Luận văn Giải pháp nâng cao chất lượng phục vụ trong khách sạn quốc tế ASEAN

tả đặc tính của dịch vụ, các hướng dẫn công việc, việc thực hiện các trang thiết bị thích hợp, các phưong tiện theo dõi, đo lường và thực hiện việc theo dõi đo lường. - Đo lường phân tích và cải tiến: Khách sạn cần phải theo dõi, đo lường sự thoả mãn khách hàng, coi đó là một thước đo quan trọng mức độ thực hiện của QMS. Mặt khác, cần tiến hành đánh giá nội bộ một cách định kỳ xem QMS có phù hợp và đem lại hiệu quả không. Việc lựa chọn các chuyên gia đánh giá và tiến hành đánh giá phải đảm bảo tính khách quan của quá trình đánh giá. Các chuyên gia này không được tự đánh giá công việc của mình. Ban giám đốc chịu trách nhiệm về khu vực được đánh giá, phải đảm bảo tiến hành không chậm trễ các hành động để loại bỏ sự không phù hợp được phát hiện, tìm ra nguyên nhân và tiến hành các biện pháp phòng ngừa. 4.6.3. Quản lý chất lượng toàn diện (TQM) Chất lượng toàn diện bao gồm nhiều chuẩn mực nghĩa là từ kiểm tra chất lượng đến quản lý chất lượng.Quản lý chất lượng toàn diện nhằm quản lý chất lượng trên quy mô tổng thể để thoả mãn các nhu cầu bên trong và bên ngoài. Nó bao gồm chất lượng của thông tin, đào tạo, thái độ, tác phong, cách cư sử, mục tiêu, tổ chức, mối quan hệ nội bộ giữa các phòng ban, những phương tiện, công cụ, điều kiện để thực hiện công việc, sản phẩm dịch vụ ở bên trong và bên ngoài… Quản lý chất lượng toàn diện là sự phối hợp chặt chẽ tất cả các biện pháp đẻ quản lý mọi phương diện như: kỹ thuật, tài chính, văn bản, tài liệu, con người… mà những biện pháp này chắc chắn sẽ làm cho các sản phẩm dịch vụ làm ra đạt chất lượng (không phải bằng một sự ngẫu nhiên mà bằng các biện pháp thường xuyên kiểm soát giám sát một cách chủ động các doanh nghiệp). Quản lý chất lượng toàn diện được định nghĩa trong ISO 8402 (TCVN 5814) như sau: “Quản lý chất lượng toàn diện là cách quản lý của một tổ chức tập trung vào chất lượng, dựa vào sự tham gia của tất cả các thành viên của nó nhằm đạt được sự thành công lâu dài nhờ việc thoả mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên của tổ chức đó và xã hội”. Thuật ngữ TQM đề cập nỗ lực của toàn bộ doanh nghiệp để đạt được chất lượng sản phẩm cao. Triết lý này đòi hỏi sự tham gia của mọi người từ trên xuống dưới, triết lý này cũng gắn với sự tham gia của cả nhà cung cấp với khách hàng, trong đó khách hàng là điểm trung tâm, sự thoả mãn khách hàng là động lực thúc đẩy và mục tiêu của nó là cải thiện không ngừng chất lượng. CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG PHỤC VỤ CỦA KHÁCH SẠN ASEAN 1. Giới thiệu một số nét chung về khách sạn. 1.1. Quá trình hình thành và phát triển. Khách sạn Quốc Tế ASEAN _Hà Nội được chính thức đưa vào sử dụng từ năm 1996 với tổng diện tích mặt bằng là 2.200m2. Là khách sạn nằm gần trung tâm thành phố Hà Nội. Đây là một trung tâm kinh tế chính trị, xã hội của cả nước cho nên hoạt động kinh doanh của khách sạn có những điều kiện thuận lợi trong việc thu hút khách .Những năm đầu hoạt động cũng là thời kỳ mà Hà Nội còn có ít các khách sạn lớn nên khách sạn Quốc Tế ASEAN đã nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường, được khách hàng tín nhiệm. Có thể nói rằng những năm 1996-1997 là thời kỳ ’’Hoàng Kim” của khách sạn. Năm 1998, hoạt động kinh của khách sạn bị giảm sút do chịu ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính trong khu vực. Khách sạn rơi vào tình trạng rất khó khăn, lượng khách giảm bên cạnh đó, đường lối quản lý không phù hợp với thực tế. Ngày 30/12/1998, UBND Thành Phố Hà Nội đã ký giấy phép số 3000/GB-UB cho phép thành lập Công ty cổ phần quốc ASEAN với số vốn điều lệ là 20 tỷ. Tuy nhiên, sau đó khách sạn gặp nhiều khó khăn và đến ngày 1/1/2000, Công ty cổ phần Quốc tế ASEAN đã nhượng quyền quản lý khách sạn ASEAN cho ngân hàng cồ phần quân đội. Cũng như các khách sạn khác khách sạn ASEAN không tránh khỏi những khó khăn do ảnh hưởng của cuộc khửng hoảng tài chính khu vực, các đại dịch như sự thay đổi nhân sự trong cơ cấu điều hành và quản lý dẫn tới việc kinh doanh, chất lưọng và kỷ luật lao động bị ảnh hưỏng. Song vơí sự quyết tâm, sự chỉ đạo đúng đắn của ban giám đốc và sự nỗ lực của đội ngũ cán bộ công nhân viên nên chất lượng khách sạn từng bước đựoc cải tiên, cở sở và vật chât kỹ thuật được bổ sung, các cán bộ công nhân viên được đào tạo để có tay nghề nghịêp vụ cao, đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Chính vì thế, sau hơn 10 năm hoạt động, khách sạn Quốc Tế ASEAN đã từng bước phát triển và mở rộng quy mô hoạt động của mình. 1.2. Cơ cấu tổ chức trong khách sạn quốc tế ASEAN. Khách sạn Quốc tế ASEAN áp dụng mô hình tổ chức trực tuyến chức năng.theo mô hình trên thì giám đốc khách sạn là người nắm toàn quyền quyết định và chịu trách nhiệm đối với toàn bộ hoạt động kinh doanh của khách sạn Các trưởng bộ phận giúp các phó giám đốc gia quyết định.các bôj phận kinh doanh, phục vụ chịu sự chỉ đạo của hai phó giám đốc: Phó giám đốc hành chính và Phó giám đốc kinh doanh Phó giám đốc hành chính phụ trách các bộ phận: + Bảo vệ + Bảo dưỡng, + Kế toán + Nhân sự Phó giám đốc kinh doanh phụ trách các bộ phận: + Marketing và bán hàng + Lễ tân + Buồng + Trung tâm lữ hành + Các câu lạc bô Hai phó giám đốc thường xuyên báo cáo cho Giám Đốc về tình hình hoạt động của khách sạn. Mỗi bộ phận tác nghiệp đều có các tổ trưởng để đảm bảo công việc của bộ phận mình được thực hiện một cách tốt nhất. Mô hình cơ cấu tổ chức của khách sạn Giám Đốc Phó giám đốc Hành chính Trưỏng bộ phận Bảo vệ Trưỏng bộ phận Bảo dưỡng Trưỏng bộ phận kế toán Trưỏng bộ phận Nhân sự Phó giám đốc Kinh doanh Trưỏng bộ phận Marketing và ban hang Trưỏng bộ phận Lễ tân Trưỏng bộ phận Nhà hàng Trưỏng bộ phận Buồng Trung tâm lữ hành Câu lạc bộ 1.3. Vốn kinh doanh. Kể từ khi bắt đầu hoạt động kinh doanh cho đến nay khách sạn đã không ngừng tăng nguồn vốn kinh doanh của mình, để đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của khách sạn ngày càng mở rộng. Chính vì vậy mà nguồn vốn từ 20 tỷ đồng khi mới hoạt động nay được tăng lên đến 50 tỷ đồng, các nguồn vốn này chủ yếu từ các cổ đông, với cơ cấu tài sản và nguồn vốn cụ thể: (Đơn vị: Tỷ đồng) Tài sản Nguồn vốn Tài sản lưu động: 6 Tài sản cố địn : 44 Vốn vay: 10 Vốn cổ đông: 40 Tổng tài sản: 50 Tổng nguồn vốn: 50 (Nguồn: Phòng kế toán) Với số vốn trên khách sạn quốc tế ASEAN đã và đang đầu tư và nâng cấp cơ sở vật chất kĩ thuật, tăng cường thêm một số dịch vụ mới để không ngừng đáp ứng nhu cầu của khách du lịch đến nghỉ tại khách sạn: ngay từ đầu khách sạn đẫ đầu tư lớn hệ thống đồ dùng, trang thiết bị trong buồng nghỉ (tủ lạnh, máy lạnh, tivi, điện thoại). 1.4 . Cơ sở vật chất kỹ thuật. Khách sạn quốc tế ASEAN được thiết kế 5 tầng, trong đó có 3 tầng dùng để kinh doanh lưu trú với tổng số phòng là 66 phòng nghỉ được trang bị đầy đủ tiện nghi, trang thiết bị đẹp, hài hoà, thuận tiện cho khách sử dụng gồm nhiều thứ hạng khác nhau Bảng 1: Các loại phòng của khách sạn Quốc tế ASEAN. Lọai phòng Số lượng Diện tích (m2) superior 24 24 Deluxe 36 36 Junior Suite 3 72 (Nguồn:Phòng Markting của khách sạn quốc tế ASEAN) Trên 95% số phòng trong khách sạn có ban công, sàn phòng được lát bằng vật liệu chất lượng tốt, sử dụng điều hoà và hệ thống nước nóng trung tâm,… các trang thiết bị trong mỗi phòng gồn có +Phòng superior Hai giường đơn 1.2m. Hệ thống rèm của, chăn đắp đệm, ga, gối với màu sắc trang nhã Bàn làm việc với đầy đủ các đồ dùng cần thiết như: bút, giấy, phong bì có lôgô của khách sạn Khu vệ sinh đựoc trang bị hiện đại Tủ lạnh Thảm len trải toàn bộ phòng +Phòng DuLuxe: Có diện tích khoảng 36m2, trang thiết bị giống phòng superior nhưng có thêm một bộ salông tiếp khách, một đầu video, một két bảo hiểm nhỏ sử dụng thể từ +Phòng Junior Suite: Bao gồm các tràng thiết bị trên và đựơc cộng thêm các tiện nghi sau: Ưu đãi đặc biệt trong việc làm thủ tục đăng ký phòng và trả phòng Ghế sofa thương hạng Máy nghe nhạc +Phòng Royal Suite: Được cộng thêm các tiện nghi sau so với phòng Junior Suite. Phòng tiếp khách Phòng ngủ được trang bị với loại giưòng sang trọng (King-size bedroom) Có điện thoại trong phòng vệ sinh Nhằm phục vụ nhu cầu của khách hàng, khách sạn đã không ngừng hiện đại hoá các trang thiết bị cho các bộ phận, các trang thiết bị cho các câu lạc bộ như: Hiện nay các câu lạc bộ đã có phòng Karaoke, massage, Bi_a, sân tennis, bở bơi, ngoài ra khách sạn còn có gian hàng lưu niệm phục vụ cho nhu cầu của khách hàng muốn mua các sản phẩm đặc thù của đất nứoc cũng như những đặc sản của địa phương. Có phòng tập thể hình cho mọi người, đây là nơi mọi người có thể giải trí và thư giãn sau những ngày làm việc mệt nhọc. tại đây được lắp đặt đầy đủ các trang thiết bị hiên đại nhất cho việc tập luyện thể hình, làm đẹp cho mình Giá phòng: Phòng Single Double Deluxe 790.000VNĐ++ 948.000VNĐ++ Junior Suite 1.106.000VNĐ+ 1.264.000VNĐ+++ Royal Suites 1.264.000VNĐ+ 1.422.000VNĐ+++ Ngoài ra khách sạn còn cung cấp các dịch vụ hành chính, văn buồng khác như photocopy, gửi nhận fax, gửi thư điện tử qua mạng Internet, cung cấp dịch vụ giặt là, bán hàng lưu niệm...Mặt khác khách sạn còn có bãi đỗ xe ở phía trước, phía sau và dưới tầng hầm khách sạn nhằm phục vụ khách đến khách sạn và khách sạn có thể cho thuê bãi đỗ Uy tín, vị thế: là một khách sạn đạt tiêu chuẩn 3 sao uy tín và vị thế của khách sạn không ngừng được nâng cao, thể hiện qua thị 1.5 Vị trí chức năng, quy trình chuẩn của các bộ phận trong khách sạn. 1.5.1. Bộ phận buồng trong khách sạn. - Vị trí, chức năng, nhiệm vụ. + Vị trí: - Là một bộ phận quan trọng trong khách sạn vì doanh thu buồng thường chiếm tỷ lệ cao. + Chức năng: Chăm lo nghỉ ngơi cho khách trong khách sạn. Phối hợp với bộ phận Lễ tân theo dõi và quản lý việc cho thuê buồng trong khách sạn. + Nhiệm vụ: Chuẩn bị buồng đẻ đón khách mới đến. Làm vệ sinh buồng hàng ngày. Làm vệ sinh khu vực hành làng và khu vực công cộng trong khách sạn. Kiểm tra hoạt động của các thiết bị trong buồng. Nhận và giao các dịch vụ phục vụ khách.. Nắm dược tình hình khách thuê buồng. + Quy trình chuẩn: Quy trình phục vụ bao gồm 4 bước cơ bản theo sơ đò sau: Nhận bàn giao buồng và tiễn khách Phục vụ khách trong thời gian ở tại khác sạn Đón tiếp khách và bàn giao buồng Chuẩn bị đón khách Bước 1: Chuẩn bị đón khách Được tiến hành trước thời điểm khách đến khách sạn bao gồm công việc làm vệ sinh buồng ngủ và làm công tác kiểm tra các trang thiết bị trong buồng: hệ thống điện nước, tiện nghi trong phòng ngủ, tiện nghi trong phòng vệ sinh… Bước 2: Đón tiếp khách và bà giao buồng Tiếp nhận các thong tin trực tiếp từ Lễ tân Nhân viên buồng trực tiếp nhận chìa khoá bàn giao của nhân viên trực tầng và nhận giao khách. Nhân viên buồng mở chìa khoá và mời khách vào buồng ngủ. Giới thiệu một số trang thiét bị buồng nếu cần thiết. Đóng hoặc mở cửa rèm, cửa sổ, chúc khách và hoi khách co yêu cầu gì không. Bước 3: Phục vụ khách trong thời gian lưu lai khách sạn. Làm vệ sinh buồng hàng ngày. Nhận đồ giặt của khách và của khách sạn. Phục vụ khách ăn tại phòng. Theo dõi thời gian lưu trú của khách, vào sổ hteo dõi tình hình khách. Phục vụ khách trong thời gian khách đau ốm (nếu có). Đáp ứng các nhu cầu khác của khách tuỳ theo khả năng của từng nhân viên. Bước 4: Nhận bàn giao buồng và tiễn khách Nắm được thời điểm khách rời khỏi khách sạn, thong báo cho bộ phận Lễ tân. Phục vụ theo yêu cầu của khách., giúp khách bao gói hành lý. Kiểm tra mini Bar. Kiểm tra toàn bộ trang thiết bị của khách sạn xem có hư hỏng hay mất mát do khách gây nên, nếu có phải thong báo ngay cho bộn phận Lễ tân để kịp thời yêu cầu khách bồi thường. Thông báo cho bộ phận Lễ tân (nếu khách bỏ quên tài sản, chuyển ngay cho bộ phận Lễ tân đẻ trao lại cho khách). Sau khi khách đã đi, nhân viên buồng tiến hanh vệ sinh ngay để phòng có khả năng sẵn sàng đón khách mới. 1.5.2. Bộ phận phục vụ bàn trong khách sạn. - Vị trí, chức năng, nhiệm vụ chung của bộ phận phục vụ bàn. + Vị trí, chức năng: Bộ phận phục vụ bàn giữ vị trí quan trọng trong việc tổ chức và hực hiện công việc đón tiếp, phục vụ khách ăn hàng ngày và các bữa tiệc lớn nhỏ. Thực hiện chức năng bán hàng hoá, dịch vụ và tăng doanh thu cho khách sạn. Trong quá trình phục vụ nhân viên phục vụ bàn phải khéo léo giới thiệu với khách các món ăn cuă nhà hàng để khách hàng biết và thưởng thức. + Nhiệm vụ chung: Phục vụ khách ăn uống hằng ngày và các bữa tiệc lớn nhỏ trong khách sạn nhà hàng. Phối hợp chặt chẽ với bộ phận bếp, bộ phận Bar để phục vụ mọi nhu cầu của khách. Tổ chức sắp xếp trang trí phòng ăn gọn gàng, mỹ thuật. Đảm bảo vệ sinh phòng ăn, phòng tiệc và mọi trang thiết bị phục vụ khách. Thực hiện tốt vệ sinmh cá nhân. Có biện pháp phòng ngừa bảo đảm an toàn cho khách. Quản lý các tài sản vật tư hàng hoá cho nhà hàng. Thực hiện chế độ báo cáo hàng ngày. Thường xuyên trao đổi, học tập nân cao trình độ nghiệp vụ, văn hoá, ngoại ngữ…  + Quy trình phục vụ: Chuẩn bị phục vụ Phục vụ trực tiếp Kết thúc ca Chào đón và xếp chỗ Nhận lệnh gọi món Chuyển lệnh gọi món vào bếp Nhập món ăn từ nhà bếp Thu dọn Trung cầu ý kiến và tiễn khách Thanh toán Phục vụ khách ăn uóng tại nhà hàng Quy trình phục vụ bàn trong nhà hàng (Nguồn giáo trình công nghệ phục vụ trong khách sạn nhà hàng, Đồng chủ biên: PGS.TS. Nguyễn Văn Đính, TH.S Hoàng Lan Hương, NXB Lao động – xã hội HN 2003). 1.5.3. Bộ phận Bar trong khách sạn. Bar là nơi phục vụ các loại đồ uống cho khách như: rượu nguyên chất, rượu pha chế, bia và các loại đồ uống giải khát cho khách. Bar thường là bộ phận hoạt động trong khách sạn hay nhà hàng.  Quy trình phục vụ quầy Bar. Thu dọn cuối ca Phục vụ khách Đón tiếp khách Tiếp nhận yêu cầu gọi đồ uống của khách Pha chế đồ uống Thu dọn Thanh toán và tiễn khách Phục vụ khách Chuẩn bị phục vụ 1.5.4. Bộ phận lễ tân trong khách sạn - Vị trí của bộ phận lễ tân trong khách sạn Chúng ta đều biết bộ phận lễ tân là bộ mặt của toàn bộ khách sạn, Khi khách tới khách sạn thì bộ phận đầu tiên tiếp xúc với khách hàng là bộ phận lễ tân. Từ khi bắt đầu chech in khách sạn tới khi khách thanh toán tiền phòng với du khách thì đều thực hiện với bộ phận lễ tân của khách sạn.Như vậy có thế nói bộ phận lễ tân khách sạn là “ trung tâm thần kinh ” của toàn hoạt động khách sạn.Có thế nói lễ tân có vai trò rất quan trọng đối với khách sạn quyết định rất nhiều tới sự thành công của khách sạn và là cầu nối quan trọng giữa khách với tất cả các bộ phận khác của khách sạn nhằm cung cấp đầu đủ nhu cầu của khách hàng. Bộ phận lễ tân vai trò đầu mối quan trọng trong việc phục vụ du khách Bộ phận lễ tân đóng vai trò quan trọng trong việc quảng bá hình ảnh của khách sạn. Bộ phận lễ tâm đóng vai trò quan trọng trong việc cố vấn cho ban giảm đốc đề ra các chiến lượng kinh doanh cho khách sạn. Bộ phận lễ tân đóng vai trò đại diện cho khách sạn trong việc mở rộng liên doanh liên kết thu hút khách cho khách sạn . - Nhiệm vụ của bộ phận lễ tân - Giới thiệu các loại buồng cho khách - Phân buồng cho khách theo thỏa thuận trước - Đón tiếp khách - Làm thủ tục nhận phòng và thay đổi buồng cho khách - Trực tiếp và Phối hợp với các bộ phận khác phục vụ khách trong thời gian khách lưu trú tại khách sạn. - Giải quyết các phàn nàn của du khách - Luôn cập nhật và theo dõi các chi phí của khách - Thanh toán và tiễn khách - Giới thiệu và quảng bá hình ảnh của khách sạn với khách - Các nhiệm vụ khác - Quy trình phục vụ của bộ phận lễ tân trong khách sạn. Một quy trình phục vụ khách là tính từ lúc khách liên hệ với khách sạn để đặt buồng, làm thủ tục đăng ký nhận buồng, lưu trú tại khách sạn cho tới khi khách làm thủ tục trả buồng và thanh toán mọi chi ohis với khách sạn. Một quy trình phục vụ khách của bộ phận lễ tân đươc chia thành 4 giai đoạn: Giai đoạn trước khi khách đến khách sạn. Giai đoạn khách đến khách sạn. Giai đoạn lưu trú tại khách sạn. Giai đoạn khách thanh toán trả buồng rồi rời khách sạn. Chu trình khách Hoạt động phục vụ khách của bộ phận lễ tân Giai đoạn trước khi khách đến Phục vụ khách Thanh toán Nhận đặt buồng Giai đoạn khách đến Thực hiện thủ tục đăng ký nhận phòng Mở tài khoản theo dõi chi phí của khách Giai đoạn khách thanh toán, trả buồng Thanh toán cho khách trả buồng rời KS Thực hiện thủ tục thanh toán cho khách Kiểm toán ban đêm Biểu đồ: Sơ đ Sơ đồ quy trình phục vụ của bộ phận lễ tân trong khách sạn 1.6. Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2007 1.6.1. Tình hình đón khách 2007 Nguồn khách là vấn đề quan tâm hàng đầu đối với bất cứ doanh nghiệp du lịch nào. Xem xét và nghiên cứu nguồn khách sẽ cho phép người lao động trong khách sạn có thể nắm bắt được thị hiếu, đặc điểm tiêu dùng và nhu cầu của từng loại khách để có thể tổ chức phục vụ khách chu đáo hơn, đáp ứng được đúng và nhằm thoả mãn nhu cầu của khách Cũng như các doanh nghiệp khách sạn khác, khách sạn Quốc Tế ASEAN cũng tìm cho mình một thị trường khách mục tiêu để thu hút. Khách nội địa đến với khách sạn hầu hết là khách địa phương sử dụng các dịch vụ đơn lẻ như tổ chức tiệc mừng, hội thảo hội nghị, dịch vụ bổ sung như tắm hơi, bể bơi. Lợi nhuận từ khách nội địa không cao và thường theo mùa như mùa cưới, các díp tổng kết cuối năm, do đó đây không phải thị trường khách mục tiêu của khách sạn, Đặc thù là một khách sạn Quốc tế ASEAN đã thu hút đựoc nhiều khách quốc tế từ nhiều nước khác nhau như, Pháp, Nhật Bản, Hàn Quốc, Trung Quốc, Nga……..và các nước trong khối asean. Khách quốc tế mang lại nguồn thu ngoại tệ chủ yếu cho khách sạn. Khách quốc tế thường đi du lịch nhiều ngày và co nhu cầu về lưu trú nhiều hơn khách nội địa. Ta có cơ cấu khách theo quốc tịch của khách sạn Quốc Tế ASEAN 2007 như sau: Bảng 2: Cơ cấu khách theo quốc tịch của khách sạn ASEAN Đối tượng khách Tỷ trọng (%) Tổng lượng khách (Lượt khách) Trung Quốc 18,15 % 6.535 Pháp 18,31 % 6.596 Nhật Bản 12,67 % 4.562 Hàn Quốc 8,91 % 3.210 Đông Nam Á 11,07 % 3.986 Tây Âu 2,83 % 1.020 Bắc Mỹ 3,42 % 1.232 Việt Nam 24,64 % 8.873 Tổng 100 % 36.014 (Nguồn: Phòng kinh doanh khách sạn Quốc tế ASEAN) Biểu đồ thể hiện cơ cấu khách theo quốc tịch Trong năm 2007, tổng lượt khách quốc tế đến khách sạn là 51.572 lượt tăng 15% so với năm 2006. Qua cơ cấu khách ta thấy khách Pháp vẫn là thị trường chủ lực của khách sạn (chiếm 18,31 %). Thị trường khách chiếm vị trí thứ hai là khách Trung Quốc (18,15 %), thị trưồng khách tiềm năng là khách ASEAN. Khách Việt Nam tuy có tổng lượt khách lớn (24,64 %) nhưng chi tiêu bình quân thấp. Bảng3: cơ cấu khách theo động cơ đi du lịch lưu trú tại khách sạn Quốc Tế ASEAN 2005-2006. Động cơ đi du lịch Năm 2005 Năm2006 Tỷ trọng (%) Mức chi tiêu Bình quân Tỷ trọng (%) Mức chi tiêu Bình quân Du lịch thuần tuý 70% 230 USD 66% 245 USD Du lịch Công vụ 18% 300 USD 23% 400 USD Mục đích khác 12% 250 USD 11% 280 USD (Nguồn: Phòng kinh doanh khách sạn Quốc tế ASEAN) Cùng trong cơ câu khách tới khách sạn, chư yếu vẫn là khách du lịch thuần tuý, đi theo đoàn với số lượng đông, nhất là khách Trung Quốc. Trong năm 2006tỷ lệ khách công vụ có tăng nhưng tăng không nhiều. Theo bảng thống kê chi tiêu bình quân của khách tai khách sạn chưa cao. Có nhiều nguyên nhân nhưng chủ yếu do mức chi tỉêu của khách lưu trú tại khách sạn ở mức trung bình và các dịch vụ bổ sung của khách sạn vẫn ít được du khách sử dụng. Cùng với các sản phẩm dịch vụ cơ bản là phòng nghỉ, khách sạn luôn cố gắng cung cấp được số lượng dịch vụ bổ sung phong phú nhất theo tiêu chuẩn khách sạn khách sạn 3sao và theo yêu cầu chung của thị trường khách mục tiêu. Đó là phục vụ bữa ăn cho khách tại phòng, ăn sáng buffet, hoa quả tươi trong phòng,….đặc biệt miễn phí phòng tập và xông hơi cho khách lưu trú tại khách sạn. 1.6.2. Kết quả hoạt động kinh doanh 2007.  Bảng . Bảng kết quả hoạt động kinh doanh trong hai năm 2006-2007 STT Các chỉ tiêu Đơn vị Năm So sánh 2007/2006 2006 2007 ± % 1 Tổng doanh thu tỉ đồng 20.5 24.5 4 19.51 - Doanh thu lưu trú tỉ đồng 7.298 9.2 1.902 26.06 Tỉ trọng % 35.6 37.55 1.95 - Doanh thu ăn uống tỉ đồng 7.79 8.925 1.135 14.57 Tỉ trọng % 38 36.43 -1.57 - Doanh thu dịch vụ khác tỉ đồng 5.412 6.375 0.963 17.79 Tỉ trọng % 26.4 26.02 -0.38 2 Tổng chi phí kinh doanh tỉ đồng 13.965 16.176 2.211 15.83 - Tỉ suất chi phí % 68.12 68.83 0.71 - Chi phí lưu trú tỉ đồng 5.18 6.75 1.57 30.31 Tỉ trọng % 37.09 41.73 4.64 - Chi phí ăn uống tỉ đồng 4.38 4.77 0.39 8.9 Tỉ trọng % 31.36 29.49 -1.87 - Chi phí dịch vụ khác tỉ đồng 4.405 4.656 0.251 5.7 Tỉ trọng % 31.55 28.78 2.77 3 Công suất buồng % 65 74 9 4 Tổng số lao động người 130 140 10 7.69 - Lao động trực tiếp người 105 110 5 4.76 Tỉ trọng % 80.77 78.57 -2.2 - Lao động gián tiếp người 25 30 5 20 Tỉ trọng người 19.23 21.43 2.2 5 NSLĐ bình quân tỉ đồng/ng 0.158 0.175 0.017 10.76 6 Tổng quỹ lương tỉ đồng 2.428 2.992 0.562 27.71 7 Lương bình quân Trđ/ng/th 1.26 1.51 0.25 19.84 8 Lợi nhuận trước thuế tỉ đồng 6.535 8.324 1.789 27.38 9 Thuế tỉ đồng 1.94 2.32 0.38 19.59 10 Lợi nhuận sau thuế tỉ đồng 4.595 6.004 1.409 30.66 11 Tỉ suất lợi nhuận % 22.41 14.51 2.1 (Nguồn: Phòng kinh doanh khách sạn ASEAN) Nhận xét: Qua bảng số liệu trên ta thấy tình hình họat động kinh doanh của khách sạn ASEAN năm 2007 so với 2006 là tương đối tốt, thể hiện ở một số chỉ tiêu: tổng doanh thu năm 2007 so với năm 2006 tăng 19.51%, tương ứng là 4 tỷ đồng. Trong đó doanh thu lưu trú tăng 1.95% so với 2006. Doanh thu ăn uống tăng 14.57%, tương ứng 1.135 tỷ đồng nhưng tỷ trọng doanh thu ăn uống lại giảm 1.57%. Doanh thu các dịch vụ khác tăng 17.79%, tương ứng 0.963 tỷ đồng nhưng tỷ trọng cũng giảm 1.38%. Như vậy lưu trú vẫn là lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của khách sạn. Bên cạnh đó, tổng chi phí kinh doanh năm 2007 tăng 2.211 tỷ đồng, tương ứng 15.38%, tỷ suất chi phí tăng 0.71% so với 2006. Trong đó chi phí lưu trú tăng 30.31%, tương ứng 1.57 tỷ đồng, tỷ trọng chi phí tăng 4.64%. Chi phí ăn uống tăng 8.9%, tương ứng 0.39 tỷ đồng nhưng tỷ trọng giảm 1.78%. Chi phí dịch vụ khác tăng 5.7%, tương ứng tăng 0.251 tỉ đồng nhưng tỉ trọng cũng giảm 2.77%. Sở dĩ chi phí lưu trú tăng nhiều là do khách sạn đã đầu tư mới 1 số trang thiết bị và sửa sang một số cơ sở vật chất đã có dấu hiệu xuống cấp nhằm tao ra tiện nghi đồng bộ, hiện đại với mục đích ngày càng thu hút khách hàng nhiều hơn. Tốc độ tăng doanh thu cao hơn tốc độ tăng chi phí làm tỉ suất lợi nhuận tăng 2.1%, chứng tỏ khách sạn đã có những chiến lược kinh doanh hiệu quả. Chính sách sử dụng chi phí hợp lý tạo nên kết quả kinh doanh tốt đẹp. Với kết quả như vậy khách sạn đã đóng góp vào ngân sách nhà nước năm 2007 là 2.23 tỷ đồng tăng 0.38 tỷ đồng, tương ứng tăng 19.59%. Lợi nhuận sau thuế của khách sạn tăng 30.66%, tương ứng 1.409 tỷ đồng so với 2006. Đội ngũ nhân viên cả khách sạn tăng cả về số lượng và chất lượng. Số nhân viên tăng thêm 10 người nhưng đồng thời hiệu quả sử dụng cũng tăng lên, thể hiện ở năng suất lao động bình quân tăng 0.017 tỷ đồng. Tiền lương bình quân tăng 19.84%, điều đó góp phần động viên thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hơn, phấn đấu vì lợi ích chung của khách sạn. Với các chỉ tiêu được phản ánh trong bảng kết quả hoạt động kinh doanh trên ta thấy được rằng khách sạn quốc tế ASEAN đã kết hợp hài hòa các lợi ích kinh tế của nhà nước, của khách sạn và của người lao động trong quá trình kinh doanh của mình. 2. Thực trạng về chất lượng của phục vụ của khách sạn ASEAN. 2.1. Thực trạng về đội ngũ lao động của khách sạn. Khi nói đến khách sạn là nói đến loại hình kinh doanh đặc biệt mà trong đó nhân tố con người được nhấn mạnh. Bởi vì lao động trong khách sạn là lao động tạo ra dịch vụ nhằm thoả mãn nhu cầu cá nhân của khách du lịch. Nhiều công việc không thể dùng máy móc được, mà phải thực hiện bắng sức lao động của con người. Vì vậy số lượng lao động sống chiếm tỷ lệ rất cao trong khách sạn. Mặt khác để đảm bảo chất lượng phục vụ cao yếu tố lao động sống được sử dụng có nhiều nét đặc trưng: Nhiều loại ngành nghề với yêu cầu chuyên môn hoá cao, lao động trẻ, nữ chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu lao động. Ngoài những đòi hỏi về tay nghề ở một số bộ phận còn đòi hỏi hình thức, kỹ năng giao tiếp ...Để đảm bảo hoạt động kinh doanh các loại dịch vụ: Lưu trú, ăn uống, giải trí ...Khách sạn Quốc tế ASEAN đã và đang chủ động điều tiết lao động, bổ sung đội ngũ này cả về số lượng và chất lượng. Hiện tại khách sạn có 12 bộ phận, mỗi bộ phận đảm đương chức năng, nhiệm vụ riêng. Dựa vào khối lượng công việc cũng như đòi hỏi về chất lượng của nghiệp vụ. Khách sạn có đội ngũ công nhân viên như sau: Bảng 5. Cơ cấu tuổi cán bộ công nhân viên. Độ tuổi Số lượng Tỷ lệ(%) 18-30 65 49,6 30-40 27 21,1 Trên 40 38 29,3 Tổng 130 100 (Nguồn : Phòng nhân sự) Bảng 6: Cơ cấu lao động theo các bộ phận, nghiệp vụ của khách sạn Bộ phận Số lương (người) Giới tính Trình độ bằng cấp Nam Nữ Thạc sĩ Đại học Cao đẳng Trung cấp Chứng chỉ BGĐ 4 3 1 2 2 Marketig 5 2 3 1 Lễ tân 10 4 6 1 6 3 Du lịch 5 2 3 4 1 Nhà hàng 25 8 17 4 4 13 4 Buồng 18 3 15 1 17 Bếp 16 8 8 16 Bảo vệ 10 9 1 2 8 Bảodưỡng 8 8 0 2 3 3 Kế hoạch 8 3 5 3 5 Kế toán 6 2 4 2 4 Nhân sự 3 0 3 3 CLB 12 5 7 2 3 7 Tổng 130 57 73 4 33 25 64 4 %/Tổng LĐ 100% 44% 56% 3% 26% 19% 49% 3% Bảng 7: Bảng cơ cấu đội ngũ cán bộ, công nhân viên khách sạn quốc tế Asean (Đơn vị tính: người, %) Bộ phận Số lượng Giới tính Trình độ bằng cấp Nam Nữ Thạc sỹ Đại học Cao đẳng Trung cấp Chứng chỉ SL % SL % SL % SL % BGĐ 4 3 1 2 1,6 2 1,6 Marketing 5 2 3 1 0,6 4 3,2 Lễ tân 10 4 6 1 0,8 6 4,8 3 2,4 Du lịch 5 2 3 4 3,2 1 0,8 Nhà hàng 21 5 16 5 4 2 1,6 14 11,4 Câu lạc bộ 12 5 7 2 1,6 3 2,4 7 5,7 Buồng 15 4 11 1 0,8 14 11,4 Bếp 19 10 9 19 13 Bảo vệ 10 9 1 2 1,6 8 6,5 Bảo dưỡng 10 10 0 3 1,6 4 2,4 3 2,4 Kế hoạch 8 3 5 3 2,4 5 4 Kế toán 8 3 5 3 1,6 5 3,2 Nhân sự 3 0 3 3 2,4 Tổng 130 59 71 4 3,3 34 27,6 23 18,7 62 50,4 (Nguồn: Phòng nhân sự) Bảng số liệu trên cho ta thấy tỷ lệ lao động nữ chiếm 55.28% rất phù hợp với điều kiện kinh doanh khách sạn nhưng xét về mặt độ tuổi cua lao động khách sạn tương đối cao. Độ tuổi trên 40 còn rất nhiều chiếm 29.3%. Thực trạng trên phản ánh một khó khăn của khách sạn là thiếu đội ngũ kế cận. Mặc dù số lao động có độ tuổi cao là những người có nhiều kinh nghiệm nhưng lại có hạn chế là khó tiếp thu những kiến thức mới và tự học hỏi để vươn lên đáp ứng yêu cầu đổi mới của công việc. 2.2. Chất lượng chung. Nhìn chung chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên còn thấp chưa đáp ứng được yêu cầu, nhiệm vụ nhất là các bộ phận chủ chốt, có hiện tượng vừa thừa, vừa thiếu nhân viên. + Cơ cấu tuổi: Khách sạn có quá đông đội ngũ nhân viên trên 40 tuổi làm việc tại các bộ phận trực tiếp tiếp xúc với khách như: Bộ phận Nhà hàng, Buồng, Câu lạc bộ ...điều này ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng lao động và chất lượng phục vụ khách tại khách sạn . + Nghiệp vụ: Mặc dù đội ngũ lao động có trình độ cao tương đối nhiều có đến 3,3 % là Thạc sỹ; 27,6% là đại học nhưng những người này chủ yếu là được đào tạo theo các chuyên ngành khác, chỉ có những người có trình độ cao đẳng, trung cấp là đào tạo theo chuyên ngành du lịch - khách sạn. Nhưng mặt khác, các nhân viên này được đào tạo chủ yếu là thông qua hình thức bồi dưỡng, dẫn đến chất lượng về nghiệp vụ thấp, ít có nhân viên được đào tạo bài bản về nghiệp vụ kinh doanh cũng như nghiệp vụ phục vụ, cho nên ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng phục vụ. + Thái độ, ý thức tổ chức kỷ luật. Do độ tuổi cao, và nghiệp vụ chưa tốt nên kéo theo thái độ phục vụ của nhân viên kém trong việc đón tiếp khách, phục vụ khách chưa tốt, chưa thật sự tạo không khí thân mật để tạo ấn tượng,ý thức trách nhiệm của nhiều cán bộ,nhân viên chưa cao (Trong đầu năm 2008 khách sạn đã phải xử lý đến 6 trường hợp nhân viên vi phạm kỷ luật như tự ý bỏ ca, trong ca làm việc không nghiêm túc). Cán bộ chưa thực sự gương mẫu (Trong năm phải xử lý một cán bộ lãnh đạo do tự ý nghỉ không lý do). Mối quan hệ trong điều hành, quản lý, chỉ đạo từ Ban Giám đốc đến các trưởng bộ phận đến các nhân viên chưa có nề nếp, không có trình tự. Nhiều khi các quyết định được đưa ra chưa tập hợp được ý kiến của các nhân viên dưới quyền mà là tự Giám đốc quyết định theo chủ quan của mình cho nên không được sự đồng tình của các nhân viên. Ngoài ra, do đặc thù của kinh doanh, Khách sạn Quốc tế ASEAN phục vụ chủ yếu là đối tượng khách Quốc tế. Do đó đội ngũ cán bộ công nhân viên không chỉ có trình độ chuyên môn mà cần phải có khả năng giao tiếp ngoại ngữ, đặc biệt là các ngoại ngữ thông dụng. Trình độ ngoại ngữ Số người Đại học 7 Chứng chỉ A 21 Chứng chỉ B 37 Chứng chỉ C 31 Không 10 Tổng 106 (Nguồn :Phòng nhân sự) 2.3. Tổ chức và sử dụng nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực được tổ chức tốt khi có sự phân công công việc cụ thể đồng thời xây dựng được môi quan hệ hợp tác chặt chẽ giữa các bộ phận. Phân công lao động trong Khách sạn Quốc tế ASEAN chủ yếu dựa trên cơ sở năng lực, kiến thức của từng nhân viên. Quá trình phân công lao động cho từng nhân viên được thực hiện liên tục thông qua kết quả lao động để đánh giá khả năng năng lực từ đó sắp xếp công việc mới phù hợp. Do vậy, việc thuyên chuyển vị trí công việc trong nội bộ khách sạn là cần thiết. Tuy nhiên, việc này có thể làm giảm hiệu quả hoặc có tác dụng ngược lại nếu như người quản lý lao động có cảm tình riêng với một vài người mà cất nhắc, đề bạt không đúng với khả năng. Nêu như trong việc quản lý xuất hiện sự bất bình đẳng hoặc mất đoàn kết nội bộ thì hoạt động của cả khách sạn sẽ kém hiệu quả. Phân công lao động có một vai trò quan trọng, nêu phân công lao động một cách có khoa học và hợp lý sẽ tạo ra hiệu quả cao trong quá trình hợp tác lao động giữa các nhân viên và các bộ phận trong khách sạn. Yêu cầu về sự hợp tác trong kinh doanh khách sạn nói chung, tại Khách sạn Quốc tế ASEAN nói riêng thể hiện rất rõ: Trong suốt thời gian khách lưu trú tại khách sạn, tất cả các bộ phận phải cùng tham gia phục vụ và phải lấy thông tin từ các bộ phận khác để cung cấp cho khách hàng một dịch vụ trọn gói. Ví dụ, tại khách sạn khi khách đăng kí vào khách sạn, thì nhân viên bộ phận lễ tân phải chào hỏi, đón tiếp và làm thủ tục đăng kí, khai báo những thông tin từ hộ chiếu và thị thực của khách, giao chia khoá buồng cho khách. Những thông tin trên được thu thập và được nhân viên lễ tân mở tài khoản cho và làm thủ tục đăng kí tạm chú cho khách; chuyển tất cả các các thông tin của khách đến các bộ phận khác (như báo cho bộ phận buồng về số lượng khách, số buồng, giá buồng để bộ phận buồng chuẩn bị đón tiếp và phục vụ; và các bộ phận khác như bộ phận Bảo vệ, Nhà hàng...) để có sự phối hợp chặt chẽ, cho nên hiệu quả công việc của các bộ phân ngày càng cao do có sự chuẩn bị . Muốn cho công việc của nhân viên và hoạt động chung của khách sạn đạt kết quả cao thì người quản lý phải đảm bảo cho họ những điều kiện và môi trường làm việc tốt. Hiện nay, tại Khách sạn Quốc tế ASEAN, nói chung là điều kiện làm việc của các nhân viên rất tốt, tuy nhiên có một số bộ phận phải làm việc trong điều kiện không được thuận lợi: như bộ phận bếp phải làm việc trong điều kiện trang thiết bị thiếu thốn và đã xuông cấp, môi trường ẩm thấp (dưới tầng hầm của khách sạn và các trang thiết bị của khách sạn đã hoạt động được trên 5 năm do đó hiện nay đã xuống cấp)...Trong những năm qua khách sạn hầu như không có hoạt động nâng cấp nào đáng kể. Do phải làm việc nơi điều kiện như vậy chắc chăn hiệu quả sẽ không cao Và để cải thiện tốt hơn các điều kiện làm việc cho các nhân viên, khách sạn đang có kế hoạch đầu tư cho việc cải thiện và nâng cao điều kiện làm việc cho nhân viên. Một nội dung quan trọng trong quản lý và sử dụng nguồn nhân lực là đánh giá chất lượng công việc của nhân viên. Công tác đánh giá chất lượng công việc của nhân viên trong thời gian qua của khách sạn còn yếu kém. Việc đánh giá chủ yếu được dựa trên kết quả doanh thu và cơ chế giám sát của người trưởng bộ phận đối với nhân viên trong bộ phận đó. Những đánh giá chủ quan của trưởng bộ phận là cơ sở kết luận chất lượng công việc, từ đó mà nhân viên viên đó sẽ bị trừ điểm thưởng: nếu bỏ ca thì bị trừ 3 điểm và nêu tái phạm 2 lần sẽ bị đuổi việc, còn trong quá trình làm việc nếu không tập trung, bỏ vị trí ...bị trừ từ 1-2 điểm. Nhưng ở một số bộ phận việc giám sát hầu như không có, hoặc có chỉ là để hoàn thành công việc được giao. Đây là một hạn chế rất lớn của Khách sạn Quốc tế ASEAN, khách sạn muốn giữ được chân khách hoặc muốn khách quay trở lại thì nhất thiết phải chú trọng hơn nữa đến việc giám sát . Công tác đánh giá chất lượng công việc của nhân viên không chỉ dựa trên cơ sở định mức lao động đã đề ra mà còn dựa trên thái độ và tinh thần làm việc của nhân viên. Hiện tại tinh thần làm việc của nhân viên Khách sạn Quốc tế ASEAN không được tốt, và một hạn chế lớn là khách sạn vẫn chưa thực hiện được việc đánh giá chất lượng phục vụ qua ý kiến của khách vì vậy thiếu tính khách quan và không hiệu quả trong công tác đánh giá. Chế độ trả lương: Lương nhân viên trong khách sạn được tính trên cơ sở kết quả hoàn thành công việc của từng nhân viên, kết quả kinh doanh của khách sạn và theo cấp bậc của nhân viên. Hiện nay tại Khách sạn Quốc tế ASEAN nhân viên được nhận lương theo hai khoản: Lương chính và lương thưởng theo kỳ kinh doanh (Tuỳ theo số lượng khách của quý mà khách sạn đưa ra số tiền cho mỗi điểm thưởng ví dụ quý I năm 2008 một điểm thưởng là 125000 đồng). Lương chính: Chức vụ Lương(đồng) Giám đốc 6500000 Phó giám đốc 5700000 Trưởng bộ phận 4200000 Nhân viên 2100000 Thang điểm thưởng: Chức vụ Điểm thưởng Giám đốc 10 Phó giám đốc 8 Trưởng bộ phận 6 Nhân viên 5 (Nguồn: Phòng kế toán) Theo quy định của khách sạn thì mỗi tuần nhân viên được nghỉ một ngày, và làm việc theo ca của mình, nếu nhân viên nào làm việc vượt quy định thì sẽ được tính tiền ngoài giờ, nếu nghỉ quá quy định (ở đây tính cả ngày nghỉ phép) thì sẽ bị cắt lương thưởng của quý. 2.4. Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo và đào tạo lại đội ngũ nhân viên là một trong những vấn đề được quan tâm hàng đầu của Ban Giám đốc Khách sạn Quốc tế ASEAN. Công tác đào tạo và đào tạo lại đội ngũ nhân viên cũng như nâng cao trình độ của đội ngũ cán bộ quản lý cũng được ban giám đốc chú trọng, được thực hiện liên tục. Công tác đào tạo và đào tạo lại không chỉ là trách nhiệm từ phía những nhà quản lý mà còn là bổn phận của mỗi nhân viên Khách sạn Quốc tế ASEAN để có thể bắt kịp với nhịp độ làm việc ngày càng khẩn trương và đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của khách du lịch. Công tác đào tạo đội ngũ nhân viên được thực hiện nghiêm túc ngay từ đầu, những người được tuyển chọn sẽ được học một khoá đào tạo nghiệp vụ 3 tháng. Sau khoá học nhân viên còn được đi thực tập tại một số khách sạn khác. Ngoài việc cử nhân viên đi học tại các trường và các khách sạn khác, khách sạn còn có hình thức đào tạo tại chỗ, công việc này do các trưởng bộ phận và những nhân viên có trình độ chuyên môn giỏi thực hiện; tổ chức mới các giáo viên giỏi của các trường ngoại ngữ, du lịch, thuê chuyên gia giảng dậy để nâng cao nghiệp vụ cho các bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách. Mặc dù đã cố gắng trong công tác đào tạo và đào tạo lại đội ngũ nhân viên, nhưng khách sạn cũng gặp những khó khăn và hạn chế đặc biệt là về kinh phí và thời gian. Chi phí đào tạo năm 2006 là 90 triệu, năm 2007là 120 triệu . Công tác đề bạt và thăng tiến tại khách sạn còn nhiều hạn chế do các nhân viên nắm những chức vụ chủ chốt trong các bộ phận cũng như lãnh đạo không nhiều, quy mô khách sạn nhỏ (chỉ có một Giám đốc khách sạn, 2 phó Giám đốc, và một Giám đốc bộ phận). Thuyên chuyển, cho thôi việc và sa thải là mặt đối lập với quá trình đề bạt và thăng tiến tại khách sạn. Việc thuyên chuyển và cho thôi việc ở Khách sạn Quốc tế ASEAN rất hạn chế. Phần lớn là nhân viên tự xin thôi việc vì nhiều lý do khác nhau. Nhân viên xin thôi việc cũng gắn liền với quá trình tiếp nhận và thăng tiến cho những nhân viên khác. Một ví dụ điển hình là khách sạn muốn mở rộng hoạt động kinh doanh nhà hàng vì thế trưởng bộ phận cũ không đáp ứng được nhu cầu, vì vậy phải thuyên chuyển và tiếp nhận mới là cần thiết. Mặt khác hiện nay khách sạn đang mở rộng quy mô hoạt động, khách sạn thành lập thêm buồng du lịch xây dựng thêm các dịch vụ khác như: bể bơi, tennis ...Vì vậy, việc tuyển thêm nhân viên mới và tăng các chi phí đào tạo là không tránh khỏi. Quyền lợi và nghĩa vụ người lao động trong Khách sạn Quốc tế ASEAN. Người lao động làm việc trong khách sạn được hưởng những quyền lợi chính đáng và có nghĩa vụ đối với khách sạn cũng như Nhà nước. Nghĩa vụ là những đòi hỏi từ phía khách sạn cũng như pháp luật của Nhà nước đối với cán bộ công nhân viên. Giờ lao động: Dođặc điểm của kinh doanh khách sạn, nhân viên lao động trực tiếp phải làm theo ca. Có 3 ca làm việc để đảm bảo phục vụ khách 24/24. Ca sáng: Từ 6 giờ đến 14 giờ Ca chiều: Từ 14 giờ đến 22 giờ Ca đêm: Từ 22 giờ đến 6 giờ sáng hôm sau. Đối với việc phân ca thì tuỳ theo công việc mà trưởng bộ phận phân công khi cần thì nhân viên đi làm ca từ 9 giờ sàng đến 5 giờ chiều hoặc từ 7 giờ sáng đến 3 giờ chiều. Đặc biệt trong khách sạn hiện nay tình trạng các tổ trưởng phân công nhân viên làm việc chưa hợp lý như là có khi không có khách nhưng lại phân công quá nhiều nhân viên, khi có khách thì lại có rất ít nhân viên đi làm. Đối với nhân viên làm việc ở bộ phận hành chính thì giờ làm việc bắt đầu từ 8 giờ sáng đến 16 giờ 30. Nhân viên có trách nhiệm đảm bảo chất lượng và hiệu quả công việc, có thái độ phục vụ một cách thân tình, cởi mở, thực hiện đúng các quy định về mặc đồng phục. Mặt khác, các cán bộ, nhân viên trong khách sạn được hưởng các chế độ về bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội và được hưởng những khoản trợ cấp ốm đau, con ốm...từ quỹ phúc lợi. Tổng chi phí BHXH, BHYT, KPCĐ năm 2007 của khách sạn chiếm 1,78% doanh thu. CHƯƠNG 3. NHỮNG BIỆN PHÁP MÀ KHÁCH SẠN ĐÃ THỰC HIỆN ĐỂ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CỦA ĐỘI NGŨ LAO ĐỘNG Do nhận thức được đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn là phải thoả mãn tất cả các nhu cầu của khách. Do sản phẩm trong khách sạn chủ yếu là dịch vụ, vì thế muốn tạo ra sản phẩm đáp ứng nhu cầu của khách du lịch thì phải có sự tham gia trực tiếp của người phục vụ. Những sản phẩm này rất khó có thể xác định được chất lượng cao hay thấp. Chất lượng dịch vụ không chỉ phụ thuộc vào nhân viên phục vụ mà còn phụ thuộc vào từng đối tượng khách, phụ thuộc vào sự cảm nhận của khách. Như vậy để đáp ứng được những đối tượng khách cụ thể thì quả là khó, nhưng những người quản ly và nhân viên khách sạn luôn luôn cố gắng phục vụ khách với chất lượng cao nhất có thể. Để ngày càng nâng cao được chất lượng phục vụ, ngoài việc xây dựng được các tiêu chuẩn phục vụ thì vấn đề nữa không kém phần quan trọng đó là con người - những nhân viên trong khách sạn. Do nhận thức được tầm quan trọng của đội ngũ nhân viên của mình nên khách sạn không ngừng đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao chất lượng của phương thức phục vụ. 1. Tổ chức quản lý. Một trong những công việc đảm bảo hiệu quả lao động của khách sạn nói chung hay của nhân viên nói riêng thì vấn đề đầu tiên là phải có một hình thức tổ chức quản lý phù hợp, ổn định. Đây là vấn đề quan trọng, quyết định rât lớn đến chất lượng phục vụ và hiệu quả kinh doanh của khách sạn. Do nhận thức được điều này, trong khách sạn bộ phận Nhà hàng trước kia chỉ chủ yếu là phục vụ ăn sáng cho khách buồng, việc này không đem lại hiệu quả, gây lãng phí nguồn lực của Nhà hàng. Hiện nay, Ban Giám đốc khách sạn có kế hoạch mở rộng và phát triển Nhà hàng, việc này yêu cầu phải có những nhân viên Nhà hàng phải có năng lực, do vậy mà những nhân viên năng lực không phù hợp đã phải chuyển sang các bộ phận khác. Mặt khác một số nhân viên ở các bộ phận khác có nguyện vọng được Ban Giám đốc xem xét và chuyển xuống Nhà hàng. Có thể nói quản lý nguồn nhân lực là một công việc hết sức khó khăn và phức tạp, bởi vì nó phụ thuộc vào từng con người cụ thể với những nguyện vọng, sở thích, cảm xúc và trình độ văn hoá khác nhau. 2. Đào tạo đội ngũ nhân viên. Để có thể nâng cao chất lượng của phương thức phục vụ không có gì quan trọng bằng việc đào tạo tốt đội ngũ nhân viên. Khách sạn Quốc tế ASEAN do nhận thức được vấn đề này nên đã xây dựng hẳn một kế hoạch đào tạo. Từng bước chọn lọc lại đội ngũ cán bộ công nhân viên hiện có, ai không đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ thì có thể bị thuyên chuyển vị trí làm việc cho phù hợp hoặc nếu có nguyện vọng thì sẽ được bố trí cho đi đào tạo lại. Khách sạn có các hình thức đào tạo để nâng cao trình độ nhận thức, trình độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên về kỹ năng giao tiếp, kỹ năng quản lý, trình độ ngoại ngữ và nghiệp vụ: Đào tạo tại chỗ: Do các trưởng bộ phận và những nhân viên có trình độ chuyên môn giỏi thực hiện. Cử nhân viên: đi học tại các trường và các khách sạn khác. Mời giáo viên các trường ngoại ngữ, du lịch, thuê chuyên gia giảng dậy để nâng cao nghiệp vụ cho các bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách. 3. Bố trí sắp xếp lại nhân sự. Đây là một trong những hoạt động để nâng cao chất lượng của đội ngũ lao động.Trong quá trình giám sát nhân viên làm việc, nếu có nhân viên nào làm việc không hiệu quả hoặc yếu kém thì sẽ bị chuyển vị trí làm việc, hoặc bộ phận nào yếu thì sẽ có sự bố trí sắp xếp nhân sự để tăng cường. Do trong một thời gian bộ phận Câu lạc bộ hoạt động không có hiệu quả nên trưởng bộ phận đã bị chuyển đi vị trí khác và thay vào đó là trưởng bộ phận Nhà hàng và Câu lạc bộ còn được tăng cường một nhân viên từ bộ phân buồng...Như vậy, việc sắp xếp bố trí lại nhân sự là phụ thuộc vào năng lực của các nhân viên trong khách sạn để tạo ra kết quả hoạt động cao hơn. 4. Tuyển chọn và bổ sung thêm nhân lực. Trong quá trình làm việc, nếu nhân viên nào tỏ ra yếu kém, làm việc không hiệu quả sẽ bị cho nghỉ việc hoặc thấy bộ phận nào yếu cần bổ sung thì được xem xét và giải quyết. Hiện nay, Khách sạn Quốc tế ASEAN đang mở rộng hoạt động của bộ phận Nhà hàng, vì vậy việc tăng cường nhân lực cho bộ phận này là không thể thiếu. Mặt khác, công việc tuyển chọn nhân lực hiện nay chủ yếu là chỉ dựa phần lớn vào hồ sơ xin việc, còn việc phỏng vấn thì bị xem nhẹ hoặc có phỏng vấn chỉ là hình thức. Tại khách sạn không có những người có trình độ thật sự giỏi để có thể phỏng vấn năng lực của nhân viên mới. Vì vậy việc phỏng vấn chỉ được thực hiện ở Phòng nhân sự. 5.Đề ra các quy chế, chế độ làm việc. Trong một tổ chức, muốn hoạt động có hiệu quả thì không thể không có các quy chế và chế độ làm việc. Nhận thức được tầm quan trọng của nó để tạo động lực làm việc cho nhân viên. Ban Giám đốc đưa ra quy chế sau: Khách sạn sẽ kiểm soát giờ đi làm và về của nhân viên, khi đến khách sạn thì nhân viên phải kí giờ đến và về của mình ở bộ phận bảo vệ. Đề ra các chế độ thưởng, phạt đối với nhân viên.Việc thưởng phạt này được quy định dựa trên điểm thưởng theo mỗi quý và sẽ được trừ vào lương của nhân viên nếu họ vi phạm. Nâng cao chất lượng dịch vụ: Xây dựng tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ. Tăng cường xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật. Nâng cao chất lượng độ ngũ lao động: Tuyển chon nhân viên có chất lượng, trình độ chuyên môn cao. Đào tạo bồi dưỡng thường xuyên để nâng cao tay nghề. Có chế độ đãi ngộ nhân sự hợp lý. 6. Một số đánh giá về phương thức phục vụ. 6.1. Ưu điểm: + Khách sạn có được một đội ngũ lao động có thâm niên trong công việc và có trình độ năng lực cao. + Được sự quan tâm, tạo điều kiện thuận lợi làm việc của Ban lãnh đạo và của Hội đồng Quản trị của ông Tổng Giám đốc,phó Tổng giám đốc và các cơ quan nghiệp vụ Ngân hàng đối với khách sạn . 6.2. Nhược điểm: + Một số nhân viên phải làm việc trong điều kiện thiếu thốn không đáp ứng được yêu cầu.Vì vậy ảnh hưởng đến phương thức phục vụ. + Có một số cán bộ, công nhân viên trình độ còn hạn chế, có nhân viên không có trình độ chuyên môn, có nhân viên trình độ chuyên môn yếu. Mặt khác một vấn đề quan trọng là ý thức của nhân viên trong khách sạn nói chung chưa được cao, có tính ỷ nại và thường bị động khi phục vụ khách. + Do chưa xây dựng được tiêu chuẩn chất lượng nên việc phục vụ phụ thuộc nhiều vào ý thức, nhận thức của nhân viên. + Vấn đề tổ chức và quản lý nhân lực chưa được phù hợp và có khi còn mang tính chủ quan của người lãnh đạo, có khi bố trí nhân lực không đúng với chuyên môn. + Một vấn đề nữa là việc đề ra các quy chế, chế độ làm việc chưa phù hợp mang tính áp đặt là chủ yếu gây tình trạng không thoải mái trong công việc. Việc xử lý vi phạm chưa nghiêm có khi mang tính hình thức. Mặt khác, một vấn đề ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc của nhân viên là chế độ thưởng, hiện khách sạn chưa có chế độ thưởng nhằm kích thích nhân viên làm việc mà chỉ có chế độ thưởng nhằm duy trì và hoàn thành công việc của nhân viên. 6.3. Một số tiêu thức để đánh giá chất lượng dịch vụ Để đánh giá chất lượng dịch vụ khách sạn có thể dựa vào một số tiêu thức sau: - Khách du lich ngày càng thoả mãn hơn về chất lượng dich vụ. Bằng việc tiến hành điều tra sự thoả mãn của khách hàng một cách thường xuyên, qua các số liệu thu thập được tiến hành phân tích so sánh với các số liệu trước đó nếu thấy điểm số chất lượng dịch vụ ngày càng tăng thì chứng tỏ chất lượng dịch vụ đã được nâng cao. Nâng cao khả năng thu hút khách hàng. Khi tiến hành các biện pháp nâng cao chất lượng dịch vụ mà khách hàng đến tiêu dung với các dịch vụ ngày càng tăng, điều đó phản ánh chất lượng dịch vụ đã được cải tiến. Nâng cao chất lượng đội ngũ lao động. Chất lượng đội ngũ lao động được đánh giá thong qua chương trình nhân sự của khách sạn, xem xét đội ngũ lao động có đủ tiêi chuẩn về hình thức, độ tuổi, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, trình độ hiểu biết, trình độ ngoại ngữ? Doanh nghiệp có thường xuyên dành quỹ thời gian vầ kinh phí tiến hành đào tạo và đào tạo lại hay không? Chất lượng của chương trình đào tạo có phù hợp hay không. Đầu tư mới hoặc cải tạo, nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật. Chỉ tiêu này được đánh giá bằng việc phân bổ kinh phí hàng năm của khách sạn vào việc đầu tư mới hoặc cải tạo, nâng cấp cơ sở vật chất kĩ thuật. Lượng kinh phí được sử dụng tỷ lệ thuận vơí việc nâng cao chất lượng dich vụ của doanh nghiệp. Bảo hành dịch vụ. Khách sạn công bố rõ ràng với khách hàng về việc đền bù cho những dịch vụ có chất lượng kém thì đó cũng là một chỉ tiêu đánh giá quan trọng. Khi chi phí bảo hành lớn, khách sạn sẽ phải tìm mọi cách để nâng cao chất lượng dịch vụ vì nếu phải đền bù thì trước mắt hiệu quả kinh tế sẽ giảm và về lâu về dài sẽ mất khách hàng. Áp dụng hệ thống quản chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế. Việc công bố cho khách hàng biết khách sạn đã có chứng nhận của hệ thống quản lý chất lượng đạt tiêu chuẩn quốc tế như ISO 9000 chẳng hạn chứng tỏ chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp thường xuyên được duy trì và nâng cao. KẾT LUẬN Trong quá trình thực tập tại Khách sạn Quốc tế ASEAN, thấy chất lượng dịch vụ của khách sạn chưa đáp ứng tốt các nhu cầu, đòi hỏi của khách. Chất lượng dịch vụ của khách sạn chưa được tốt chủ yếu là do công tác tổ chức và quản lý nhân lực còn nhiều vấn đề cần xem xét. Đó là vấn đề phân cấp quản lý chưa rõ ràng, vấn đề tuyển chọn lao động còn chưa được quy củ chặt chẽ.Việc phân công bố trí, sắp xếp lao động chưa thật hợp lý: Bộ phân thừa người gây lãng phí, bộ phận thiếu người gây hậu quả không hoàn thành công việc được giao...Do đó, việc hoàn thiện công tác quản lý nhân lực góp phần nâng cao chất lượng phục vụ đang là yêu cầu cấp thiết, vì nó là một trong những nhân tố quyết định thành công thất bại của hoạt động kinh doanh. Qua hơn một tháng thực tập tại khách sạn ASEAN với tinh thần học hỏi nghiêm túc, thái độ hăng say với công việc đã giúp em có thêm nhiều kinh nghiệm thực tế quý giá. Qua đó em đã hiểu rõ hơn về công việc, về nghành học của mình cũng như giúp em rât nhiều trong công việc định hướng công việc trong tương lai. Bản chuyên đề tuy ngắn gọn nhưng em đã cố gắng chắt lọc những chi tiết, những con số thống kê chính xác nhất về khách sạn. Đó cũng là nhờ sự chỉ bảo tận tình của các cô chú, anh chị nhân viên trong khách sạn cũng như sự hướng dẫn nhiệt tình của thầy Ngô Đức Anh trong suốt thời gian thực tập. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của các cô chú, anh chị trong khách sạn ASEAN, các thầy cô giáo thuộc khoa du lịch và khách sạn trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân đã giúp em có được đơt thực tập thành công cũng như giúp em hoàn thành bản báo chuyên đề này. Rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của thầy cô và của các anh chị để bản chuyên đề của em được hoàn thiện hơn. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Tạp chí du lịch Việt Nam. 2. Giáo trình quản trị kinh doanh lữ hành, PGS. TS. Nguyễn Văn Đính - ThS. Phạm Hồng Chương, NXB Thống kê, Hà Nội 3. Giáo trình Quản trị kinh doanh khách sạn, Đồng chủ biên: TS. Nguyễn Văn Mạnh, ThS. Hoàng Thị Lan Hương, NXB Lao động - Xã hội, Hà Nội 4. Giáo trình công nghệ phục vụ trong khách sạn nhà hàng, Đồng chủ biên: PGS.TS. Nguyễn Văn Đính, TH.S Hoàng Lan Hương, NXB Lao động – xã hội HN 2003. 5. Giáo trình Kinh tế du lịch, Đồng chủ biên : GS.TS Nguyễn Văn Đính, TS. Trần Thị Minh Hòa, NXB Lao Động – xã hội, HN- 2004. 6. Hệ thống quản lý chất lượng, các yêu cầu TCVN ISO 9001 – 2000 tiêu chuẩn Việt Nam 2000. 7. Nguồn số liệu do phòng kế hoạch nhân sự v à phòng kinh doanh khách san ASEAN cung cấp. MỤC LỤC