ, nhân viên làm việc trong ban xây dựng này về chất lượng và quản lý chất lượng là rất khác nhau. Vì vậy, hoạt động của ban khó ăn khớp, đồng bộ. Do đó, May 10 nên thành lập một ban xây dựng các tiêu chuẩn, yêu cầu có kiến thức về chất lượng và quản lý chất lượng đồng bộ hơn. Tuy nhiên, không thể thành lập ban xây dựng tiêu chuẩn, yêu cầu cho từng khâu, từng quy trình, điều này rất tốn kém và không cần thiết, do vậy, May 10 chỉ nên thành lập một ban duy nhất cho toàn bộ công ty. Ban này có trách nhiệm xây dựng, sửa đổi, thay thế các chính sách, mục tiêu, yêu cầu, tiêu chuẩn về chất lượng cho tất cả các khâu, các quy trình, trong đó có phân phối và bán hàng. Và để có được một ban làm việc hiệu quả, chất lượng, May 10 cần chú ý các điểm sau: - Tuyển dụng nhân viên, có thể tuyển dụng mới hoặc nhân viên công ty. Trong quá trình tuyển dụng cần phải chú ý các công việc sau: Chọn lọc sơ bộ: thu thập hồ sơ, chọn ra những ứng viên đáp ứng đủ các điều kiện cơ bản nhất: trình độ học vấn, chuyên ngành (chất lượng, kỹ thuật,…), trình độ tiếng Anh…. Phỏng vấn sơ bộ: Thông báo cho các ứng viên đạt tiêu chuẩn đến phỏng vấn. Tại đây, cán bộ phỏng vấn của May 10 sẽ hỏi những kiến thức cơ bản, có thể đưa ra những tình huống để ứng viên giải quyết. Cuộc phỏng vấn này nhằm đánh giá các kỹ năng như giao tiếp, xử lý công việc, tình huống, sự nhanh nhẹn, linh hoạt trong công việc, ứng phó được các thay đổi, khả năng nhận biết sự thay đổi…. Kiểm tra kiến thức: Các ứng viên đạt yêu cầu sẽ tham gia bài kiểm tra kiến thức, giải quyết tình huống. Bài kiểm tra này bao gồm các kiến thức về chất lượng, tiêu chuẩn, các tình huống thực tế đã xảy ra ở công ty (nhưng đã được giải quyết), thậm chí có thể đưa ra các tình huống đang xảy ra tại công ty, có khả năng sẽ xảy ra….Thông qua bài kiểm tra này, lãnh đạo May 10 sẽ đánh giá được những ứng viên về các mặt như kiến thức về chất lượng, quản lý chất lượng, tiêu chuẩn, tiêu chuẩn hoá, khả năng giải quyết các vấn đề phát sinh liên quan đến công việc. Đặc biệt, chọn lọc ra được các ứng viên có kiến thức như nhau, có thể kết hợp làm việc. Làm việc thử: Các ứng viên được chọn sẽ được phân chia ra thành các nhóm, có nhóm trưởng. Các nhóm này sẽ được làm việc thực tế với nhau, chẳng hạn như xây dựng yêu cầu, tiêu chuẩn về chất lượng của một khâu nào đó, xem xét, đánh giá các yêu cầu, tiêu chuẩn cũ, đưa ra các kiến nghị cần sửa đổi, thay thế cho công ty. Mỗi nhóm này thường có từ 3-5 người, sau khi hoàn thành công việc, nộp kết quả làm việc của nhóm và nhóm trưởng có trách nhiệm trình bày kết quả đó trước lãnh đạo công ty. Lãnh đạo công ty sẽ đánh giá kết quả làm việc, khả năng làm việc nhóm của các thành viên. Sau đó, có thể hoặc không sẽ đổi nhóm để làm việc thử lần nữa. Cuối cùng, lãnh đạo công ty sẽ tuyển dụng các ứng viên có năng lực toàn diện nhất. Mặc dù phương pháp tuyển dụng này khá phức tạp và tốn kém. Nhưng việc xây dựng, sửa đổi, thay thế các yêu cầu, tiêu chuẩn về chất lượng là rất quan trọng, ảnh hưởng tới kết quả hoạt động, năng suất lao động, tính đồng bộ của các quy trình thì May 10 nên tổ chức tuyển dụng chặt chẽ, không nên làm qua quýt. - Thứ nữa, ban này nên hoạt động độc lập như các phòng ban khác. Tuy nhiên, nhằm tránh tình trạng nhân viên của ban cảm thấy nhàm chán trong công việc, ban này có thể được sắp xếp trong phòng kinh doanh hoặc phòng kế hoạch, hoặc phòng QA, để ngoài các công việc chính, các nhân viên có thể kiêm một số công việc khác. Nhưng điều quan trọng là phải làm sao tạo được môi trường làm việc tốt nhất sao cho các nhân viên này chuyển đổi sang làm công việc khác mà không quan tâm nhiều đến công việc chính của mình. Bên cạnh đó, việc tổ chức các hoạt động đảm bảo những yêu cầu, tiêu chuẩn đã đặt ra cũng có nhiều vấn đề phát sinh. Thứ nhất, đối với hoạt động kiểm tra, kiểm soát các cửa hàng, đại lý, đây là hoạt động đã được viết thành văn bản, nhưng lại không có nhân viên phòng QA tham gia vào việc kiểm tra. Việc quản lý chất lượng là do phòng QA chịu trách nhiệm. Vì thế, lãnh đạo May 10 cần phải có sự phân định rõ ràng nhiệm vụ của từng phòng nhằm tăng hiệu quả của các hoạt động. Phòng QA làm các công việc có liên quan đến chất lượng và quản lý chất lượng. Văn bản hướng dẫn kiểm tra, kiểm soát cửa hàng, đại lý cũng là do phòng này dựa trên ISO thảo ra. Do đó, hiểu được công việc này rõ nhất chỉ có các nhân viên phòng QA. Như vậy, đoàn thanh kiểm tra hoạt động của các cửa hàng, đại lý nên gồm các thành viên sau: - Phó tổng giám đốc đồng thời là đại diện lãnh đạo về chất lượng là trưởng đoàn thanh tra, chịu trách nhiệm báo cáo trực tiếp lên Tổng giám đốc các vấn đề phát sinh, xây dựng và trình lên giám đốc duyệt các quy chế quản lý, thưởng, phạt chất lượng đối với các đối tượng được kiểm tra. - 1 nhân viên phòng QA phụ trách trực tiếp việc kiểm tra, chịu trách nhiệm trước phó tổng giám đốc về kết quả của công việc, lập báo cáo trình duyệt lên phó tổng giám đốc. - 1 nhân viên phòng kinh doanh chịu trách nhiệm giám sát công việc và lập báo cáo cho trưởng phòng kinh doanh về kết quả của cuộc kiểm tra để trưởng phòng kinh doanh có những phối hợp kịp thời với phòng QA và ban thanh tra giải quyết các vấn đề phát sinh. - 1 nhân viên thuộc văn phòng công ty phụ trách công việc ghi chép quá trình thanh kiểm tra, xác nhận tính trung thực của công việc và lưu trữ thành văn bản các hoạt động đó (các văn bản này sau đó sẽ thuộc sự quản lý của phòng QA). Thứ hai, đối với hoạt động chống hàng giả, hàng nhái, hàng kém chất lượng, May 10 đã, đang có những biện pháp tương đối hiệu quả và thông dụng. Đó là dán tem chống hàng giả và có các sợi chống hàng giả. Tuy nhiên, việc kiểm tra, phát hiện hàng giả, hàng thật thì đối với khách hàng là một điều khó có thể làm được, chỉ có các chuyên gia với những công cụ chuyên dùng mới phát hiện được. Như vậy, người tiêu dùng có mua phải hàng nhái thì cũng không biết chứng minh bằng cách nào. Để giải quyết vấn đề này, May 10 nên phóng to sợi chống hàng giả trên nhãn chính để chỉ bằng kính lúp hoặc bằng mắt thường người tiêu dùng cũng có thể nhìn thấy hàng chữ "Garco 10". Và chỉ với sự tinh ý của mình, khách hàng sẽ không mua phải hàng giả. Ngoài ra, May 10 nên tạo một mối liên kết chặt chẽ giữa công ty và các nơi phân phối và bán hàng nhằm giảm thiểu các hoạt động buôn bán giữa bên phân phối và bán hàng của công ty với các nhà buôn khác không thuộc công ty. Điều này sẽ làm giảm được hàng nhái, hàng giả xâm nhập vào trong các cửa hàng, đại lý của công ty. Và còn nhiều biện pháp khác nhằm tăng hiệu quả của hoạt động quản lý chất lượng trong phân phối và bán hàng. Tóm lại, May 10 cần phải không ngừng hoàn thiện hơn nữa các hoạt động quản lý chất lượng trong khâu phân phối và bán hàng của công ty mình. áp dụng mô hình quản lý quan hệ khách hàng - CRM 4.1- Lý do cần phải áp dụng CRM tại công ty cổ phần May 10 Bán sản phẩm với một giá thật cạnh tranh cũng là một chiến lược định vị sản phẩm thường xuyên được sử dụng trong lịch sử kinh doanh. Nhưng ngày nay vấn đề giảm giá không còn quan trọng như xưa. Trọng tâm của chiến lược kinh doanh ngày nay là tạo ra ưu thế cạnh tranh bền vững bằng cách cung cấp các sản phẩm có chất lượng tuyệt hảo và hơn thế nữa là xây dựng quan hệ tốt với khách hàng. Một nguyên tắc quản lý chất lượng theo ISO là định hướng khách hàng. Bởi thế, hiện nay rất nhiều các tổ chức từ công ty nhỏ đến những tập đoàn xuyên quốc gia rất chú trọng vào định hướng khách hàng, triển khai áp dụng CRM để tạo và giữ khách hàng. Có rất nhiều nghiên cứu cho thấy, để bán được sản phẩm hay dịch vụ cho một khách hàng mới thì tổ chức phải chi phí gấp hơn 6 lần so với việc giữ khách hàng cũ. Nếu giữ được thêm khoảng 5% số lượng khách hàng ở lại với tổ chức thì tổ chức có thể gia tăng tới 85% lợi nhuận. Và 70% khách hàng có khiếu nại sẽ vẫn trung thành với tổ chức nếu khiếu nại của họ được giải quyết thoả đáng. Như vậy, khách hàng rất quan trọng, tổ chức cần phải giữ được càng nhiều khách hàng cũ càng tốt. Đặc biệt, trong thời đại ngày nay, chỉ cần một các Click chuột là khách hàng cũng có thể đến với đối thủ cạnh tranh. Vì thế, cạnh tranh và tồn tại trong một nền kinh tế khách hàng như ngày nay buộc các tổ chức phải kịp thời tiếp cận với CRM và vận dụng nó có hiệu quả trong tổ chức mình. Theo báo cáo từ các tổ chức đã áp dụng CRM thì lợi ích đem lại rất lớn: tăng doanh thu lên tới trên 51% cải thiện lợi nhuận tới 2% giảm chi phí bán hàng tới 26% giảm chu kỳ bán hàng 25% tăng mức thoả mãn khách hàng lên tới trên 20% Một vấn đề đặt ra là tại sao CRM đem lại hiệu quả lớn như vậy mà tới 70% số công ty đầu tư vào CRM mà chỉ mang lại chút ít hiệu quả thậm chí chẳng đem lại được sự cải tiến nào, hơn thế nữa có rất nhiều tổ chức không nhận ra được lợi ích của nó nên không áp dụng. Đặc biệt, ở Việt Nam, hầu hết các doanh nghiệp lại cho rằng CRM chỉ có tác dụng thực sự đối với các doanh nghiệp dịch vụ. Vì thế, việc áp dụng mô hình CRM ở Việt Nam còn rất ít và còn có những cách hiểu sai lệch. Hiện nay, May 10 cũng có áp dụng mô hình này. Nhưng May 10 mới chỉ thực hiện theo hình thức "cóp nhặt" một vài hoạt động trong mô hình này, chứ không thành một quy trình, một mô hình CRM hoàn chỉnh. Tuy nhiên, đây lại là những nền tảng giúp May 10 có thể áp dụng thành công mô hình CRM. Hơn nữa, May 10 đã áp dụng thành công hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000:2000 với nguyên tắc đầu tiên "Định hướng khách hàng". Việc làm tốt nguyên tắc này sẽ giúp May 10 không bị bỡ ngỡ khi thực hiện CRM. CRM bao gồm cả "định hướng khách hàng" với mục tiêu thu hút và giữ khách hàng bằng cách tạo ra những giá trị tối ưu phù hợp với nhu cầu và mong muốn của họ. 4.2- Mô hình quản lý quan hệ khách hàng Các yếu tố tạo nên CRM Có 3 yếu tố chủ chốt trong CRM: - Con người - Quá trình - Công nghệ Các yếu tố này có mối quan hệ chặt chẽ và tương quan với nhau, luôn song song với nhau. Một CRM thành công là một CRM kết hợp hài hoà và thống nhất cả ba yếu tố. Một điểm lưu ý công nghệ là một yếu tố không quá phức tạp và luôn đi sau hai yếu tố con người và quá trình. Nguyên tắc khởi nguồn của CRM - Định hướng các hoạt động của mọi phòng ban vào đối tượng khách hàng thay vì định hướng vào sản phẩm hay kênh phân phối. - Thông tin về khách hàng được chia sẻ trong phạm vi toàn doanh nghiệp. - Thu thập thông tin toàn diện về khách hàng để hiểu khách hàng hơn và nhận biết nhu cầu của khách hàng. - Tối đa hoá lợi ích và sự thoả mãn cho khách hàng. Mô hình quản lý quan hệ khách hàng Mô hình này bao gồm 7 bước cơ bản. Hình 4: quy trình quản lý quan hệ khách hàng Thiết lập cơ sở dữ liệu Phân tích dữ liệu Định hướng đến khách hàng Thiết lập quan hệ Vấn đề bảo mật Đo lường Lựa chọn khách hàng Bước 1: Thiết lập cơ sở dữ liệu Đây là nền tảng của mọi hoạt động quản lý quan hệ khách hàng. Cơ sở hạ tầng cần bao gồm các thông tin sau: Thông tin giao dịch, thông tin liên hệ với khách hàng, thông tin mô tả, phản ứng của khách hàng đối với các biện pháp Marketing. Bước 2: Phân tích dữ liệu Mục đích là tìm hiểu đến từng khách hàng và lợi ích mà khách hàng có thể đem lại cho tổ chức, qua đó, tổ chức sẽ xác định tác động đến đối tượng khách hàng đó một cách riêng rẽ hay theo các nhóm nhỏ. Ta có thể xác định giá trị lâu dài của khách hàng thông qua một phép tính đơn giản như công thức 1 (trang 79). Ngoài ra, còn có thể phân tích trên cơ sở chọn lọc thị trường tiêu thụ, hay một hình thức phân tích mới là dựa trên nền tảng Internet là phân tích dựa trên số lần click chuột của khách hàng. Công thức 1: Giá trị lâu dài của khách hàng LVC = Số lần đến theo ước tính * Số tiền trung bình một lần đến - Chi phí thu hút và phục vụ KH + Giá trị của những KH được giới thiệu Bước 3: Lựa chọn khách hàng - Xác định các đối tượng khách hàng cần hướng tới và các chương trình marketing tương ứng. - Mục đích là để phân loại giữa những khách hàng có thể đem lại lợi nhuận dài hạn và đối tượng khách hàng khác. - Cần thận trọng khi lựa chọn những đối tượng khách hàng muốn loại bỏ. Bởi mỗi khách hàng không được thoả mãn sẽ chia sẻ sự khó chịu của họ cho từ 8-10 người khác, đặc biệt là trong thời đại Internet ngày nay. Bước 4: Định hướng đến khách hàng Được thực hiện bằng các phương pháp tiếp cận thông thường: Marketing từ xa, thư trực tiếp, bán hàng trực tiếp, gửi thư điện tử đến từng cá nhân khách hàng… Bước 5: Thiết lập quan hệ Mục tiêu nhằm duy trì quan hệ với khách hàng, đem lại cho khách hàng mức độ thoả mãn cao hơn so với mức độ thoả mãn mà các đối thủ cạnh tranh có thể đem lại. Bản thân thư điện tử không thể xây dựng và duy trì mối quan hệ khách hàng mà đó chỉ là các phương tiện truyền tải thông tin chương trình quan hệ. Vì vậy, không nên dùng thư điện tử là một phương pháp thiết lập quan hệ với khách hàng, mà cần phải có các chương trình cụ thể. Và các chương trình quan hệ khách hàng bao gồm các chương trình duy trì khách hàng và tạo khách hàng. Các chương trình duy trì khách hàng được thể hiện qua hình 5, hình này cũng thể hiện mối quan hệ giữa các chương trình với sự thoả mãn - CRM. Hình 5: các chương trình duy trì khách hàng Các chương trình khuyến khích khách hàng thường xuyên Dịch vụ khách hàng Tuỳ biến thích ứng với từng khách hàng Chương trình xây dựng cộng đồng Các chương trình thưởng, khuyến khích khách hàng CRM-Sự thoả mãn Bước 6: Vấn đề bảo mật Một số nghiên cứu của Forrester đã nhận thầy có các vấn đề liên quan đến bảo mật như sau: - Sự khó chịu đơn thuần, xuất phát từ những email không mong muốn - Khách hàng cảm thấy bị xâm phạm đời tư - Lo sợ bị tổn hại: có thể khách hàng không muốn người khác biết đến - Những hình ảnh đáng sợ Tất cả những vấn đề này đều liên quan đến tâm lý khách hàng. Nếu như những vấn đề này không được bảo mật thì sẽ làm cho khách hàng không còn tin tưởng doanh nghiệp và chuyển hướng nhu cầu của mình tới sản phẩm khác, đặc biệt là có thể chuyển hướng sang sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Bước 7: Đo lường Tổ chức đặc biệt nhấn mạnh đến việc phát triển các phương pháp đo lường định hướng khách hàng. Qua đó, cấp lãnh đạo có thể nhận biết được tình hình hoạt động của các chính sách và chương trình CRM. Một số phương pháp đo lường CRM: chi phí thu hút khách hàng, tỷ lệ chuyển đổi, tỷ lệ khách hàng duy trì trên số khách hàng rời bỏ, tỷ lệ bán hàng cho cùng một khách hàng, phương pháp đo lường mức độ trung thành và thị phần của khách hàng…. Một số công cụ (phương pháp) sử dụng trong CRM - Quản lý quan hệ đối tác - Chương trình ABC - Các ứng dụng công nghệ: công nghệ cơ sở dữ liệu, công nghệ hỗ trợ giao dịch, công nghệ tuỳ biến hàng loạt. Những điều cần tránh khi triển khai CRM - Tiến hành CRM trước khi lập chiến lược khách hàng - Kết thúc CRM trước khi có những thay đổi thích ứng - Cho rằng áp dụng càng nhiều công nghệ càng tốt - Theo đổi, quấy rầy chứ không phải thuyết phục khách hàng. Kết luận Chất lượng sản phẩm luôn là yếu tố quan trọng quyết đính sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vì vậy, việc hoàn thiện bộ máy quản lý chất lượng nhằm mục đích nâng cao chất lượng sản phẩm còn giúp cho công ty tăng doanh thu và lợi nhuận và nó còn giúp cho doanh ngiêp học hỏi được những kinh nghiệm quản lý trong lĩnh vực quản trị điều hành doanh nghiệp. Ngoài ra, hệ thống đảm bảo chất lượng đó chính là những thủ pháp cơ bản và hiệu quả nhất để nâng cao chất lượng quản trị của bất cứ một doanh nghiệp nào thông qua việc đảm bảo tính đồng bộ và chất lượng cho các sản phẩm và dịch vụ của mình. Hiện nay, May 10 đã triển khai thành công hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000:2000. May 10 đã thành công trong hoạt động đảm bảo chất lượng, kiểm soát được tình hình chất lượng, các quá trình mà đặc biệt là các quá trình sản xuất chính. Tuy nhiên, với những đòi hỏi mới của thị trường, với khẩu hiệu "khách hàng là thượng đế", May 10 không chỉ phải hoàn thiện hơn nữa việc quản lý chất lượng trong quá trình sản xuất chính mà còn phải quản lý chất lượng toàn diện, ở tất cả các khâu, đặc biệt là khâu phân phối và bán hàng. Việc quản lý chất lượng tại khâu này ở May 10 còn rất kém, chưa làm theo quy trình, thậm chí còn làm một cách tuỳ tiện đã dẫn đến sự không hiệu quả của công việc, không tạo được những nhà phân phối và bán hàng trung thành cho công ty, chưa thể đem lại lợi nhuận cao nhất cho công ty. Đấy là những tồn tại đòi hỏi May 10 phải giải quyết và ngăn chặn sự tái diễn, tức là giải quyết một cách triệt để. Trước hết, nhận thức của cán bộ công nhân viên về chất lượng và quản lý chất lượng nói chung và trong khâu phân phối và bán hàng nói riêng còn chưa đủ, chưa đúng, chưa cao. Vì vậy, công ty nên tổ chức các lớp đào tạo, đào tạo lại, giáo dục nhận thức cho toàn bộ cán bộ công nhân viên, nâng cao trách nhiệm chất lượng của mỗi người. Đặc biệt nhận thức về chất lượng và quản lý chất lượng trong phân phối và bán hàng của các nhân viên cũng cần phải củng cố thêm, khẳng định tầm quan trọng của công việc, của chất lượng công việc trong quá trình phát triển của công ty. Thứ hai, lãnh đạo công ty cần phải khẳng định vai trò, trách nhiệm, cam kết của mình trước toàn thể cán bộ công nhân viên, thực hiện tốt các cam kết về chất lượng. Vai trò của lãnh đạo trong phân phối và bán hàng còn chưa phát huy triệt để. Vì thế, lãnh đạo công ty cần nâng cao hơn nữa vai trò của mình không chỉ trên toàn công ty, mà trong từng khâu, từng bộ phận, trong đó có phân phối và bán hàng. Thứ ba, các hoạt động quản lý chất lượng trong phân phối và bán hàng chưa thực sự hiệu quả. Các nhân viên còn chưa thấy được tầm quan trọng của công việc, thực hiện còn qua quýt, không theo trình tự. Mà phân phối và bán hàng cũng là một khâu, một quy trình trong hệ thống đảm bảo chất lượng của công ty. Vì thế nó cũng cần phải được quản lý, được thực hiện, được quy định như các quy trình khác. Các hoạt động quản lý chất lượng trong phân phối và bán hàng hiện nay chưa cụ thể, rõ ràng. Hoạt động xây dựng mục tiêu, chính sách, yêu cầu, tiêu chuẩn chất lượng trong phân phối và bán hàng nói riêng và toàn bộ các quy trình nói chung chưa hiệu quả, chưa phát huy hết tiềm năng công việc. Còn việc tổ chức các hoạt động đảm bảo các yêu cầu, tiêu chuẩn chất lượng cũng còn nhiều bất cập cần giải quyết. Vì vậy, công ty cần phải hoàn thiện hơn nữa các hoạt động quản lý chất lượng trong phân phối và bán hàng. Cuối cùng, công ty cần nhanh chóng áp dụng triệt để mô hình quản lý quan hệ khách hàng - CRM. Đây là một mô hình mang lại rất nhiều lợi ích cho công ty, từ việc tạo khách hàng đến duy trì quan hệ lâu dài với khách hàng. Mặc dù, hiện nay May 10 có sử dụng một số kỹ năng trong CRM nhưng chưa triệt để nên hiệu quả chưa cao. Để làm được điều này công ty cần phải khẳng định CRM không chỉ dành riêng cho các doanh nghiệp kinh doanh ngành dịch vụ. Qua phân tích lý luận và tình hình thực tế tại công ty, em đã đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý chất lượng trong phân phối và bán hàng tại công ty như trên. Song điều quan trọng là công ty cổ phần May 10 cần phải tìm ra được những giải pháp phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh của công ty, đồng thời xử lý được các tồn tại một cách triệt để, ngăn chặn sự tái diễn. Hà Nội, tháng 05 năm 2005 Sinh viên thực hiện Trịnh Thuỳ Anh