Luận văn Giải pháp nâng cao hiệu quả huy động vốn tại Techcombank

được đưa ra nhưng tính năng của sản phẩm dịch vụ còn hạn chế. Dịch vụ thanh tóan qua intrenet cụ thể là sản phẩm F@st i bank hay bị lỗi khi truy cập, quá trình tra cứu thông tin, thanh toán còn chậm; đôi lúc phải đang nhập nhiều lần mới thành công được một giao dịch; phí đăng ký tham gia dịch vụ còn cao (đăng ký tham gia Fast i bank là 110.000 VNĐ, phí token để sử dụng dịch vụ 440.000 VNĐ). Việc thanh toán thẻ visa qua internet hay bị từ chối, trang Web chấp nhận thanh toán bằng thẻ Techcombank không nhiều, không đa dạng. Hệ thống Hombanking báo số dư qua điện thoại chưa hoàn thiện (báo chậm trễ, nghẽn mạch, không báo tin nhắn cho khách hàng, 1 giao dịch báo nhiều lần…). Ngoài ra sản phẩm tiền gửi thanh toán chưa 56 thiết kế cho từng nhóm khách hàng khác nhau. Chưa tạo ra các hình thức bán chéo sản phẩm để tạo giá trị gia tăng cho sản phẩm nhằm thu hút khách hàng. Hoạt động phát hành thẻ hầu như chạy theo về số lượng mà không quan tâm nhiều đến chất lượng sản phẩm. Địa điểm đặt ATM của Techcombank chưa nhiều. Đại đa số thẻ của Techcombank sử dụng máy của Vietcombank và một số ngân hàng liên minh thẻ. Giao dịch qua thẻ hay bị lỗi: tình trạng máy đang trong quá trình nâng cấp, máy nuốt thẻ, giao dịch không thành công nhưng tài khoản bị trừ tiền, xử lý quá trình tra soát khiếu nại hết sức chậm (tiền của khách hàng nhiều khi đến hơn 3 tháng mới trả lại). Phí phát hành thẻ cao, phí thanh toán qua thẻ Visa còn cao so với các ngân hàng khác, phí thường niên cao (8.800VND/tháng), quá trình phát hành thẻ chậm (trung bình 1 tuần đến 10 ngày). Thời gian vừa qua rất nhiều khách hàng đã khoá thẻ, đóng tài khoản chỉ vì bị trừ phí thường niên, giao dịch qua ATM không thành công nhưng bị trừ tiền. Nhiều khách hàng không sử dụng dịch vụ internet banking vì phí tham gia quá cao, thêm vào đó còn e ngại tính bảo mật của dịch vụ. Bốn là, dịch vụ khách hàng của ngân hàng thiếu tính cạnh tranh, dịch vụ “giao dịch một cửa” chưa triển khai rộng cho toàn hệ thống, chưa có kênh cung cấp dịch vụ khách hàng, do vậy hạn chế trong việc phát triển và cung cấp các sản phẩm và dịch vụ mới. Quy trình, thủ tục giao dịch tuy có cải thiện nhưng vẫn chưa thuận tiện cho khách hàng. Thời gian chờ đợi còn khá lâu, đặc biệt là ở phòng giao dịch- mô hình chỉ có một thủ quỹ chính, khi giao dịch vượt quá hạn mức teller thì khách hàng phải chờ nhận và kiểm tiền ở quầy quỹ chính. Kênh phân phối không đa dạng, hiệu quả thấp, phương thức giao dịch và cung cấp các dịch vụ chủ yếu vẫn là “tiếp xúc trực tiềp tại quầy”. Các hình thức giao dịch từ xa dựa trên cơ sở nền tảng công nghệ thông tin và điện tử chưa phổ biến. Mặc dù, hiện nay, các dịch vụ ngân hàng điện tử (thẻ ghi nợ, thẻ tín dụng, ATM, Internet banking, homebanking…) và kênh phân phối điện tử đang trên đà phát triển nhưng chưa được triển khai rộng rãi, lượng khách hàng sử dụng còn ít. Những dịch vụ thật sự hỗ trợ cho 57 giao dịch thanh toán thương mại điện tử của dịch vụ Internet banking còn hạn chế, chỉ thanh toán được 1 số ngân hàng. Năm là, hoạt động marketing chỉ mới được cải thiện trong thời gian gần đây, tuy nhiên chưa thật sự chuyên nghiệp và hiệu quả. Hoạt động marketing của ngân hàng còn thiếu, còn rất nhiều điểm cần tiếp tục cải tiến. Hoạt động nghiên cứu thị trường, nhu cầu của khách hàng, nghiên cứu đối thủ cạnh tranh chưa được tiến hành thường xuyên và có hệ thống. Chưa xác định được chiến lược khách hàng phù hợp với tình hình thực tế của ngân hàng, chưa có chính sách khách hàng thống nhất trong toàn hệ thống. Ngân hàng chưa có bộ phận chuyên trách nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, các hoạt động quảng cáo, marketing dường như chưa rõ nét, chưa phục vụ những mục tiêu cụ thể. Sáu là, trình độ và cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin còn bất cập. Hệ thống phần mềm Globus đôi lúc bị lỗi, làm ngừng trệ giao dịch của khách hàng. Hệ thống máy chủ, máy trạm, đường truyền hay xảy ra sự cố rớt đường truyền, nghẽn mạch. 2.3.3 Một số nguyên nhân chủ yếu của những hạn chế 2.3.3.1 Nguyên nhân khách quan Một là, môi trường kinh tế - xã hội có nhiều biến động: Trong những năm qua, tuy nền kinh tế Việt Nam đã có tốc độ tăng trưởng khá nhưng còn có nhiều diễn biến phức tạp không có lợi cho hoạt động ngân hàng. Bước sang năm 2008, tình hình kinh tế xã hội không mấy sáng sủa. Tốc độ tăng trưởng kinh tế có biểu hiện chậm lại, lạm phát tiếp tục tăng cao vượt xa dự báo của cơ quan chức năng Cùng với đó là thị trường tài chính, tiền tệ có nhiều biến động. NHNN thực thi chính sách tiền tệ thắt chặt (tăng dự trữ bắt buộc, khống chế tăng trưởng dư nợ của các ngân hàng không quá 30% đến hết năm 2008, lãi suất cơ bản điều chỉnh liên tục từ 8.75% đến 12% đến 14% %). Lộ trình rút vốn của kho bạc từ các ngân hàng quốc doanh với khoản tiền khổng lồ trên 30.000 tỉ đồng đã gây áp lực thiếu vốn cho ngân hàng. Những yếu tố trên dẫn đến nhiều bất lợi, gây khó khăn cho sản xuất, kinh doanh và đời sống nhân dân, nhất là người có thu nhập thấp. 58 Hai là, Thiếu tính đồng bộ, sự hợp tác giữa các ngân hàng, tính cạnh tranh chưa cao. Cạnh tranh giá, cạnh tranh bằng chất lượng dịch vụ, công nghệ, thương hịêu chưa trở nên phổ biến; khiến thị trường dịch vụ ngân hàng thiếu ổn định và dễ xảy ra các cuộc đua tăng lãi suất, cạnh tranh mở rộng mạng lưới không hiệu quả. Chẳng hạn chưa có sự tương thích, liên kết trên diện rộng giữa các hệ thống phát hành các loại thẻ của các ngân hàng khác nhau, dịch vụ thẻ ATM chưa kết nối chung toàn ngành. Điều này vừa gây tăng chi phí, vừa hạn chế việc đáp ứng các nhu cầu về sử dụng thẻ một cách dễ dàng và đa tiện ích cho khách hàng. Rất nhiều dịch vụ ngân hàng bán lẻ được các NHTM triển khai như dịch vụ tài khoản, séc, thẻ, quản lý tài sản, tín dụng tiêu dùng, cầm cố…nhưng thiếu sự liên kết, hợp tác đã làm giảm đáng kể hiệu quả kinh doanh của cả hệ thống ngân hàng. Ba là, Dịch vụ thanh toán không dùng tiền mặt ở Việt Nam còn chưa phát triển, người dân chưa có thói quen giao dịch qua ngân hàng nhiều. Đại đa số người dân Việt Nam vẫn còn thanh toán bằng tiền mặt. Thanh toán bằng tiền mặt chiếm đến 30% trong bán buôn và 95% trong hoạt động bán lẻ ở Việt Nam. Những tiện ích về dịch vụ ngân hàng bán lẻ nhất là dịch vụ thẻ thanh toán hầu như còn xa lạ đối với tầng lớp dân cư. Vì vậy, khi dân số ngày càng tăng, các giao dịch thanh toán và khối lượng thanh toán ngày càng lớn, sự gia tăng cung ứng các dịch vụ không dùng tiền mặt của NHTM là hết sức cần thiết. Cần tuyên truyền, giới thiệu những tiện ích thanh toán không dùng tiền mặt trong dân cư. Giữa các khách hàng và các NHTM còn một khoảng cách: có nhiều loại hình dịch vụ nhưng khách hàng lại thiếu hiểu biết về chúng (hiểu biết về sản phẩm dịch vụ, về các văn bản, quy định hiện hành, quyền và nghĩa vụ khi sử dụng dịch vụ, thông tin không đầy đủ). Từ đó tạo nên tâm lý e ngại tìm hiểu, tiếp cận và sử dụng các sản phẩm ngân hàng đặc biệt là đối với tầng lớp dân cư học ít. Bốn là, Hệ thống pháp luật còn chưa đầy đủ, chưa đồng bộ và thiếu nhất quán, chưa theo kịp với thực tế đầy sinh động trong hoạt động kinh tế, còn nhiều bất cập so 59 với yêu cầu hội nhập kinh tế về ngân hàng. Văn bản của NHNN vừa mới ban hành trong thời gian ngắn đã phải sửa đổi, bổ sung. Tính thiếu minh bạch của thông tin, đặc biệt là các qui định về tài chính, kế toán, hợp đồng lao động, hợp đồng tín dụng và các chế tài kinh tế khác gây rất nhiều khó khăn cho các ngân hàng, nhất là khi khả năng thực thi của pháp luật còn chưa cao. Năm là, Sự cạnh tranh gay gắt giữa các ngân hàng trong và ngoài nước. Trên thị trường ngày càng xuất hiện thêm nhiều ngân hàng và các tổ chức phi ngân hàng có chức năng huy động tiền gửi làm cho thị phần của mỗi ngân hàng có nguy cơ thu nhỏ lại. Trong quá trình cạnh tranh để giữ và mở rộng thị phần, thu hút được vốn, các tổ chức này đua nhau tăng lãi suất huy động không dựa trên cơ sở cung - cầu về vốn làm cho mặt bằng lãi suất trên thị trường tăng lên, gây khó khăn cho công tác tìm kiếm nguồn vốn huy động rẻ. Qúa trình mở cửa, tiến tới tự do hoá trong lĩnh vực dịch vụ ngân hàng ở Việt Nam, các NHTM chịu sức ép cạnh tranh mạnh mẽ từ các ngân hàng nước ngoài trong mọi lĩnh vực hoạt động từ nghiệp vụ kinh doanh ngân hàng, mở rộng quy mô hoạt động cho đến việc thu hút nguồn lao động có kỹ năng trong khi nhu cầu của khách hàng ngày càng tinh tế và có sự lựa chọn nhiều hơn. Từ đó dẫn đến sự dịch chuyển thị phần từ ngân hàng trong nước sang thị phần ngân hàng ngoại – ngân hàng có ư thế về qui mô: thực lực vốn hùng hậu, lượng tài sản tốt, cơ chế quản lý kinh doanh linh hoạt, thiết bị hiện đại tiên tiến, sản phẩm dịch vụ đa dạng. Sáu là, cơ sở hạ tầng viễn thông của Việt Nam chưa thật sự hiện đại, chưa đáp ứng yêu cầu phát triển chung của xã hội về mọi mặt - thiết bị, chất lượng và giá thành phục vụ. Trong khi, các sản phẩm hịên đại của ngân hàng lại phụ thuộc rất nhiều vào mạng viễn thông. Những trục trặc, chậm trễ trong quá trình cung cấp và sử dụng dịch vụ phần nào là do chất lượng không ổn định của mạng truyền thông. Thực trạng tại Techcombank cũng bị ảnh hưởng chung bởi bối cảnh chung đó. 60 2.3.3.2 Nguyên nhân chủ quan Một là, hiện tại Techcombank đang đầu tư mạnh vào mảng dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Tuy nhiên chưa thành lập một trung tâm dịch vụ và hỗ trợ mạng lưới bán hàng. Do vậy, chất lượng dịch vụ chưa được giám sát, cải tiến đồng nhất trên toàn hệ thống. Hai là, công nghệ ngân hàng vừa ứng dụng vừa cải tiến. Hệ thống phần mềm Globus vẫn còn đang trong quá trình nâng cấp. Do vậy, quá trình thao tác nghiệp vụ vẫn còn một số lỗi. Nhiều phần hành chưa hạch toán trực tiếp trên mạng globus mà phải theo dõi tay như phong giải toả sổ tiết kiệm, séc; tra cứu thông tin khách hàng ở nhiều chi nhánh khác nhau trong hệ thống Techcombank còn trải qua nhiều bước, thời gian chờ đợi trong giao dịch của khách hàng tăng lên. Ngoài ra, việc trang bị cơ sở vật chất, máy móc thiết bị còn chậm. Nhiều màn hình vi tính và CPU đã qua nhiều năm sử dụng nên tốc độ xử lý thông tin chậm. Ba là, năng lực và trình độ của đội ngũ nhân sự còn bất cập. Đội ngũ nhân viên tuy trẻ, nhanh nhẹn nhưng trình độ chuyên môn nghiệp vụ chưa đồng đều, chưa đáp ứng các yêu cầu trong quá trình hội nhập. Các chi nhánh và phòng giao dịch mới liên tục được thành lập, nhân sự không đáp ứng kịp thời. Hầu hết các quầy giao dịch là nhân viên mới vừa học vừa giao tiếp khách hàng nên phong cách phục vụ hầu như không chuẩn, tốc độ xử lý yêu cầu khách hàng chưa nhanh, chức năng tư vấn khách hàng chưa được chú trọng. Hầu hết các nhân viên giao dịch chưa nhận thức được việc bán sản phẩm cho khách hàng là việc trọng tâm. Hơn nữa, chưa có những khoá đào tạo ngắn hạn cho nhân viên về những sản phẩm mới, hầu như họ tự nghiên cứu qua văn bản. Do đó dẫn đến nhiều cản trở trong quá trình bán sản phẩm. 61 KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 Nghiệp vụ huy động vốn tại Techcombank đã đạt được những kết quả đáng khích lệ. Nguồn vốn huy động của Techcombank luôn giữ được tốc độ tăng trưởng cao, các sản phẩm tiết kiệm ngày càng được cải tiến đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng, sản phẩm tiền gửi thanh toán liên tục được hoàn thiện, tăng thêm tiện ích cho khách hàng, mở rộng các kênh và hình thức giao dịch để tăng cường khả năng tiếp cận, phục vụ khách hàng. Bên cạnh những kết quả đạt được nêu trên, hoạt động huy động vốn của Techcombank còn nhiều hạn chế cần phải khắc phục để có thể giảm thiểu chi phí huy động vốn nhằm tối đa hoá lợi nhuận trong kinh doanh, đó là sản phẩm tiết kiệm chưa thật sự đa dạng, cơ cấu nguồn vốn huy động chưa hợp lý, tỷ trọng tiền gửi thanh toán trong tổng nguồn vốn huy động còn chiếm tỷ lệ thấp, sản phẩm mới được đưa ra khá nhiều nhưng tính năng của sản phẩm dịch vụ còn hạn chế, hoạt động marketing chỉ mới được cải thiện trong thời gian gần đây, tuy nhiên chưa thật sự chuyên nghiệp và hiệu quả, trình độ và cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin còn nhiều bất cập. Chương 3 của khóa luận sẽ đề ra những giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế trên, tiến đến mục tiêu huy động vốn hiệu quả với việc tối thiểu hóa chi phí huy động vốn. 62 Chương 3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HUY ĐỘNG VỐN TẠI TECHCOMBANK 3.1 Phương hướng chiến lược của Techcombank về việc huy động vốn trong thời gian tới 3.1.1 Định hướng cùa ngân hàng Nhà nước trong việc thực thi chính sách tiền tệ nhằm kiềm chế lạm phát, kiểm soát tăng giá theo chỉ đạo của Thủ tứơng chính phủ Thực hiện chỉ đạo của Thủ tướng Chính phủ tại văn bản số 319/TTg-KTTH ngày 03/3/2008 về việc tăng cường các biện pháp kiềm chế lạm phát năm 2008 và văn bản số 75/TTg-KTTH ngày 15/01/2008 về biện pháp kiềm chế lạm phát, kiểm soát tăng giá năm 2008, Ngân hàng Nhà nước (NHNN) tiếp tục triển khai các biện pháp cụ thể như sau:
Tiếp tục hỗ trợ vốn cho NHTM để đảm bảo khả năng thanh toán thông qua hoạt động nghiệp vụ thị trường mở và các công cụ tái cấp vốn khác, thực hiện việc đưa tiền ra, rút tiền về một cách nhịp nhàng.
Về tỷ lệ dự trữ bắt buộc, trước mắt duy trì tỷ lệ dự trữ bắt buộc như hiện nay; giám sát chặt chẽ và dự báo xu hướng biến động tổng phương tiện thanh toán và tín dụng để xem xét, điều chỉnh tỷ lệ và cơ chế dự trữ bắt buộc ở mức thích hợp.
Tiếp tục thực hiện biện pháp bán tín phiếu NHNN vào ngày 17/3/2008 như đã công bố. Trong trường hợp NHTM gặp khó khăn về nguồn vốn, NHNN sẽ xem xét lùi thời gian cụ thể đối với từng NHTM. 63
Điều hành các mức lãi suất tái cấp vốn, lãi suất chiết khấu và lãi suất cơ bản phù hợp với chính sách lãi suất thực dương và yêu cầu kiểm soát chặt chẽ tiền tệ.
Tiếp tục mua ngoại tệ của các NHTM ở mức thích hợp.
Mở rộng biên độ mua, bán ngoại tệ của các NHTM.
Phối hợp với Bộ Tài chính thực hiện việc chuyển số dư tiền gửi của Kho bạc Nhà nước tại NHTM hiện nay về NHNN theo một lộ trình nhất định trong năm 2008, phù hợp với quy định của Luật NHNN, điều kiện thực tế nhằm tạo điều kiện thực hiện tốt việc điều hành tiền tệ, đồng thời tránh sự thiếu hụt “đột ngột“ vốn thanh toán của các NHTM làm ảnh hưởng đến thị trường tiền tệ.
Rà soát để chỉnh sửa, bổ sung các cơ chế về tín dụng, cho vay đầu tư và kinh doanh bất động sản, trích lập và sử dụng dự phòng rủi ro tín dụng,
Rà soát, sửa đổi cơ chế cấp phép, thành lập và hoạt động của các NHTM, phù hợp với chuẩn mực, thông lệ quốc tế.
Tăng cường công tác thanh tra, giám sát đối với hoạt động của các NHTM và thị trường tiền tệ; thiết lập hệ thống thông tin nắm bắt kịp thời các diễn biến của thị trường.
Phối hợp chặt chẽ với Hiệp hội Ngân hàng trong việc triển khai các biện pháp về điều hành chính sách tiền tệ.
Định kỳ vào cuối tuần, tổng hợp tình hình và kết quả điều hành chính sách tiền tệ, hoạt động của các NHTM, để đưa tin chính thức cho các phương tiện thông tin đại chúng. 3.1.2 Phương hướng chiến lược của Techcombank về chính sách huy động vốn trong thời gian tới 3.1.2.1 Các nhiệm vụ công tác trọng tâm của Techcombank trong thời gian t ới Với đánh giá tình hình kinh tế và tài chính tiền tệ thế giới và Việt Nam tiếp tục diễn biến phức tạp và khó khăn, trước các tình huống và diễn biến khó lường trước 64 trong suốt thời gian còn lại của năm 2008, Ban tổng giám đốc đã trình Hội đồng quản trị và Đại hội cổ đông thông qua một kế hoạch điều chỉnh năm 2008, một kế hoạch chống khủng hoảng của ngân hàng, nâng cao năng lực quản trị rủi ro, đảm bảo một sự phát triển bền vững và tận dụng những cơ hội kinh doanh mới phát sinh nhằm mục tiêu chủ yếu là củng cố sức mạnh và an toàn cho Techcombank; đồng thời nâng cao vị trí và sức mạnh cạnh tranh cho ngân hàng. Trên tinh thần tổng thể kế hoạch điều chỉnh, Ban tổng giám đốc chỉ thị thực hiện các nhiệm vụ và các chương trình ưu tiên của toàn hệ thống trong thời gian đến như sau:
Tập trung củng cố hệ thống quản trị rủi ro toàn hệ thống, đặc biệt là rủi ro thanh khoản, rủi ro thị trường và rủi ro tín dụng.
Củng cố cơ sở khách hàng và nguồn vốn huy động.
Triển khai chương trình phát triển huy động tổng lực từ dân cư và tổ chức kinh tế.
Thiết lập, triển khai các chương trình kiểm soát và tiết kiệm chi phí trọng điểm.
Đẩy mạnh triển khai và phát huy các chương trình kinh doanh chủ đạo trong chiến lược đã đề ra, đặc biệt là các chương trình phát triển bán lẻ.
Triển khai các chương trình kinh doanh mới trên cơ sở các cơ hội mới.
Củng cố hoạt động các chi nhánh và phòng giao dịch đã đi vào hoạt động, nhanh chóng nâng cao hiệu quả hoạt động, nhanh chóng sớm có lãi.
Tập trung hoàn thiện các dự án đầu tư và phát triển công nghệ đã đề ra, sớm đưa vào hoạt động để tạo ra hiệu quả trực tiếp, tạm hoãn các chương trình chưa cần thiết để có thể tập trung nguồn lực vào các nhiệm vụ mấu chốt. 65 3.1.2.2 Phương hướng chiến lược về chính sách huy động vốn Điều chỉnh cơ cấu huy động vốn hợp lý theo xu hướng giảm thiểu chi phí huy động vốn (gia tăng nguồn tiền gửi thanh toán từ dân cư và tổ chức kinh tế) theo chiến lược sau:
Củng cố cơ sở khách hàng doanh nghiệp và cá nhân hiện tại trên nền tảng gia tăng dịch vụ và tối ưu hoá hoạt động hỗ trợ khách hàng. Trọng tâm là xác định các chính sách đối với các khách hàng tốt, truyền thống của Techcombank, thiết lập các trung tâm dịch vụ khách hàng (trực tuyến và contact center) hiệu quả tại Hà Nội (trước cuối tháng 5/2008) và Hồ Chí Minh (trước cuối tháng 6/2008). Ưu tiên sử dụng các nguồn vốn sẵn có hỗ trợ cho nhu cầu các khách hàng truyền thống và đem lại nhiều lợi nhuận cho Techcombank. Đặc biệt chú trọng các khách hàng mang lại nhiều dịch vụ trong các lĩnh vực và ngành nghề ưu tiên.
Phát triển các khách hàng mới một cách chọn lọc với trọng tâm là các khách hàng cá nhân có thu nhập cao và trung bình, khá giả và tiềm năng tại các đô thị lớn (trước mắt là tại Hà Nội và Hồ Chí Minh). Mục tiêu là phải phát triển được tối thiểu 30.000 khách hàng cá nhân sử dụng các sản phẩm tín dụng tiêu dùng và thẻ tín dụng trong quý 2/2008. Chương trình này dự kiến đem lại margin tối thiểu 10% cho Techcombank. Tiếp tục tập trung sức lực vào việc đẩy mạnh huy động vốn từ dân cư và các tổ chức kinh tế. Kiên quyết theo dõi và có biện pháp chăm sóc kịp thời đối với tất cả các khách hàng có số dư tiền gửi từ 500 triệu trở lên. Khối bán lẻ cần phối hợp, hướng dẫn các đơn vị xây dựng các định mức và phương thức chăm sóc khách hàng; đồng thời triển khai ngay không chậm trễ. Mọi biến cố ảnh hưởng đến việc rút các khoản tiền từ 1 tỷ đồng trở lên phải được kiểm soát đàm phán và báo cáo các cấp lãnh đạo để có quyết định kịp thời, kiên quyết không được để bị chuyển sang các ngân hàng khác. 66 Khối bán lẻ trực tiếp chỉ đạo và theo dõi diễn biến, áp dụng các biện pháp cần thiết, kịp thời xin ý kiến Tổng giám đốc trong những trường hợp khó khăn. Thúc đẩy hơn nữa các sản phẩm huy động mới và các chương trình quảng bá nhằm thu hút thêm nguồn huy động mới từ dân cư và các tổ chức kinh tế, đạt được sự tăng trưởng. Các biện pháp đánh giá hằng quý và khen thưởng bổ sung sẽ tập trung vào đẩy mạnh tăng trưởng huy động như là nhiệm vụ ưu tiên hàng đầu. Các thủ trưởng đơn vị cần nghiên cứu kỹ các quy định hỗ trợ và đẩy mạnh huy động của Ban tổng giám đốc, quán triệt cho các cán bộ nhân viên để huy động được mọi nguồn lực. Ban tổng giám đốc sẽ có các hình thức khen thưởng cho các tập thể và cá nhân có thành tích tạo nguồn huy động lớn cho ngân hàng. 3.2 Một số giải pháp nâng cao hiệu quả huy động vốn tại Techcombank 3.2.1 Những kiến nghị đối với Chính phủ 3.2.1.1 Duy trì sự ổn định kinh tế vĩ mô Kiểm soát được lạm phát: Sự biến động mạnh và bất thường trong tỷ lệ lạm phát sẽ làm cho các NHTM gặp nhiều rủi ro hơn vì ngân hàng khó điều chỉnh lãi suất theo kịp lạm phát. Điều này dẫn đến sự dịch chuyển một lượng tiền lớn từ ngân hàng sang đâu tư vàng, bất động sản, chứng khoán... Do vậy, việc kiểm soát lạm phát có ý nghĩa rất lớn trong việc tạo điều kiện cho các NHTM huy động vốn từ các thành phần dân cư, tổ chức kinh tế. Duy trì sự tăng trưởng kinh tế: kinh tế Việt Nam đang trong giai đoạn khó khăn, vai trò của Chính phủ trong việc duy trì sự tăng trưởng kinh tế là rất quan trọng. Nó tạo ra một sự dẫn đắt và góp phần củng cố niềm tin, ảnh hưởng tích cực đến sự phát triển của hệ thống tài chính nói chung và hoạt động của các NHTM nói riêng; từ đó tạo điều kiện tốt cho việc huy động vốn thông qua nhiều kênh. 67 3.2.1.2 Hoàn thiện cơ sở pháp lý Cơ sở pháp lý phải được xây dựng và hoàn chỉnh theo chuẩn mực quốc tế, phù hợp với điều kiện ứng dụng công nghệ mới nhằm tạo hành lang pháp lý vững chắc cho một ngân hàng hiện đại. Tiếp tục rà soát, chỉnh sửa nội dung còn bất cập, từng bước hoàn thiện hệ thống cơ sở pháp lý nhằm phù hợp với lộ trình thực hiện các cam kết quốc tế về lĩnh vực tiền tệ, ngân hàng. Bổ sung, sửa đổi Luật NHNN và Luật các TCTD, hoàn thiện các văn bản hướng dẫn nhằm thúc đẩy cạnh tranh lành mạnh và ứng dụng các thông lệ, chuẩn mực quốc tế trong lĩnh vực tiền tệ - ngân hàng; quy định rõ phạm vi hoạt động cũng như loại hình sản phẩm dịch vụ ngân hàng mà các TCTD được phép thực hiện và cung ứng cho nền kinh tế. Có chủ trương cụ thể trong việc thực hiện cơ chế thanh toán không dùng tiền mặt trong mọi ngành, mọi cấp của nền kinh tế, đẩy nhanh tốc độ phát hành, lưu thông và sử dụng các phương tiện thanh toán không dùng tiền mặt trong nền kinh tế, tạo điều kiện phát triển dịch vụ ngân hàng. 3.2.1.3 Nâng cấp hạ tầng viễn thông Nhà nước cần phải ưu tiên phát triển kết cấu hạ tầng viễn thông một cách đồng bộ, đủ mạnh. Trước tiên cần nâng cấp, đầu tư mới, từng bước hiện đại hoá các thiết bị kỹ thuật, đảm bảo đạt tiêu chuẩn quốc tế, cải thiện hệ thống đường truyền, mạng truyền thông. Bên cạnh đó, Nhà nước cần đề ra chính sách ưu đãi về phí trong thuê bao đường truyền cho các NHTM. Nhà nước cũng cần thành lập mạng viễn thông riêng phục vụ cho ngành ngân hàng. Điều này có ý nghĩa vô cùng to lớn, đảm bảo tính an toàn và bảo mật vì nếu sử dụng chung với ngành bưu điện thì khó đáp ứng được nhu cầu này. Hơn nữa việc có đường truyền riêng sẽ tránh được tình trạng nghẽn mạch do quá tải, đảm bảo dự liệu được truyền thông suốt, liên tục. 68 3.2.2 Những kiến nghị đối với NHNN 3.2.2.1 Về cơ chế chính sách Đổi mới và hoàn thiện hệ thống các văn bản pháp lý liên quan đến việc cung cấp, sử dụng các dịch vụ như: Internet banking, Home banking, E-banking… để phù hợp với yêu cầu phát triển kỹ thuật công nghệ hiện đại và triển khai rộng rãi các dịch vụ ngân hàng hiện đại, tạo cơ sở cho việc xử lý các tranh chấp và tạo niềm tin cho khách hàng khi sử dụng các dịch vụ này. Đổi mới điều hành chính tiền tệ đặc biệt là chính sách lãi suất. Cần chủ động và linh hoạt trong việc điều hành chính sách tiền tệ, giảm thiểu những tác động dư luận, diễn biến tâm lý khác lên việc điều hành, tiến tới bảo đảm trung lập thực sự trong điều hành chính sách tiền tệ. Việc duy trì lãi suất cơ bản như hiện nay là không cần thiết, NHNN cần nghiên cứu để ban hành chính thức lãi suất trên thị trường liên ngân hàng (VNIBOR), coi đây là lãi suất chủ đạo tạo cơ sở điều hành lãi suất trên thị trường. 3.2.2.2 Về quản lý điều hành Xây dựng và phát triển thị trường vốn ở Việt Nam để thông qua đó cho phép các NHTM định hướng được hoạt động huy động vốn của mình, như có thể bán hoặc cho vay lại các khoản vốn tiền gửi dư thừa trong trường hợp bị ứ đọng, nhờ vậy các ngân hàng vẫn có thể tiếp tục huy động tiền gửi mà không bị ảnh hưởng bởi tình trạng thừa vốn. Mặt khác, thông qua thị trường vốn, các NHTM có thể định ra lãi suất huy động cho các đơn vị mình hợp lý hơn. Xây dựng hệ thống thông tin quản lý, cơ sở dữ liệu hiện đại, tập trung, thống nhất. Triển khai các đề án ứng dụng công nghệ thông tin trong công tác thanh tra, giám sát, quản trị, điều hành, thông tin, báo cáo nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của NHNN và minh bạch thông tin, tạo niềm tin đối với công chúng vào hệ thống ngân hàng. 69 NHNN phải đóng vai trò chủ trì trong việc kết nối các NHTM với nhau để phát triển thị trường thẻ Việt Nam nhằm tránh lãng phí trong đầu tư của các NHTM và tạo sự tiện dụng cho khách hàng. 3.2.3 Giải pháp nâng cao hiệu quả huy động vốn tại Techcombank Tăng cường huy động vốn tại NHTM phải đảm bảo mục tiêu sinh lợi và an toàn, Techcombank có thể sử dụng các biện pháp nhằm tăng cường huy động vốn như sau: 3.2.3.1 Đa dạng hoá sản phẩm tiền gửi Một là, đa dạng hoá sản phẩm tiền gửi theo loại hình. Techcombank phải nhanh chóng triển khai các sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu tinh tế, đa dạng của khách hàng. Như đã đề cập ở mục 2.3.2, Techcombank còn thiếu những sản phẩm mà các đối thủ cạnh tranh như Sacombank, ACB, Đông Á, NH Nông nghiêp, SCB…đã có. Do vậy, cần cho ra đời các sản phẩm như tiết kiệm bằng vàng, tiết kiệm bằng VNĐ bảo đảm bằng vàng... Những sản phẩm đó, một mặc đáp ứng nhu cầu khách hàng muốn bảo toàn giá trị đồng tiền của mình, đặc biệt trong bối cảnh thị trường tiền tệ biến động mạnh, mặt khác ngân hàng lại có một nguồn vốn dồi dào, ổn định và tươgn đối dài hạn. Bên cạnh đó, nên miễn phí khi khách hàng rút tiết kiệm ở chi nhánh khác địa bàn trong hệ thống Techcombank (hiện tại phí rút tiết kiệm khác chi nhánh khác địa bàn của Techcombank là 0.033% trên tổng số tiền gửi, tối thiểu là 16.500đ); triển khai rộng các sản phẩm Bancassurance đến mọi khách hàng (tiết kiệm tích luỹ bảo gia vẫn còn mờ nhạt, nhiều khách hàng chưa biết đến). Hai là, Phân nhóm và mở rộng đối tượng khách hàng. Việc đó ngoài đạt được mục tiêu tăng trưởng nguồn vốn, còn giúp Techcombank hạn chế rủi ro khi giữ một tỷ trọng quá cao đối với một loại khách hàng gửi tiền. Hiện Techcombank đã đa dạng hoá sản phẩm theo nhóm khách hàng nhưng chỉ dừng lại ở chỗ chia khách hàng thành 2 khối: khối khách hàng doanh nghiệp và khối khách hàng cá nhân nên sản phẩm tiền gửi thực tế chưa đáp ứng hết nhu cầu đa dạng của khách hàng. Do vậy, hướng đa dạng hoá này nên tiếp tục được khai thác. Đa dạng hoá sản phẩm theo nhóm khách hàng là 70 hướng đa dạng bằng cách chia khách hàng ra theo từng nhóm đặc thù, đồng thời thiết kế sản phẩm tiền gửi có những nét đặc thù dành cho nhóm đối tượng khách hàng đó. - Đối với khách hàng là các doanh nghiệp: Techcombank nên triển khai các sản phẩm mới mà hiện nay Techcombank chưa có như: Tài khoản quản lý tiền mặt (Cash managerment) cho các doanh nghiệp có nhiều hệ thống chi nhánh, đơn vị hạch toán phụ thuộc và muốn tập trung vốn về một tài khoản phục vụ quản lý tài chính hiệu quả và gia tăng khả năng sinh lợi; Tài khoản chuyên dụng như tài khoản chuyên thu (thu tiền từ các đại lý), chuyên chi (chi lương), thu cho một dịch vụ nhất định,… - Đối với khách hàng là cá nhân: cần phân tích, phân loại nhóm khách hàng cá nhân, từ đó xây dựng các chiến lược tiếp thị, chiến lược sản phẩm dịch vụ và chiến lược giá riêng cho từng nhóm khách hàng này. Sau đây là tình huống đa dạng hoá sản phẩm tiền gửi theo nhóm khách hàng của ngân hàng The National Bank (New Zealand) mà Techcombank cần học hỏi Ngân hàng National (NZ) chia khách hàng cá nhân thành các nhóm sau: học sinh trung học, sinh viên đại học, nhân viên bắt đầu đi làm, nhân viên làm việc lâu năm, người hưu trí. Mỗi nhóm khách hàng này có nhu cầu tiền gửi khác nhau. Cụ thể:
Học sinh trung học có nhu cầu gửi tiền vì mục đích an toàn hơn là sinh lời. Do nhóm đối tượng khách hàng này chủ yếu nhận thu nhập từ gia đình nên số dư tiền gửi thường không cao, nhưng học sinh vẫn có nhu cầu gửi tiền chủ yếu vì mục đích an toàn và được hưởng các dịch vụ khác của ngân hàng như mua hàng (mua hàng qua mạng) hoặc rút tiền bằng thẻ thanh toán.
Sinh viên đại học có nhu cầu và động thái gửi tiền tương tự như học sinh trung học, ngoại trừ số dư tiền gửi của nhóm này cao hơn và ngoài việc sử dụng dịch vụ thanh toán, nhóm này còn có các nhu cầu sử dụng các sản phẩm tín dụng khác như vay tiền du học (student loans)… 71
Nhân viên bắt đầu đi làm có nhu cầu mở tài khoản để nhận lương, để thanh toán (trả nợ vay theo chương trình mua xe trả góp, các tiện nghi sinh hoạt khác hàng tuần…)
Nhân viên đi làm lâu năm có nhu cầu tương tự như nhân viên mới đi làm, nhưng nhóm này có nhiều tiền hơn và bắt đầu có nhu cầu sử dụng sản phẩm tín dụng mua nhà trả góp, trả góp tiền mua vật dụng gia đình như tivi, tủ lạnh, laptop…
Người hưu trí thường có nhu cầu gửi tiền tiết kiệm để có thu nhập ổn định theo định kỳ hàng tuần hoặc hàng tháng bổ sung thêm thu nhập tiền hưu trí để duy trì mức sống cao như lúc còn đi làm. Họ cũng có nhu cầu và động thái gửi tiền như lúc còn đi làm, ngoại trừ việc không còn quan tâm đến tín dụng mua nhà trả góp. Do mỗi nhóm khách hàng có nhu cầu gửi tiền khác nhau, nên The National Bank thiết kế sản phẩm riêng cho từng đối tượng nhóm khách hàng, góp phân làm đa dạng hoá sản phẩm ngân hàng. Tại Techcombank chưa khai thác được những nhóm đối tượng khách hàng trên. Một số ít khách hàng như sinh viên, nhân viên đến giao dịch ngân hàng chưa được tiếp đón nồng nhiệt làm khách hàng ngại giao dịch vì số tiền ít. Hiện Techcombank đang triển khai rất rộng chương trình cho vay tiêu dùng trả góp, dịch vụ chi lương nhưng hầu như chỉ quan tâm đến việc thu lãi, thu phí dịch vụ, chưa quan tâm đến việc khai thác số dư tiền gửi của khách hàng. Do vậy, cần học hỏi ngân hàng The National Bank nhằm tạo ra nhiều nguồn vốn rẻ. Ba là, áp dụng những sản phẩm huy động tiền gửi rất hiện đại và thuận tiện của ngân hàng nước ngoài vào Techcombank (như đã trình bày ở mục 1.6 trang 21). Sản phẩm tiền gửi của Citibank như Day to day savings account, Citibank Money Market Plus account, health saving account; sản phẩm của Standard Chatered Bank như Payroll, Women’s account; hay sản phẩm tiền gửi của ANZ như ANZ online… 72 3.2.3.2 Gia tăng nguồn tiền gửi thanh toán trong cơ cấu huy động vốn Thông qua việc làm trung gian thanh toán và chuyển hóa các phương tiện thanh toán, ngân hàng thu hút được số lượng lớn các tổ chức, các nhân mở tài khoản tạo ra tiền gửi thanh toán. Đây là nguồn vốn có chi phí thấp nên các ngân hàng thường xuyên cải tiến các phương tiện thanh toán, nâng cao công nghệ thanh toán để hấp dẫn khách hàng và bán thêm các dịch vụ. Hầu như số dư tiền gửi thanh toán của từng khách hàng không lớn nhưng do là trung tâm tập trung tiền tệ và cung cấp dịch vụ thanh toán, nên ngân hàng có số lượng khách hàng rất đông khiến tổng số vốn huy động qua tiền gửi thanh toán của tất cả các khách hàng trở nên lớn đáng kể. Làm một phép tính đơn giản, mỗi một điểm giao dịch của Techcombank có 7 công ty chi lương, số lượng nhân viên mỗi công ty là 150 người, mỗi tài khoản có số dư trung bình hàng tháng là 2.5 triệu đồng. Như vậy có 160 điểm giao dịch sẽ huy động được 420 tỷ đồng. Nếu 420 tỷ đồng huy động từ việc gửi tiết kiệm 1 tháng, lãi suất 17.8%năm, lãi trả cho khách hàng là 6.23 tỷ đồng trong khi 420 tỷ đồng huy động từ tiền gửi thanh toán với lãi suất 3% năm, lãi trả cho khách hàng là 1.05 tỷ. Như vậy Techcombank có thể giảm được 5.18 tỷ chi phí huy động. 3.2.3.3 Phát triển các sản phẩm mới cộng thêm vào sản phẩm tiền gửi thanh toán Ngày nay mức độ cạnh tranh trong sản phẩm của các ngân hàng trong nước với nhau và với các ngân hàng nước ngoài ngày càng gay gắt việc đa dạng, việc phát triển thêm sản phẩm mới đi kèm với tiền gửi thanh toán, nói cách khác là cộng thêm vào sản phẩm tiền gửi thanh toán những thuộc tính khác nhau là điều cấp thiết. Do vậy bên cạnh việc tăng cường cho ra những sản phẩm mới hiện đại hoặc tăng cường bán chéo các sản phẩm của ngân hàng- tức là bán các sản phẩm khác cùng với các sản phẩm chính nhất định – Techcombank cần quan tâm đến chất lượng của sản phẩm, không để nhiều tồn tại về việc sử dụng sản phẩm như hiện nay. Một là, Tăng cường hiệu quả của hệ thống tự phục vụ (self services)- hệ thống ATM với khả năng cung cấp hàng chục loại dịch vụ khác nhau (xem số dư, in sao kê, 73 chuyển tiền, rút tiền, thanh toán tiền…) có thể thay cho một chi nhánh ngân hàng với hàng chục nhân viên giao dịch. Do vậy, cần khắc phục những hạn chế của ATM để nâng cao hiệu quả tự phụ vụ của nó. Techcombank nên lắp đặt mới và thay thế những máy đã quá cũ, nâng cấp cải thiện hệ thống xử lý thông tin của máy, tạo hình ảnh các boost ATM chuyên nghiệp, thóang mát và an tòan. Nhanh chóng tạo thêm tính năng mới như nộp tiền mặt trực tiếp qua ATM. Hiện tại ngân hàng Đông Á đã có dịch vụ này. Rút ngắn thời gian phát hành thẻ, qui trình tra sóat thẻ (nên giảm xuống còn tối đa là 1 tuần) vì đa số tài khỏan chi lương là của công nhân công ty. Hiện tại đa số người dân Việt Nam chưa quen thanh tóan qua ngân hàng, do vậy Techcombank nên giảm phí phát hành thẻ, miễn phí thường niên thường niên thẻ visa trong 1 năm đầu. Cho đến khi khách hàng hầu như nhận ra tiện ích thanh tóan qua thẻ, lúc đó mới thu phí từ từ. Có như vậy, khách hàng mới an tâm sử dụng thẻ thay vì đến ngân hàng, giảm bớt khối lượng công việc cho giao dịch viên nhưng vẫn duy trì và nâng cao số lương tài khòan giao dịch. Hai là, cải tiến dịch vụ thanh tóan qua Internet, Hombanking. Đảm bảo việc thanh tóan qua mạng phải nhanh chóng, không bị nghẽn mạch, từ chối như thời gian qua. Hệ thống báo số dư qua điện thoại phải kịp thời, chính xác. Ba là, mở rộng các kênh phân phối qua các “đại lý” như đại lý chi trả kiều hối, đại lý phát hành thẻ ATM, đại lý thu chi hộ (Coca Cola, Prudential, Jetstar…) Bốn là, phát triển các dịch khác như: dịch vụ quản lý tài sản, ủy thác đầu tư, tư vấn và cung cấp thông tin theo yêu cầu, dịch vụ cho thuê két sắt… Ngân hàng có cơ sở dữ liệu tương đối đầy đủ về các khách hàng khác nhau, đồng thời hiểu sâu sắc nhất về nghiệp vụ tài chính ngân hàng. Tận dụng thế mạnh này, Techcombank cần đẩy mạnh các dịch vụ này. 74 3.2.3.4 Tăng cường công tác chăm sóc khách hàng Chiến lược khách hàng được xem như là quá trình hoạch định và tổ chức thực hiện những họat động nhằm duy trì và phát triển mạng lưới khách hàng trên cơ sở thõa nãm tốt nhất các nhu cầu của khách hàng, từ đó gia tăng được nguồn vốn huy động. Thực hiện tốt chính sách khách hàng không những giữ chân và thu hút khách hàng mà còn tạo ưu thế cho ngân hàng trong cạnh tranh khi có được sự trung thành của khách hàng. Theo cuộc điều tra chọn mẫu cho thấy mỗi khách hàng hài lòng với sản phẩm dịch vụ của ngân hàng sẽ chia sẻ với 5-7 người khác trong khi mỗi khách hàng không hài lòng với sản phẩm dịch vụ của ngân hàng sẽ chia sẽ với 10-12 người khác. Do vậy cách quảng bá tốt nhất cho ngân hàng chính là thông qua khách hàng hài lòng. Chính sách khách hàng không những cần vượt lên trên quan niệm “giao dịch không được đặt trên nền tảng lòng tin mà là lợi ích trước mắt” mà còn phải biết lắng nghe và chiếm lĩnh trái tim khách hàng, từ đó xây dựng mối quan hệ gắn bó có chiều sâu giữa ngân hàng và khách hàng. “Nghe” là để biết khách hàng cần gì và thái độ như thế nào để rút ngắn khoảng cách giữa nhu cầu và sản phẩm do ngân hàng cung cấp. Bằng chính chất lượng sản phẩm với một thái độ phục vụ tốt, ngân hàng sẽ nhận được sự ủng hộ và lòng trung thành của khách hàng. Để thực hiện chiến lược khách hàng thành công, Techcombank cần phải: Một là, duy trì mối quan hệ lâu bền với khách hàng. Điều này giúp Techcombank vừa tiết kiệm chi phí thẩm định khi khách hàng có nhu cầu sử dụng các sản phẩm khác như vay vốn…vừa nâng cao khả năng thu hút khách hàng mới thông qua mối quan hệ làm ăn hay “lời giới thiệu” từ chính khách hàng của mình. Chi phí tìm kiếm 1 khách hàng mới thường gấp 5 lần chi phí để duy trì 1 khách hàng cũ; doanh thu bình quân của khách hàng cũ thường gấp 2 lần doanh thu bình quân của khách hàng mới. Hơn nữa do khách hàng truyền thống của ngân hàng nên việc đàm phán lãi suất, chính sách phí sẽ dễ dàng hơn khi có sự thay đổi hoặc trong cạnh tranh. 75 Hai là, mở rộng mạng lưới chi nhánh. Việc mở rộng mạng lưới chi nhánh rất tồn kém chi phí nhưng bù lại nó mang lại cho ngân hàng nhiều lới ích bên cạnh hỗ trợ cho việc huy động tiền gửi. Hiện nay, Techcombank có thế mạnh về mạng lưới điểm giao dịch, có 142 điểm giao dịch trải rộng trên khắp 28 trong số 64 tỉnh thành Bắc- Trung -Nam ở Việt Nam. Đây sẽ là một lợi thế rất lớn để Techcombank phát triển các sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng. Tuy nhiên, Techcombank cần tiến hành phân tích đánh giá lại tính hiệu quả của mạng lưới họat động, xác định các nghiệp vụ mạnh cho từng chi nhánh. Việc đánh giá tiềm năng của các chi nhánh có thể dựa trên các tiêu chí của từng địa bàn như: tăng trưởng GDP bình quân trên đầu người, số lượng các tổ chức tài chính-tín dụng, mức huy động tiền gửi và nhu cầu cho vay... Từ đó thành lập các bộ phận chuyên phục vụ khách hàng bán buôn, bán lẻ, khách hàng VIP, tự phục vụ (ATM, tại điểm giao dịch, tại các điểm chấp nhận thẻ...). Ba là, Tạo cho khách hàng tâm lý thoải mái và thõa mãn khi họ giao dịch. Hiện phong cách phục vụ của Techcombank tuy đã được cải thiện rất rõ. Tuy nhiên mới chỉ ở những chi nhánh lớn. Tại các phòng giao dịch phong cách phục vụ còn lạnh nhạt, thiếu chuyên nghiệp. Hơn nữa so với các ngân hàng nước ngoài, phong cách còn thua xa. Trong thời đại cạnh tranh và bùng nổ thông tin như ngày nay, phong cách phục vụ tỏ ra quan trong hơn bao giờ hết. Cạnh tranh và bùng nổ thông tin khiến cho các lợi thế cạnh tranh khác như đầu tư công nghệ, đa dạng hóa sản phẩm, lãi suất…rất dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt chước nhanh chóng, khiến cho lợi thế cạnh tranh chẳng mấy chốc bị triệt tiêu. Chỉ có tạo ra cung cách phục vụ, tạo ấn tượng đẹp trong lòng khách hàng mới có thể tạo ra điểm khác biệt đối với các đối thủ cạnh tranh. Cung cách phục vụ này cần được đào tạo cho tất cả mọi nhân viên ngay từ lúc mới công tác, chứ không riêng giao dịch viên. Hiện techcombank chỉ chú trọng đến phong cách của giao dịch viên thông qua chấm điểm khách hàng bí mật hàng tháng, còn các nhân viên khách chưa được chú 76 trọng đến điểm này do đó còn rất nhiều khách hàng phản ánh thái độ phục vụ của nhân viên các bộ phận khác. Bốn là, thực hiện chính sách khuyến mãi, quà tặng cho khách hàng. Nhóm khách hàng cá nhân thường ưa thích các món quà tặng khuyến mãi khi gửi tiền như nón, áo mưa, túi xách, phiếu mua hàng siêu thị, bóc thăm trúng thưởng…, Dù là những món quà có giá trị không lớn nhưng lại là “sợi dây” liên kết khá chặt chẽ giữa ngân hàng và khách hàng, tạo sự “ghi nhớ” của khách hàng về ngân hàng. Techcombank nên chú trọng đến điểm này. 3.2.3.5 Chú trọng đến chính sách nhân sự Một là, nâng cao trình độ và kỹ năng bán hàng cho nhân viên. Hiện tại, Techcombank đã triển khai mô hình “teller một cửa” cho hầu hết các điểm giao dịch. Khách hàng đến giao dịch chỉ cần tiếp xúc với duy nhất giao dịch viên. Điều này góp phần tạo sự thoải mái cho khách hàng. Thế nhưng, đôi khi khách hàng cảm thấy không hài lòng vì giao dịch viên tỏ ra không hiểu biết rộng các nghiệp vụ mà khách hàng quan tâm. Mặc khác, giao dịch viên thường chỉ quan tâm đến khía cạnh thực hiện nghiệp vụ ngân hàng mà quên rằng với cớ chế “teller một cửa” họ cũng đồng thời là nhân viên “bán hàng”. Điều này là do Techcombank chưa có những khoá đào tạo cho giao dịch viên, hầu như chỉ đào tạo kỹ năng bán hàng cho chuyên viên tín dụng. Sản phẩm mới ra, giao dịch viên chỉ đọc trong văn bản, hướng dẫn mà giới thiệu cho khách hàng. Từ đó, họ thiếu tự tin khi bán sản phẩm mới. Do vậy, vấn đề cấp bách là phải mở nhiều khoá đào tạo chuyên nghiệp cho giao dịch viên về hình ảnh chuyên nghiệp, kiến thức sản phẩm, kỷ năng giao tiếp và khả năng xử lý tình huống tốt. Hai là, Xây dựng môi trường làm việc tích cực và có chính sách đãi ngộ xứng đáng. Hiện nay, bậc lương của giao dịch viên thấp hơn so với bậc lương các bộ phận khác. Mặc dù, bộ phận này vẫn chịu áp lực về công việc và về chỉ tiêu, thêm vào đó là thường xuyên làm quá giờ (không nghĩ trưa, kết thúc ngày còn phải ở lại hòan tất công việc). Thiết nghĩ Techcombank nên trả lương theo hiệu suất công việc và khả năng làm 77 việc, có chính sách đãi ngộ thỏa đáng cho nhân viên làm việc hiệu quả để động viên tinh thần làm việc của nhân viên. Ba là, nâng cao năng suất lao động và xây dựng văn hoá doanh nghiệp hướng tới khách hàng. Tất cả cán bộ, nhân viên của Techcombank từ cấp thấp nhất phải có được tinh thần tận tụy vì sự thành công của một ngân hàng vững chắc, tin cậy, chuyên nghiệp, hiện đại, nhiệt thành và chăm lo. Văn hóa và phong cách của toàn bộ nhân viên trong Techcombank đều nhằm tạo ra sự thỏa mãn cho khách hàng. Mọi thành viên trong ngân hàng cần hiểu rõ nhu cầu và mong muốn của cả khách hàng bên trong (cán bộ, nhân viên) và khách hàng bên ngoài, luôn cố gắng tất cả vì sự hài lòng của khách hàng. 3.2.3.6 Đẩy mạnh chính sách Marketing Makerting ngân hàng là một hoạt động hết sức quan trọng, giúp ngân hàng tìm cách thỏa mãn nhu cầu của khách hàng về sản phẩm dịch vụ thông qua việc xác định, lựa chọn khách hàng, đây là một hoạt động có khả năng quyết định sự thành bại của hoạt động kinh doanh trong ngân hàng. Trong thời gian tới, Techcombank cần đặc biệt là chú ý tới việc xây dựng hình ảnh của ngân hàng, chủ động tìm đến với khách hàng, tăng cường tiếp thị khuyến khích khách hàng sử dụng các sản phẩm và dịch vụ của Techcombank. Các biện pháp cụ thể cần thực hiện là: Một là, Thực hiện thường xuyên việc nghiên cứu thị trường, đối thủ cạnh tranh nhằm nắm bắt thị hiếu khách hàng và nhận biết kịp thời thay đổi nhu cầu của khách hàng, phát triển và bổ sung các sản phẩm dịch vụ ngân hàng mới theo thị trường mục tiêu chính. Trước tiên cần thực hiện phân đoạn thị trường theo các tiêu chí như vùng địa lý, các yếu tố nhân khẩu học, các yếu tố tâm lý, các yếu tố thuộc thói quen hành vi… Không phải mọi khách hàng đều có nhu cầu như nhau đối với các dịch vụ ngân hàng và mang lại lợi nhuận như nhau cho ngân hàng, do đó cần có sự phân đoạn để có những chính sách chăm sóc khách hàng phù hợp. 78 Việc nghiên cứu đối thủ cạnh tranh phải thường xuyên, trên cơ sở so sánh sản phẩm, lãi suất, các hoạt động quảng cáo, mạng lưới ngân hàng... với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp (các ngân hàng cùng địa bàn, cùng đẳng cấp, cùng quy mô). Với cách làm này có thể xác định được các lĩnh vực cạnh tranh thuận lợi và bất lợi, từ đó đưa ra những chiến lược đúng đắn trong kinh doanh, đặc biệt là trong huy động vốn. Hai là, Đẩy mạnh công tác thông tin tuyên truyền, tạo hình ảnh tích cực và nổi bật của ngân hàng. Để cho khách hàng có một cái nhìn cụ thể hơn về ngân hàng và các sản phẩm- dịch vụ cung ứng của ngân hàng, chính sách quảng cáo- khuyếch trương luôn được coi trọng. Hoạt động marketing phải tạo ra những đặc điểm, hình ảnh của Techcombank để thấy rõ sự khác biệt so với các ngân hàng khác. Thời gian gần đây, hình ảnh quảng bá của Techcombank tương đối tốt nhưng còn chưa sâu rộng. Trước mắt, nên cải tiến các mẫu biểu đăng ký dịch vụ (hiện tại còn tồn tại nhiều mẫu biểu photo, không in màu). Đa dạng các loại tờ rơi, sách giới thiệu về các sản phẩm dịch vụ của Techcombank và để sẵn phía ngoài quầy giao dịch để khách hàng có thể đọc khi đến giao dịch hoặc tổ chức phát tận nhà những hộ dân để tăng cường sự quan tâm của khách hàng đối với ngân hàng. Đồng thời, nên tăng cường quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng bằng hình ảnh, bài viết, phóng sự hay tài trợ cho các chương trình game-show trên truyền hình được nhiều người quan tâm… Ba là, xây dựng hình ảnh và thương hiệu của ngân hàng. Hình ảnh và thương hiệu mạnh sẽ đem lại niềm tin cho khách hàng khiến họ không ngần ngại khi chọn Techcombank để giao dịch. Thời gian gần đây, Techcombank không ngừng xây dựng thương hiệu của mình: “Chúng tôi cung cấp sản phẩm và dịch vụ với chất lượng tốt nhất và bảo đảm rằng Techcombank là đối tác đáng tin cậy của bạn”. Techcombank cũng cần phải lưu ý đến những việc hết sức nhỏ nhặt như chỗ giữ xe cho khách hàng phải thoải mái, nhân viên giữ xe lịch sự… Bốn là, Techcombank nên thường xuyên cung cấp thông tin vè khả năng tài chính, báo có kiểm toán của ngân hàng qua các phương tiện thông tin đại chúng để mọi 79 người có thể tìm hiểu về năng lực tài chính và kết quả kinh doanh của ngân hàng. Từ đó tạo cho khách hàng cái nhìn tổng quát về ngân hàng, tăng lòng tin và sự an tâm của khách hàng. Hiện truy cập trang Web của Techcombank, khách hàng có thể lấy được các thông tin tài chính, tuy nhiên những thông tin mới chưa được cập nhật (chỉ có thông tin đến năm 2007). 3.2.3.7 Cải tiến công nghệ và trang bị cơ sở vật chất, thiết bị hiện đại Để chất lượng sản phẩm dịch vụ huy động vốn có thể đáp ứng được các yêu cầu ngày càng phức tạp và tinh vi của khách hàng, đòi hỏi công nghệ phải không ngừng được cải tiến, nâng cấp và hiện đại, thực sự trở thành một công cụ hỗ trợ đắc lực cho các nhân viên ngân hàng. Hiện nay, hệ thống công nghệ thông tin tại Techcombank đang được quan tâm đầu tư hiện đại hóa, tạo điều kiện để Techcombank đa dạng hoá sản phẩm với mức độ tiện ích cao nhất. Mặt tồn tại của Techcombank hiện nay là hệ thông phần mềm Globus vừa đang trong quá trình vừa sử dụng, vừa nghiên cứu nâng cấp, phát triển thêm nhiều phân hệ. Vì là phần mềm mua từ Thụy Sỹ, nhưng không có sự tham gia trực tiếp của chuyên gia nước ngoài mà hoàn toàn sử dụng nguồn lực nội bộ nên còn nhiều hạn chế. Do vậy, cần mời chuyên gia nước ngòai chỉ dẫn và tư vấn trực tiếp cho cán bộ hoặc cử cán bộ ra nước ngòai học hỏi. Bên cạnh đó, Techcombank cần lập kế hoạch nâng cấp và đổi mới trang thiết bị để tăng khả năng xử lý dữ liệu của máy tính. Đồng thời tiến hành cải tạo lại bộ mặt của các chi nhánh, nhất là khu vực giao dịch với khách hàng tại các đô thị lớn để nâng cao hình ảnh của Techcombank. 3.2.3.8 Tăng cường công tác quản trị rủi ro về huy động vốn Mặc dù công tác quản trị rủi ro tổng thể được Techcombank quan tâm. Tuy nhiên, trong tình trạng cạnh tranh gay gắt và thiếu vốn như hiện nay, để mang lại những dịch vụ an toàn và tin cậy cho khách hàng, Techcombank cần đẩy mạnh hơn về công tác quản trị rủi ro như chính sách quản trị rủi ro lãi suất với báo cáo khe hở kỳ 80 hạn (GAP analysis) nhằm duy trì khe hở kỳ hạn trong phạm vi cho phép, các kỹ thuật về thời lượng (Duration anh Modified Duration); chính sách quản trị rủi ro thanh khoản như hệ thống hạn mức dòng tiền ra, vào tối đa; chính sách quản trị rủi ro hoạt động với bộ chuẩn rủi ro ngân hàng điện tử… Về mặt nghiệp vụ, phải tăng cường công tác kiểm tra chéo: bắt buộc mọi nghiệp vụ gửi, rút tiền của khách hàng đều phải thực hiện qua 3 khâu: kế toán- kiểm soát - thủ quỹ. 81 K
T LUN CHNG 3 Dựa trên thực trạng huy động vốn tại Techcombank, chương 3 của khóa luận đã đề ra những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả huy động vốn. Để đạt được điều đó, cần kết hợp đồng bộ các giải pháp sau. Kiến nghị đối với Chính phủ:
Duy trì sự ổn định kinh tế vĩ mô
Hoàn thiện cơ sở pháp lý
Nâng cấp hạ tầng viễn thông Kiến nghị đối với NHNN
Đổi mới và hoàn thiện hệ thống các văn bản pháp lý
Đổi mới điều hành chính tiền tệ đặc biệt là chính sách lãi suất.
Xây dựng và phát triển thị trường vốn ở Việt Nam
Xây dựng hệ thống thông tin quản lý, cơ sở dữ liệu hiện đại, tập trung, thống nhất. Giải pháp giảm chi phí huy động vốn tại Techcombank
Đa dạng hoá sản phẩm tiền gửi
Gia tăng nguồn tiền gửi thanh toán trong cơ cấu huy động vốn
Phát triển cac sản phẩm mới cộng thêm vào sản phẩm tiền gửi thanh toán
Tăng cường công tác chăm sóc khách hàng
Chú trọng chính sách nhân sự
Đẩy mạnh chính sách Marketing
Cải tiến công nghệ và trang bị cơ sở vật chất, thiết bị hiện đại.
Tăng cường công tác quản trị rủi ro về huy động vốn. 82 Thôøi gian vöøa qua, nghieäp vuï huy ñoäng voán luoân ñöôïc caùc ngaân haøng quan taâm nhieàu nhaát vì noù quyeát ñònh ñeán söï toàn taïi vaø phaùt trieån cuûa ngaân haøng tröôùc tình hình nguoàn voán khan hieám vaø söï hoäi nhaäp ngaøy caøng tieán gaàn. Qua quaù trình nghieân cöùu “Giaûi phaùp naâng cao hieäu quaû huy ñoäng voán taïi Techcombank “, noäi dung luaän vaên ñaõ hoaøn thaønh ñöôïc moät soá nhieäm vuï sau: Heä thoáng hoùa nhöõng vaán ñeà lyù luaän cô baûn veà nguoàn voán vaø caùc phöông thöùc huy ñoäng voán cuûa NHTM. Phaân tích vaø ñaùnh giaù thöïc traïng huy ñoäng voán cuûa Techcombank trong giai ñoaïn naêm 2005-6 thaùng ñaàu naêm 2008. Qua ñoù, neâu baät ñöôïc ñaëc ñieåm cô baûn cuûa nguoàn voán huy ñoäng taïi Techcombank , nhöõng keát quaû ñaït ñöôïc cuõng nhö nhöõng haïn cheá coøn toàn taïi trong hoaït ñoäng huy ñoäng voán cuûa Techcombank. Treân cô sôû nhìn nhaän nhöõng maët haïn cheá, luaän vaên ñöa ra nhöõng ñeà xuaát, kieán nghò vôùi Chính phuû, NHNN vaø caùc giaûi phaùp ñoái vôùi Techcombank nhaèm naâng cao hieäu quaû huy ñoäng voán taïi Techcombank, ño ùlaø:
Ña daïng hoaù saûn phaåm tieàn göûi
Gia taêng nguoàn tieàn göûi thanh toaùn trong cô caáu huy ñoäng voán
Phaùt trieån cac saûn phaåm môùi coäng theâm vaøo saûn phaåm tieàn göûi thanh toaùn
Taêng cöôøng coâng taùc chaêm soùc khaùch haøng
Chuù troïng chính saùch nhaân söï
Ñaåy maïnh chính saùch Marketing
Caûi tieán coâng ngheä vaø trang bò cô sôû vaät chaát, thieát bò hieän ñaïi. 83 Hy voïng nhöõng kieán nghò vaø giaûi phaùp maø Khoaù luaän ñaõ ñeà xuaát seõ giuùp Techcombank taêng tröôûng nguoàn voán huy ñoäng vôùi chi phí thaáp nhaát, toái ña hoaù loäi nhuaän trong kinh doanh.