Luận văn Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng công ty Bảo hiểm Nhân Thọ Việt Nam hậu WTO

anh nghiệp bảo hiểm nào tại Việt Nam dể dàng có được. BVNT đã xây dựng được mạng lưới đại lý chuyên thu chuyên nghiệp đảm bảo được việc duy trì hợp đồng, tái tục hợp đồng, giữ được khách hàng truyền thống và có nhiều cơ hội để khai thác khách hàng mới. Trực thuộc Tập đoàn kinh doanh lớn: Trang 65 BVNT trực thuộc Tập đoàn tài chính bảo hiểm Bảo Việt – đây là Tập đoàn kinh doanh trong nhiều lĩnh vực như nhân thọ, phi nhân thọ, đầu tư tài chính, chứng khoán, ngân hàng, …. tạo nên một sức mạnh tổng hợp có thể phối hợp, hỗ trợ cho nhau để nâng cao khả năng cạnh tranh của mình. Công nghệ hiện đại: BVNT đã xây dựng được hệ thống công nghệ thông tin quản lý khách hàng xuyên suốt từ cấp Tổng công ty xuống từng công ty thành viên, ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý nhân sự, quản lý hoá đơn thu phí, quản lý công văn, là doanh nghiệp BHNT đầu tiên tại Việt Nam sử dụng mã vạch trong hoá đơn,…. Lợi thế về giá: Sản phẩm của BVNT có giá cạnh tranh so với sản phẩm của đối thủ (xem phụ lục 12 đến phụ lục 16), chấp nhận với mức phí thấp phù hợp với đông đảo người lao độngViệt Nam. Trên cơ sở phân tích những yếu tố môi trường vĩ mô, môi trường vi mô, thực trạng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đồng thời dựa theo quan điểm của một số nhà chuyên gia về bảo hiểm, của Ban lãnh đạo BVNT tác giả lập ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài, môi trường bên trong của BVNT như sau: 2.3 Các ma trận đánh giá năng lực cạnh tranh của BVNT: 2.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trƣờng bên ngoài (EFE): TT Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1 Môi trường kinh tế, chính trị - xã hội ổn định 0.07 3 0.21 2 Luật kinh doanh bảo hiểm ra đời tạo nên hành lang pháp lý ngày càng hoàn thiện, định hướng của Chính phủ Việt Nam về phát triển thị trường BH tác động đến các doanh nghiệp bảo hiểm 0.05 3 0.15 3 Sự tăng trưởng kinh tế ổn định tác động tích cực đến sự phát triển môi trường kinh doanh 0.09 4 0.36 Trang 66 BHNT 4 Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các doanh nghiệp BHNT trong nước 0.06 3 0.18 5 Các tổ chức tín dụng, ngân hàng, bưu điện, chứng khoán đang cạnh tranh với các sản phẩm của BHNT 0.04 2 0.08 6 Sự liên doanh giữa các tổ chức tài chính với BHNT và các tổ chức kinh tế xã hội khác hình thành những dịch vụ mới 0.04 2 0.08 7 Người dân có xu hướng tham gia bảo hiểm của các công ty BHNT nước ngoài vì có nhiều quà hơn 0.05 2 0.10 8 Nhận thức về BHNT của người dân còn hạn chế, còn nhiều người dân chưa biết về BHNT 0.05 3 0.15 9 Doanh nghiệp BH trong nước giữ vai trò chủ đạo trên thị trường bảo hiểm trong nước 0.04 3 0.12 10 Phong tục tập quán, nét văn hoá ảnh hưởng đến việc tham gia bảo hiểm 0.08 3 0.24 11 Tâm lý lập quỹ dự trữ tài chính, dự phòng rủi ro của người dân còn thấp 0.07 2 0.14 12 Dân số khoảng 84 triệu người, trong khi đó chỉ có 6% tham gia BHNT, đây là thị trường tiềm năng và hấp dẫn 0.08 4 0.32 13 Sự phát triển kinh tế theo đó thu nhập của người dân ngày càng cao nên nhu cầu về BHNT ngày càng tăng 0.08 3 0.24 14 Nguồn lực đại lý chuyên nghiệp ngày càng khan khiếm, các công ty săn lùng những cán bộ giỏi 0.08 2 0.16 15 Ảnh hưởng của lạm phát, vật giá trên thị trường tăng 0.07 3 0.21 16 Nguồn đào tạo và cung ứng nhân lực không có sẳn 0.05 2 0.10 Toång coäng 1.00 2.84 (Nguồn: Hội nghị Limra cho Quản trị cấp cao của BVNT năm 2006 và tác giả tham khảo ý kiến của một số nhà lãnh đạo tại các công ty thành viên) Trang 67 Nhận xét: Theo tổng số điểm quan trọng là 2.84 (so với mức trung bình là 2.50) cho thấy khả năng phản ứng của BVNT chỉ ở mức trên trung bình đối với các cơ hội và đe doạ từ môi trường bên ngoài. Các yếu tố đã ảnh hưởng đến sự thành công của BVNT đó là: Sự ảnh hưởng của lạm phát, giá cả của một số mặt hàng tăng lên, tâm lý lập quỹ dự trữ tài chính, quỹ phòng ngừa rủi ro của người dân còn rất thấp, … 2.3.2 Ma trận đánh giá yếu tố môi trƣờng bên trong (IFE): TT Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1 Hệ thống phân phối phủ kín 61/64 tỉnh, thành phố trong cả nước 0.09 4 0.36 2 Có tiềm lực tài chính mạnh, tình hình tài chính tốt, lành mạnh 0.08 4 0.32 3 Hoạt động kinh doanh có hiệu quả. Tăng trưởng ổn định 0.05 3 0.15 4 Xây dựng thương hiệu uy tín 0.07 4 0.28 5 Hiệu quả khai thác, khả năng bám khách hàng và tiếp cận thị trường 0.03 2 0.06 6 Xây dựng được đội ngũ đại lý chuyên thu tâm huyết, chuyên nghiệp 0.06 4 0.24 7 Có mối quan hệ tốt với các cơ quan ban ngành, với khách hàng truyền thống 0.04 3 0.12 8 Tính đổi mới trong doanh nghiệp: sản phẩm, dịch vụ khuyến mại, … 0.07 2 0.14 9 Doanh nghiệp đạt tiêu chuẩn ISO, “cúp vàng ISO”, giải thưởng Sao vàng đất Việt 0.04 3 0.12 10 Chương trình đào tạo còn nhiều bất cập, mang nhiều tính lý thuyết 0.03 2 0.06 Trang 68 11 Chế độ thăng tiến chưa phù hợp, chưa phát huy công tác phát triển Ban, nhóm 0.04 2 0.08 12 Ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý 0.07 3 0.21 13 Chưa có sự khác biệt về sản phẩm, sản phẩm chưa có đặc điểm “vượt trội” so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh 0.03 3 0.09 14 Đội ngũ đại lý hùng hậu nhưng chưa có tính chuyên nghiệp, trình độ nghiệp vụ chuyên môn thấp 0.05 2 0.10 15 Tình hình tuyển dụng đại lý có xu hướng giảm 0.03 2 0.06 16 Đội ngũ quản lý thiếu năng lực, một số cán bộ còn mang nặng tính bảo thủ, trì trệ, chưa ý thức về tình hình cạnh tranh gay gắt đang diễn ra 0.07 2 0.14 17 Hoạt động xúc tiến bán hàng còn ít, công tác tuyên truyền, quảng cáo còn hạn chế 0.03 3 0.09 18 Công tác đánh giá năng lực cán bộ còn bất cập, chưa có chính sách sử dụng và thu hút nhân tài 0.03 2 0.06 19 Chưa quan tâm tới công tác nghiên cứu và phát triển, chưa có độ ngũ cán bộ định phí chuyên nghiệp 0.04 3 0.12 20 Cơ cấu tổ chức chưa linh hoạt, công ty thành viên chưa chủ động trong hoạt động kinh doanh và chịu sự chi phối sâu của tổng công ty 0.05 2 0.10 Toång coäng 1.00 2.90 Trang 69 (Nguồn: Hội nghị Limra cho Quản trị cấp cao của BVNT năm 2006 và tác giả tham khảo ý kiến của một số nhà lãnh đạo tại các công ty thành viên) Nhận xét: Số điểm tổng quan trọng tổng cộng của BVNT là 2.90 cho thấy BVNT chỉ ở mức trên trung bình về vị trí chiến lược nội bộ tổng quát. Điều này cho thấy BVNT cũng chưa thật sự mạnh về nội bộ. Trong thời gian tới BVNT cần phát huy những lợi thế được coi là “năng lực lõi” đó là hệ thống phân phối phủ kín 61 tỉnh, thành phố trong cả nước, uy tín thương hiệu và tận dụng cũng như củng cố mối quan hệ đối với khách hàng truyền thống, các cấp chính quyền địa phương. Đồng thời BVNT cần khắc phục một số điểm yếu đó là đẩy mạnh hoạt động marketing, sử dụng công cụ marketing không chỉ ở trụ sở chính mà còn ở các công ty thành viên. Huấn luyện, đào tạo, nâng cao nghiệp vụ bán hàng, kỹ năng bán hàng cho đội ngũ đại lý, quan tâm tới công tác nghiên cứu phát triển và cần phải đánh giá lại năng lực CB - CNV cũng như hoàn thiện cơ cấu tổ chức. Trang 70 TÓM TẮT CHƢƠNG 2: Đánh giá năng lực cạnh tranh là một tiến trình xác định một cách có hệ thống từ việc tìm hiểu sự hình thành và phát triển, chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức đến việc phân tích tình hình kinh doanh, các yếu tố môi trường tác động đến năng lực cạnh tranh, thực trạng năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là cơ sở để xây dựng những chiến lược và đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Để xác định được năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thì việc phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô như: Yếu tố kinh tế, yếu tố chính trị và luật pháp, yếu tố dân số, yếu tố văn hoá xã hội, yếu tố tự nhiên và phân tích các yếu tố môi trường vi mô như: Yếu tố khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế và đối thủ tiềm ẩn là hết sức quan trọng và cần thiết giúp cho Nhà quản trị nhận dạng những cơ hội, những thách thức đe doạ đến tình hình kinh doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố về kinh tế, dân số, … ảnh hưởng rất lớn đến sự phát triển của ngành BHNT nói riêng và ngành BH nói chung. Việc phân tích đối thủ cạnh tranh, khách hàng, … thường xuyên giúp cho doanh nghiệp nắm bắt được những định hướng, chiến lược, điểm mạnh cũng như điểm yếu của đối thủ định để có những biện pháp thích ứng kịp thời. Phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua nguồn nhân lực, vốn, công nghệ, quản trị và marketing cũng là cơ sở quan trọng xác định các hoạt động cốt lõi của doanh nghiệp để xây dựng những chiến lược cho doanh nghiệp trong chương sau đây nhằm giúp cho doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh của mình để phát triển một cách bền vững. Trang 71 Chƣơng 3 BIỆN PHÁP NÂNG CAO NĂNG CẠNH TRANH CỦA BẢO VIỆT NHÂN THỌ HẬU WTO 3.1 Dự báo thị trƣờng BHNT Việt Nam và một số lƣu ý trong hoạt động kinh doanh BHNT tại Việt Nam hậu WTO Thị trường BHNT Việt Nam sẽ tiếp tục tăng trưởng mạnh trong thời gian tới, doanh thu phí bảo hiểm/GDP sẽ cao hơn nhiều so với hiện nay (năm 2005 chỉ có 2%), mức doanh thu phí bảo hiểm/đầu người cũng sẽ tăng đáng kể khi mà nền kinh tế Việt Nam đang trên đà phát triển, tăng trưởng ổn định kéo theo thu nhập, nhận thức của người dân về BHNT ngày càng sâu sắc, tầng lớp trung lưu của Việt Nam ngày càng tăng và có nhu cầu rất lớn về bảo hiểm và tiết kiệm dài hạn. BHNT ngày càng khẳng định là kênh huy động vốn hữu hiệu để đầu tư dài hạn cho nền kinh tế. Thị trường BHNT tại Việt Nam sẽ phát triển theo hướng đa dạng hoá các loại hình sở hữu, nhiều công ty BHNT thuộc các thành phần kinh tế sẽ tham gia vào thị trường BHNT trong thời gian tới và điều này sẽ được phát huy thế mạnh của từng phần kinh tế. Và ngày càng có nhiều công ty BHNT của các tổ chức như Ngân hàng, ... sẽ ra đời cũng như nhiều Tập đoàn bảo hiểm lớn trên thế giới đầu tư vào Việt Nam tạo nên một sức ép cạnh tranh được dự báo là sẽ rất căng thẳng và khốc liệt trong sân chơi WTO. Mức độ tham gia BHNT của các tổ chức lao động (Người sử dụng lao động tham gia BH cho người lao động) và cá nhân sẽ thay đổi lớn trong thời gian tới. Các sản phẩm mang tính hưu trí cá nhân, bảo hiểm rủi ro như tai nạn, chết sớm sẽ được khách hàng quan tâm và chọn lựa nhiều hơn các loại hình khác. Trang 72 Thị trường bảo hiểm bán lẻ (thông qua đại lý) sẽ tiếp tục phát triển nhưng có xu hướng giảm và thay vào đó là các loại hình phân phối khác như qua thư thương mại điện tử, qua mạng, … sẽ được phát huy trong thời gian tới. Sự liên kết liên minh ngày càng chặt chẽ giữa các tổ chức tài chính cũng như giữa các doanh nghiệp bảo hiểm tạo nên một thị trường bảo hiểm năng động và phát triển. Một số yếu tố kinh tế vĩ mô như sự ổn định về kinh tế, thị trường vốn, thị trường lao động là tiền đề tốt cho thị trường BHNT Việt Nam phát triển. Ngày càng có nhiều hình thức trục lợi bảo hiểm tinh vi, chính vì vậy mà các công ty bảo hiểm cần tăng cường công tác giám định, đánh giá rủi ro, chấp nhận bảo hiểm. Yêu cầu về dịch vụ BHNT ngày càng khắc khe, đặc biệt là trong công tác dịch vụ trong suốt thời gian hợp đồng bảo hiểm. Các doanh nghiệp bảo hiểm trong nước cần phải có chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm phát huy lợi thế cạnh tranh cũng như cần phải đánh giá năng lực cạnh tranh của mình nếu không sẽ không tránh khỏi bị “thâu tóm” bởi các tập đoàn bảo hiểm lớn trên thế giới mạnh về tài chính, giàu về kinh nghiệm. 3.2 Cơ hội và thách thức cho ngành BH Việt Nam hậu WTO. 3.2.1 Cơ hội: - Nền kinh tế Việt Nam sẽ tăng trưởng nhanh và ổn định kéo theo thu nhập của người dân ngày càng tăng lên, nhu cầu tiết kiệm, tích luỹ tham gia bảo hiểm với số tiền ngày càng cao hứa hẹn một thị trường BHNT hấp dẫn. - Nhiều công ty bảo hiểm mới, đặc biệt là các công ty bảo hiểm nước ngoài sẽ đa dạng hoá và thúc đẩy sự phát triển của thị trường. - Các doanh nghiệp bảo hiểm trong nước có cơ hội tiếp cận, học hỏi kinh nghiệm quản lý, phong cách phục vụ khách hàng chuyên nghiệp và cơ hội thu hút đầu Trang 73 tư từ các công ty đa quốc gia giàu về kinh nghiệm, mạnh về vốn thông qua việc cổ phần hoá. 3.2.2 Thách thức: - Áp lực cạnh tranh: Sau khi Việt Nam gia nhập tổ chức WTO thì các doanh nghiệp nước ngoài được đối xử công bằng (ngày 01/01/2008 cam kết của Việt Nam với WTO về bảo hiểm sẽ được thi hành) sẽ tạo nên sức ép cạnh tranh rất lớn đặc biệt là các doanh nghiệp có đủ năng lực tài chính, đủ kinh nghiệm và đáp ứng đầy đủ các điều kiện trong luật kinh doanh bảo hiểm. Sự chi phối của các công ty đa quốc gia có thể dẫn đến sự thôn tính các công ty trong nước. Nhiều doanh nghiệp phải cổ phần hoá kéo theo sự phát triển nhanh chóng của thị trường chứng khoán tạo sự hấp dẫn cho các nhà đầu tư và dân chúng, làm giảm đi nhu cầu về BHNT. Nhiều dịch vụ tài chính khác như bảo hiểm tiền gởi, tiết kiệm gởi định kỳ, tiết kiệm tích luỹ, tiết kiệm có lãi suất bậc thang, ... của Ngân hàng, của Bưu điện thu hút tiền nhàn rỗi trong dân cư làm ảnh hưởng đến sức mua sản phẩm BHNT. - Sự đổi mới hoạt động: BVNT sẽ thực hiện cổ phần hoá vào năm 2007, điều này tạo nên sức ép chia lãi cho cổ đông nếu doanh nghiệp kinh doanh và đầu tư không có lãi. Các doanh nghiệp bảo hiểm trong nước sẽ không còn sự bảo hộ như trước đây. - Thiếu hụt nguồn nhân lực: Trình trạng “chảy máu chất xám” sẽ xảy ra khi các doanh nghiệp khác có nhiều chính sách hấp dẫn thu nạp nhân tài. Thiếu hụt nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn, có kỹ năng tư vấn bên cạnh đó thì sự khủng hoảng về đạo đức nghề nghiệp của đại lý ngày càng tăng. 3.3 Căn cứ xây dựng chiến lƣợc nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của BVNT hậu WTO. 3.3.1 Định hƣớng phát triển ngành BHNT Việt Nam: Thị trường bảo hiểm Việt Nam trong những năm qua liên tục phát triển ổn định, an toàn và tăng trưởng, các chỉ tiêu như doanh thu phí bảo hiểm, huy động Trang 74 nguồn vốn đầu tư dài hạn cho nền kinh tế, bù đắp thiệt hại về tài chính cho các tổ chức, cá nhân không may gặp rủi ro trong sản xuất kinh doanh, trong đời sống dân cư và trong hội nhập quốc tế ngày càng cao. Tốc độ tăng trưởng của ngành cao và quy mô thị trường được mở rộng như giai đoạn 2001- 2005 tốc độ tăng trưởng bình quân của thị trường đạt 32% năm, quy mô thị trường được mở rộng đạt xấp xỉ 16.000 tỷ đồng, chiếm tỷ trọng 2% GDP năm 2005. Thị trường bảo hiểm được định hình vững chắc với đầy đủ các yếu tố thị trường, ngành bảo hiểm cũng đã tích cực chủ động hội nhập quốc tế, … Sự phát triển ổn định của ngành bảo hiểm Việt Nam đã góp phần làm ổn định nền kinh tế và đời sống xã hội. Tuy nhiên, trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, yêu cầu về bảo hiểm của nền kinh tế - xã hội ngày càng cao sẽ tạo ra nhiều thuận lợi nhưng cũng đầy thách thức cho ngành bảo hiểm Việt Nam. Để có thể tận dụng những cơ hội đồng thời vượt qua những thách thức đó, ngành bảo hiểm Việt Nam đã đặt ra mục tiêu phải thực hiện: Tăng trưởng đi đôi với bền vững, phải tính đến hiệu quả kinh doanh, an toàn tài chính, tăng trưởng phải gắng với nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng, phải thực hiện sắp xếp doanh nghiệp để đảm bảo phương thức quản lý phù hợp nhằm phát huy năng lực cạnh tranh, phải đổi mới và đón đầu công nghệ trong quản lý … Để thực hiện được nhiệm vụ trên Thủ tướng chính phủ đã đặt ra những chỉ tiêu như sau : - Phát triển thị trường bảo hiểm toàn diện, an toàn, hiệu quả, đáp ứng được yêu cầu cơ bản của nền kinh tế và dân cư, doanh thu phí bảo hiểm bình quân giai đoạn 2001 – 2010 phải đạt khoảng 24%/năm. Trong đó bảo hiểm phi nhân thọ tăng khoảng 16.5%/năm, bảo hiểm nhân thọ tăng khoảng 28%/năm. Tỷ trọng doanh thu toàn ngành bảo hiểm so với GDP là 4,2% năm 2010. - Tiếp tục thực hiện phát triển và sắp xếp các doanh nghiệp, nâng cao năng lực tài chính, năng lực kinh doanh và hiệu quả của hoạt động đầu tư của các doanh nghiệp bảo hiểm. Trang 75 - Phát triển, nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hoá sản phẩm để đáp ứng nhu cầu bảo hiểm trong nền kinh tế. - Phát triển mạng lưới đại lý chuyên nghiệp, doanh nghiệp môi giới và các kênh phân phối khác. - Hoàn thiện cơ chế chính sách trong hoạt động kinh doanh bảo hiểm, tạo môi trường pháp lý bình đẳng đối với các doanh nghiệp. - Đổi mới phương thức và nâng cao năng lực quản lý nhà nước đối với hoạt động kinh doanh bảo hiểm. Và cũng căn cứ theo Quyết định số 175/2003/QĐ-TTg ngày 29/8/2003 của Thủ tướng chính phủ về việc phê duyệt “Chiến lược phát triển thị trường bảo hiểm Việt Nam từ năm 2003 đến năm 2010”. Theo đó đã định hướng chiến lược cho Tập đoàn Bảo Việt: - Xây dựng Bảo Việt thành một Tập đoàn tài chính đa ngành, hoạt động trong lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ, nhân thọ, đầu tư, chứng khoán, trong đó hoạt động kinh doanh chủ yếu là bảo hiểm. - Giữ thị phần quan trọng trong nước, tham gia hoạt động trên thị trường quốc tế, ... - Thực hiện các nghiệp vụ bảo hiểm phục vụ cho chính sách kinh tế - xã hội của Nhà Nước. Ngày 28/11/2005 Thủ tướng chính phủ phê duyệt Quyết định 310/2005/QĐ-TTg về cổ phần hóa Tổng Công ty bảo hiểm Việt Nam, thí điểm thành lập Tập đoàn tài chính bảo hiểm Bảo Việt. 3.3.2 Xác định mục tiêu phát triển của BVNT: BVNT xác định mục tiêu dài hạn trong thời gian tới là giữ vững vị trí hàng đầu về kinh doanh BHNT tại Việt Nam với tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm phải đạt 20%, tăng doanh thu phí bảo hiểm khai thác mới bình quân 15-20%/năm, duy trì Trang 76 hoạt động có lợi nhuận và đạt tỷ suất lợi nhuận cao, coi BHNT là giải pháp điều chỉnh cơ cấu và phát triển toàn diện của Bảo Việt. Thực hiện mục tiêu kinh doanh lâu dài “Tăng trưởng - hiệu quả và phát triển bền vững” trên cơ sở của ba nguyên tắc “Đổi mới”, “Tăng trưởng”, “Hiệu quả”. Không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng với phương châm “Phục vụ khách hàng tốt nhất để phát triển” nhằm không ngừng hoàn thiện và phát triển các loại hình nghiệp vụ, sản phẩm nhằm tiếp tục duy trì, củng cố vị trí là doanh nghiệp BHNT hàng đầu tại Việt Nam đáp ứng tốt nhất các nhu cầu đa dạng của khách hàng, cụ thể như sau: - Trong giai đoạn 2006 – 2010 tiếp tục mở rộng các hoạt động kinh doanh khác như thành lập Công ty bất động sản, Ngân hàng cổ phần Bảo Việt, Công ty bảo hiểm y tế cộng đồng, Công ty cho thuê tài chính trong đó coi nhiệm vụ kinh doanh bảo hiểm mục tiêu hàng đầu của BVNT. - Hoàn thiện bộ máy tổ chức từ Tổng công ty đến các Công ty thành viên trong toàn hệ thống. - Song song tiến hành hoàn thiện các sản phẩm đang triển khai và nghiên cứu thiết kế các sản phẩm mới, nhằm đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng. - Phát triển mạng lưới đại lý chuyên nghiệp thông qua hệ thống đại lý chuyên khai thác và đại lý chuyên thu, từng bước phát triển các kênh phân phối mới. - Tin học hoá toàn bộ các công tác quản lý hợp đồng và thống nhất trong phạm vi toàn quốc. - Đa dạng hoá các hình thức đầu tư thông qua thị trường chứng khoán, thị trường vốn và thị trường bất động sản. - Đầu tư, quan tâm hơn nữa công tác đào tạo, cử cán bộ học tập ngắn hạn và dài hạn ở nước ngoài, trang bị các phương tiện dạy học hiện đại, chuẩn hoá các tài liệu giảng dạy. Trang 77 Tƣ tƣởng phát triển chiến lƣợc : - Khách hàng là trung tâm của mọi hoạt động. - Không ngừng nâng cao chất lượng toàn diện cho công tác dịch vụ khách hàng và tổ chức quản lý. Cam kết với khách hàng: - Tư vấn giúp khách hàng lựa chọn sản phẩm thích hợp nhất, với mức phí và điều kiện bảo hiểm tối ưu. - Phục vụ khách hàng tận tâm, cung cấp sản phẩm tận nơi yêu cầu. - Giám định tổn thất và tiến hành bồi thường ngày càng nhanh chóng, chính xác và thuận tiện cho khách hàng. - Cung cấp đầy đủ dịch vụ hỗ trợ khách hàng. - Tạo điều kiện và kênh thông tin thuận lợi để tiếp thu và phản ảnh của khách hàng, nhằm đáp ứng nhanh nhất nhu cầu, vì lợi ích cao nhất của khách hàng. - Không ngừng nghiên cứu, phát triển sản phẩm và các dịch vụ để đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của đông đảo khách hàng. Sứ mệnh: Với sứ mệnh “Bảo Việt đảm bảo lợi ích Việt”, là mục tiêu phấn đấu của toàn hệ thống BVNT, các hoạt động của BVNT nhằm hướng tới xây dựng tương lai tốt đẹp hơn, hạnh phúc hơn và bền vững hơn của người dân Việt Nam. BVNT phấn đấu thực hiện nhiệm vụ củng cố phát triển, cố gắng trở thành doanh nghiệp BHNT gần gũi, thân thiết và tin cậy nhất đối với người dân Việt Nam. 3.3.3 Phân tích ma trận SWOT: Trên cơ sở phân tích đã xem xét ở trên và qua 2 ma trận EFE, IFE, các yếu tố của bảng ma trận SWOT được tóm tắt như sau: Trang 78 SWOT O – Cô hoäi: 1. Nền kinh tế tăng trưởng mạnh, ổn định. 2. Luật kinh doanh BH ngày càng hoàn thiện, ổn định. Việc mở cửa thị trường BH đã thúc đẩy ngành BH trong nước phát triển. 3. Thị trường tiềm năng với dân số 84 triệu người, nhưng chỉ có 6% đã tham gia. 4. Thu nhập của dân cư ngày càng tăng, sự phân hoá thu nhập ngày càng cao tạo nên lượng khách hàng tiềm năng tham gia với số tiền BH lớn. 5. Cơ hội học hỏi kinh nghiệm từ công ty BH nước ngoài. 6. Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thuận lợi cho việc áp dụng và nâng cao chất lượng dịch vụ và hiệu quả kinh doanh. T – Thách thức: 1. Sức ép cạnh tranh lớn từ các doanh nghiệp trong nước, doanh nghiệp nước ngoài, các tổ chức tài chính như ngân hàng, bưu điện, thị trường chứng khoán. 2. Giá cả tiêu dùng có xu hướng ngày càng tăng, lạm phát tăng. 3. Các doanh nghiệp trong nước không còn có sự bảo hộ của Nhà nước. 4. Trình trạng lôi kéo lao động giỏi. 5. Nhu cầu BH của người dân ngày càng cao và khắt khe hơn. 6. Ngày càng có nhiều sự trục lợi tinh vi hơn. S- Ñieåm maïnh: 1. Thương hiệu có uy tín. 2. Sự đồng cảm về văn hoá kinh doanh, có quan hệ tốt với chính quyền. 3. Mạnh về tài chính, công nghệ hiện đại, sản phẩm có mức phí cạnh tranh. 4. Đội ngũ đại lý chuyên thu chuyên nghiệp. 5. Hệ thống quản lý đạt tiêu chuẩn Keát hôïp SO: - S1,S2/O3: Tận dụng uy tín thương hiệu, sự đồng cảm về văn hoá để đẩy mạnh khai thác thị trường hiện tại và 3 tỉnh còn lại. - S3/O4: Tận dụng sức mạnh nội lực để phát triển các sản phẩm khác biệt nhắm đến từng nhóm đối tượng khách hàng có mức thu nhập trung Keát hôïp ST: - S1S2/T1: Đẩy mạnh việc phát triển kênh phân phối, chủ động trong cạnh tranh. -S3/T2,T5: Tận dụng sức mạnh để phát triển sản phẩm, đa dạng hoá sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành nhằm tăng sức Trang 79 quốc tế, thương hiệu được người tiêu dùng Việt Nam ưa chuộng. 6. Mạng lưới phân phối rộng trên 61/64 tỉnh, thành phố trong cả nước. 7. Có quan hệ tốt với các tổ chức BH quốc tế, hiệp hội BH. bình, thu nhập cao. - S3/O1,O2: Tập trung sức mạnh nội lực và tranh thủ sự phát triển của nền kinh tế, sự ổng định của pháp luật để khai thác khách hàng truyền thống. - S6/O3,O4: Phát triển mạnh thị trường hiện tại qua mạng lưới chuyên thu chuyên nghiệp có sẵn. cạnh tranh. - S7/T3,T4: Tranh thủ mối quan hệ tốt với các tổ chức BH trên thế giới để nâng cao năng lực quản lý, xây dựng chế độ đãi ngộ hợp lý để giữ lao động giỏi. - S5/T6: Phát huy hệ thống quản lý để tăng cường công tác giám định, đánh giá rủi ro, kiểm tra sức khoẻ nhằm tránh trục lợi BH. W: Ñieåm yeáu: 1. Nhận thức của CB – CNV về cạnh tranh còn hạn chế (do sự bảo hộ của Nhà nước trong một thời gian khá dài), trình độ chuyên môn còn yếu. 2. Năng lực quản lý còn hạn chế, chế độ thăng tiến của đại lý chưa hấp dẫn. 3. Hoạt động marketing chưa được quan tâm đúng mức. 4. Công tác nghiên cứu và phát triển còn yếu. 5. Sản phẩm chưa đa dạng, chưa linh hoạt, yếu tố tiết kiệm và yếu tố bảo vệ chưa rỏ ràng. Keát hôïp WO: - W1,W2/O5: Tranh thủ học hỏi kinh nghiệm quản lý, đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho CB – CNV. - W5/O3: Đa dạng hoá sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm để khai thác thị trường. - W2/O6: Tận dụng khoa học công nghệ để tin học hoá công tác quản lý, xây dựng chương trình quản lý thăng tiến đại lý. Keát hôïp WT: - W3/T1T2: Tăng cường đầu tư cho hoạt động marketing như công tác tuyên truyền, quảng cáo, các hoạt động vì cộng đồng. - W4/T1,T5 : Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường, thu thập thu tin nhằm đưa ra những sản phẩm phù hợp, gần gũi với nhu cầu của khách hàng và nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm. Trang 80 3.4 Đề xuất một số chiến lƣợc nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của BVNT hậu WTO. Qua những phân tích, đánh giá thực trạng khả năng cạnh tranh, những lợi thế cạnh tranh của BVNT thông qua các ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài và qua phân tích SWOT, tôi xin đề xuất một số chiến lược nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của BVNT trong thời gian tới như sau: 3.4.1 Chiến lƣợc xâm nhập thị trƣờng: Tăng sức mua sản phẩm có mức phí thấp của doanh nghiệp thông qua việc thuyết phục khách hàng truyền thống, khách hàng là chủ doanh nghiệp tham gia cho người lao động. Duy trì, mở rộng khách hàng tham gia số tiền bảo hiểm lớn, tham gia nhiều hợp đồng và đẩy mạnh khai thác khách hàng tiềm năng có thu nhập cao như chủ các doanh nghiệp, giám đốc, ... tầng lớp dân cư mới “nổi lên” do được đền bù, giải toả tại các khu công nghiệp, ... Thông qua các tổ chức Công đoàn tại các doanh nghiệp, đoàn khối doanh nghiệp, các tổ chức khác như Hội chữ thập đỏ, Hội nông dân, Hội phụ nữ ở từng điạ phương, ... để tổ chức hội thảo, hội nghị, thuyết trình giới thiệu sản phẩm hiện tại của công ty, giới thiệu vai trò của BHNT đối với cá nhân, gia đình và đối với xã hội nhằm tiến hành mở rộng khai thác đến nhiều đối tượng khách hàng. Đẩy mạnh khai thác mới bằng cách ký thoả thuận hợp tác với các tổ chức ngân hàng, tín dụng, các Trung tâm xúc tiến việc làm, các luật sư để giới thiệu sản phẩm đến những khách hàng truyền thống của những tổ chức này. 3.4.2 Chiến lƣợc khác biệt hoá sản phẩm: Tranh thủ học hỏi kinh nghiệm từ các công ty BHNT lớn trên thế giới để phát triển sản phẩm mới có tính linh hoạt, “vượt trội” so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Trang 81 Tiếp tục điều chỉnh và gia tăng các quyền lợi trong sản phẩm cũ như tăng quyền lợi của Người được bảo hiểm trong sản phẩm An sinh giáo dục, bổ sung một số bệnh có thể được giải quyết quyền lợi trong điều khoản riêng phẩu thuật, ... Thiết kế những sản phẩm mới chuyên biệt cho đối tượng được bảo hiểm là phụ nữ có độ tuổi từ 30 trở lên, Sản phẩm dành cho người có thu nhập cao, sản phẩm có mức lãi suất cao, sản phẩm có mức bảo hiểm rủi ro lớn, sản phẩm niên kim tự nguyện có thời gian bảo hiểm linh hoạt theo kỳ hạn đóng phí, sản phẩm bảo đảm theo vàng, sản phẩm bảo đảm viện phí, sản phẩm có giá trị giải ước trong năm đầu tiên, ... Hiện nay, do tâm lý của khách hàng khi tham gia bảo hiểm là để dành tiết kiệm nên cần đưa ra sản phẩm có thời gian ngắn, mức lãi suất cao. Chính vì vậy sản phẩm mới phải có mức lãi suất bảo đảm cao để thu hút khách hàng, sản phẩm có giá trị giải ước trong năm đầu tiên. Tuy nhiên trong tương lai thu nhập của người dân ngày càng cao, BVNT nên chú trọng triển khai sản phẩm có thời hạn dài hơn nhằm giảm chi phí hoạt động kinh doanh và đảm bảo gia tăng lợi nhuận cho khách hàng cũng như cho BVNT. Cần nghiên cứu và phát triển cho từng nhóm đối tượng khách hàng, dự báo nhu cầu tiềm năng để đưa ra nhiều sản phẩm phù hợp và hấp dẫn hơn. 3.4.3 Chiến lƣợc chi phí thấp: Lợi dụng lợi thế về giá sản phẩm và sản phẩm chấp nhận với số tiền bảo hiểm thấp so với đối thủ cạnh tranh (từ 5 triệu đồng trở lên đối với sản phẩm bảo hiểm tiết kiệm có thời hạn bảo hiểm ngắn từ 5 đến 10 năm) để thu hút đông đảo khách hàng tổ chức là những doanh nghiệp tham gia bảo hiểm cho người lao động. Và hiện nay thu nhập của người lao động Việt Nam còn thấp chính vì vậy mà chiến lược dẫn đầu về chi phí có thể đáp ứng được nhu cầu đông đảo của người dân. 3.4.4 Chiến lƣợc phát triển kênh phân phối: Trang 82 - Tiếp tục phát triển kênh phân phối truyền thống là đại lý giới thiệu đại lý, xem đây là kênh phát triển chủ lực. Ngoài ra cần đẩy mạnh kênh phân phối qua ngân hàng, phát triển mạng lưới phân phối chéo giữa Phi nhân thọ và BVNT, phát triển kênh phân phối qua môi giới như các tổ chức Liên minh hợp tác xã, tổ chức tín dụng, qua các xã, phát triển kênh phân phối qua thư điện tử, qua mạng internet, .... và phát triển thêm 03 công ty mới tại ba tỉnh còn lại. - Đa dạng hoá các kênh tuyển dụng đại lý đặc biệt là kênh môi giới tuyển dụng. - Tiếp tục mở rộng các hoạt động tài chính khác như cho thuê tài chính, phát triển hệ thống ngân hàng BVNT, ... nhằm tăng cường hoạt động kinh doanh BHNT qua các tổ chức này. 3.4.5 Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực: - Chính sách tuyển dụng và quy hoạch cán bộ: Xây dựng quy trình tuyển dụng bao gồm các tiêu chuẩn từ khâu tuyển mộ, tuyển dụng, bố trí lao động theo nhu cầu công việc đặt ra và giám sát thực hiện nghiêm túc từ các công ty thành viên đến trụ sở chính BVNT. Xây dựng bảng mô tả công việc nhằm đánh giá chất lượng hoàn thành công việc và hiệu quả hoàn thành công việc. Quy hoạch lại đội ngũ lãnh đạo, chọn những cán bộ có năng lực, có trình độ, am hiểu chuyên môn. Tinh giản bộ máy, thay thế những cán bộ không đáp ứng được yêu cầu của công việc. - Chiến lược huấn luyện, đào tạo: Bước đầu tăng cường công tác đào tạo tại chỗ, đào tạo lại thường xuyên để cung cấp thông tin cơ bản về nghiệp vụ, các giá trị đạo đức nghề nghiệp và giá trị cốt lõi của Bảo Việt cho đội ngũ CB – CNV đặc biệt là những người làm công tác giám định, đánh giá rủi ro chấp nhận bảo hiểm. Tiếp đến là đào tạo những kỹ năng cần thiết để hoàn thành tốt công việc như kỹ năng giao tiếp, phong cách phục vụ khách hàng. Khuyến khích đội ngũ lãnh đạo, đội ngũ điều hành tự đào tạo nâng cao trình độ, tham gia các khoá học về quản trị, tham dự các buổi hội thảo, thuyết trình trước khách hàng. Trang 83 - Chính sách đãi ngộ, khen thưởng: Xây dựng chương trình đãi ngộ như một công cụ chiến lược nhằm khuyến khích người lao động tăng cường sự năng động, sáng tạo và gắn bó với doanh nghiệp. 3.4.6 Chiến lƣợc tuyên truyền, quảng cáo, khuyến mãi: Thực hiện chiến lược quảng cáo một cách rộng rãi đến với người dân, người lao động trong các doanh nghiệp không những tại trụ sở chính của BVNT mà ngay cả đối với từng công ty thành viên thông qua các panô, áp phích, tạp chí bảo hiểm đặc biệt là qua truyền hình. Chiến lược quảng cáo phải phù hợp với đặc điểm của từng vùng miền. Tăng cường công tác tuyên truyền thông qua các chương trình hoạt động vì cộng đồng. Thực hiện nhiều chương trình khuyến mại để lôi kéo khách hàng truyền thống cũng như khách hàng tiềm năng. 3.5 Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của BVNT. 3.5.1 Quản trị và phát triển nguồn nhân lực: 3.5.1.1 Quan niệm và nhận thức của CB – CNV: BVNT là doanh nghiệp của Nhà nước, được sự bảo hộ và được nhiều ưu đãi từ Bộ tài chính trong một thời gian khá dài nên tư duy kinh doanh hiện đại và ý thức về cạnh tranh của CB – CNV đặc biệt là tại các Công ty thành viên là rất hạn chế. Chính vì vậy đổi mới quan niệm và nhận thức của cán bộ, công nhân viên BVNT trong tình hình mới hiện nay phải coi là động lực phát triển doanh nghiệp một cách bền vững. Việc đổi mới nhận thức phải được thể hiện trong toàn bộ hệ thống của BVNT từ Nhà lãnh đạo cấp cao đến nhân viên bảo vệ, đổi mới trong tổ chức, trong phong cách làm việc cần phải chuẩn hoá tác phong, thái độ, trong hành vi ứng xử với công việc cũng như khách hàng, thực hiện phương châm “khách hàng luôn luôn đúng”, phải quán triệt sứ mạng, phương châm của doanh nghiệp đến toàn thể CB - CNV trong toàn hệ thống Bảo Việt. Tạo nên một nét văn hoá kinh doanh hiện đại, phù hợp, kích thích sự sáng Trang 84 tạo của lớp trẻ để xứng đáng với tầm vóc của một Tập đoàn tài chính và phù hợp với tình hình kinh doanh hiện đại hiện nay. 3.5.1.2 Quản trị: Tiếp tục cải tổ, hoàn thiện mô hình tổ chức trong cơ chế quản lý theo hướng tập đoàn, từng bước tiến tới hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con sau khi cổ phần hoá. Tinh giản bộ máy tổ chức gọn, nhẹ, linh hoạt. Cần xem xét, rà soát, đánh giá lại năng lực cán bộ lãnh đạo, đặc biệt là tại các công ty thành viên. Xây dựng quy chế tuyển dụng và quán triệt thực thi tuyển dụng, tuyển mộ theo đúng qui trình. Tổ chức thi định kỳ nghiệp vụ chuyên môn để có cơ sở đánh giá, đào tạo và đào tạo lại nhằm đáp ứng được yêu cầu hoạt động kinh doanh. Thực hiện công tác tuyển dụng cán bộ phải được công khai, minh bạch thông qua hình thức “ứng cử” nhằm chọn được người có đủ năng lực, trình độ để đảm nhiệm công việc, không nên xét tuyển cán bộ theo cách “sống lâu lên lão làng” hay dựa vào cảm tính để đề bạt, thăng tiến, điều này sẽ kiềm hãm sự phát triển của doanh nghiệp. Tăng cường công tác đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực kế thừa. Đánh giá chất lượng CB – CNV, chất lượng hiệu quả công việc, chuyên môn hoá công việc theo đúng trình độ kỹ năng, “sở trường, sở đoản” để phát huy hiệu quả nguồn nhân lực. Xây dựng hoá môi trường làm việc, văn hoá chuẩn mực chung của Bảo Việt từ công ty thành viên đến trụ sở. 3.5.1.3. Phát triển nguồn nhân lực: Điều chỉnh chế độ lương thưởng hợp lý, phù hợp với năng lực trình độ, tính chất công việc và theo hiệu quả công việc để giữ chân và thu hút nhân tài. Một chính sách lương bổng hợp lý sẽ tạo động lực cho CB – CNV nhiệt tình, gắn bó, kích thích sự năng động, sáng tạo và cống hiến. Trang 85 Chính sách khen thưởng phải công khai, minh bạch, hợp lý, đúng người, đúng việc. Cần phải xây dựng bảng mô tả công việc một cách cụ thể, chi tiết cho từng CB – CNV để làm cơ sở đánh giá sự hoàn thành công việc, chất lượng, hiệu quả công việc. Nâng cao vai trò, vị thế của hàng ngũ lãnh đạo đặc biệt là đội ngũ lãnh đạo cấp trung như trưởng, phó phòng tại các công ty thành viên, mạnh dạn giao quyền hạn và trách nhiệm cho đội ngũ này để họ thực thi công việc một cách tốt nhất. Tăng cường đào tạo và đào tạo lại cho CB – CNV về các nghiệp vụ quản lý, chuyên môn, đào tạo kiến thức ngoại ngữ, tin học, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng dịch vụ khách hàng. Từng bước nâng cao tố chất của nhân viên nghiệp vụ và sự phát triển lâu dài ổn định. Thường xuyên phối hợp chặt chẽ với Hiệp hội bảo hiểm, thuê các chuyên gia của các tổ chức bảo hiểm trên thế giới, thuê giảng viên các trường đại học nhằm giảng dạy, đào tạo trình độ quản lý, nghiệp vụ chuyên môn cho CB - CNV Xây dựng bảng mô tả công việc thông qua các công cụ tin học nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho người thi hành và sẽ không khó khi thuyên chuyển công tác cũng như tìm người mới thay thế. Rà soát lại nguồn nhân lực, mạnh dạn thay đổi, luân chuyển hoặc cho nghỉ hưu trước thời hạn đối với những cán bộ không đủ năng lực, trình độ đảm trách công việc. 3.5.2 Giải pháp nâng cao năng lực tài chính: Năng lực tài chính là chỉ tiêu rất quan trọng, tiên quyết cho việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Để đáp ứng với tình hình sức ép cạnh tranh ngày càng gay gắt và tình hình hội nhập kinh tế quốc tế, BVNT cần phải đánh giá, tăng cường kiểm soát các chỉ tiêu như vốn tự có, nợ phải trả, lợi nhuận trước thuế (đánh giá hiệu quả khai thác), hiệu quả kinh doanh vốn chủ sở hữu, hiệu quả quản lý chi phí, hiệu quả đầu tư, .. và quy mô của các quỹ. Cần phải đa dạng hoá các hoạt động đầu tư Trang 86 trên thị trường tài chính, tăng cường các công tác giám định bồi thường, đánh giá rủi ro. Với chủ trương cổ phần hoá doanh nghiệp, BVNT sẽ tiến hành thực hiện việc đưa cổ phiếu lên sàn giao dịch vào đầu năm 2007, việc cổ phần hoá Tập đoàn Tài chính bảo hiểm Bảo Việt là nhằm tăng cường nguồn vốn hoạt động kinh doanh, chọn các nhà đầu tư có tiềm lực tài chính và kinh nghiệm trong lĩnh vực BHNT để nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm đáp ứng tốt hơn nữa với tình hình cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay. 3.5.3 Giải pháp marketing: 3.5.3.1 Phân khúc thị trƣờng và lựa chọn thị trƣờng mục tiêu: Xác định thị trường là những địa bàn đông dân cư như thành phố, thị trấn, các khu công nghiệp, phân khúc thị trường theo từng ngành nghề, ... Bám sát tình hình kinh tế - chính trị ở từng địa phương trên toàn quốc để triển khai các dịch vụ bảo hiểm cho các tổ chức, cá nhân có mức thu nhập cao như doanh nhân, bác sĩ, ... nhằm cung cấp các sản phẩm dịch vụ trọn gói và quảng bá thương hiệu. Tăng cường đa dạng hóa các dịch vụ đối với khách hàng truyền thống là các cá nhân tham gia bảo hiểm đồng thời mở rộng việc tìm kiếm khách hàng mới thông qua các quan hệ của tổ chức như quan hệ với chính quyền các cấp, các cơ quan ban ngành, các doanh nghiệp, thông qua uy tín của các cá nhân là CB – CNV, đại lý của toàn hệ thống Bảo Việt. 3.5.3.2 Phát triển sản phẩm: Nghiên cứu để hoàn thiện các sản phẩm truyền thống như hoàn thiện hơn quyền lợi bảo hiểm cho Người được bảo hiểm trong sản phẩm An sinh giáo dục, mở rộng phạm vi bảo hiểm cho điều khoản chi phí phẫu thuật, ... Đồng thời triển khai các sản phẩm dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu tài chính cho người mua như thiết kế sản phẩm đảm bảo thời giá, sản phẩm bảo hiểm chi phí nằm viện, sản phẩm bảo hiểm Trang 87 những bệnh nan y. Thiết kế sản phẩm phù hợp hơn với mức thu nhập của người lao động đặc biệt là công nhân trong nhà máy, nông dân, sản phẩm có mức bảo hiểm cao, sản phẩm có giá trị hoàn lại trong năm nhất. Trong tương lai cần thiết kế những sản phẩm có thời hạn bảo hiểm dài hạn và có số tiền bảo hiểm lớn thay thế sản phẩm có thời hạn bảo hiểm ngắn hạn và mức phí thấp nhằm đảm bảo hiệu quả kinh doanh vì theo xu hướng chung mức thu nhập và đời sống của người dân ngày một tăng lên. 3.5.3.3 Nâng cao dịch vụ khách hàng: Nâng cao chất lượng dịch vụ để thu hút khách hàng thông qua việc thoả mãn tốt nhất nhu cầu của họ. Để thực hiện tốt việc này, BVNT tổ chức một cách thống nhất tất cả các biện pháp như: hoàn thiện các thủ tục về hành chính, đảm bảo tính đồng bộ trong việc phân tích đánh giá, thẩm định hồ sơ yêu cầu bảo hiểm, hồ sơ yêu cầu bồi thường nhanh chóng, chính xác. Thực hiện “một cửa” trong công tác giải quyết quyền lợi của khách hàng, thường xuyên rà soát, hoàn thiện các quy trình nghiệp vụ. Thực hiện chi trả đáo hạn nhanh, đúng, đủ qua nhiều hình thức như chuyển khoản, trả trực tiếp tại Công ty, trả tại nhà khách hàng nhằm tạo lòng tin của khách hàng. Tối đa hoá chất lượng dịch vụ khách hàng từ khi tư vấn khách hàng tiềm năng đến sau khi khách hàng kết thúc hợp đồng. Tăng cường giám sát, kiểm tra công tác tư vấn nhằm giúp đại lý tư vấn trung thực, đúng cam kết với khách hàng. Thực hiện đường dây nóng nhằm giải quyết các phàn nàn của khách hàng một cách nhanh chóng. 3.5.3.4 Tăng cƣờng hoạt động xúc tiến bán hàng: Thường xuyên cải tiến các hoạt động khuyến mại, chế độ chăm sóc khách hàng, đặc biệt là đối với khách hàng tham gia nhiều hợp đồng, khách hàng có số tiền bảo hiểm lớn. Trang 88 Đẩy mạnh hơn nữa công tác quảng cáo, đầu tư và chọn các nhà quảng cáo chuyên nghiệp để xây dựng các chương trình quảng cáo hình ảnh Bảo Việt, hình ảnh các sản phẩm BHNT. Tăng cường nhiều hơn nữa các hoạt động cộng đồng nhằm tạo sự gắn bó cũng như thể hiện trách nhiệm của BVNT đối với cộng đồng. Phối hợp chặt chẽ hơn nữa với các tổ chức Công đoàn, Đoàn thanh niên, các tổ chức Hiệp hội ngành nghề, ... để tiếp cận các doanh nghiệp và thúc đẩy bán hàng cho đối tượng khách hàng tập thể. Chuẩn hoá hình thức (trang phục, dụng cụ phục vụ công tác khai thác cho đại lý) của CB – CNV, đại lý vì họ là người đại diện cho công ty, đại lý là người xây dựng uy tín, hình ảnh của công ty một cách hiệu quả nhất. 3.5.3.5 Phát triển hệ thống phân phối. * Phát triển kênh phân phối và quản lý hệ thống bán hàng: Hoàn thiện quy chế thăng tiến cho phù hợp với từng khu vực, phù hợp với đặc thù của từng công ty thành viên (từng tỉnh hoặc theo từng vùng) để kích thích đại lý tuyển dụng đại lý vì đây là kênh tuyển dụng mang lại hiệu quả cao nhất. Thành lập đội tuyển dụng đại lý chuyên nghiệp bao gồm cả nhân viên công ty và đại lý ở từng công ty thành viên, tuyển dụng qua nhiều hình thức như qua báo, quảng cáo, hội chợ nghề nghiệp, tuyển dụng thông qua môi giới như ký thoả thuận hợp tác với xã, các Hội như Hội phụ nữ, Hội Chữ thập đỏ. Tăng cường công tác tuyển dụng, đào tạo qua mạng; phân phối qua mạng, qua thư điện tử, ... Tiếp tục đầu tư, phối hợp chặt chẽ hơn nữa với các tổ chức tín dụng, ngân hàng, đặc biệt là các ngân hàng đã có mạng lưới dịch vụ khắp cả nước như Ngân hàng nông nghiệp, Ngân hàng ngoại thương, ... để phát huy và mở rộng hơn nữa các kênh phân phối này. Trang 89 Thực hiện việc phân phối chéo trong toàn hệ thống Bảo Việt (giữa đại lý Phi nhân thọ và Nhân thọ). * Nâng cao trình độ chuyên môn và chất lƣợng đại lý: Tăng cường công tác đào tạo đại lý, tổ chức đào tạo và đào tạo lại thường xuyên với nhiều chương trình đào tạo khác nhau nhằm nâng cao trình độ nghiệp vụ bảo hiểm, kỹ năng giao tiếp khách hàng, kỹ năng khai thác, kỹ năng phục vụ khách hàng, ... Xây dựng một đội ngũ đại lý có trình độ, có tâm huyết và có đạo đức nghề nghiệp, coi quyền lợi khách hàng là nhiệm vụ tiên quyết trong hoạt động kinh doanh của mình. Phối hợp chặt chẽ với Hiệp hội bảo hiểm Việt Nam, thuê các chuyên gia trên thế giới, thuê giảng viên các trường đại học xây dựng chương trình về BHNT. Tổ chức thi nghiệp vụ bảo hiểm đình kỳ nhằm giúp cho đại lý ôn lại nghiệp vụ cũng như tạo điều kiện để trao đổi, học hỏi kinh nghiệm với nhau; lồng ghép các chương trình họp với các cuộc thi tìm hiểu về nghiệp vụ, kỹ năng bán hàng, ... 3.5.4 Hiện đại hoá công nghệ thông tin: Hoàn thiện hệ thống thông tin trong toàn hệ thống Bảo Việt, tin học hoá các hoạt động quản trị doanh nghiệp, quản lý đại lý, quản lý hoá đơn, quản lý nghiệp vụ như quản lý rủi ro, trích lập quỹ dự phòng, tính phí bảo hiểm, vay tự động, ...quản lý tài chính, ứng dụng thư thương mại điện tử. Đầu tư và sử dụng triệt để thành tựu khoa học công nghệ thông tin trong hoạt động kinh doanh. Thực hiện thanh toán bồi thường và tiền trả đáo hạn qua thẻ ATM, thu phí bảo hiểm qua hệ thống ngân hàng, ... Củng cố hệ thống bảo mật, đường truyền từ các Công ty thành viên đến trụ sở chính và ngược lại từ trụ sở chính đến các Công ty thành viên nhanh và chính xác. 3.6 Kiến nghị . 3.6.1 Về phía Nhà nƣớc: Trang 90 - Tiếp tục hoàn thiện hệ thống văn bản pháp lý quản lý hoạt động kinh doanh bảo hiểm để các doanh nghiệp bảo hiểm nâng cao hoạt động kinh doanh và cạnh tranh lành mạnh như các vấn đề về quản lý nghiệp vụ bảo hiểm, hợp đồng bảo hiểm, ấn định hoa hồng cho đại lý. - Đối với hoa hồng của đại lý: Hiện nay mức thuế đánh trên hoa hồng, tiền thưởng của đại lý là 5% đối với tất cả các trường hợp đại lý có hoa hồng cao và ngay cả đại lý có mức hoa hồng thấp. Cần điều chỉnh mức thuế theo lũy tiến và không thu thuế đối với đại lý có mức hoa hồng từ 1.000.000 đồng trở xuống. - Tăng cường công tác đào tạo về lĩnh vực bảo hiểm trong các trường đại học đối với sinh viên kinh tế. 3.6.2 Về phía Hiệp hội bảo hiểm: - Tăng cường chức năng làm cầu nối giữa doanh nghiệp bảo hiểm với Nhà nước, giữa các doanh nghiệp bảo hiểm với nhau để tạo nên một sự liên kết mạnh mẽ và tạo nên môi trường cạnh tranh lành mạnh thúc đẩy thị trường BHNT Việt Nam tăng trưởng và phát triển. - Tăng cường tham mưu cho Nhà nước xây dựng luật kinh doanh bảo hiểm ngày càng hoàn thiện hơn trong trường hợp xử lý trục lợi bảo hiểm, gian lận trong BHNT. - Thường xuyên có công văn thông báo cho các doanh nghiệp BHNT biết được những đại lý vi phạm về luật kinh doanh bảo hiểm, vi phạm về chế độ tài chính trong bảo hiểm, ... 3.6.3 Về phía Tập đoàn Bảo Việt và Bảo Việt Nhân thọ: - Đề ra những nội quy, quy chế nhằm từng bước xây dựng môi trường văn hoá doanh nghiệp chung cho toàn hệ thống Bảo Việt. Xây dựng một Tập đoàn kinh doanh “kiểu mẫu” tại Việt Nam. - Tăng cường công tác đào tạo giáo dục, nâng cao trình độ chuyên môn cho CB – CNV, nâng cao đạo đức nghề nghiệp cho đại lý. - Có chiến lược chú trọng phát triển nguồn nhân lực trẻ. Trang 91 TÓM TẮT CHƢƠNG 3: Thị trường BHNT Việt Nam đầy hứa hẹn khi nền kinh tế phát triển với tốc độ cao, các chỉ tiêu kinh tế - xã hội trong giai đoạn 2006 – 2010 rất sáng sủa và hấp dẫn, đặc biệt là khi Việt Nam trở thành thành viên của tổ chức WTO thì lĩnh vực bảo hiểm sẽ là một trong những “điểm nóng” vì các tập đoàn bảo hiểm lớn có lợi thế về vốn, công nghệ, kinh nghiệm quản lý, … sẽ vào Việt Nam, báo hiệu một thị trường BHNT Việt Nam sôi động và tạo ra nhiều cơ hội đồng thời cũng gây ra sức ép cạnh tranh rất lớn đối với các doanh nghiệp BHNT trong nước. Trên cơ sở định hướng phát triển thị trường bảo hiểm của Chính phủ, mục tiêu phát triển của BVNT và qua phân tích ma trận SWOT, trong chương 3 tác giả đã đưa ra một số chiến lược như: Chiến lược xâm nhập thị trường, chiến lược khác biệt hoá sản phẩm, chiến lược dẫn đầu về chi phí, chiến lược phát triển kênh phân phối, chiến lược phát triển nguồn nhân lực và chiến lược tuyên truyền quảng cáo khuyến mại khách hàng và một số giải pháp như: Giải pháp quản trị và phát triển nguồn nhân lực, giải pháp nâng cao năng lực tài chính, nhóm giải pháp marketing để nâng cao năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh của BVNT trong môi trường kinh doanh toàn cầu hoá, hội nhập kinh tế quốc tế diễn ra phức tạp và thường xuyên thay đổi như hiện nay. Trang 92 KẾT LUẬN Việt Nam hội nhập vào nền kinh tế khu vực và quốc tế là xu hướng tất yếu trong bối cảnh toàn cầu hoá như hiện nay, đã tạo điều kiện cho các doanh nghiệp trong nước có nhiều cơ hội, thuận lợi phát triển kinh doanh đồng thời nó cũng gây ra sức ép cạnh tranh rất gay gắt và khốc liệt. Chính vì vậy mà việc đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là hết sức quan trọng và cần thiết. BVNT cũng như nhiều công ty khác có những điểm mạnh, điểm yếu và cũng có nhiều cơ hội nhưng cũng phải đối mặt với những thách thức lớn không chỉ đối với các doanh nghiệp trong nước mà mà ngày càng có nhiều tập đoàn kinh tế trên thế giới có năng lực tài chính, có công nghệ cao, có trình độ quản lý chuyên nghiệp, ... sẽ tham gia vào thị trường Việt Nam trong thời gian tới. Với mục tiêu nghiên cứu đặt ra, tác giả đã hệ thống hoá lý luận về cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và phân tích một cách có hệ thống các yếu tố môi trường tác động đến tình hình kinh doanh của doanh nghiệp, phân tích được những mặt mạnh, mặt yếu, nhận dạng những cơ hội cũng như các mối đe dọa đến doanh nghiệp để đưa ra những chiến lược cũng như những giải pháp thực hiện nhằm phát huy hơn nữa các lợi thế cạnh tranh, đồng thời phải vượt qua những trở ngại thách thức nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh giúp doanh nghiệp phát triển tăng trưởng, bền vững. Với mong muốn góp phần đẩy mạnh sự phát triển hơn nữa của BVNT nói riêng đặc biệt là các Công ty thành viên của BVNT và của Tập đoàn Bảo Việt nói chung luôn đứng vững trên thị trường và là doanh nghiệp hàng đầu cung cấp dịch vụ BHNT tại Việt Nam, góp phần thúc đẩy sự phát triển của ngành bảo hiểm Việt Nam nói riêng và sự phát triển của nền kinh tế - xã hội Việt Nam nói chung. Tuy nhiên luận văn vẫn còn một số hạn chế như việc thu thập thông tin chưa được đầy đủ. Trang 93 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Bảo Việt, Bản tin thị trường số 3 tháng 9/2002, số 9 (145) tháng 9/2005, số 01 (161) tháng 01/2007. 2. Bộ Tài chính, Thị trường bảo hiểm Việt Nam năm 2005, 2006 NXB Tài Chính, 3. Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết Michael E.Porter, TS.Dương Ngọc Dũng, NXB Tổng hợp TPHCM. 4. Hiệp hội bảo hiểm Việt Nam, Bản tin số 2/2006 5. PGS.TS. Đào Duy Huân (2006), Quản trị chiến lược trong toàn cầu hoá kinh tế, NXB Thống kê. 6. PGS. TS. Nguyễn Văn Định (2005), Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Bảo hiểm Nhân thọ Việt Nam, Tạp chí bảo hiểm số 2 – tháng 5/2005. 7. PGS. TS.Nguyễn Thị Liên Diệp – Th. S Phạm Văn Nam, Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Thống Kê. 8. PGS.TS. Trần Văn Tùng (2004), Cạnh tranh kinh tế, NXB Thế giới. 9. Tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm, Thị trường chiến lược , cơ cấu (2005), Cạnh tranh về giá trị gia tăng, định vị và phát triển doanh nghiệp, NXB Thành phố Hồ Chí Minh. 10. Tạp chí bảo hiểm số 3 tháng 9/2002, số 1/2004, số 1 tháng 3/2005, Số 4 tháng 10/2005 của Tổng Công ty Bảo hiểm Việt Nam. 11. TS Phạm Thúy Hồng (2004), Chiến lược cạnh tranh cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam hiện nay, NXB Chính trị Quốc gia. 12. TS. Ngô Kim Thanh (2005), Cơ hội và thách thức đối với Bảo Việt khi hướng tới tương lai, Tạp chí bảo hiểm số 2 – tháng 5/2005. 13. Tổng công ty Bảo hiểm Việt Nam – Trung tâm đào tạo Bảo Việt (2003), Marketing trong hoạt động khai thác bảo hiểm, NXB Thống kê. Trang 94 14. Tổng công ty Bảo hiểm Việt Nam – Trung tâm đào tạo Bảo Việt (2005), Bảo Việt - Lập Nghiệp, NXB Thống kê. 15. Tổng công ty Bảo hiểm Việt Nam (2005), Bảo Việt 40 năm xây dựng và phát triển, NXB Văn hoá – thông tin. 16. Tổng công ty bảo hiểm Việt Nam, Báo cáo thường niên năm 2002, 2003, 2004, 2005. 17. Tác giả Fred. David (1995), Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê. 18. Các trang web: www.prudential.com.vn, www.baoviet.com.vn, www.baohiem.pro.vn, www.manulife.com.vn, www.mpi.gov.vn. Trang 95