Luận văn Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Techcombank khi Việt Nam gia nhập WTO

nhiều cán bộ sơ cấp chỉ khoảng 27-28 tuổi mới ra trường được vài năm. c. Công tác điều hành, quản trị còn khá xa chuẩn mực ngân hàng quốc tế hiện đại. Mặc dù đã nhận được tư vấn sâu rộng từ đối tác chiến lược là HSBC nhưng hoạt động quản trị, điều hành hiện nay của Techcombank chủ yếu vẫn chỉ đáp ứng các chuẩn mực của Việt Nam mà chưa đáp ứng được các chuẩn mực ngân hàng quốc tế hiện đại đang được các định chế tài chính như: Citibank, ANZ, HSBC, Barclaybank, UBS, … áp dụng. Các chuẩn mực đó bao gồm như: Chuẩn mực kế toán quốc tế là hệ thống các nguyên tắc hạch toán kế toán, trình bày báo cáo tài chính, các quy định về kế toán được chấp nhận rộng rãi trên toàn thế giới do IASB ban hành và thường xuyên nghiên cứu cập nhật sửa đổi, bổ sung; các chuẩn mực quản lý quốc tế… e. Vốn điều lệ còn yếu về uy tín so với các đối thủ hàng đầu. Vốn điều lệ cũng như vốn chủ sở hữu của Techcombank vẫn yếu so với các đối thủ hàng đầu trong nước như: Vietcombank, Vietinbank, BIDV, Agribank, Sacombank, ACB… Điều này sẽ hạn chế khả năng cạnh tranh của Techcombank với các đổi thủ trong các hoạt động huy động vốn, mở rộng chi nhánh và cho vay cũng như các hoạt động kinh doanh khác. CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TECHCOMBANK TRONG ĐIỀU KIỆN HỘI NHẬP. 3.1. Định hướng hoạt động của Techcombank trong quá trình hội nhập quốc tế. 3.1.1. Định hướng chung về hội nhập của nghành ngân hàng. Cùng với quá trình đổi mới, quan điểm về hội nhập của Việt Nam ngày càng được khẳng định và làm rõ. Báo cáo chính trị của Ban Chấp hành Trung ương Đảng khóa VIII tại Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ IX của Đảng đã chỉ rõ: “… phát huy cao độ nội lực, đồng thời tranh thủ nguồn lực bên ngoài và chủ động hội nhập kinh tế quốc tế để phát triển nhanh chóng, có hiệu quả và bền vững…”. Báo cáo còn nhấn mạnh: “Chủ động hội nhập kinh tế quốc tế và khu vực theo tinh thần phát huy tối đa nội lực, nâng cao hiệu quả hợp tác quốc tế, bảo đảm độc lập tự chủ và định hướng xã hội chủ nghĩa, bảo vệ lợi ích dân tộc và an ninh quốc gia, giữ gìn bản sắc văn hóa dân tộc, bảo vệ môi trường”. Trên cơ sở chủ trương đường lối trên, ngày 27/11/2001, Bộ Chính trị đã ban hành Nghị quyết 07 về hội nhập kinh tế quốc tế. Theo đó, mục tiêu của hội nhập kinh tế quốc tế của Việt Nam là “nhằm mở rộng thị trường, tranh thủ thêm vốn, công nghệ, kiến thức quản lý để đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa theo định hướng xã hội chủ nghĩa, thực hiện dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, dân chủ, văn minh trước mắt là thực hiện thắng lợi những nhiệm vụ nêu ra trong Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội năm 2001 – 2010. Để đạt được mục tiêu này, Nghị quyết đã đề ra 5 nguyên tắc cho quá trình hội nhập quốc tế của Việt Nam : Quán triệt chủ trương về hội nhập quốc tế được xác định tại Đại hội IX. Hội nhập kinh tế quốc tế là sự nghiệp của toàn dân, trong quá trình hội nhập cần phát huy mọi tiềm năng và nguồn lực của các thành phần kinh tế, của toàn xã hội, trong đó kinh tế nhà nước giữ vai trò chủ đạo. Hội nhập kinh tế quốc tế là quá trình vừa hợp tác, vừa đấu tranh và cạnh tranh, vừa có nhiều cơ hội, vừa có không ít thách thức, do đó cần tỉnh táo, khôn khéo và linh hoạt trong việc xử lý tính hai mặt của hội nhập tùy theo đối tượng, vấn đề, trường hợp, thời điểm cụ thể, đồng thời vừa phải đề phòng tư tưởng trì trệ, thụ động, vừa phải chống tư tưởng giản đơn, nôn nóng. Nhận thức đầy đủ đặc điểm nền kinh tế của nước ta, từ đó đề ra kế hoạch và lộ trình hợp lý, vừa phù hợp với trình độ phát triển của đất nước, vừa đáp ứng các quy định của các tổ chức kinh tế quốc tế mà nước ta tham gia; tranh thủ các ưu đãi dành cho các nước đang phát triển và các nước có nền kinh tế chuyển đổi từ kinh tế tập trung bao cấp sang kinh tế thị trường. Kết hợp chặt chẽ quá trình hội nhập kinh tế quốc tế với yêu cầu giữ vững ổn định chính trị, an ninh quốc phòng, thông qua hội nhập để tăng cường sức mạnh tổng hợp của quốc gia, nhằm củng cố chủ quyền và an ninh quốc gia, cảnh giác với những âm mưu thông qua hội nhập để thực hiện ý đồ “diễn biến hòa bình” đối với nước ta. Trên cơ sở quan điểm và nguyên tắc nói trên, ngày 26/6/2003, Thống đốc NHNN Việt Nam ký quyết định số 663/QĐ – NHNN ban hành Kế hoạch hội nhập kinh tế của ngành ngân hàng Việt Nam với các nguyên tắc chỉ đạo sau: Quán triệt quan điểm và chủ trương hội nhập kinh tế quốc tế trong lĩnh vực ngân hàng, chủ động tham gia các tổ chức kinh tế quốc tế và khu vực nhằm phát huy thế mạnh và khắc phục nhược điểm của hệ thống ngân hàng Việt Nam, nâng cao hiệu quả hợp tác quốc tế, thực hiện thắng lợi các mục tiêu của chiến lược phát triển kinh tế - xã hội, nhanh chóng hòa nhập vào thị trường tài chính quốc tế và khu vực. Tận dụng tối đa vị thế của một nước đang phát triển trong đàm phán song phương và đa phương để được hưởng những ưu đãi hoặc nhượng bộ trong việc thực hiện nghĩa vụ của một thành viên (về phạm vi, mức độ và lộ trình cam kết), có đủ thời gian để tái cơ cấu và tăng cường sức cạnh tranh quốc tế của hệ thống ngân hàng Việt Nam. Chấp nhận cạnh tranh và mở cửa để phát triển hoạt động ngân hàng theo nguyên tắc an toàn, hiệu quả, bình đẳng cùng có lợi. Trong đó, cải cách ngân hàng phải được tiến hành toàn diện và đồng bộ với cải cách các khu vực khác, coi đó là cơ sở để nhanh chóng củng cố và tăng cường sức mạnh của hệ thống ngân hàng Việt Nam. Lộ trình mở cửa thị trường tài chính phải được tiến hành trên cơ sở xem xét những hạn chế và lợi thế cơ bản của hệ thống ngân hàng Việt Nam đồng thời phải tuân thủ nguyên tắc của các tổ chức thương mại quốc tế và khu vực mà chính phủ Việt Nam đã cam kết, việc xóa bỏ bảo hộ và sự phân biệt đối xử giữa các ngân hàng trong nước phải đi trước một bước so với cơ chế tự do hóa áp dụng với các định chế tài chính nước ngoài; việc mở cửa và nới lỏng các ràng buộc tài chính đối với các ngân hàng nước ngoài nên được tiến hành theo trình tự thích hợp, bắt đầu từ các quy định về tín dụng – lĩnh vực mà các ngân hàng trong nước có khả năng cạnh tranh, sau đó mở rộng sang các lĩnh vực khác dựa trên sự lớn mạnh của hệ thống ngân hàng Việt Nam Đối với hệ thống các ngân hàng thương mại cổ phần thì định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh cụ thể: Một là, đặt ra yêu cầu tái cơ cấu tổ chức và chuẩn mực quản lý đối với các NHTMCP, tạo điều kiện cho những ngân hàng này hiện đại hóa công nghệ và đào tạo nâng cao trình độ quản lý, tham gia có hiệu quả vào thị trường tiền tệ thứ cấp, nghiệp vụ tái cấp vốn và hệ thống thanh toán của NHNN; Hai là, sắp xếp lại hệ thống các NHTMCP; giải thể hoặc sáp nhập một số ngân hàng yếu kém; Ba là, lành mạnh hóa tài chính của các NHTMCP trên cơ sở cơ cấu lại nợ quá hạn; Bốn là, cơ cấu lại tổ chức, đặc biệt là các bộ phận quản lý rủi ro, quản lý tài sản nợ, tài sản có, giám sát và kiểm toán nội bộ, quản lý vốn và đầu tư. Trong chiến lược phát triển 5 năm tới (2005-2010) của mình, Techcombank định hướng là ngân hàng thương mại đô thị đa năng ở Việt Nam, cung cấp sản phẩm dịch vụ tài chính đồng bộ, đa dạng và có tính cạnh tranh cao cho dân cư và DN. Tiếp tục định hướng lấy các DN vừa và nhỏ (trong và ngoài nước) làm đối tượng khách hàng chính, Techcombank đồng thời mở rộng thêm đối tượng khách hàng dân cư với hệ thống các sản phẩm phục vụ dân sinh phong phú. 3.1.2. Định hướng hoạt động của Techcombank trong quá trình hội nhập quốc tế. 3.1.2.1. Mục tiêu đến năm 2010. - Hiệu quả kinh doanh: ROA 1.3%, ROE 20% - 22%; - Tổng tài sản đạt 10 tỷ USD, vốn chủ sở hữu đạt 500 triệu USD; - Số chi nhánh và các điểm giao dịch đạt 300; đạt 5 triệu khách hàng, 3 triệu thẻ. - Chất lượng tín dụng: thuộc nhóm dẫn đầu về chất lượng dịch vụ bán lẻ tại 04 thành phố lớn nhất nước; - Dịch vụ phi tín dụng: 40% thu nhập hoạt động thuần; - 90% nhân viên hài lòng về môi trường làm việc và chế độ đãi ngộ của ngân hàng; 3.1.2.2. Xác định các yếu tố thành công. - Phải có quy mô đủ lớn; - Chính sách nhân sự đồng bộ và cạnh tranh; - Phát triển sản phẩm trên nền công nghệ; - Hệ thống quản trị lành mạnh và hiệu quả, đảm bảo sự cam kết cao của lãnh đạo đối với tiến trình đổi mới ngân hàng. - Chiến lược rõ rành về khách hàng mục tiêu, phát triển sản phẩm và địa bàn hoạt động; - Vốn chủ sở hữu đủ cho phát triển. 3.1.2.3. Chiến lược thực hiện. - Ưu tiên tập trung đẩy mạnh cung cấp các dịch vụ tài chính đa dạng, có chất lượng và cạnh tranh cho khối khách hàng dân của các đô thị, đặc biệt là nhóm khách hàng có thu nhập trung bình và cao, trẻ tuổi và thành đạt có nhu cầu và dễ thích ứng với các dịch vụ tài chính ngân hàng. - Thực hiện chiến lược phát triển toàn diện các dịch vụ tài chính trọn gói phục vụ các doanh nghiệp vừa và nhỏ thuộc các thành phần kinh tế tư nhân, đầu tư nước ngoài, đặc biệt là các doanh nghiệp tập trung trong các khu công nghiệp thuộc một số nghành có tiềm năng phát triển. - Đẩy mạnh các hoạt động giao dịch tiền tệ trên thị trường nội địa và khu vực, thực hiện tốt vai trò như là một trong các nhà tạo dựng thị trường chuyên nghiệp chủ yếu, thực hiện hỗ trợ tích cực các chính sách kinh doanh nhằm vào các doanh nghiệp và các nhà đầu tư cá nhân, các tổ chức tài chính và đầu tư chuyên nghiệp. - Phát triển dịch vụ ngân hàng đầu tư, dịch vụ tài chính doanh nghiệp thông qua các hoạt động quản lý quỹ đầu tư, tái cấu trúc và mua bán doanh nghiệp, các dịch vụ thị trường vốn… - Phát triển kinh doanh trên nền tảng phương châm kết hợp phát triển vừa chiều rộng vừa chiều sâu, đảm bảo các yếu tố mở rộng nhanh chóng cơ sở khách hàng, mạng lưới, quy mô hoạt động, đồng thời khai thác có hiệu quả các nguồn lực đầu tư tập trung vào các hoạt động sinh lời cao và có cạnh tranh trên thị trường, đảm bảo chất lượng kinh doanh và kiểm soát được rủi ro một cách thích hợp. - Chiến lược tạo sự khác biệt thực hiện chủ yếu thông qua tính hiệu quả của các quy trình kinh doanh, sự phong phú của các sản phẩm dịch vụ, tính chuyến nghiệp và sự thân thiện của đội ngũ cán bộ nhân viên ngân hàng. Phát triển phong cách kinh doanh riêng của Techcombank. 3.2. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Techcombank trong quá trình hội nhập. 3.2.1. Tăng vốn điều lệ. Để nâng cao năng lực cạnh tranh thì vấn đề đầu tiên là phải có nguồn vốn lớn. Mở rộng quy mô VCSH là cần thiết vì việc này sẽ giải quyết rất nhiều vấn đề. Vốn tăng đồng nghĩa với việc ngân hàng đảm bảo hệ số an toàn vốn tối thiều theo quy định của NHNN và cũng là đảm bảo an toàn cho hoạt động của chính bản thân ngân hàng trong quá trình gia tăng tổng tài sản do sự gia tăng của hoạt động tín dụng. Vốn tăng sẽ cho phép ngân hàng đầu tư phát triển công nghệ, đào tạo nguồn nhân lực, và mở rộng được kênh phân phối – là những yếu tố không thể thiếu nếu muốn nâng cao năng lực cạnh tranh. Techcombank có thể sử dụng các biện pháp sau để tăng vốn, cụ thể: - Tăng vốn từ nguồn nội bộ mà cụ thể là từ lợi nhuận để lại, đây là nguồn bổ sung có ý nghĩa rất quan trọng. Biện pháp này có ưu điểm là giúp ngân hàng không phụ thuộc vào thị trường vốn và không phải chịu chi phí cao do tìm kiếm nguồn lực tài trợ từ bên ngoài. Tuy nhiên, ngân hàng cần xác định tỷ lệ hợp lý lợi nhuận giữ lại để tăng vốn tự có vì nếu tỷ lệ này quá thấp do tỷ lệ chi trả cổ tức quá cao sẽ dẫn đến tăng trưởng vốn chậm, ngược lại nếu tỷ lệ này quá cao sẽ ảnh hưởng đến tỷ lệ chi trả cổ tức dẫn đến làm giảm giá trị thị trường của cổ phiếu ngân hàng. Vì vậy, nếu ngân hàng có tỷ lệ lợi nhuận để lại để bổ sung vốn tự có ổn định qua các năm và tương ứng với tốc độ tăng trưởng tài sản có là dấu hiệu tốt, thể hiện sự phát triển ổn định của ngân hàng và mức độ ủng hộ cao của các cổ đông đối với chính sách cổ tức của ban lãnh đạo ngân hàng - Tăng vốn bằng phát hành cổ phiếu: Biện pháp này có thể làm tăng năng lực đòn bẩy tài chính của ngân hàng trong tương lai nhưng chi phí phát hành cao hơn các phương thức khác và làm “loãng” quyền sở hữu. - Tăng vốn bằng phát hành trái phiếu dài hạn: Là biện pháp hiệu quả để tăng cường năng lực tài chính của ngân hàng đáp ứng yêu cầu trước mắt, nhưng về bản chất đây chỉ là tăng vốn tự có trên danh nghĩa, còn về lâu dài sẽ là một gánh nặng nợ nần, đồng thời chi phí vốn cao sẽ làm suy giảm mức lợi nhuận của ngân hàng. - Tăng vốn bằng phát hành trái phiếu chuyển đổi: Trái phiếu chuyển đổi là trái phiếu có thể chuyển thành cổ phiếu thường vào một thời điểm được xác định trước trong tương lai. Loại trái phiếu này có đặc điểm là được trả một mức lãi suất cố định nên có vẻ giống như trái phiếu, nhưng mặt khác lại có thể chuyển đổi thành cổ phiếu thường của ngân hàng và đây cũng chính là điểm hấp dẫn của trái phiếu chuyển đổi. Đối với ngân hàng, khi phát hành trái phiếu chuyển đổi sẽ có lợi thế như trái phiếu chuyển đổi có mức lãi suất thấp hơn trái phiếu không có tính chuyển đổi; ngân hàng sẽ tránh được tình trạng tăng số lượng cổ phiếu một cách nhanh chóng trên thị trường (điều này dẫn tới việc làm cho giá cổ phiếu thường bị sụt giảm); thu nhập trên mỗi cổ phần trước đây không bị giảm sút; giúp ngân hàng nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của mình, vì với việc phát hành trái phiếu chuyển đổi thì mặc dù lãi suất cao hơn so với huy động tiền gửi ngắn hạn nhưng khi ngân hàng có nguồn vốn ổn định thì có thể cho vay các dự án có thời gian dài hơn, điều này đồng nghĩa với việc có được một mức lãi suất cao hơn, mặt khác, do khách hàng mua trái phiếu chuyển đổi có thêm quyền và cơ hội sở hữu cổ phiếu của ngân hàng (đặc biệt trong trường hợp ngân hàng có uy tín lớn) sẽ chấp nhận một mức lãi suất thấp hơn, do vậy ngân hàng có thể đưa ra một mức lãi suất “mềm” hơn khi phát hành loại trái phiếu này, kết quả là chênh lệch giữa lãi suất đầu vào và đầu ra cao hơn dẫn tới lợi nhuận của ngân hàng tăng lên. Đối với nhà đầu tư khi nắm giữ trái phiếu chuyển đổi, nhà đầu tư sẽ có được lợi thế là sự đầu tư an toàn của thị trường, thu nhập cố định và sự tăng giá trị tiềm ẩn của thị trường vốn. Tuy nhiên, bên cạnh những thuận lợi như vậy, trái phiếu chuyển đổi cũng gây ra một số bất lợi có thể có đối với ngân hàng và các cổ đông của ngân hàng như khi trái phiếu được chuyển đổi, vốn chủ sở hữu bị "pha loãng" do tăng số cổ phiếu lưu hành, từ đó cũng gây ra sự thay đổi trong việc kiểm soát ngân hàng; nợ của ngân hàng giảm thông qua chuyển đổi cũng có nghĩa là mất đi sự cân bằng của cán cân nợ vốn Tùy vào tình hình cụ thể mà Techcombank lựa chọn phương án cho thích hợp và hiệu quả nhất. 3.2.2. Tiếp tục đầu tư phát triển công nghệ hiện đại. Trong môi trường cạnh tranh hiện đại, công nghệ là yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới sự thành công của các ngân hàng. Song song với việc tăng VCSH thì Techcombank cần tiếp tục nâng cấp hệ thống công nghệ của mình, tiếp thu, áp dụng những công nghệ hiện đại để tạo ra nhiều sản phẩm dịch vụ có hàm lượng công nghệ cao và có khả năng hợp tác, liên kết với các ngân hàng bạn cả trong khu vực và toàn thế giới. Làm được điều này thì chính là Techcombank đã tạo ra cho mình một lợi thế cạnh tranh trong quá trình cạnh tranh. 3.2.3. Đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ, đa dạng hóa thị trường. Đầu tư nghiên cứu và phát triển dịch vụ ngân hàng mới có hàm lượng ứng dụng công nghệ cao (thẻ thanh toán, thẻ thông minh, thẻ tín dụng, thẻ ghi nợ, internet banking, home banking, e_banking). Cải tiến và hoàn thiện hệ thống các dịch vụ truyền thống thông qua việc cải tiến chất lượng dịch vụ, thủ tục giao dịch, phong cách phục vụ và chính sách tìm hiểu thị trường. Tập trung vào các khu vực thị trường mục tiêu: Khu vực đô thị, khu công nghiệp, các trung tâm kinh tế - thương mại. Các khách hàng mục tiêu là doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, các tập đoàn quốc gia và đa quốc gia, cá nhân và gia đình có thu nhập trên mức trung bình. Những thị trường mới nổi và thị trường có nhiều tiềm năng, nhất là khu vực dịch vụ ngân hàng bán lẻ, tài trợ dự án, tài trợ thương mại, dịch vụ thanh toán và chuyển tiền 3.2.4. Không ngừng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: 3.2.4.1. Tuyển dụng. Tiếp tục duy trì chính sách tuyển dụng coi trọng năng lực thực sự, kết hợp cả với tiêu chuẩn về ngoại hình vì nhân viên chính là bộ mặt của ngân hàng. Mục tiêu là tuyển được những nhân viên có chất lượng, cống hiến hết sức mình cho sự phát triển của Techcombank. 3.2.4.2. Các chương trình đào tạo. Khuyến khích cán bộ, nhân viên trong ngân hàng tự học để nâng cao chuyên môn nghiệp vụ, phát hiện những người có năng lực giỏi cử đi đào tạo ở các nước phát triển để học hỏi những phương thức làm việc hiện đại, cách tổ chức, quản lý… nhằm đưa Techcombank phát triển ngang tầm với các ngân hàng hiện đại. 3.2.4.3. Chế độ đãi ngộ. Đây là động lực thúc đẩy cán bộ, nhân viên đóng góp cho Techcombank, Ban lãnh đạo phải quan tâm thưởng phạt công bằng, chính xác, có những hỗ trợ kịp thời. Đồng thời phải duy trì môi trường làm việc lành mạnh, có cơ hội thăng tiến, tạo điều kiện cho sự phát triển của mỗi cá nhân cũng là góp phần đem tới sự thành công của toàn ngân hàng. 3.2.5. Tăng cường hợp tác với các ngân hàng nước ngoài: Việc hợp tác trên cơ sở hai bên cùng có lợi thì rất có ích cho Techcombank trong giai đoạn hiện nay. Hợp tác với ngân hàng nước ngoài, Techcombank sẽ tranh thủ được công nghệ hiện đại, cách thức điều hành, quản lý trong ngân hàng. Trong quá trình hợp tác, Techcombank sẽ phải nỗ lực rất nhiều nhưng chính quá trình này sẽ giúp ngân hàng có bước phát triển theo kịp những ngân hàng hiện đại trong khu vực và thế giới. 3.2.6. Tăng khả năng tiếp cận với khách hàng. Trong nền kinh tế thị trường, khách hàng chính là người đóng vai trò quyết định tồn tại hay không của một ngân hàng… Khách hàng là người lựa chọn sản phẩm dịch vụ trên thị trường phù hợp với nhu cầu của mình. Nếu như, ngân hàng không tiếp cận thường xuyên với khách hàng thì sẽ không hiểu và nắm bắt được nhu cầu và đưa ra các quyết định kịp thời nhằm thỏa mãn nhu cầu cho khách hàng của mình. Do đó, Techcombank cũng phải tăng cường tiếp cận với khách hàng thường xuyên. Để làm được điều này trước hết Techcombank phải xây dựng một chiến lược khách hàng đúng đắn, ngân hàng và khách hàng luôn gắn bó với nhau, phải tạo ra, giữ vững và phát triển mối quan hệ lâu bền với tất cả khách hàng. Cần thiết phải đánh giá cao khách hàng truyền thống và có uy tín. Đối với khách hàng này, khi xây dựng chiến lược ngân hàng phải hết sức lưu tâm, gắn hoạt động của ngân hàng với hoạt động của khách hàng, thẩm định và đâu tư kịp thời các dự án có hiệu quả. Cần xây dựng cho nhóm khách hàng này một hình ảnh ngân hàng hết sức gần gũi, đồng thời phải có chính sách giá hợp lý… Ngoài ra, việc mở rộng mạng lưới hoạt động cũng là một giải pháp để tăng cường khả năng tiếp cận khách hàng hơn. Do vậy, song song với các công tác khác, Techcombank phải nhanh chóng mở rộng mạng lưới hoạt động, nhất là khu vực phía nam và văn phòng đại diện tại nước ngoài. 3.2.7. Đẩy mạnh hoạt động Marketing. Thị trường vừa là đối tượng phục vụ vừa là môi trường hoạt động của ngân hàng. Hoạt động của ngân hàng và thị trường có mối quan hệ tác động hữu cơ và ảnh hưởng trực tiếp đến nhau. Do vậy, hiểu được nhu cầu thị trường để gắn chặt hoạt động của ngân hàng với thị trường sẽ làm cho hoạt động của ngân hàng hiệu quả cao. Điều này sẽ được thực hiện tốt thông qua cầu nối Marketing bởi Marketing giúp chủ ngân hàng nhận biết được các yếu tố của thị trường, nhu cầu của khách hàng về sản phẩm dịch vụ và sự biến động của chúng. Mặc khác, Marketing là một công cụ dẫn dắt hướng chảy của tiền, khai thác khả năng huy động vốn, phân chia vốn theo nhu càu của thị trường một cách hợp lý. Một ngân hàng dù tốt nhưng để khách hàng biết đến một cách tường tận và rộng rãi thì phải tiến hành công tác marketing. Ngoài ra, công tác marketing giúp ngân hàng nâng cao uy tín, vị thế trong hoạt động kinh doanh. Vì vậy, công tác marketing cũng có ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại. 3.2.8. Tăng cường tính chuyên nghiệp trong quản lý và nghiệp vụ ngân hàng. Tăng cường năng lực quản lý điều hành tập trung, thống nhất toàn hệ thống tại Hội sở chính thông qua xây dựng hệ thống các định chế quản lý nội bộ theo tiêu chuẩn quốc tế; phát triển mô hình cơ cấu tổ chức ngân hàng theo hướng hiện đại, hướng đến khách hàng và sản phẩm, dịch vụ. Phát triển nền văn hóa doanh nghiệp hiện đại với một tinh thần đạt được sự thỏa mãn cao nhất của khách hàng về các dịch vụ của ngân hàng để đảm bảo hài hòa lợi ích Cộng đồng - Khách hàng - Ngân hàng. Xây dựng môi trường nội bộ lành mạnh với hệ thống khuyến khích có hiệu quả 3.3. Một số kiến nghị: 3.3.1. Kiến nghị đối với Ngân hàng Nhà nước: NHNN cần ban hành các quy chế và chỉ đạo các NHTMCP hoàn thiện mô hình tổ chức và hoạt động phù hợp với thông lệ quốc tế. Tiếp tục chỉ đạo các NHTMCP cơ cấu lại những khoản nợ ngắn hạn, nợ khó đòi đang tồn đọng, ngăn chặn nợ xấu phát sinh mới, nâng cao chất lượng và bảo đảm các chỉ tiêu an toàn trong hoạt động. Tạo điều kiện cho các NHTMCP tăng quy mô vốn điều lệ và việc tăng vốn pháp định cũng cần có sự quản lý từ phía Nhà nước phù hợp với yêu cầu phát triển và xây dựng nền tài chính tiền tệ quốc gia; tránh tình trạng tăng vốn hỗn loạn vì lợi ích cục bộ, dẫn đến tình trạng không kiểm soát được. Trong quá trình tăng VĐL, NHNN có trách nhiệm quản lý chặt chẽ hoạt động tăng vốn (trừ trường hợp bổ sung VĐL bằng nguồn lợi nhuận để lại) nhằm hạn chế và loại trừ các trường hợp có thể phát sinh như các hiện tượng tăng vốn nóng bằng cách các cổ đông đi vay vốn tại ngân hàng mình có cổ phần hoặc các ngân hàng khác để bổ sung vốn. Việc tăng vốn phải nhằm góp phần giải quyết những vấn đề ở tầm vĩ mô trong quản lý và đảm bảo tính thanh khoản trong hệ thống. Cần tăng cường công tác thanh tra theo hướng giám sát từ xa đối với hoạt động của các ngân hàng nhằm cảnh báo và đề ra những biện pháp khắc phục vi phạm. Thanh tra tại chỗ cần tiến hành ngay khi phát hiện những vấn đề trầm trọng trong quá trình giám sát từ xa. Cụ thể, trong thời gian tới, NHNN cần: - Xem xét sửa đổi, bổ sung các chính sách để tạo điều kiện bình đẳng cho hoạt động các ngân hàng và phù hợp thông lệ quốc tế. - Tăng cường chất lượng công tác thanh tra của Ngân hàng Nhà nước nhằm ngăn chặn kịp thời những sai phạm, những rủi ro phát sinh mới. - Tạo điều kiện cho các NHTMCP có đủ điều kiện và có nhu cầu (có đủ vốn pháp định, hoạt động lành mạnh và nợ quá hạn dưới 5%, Hội đồng quản trị, Ban Kiểm soát, Ban điều hành có đủ năng lực) được tăng vốn, mở rộng mạng lưới hoạt động, phát triển thêm các dịch vụ mới nhằm tạo điều kiện cho các ngân hàng phát triển đủ sức cạnh tranh và hội nhập trong giai đoạn mới. 3.3.2. Kiến nghị đối với Chính phủ và các Cơ quan quản lý có liên quan: Cần tiếp tục hoàn thiện khuôn khổ pháp luật, trong đó cần chú ý tới việc đồng bộ hóa các văn bản hướng dẫn luật, nhất là đối với các luật liên quan tới hoạt động Ngân hàng ( như Luật các Tổ chức tín dụng sửa đổi bổ sung; Luật đất đai, Luật các Doanh nghiệp Nhà nước, Luật thương mại, Luật phá sản, Luật dân sự…). Mặt khác, cần chú ý tới việc thực hiện của các cơ quan thực thi pháp luật các cấp, nhằm xây dựng được môi trường kinh doanh thông thoáng, lành mạnh hơn, qua đó tạo điều kiện cho các ngân hàng hoạt động ngày càng có hiệu quả, an toàn và bền vững. Có cơ chế, chính sách hỗ trợ nâng cao năng lực tài chính và năng lực quản lý của các doanh nghiệp vừa và nhỏ để có đủ điều kiện tiếp cận chính sách cho vay của ngân hàng. Cần chú ý tới việc xây dựng cơ sở hạ tầng của thị trường nhất là việc phát triển thông tin và sớm ban hành được chế độ kế toán theo chuẩn mực quốc tế. Có quy định để đảm bảo tính minh bạch, chính xác trong công bố các số liệu tài chính, báo cáo tài chính của các doanh nghiệp, nhằm tạo cơ sở tin cậy cho các ngân hàng cho vay, đầu tư được thuận lợi hơn. 3.3.3. Kiến nghị với khách hàng. Khách hàng của ngân hàng thương mại là các cá nhân, tổ chức và ngay cả những ngân hàng khác. Khi những khách hàng này gửi tiền, lập tài khoản giao dịch… thì họ đóng vai trò là người bán, họ mong “bán” được với giá cao, tức là được hưởng mức lãi suất cao – đây chính là chi phí của ngân hàng. Ngược lại khi khách hàng muốn vay vốn để sản xuất kinh doanh, hoặc sử dụng các dịch vụ tiện ích của ngân hàng thì họ muốn trả một mức phí thấp, điều này cũng có nghĩa là lợi nhuận của ngân hàng bị giảm xuống. Như vậy, ngân hàng phải chịu sự mâu thuẫn giữa hoạt động tạo lợi nhuận có hiệu quả và giữ chân được khách hàng cũng như có thể thu hút nguồn vốn rẻ nhất để sử dụng. Tuy nhiên, vấn đề đặt ra không phải lúc nào ngân hàng cũng có thể đưa ra chính sách khách hàng hợp lý, để có thể đáp ứng được các mong muốn của khách hàng và giữ chân các khách hàng ở lại với ngân hàng vì ngân hàng cũng là một doanh nghiệp nên cũng phải đảm bảo lợi nhuận cho mình. KẾT LUẬN Hệ thống ngân hàng thương mại cổ phần hiện nay đang hoạt động trong điều kiện cạnh tranh tương đối gay gắt, với cả các ngân hàng thương mại nhà nước và chi nhánh ngân hàng nước ngoài. Đặc biệt trong điều kiện hội nhập như hiện nay, các rào cản đối với ngân hàng nước ngoài sẽ đến lúc phải dỡ bỏ hết, các ngân hàng nước ngoài sẽ thực sự xâm nhập vào thị trường Việt Nam. Các NHTMCP muốn tồn tại và phát triển, không cách nào khác là phải tự nâng cao khả năng cạnh tranh của mình. Techcombank là một NHTMCP nên việc có các căn bệnh của một ngân hàng chưa bài bản, hiện đại là không thể tránh khỏi, do đó nâng cao năng lực cạnh tranh là điều cần thiết để tham gia hội nhập vào kinh tế quốc tế. Để đảm bảo sự thành công của Techcombank trong tương lai còn cần có sự ủng hộ của NHNN và các cơ quan Nhà nước có liên quan. Ngày 27.9.2008, Techcombank tròn 15 tuổi. Techcombank hiện tại giống như một thiếu niên đang có sức vươn lên mạnh mẽ, nhưng gặp lúc thị trường đang diễn biến rất phức tạp. Thế nhưng, “thiếu niên” Techcombank thay vì co cụm để phòng thủ vẫn tiếp tục kiên định với định hướng đầu tư chiến lược của mình như việc triển khai mạnh mẽ việc chuyển đổi hệ thống quản lý từ quản lý theo mục tiêu sang quản lý theo quy trình; triển khai mạnh mẽ chương trình phê duyệt tín dụng tự động và tập trung trên cơ sở chấm điểm để có thể thực sự giải quyết những vấn đề hiện tại tưởng như nan giản trong việc cấp tín dụng cho các doanh nghiệp nhỏ và hộ gia đình… Sự kiên định của đại gia đình Techcombank trong định hướng đầu tư chiến lược trong hoàn cảnh khó khăn hiện nay sẽ là nhân tố phân biệt Techcombank với các ngân hàng khác và tạo ra bước ngoặt trong sự phát triển của Techcombank trong những năm sắp tới. Nếu như vài năm trước, không có nhiều người tin rằng Techcombank sẽ trở thành một trong những ngân hàng cổ phần hàng đầu thì giờ đây đó là điều được mọi người thừa nhận. Chúng ta đang sống trong một thế giới đổi không ngừng, vậy thì tại sao chúng ta lại không thể tin rằng trong những năm tới Techcombank không thể lọt vào Top các ngân hàng lớn nhất Việt Nam? Tại sao lại không nhỉ?. Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn Tiến sỹ Đặng Ngọc Đức, các thầy cô trong khoa Ngân hàng – Tài chính đã hướng dẫn để em hoàn thành luận văn tốt nghiệp của mình. Em xin chân thành cám ơn! DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO I. Phần tiếng Anh. Banking Instituations in Developing Markets. George T.Friedlob and Lidia L.F.Schleifer, Essentials of Financial Analysis, 2003, John Wiley&Sons, Inc., Hoboken, New Jersey. Erich A.Helfert, D.B.A, Financial Analysis – Tool & Techniques- A guide for managers, McGraw Hill. Frank J.Fabozzi and Pamela P.Peterson, Financial Management & Analysis- 2e,2003, John Wiley&Sons, Inc., Hoboken, New Jersey. K. Selvavinayagam, Financial analysis of banking instituations, FAO Investment Centre Occasional Paper series no.1, June 1995. Xavier Freixas and Jean-Charles, Microeconomics of Banking- 4e, 1999, Massachusetts Institute of Technology. II. Phần tiếng Việt. Ngân hàng thương mại PGS.TS Phan Thị Thu Hà, Trường ĐH Kinh tế quốc dân, khoa Ngân hàng tài chính, Nhà xuất bản thống kê, Hà Nội – 2006. Quản trị Ngân hàng thương mại, GS.TS. Lê Văn Tư, Nhà xuất bản tài chính, Hà Nội – 2005. Quản trị Ngân hàng thương mại (commercial bank management) Peter S.Rose, ĐH Kinh tế quốc dân. Năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại trong xu thế hội nhập, PGS.TS Nguyễn Thị Quy, Nhà xuất bản lý luận chính trị. Nghiệp vụ ngân hàng thương mại, GS.TS.Lê Văn Tư, NXB Tài chính. Tạp chí Ngân hàng, Ngân hàng Nhà nước Việt Nam. Tạp chí thị trường tài chính tiền tệ, Hiệp hội Ngân hàng (các số năm 2007). Báo cáo thường niên của Ngân hàng kỹ thương Việt Nam các năm 2004, 2005, 2006, 2007. Kết luận họp giao ban tháng 1, 2, 5 năm 2008 và Kết luận họp sơ kết 6 tháng đầu năm 2008 của Ngân hàng kỹ thương Việt Nam. David Cox (1997), Nghiệp vụ ngân hàng hiện đại, NXB Chính trị Quốc gia Frederic S.Minskin (1995), Tiền tệ- Ngân hàng và Thị trường tài chính, NXB Khoa học kỹ thuật. MỤC LỤC Trang DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG SỐ LIỆU TÓM TẮT LUẬN VĂN PHẦN MỞ ĐẦU………………………………………………………….. 1. Tính cấp thiết của đề tài ……………………………………..………. 2. Mục đích nghiên cứu .……………………………………..………….. 3. Phạm vi và đối tượng của luận văn. ………………………………… 4. Phương pháp nghiên cứu. ……………………………………..…….. 5. Kết cấu luận văn. ……………………………………..………………. CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI………………………….. 1.1. Khái quát về cạnh tranh của NHTM………………………………. 1.1.1. NHTM và các hoạt động cơ bản của NHTM………………………. 1.1.1.1. Khái niệm về NHTM…………………………………………………… 1.1.1.2. Các hoạt động của NHTM…………………………………………….. 1.1.2. Cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh của NHTM………………. 1.1.2.1. Nội dung cạnh tranh giữa các NHTM……………………………... 1.1.2.2. Các công cụ cạnh tranh của NHTM……………………………… 1.1.2.3. Lợi ích của cạnh tranh………………………………………………. 1.2. Năng lực cạnh tranh của NHTM…………………………………... 1.2.1. Quan niệm về năng lực cạnh tranh của NHTM……………………. 1.2.2. Các chỉ tiêu phản ánh năng lực cạnh tranh của NHTM……………. 1.2.2.1. Các chỉ tiêu định tính……………………………………………… 1.2.2.2. Các chỉ tiêu định lượng……………………………………………… 1.2.2.3. Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM... 1.2.3. Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của NHTM…............. 1.2.3.1. Các yếu tố thuộc bản thân NHTM………………………………... 1.2.3.2. Các yếu tố khách quan……………..…………………………….. 1.3. Năng lực cạnh tranh của một số NHTM trên thế giới……………. 1.3.1. Ngân hàng Citibank………………………………………………… 1.3.2. Ngân hàng Bank of American……………………………………… 1.3.3. Ngân hàng HSBC………………………………………………….. 1.3.4. Ngân hàng ANZ……………………………………………………. 1.3.5. Ngân hàng Bank of China………………………………………….. 1.3.6. Bảng đánh giá năng lực cạnh tranh của 05 NH trên………………... CHƯƠNG 2: NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TECHCOMBANK….. 2.1. Tổng quan về Techcombank……………………………………….. 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển…………………………………. 2.1.2. Mô hình tổ chức quản lý…………………………………………… 2.1.3. Các hoạt động cơ bản của Techcombank trong giai đoạn 2004 -2007………………………………………………………………………. 2.1.3.1. Huy động vốn………………………………………………………… 2.1.3.2. Hoạt động sử dụng vốn…………………………………………... 2.1.3.3. Các hoạt động cung cấp dịch vụ…………………………………. 2.1.3.4. Kết quả hoạt động kinh doanh…………………………………… 2.1.3.5. Đánh giá kết quả đạt được…………………………………………. 2.2. Thực trạng năng lực cạnh tranh của Techcombank……………… 2.2.1. Quan điểm của Techcombank về năng lực cạnh tranh……………... 2.2.2. Thực trạng năng lực cạnh tranh của Techcombank theo các chỉ tiêu định lượng………………………………………………………………… 2.2.2.1. Vốn chủ sở hữu, vốn huy động…………………………………… 2.2.2.2. Chất lượng tài sản có và năng lực tín dụng……………………… 2.2.2.3. Thị phần………………………………………………………….. 2.2.2.4. Năng suất lao động của CBNV…………………………………... 2.2.3. Thực trạng năng lực cạnh tranh của Techcombank theo các chỉ tiêu định tính………………………………………………………………....... 2.2.3.1. Năng lực công nghệ…………………………………………………. 2.2.3.2. Nguồn nhân lực……………………………………………………… 2.2.3.3. Năng lực quản lý và cơ cấu tổ chức……………………………… 2.2.3.4. Hệ thống kênh phân phối và mức độ đa dạng hóa các sản phẩm... 2.3. Đánh giá năng lực cạnh tranh của Techcombank……… ………… 2.3.1. Chấm điểm năng lực cạnh tranh của Techcombank……………….. 2.3.2. Các biện pháp mà Techcombank đã áp dụng ……………………… 2.3.2.1. Các thành công đã đạt được……………………………………... 2.3.2.2. Những mặt còn hạn chế…………………………………………... CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TECHCOMBANK KHI VIỆT NAM GIA NHẬP WTO………….. 3.1. Định hướng phát triển của Techcombank và yêu cầu phải nâng cao năng lực cạnh tranh…………………………………………………. 3.1.1. Định hướng chung của nghành ngân hàng………………………… 3.1.2. Định hướng của Techcombank…………………………………...... 3.2. Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Techcombank.. 3.2.1. Tăng vốn điều lệ……………………………………………………. 3.2.2. Tiếp tục đầu tư phát triển công nghệ hiện đại……………………… 3.2.3. Đang dạng hóa các sản phẩm………………………………………. 3.2.4. Không ngừng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực……..……..….. 3.2.5. Tăng cường hợp tác với các ngân hàng nước ngoài……………….. 3.2.6. Tăng cường khả năng tiếp cận khách hàng………………………… 3.2.7. Đẩy mạnh các hoạt động Marketing……………………………….. 3.2.8. Tăng cường tính chuyên nghiệp trong quản lý................................... 3.3. Một số kiến nghị…………………………………………………….. 3.3.1. Kiếm nghị với NHNN……………………………………………… 3.3.2. Kiến nghị với chính phủ các các cơ quan chức năng………………. 3.3.3. Kiến nghi với khách hàng…………………………………………. Kết luận…………………………………………………………………... Tài liệu tham khảo……………………………………………………….. 1 1 1 2 2 2 3 3 3 3 3 6 6 8 9 9 9 10 10 14 17 18 19 20 25 25 26 28 29 30 31 32 32 32 35 36 36 38 40 44 46 47 47 48 48 52 54 55 55 55 59 61 62 62 62 63 63 68 71 71 71 74 76 76 78 78 79 79 80 80 81 81 81 82 83 85 87 DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT NHTM : Ngân hàng thương mại. NHNN : Ngân hàng nhà nước. ROA : Tỷ lệ thu nhập trên tổng tài sản. ROE : Tỷ lệ thu nhập trên vốn chủ sở hữu. TSCĐ : Tài sản cố định. VNĐ : Đồng Việt Nam. USD : Đô la Mỹ. TCTD : Tổ chức tín dụng. TMCP : Thương mại cổ phần. TTQT : Thanh toán quốc tế. TTR : Thanh toán chuyển tiền. ALCO : Hội đồng quản lý tài sản. CTCG : Chứng từ có giá. CAR : Capital Adequacy Ratio - Tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu. DPRR : Dự phòng rủi ro. TTCN : Trung tâm công nghệ. CBNV : Cán bộ nhân viên. BTA : Hiệp định thương mại Việt Mỹ. BIDV : Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam. Techcombank : Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kỹ Thương Việt Nam. Vietcombank : Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam. ACB : Ngân hàng TMCP Á Châu. Sacombank : Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín. Agribank : Ngân hàng NN&PTNT Việt Nam. Vietinbank : Ngân hàng Công thương Việt Nam. PHỤ LỤC 3: BÁO CÁO TÀI CHÍNH CỦA TECHCOMBANK 2004 – 2007. 1. Bảng cân đối kế toán. Bảng 1: Chỉ tiêu tuyệt đối. Đơn vị: Tỷ VND STT CHỈ TIÊU 2004 2005 2006 2007 A Tài sản 7,667 10,666 17,326 39,542 1 Tiền mặt tại quỹ, giấy tờ có giá và vàng 148 162 204 496 2 Tiền gửi tại NHNNVN 199 326 409 1,299 3 Tiền gửi tại các tổ chức TC khác 3074 2,633 4,458 9,304 4 Chứng khoán đầu tư 724 1,943 2,877 6,842 5 Các khoản cho vay và ứng trước cho khách hàng 3370 5,293 8,696 20,486 6 Đầu tư, góp vốn 8 12 31 37 7 Tài sản cố định 68 149 338 437 8 Tài sản khác 76 149 313 642 B Nguồn vốn 7667 10,666 17,326 39,542 1 Tiền gửi và tiền vay các tổ chức tài chính khác 2360 2,904 5,071 8,459 2 Vay từ NHNNVN 17 150 58 302 3 Nguồn vốn ủy thác 9 111 277 161 4 Tiền gửi của khách hàng 4600 6,195 9,566 24,477 5 Phát hành giấy tờ có giá 192 1,751 6 Dự phòng chung cho các cam kết đã phát hành 1 2 5 25 7 Nợ phải trả khác 150 234 367 638 8 Dự phòng thuế phải nộp 15 60 28 156 9 Vốn cổ phần 413 618 1,500 2,521 10 Thặng dư vốn cổ phần 35 213 4 477 11 Các nguồn vốn khác 0 0 0 0 12 Lợi nhuận để lại 40 128 171 429 13 Quỹ dự trữ 27 50 86 146 C Các khoản mục ngoài bảng cân đối kế toán 3710 1955 2532 19413 1 Thư tín dụng trả ngay 661 780 1023 4711 2 Thư tín dụng trả chậm 90 134 147 745 3 Bảo lãnh tài chính 334 414 640 1348 4 Các hợp đồng mua ngoại tệ 1332 149 299 375 5 Các hợp đồng bán ngoại tệ 1253 149 206 301 6 Các hợp động mua hàng hóa tương lai 33 215 13 6052 7 Các hợp đồng bán hàng hóa tương lai 6 115 205 5881 Bảng 2: Tăng trưởng của các khoản mục tài sản – nguồn vốn qua các năm. Đơn vị: Tỷ VND STT CHỈ TIÊU 2007 -2006 2007 - 2005 2007 - 2004 A Tài sản 31,875 416% 28,876 271% 22,216 128% 1 Tiền mặt tại quỹ, giấy tờ có giá và vàng 348 235% 334 206% 292 143% 2 Tiền gửi tại NHNNVN 1,100 553% 973 298% 889 217% 3 Tiền gửi tại các tổ chức TC khác 6,230 203% 6,671 253% 4,845 109% 4 Chứng khoán đầu tư 6,118 845% 4,900 252% 3,965 138% 5 Các khoản cho vay và ứng trước cho khách hàng 17,116 508% 15,193 287% 11,790 136% 6 Đầu tư, góp vốn 29 364% 25 212% 6 20% 7 Tài sản cố định 369 540% 288 194% 99 29% 8 Tài sản khác 566 742% 493 331% 329 105% B Nguồn vốn 31,875 416% 28,876 271% 22,216 128% 1 Tiền gửi và tiền vay các tổ chức tài chính khác 6,099 258% 5,555 191% 3,388 67% 2 Vay từ NHNNVN 285 1670% 152 101% 244 422% 3 Nguồn vốn ủy thác 152 1620% 50 45% (116) -42% 4 Tiền gửi của khách hàng 19,876 432% 18,282 295% 14,911 156% 5 Phát hành giấy tờ có giá 1,751 1,751 1,558 811% 6 Dự phòng chung cho các cam kết đã phát hành 25 4476% 23 953% 20 378% 7 Nợ phải trả khác 488 326% 404 173% 271 74% 8 Dự phòng thuế phải nộp 141 934% 96 158% 128 457% 9 Vốn cổ phần 2,109 511% 1,904 308% 1,021 68% 10 Thặng dư vốn cổ phần 442 1256% 264 124% 473 11995% 11 Các nguồn vốn khác - 0% - 0% - 0% 12 Lợi nhuận để lại 389 979% 301 235% 258 150% 13 Quỹ dự trữ 119 439% 96 191% 60 70% 2. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh. Bảng 1: Số tuyệt đối. Đơn vị: Tỷ VND STT DIỄN GIẢI 2004 2005 2006 2007 1 Thu nhập từ lãi và các khoản có tính chất lãi 442 790 1,208 2,326 2 Chi phí lãi và các khoản có tính chất lãi 265 439 750 1,400 3 Thu nhập tiền lãi ròng 177 351 458 926 4 Thu phí dịch vụ và hoa hồng 44 90 133 207 5 Chi phí dịch vụ và hoa hồng 9 23 32 30 6 Thu nhập từ phí dịch vụ và hoa hồng 35 67 101 177 7 Thu nhập ròng từ hoạt động kinh doanh ngoại tệ 2 2 7 25 8 Thu nhập từ cổ tức 1 1 1 3 9 Thu lãi ròng từ hoạt động kinh doanh chứng khoán 8 5 82 10 Thu nhập khác 6 15 39 4 11 Lương và các chi phí có liên quan 36 66 98 182 12 Dự phòng nợ khó đòi 23 28 59 13 Dự phòng chung và các cam kết phát hành 2 3 20 14 Dự phòng cho các khoản đầu tư góp vốn 2 15 Khấu hao và phân bổ tài sản cố định 5 8 12 24 16 Chi phí quản lý chung 48 81 114 220 17 Tổng lợi nhuận trước thuế 107 286 357 710 18 Thuế thu nhập doanh nghiệp (30) (80) (100) (199) 19 Lợi nhuận sau thuế 77 206 257 511 Bảng 2: Tăng trưởng của kết quả hoạt động qua các năm. Đón vị: Tỷ VND STT DIỄN GIẢI 2007 - 2006 2007-2005 2007-2004 1 Thu nhập từ lãi và các khoản có tính chất lãi 1,119 93% 1,536 194% 1,884 426% 2 Chi phí lãi và các khoản có tính chất lãi 650 87% 961 219% 1,135 428% 3 Thu nhập tiền lãi ròng 469 102% 575 164% 749 422% 4 Thu phí dịch vụ và hoa hồng 74 56% 117 130% 163 369% 5 Chi phí dịch vụ và hoa hồng (1) -4% 7 30% 21 223% 6 Thu nhập từ phí dịch vụ và hoa hồng 75 74% 110 164% 142 408% 7 Thu nhập ròng từ hoạt động kinh doanh ngoại tệ 17 228% 23 1213% 23 1092% 8 Thu nhập từ cổ tức 2 314% 2 428% 2 480% 9 Thu lãi ròng từ hoạt động kinh doanh chứng khoán 77 1534% 73 895% 82 10 Thu nhập khác (35) -89% (10) -70% (1) -20% 11 Lương và các chi phí có liên quan 84 86% 116 177% 146 402% 12 Dự phòng nợ khó đòi 31 113% 59 36 154% 13 Dự phòng chung và các cam kết phát hành 17 611% 18 731% 20 14 Dự phòng cho các khoản đầu tư góp vốn 2 2 2 15 Khấu hao và phân bổ tài sản cố định 11 93% 16 205% 18 361% 16 Chi phí quản lý chung 106 93% 138 170% 171 353% 17 Tổng lợi nhuận trước thuế 354 99% 424 148% 603 564% 18 Lợi nhuận sau thuế 255 99% 305 148% 434 564% PHỤ LỤC SỐ 1: HỆ THỐNG CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHTM. 1. Hệ thống tiêu chí và phương pháp đánh giá. Bảng 1: Các tiêu chí lựa chọn để đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM. STT CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ ĐIỂM TỐI THIỂU ĐIỂU TỐI ĐA I Các chỉ tiêu định lượng 1 Vốn chủ sở hữu 1 5 2 Khả năng sinh lời 1 5 3 Hệ số đủ vốn (CAR) 1 5 4 Chất lượng tài sản (tỷ lệ nợ xấu) II Các chỉ tiêu định tính 1 Năng lực công nghệ - Mức độ tiên tiến của công nghệ đang sử dụng 1 5 - Triển vọng phát triển 1 5 - Khả năng liên kết với hệ thống công nghệ của các đơn vị khác 1 5 2 Năng lực quản trị điều hành - Mô hình quản lý 1 5 - Cơ cấu lao động 1 5 - Quản trị tài sản có 1 5 Quản trị tài sản nợ 1 5 3 Năng lực nguồn nhân lực - Ban điều hành 1 5 - Đội ngũ quản lý trung, sơ cấp 1 5 - Đội ngũ chuyên viên 1 5 4 Năng lực phân phối và độ đa dạng của sản phẩm - Mạng lưới chi nhánh 1 5 - Độ đa dạng của sản phẩm 1 5 Bảng 2: Diễn giải phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM. STT THANG ĐIỂM 1 2 3 4 5 I Năng lực tài chính 1 Vốn chủ sở hữu < 1 tỷ USD 1 – 5 tỷ USD 5 - 10 tỷ USD 10 - 20 tỷ USD > 20 tỷ USD 2 ROA <0.5% 0.5%-1% 1%-2% 2-2.5% > 2.5% 3 ROE <3% 3%-5% 5%-7% 7%-10% > 10% 4 Hệ số đủ vốn (CAR) < 6% 6% - 7% 7% - 8% 8% - 9% > 9% II Chất lượng tài sản (tỷ lệ nợ xấu) > 4% 3% - 4% 2% - 3% 1% - 2% < 1% 1 Năng lực công nghệ - Mức độ tự động hóa của công nghệ đang sử dụng < 10% 10% - 30% 30% - 50% 50% - 70% 70% - 100% - Triển vọng phát triển Không Ít khả năng Có khả năng Đang PT Đã phát triển - Khả năng liên kết với hệ thống công nghệ của các đơn vị khác Không Ít khả năng Có khả năng Đang liên kết Đã liên kết 2 Năng lực quản trị điều hành - Mô hình quản lý Truyền thống Đạt chuẩn quốc gia Đạt chuẩn khu vực Đạt chuẩn châu lục Đạt chuẩn quốc tế - Quản trị tài sản có Chưa có UB quản lý riêng Có & hiệu quả thấp Có & hiệu quả TB Có & hiệu quả khá Có & hiệu quả tốt - Quản trị tài sản nợ Chưa có UB quản lý riêng Có & hiệu quả thấp Có & hiệu quả TB Có & hiệu quả khá Có & hiệu quả tốt Năng lực nguồn nhân lực 3 Trình độ học vấn Ban điều hành ĐH < 100% 100% ĐH và < 50% Th.S 100% Thạc sỹ 100% Th.S và < 50% TS 100% Tiến sỹ/giáo sư - Đội ngũ quản lý trung, sơ cấp ĐH < 100% 100% ĐH và < 10% Th.S 100% ĐH và < 30% Th.S 100% ĐH và < 50% Th.S 100% Thạc sỹ - Đội ngũ chuyên viên CĐ < 100% ĐH < 50% ĐH < 70% 70% - 100% ĐH 100% ĐH và < 50% Th.S - Năng lực phân phối và độ đa dạng của SP 4 Mạng lưới chi nhánh phủ rộng Vùng Quốc Gia Khu vực Châu lục Toàn Cầu - Mức độ đáp ứng nhu cầu khách hàng của các sản phẩm Dưới 30% 30% - 50% 50% - 70% 70% - 90% 90%-100% - Bảng 3: Tổng hợp điểm - Xếp hạng năng lực cạnh tranh của NHTM. Tổng điểm Xếp hạng Diễn giải xếp hạng 80 - 90 AA Năng lực cạnh tranh rất tốt 70 - 80 A Năng lực cạnh tranh tốt 60-70 BB Năng lực cạnh tranh khá 50-60 B Năng lực cạnh tranh trung bình 40-50 CC Năng lực cạnh tranh yếu 30-40 C Năng lực cạnh tranh kém 0-30 DD Không có năng lực cạnh trạnh Ý nghĩa của việc xây dựng bảng đánh giá xếp hạng năng lực cạnh tranh của NHTM là làm cơ sở để cụ thể hóa, đánh giá và đo lường năng lực cạnh tranh của một NHTM. 2. Xếp hạng năng lực cạnh tranh của Techcombank, ANZ, Citibank, Bank of China, Bank of American, HSBC. Bảng 1: Xếp hạng năng lực cạnh tranh của Techcombank. STT THANG ĐIỂM Mức đạt được Số điểm đạt được I Năng lực tài chính 1 Vốn chủ sở hữu < 1 tỷ USD 1 2 ROA 2.0% 4 3 ROE 23% 5 4 Hệ số đủ vốn (CAR) > 9% 5 II Chất lượng tài sản (tỷ lệ nợ xấu) 3.1% 2 1 Năng lực công nghệ - Mức độ tự động hóa của công nghệ đang sử dụng 30% - 50% 3 - Triển vọng phát triển Đang PT 4 - Khả năng liên kết với hệ thống công nghệ của các đơn vị khác Đang liên kết 4 2 Năng lực quản trị điều hành - Mô hình quản lý Đạt chuẩn quốc gia 2 - Quản trị tài sản có Có & hiệu quả thấp 2 - Quản trị tài sản nợ Có & hiệu quả thấp 2 Năng lực nguồn nhân lực 3 Trình độ học vấn Ban điều hành 100% Thạc sỹ 3 - Đội ngũ quản lý trung, sơ cấp 100% ĐH và < 30% Th.S 3 - Đội ngũ chuyên viên ĐH < 70% 3 - Năng lực phân phối và độ đa dạng của SP 4 Mạng lưới chi nhánh phủ rộng Quốc Gia 2 - Mức độ đáp ứng nhu cầu khách hàng của các sản phẩm 30% - 50% 2 - Tổng điểm: 47 điểm, đạt hạng xếp loại CC - có năng lực cạnh tranh yếu. Bảng 2: Xếp hạng năng lực cạnh tranh của ngân hàng ANZ. STT THANG ĐIỂM Mức đạt được Số điểm đạt được I Năng lực tài chính 1 Vốn chủ sở hữu 49 tỷ USD 5 2 ROA 1.1% 3 3 ROE 7% 1 4 Hệ số đủ vốn (CAR) 9.3% 5 II Chất lượng tài sản (tỷ lệ nợ xấu) 2.0% 4 1 Năng lực công nghệ - Mức độ tự động hóa của công nghệ đang sử dụng 70% - 100% 5 - Triển vọng phát triển Đã phát triển 5 - Khả năng liên kết với hệ thống công nghệ của các đơn vị khác Đã liên kết 5 2 Năng lực quản trị điều hành - Mô hình quản lý Đạt chuẩn quốc tế 5 - Quản trị tài sản có Có & hiệu quả tốt 5 - Quản trị tài sản nợ Có & hiệu quả tốt 5 Năng lực nguồn nhân lực 3 Trình độ học vấn Ban điều hành 100% Th.S và < 50% TS 4 - Đội ngũ quản lý trung, sơ cấp 100% ĐH và < 50% Th.S 4 - Đội ngũ chuyên viên 100% ĐH 4 - Năng lực phân phối và độ đa dạng của SP 4 Mạng lưới chi nhánh phủ rộng Châu lục 4 - Mức độ đáp ứng nhu cầu khách hàng của các sản phẩm 70% - 90% 4 - Tổng điểm: 68 điểm, đạt hạng xếp loại BB - có năng lực cạnh tranh khá. Bảng 3: Xếp hạng năng lực cạnh tranh của ngân hàng Citibank. STT THANG ĐIỂM Mức đạt được Số điểm đạt được I Năng lực tài chính 1 Vốn chủ sở hữu 113 tỷ USD 5 2 ROA 0.1% 1 3 ROE 1.9% 1 4 Hệ số đủ vốn (CAR) 8.2% 4 II Chất lượng tài sản (tỷ lệ nợ xấu) 3.1% 2 1 Năng lực công nghệ - Mức độ tự động hóa của công nghệ đang sử dụng 70% - 100% 5 - Triển vọng phát triển Đã phát triển 5 - Khả năng liên kết với hệ thống công nghệ của các đơn vị khác Đã liên kết 5 2 Năng lực quản trị điều hành - Mô hình quản lý Đạt chuẩn quốc tế 5 - Quản trị tài sản có Có & hiệu quả tốt 5 - Quản trị tài sản nợ Có & hiệu quả tốt 5 Năng lực nguồn nhân lực 3 Trình độ học vấn Ban điều hành 100% Tiến sỹ/giáo sư 5 - Đội ngũ quản lý trung, sơ cấp 100% Thạc sỹ 5 - Đội ngũ chuyên viên 100% ĐH và < 50% Th.S 5 - Năng lực phân phối và độ đa dạng của SP 4 Mạng lưới chi nhánh phủ rộng Toàn Cầu 5 - Mức độ đáp ứng nhu cầu khách hàng của các sản phẩm 90%-100% 5 - Tổng điểm: 68 điểm, đạt hạng xếp loại BB - có năng lực cạnh tranh khá. Bảng 4: Xếp hạng năng lực cạnh tranh của ngân hàng Bank of China. STT THANG ĐIỂM Mức đạt được Số điểm đạt được I Năng lực tài chính 1 Vốn chủ sở hữu 39 tỷ USD 5 2 ROA 0.09% 1 3 ROE 1.3% 1 4 Hệ số đủ vốn (CAR) 8.9% 4 II Chất lượng tài sản (tỷ lệ nợ xấu) 1.95% 4 1 Năng lực công nghệ - Mức độ tự động hóa của công nghệ đang sử dụng 50% - 70% 4 - Triển vọng phát triển Đang PT 4 - Khả năng liên kết với hệ thống công nghệ của các đơn vị khác Đang liên kết 4 2 Năng lực quản trị điều hành - Mô hình quản lý Đạt chuẩn châu lục 4 - Quản trị tài sản có Có & hiệu quả khá 4 - Quản trị tài sản nợ Có & hiệu quả khá 4 Năng lực nguồn nhân lực 3 Trình độ học vấn Ban điều hành 100% Th.S và < 50% TS 4 - Đội ngũ quản lý trung, sơ cấp 100% ĐH và < 50% Th.S 4 - Đội ngũ chuyên viên 100% ĐH 4 - Năng lực phân phối và độ đa dạng của SP 4 Mạng lưới chi nhánh phủ rộng Châu lục 4 - Mức độ đáp ứng nhu cầu khách hàng của các sản phẩm 70%- 90% 4 - Tổng điểm: 59 điểm, đạt hạng xếp loại B - có năng lực cạnh tranh trung bình. Bảng 5: Xếp hạng năng lực cạnh tranh của ngân hàng Bank of American. STT THANG ĐIỂM Mức đạt được Số điểm đạt được I Năng lực tài chính 1 Vốn chủ sở hữu 146 tỷ USD 5 2 ROA 0.8% 2 3 ROE 10.1% 5 4 Hệ số đủ vốn (CAR) 9.24% 5 II Chất lượng tài sản (tỷ lệ nợ xấu) 1.67% 4 1 Năng lực công nghệ - Mức độ tự động hóa của công nghệ đang sử dụng 70% - 100% 5 - Triển vọng phát triển Đã phát triển 5 - Khả năng liên kết với hệ thống công nghệ của các đơn vị khác Đã liên kết 5 2 Năng lực quản trị điều hành - Mô hình quản lý Đạt chuẩn quốc tế 5 - Quản trị tài sản có Có & hiệu quả tốt 5 - Quản trị tài sản nợ Có & hiệu quả tốt 5 Năng lực nguồn nhân lực 3 Trình độ học vấn Ban điều hành 100% Th.S và < 50% TS 4 - Đội ngũ quản lý trung, sơ cấp 100% Thạc sỹ 5 - Đội ngũ chuyên viên 100% ĐH và < 50% Th.S 5 - Năng lực phân phối và độ đa dạng của SP 4 Mạng lưới chi nhánh phủ rộng Toàn Cầu 5 - Mức độ đáp ứng nhu cầu khách hàng của các sản phẩm 90%-100% 5 - Tổng điểm: 75 điểm, đạt hạng xếp loại A - có năng lực cạnh tranh tốt. Bảng 6: Xếp hạng năng lực cạnh tranh của ngân hàng HSBC - Anh. STT THANG ĐIỂM Mức đạt được Số điểm đạt được I Năng lực tài chính 1 Vốn chủ sở hữu 136 tỷ USD 5 2 ROA 0.36% 1 3 ROE 0.4% 1 4 Hệ số đủ vốn (CAR) 8.6% 3 II Chất lượng tài sản (tỷ lệ nợ xấu) 2.3% 3 1 Năng lực công nghệ - Mức độ tự động hóa của công nghệ đang sử dụng 70% - 100% 5 - Triển vọng phát triển Đã phát triển 5 - Khả năng liên kết với hệ thống công nghệ của các đơn vị khác Đã liên kết 5 2 Năng lực quản trị điều hành - Mô hình quản lý Đạt chuẩn quốc tế 5 - Quản trị tài sản có Có & hiệu quả tốt 5 - Quản trị tài sản nợ Có & hiệu quả tốt 5 Năng lực nguồn nhân lực 3 Trình độ học vấn Ban điều hành 100% Th.S và < 50% TS 4 - Đội ngũ quản lý trung, sơ cấp 100% ĐH và < 50% Th.S 4 - Đội ngũ chuyên viên 100% ĐH 4 - Năng lực phân phối và độ đa dạng của SP 4 Mạng lưới chi nhánh phủ rộng Toàn Cầu 5 - Mức độ đáp ứng nhu cầu khách hàng của các sản phẩm 70% - 90% 4 - Tổng điểm: 64 điểm, đạt hạng xếp loại BB - có năng lực cạnh tranh khá.