Luận văn Giải pháp nâng cao hiệu quả cung ứng hàng hoá của siêu thị Hà Nội

của siêu thị. Tốc độ chu chuyển hàng hoá dự trữ tăng thêm 0,73 vòng đạt 3,03 vòng/ 1năm, tốc độ tăng là 31,74%. Sở dĩ có được sự gia tăng của chỉ tiêu này là do tốc độ tiêu thụ hàng hoá tăng nhanh hơn lượng dự trữ bình quân. Lợi nhuận đạt được trên mỗi đơn vị chi phí cung ứng tăng 67,93% tương ứng với tăng 0,36 đồng lợi nhuận trên mỗi đồng chi phí cung ứng, đạt 0,89 đồng lợi nhuận trên mỗi đồng vị chi phí cung ứng. Trong năm này mọi chỉ tiêu hiệu quả đều tăng nhanh cho thấy hiệu quả của hoạt động cung ứng đang tăng lên đáng kể. Đó là do trong năm 2004 doanh thu giá vốn và lợi nhuận đều tăng nhanh trong khi vốn dự trữ bình quân cũng như chi phí cho hoạt động cung ứng tăng với tốc độ nhỏ hơn nhiều. Vốn dự trữ bình quân chỉ tăng 9,68% tương ứng với số tiền là 303.300.000 đồng, chi phí cung ứng còn tăng ít hơn chỉ 42.700.000 đồng với tốc độ 5,67%. Mức độ đáp ứng nhu cầu theo kế hoạch bán hàng tăng 28,85% đạt vượt mức kế hoạch 34% do mức tiêu thụ tăng nhanh hơn dự kiến và khâu cung ứng hoạt động tốt luôn cung cấp đủ hàng hoá đảm bảo phục vụ nhu cầu tiêu thụ của siêu thị. Đó là vì sau một thời gia đi vào hoạt động siêu thị đã được nhiều bạn hàng cũng như khách hàng biết đến, dần đàn gây dụng được lòng tin đối vơi người tiêu dùng. Các chỉ tiêu hiệu quả cung ứng tăng nhanh cho thấy hoạt động cung ứng đang thực hiện tốt nhiệm vụ của mình cung cấp cho siêu thị các sản phẩm ngày càng đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng với chi phí hợp lý. Thu hút ngày càng nhiều khách hàng đến với siêu thị. Trong năm 2005, chỉ tiêu doanh thu tính theo giá vốn đạt được trên mỗi đơn vị chi phí cung ứng bỏ ra vẫn tiếp tục tăng với tốc độ 21,08% tương ứng với tăng 2,76 đồng doanh thu trên mỗi đồng chi phí, đạt 15,85 đồng doanh thu giá vốn trên mỗi đồng chi phí cung ứng. Tốc độ chu chuyển hàng hoá dự trữ cũng tăng thêm 0,21 vòng đạt 3,24 vòng/ 1 năm với tốc độ tăng là 6,93%. Tuy nhiên chỉ tiêu lợi nhuận đạt được trên mỗi đơn vị chi phí cung ứng không những không tăng mà còn giảm mạnh với tốc độ -95,51% giảm 0,85 đồng lợi nhuận trên mỗi đơn vị chi phí bỏ ra cho hoạt động cung ứng làm chỉ tiêu này chỉ còn 0,04 đồng lợi nhuận trên mỗi đơn vị chi phí cung ứng. Trong năm này mức độ đáp ứng nhu cầu theo kế hoạch bán hàng chỉ đạt 81% do khả năng tiêu thụ không được như dự kiến vì sức cạnh tranh còn hạn chế. Nên phải giảm bớt hàng hoá nhập vào cho phù hợp với nhu cầu tiêu thụ thực tế tránh tồn đọng vốn dự trữ. Các chỉ tiệu quả cung ứng giảm sút không có nghĩa là khâu cung ứng có nhiều vấn đề hạn chế nảy sinh mà nguyên nhân thực tế là trong năm 2005 cùng với nhiều biến động phức tạp trên thị trường là sự cạnh tranh gia tăng đột biến khiến thị phần của siêu thị có nguy cơ giảm cao. Để khắc phục-nâng cao sức cạnh tranh siêu thị đã giảm giá nhiều loại hàng với mục đích thu hút khách hàng bởi yếu tố giá cả. Nhưng bấy nhiêu đó dường như chưa đủ, lượng bán ra có tăng ( doanh thu thuần tăng 6,71%, giá vốn hàng bán tăng 22,82%) nhưng lượng tăng không nhiều như mong muốn trong khi tỷ suất lợi nhuận giảm làm cho lợi nhuận giảm nghiêm trọng đến -94,96%. Làm cho các kết quả đều không đạt được như mong muốn. Nguyên nhân có thể do trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt đó siêu thị lại ít quan tâm đến các công cụ quảng cáo, các biện pháp xúc tiến bán khác như khuyến mại, tặng quà, phiếu mua hàng …cho các khách hàng mua hàng ở siêu thị với giá trị lớn, và chưa thông báo rộng rãi để kích thích khách hàng. Nếu chỉ dừng lại ở đây và kết luận cung ứng hàng hoá tại siêu thị Hà Nội trong năm 2005 đạt hiệu quả thấp và có chiều hướng đi xuống thì có phần vội vàng và thiếu khách quan. Để có cái nhìn tích cực, khách quan hơn về hiệu quả cung ứng trong năm 2005 ta sẽ nói về vấn đề chi phí cung ứng. Quan sát bảng tình hình cung ứng ta thấy trong năm 2005 chi phí cho hoạt động cung ứng tăng rất ít, chỉ tăng 1,43% nhỏ hơn so với con số 5,67% của năm 2004. Trong khi trong năm 2005 này siêu thị Hà Nội lại có thêm một cơ sở mới đi vào hoạt động. Điều này cho ta thấy thực tế hiệu quả cung ứng hàng hoá tại siêu thị Hà Nội vẫn tiếp tục tăng đáng kể. Nếu không tình trạng đã xấu đi rất nhiều. Hay như về vốn dự trữ bình quân cũng tăng không nhiều chỉ 14,80% dù đã có thêm một cơ sở mới làm tăng tốc độ chu chuyển thêm 0,21 vòng tốc độ tăng là 6,93%. Cho thấy việc xác định lượng hàng dự trữ đã hợp lý hơn. Con số này là chấp nhận được nếu không muốn nói là khá tốt. Việc giảm sút của các chỉ tiêu hiệu quả còn do ảnh hưởng của các hoạt động khác có liên quan, đặc biệt là hoạt động tiêu thụ hàng hóa. Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt như vậy nhưng các biện pháp xúc tiến bán còn hạn chế chỉ mới dừng lại ở việc giảm giá một số sản phẩm. Các phương tiện quảng cáo còn ít được sử dụng. Các chương trình khuyến mại tặng quà giảm giá còn hạn chế chỉ thực hiện trong các ngày lễ tết. Chính sách giá thấp áp dụng chưa hiệu quả làm giảm nghiêm trọng lợi nhuận mặc dù doanh thu vẫn gia tăng… 2.3.2-Các chỉ tiêu hiệu quả đối với từng nhóm hàng Trên là những chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động cung ứng hàng hoá. Tuy vậy các chỉ tiêu trên lại khác nhau giữa các nhóm hàng nên ta sẽ tiến hành xem xét các nhóm hàng để có cái nhìn chi tiết, sâu sắc hơn về tình hình cung ứng tại siêu thị Hà Nội. a)Nhóm hàng phi thực phẩm Năm 2003 doanh thu giá vốn hàng bán của nhóm hàng phi thực phẩm đạt 1.104.000.000 đồng chiếm tỷ trọng 15,30% trong tổng doanh thu giá vốn hàng bán của siêu thị. Doanh thu giá vốn đạt được trên mối đơn vị chi phí cung ứng là 9,50. Đem lại cho siêu thị 52.600.000 đồng lợi nhuận thuần tương ứng với 13,30% tổng lợi nhuận. Lợi nhuận thuần hoạt động bán hàng thu về trên mỗi đơn vị chi phí cung ứng là 0,45. Lượng vốn dự trữ bình quân của nhóm hàng này là 937.400.000 đồng chiếm tỷ trọng 29,91% trong vốn dự trữ bình quân của siêu thị. Tốc độ chu chuyển hàng hoá dự trữ đạt 1,18 vòng/1 năm. Doanh thu giá vốn hàng bán của nhóm hàng phi thực phẩm năm 2004 gia tăng với tốc độ 28,35% tương ứng với 313.000.000 đồng, đạt 1.417.000.000 đồng. Tỷ trọng của nó giảm đi 1,71% chỉ còn 13,59% trong tổng số doanh thu giá vốn hàng bán. Doanh thu giá vốn đạt được trên mỗi đơn vị chi phí cung ứng tăng 17,15% đạt 11,17. Mức lợi nhuận đóng góp cho siêu thị đạt 87.900.000 đồng tăng 67,11% nhưng chỉ chiếm tỷ trọng 12,44% tổng lợi nhuận đạt được, giảm 0,86% so với năm 2003 dó các nhóm hàng còn lại có tốc độ gia tăng lớn hơn. Lợi nhuận thu đạt được trên mỗi đơn vị chi phí cung ứng cũng tăng đáng kể đạt 0,69 tăng những 53% so với năm 2003. Vốn dự trữ bình quân tăng 9,38% tương ứng với 87.900.000 đồng, đạt 1.025.300.000 đồng, chiếm tỷ trọng 29,83% trong tổng vốn dự trữ, giảm 0,08% so với năm 2003. Tốc độ chu chuyển hàng hoá dự trữ vẫn đạt 1,18 vòng/ năm không thay đổi. Năm 2005 doanh thu giá vốn hàng bán của nhóm hàng này tiếp tục tăng với tốc độ rất lớn những 83,47% tương ứng với 1.182.800.000 đồng đạt 2.599.800.000 đồng. Làm gia tăng tỷ trọng lên 6,71% chiếm 20,30% trong tổng doanh thu tính theo gia vốn. Doanh thu gia vốn đạt được trên mỗi đơn vị chi phí cung tăng mạnh với tốc độ 77,26%, đạt 19,80. Lượng vốn dự trữ bình quân tăng thêm không nhiều là 28.100.000 đồng đạt mức 1.053.400.000 đồng, tốc độ tăng là 2,74% làm cho tỷ trọng giảm xuống 3,14% còn 26,69%. Đẩy mạnh tốc độ chu chuyển hàng hoá dự trữ lên 2,47 vòng/1 năm-tăng 109,32%. Tuy nhiên kết quả này chủ yếu là do giảm giá, hạ giá hàng bán cho nên làm cho tỷ suất lợi nhuận giảm xuống. Mức lợi nhuận thu về chỉ đạt rất thấp chỉ là 3.900.000 đồng, giảm 95,56% so với năm 2004. Lợi nhuận đạt được trên mỗi đơn vị chi phí bỏ ra là 0,03. b)Nhóm hàng thực phẩm Năm 2003 doanh thu giá vốn hàng bán của nhóm hàng thực phẩm đạt 3.150.000.000 đồng chiếm tỷ trọng 43,66% trong tổng doanh thu giá vốn hàng bán của siêu thị. Doanh thu có được trên mỗi đơn vị chi phí cung ứng là 11,94. Đem lại cho siêu thị 207.700.000 đồng lợi nhuận thuần tương ứng với 52,52% trong tổng lợi nhuận. Lợi nhuận thuần đạt được trên mỗi đơn vị chi phí cung ứng là 0,79. Lượng vốn dự trữ bình quân của nhóm hàng này là 1.509.400.000 đồng chiếm tỷ trọng 48.16% trong vốn dự trữ bình quân của siêu thị. Tốc độ chu chuyển hàng hoá dự trữ đạt 2,09 vòng/1 năm. Doanh thu giá vốn hàng bán của nhóm hàng thực phẩm năm 2004 gia tăng với tốc độ 70,32% tương ứng với 2.215.000.000 đồng, đạt 5.365.000.000 đồng. Tỷ trọng của nó tăng 7,81% đạt 51,47% trong tổng số doanh thu giá vốn hàng bán. Doanh thu gia vốn đạt được trên mỗi đơn vị chi phí cung ứng là 19,09. Mức lợi nhuận đóng góp cho siêu thị đạt 403.500.000 đồng chiếm tỷ trọng 57,12%, tăng 4,60% so với năm 2003. Lợi nhuận thuần thu về trên mỗi đơn vị chi phí cung ứng đạt 1,44. Vốn dự trữ bình quân tăng 6,33% tương ứng với 95.500.000 đồng, đạt 1.604.900.000 đồng, chiếm tỷ trọng 46,69%, giảm 1,47% so với năm 2003. Tốc độ chu chuyển hàng hoá dự trữ vẫn đạt 3,34 vòng/ năm, tăng thêm 1,25 vòng, tốc độ tăng là 58,81%. Năm 2005 doanh thu giá vốn hàng bán của nhóm hàng này tiếp tục tăng với tốc độ 14,54% có thấp hơn năm 2004, tương ứng với 780.200.000 đồng đạt 6.145.200.000 đồng. Tỷ trọng giảm 3,47% đạt 48% trong tổng doanh thu tính theo giá vốn. Doanh thu gia vốn đạt được trên mỗi đơn vị chi phí cung ứng là 22,08. Lượng vốn dự trữ bình quân tăng thêm 218.700.000 đồng đạt mức 1.823.600.000 đồng, tốc độ tăng là 13,63% làm cho tỷ trọng giảm xuống 0,48% còn 46,21%. Tốc độ chu chuyển hàng hoá dự trữ đạt 3,37 vòng/1 năm-tăng 1,2%. Mức lợi nhuận thuần thu về chỉ đạt 15.200.000 đồng, giảm 96,23% so với năm 2004. Đạt 0,06 đơn vị lợi nhuận thuần trên mỗi đơn vị chi phí cung ứng. c)Nhóm hàng đông lạnh Năm 2003 doanh thu giá vốn hàng bán của nhóm hàng đông lạnh đạt 2.960.200.000 đồng chiếm tỷ trọng 41,04% trong tổng doanh thu giá vốn hàng bán của siêu thị. Doanh thu gia vốn đạt được trên mỗi đơn vị chi phí cung ứng là 7,92. Đem lại cho siêu thị 135.200.000 đồng lợi nhuận thuần tương ứng với 34,18% tổng số. Đạt 0,36 đơn vị lợi nhuận thuần trên mỗi đơn vị chi phí cung ứng và lượng vốn dự trữ bình quân của nhóm hàng này là 687.600.000 đồng chiếm tỷ trọng 21,93% trong vốn dự trữ bình quân của siêu thị. Tốc độ chu chuyển hàng hoá dự trữ đạt 4,31vòng/1 năm. Doanh thu giá vốn hàng bán của nhóm hàng phi thực phẩm năm 2004 gia tăng với tốc độ 23,05% tương ứng với 682.300.000 đồng, đạt 3.642.500.000 đồng. Tỷ trọng của nó giảm đi 6,10% chỉ còn 34,94% trong tổng số doanh thu giá vốn hàng bán. Doanh thu gia vốn đạt được trên mỗi đơn vị chi phí cung ứng là 9,38. Mức lợi nhuận đóng góp cho siêu thị đạt 215.000.000 đồng chiếm tỷ trọng 30,44%, giảm 3,74% so với năm 2003. Đạt 0,55 đơn vị lợi nhuận thuần trên mỗi đơn vị chi phí cung ứng Vốn dự trữ bình quân tăng 17,58% tương ứng với 120.900.000 đồng, đạt 807.500.000 đồng, chiếm tỷ trọng 23,48%, tăng 1,55% so với năm 2003. Tốc độ chu chuyển hàng hoá dự trữ vẫn đạt 4,51 vòng/ năm, tăng 0,2 vòng. Năm 2005 doanh thu giá vốn hàng bán của nhóm hàng này tiếp tục tăng với tốc độ 10,26% tương ứng với 416.200.000 đồng đạt 4.058.700.000 đồng. Tỷ trọng giảm đi 3,24% đạt 31,70% trong tổng doanh thu tính theo gia vốn. Doanh thu gia vốn đạt được trên mỗi đơn vị chi phí cung ứng là 10,20. Lượng vốn dự trữ bình quân tăng thêm khá nhiều là 262.100.000 đồng đạt mức 1.069.600.000 đồng, tốc độ tăng là 32,46% làm cho tỷ trọng tăng 3,62% đạt 27,10%. Tốc độ chu chuyển hàng hoá dự trữ lại giảm xuống còn 3,8 vòng/1 năm-giảm 15,74%. Mức lợi nhuận thu về chỉ đạt 16.500.000 đồng, giảm 92,33% so với năm 2004. Đạt 0,04 đơn vị lợi nhuận trên mỗi đơn vị chi phí cung ứng. Tóm lại trong 3 nhóm hàng thực phẩm, đông lạnh và phi thực phẩm, nhóm hàng phi thực phẩm luôn chiếm vị trí khiêm tốn về doanh thu cũng như lợi nhuận. Tốc độ chu chuyển chậm hơn chỉ đạt 1,18 vòng trong năm 2003 và năm 2004. Đến năm 2005 có chu chuyển nhanh hơn cũng chỉ đạt 2,47 vòng. Tốc độ chu chuyển của các nhóm hàng còn lại luôn đạt trên 3 vòng một năm ( duy nhất chỉ có nhóm hàng thực phẩm trong năm đầu còn nhiều bất cập chỉ đạt 2,09 vòng). Thậm chí nhóm hàng đông lạnh còn đạt tốc độ chu chuyển lên đến 4,51 vòng một năm. Tuy nhiên nhóm hàng đông lạnh luôn chiếm tỷ trọng cao trong chi phí cung ứng do chi phí tiền điện cho các thiết bị bảo quản cao. Do vậy mà các kết quả, hiệu quả của nhóm hàng phi thực phẩm thường cao nhất. Như vậy trong ba nhóm hàng kinh doanh của siêu thị có các kết quả đạt được và hiệu quả khác nhau. Mang lại kết quả khả quan nhất là nhóm hàng thực phẩm, nhóm hàng đông lạnh cũng đạt kết quả không thua kém là bao còn nhóm hàng phi thực phẩm còn nhiều hạn chế. Sự tương quan này có được là do siêu thị có thế mạnh về hai nhóm hàng chủ đạo là thực phẩm và đông lạnh (Công ty mẹ là công ty thực phẩm Hà Nội). Hơn nữa nhóm hàng phi thực phẩm có một lượng không nhỏ là các thiết bị điện gia dụng rất khó tiêu thụ do nhiều lý do. Một trong những lý do đó là: Các sản phẩm loại đó khi mua người tiêu dùng thường cân nhắc rất kỹ trong khoảng thời gian không nhỏ từ khi có nhu cầu đến khi ra quyết định mua và đa số đều muốn mua ở các cửa hàng chuyên doanh. Thứ hai là do siêu thị nhập một lượng hàng hoá khá lớn vượt quá khả năng tiêu thụ mà các sản phẩm này có mức hao mòn vô hình rất cao do sản phẩm mới ra đời liên tục dẫn đến hàng hoá ứ đọng mất giá… Qua nhận xét về tương quan giữa ba nhóm hàng ta có thể nhận thấy đâu là thế mạnh của mình để có thể tập trung phát triển, và hạn chế các yếu điểm từ đó nâng cao hiệu quả của hoạt động kinh doanh nói chung và hoạt động cung ứng nói riêng. 2.4-Nhận xét chung về hoạt động cung ứng và các chỉ tiêu hiệu quả cung ứng Trong ba năm đi vào hoạt động ta nhận thấy hoạt động cung ứng hàng hoá tại siêu thị Hà Nội có nhiều thành công nhưng cũng còn không ít các hạn chế cần khắc phục. Sau đây là những nhận định khái quát về các thành công và hạn chế đó cũng như các nguyên nhân hình thành nên chúng. 2.4.1-Thành công và nguyên nhân a)Thành công -Đáp ứng tốt nhu cầu tiêu thụ hàng hoá của siêu thị, đảm bảo tổ chức kinh doanh thường xuyên, liên tục không bị gián đoạn, đình trệ. Doanh thu và doanh thu tính theo giá vốn luôn tăng trong các năm. -Xác định mức dự trữ càng ngày càng phù hợp hơn với nhu cầu. -Chi phí cung ứng sử dụng ngày càng hợp lý, tiết kiệm hiệu quả hơn, giảm dần các hao hụt trong bảo quản -Hầu hết các chỉ tiêu hiệu quả đều tăng theo các năm -Có triển vọng tăng trưởng trong các năm tiếp theo b)Nguyên nhân Sở dĩ có được các thành công này là do kinh doanh trong lĩnh vực đang có rất nhiều triển vọng phát triển và không thể không nhắc đến sự nỗ lực của đội ngũ lãnh đạo cũng như sự cố gắng của cán bộ công nhân viên siêu thị vả sự giúp đỡ không nhỏ của Công ty Thực Phẩm Hà Nội. 2.4.2-Hạn chế và nguyên nhân a)Hạn chế -Doanh thu, lợi nhuận đang giảm sút nghiêm trọng -Vẫn còn hàng hoá hư hỏng, giảm sút chất lượng -Hàng hoá còn tồn đọng nhiều, quay vòng chậm do khó tiêu thụ -Đôi lúc còn có hiện tượng thiếu hàng hoá cung ứng cho khách hàng ở một vài sản phẩm -Số lượng các sản phẩm còn ít -Vẫn còn có chỉ tiêu giảm sút -Việc đánh giá hiệu quả cung ứng theo các chỉ tiêu chưa được coi trọng một số chỉ tiêu không có số liệu thống kê để đánh giá như tỷ lệ các đơn hàng khả thi hay mức độ chính xác của các báo cáo tồm kho… -Các chỉ tiêu nói chung còn thấp nhất là tốc độ chu chuyển hàng hoá dự trữ. Tốc độ cho chu chuyển đạt 1,18 vòng một năm là con số khó có thể chấp nhận … b)Nguyên nhân Các hạn chế còn tồn tại do nhiều nguyên nhân gây ra cả khách quan cũng như chủ quan. Khách quan là do là một doanh nghiệp trẻ mới đi vào hoạt động không thể tránh khỏi non kém về nhiều mặt. Hơn nữa trong năm 2005 nhiều biến động bất lợi đặc biệt là mức độ cạnh tranh gia tăng đột biến khiến siêu thị gặp nhiều khó khăn… Nhưng điều đáng quan tâm hơn là các nguyên nhân chủ quan tạo nên các hạn chế này để ta có thể rút ra các biện pháp khắc phục nhằm nâng cao hiệu quả cung ứng tại siêu thị Hà Nội. Các nguyên nhân đó là: +Công việc hoạch định, lập kế hoạch còn nhiều hạn chế đơn cử như kế hoạch mua hàng để phục vụ cho nhu cầu tiêu thụ còn chưa sát với khả năng thực tế của siêu thị, kế hoạch đặt ra còn thấp không trở thành động lực thúc đẩy các hoạt động… Công tác tổ chức và phân quyền còn nhiều bất cập gây chồng chéo công việc khó quy trách nhiệm khi có sự cố xảy ra, phần nào làm giảm ý thức của nhân viên trong công việc +Trình độ của công nhân viên chưa phải là cao, còn chưa làm đúng với công việc được đào tạo( có nhân viên được đào tạo về điện lại làm nhân viên bán hàng trên quầy…) kinh nghiệm còn hạn chế, chưa tận dụng được các khả năng của nhân viên. +Công tác nghiên cứu thị trường còn hạn chế, thụ động chưa nhanh nhạy dẫn tới thông tin cập nhật kém, không đi trước đón đầu các cơ hội kinh doanh cũng như tránh các rủi ro có thể gặp phải. +Trong mỗi khâu của hoạt động cung ứng cũng còn nhiều bất cập như xác định nhu cầu còn chưa sát với thực tế, thương lượng đặt hàng còn chưa mang về cho siêu thị nhiều ưu đãi một số nhà cung cấp còn chưa có thái độ hợp tác tích cực, việc kiểm soát theo dõi tình hình cung cấp hàng hoá của các nhà cung cấp còn lơ đãng, bảo quản hàng hoá còn chưa tốt gây tình trạng hao hụt hư hỏng giảm chất lượng hàng hoá, cấp phát cho cơ sở còn chưa hợp lý… +Các biện pháp đẩy mạnh tiêu thụ còn hạn chế và chưa hợp lý làm giảm khả năng tiêu thụ, không đạt doanh số như mong muốn, giảm lợi nhuận kéo theo sự suy giảm của tất cả các kết quả của hoạt động cung ứng. +Chưa có các biện pháp xử lý hàng hoá ế đọng hợp lý… Trong quá trình đánh giá hiệu quả hoạt động cung ứng hàng hoá ta nhận thấy nhiều chỉ tiêu, nhiều đại lượng chịu ảnh hưởng rất nhiều bởi các hoạt động khác chứ không chỉ bởi hiệu quả cung ứng. Do đó để có cái nhìn khách quan đối với hoạt động cung ứng của doanh nghiệp cũng như hoạt động kinh doanh nói chung ta cần xem xét mối liên hệ giữa các hoạt động trong quá trình kinh doanh, xem xét mức độ tác động, ảnh hưởng của nó tới các kết quả. Tất nhiên công việc đó rất phức tạp và đòi hỏi khả năng trình độ cao, kinh nghiệm phong phú trong công việc. Do hạn chế về nhiều mặt nên em không thể phân tích nhận định sâu sắc, chi tiết hơn nên em xin được dừng ở đây để đưa ra những giải pháp trên cơ sở các nhận xét rút ra trong quá trình cung ứng. Chương III:Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động cung ứng hàng hoá CỦA siêu thị Hà Nội 1-Phương hướng hoạt động của Siêu thị trong tương lai 1.1-Dự báo bán lẻ Hà Nội từ năm 2006 đến năm 2010 Trong 4 năm tới cùng với sự phát triển kinh tế của nước ta nói chung và Thủ đô Hà Nội nói riêng, thị trường bán lẻ sẽ ngày càng phát triển cả về số lượng và hình thức bán hàng. Vào năm 2010 số lượng các cửa hàng bán lẻ có thể gấp 5 lần so với năm 2006, và sẽ xuất hiện thêm nhiều hình thức bán lẻ mới. Điều này hoàn toàn phù hợp với xu thế phát triển, do trong vòng 4 năm tới dân số Hà Nội sẽ tăng lên khoảng 4 triệu người, đời sống lại được cải thiện không ngừng làm tổng nhu cầu tiêu dùng tăng cao. Trong thời gian tới, phương thức bán hàng hiện đại sẽ là công nghệ chủ đạo của các nhà bán lẻ. Phương thức bán hàng này đã và đang tỏ ra rất có hiệu quả trong công tác phục vụ nhu cầu tiêu dùng của người dân. Nhìn vào thực tế ta thấy, mấy năm trở lại đây, số lượng người dân sử dụng hình thức bán lẻ này càng lúc càng gia tăng. Nguyên nhân chủ yếu của thực trạng này là do sự tiện lợi của hình thức siêu thị và sự gia tăng của tầng lớp dân cư có thu nhập cao. Tuy nhiên sự phát triển của hình thức siêu thị càng mạnh mẽ bao nhiêu thì sự cạnh tranh càng trở lên gay gắt bấy nhiêu. Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của các hệ thống bán lẻ hiện đại trong nước, các nhà đầu tư nước ngoài cũng đã và đang rất quan tâm tới thị trường bán lẻ đầy tiềm năng của Việt Nam. Sự xâm nhập của các tập đoàn bán lẻ lớn mà đi đầu là METRO và BIG-C đã tạo ra nhiều hình thức cung ứng mới, thoả mãn được nhu cầu của người dân, đồng thời cũng tạo ra nhiều áp lực lên thị trường bán lẻ Việt Nam nói chung, thị trường bán lẻ Hà Nội nói riêng. 1.2-Xu thế phát triển của hình thức kinh doanh siêu thị ở Hà Nội giai đoạn 2006 – 2010 Với chính sách kinh tế mở của Đảng và Nhà nước nên trong vài năm tới nền kinh tế nước ta nói chung và ở Hà Nội nói riêng sẽ phát triển rất mạnh. Thu nhập bình quân đầu người tăng kéo theo nhu cầu tiêu dùng hàng hoá và dich vụ tăng. Điều này đòi hỏi hệ thống siêu thị ở Hà Nội cần phải mở rộng quy mô và hình thức bán hàng, đáp ứng đầy đủ các nhu cầu của người dân. Dự báo và năm 2010 Hà Nội sẽ có khoảng 100 siêu thị lớn nhỏ, nhiều gấp 2 lần so với năm 2005 và về lâu dài, việc đi siêu thị sẽ thay thế dần cho các hình thức đi chợ theo thói quen truyền thống. Hệ thống siêu thị ngày càng phát triển thì càng có sự cạnh tranh gay gắt giữa các siêu thị với nhau, giữa các siêu thị với các hình thức bán lẻ khác… Dự báo trong 4 năm tới siêu thị hà nội còn phải cạnh tranh với nhiều siêu thị do người nước ngoài đầu tư vốn. Ngoài ra, siêu thị Hà Nội còn phải cạnh tranh với các đối thủ khác như các cửa hàng bán lẻ quanh khu vực siêu thị cũng như trên địa bàn thành phố Hà Nội được nâng cấp phát triển cho phù hợp với nhu cầu tiêu dùng của khách hàng. Hiện nay có không ít các của hàng có quy mô như một siêu thị mini. Điều đó làm cho môi trường cạnh tranh trở nên khốc liệt hơn bao giờ hết. 1.3-Mục tiêu và chiến lược kinh doanh của Siêu thị Hà Nội giai đoạn 2006- 2010 Mục tiêu của siêu thị Hà Nội giai đoạn 2006- 2010 là: + Giữ vững thị trường hiện có, tiến tới mở rộng thị phần thông qua việc đáp ứng tốt nhu cầu của thị trường mục tiêu. + Tăng cường khả năng cạnh tranh với các đối thủ thông qua hoàn thiện các giải pháp marketing-mix. + Nâng cao trình độ văn minh thương mại bằng cách mở rộng hơn nữa công nghệ bán hàng tự phục vụ. + Tăng doanh số bán hàng từ 20% đến 30% qua từng năm và đạt mức lợi nhuận sau thuế từ 15% đến 20% tổng doanh số bán hàng. + Tạo hình ảnh đẹp về siêu thị trong con mắt người tiêu dùng. Để đạt được mục tiêu đó Siêu thị cần đề ra một chiến lược kinh doanh hoàn thiển trong 4 năm tới: + Xây dựng một lực lượng lao động sống trung thành và năng động. Hiện nay số nhân viên trong Siêu thị có trình độ cao đẳng và đại học mới chỉ chiếm 31,2%, trình độ trung cấp chiếm 50%, số lượng còn lại có trình độ còn hạn chế chỉ tốt nghiệp phổ thông trung học. Yếu tố trình độ có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả hoạt động của Siêu thị. Chính vì vậy Siêu thị đề ra chiến lược phát triển nhân sự như sau: - Đào tạo, huấn luyện, tuyển dụng nhân viên là những người có trình độ từ trung cấp trở lên. Khuyến khích nhân viên tham gia các khoá học nhằm năng cao khả năng chuyên môn cũng như hiểu biết về kinh tế, chính trị, luật pháp… góp phần nâng cao hiệu quả mọi hoạt động của Siêu thị. - Có những biện pháp khuyến khích người lao động hăng say, nhiệt tình trong công việc, phát huy tính sáng tạo trong kinh doanh, đồng thời khen thưởng, kỷ luật công bằng, nghiêm minh, kịp thời , tạo thành một tập thể đoàn kết, có trách nhiệm cao trong công việc. + Giữ gìn và phát triển tập khách hàng là điều kiện sống còn của mọi doanh nghiệp doanh nghiệp nói chung và của Siêu thị Hà Nội nói riêng, vì vậy Siêu thị luôn cố gắng đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Trong thời gian tới Siêu thị sẽ tiến hành nghiên cứu sâu hơn về tập khách hàng trên các lĩnh vực như thị hiếu, cách thức mua, lứa tuổi, sở thích… Đồng thời nhân viên bán hàng phải tìm hiểu, lắng nghe những phàn nàn, những ý kiến đóng góp của khách hàng về hàng hoá, trưng bày hàng hoá, chất lượng, giá cả, dịch vụ hậu mãi của quá trình bán hàng… + Bên cạnh việc bán lẻ hàng hoá, Siêu thị đã tiến hành bán buôn cho các cá nhân, tổ chức có nhu cầu, không ngừng mở rộng lĩnh vụ kinh doanh, mặt hàng kinh doanh. + Cơ sở vật chất kỹ thuật của Siêu thị không ngừng được cải tiến và nâng cao để phù hợp với hoạt động kinh doanh và phục vụ tốt nhất nhu cầu của khách hàng. + Về nguồn hàng: Siêu thị sẽ khai thác thêm những nguồn hàng mới, không chỉ dừng lại ở các nguồn hàng đã có mà Siêu thị đã và đang triển khai khai thác hàng hoá ở các nguồn hàng khác trong nước cũng như nước ngoài để mở rộng mặt hàng kinh doanh và điều cốt lõi là hàng hoá phải đảm bảo chất lượng, có nguồn gốc xuất xứ rõ ràng. Siêu thị cố gắng khai thác các nguồn hàng để có thể mua tận gốc, hạ thấp giá cả hàng bán, đưa hàng hoá đến với người tiêu dùng theo con đường ngắn nhất giảm các đơn vị trung gian nhằm hạ giá thành sản phẩm, phục vụ tốt cho nhu cầu tiêu dùng của khách hàng khiến mọi người đều tin tưởng vào Siêu thị và việc đi siêu thị mua sắm sẽ trở thành một thói quen. Khi hàng hoá hạ giá, khách hàng sẽ đến với siêu thị nhiều hơn, tăng khả năng cạnh tranh của siêu thị trên thị trường. + Về trưng bày hàng hoá: Siêu thị sẽ thiết kế dòng vận động vật lý hàng hoá tối ưu nhất. Hàng hoá được phân nhóm, phân loại chi tiết hơn để đảm bảo sắp xếp, trưng bày sao cho khoa học, mỹ quan và thu được hiệu quả cao. Nhân viên bán hàng có vai trò quan trọng trong việc kích đẩy sự tiêu thụ hàng hoá, là cầu nối giữa khách hàng và Siêu thị, thu thập những thông tin phản hồi từ phía khách hàng và báo cáo lại cho trưởng bộ phận để cho trưởng bộ phận bán hàng báo cáo lại cho ban lãnh đạo Siêu thị từ đó có những biện pháp khắc phục. + Về xúc tiến thương mại: Mục đích của Siêu thị là giới thiệu với người tiêu dùng về phương thức bán hàng hiện đại. Để làm được điều đó, Siêu thị sẽ đầu tư thêm ngân sách cho việc thực hiện các chương trình khuyến mại, giảm giá, tặng quà, quảng cáo, quan hệ công chúng… + Về cách thức huy động vốn: Vốn có một vai trò rất quan trọng trong hoạt động kinh doanh của mỗi công ty. Nó giúp Siêu thị thực hiện được các chính sách, kế hoạch đề ra. Để mở rộng kinh doanh thì Siêu thị có thể huy động vốn từ nhiều nguồn khác nhau: quỹ đầu tư phát triển của siêu thị, hợp tác liên doanh với chủ hàng, huy động góp vốn kinh doanh của các cán bộ công nhân viên trong Siêu thị, để giảm bớt chi phí trả tiền lãi vay cho siêu thị… + Tăng cường tiết kiệm chi tiêu, chống lãng phí, giảm các khoản chi không cần thiết, tìm cách giảm chi phí quản lý doanh nghiệp để giảm tổng chi phí làm điều kiện giảm giá bán hay tăng mức dịch vụ đi kèm, tăng cường khả năng cạnh tranh của siêu thị. 1.4-Mục tiêu phương hướng của phòng kinh doanh về hoạt động cung ứng Về hoạt động cung ứng phòng kinh doanh có đề ra các mục tiêu cơ bản sau: -Đảm bảo đáp ứng nhu cầu tiêu thụ của siêu thị cũng như của cơ sở III -Hoàn thiện các khâu trong hoạt động cung ứng để nâng cao hiệu quả. - Giải quyết tốt mối quan hệ giữa các hoạt động mua hàng, dự trữ và tiêu thụ hàng hoá. -Tăng cường vị thế của siêu thị đối với các nhà cung cấp -Tích cực tham gia vào kênh phân phối của nhà cung cấp như một mắt xích quan trọng. Thiết lập quá trình lưu thông hợp lý nhất từ nhà cung cấp đến siêu thị 2-Các giải pháp nâng cao hiệu quả cung ứng của siêu thị Hà Nội 2.1-Một số giải pháp trong hoạt động quản trị nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động cung ứng hàng hoá ở siêu thị Hà Nội. Xác định mục tiêu, định mức cho hoạt động cung ứng trong mối kỳ kinh doanh một cách cụ thể, hợp lý, phù hợp hơn với tình hình khả năng của siêu thị và có kế hoạch thực hiện mục tiêu đó phổ biến cho tất cả các bộ phận cá nhân tham gia vào quá trình cung ứng. Cùng với chế độ thưởng phạt công minh lấy đó làm động lực thúc đẩy sự nỗ lực của cả tập thể. Phân công lại nhiệm vụ quyền hạn trách nhiệm của mỗi cá nhân một cách rõ ràng, phù hợp nhất với nhu cầu của công việc cũng như năng lực, sở trường, sở thích của mỗi người để nâng cao tinh thần trách nhiệm, phát huy tối đa khả năng của mỗi nhân viên. Theo dõi thường xuyên tình hình, tiến độ thực hiện để có các biện pháp, cách thức tác động nhằm thúc đẩy công việc đạt hiệu quả cao nhất có thể… 2.2-Giải pháp nâng cao hơn nữa chất lượng nguồn nhân lực Có kế hoạch đào tạo, đào tạo lại, nâng cấp trình độ nhân viên. Tuyển chọn nhân viên có trình độ nghề nghiệp được đào tạo phù hợp với công việc Người lao động không chỉ được quan tâm ở năng lực chuyên môn mà còn được chú trọng ở các năng lực sáng tạo, làm việc theo êkíp, thích ứng nhanh với sự thay đổi … Khuyến khích nhân viên theo học các khoá học tự nâng cao năng lực nghề nghiệp của bản thân…Có thể có một số thay đổi về nhân sự cho phù hợp hơn với yêu cầu công việc. Cần có chế độ khuyến khích nhân viên tham gia các khoá học tự nâng cao trình độ cũng như tổ chức các khoá huấn luyện nội bộ truyền đạt kinh nghiệm trong công việc. Có các thay đổi bổ xung để đáp ứng tốt hơn yêu cầu của công việc cũng như tận dụng tốt khả năng trình độ của nhân viên. 2.3-Giải pháp tác nghiệp trong cung ứng 2.3.1-Tổ chức quá trình mua hàng a-Xác định nhu cầu Trong khi xác định nhu cầu, siêu thị còn nhiều bất cập. Như nhiều loại hàng hoá còn chưa xác định sát với nhu cầu dẫn đến hàng hoá nhập về khó tiêu thụ hay không đáp ứng đủ khi nhu cầu tăng cao. Cần tích cực phát triển hoạt động nghiên cứu thị trường sớm phát hiện các nhu cầu mới phát sinh hay sự thay đổi tăng giảm nhu cầu các loại hàng hoá về số lượng, chất lượng hay cơ cấu. Từ đó có cơ sở đưa ra những điều chỉnh thích hợp để tối thiểu hoá lượng vốn dự trữ, nhưng vẫn đảm bảo hàng hoá luôn đầy đủ để đáp ứng cho hoạt động tiêu thụ, tuyệt đối không để tình trạng không có hàng hoá phục vụ nhu cầu của khách hàng. b-Lựa chọn nhà cung cấp Củng cố và hoàn thiện hệ thống các nhà cung cấp Bên cạnh việc tích cực tìm kiếm các nguồn cung cấp các sản phẩm mới để đa dạng hóa sản phẩm phục vụ nhu cầu khách hàng đang ngày một gia tăng cả về số lượng và chất lượng, thay đổi nhanh về cơ cấu. Đối với các sản phẩm quen thuộc không chỉ cần tìm kiếm các nhà cung cấp tiềm năng khác mở rộng sự lựa chọn cho siêu thị, chia nhỏ, giảm nhẹ những rủi ro từ phía nhà cung cấp, tạo sự cạnh tranh giữa các nhà cung cấp với nhau mà còn cần củng cố mối quan hệ với các nhà cung cấp truyền thống để đơn giản hoá các công đoạn không cần thiết, để giảm phiền hà, giảm chi phí phát sinh cho cả hai bên đó cũng là tạo điều kiện cho nhà cung cấp có thể hoàn thành tốt công việc của họ đó cũng là tạo điều kiện cho họ dành cho ta nhiều ưư đãi hơn nữa. Nhận định đúng tầm quan trọng của mình đối với nhà cung cấp cũng như vai trò của họ đối với ta để có cách thức ứng xử hợp lý đem lại cho siêu thị nhiều lợi ích nhất có thể từ phía nhà cung cấp. Có thể lập bảng theo dõi các nhà cung cấp theo các tiêu chí như độ tin cậy, giá cả, khả năng đáp ứng nhu cầu về cả số lượng và chất lượng hàng hoá, các điều kiện ưu đãi họ dành cho siêu thị…Để có thể so sánh giữa các nhà cung cấp với nhau để có thể thay đổi mức độ ưu tiên đối với mỗi nhà cung cấp theo kết quả thu được nhằm tạo nguồn cung cấp tốt nhất có thể cho siêu thị. . Nên phân loại, lựa chọn một số nhà cung cấp chủ yếu để tập trung khái thác. Khi ta đã trở thành khách hàng lớn của họ trong một thời gian dài, họ sẽ luôn dành cho ta nhiều đièu kiện ưu đãi thậm chí sẽ giúp đỡ được ta rất nhiều trong lúc khó khăn như hưởng tín dụng thương mại… c-Thương lượng, lập đơn đặt hàng, ký hợp đồng cung ứng Đối với các nhà cung cấp truyền thống có mối quan hệ tốt với siêu thị công đoạn này đã trở nên quen thuộc chỉ có những thay đổi nhỏ trong mỗi đơn đặt hàng hay hợp đồng cung ứng. Nếu có sai sót có thể dễ dàng thương lượng khắc phục trên cơ sở hợp tác, tích cực để đôi bên cùng có lợi mà không để lại những hậu quả thiệt hại đáng kể nào. Tuy nhiên đối với các nhà cung cấp mới cần hết sức chú ý. Phải thương lượng rõ ràng dứt khoát các vấn đề về giá cả, chất lượng, cách thức kiểm tra đánh giá chất lượng, phương thức giao nhận, thanh toán…đảm bảo quyền lợi cho siêu thị. Cần đảm bảo chắc chắn rằng các hợp đồng, đơn đặt hàng đă đầy đủ, chính xác các thoả thuận đã đạt được trong quá trình thương lượng và nhất là phải đảm bảo tính hợp pháp để tránh mọi bất lợi cho siêu thị vì không ít doanh nghiệp còn có thói quen làm ăn chộp giật không tính đến chuyện hợp tác lâu dài, không có thái độ hợp tác để giải quyết các vấn đề nảy sinh trong quá trình giao dịch thực hiện hợp đồng. Nâng cao chất lượng và kết quả thương lượng và đặt hàng bằng cách luôn giữ thế chủ động trước các nhà cung cấp. Để có thể làm được điều này cần có một đội ngũ nhân viên cung ứng có trình độ hiểu biết sâu rộng về nhóm hàng mình phụ trách và có các thông tin cập nhật về chính các nhà cung cấp đó cũng như cập nhật nhanh chóng các biến động đang diễn ra trên thị trường cũng như có một đội ngũ đông đảo các nhà cung cấp tiềm năng để có thể lựa chọn. Trước khi tiến hàng thương lượng cần xác định rõ hệ thống các điều khoản sẽ đề cập đến, phân loại đâu là điều kiện không thể nhượng bộ, đâu là điều kiện có thể nhân nhượng để luôn làm chủ tình hình… d-Theo dõi thực hiện đơn đặt hàng, hợp đồng cung ứng Trong hoạt động này còn nhiều vấn đề cần giải quyết đề nâng cao hiệu quả cung ứng. Nhiều đơn đặt hàng đã đưa đi nhưng hàng hoá cung cấp đến chậm trễ làm thiếu hụt hàng hoá phục vụ nhu cầu tiêu thụ. Các nhân viên phụ trách quầy cùng bộ phận kho phải tích cực theo dõi tình hình hàng hoá trong phạm vi mình quản lý để có ý kiến cho phòng kinh doanh có biện pháp đôn đốc các nhà cung cấp thực hiện công việc. Có thể đưa ra các điều khoản bồi thường khi có sai phạm để nâng cao ý thức của các nhà cung cấp, giảm các sai phạm chậm trễ từ phía nhà cung cấp tránh ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động của siêu thị. Phân công cán bộ có trình độ kinh nghiệm về mặt hàng cần nhập để giám sát quá trình nhập hàng. Các sản phẩm hàng hóa rất phong phú và đa dạng bởi vậy nhân viên phải có kiến tức về mặt hàng đó thì việc giao nhận hàng hoá sẽ nhanh hơn, giảm bớt được thời gian không cần thiết hay tránh được những sai phạm trong khâu nhập hàng gây tổn thất cho siêu thị. Có thể xây dựng các tiêu chuẩn mẫu về các sản phẩm hàng hoá. Việc xây dựng các tiêu chuẩn này phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như sự phát triển của khoa học, kĩ thuật, nhu cầu tiêu dùng… giúp cho việc giao nhận hàng hoá nhanh hơn, chính xác hơn đảm bảo hàng hoá có chất lượng hơn e-Đánh giá kết quả Đây là công việc còn bị coi nhẹ ít được chú ý đến trong khi vai trò của nó rất quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả cung ứng. Cần thấy rõ tầm quan trọng của nó để có ý thức thực hiện nghiêm túc công việc này. Đánh giá để nhận thấy ta đã làm được gì để cố gắng phát huy cũng như nhận ra những thiếu sót của mình để khắc phục rút kinh nghiệm hay phát hiện các vấn đề về phía nhà cung cấp để có thể góp ý đề nghị họ thay đổi trong những lần mua hàng sau nhằm đạt kết quả tốt hơn. Đây là công việc không thể thiếu nếu muốn nâng cao hiệu quả cung ứng nhưng có vẻ như chưa nhận được sự quan tâm đúng mức. 2.3.2-Tổ chức quá trình dự trữ a-Nhận hàng, nhập kho Nhận hàng và nhập kho phải có thống kê chi tiết về số lượng chủng loại nhà cung cấp có điều kiện quản lý theo dõi hàng hóa trong quá trình dự trữ cũng như đánh giá kết quả mua hàng sau này. Tiến hàng phân loại để có chế độ bảo quản thích hợp cho từng loại hàng hoá theo đặc điểm thương phẩm của chúng. b-Bảo quản Cần nâng cấp các thiết bị bảo quản. Trong khi bảo quản hàng hoá, để góp phần nâng cao hiệu quả cung ứng cần có chú ý đến vấn đề trang thiết bị. đặc biệt là đối với các sản phẩm thuộc nhóm hàng đông lạnh. Các tủ bảo quản hàng hoá trên quầy đã có dấu hiệu xuống cấp không đảm bảo chất lượng hàng hoá. Cần thường xuyên vệ sinh các khu vực quầy hàng thực phẩm và hàng đông lạnh, đó là nơi cần đảm bảo vệ sinh nhất thì lại không được giữ sạch sẽ. Nó không chỉ làm tăng chi phí do hư hỏng, hao hụt hàng hoá mà còn làm giảm uy tính của siêu thị đối với khách hàng làm giảm kết quả hiệu quả cung ứng thông qua giảm khả năng tiêu thụ hàng hoá. Xác lập chế độ bảo quản cho mọi hàng hoá kể cả các loại hàng hoá khó hư hỏng cũng cần có phương pháp bảo quản để hạn chế tốt nhất các thất thoát có thể xảy ra. c-Cấp phát Siêu thị có kho dự trữ và bảo quản ở ngay cơ sở chính nên việc cấp phát cho cơ sơ này không có vấn đề gì nhiều nhưng còn có cơ sở II tại 36 Tôn Đức Thắng cách cơ sở chính khoảng trên dưới 4 km là một khoảng cách không nhỏ. Tuy có xe ô tô nhưng mỗi lần chuyển hàng thường với số lượng nhỏ nên việc chuyển hàng qua lại giữa hai cơ sở thường vận chuyển bằng xe máy rất không an toàn cho cả người cũng như hàng hoá. Việc chuyển hàng từ kho đến cơ sở II là điều không thể tránh khỏi và phải chấp nhận vận chuyển bằng xe máy khi mức độ tiêu thụ còn nhỏ. Điều cần nói ở đây là vẫn còn có hàng hoá vận chuyển ngược lại từ cơ sở II về cơ sở chính do tiêu thụ quá chậm. Lý do là công đoạn cấp phát chưa sát với nhu cầu tiêu thụ của cơ sở làm phát sinh nhiều chi phí không đáng có. Cần có công tác dự báo nhu cầu tiêu thụ để làm giảm thiểu sự sai lệch giữa kế hoạch cấp phát với nhu cầu thực tế giảm thiểu các chi phí phát sinh ngoài ý muốn. 2.4-Đẩy mạnh tiêu thụ hàng hoá Như đã có đề cập đến trong các phần trước, hiệu nói chung và hiệu quả cung ứng nói riêng là sự so sánh giữa các kết quả đạt được với chi phí bỏ ra để có kết quả đó. Nhưng các kết quả của hoạt động cung ứng không chỉ phụ thuộc vào bản thân nó mà còn chịu tác động không nhỏ thậm chí rất lớn của các hoạt động khác. Do đó để nâng cao hiệu quả cung ứng không thể không nhắc đến các giải pháp trong các hoạt động có mức độ ảnh hưởng lớn mà quan trọng hàng đầu là giải pháp đẩy mạnh tiêu thụ hàng hoá. Cần đẩy mạnh tiêu thụ hàng hóa vì đây là chìa khoá cho mội vấn đề. Tăng mức tiêu thụ là tăng doanh thu theo giá vốn, tăng tốc độ chu chuyển hàng hoá, khiến hàng hoá luôn giữ được chất lượng, ít hao hụt về số lượng trong quá trình dự trữ, tạo điều kiện cho vốn lưu chuyển nhanh. Nó còn tạo điều kiện cho siêu thị có thể nhập hàng với số lượng lớn hơn trong mỗi lần và tăng lượng hàng hoá nhập vào trong một khoảng thời gian từ đó tăng vai trò vị thế của siêu thị đối với nhà cung cấp và nhận được nhiều quyền lợi hơn từ phía họ, giảm đáng kể các chi phí. Và quan trọng nhất tăng doanh thu là điều kiện để siêu thị đạt được mục tiêu lợi nhuận. Tóm lại đẩy mạnh tiêu thụ hàng hoá không những làm tăng các kết quả của cung ứng mà còn tạo điều kiện cho các chi phí cung ứng giảm đi tương đối, từ đó làm tăng đáng kể hiệu quả cung ứng đối với mọi chỉ tiêu. Sau đây là một số biện pháp nhằm đẩy mạnh tiêu thụ hàng hoá: *Đa dạng hoá sản phẩm: thực chất là sự mở rộng danh mục sản phẩm của siêu thị. Qua đó làm thay đổi cơ cấu sản theo hướng có lợi hơn, thích ứng với sự biến động của thị trường. Nghiên cứu tìm tòi, tăng thêm các chủng loại sản phẩm nhằm tạo ra sự phù hợp hơn đối với các nhóm đối tượng tiêu dùng, tạo điều kiện thuận lợi cho việc mở rộng và phát triển thị trường đồng thời tạo ra nguồn sản phẩm để thay thế những sản phẩm cũ không còn phù hợp nữa. *Tích cực thực hiện các biện pháp xúc tiến bán như quảng cáo, tiếp thị, khuyến mại…để thu hút khách hàng đến với siêu thị. Đây là hoạt động rất khiêm tốn của siêu thị. *Tích cực phát triển bán buôn:đây cũng là biện pháp hữu hiệu để đẩy mạnh tiêu thụ cũng như nâng cao hiệu quả cung ứng. Bán buôn làm tăng mạnh doanh thu giá vốn hàng bán, lại nâng cao vị thế của siêu thị trên thị trường. Không chỉ có vậy từ tình hình bán buôn cho ta dự báo khá chính xác về tình hình nhu cầu thị trường để có các bước đi chính xác hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh khác. *Nâng cao chất lượng dịch vụ đi kèm. Nền kinh tế càng phát triển, cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật ngày càng cao, nhu cầu của con người cần được thoả mãn cũng cao theo. các công ty thương mại không những cạnh tranh về giá cả, chất lượng mà còn cạnh tranh với nhau về dịch vụ khách hàng. Điều đó đặc biệt cần thiết với Siêu thị Hà Nội và để hoàn thiện hơn quá trình dịch vụ khách hàng, cần lưu ý những điểm sau: + Dịch vụ trước bán: - Có điểm trông giữ xe miễn phí cho khách - Tổ chức dịch vụ giới thiệu những mặt hàng mới cho khách + Dịch vụ trong bán: - Tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình mua hàng của khách - Sẵn sàng tư vấn giúp đỡ khách hàng - Lấy giỏ hàng cho khách + Dịch vụ sau bán: - Có dịch vụ vận chuyển tận nơi cho khách có nhu cầu với giá trị tương đối lớn - Bảo hành chất lượng hàng hoá Hoàn thiện công nghệ dịch vụ cho khách hàng là hoàn thiện một công cụ cạnh tranh hiệu quả giúp Siêu thị đẩy mạnh tiêu thụ nâng cao vị thế trên thị trường. 2.5- Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường Đây là vấn đề cần được quan tâm hơn tại siêu thị Hà Nội. Thông tin là vấn đề sống còn đối với doanh nghiệp trong bối cảnh nền kinh tế có nhiều biến động, cạnh tranh gay gắt như hiện nay không thể ngồi chờ thông tin đến mà phải tích cực tìm kiếm thông tin. Nhiều sản phẩm mới trên thị trường chưa thấy có trong danh mục hàng hoá của siêu thị. Giá cả hàng hoá trong siêu thị, thay đổi còn khá chậm so với thị trường …cho thấy công tác này còn chưa được đặt đúng vị trí của nó. Tích cực nghiên cứu thị trường để nhận biết được quá trình biến thiên của hàm nhu cầu theo thời gian của các sản phẩm vào những thời điểm nào thì người tiêu dùng có nhu cầu tiêu dùng lớn đối với mặt hàng nào và ngược lại để từ đó giúp siêu thị có kế hoạch chuẩn bị hàng hoá phục vụ thị trường một cách tốt nhất. Đây cũng là một công việc cần phải làm để thực hiện tốt các giải pháp khác nhằm nâng cao hiệu quả cung ứng hàng hoá. Có thể thành lập thêm nhóm nghiên cứu thị trường nằm trong phòng kinh doanh để đảm nhiệm nhiệm vụ này cho siêu thị. 2.6-Lập kế hoạch xử lý, đào thải hàng hoá còn ế đọng để thu hồi vốn Ngoài việc phòng tránh hàng hoá ứ đọng bằng cách lập kế hoạch thu mua tỉ mỉ chu đáo và thái độ nhập hàng cẩn thận trước khi nhập hàng hay tích cực đẩy mạnh tiêu thụ tránh hành hoá nằm trong kho lâu. Khi hàng hoá đã thực sự trở thành háng hoá ứ đọng cần có ngay biện pbáp xử lý đào thải không thể ngập ngừng tiếc nuối vì có cố gắng để lại cũng không mang lại hiệu quả mà càng làm tồn đọng vốn. Nếu có thể thương lượng với nhà cung cấp để đổi lấy hàng khác nhưng rất khó thực hiện vì các hàng hoá tồn đọng ở siêu thị chủ yếu là đồ điện gia dụng hao mòn vô hình lớn nên giá trị thu hồi ít, hay đồ đông lạnh đã có dấu hiệu giảm sút chất lượng. Đối với nhóm hàng đông lạnh như thịt bò, gà nhập khẩu cần hạ thấp giá bán đề nhanh chón thu hồi vốn tránh để lâu chất lượng giảm sút có thể sẽ phải tiêu huỷ. Đối với các đồ điện gia dụng có thể liên hệ với các cửa hàng ở các tỉnh chưa mấy phát triển để tiêu thụ vì ở đó trình độ, mức sống còn thấp có thể các sản phẩm mới chưa xuất hiện nhiều hao mòn vô hình cũng không lớn lắm có thể sẽ cho kết quả tốt. 2.7-Các giải pháp khác a) Tập trung vào các thế mạnh Là một siêu thị chuyên cung cấp thực phẩm, nên tập trung vào thế mạnh của siêu thị là nhóm hàng đông lạnh và thực phẩm. Đây là hai nhóm hàng đạt hiệu quả cao về mọi mặt và còn có nhiều triển vọng phát triển hơn trong thời gian tới. Có thể giảm bớt hàng phi thực phẩm đặc biệt là bộ phận đồ điện gia dụng chúng chiếm tỷ trọng vốn khá cao trong khi tốc độ tiêu thụ, chu chuyển vốn quá chậm mà hao mòn vô hình của chúng là vô cùng lớn do các sản phẩm mới ra đời liên tục với nhiều tính năng tác dụng hơn, giá cả hợp lý hơn. b) Công tác đánh giá Cần quan tâm hơn đến việc đánh giá hiệu quả cung ứng thông qua các chỉ tiêu và kết hợp chặt chẽ với các hoạt động khác đặc biệt là hoạt động tiêu thụ hàng hoá để cùng nâng cao hiệu quả hoạt động. c) Cẩn trọng trong các chính sách Trong việc hoạch định và thực hiện các chính sách nhất là chính sách giá cần cân nhắc kỹ lưỡng để đạt kết quả như ý muốn tránh gây phản tác dụng như trong năm 2005 vừa qua. Không những không đạt dược doanh thu như mong muốn mà còn làm lợi nhuận giảm xuống nghiêm trọng gây thiệt hại đáng kể cho siêu thị d)Thiết kế trưng bày hàng hoá Việc phân khu, bố trí các gian hàng còn mang nặng tính cảm tính chưa khoa học. Có các tài liệu hướng dẫn cách bố trí hàng hoá để tác động đến khách hàng qua các giác quan bằng màu sắc, cách bố trí , khoảng cách …một cách tích cực nhất kích thích nhu cầu của khách hàng dẫn đến quyết định mua hàng. Có thể tìm tham khảo và áp dụng các biện pháp phù hợp Hàng hoá trong siêu thị bố trí còn nhiều điểm chưa hợp lý, hàng hoá thay đổi vị trí khá thường xuyên không chỉ làm mất thời gian công sức của nhân viên mà còn gây khó khăn cho khách hàng khi tìm kiếm hàng hoá. Nhiều hàng hoá bầy quá ít không gây được sự chú ý của khách hàng trong khi một số khác lại có quá nhiều trên quầy chiếm diện tích lớn tạo cho khách hàng ý nghĩ đó là hàng tồn khó tiêu thụ. Một số vỏ hộp sản phẩm để trên nóc các gian hàng trông rất phản cảm. Có thể dùng các tấm quảng cáo khổ lớn vừa có tác dụng quảng cáo vừa che đi sự lộn xộn mất thẩm mỹ đó. Không gian giữa các quầy hàng quá hẹp khó khăn khi đi lại cho khách trong giờ cao điểm đông người. Nhiều sản phẩm khách hàng thường không xác định nhu cầu từ trước mà chỉ nảy sinh khi bắt gặp lại bày ở những vị trí khá khuất không bắt mắt cần có thay đổi để kích thích nhu cầu đẩy mạnh tiêu thụ hàng hoá. e)Xúc tiến thương mại, quảng cáo, khuếch trương Siêu thị còn hạn chế trong các vấn đề này cần có các hoạt động tích cực hơn. Đơn giản nhất là không gian phía ngoài siêu thị, là nơi nhiều người qua lại nên tận dụng để treo các băng rôn hay các hình ảnh gây sự chú ý, thu hút mọi người đến với siêu thị. Các phương tiện quảng cáo được sử dụng còn rất hạn chế. Khách hàng mua hàng với giá trị lớn còn chưa được ưu đãi đúng mức…Cần khắc phục ngay các vấn đề này. Sử dụng thêm các công cụ quảng cáo như phát tờ rơi, trên đài báo.v.v… f)Vấn đề huy động và sử dụng vốn Trong năm 2005 như ta đã có phân tích trong các phần trên chi phí trả lãi tiền vay lên đến 108.800.000 đồng là một chi phí không nhỏ. Để có thể giảm bớt chi phí này mà vẫn đảm bảo nguồn vốn phục vụ cho hoạt động kinh doanh ta có thể sử dụng các biện pháp như xin hưởng tín dụng thương mại từ các nhà cung cấp chính mà ta có vai trò quan trọng nhất định đối với họ, xin bổ xung thêm vốn kinh doanh, xác định lượng hàng hoá dự trữ hợp lý hơn để giảm vốn dự trữ bình quân… Tuy nhiên không nên quá quan tâm đến vấn đề chi phí lãi vay lớn mà cần quanh tâm đến vấn đề sử dụng nguồn vốn đó có hiệu quả không. Nếu hiệu quả mang lại lớn thì vấn đề chi phí không phải là yếu tố lớn. - Một điểm nhỏ cần chú ý đó là cần miễn phí gửi xe cho khách hàng. Đây là một yếu tố nhỏ nhưng góp phần không nhỏ tạo nên sự thoải mái và tiện lợi cho khách hàng. Bởi khách hàng sẽ luôn có sự so sánh giữa siêu thị với các đối thủ cạnh tranh khác nên ta cần sử dụng tối đa các yếu tố mang lại sự tiện lợi cho khách hàng để tạo ấn tượng tốt cho họ về siêu thị. 3-Kiến nghị đối với nhà nước -Để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp nói chung và nâng cao hiệu quả hoạt động cung ứng hàng hoá nói riêng ngoài việc tạo dựng một môi trường kinh doanh thuận lợi, nhà nước cần có các biện pháp hỗ trợ khác như đơn giản hoá thủ tục vay vốn kinh doanh, hay gia hạn vốn vay, có các biện pháp hạn chế tiêu cực, móc ngoặc trong việc vay vốn ngân hàng-hiện tượng không phải là không phổ biến hiện nay. Không chỉ làm cho thất thoát ngân sách nhà nước, nguồn lực quốc gia mà còn làm cho nhiều đối tượng thực sự có nhu cầu, có khả năng sử dụng vốn có hiệu quả không thể có vốn. -Có các biện pháp giúp đỡ doanh nghiệp trong công tác nghiên cứu thị trường. Nhà nước cần xây dựng một hệ thống hỗ trợ thông tin chính xác và kịp thời. Nhà nước nên có thông tin dự báo về thị trường và khả năng sản xuất trong nước trên cơ sở đó giúp Siêu thị lên kế hoạch kinh doanh phù hợp chính xác hơn tránh tình trạng xác định cung cầu không sát với thực tế gây nhiều khó khăn trong hoạt động cung ứng nói riêng cũng như hoạt động kinh doanh nối chung -Ngoài ra, nhà nước cũng cần khuyến khích phát triển dịch vụ tư vấn về công nghệ về quản lý, giúp cho các doanh nghiệp có được đầy đủ thông tin và có thể tiếp thu được những kiến thức, kinh nghiệm quản lý và nhận được những cơ hội đầu tư phù hợp với khả năng của mình... Trên đây là một số ý kiến đóng góp của em trên cơ sở những hạn chế còn tồn tại trong hoạt động cung ứng tại siêu thị Hà Nội để góp phần nâng cao hiệu quả cung ứng hàng hoá nói riêng cũng như hiệu quả kinh doanh nói chung của siêu thị Hà Nội với mong muốn thấy siêu thị ngày càng phát triển hơn. Kết luận Siêu thị xuất hiện trên thế giới từ năm 1912.Nhưng nó mới chỉ xuất hiện ở Việt Nam trong những năm gần đây.Tuy đã dần có chỗ đứng với những dấu hiệu khởi sắc, nhưng phía trước còn nhiều khó khăb phỉa vượt qua. Còn phải tốn nhiều thời gian nữa để thay đổi thói quen mua sắm của người tiêu dùng vốn đã qua quen thuộc với các khu chợ truyền thồng. Trên con đường Việt Nam phát triển và hội nhập kinh tế, các hình thức phân phối hiện đại sẽ dần dần thay thế cho các hình thức phân phối truyền thống. Hệ thống siêu thị sẽ trở thành phổ biến tại tất cả mọi nơi, cung ứng hàng hoá cho mọi nhu cầu của người tiêu dùng. Để có thể tồn tại và phát triển mở rộng Siêu thị Hà Nội cần có nhiều nỗ lực. Siêu thị Hà Nội đang đi trên con đường thực hiện mục tiêu đó tuy còn một quãng đường dài trước mắt với không ít chông gai. Để làm được việc đó nâng cao hiệu quả các hoạt động trong đó có hoạt động cung ứng hàng hoá là chìa khoá để giải quyết nhiều vấn đề Trong luận văn em đã cố gắng đưa ra một số giải pháp nâng cao hiệu quả cung ứng với mong muốn góp phần nào đó giúp siêu thị hoàn thiện hơn để chuẩn bị đối mặt với các khó khăn thách thức đã đang và sẽ gặp phải trong tiến trình hội nhập mạnh mẽ. Với thời gian thực tập không nhiều cũng như những hạn chế về lý luận và kinh nghiệm thực tế, trong bản luận văn này chắc chắn không thể tránh khỏi các thiếu sót về nhiều mặt. Mong được sự thông cảm, chỉ bảo của các thầy cô. Một lần nữa em xin được gửi lời cảm ơn tới thầy giáo hướng dẫn luận văn PGS.TS Phạm Công Đoàn và các cô chú anh chị nhân viên siêu thị Hà Nội đã giúp đỡ em rất nhiều trong thời gian vừa qua. Em xin chân thành cảm ơn ! Tài liệu tham khảo 1. PGS.Đặng Đình Đào “Những vấn đề cơ bản về hậu cần vật tư doanh nghiệp”:(1995) NXB Thống Kê 2.PGS.TS Phạm Công Đoàn – TS Nguyễn Cảnh Lịch: (2004) “ Kinh tế doanh nghiệp thương mại ” NXB Thống Kê 3. GS.TS. Phạm Vũ Luận: (2004) “ Quản trị doanh nghiệp thương mại ” NXB Thống Kê 4.TS.Nguyễn Năng Phúc:(2005) “Phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp” NXB Thống Kê 5.GS.TS.Đồng Thị Thanh Phương:(2004) “Quản trị sản xuất và dịch vụ” NXB Thống Kê 6. GS.TS. Đỗ Hoàng Toàn – PGS.TS Nguyễn Kim Trung: (2005) “ Marketing ” NXB Thống Kê 7.PGS.TS.Đoàn Thị Hồng Vân:(2002) “Quản trị cung ứng” NXB Thống Kê Cùng một số tài liệu nội bộ của siêu thị Hà Nội và các tài liệu khác