Luận văn Giải pháp nhân sự Công ty Hệ thống thông tin FPT

Chí Minh). Tôi đưa mô hình nghiên cứu mức độ hài lòng của nhân viên như sau: 2.2.2 Giả thuyết nguyên cứu: Câu hỏi nghiên cứu: Cuộc khảo sát được thực hiện nhằm trả lời các câu hỏi sau: 25 - Các yếu tố như: Sự lãnh đạo, sự phát triển nghề nghiệp, vấn đề phúc lợi, môi trường làm việc, sự chia sẻ thông tin, công việc thú vị và vấn đề đánh giá nhân viên (gọi chung là sự thỏa mãn trong công việc) có ảnh hưởng sự trung thành của nhân viên hay không. Sự trung thành ở đây được thể hiện qua hai yếu tố: ý định ở lại làm việc lâu dài với FIS và mong muốn giới thiệu người khác vào làm việc ở công ty? - Các yếu tố trên ảnh hưởng đến lòng trung thành như thế nào? Để trả lời hai câu hỏi này, hai giả thuyết được đặt ra là: (1) Giả thuyết 1: Các yếu tố trên có ảnh hưởng đến đến sự trung thành của nhân viên; (2) Giả thuyết 2: sự ảnh hưởng đó là đồng biến, nghĩa là sự thỏa mãn với các yếu tố trên càng tăng thì sự trung thành với công ty càng tăng. 2.2.3 Mục đích: Hiểu được nhận thức của nhân viên cũng như đo lường mức độ “cam kết” của nhân viên đối với công ty. Xác định những ‘yếu tố’ ảnh hưởng/ tác động đến sự hài lòng và sự cam kết của nhân viên đối với công ty. Đưa ra định hướng nhằm tăng cường khả năng giữ nhân viên và sự cam kết làm việc lâu dài tại công ty. Xác định điểm mạnh và điểm yếu trong chính sách nhân sự hiện tại để đưa ra những điểu chỉnh cần thiết nhằm làm tăng mức độ hài lòng/ thỏa mãn của nhân viên công ty. Xác định nhu cầu của ban lãnh đạo nhằm đưa ra các điều chỉnh thích hợp 2.2.4 Đối tượng nghiên cứu: Phạm vi nghiên cứu đề tài là các nhân viên đã và đang làm việc tại FIS, thuộc trụ sở chính tại Hà Nội và chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh. Tất cả các công ty thành viên đều được khảo sát để có cái nhìn khách quan nhất đối với tình trạng nhân sự của FIS, không phân biệt thời gian làm việc hay cấp độ quản lý …. 2.2.5 Phương pháp nghiên cứu: - Nghiên cứu được tiến hành thông qua hai giai đoạn chính: (1) nghiên cứu định tính nhằm xây dựng và hoàn thiện bảng câu hỏi; 26 (2) nghiên cứu định lượng nhằm thu thập, phân tích dữ liệu khảo sát, cũng như ước lượng và kiểm định các mô hình. - Đề tài sử dụng nhiều công cụ và phần mềm hỗ trợ phân tích dữ liệu: các thống kê mô tả, kiểm định thang đo (Cronbach’s alpha), phương pháp phân tích nhân tố và hồi qui tuyến tính với phần mềm SPSS for Windows 16.0. 2.2.6 Các thang đo lường biến nghiên cứu 2.2.6.1 Thang đo các biến tác động Dựa vào cơ sở lý thuyết đã trình bày, các biến tác động bao gồm Sự lãnh đạo, sự phát triển nghề nghiệp, vấn đề phúc lợi, môi trường làm việc, sự chia sẻ thông tin, công việc thú vị và vấn đề đánh giá nhân viên. Các biến này được đo lường bằng thang đo thứ bậc. Sự lãnh đạo: - Mục tiêu/Tầm nhìn của lãnh đạo C5 - Khả năng quản lý lãnh đạo công ty C15 Sự phát triển nghề nghiệp - Vấn đề đào tạo và nâng cao trình độ C9 - Cạnh tranh giữa các nhân viên C16 - Cạnh tranh giữa các bộ phận C17 Vấn đề phúc lợi - Chế độ lương thưởng C18 - Chế độ phúc lợi C19 Môi trường làm việc - Làm việc theo nhóm C4 - Quyền tham gia quyết định C7 - Sự tôn trọng nhân viên C8 - Làm việc theo cách riêng C11 - Quyền tự do ngôn luận C14 Sự chia sẻ thông tin: 27 - Giữa các bộ phận trong công ty có sự chia sẻ thông tin C1 - Sự hợp tác các bộ phận C2 - Nhân viên nhận được đầy đủ thông tin khi thực hiện công việc C3 Công việc thú vị - Các quy trình, quy định C10 - Sự khuyến khích đương đầu với rủi ro C13 Vấn đề đánh giá nhân viên - Quy chế khen thưởng C12 - Tiêu chuNn đánh giá C6 2.2.6.2 Thang đo sự trung thành của nhân viên Biến phụ thuộc là Sự trung thành của nhân viên: - Tiếp tục gắn bó với công ty C20 - Giới thiệu người khác vào làm tại công ty C21 2.2.7 Phát triển giả thuyết và mô hình nghiên cứu 2.2.7.1 Quy trình phát triển giả thuyết nghiên cứu Cuộc khảo sát được thực hiện nhằm trả lời các câu hỏi sau: - Các yếu tố như: Sự lãnh đạo, sự phát triển nghề nghiệp, vấn đề phúc lợi, môi trường làm việc, sự chia sẻ thông tin, công việc thú vị và vấn đề đánh giá nhân viên có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn, hay nói cách khác là sự trung thành của nhân viên hay không. Sự trung thành ở đây được thể hiện qua hai yếu tố: ý định ở lại làm việc lâu dài với FIS và mong muốn giới thiệu người khác vào làm việc ở công ty? - Các yếu tố trên ảnh hưởng đến lòng trung thành như thế nào? Khẳng định hoặc phủ định giả thuyết như trong phần câu hỏi nghiên cứu đã đề cập là: (1) Giả thuyết 1: Các yếu tố trên có ảnh hưởng đến đến sự trung thành của nhân viên; (2) Giả thuyết 2: sự ảnh hưởng đó là đồng biến, nghĩa là sự thỏa mãn với các yếu tố trên càng tăng thì sự trung thành với công ty càng tăng. Quy trình phát triển và kiểm định hai giả thuyết nghiên cứu trên được thực hiện theo sơ đồ hình 2.1. Trước hết, từ tổng thể nghiên cứu (N), tiến hành điều tra với tổng thể mẫu (n) bao gồm các nhân viên thuộc FIS, thực hiện phép kiểm định giả thuyết 1. 28 Ghi chú: n là tổng thể mẫu nghiên cứu. Hình 2.2: Quy trình phát triển và kiểm định giả thuyết nghiên cứu Nếu giả thuyết 1 sai, nghĩa là các yếu tố trên không ảnh hưởng đến sự trung thành của nhân viên, tiến trình phân tích sẽ kết thúc. Nếu giả thuyết 1 đúng (các yếu tố có ảnh hưởng đến sự trung thành của nhân viên), tiến trình phân tích sẽ được thực hiện tiếp và xem xét ảnh hưởng của vốn xã hội đến mức độ cải tiến sản phNm. Từ đó rút ra kết luận và các giải pháp về chính sách nhân sự của công ty. Kiểm định giả thuyết 1: Các yếu tố có ảnh hưởng đến sự trung thành của nhân viên Số quan sát n Kiểm định giả thuyết 2: Các yếu tố có quan hệ đồng biến với sự trung thành Kết luận và gợi ý Giải pháp Đúng Sai Đúng Sai 29 2.2.7.2 Mô hình nghiên cứu Mô hình kiểm định giả thuyết 1 và 2 xem xét ảnh hưởng của các yếu tố đến sự trung thành của nhân viên là mô hình hồi quy bội được thiết kế như sau: STT=αo+α1LĐ+α2NN+α3PL+α4MT+α5TT+α6CV+α7ĐG+ ei Trong đó: Biến phụ thuộc sự trung thành được tính bằng trung bình của hai yếu tố gắn bó với công ty và sẽ giới thiệu người khác vào làm tại công ty. Các biến độc lập LĐ, NN, PL, MT, TT, CV, ĐG là các biến mô tả sự thỏa mãn của nhân viên. Dầu kỳ vọng của tất cả các biến độc lập đều dương, tức dấu “+”. Các biến nghiên cứu của hai mô hình được tóm tắt ở bảng 2.1. Bảng 2.1: Tóm tắt các biến nghiên cứu chủ yếu Biến nghiên cứu Ký hiệu Loại thang đo Đơn vị tính Dấu kỳ vọng(a) Thang đo gốc Sự lãnh đạo LĐ Thứ bậc Bậc + Sự phát triển nghề nghiệp NN Thứ bậc Bậc + Phúc lợi PL Thứ bậc Bậc + Môi trường làm việc MT Thứ bậc Bậc + Chia sẻ thông tin TT Thứ bậc Bậc + Công việc hấp dẫn thú vị CV Thứ bậc Bậc + Đánh giá nhân viên ĐG Thứ bậc Bậc + Sự trung thành của nhân viên (b) STT Thứ bậc Bậc Thang đo Likert 5 điểm Ghi chú: (a) Dấu kỳ vọng cho mô hình hội quy bội. (b) Là biến phụ thuộc mô hình hội quy bội. 2.2.8 Quy trình nghiên cứu Từ mục tiêu nghiên cứu và cơ sở lý thuyết, chúng tôi xây dựng bản phỏng vấn sơ bộ lần 1. Tuy nhiên, bản phỏng vấn sơ bộ lần 1 do chưa có kinh nghiệm xây dựng nên có thể chưa phù hợp đối với tình hình của nhân sự FIS. Vì vậy, bước tiếp theo là nghiên cứu định tính với kỹ thuật thảo luận tay đôi với 3 cán bộ quản lý nhân sự của công ty. Sau khi nghiên cứu định tính bản phỏng vấn sơ bộ lần 2 được phát triển và sử dụng phỏng vấn . Kết quả bước này là xây dựng bản phỏng vấn chính thức (xem phụ 30 lục bảng 2.1) dùng cho nghiên cứu định lượng. Quy trình nghiên cứu được phác họa ở hình 2.3 dưới đây. Hình 2.3: Quy trình nghiên cứu Điều tra chọn mẫu Nhân sự của FIS hiện khoảng 1800 nhân viên. Mẫu điều tra được chọn ra từ tổng thể 1800 nhân viên dựa trên những đặc trưng sau: Thứ nhất, đơn vị của mẫu phải được chọn từ tổng thể 1800 nhân viên có đại diện của tất cả các công ty thành viên. Thứ hai, kỹ thuật chọn mẫu được thực hiện bằng cách gửi bản câu hỏi cho các nhân viên bằng cách gửi mail hoặc trực tiếp phát bảng câu hỏi Thứ ba, mục tiêu nghiên cứu nhằm nghiên cứu khám phá và mô tả, với quy mô tổng thể là 1800, theo kinh nghiệm lấy 5% mẫu (khoảng 90 nhân viên) Cơ sở lý thuyết (Lý thuyết hoạch định nguồn nhân lực) Bản phỏng vấn sơ bộ 1 Nghiên cứu định tính (Thảo luận tay đôi, n=3) Bản phỏng vấn chính thức Nghiên cứu định lượng (n=120): - Khảo sát 120 nhân viên. - Mã hóa và nhập liệu. - Làm sạch dữ liệu. - Kiểm định Cronbach’s Alpha. - Mô hình kinh tế lượng (mô hình hồi quy tuyến tính). Viết báo cáo 31 Đề tài điều tra 120 nhân viên lớn hơn cỡ mẫu tối thiểu cần phải điều tra. 2.2.9 Kỹ thuật phân tích dữ liệu - Sau khi thu thập thông tin, các bản phỏng vấn được xem xét và loại đi những bản phỏng vấn không đạt yêu cầu; sau đó mã hóa, nhập liệu và làm sạch dữ liệu bằng phần mềm SPSS for Windows 16.0 - Với sự hỗ trợ của phần mềm SPSS, thực hiện phân tích dữ liệu thông qua các công cụ thống kê mô tả, bảng tần số, đồ thị và kiểm định thang đo (Cronbach’s alpha), sử dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá và hồi quy tuyến tính. 2.2.9.1 Phương pháp phân tích nhân tố khám phá Phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA) là một phương pháp phân tích định lượng dùng để rút gọn một tập gồm nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến ít hơn (Gọi là các nhân tố) để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dung thông tin của tập biến ban đầu (Hair & ctg, 1998). Các nhân tố được rút ra sau khi thực hiện EFA sẽ tiếp tục được sử dụng trong phân tích hồi qui đa biến, mô hình logit, tiếp tục phân tích nhân tố khẳng định để đánh giá độ tin cậy của mô hình đo lường hay thực hiện mô hình cấu trúc để kiểm định về mối quan hệ phức tạp giữa các khái niệm. 2.2.9.2 Phân tích hồi qui tuyến tính Sau khi phân tích nhân tố ta tìm được các nhân tố khám phá, để tìm mối liên hệ hay tìm tương quan của biến phụ thuộc vào các nhân tố khám phá ta có thể dùng phương pháp hồi qui tuyến tính bội. Theo dạng ngẫu nhiên Yi = β1+β2X2i+…+βkXki + ui ni ,1=∀ (1) Hay theo dạng kỳ vọng E(Yi) = β1+β2X2i+…+βkXki ni ,1=∀ (2) Trong đó: Y là biến phụ thuộc và Xj là biến giải thích hay biến độc lập. 32 β1 gọi là hệ số chặn và βj ( kj ,2=∀ ) là các hệ số góc hay còn gọi các hệ số hồi qui riêng. ui là các sai số ngẫu nhiên có kỳ vọng bằng 0 phương sai hữu hạn. Xét mô hình (2), chúng ta nhận thấy E(Yi)= β1 khi Xji=0 và: ji i j X YE ∂ ∂ = )(β Trong kinh tế, chúng ta có thể tính xấp xỉ như sau: ji i ji i j X YE X YE ∆ ∆ ≈ ∂ ∂ = )()(β Với ∆ thể hiện mức tăng của từng chỉ tiêu. Khi ∆Xji=1, thì )( ij YE∆=β Với biểu thức này có thể giải thích ý nghĩa của βj ( kj ,2=∀ ) như sau: trong điều kiện các nhân tố khác không đổi, khi Xj tăng lên một đơn vị (theo đơn vị của Xj) thì E(Y) sẽ tăng bình quân βj đơn vị (theo đơn vị của Y). 2.3 Kết quả nghiên cứu 2.3.1 Dữ liệu và phân tích mô tả Trước khi sử dụng kết quả dữ liệu thu thập để phân tích mối tương quan giữa sự thỏa mãn của nhân viên và sự trung thành. Phần này sẽ phân tích thống kê mô tả dữ liệu để cung cấp tổng quan về tổng thể nghiên cứu, đồng thời kiểm định thang đo để đảm bảo độ tin cậy các thang đo thành phần của khái niệm sự thỏa mãn. Qua 120 bản câu hỏi phát đi, có 12 nhân viên từ chối trả lời (chiếm 10%), có 10 bản câu hỏi chưa trả lời hoàn thành (chiếm 8%), có 98 bản câu hỏi trả lời hoàn thành và được sử dụng, đạt tỷ lệ 82%. Cuộc khảo sát có tất cả 98 nhân viên FIS tham gia, trong đó nam chiếm tỷ lệ 78,6% và nữ là 21,4% (Phụ lục bảng 2.2), độ tuổi còn rất trẻ, đa số dưới 30 tuổi, có trình độ đại học trở lên chiếm 85% (Phụ lục Bảng 2.4). Các bộ phận đơn vị và các mức độ chức danh từ level 1 đến level 6 (tương tương nhân viên level 1,2, cán bộ quản lý cấp trung level 3,4) đều có cán bộ tham gia khảo sát. Tuy nhiên Level 5-6 (tương đương chức danh phó Tổng Giám đốc và Tổng giám đốc) chỉ có 1 người, không đủ dữ kiện nghiên cứu, do đó 1 trong những mục đích của cuộc khảo sát là tìm hiểu nhu cầu của lãnh đạo đối với nhân viên là không thực hiện được. (Phụ lục bảng 2.7). 33 Tham gia khảo sát có nhân viên ở hầu hết các bộ phận chức năng của FIS, vì vậy kết quả khảo sát là tương đối đầy đủ đại diện cho ý kiến của tất cả các vị trí làm việc của FIS (Phụ lục bảng 2.5) Đối tượng được khảo sát chủ yếu là nhân viên Level 1 – 4 : nhân viên bậc thấp và trung mức lương từ 3 – 8 triệu (Phụ lục bảng 2.6). Thông qua số liệu khảo sát về thông tin cá nhân, đối tượng khảo sát đều đã và đang làm việc tại FIS, đều là nhân viên, trình độ đại học chiếm đa số, đều thuộc nhóm người trong độ tuổi lao động trẻ (82.7% từ 18 tuổi – 29 tuổi, 16.3% từ 30 đến 49 tuổi). Đây chính là đối tượng rất dễ thay đổi việc làm vì tuổi đời không cao, đang có nhiều tham vọng và nhiệt tình, nếu có thay đổi thì họ vẫn còn nhiều thời gian để làm lại một công việc mới từ đầu. Có một sự thay đổi đáng mừng là tỷ lệ nhân viên muốn gắn bó với công ty đã tăng lên rõ rệt, chiếm 59,1% (Phụ lục bảng 2.8) so với 34% trong cuộc khảo sát tháng 1 năm 2008 của AC Nielsen. Có thể sau một thời gian có sự điều chỉnh về chính sách, đã làm thay đổi suy nghĩ của một bộ phận nhân viên. Tỷ lệ nhân viên giới thiệu người khác vào làm là 57,2% (Phụ lục bảng 2.9), điều đó chứng tỏ FIS cũng đang thu hút được nhân viên của mình. Số lượng nhân viên chán nản không muốn gắn bó với công ty cũng có những chiếm tỷ lệ nhỏ 8,1%, nhưng đó cũng là một vấn đề khiến ban giám đốc FIS phải có chính sách mới can thiệp hay có biện pháp dự phòng và chiến lược mới cho tình hình nhân sự trong thời gian tiếp theo. 2.3.2 Phân tích nhân tố - Nhân tố khám phá . 2.3.2.1 Phân tích nhân tố: Dùng SPSS để phân tích nhân tố, xem bảng ma trận nhân tố trong phụ lục bảng 2.10. Các con số trong bảng Rotated Component Matrix gọi là các hệ số tải nhân tố hay Factor loading. Tiêu chuNn quan trọng đối với hệ số tải nhân tố cần được quan tâm: Nó phải lớn hơn hoặc bằng 0.5, trong bảng 2.10 của phụ lục : Factor loading lớn nhất của (C8) Lãnh đạo luôn tôn trọng nhân viên bằng 0.401, vì vậy ta loại bỏ biến 34 này ra. Tuy nhiên theo Hair & ctg (1998,111)(1), hệ số tải nhân tố là chỉ tiêu để đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực của việc phân tích nhân tố : - Lớn hơn 0.3 : Đạt mức tối thiểu - Lớn hơn 0.4 : Quan trọng - Lớn hơn 0.5 : Có ý nghĩa thực tiễn. Hair cũng khuyên bạn đọc : nếu chọn tiêu chuNn hệ số tải nhân tố >0.3 thì cỡ mẫu ít nhất phải bằng 350, nếu cỡ mẫu khoảng 100 thì chọn hệ số tải nhân tố >0.55, nếu cỡ mẫu 0.75. Ở đề tài này, cỡ mẫu là 98 nên chọn hệ số tải nhân tố >0.55. Sau khi sử dụng SPSS chạy lại phân tích nhân tố và chọn lọc hệ số tải nhân tố >0.55 và loại bỏ biến C8 ra, thu được bảng 2.11 trong Phụ lục. Kết luận, sau khi loại bỏ C8 và chọn lọc hệ số tải lớn hơn 0.55, các biến quan sát đề có hệ số tải từ 0.55 trở lên. Như vậy các biến quan sát đưa vào Phân tích nhân tố được rút gọn thành 7 nhân tố và mỗi nhân tố đều chứa đựng một số biến quan sát, căn cứ vào biến quan sát, ý nghĩa của chúng đặt tên cho các nhân tố mới này. Ngoài ra, ta còn quan tâm đên bảng KMO và kiểm định Bartlett: (Bảng 2.5) KMO chỉ là một chỉ tiêu dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố, 0.5 ≤ KMO ≤1 thì phân tích nhân tố là thích hợp. Kiểm định Bartlett (Phụ lục bảng 2.12) xem xét giả thiết Ho: Độ tương quan giữa các biến quan sát bằng không trong tổng thể. Hệ số sig <0.05 khẳng định : Kiểm định này có ý nghĩa thống kê và các biến quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể (Trọng&Ngọc,2005, 262) (2) Trong bảng Phương sai trích (Phụ lục Bảng 2.13), ta quan tâm đến một con số ở cột cuối cùng của dòng số 7 (vì có 7 nhân tố được rút ra). Con số này là 69.941. Người ra nói phương sai trích bằng 69.941%. Con số này cho biết bảy nhân tố giải thích được 69.941% biến thiên của các biến quan sát (hay dữ liệu) Có một tiêu chuNn đối với phương sai trích. Hair & Ctg (1998) yêu cầu rằng phương sai trích phải đạt từ 50% trở lên. (1) Hair, Anderson, Tatham, Black (1998), Multivariate Data Analysis, Prentical-Hall international, Inc 2 Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), Phân tích dữ liệu nghiên cứu SPSS, NXB Thống kê 35 2.3.2.2 Nhân tố khám phá: Căn cứ vào kết quả phân tích nhân tố bằng SPSS ở trên, có 7 nhân tố với các giải thích về nội dung của từng nhân tố này và từ đó căn cứ vào bản chất của các biến cụ thể mà nhân tố bao gồm sẽ tìm tên mới cho nhân tố (tính chất này được gọi là tính chất khám phá của phân tích nhân tố) Nhân tố 1: Công việc và điều kiện làm việc (F1), gồm 4 biến quan sát: Công ty khuyến khích làm việc theo nhóm (C4) Khuyến khích chấp nhận rủi ro (C13) Đánh giá thông qua kết quả đóng góp (C6) Lãnh đạo luôn hoạch định trước sự thay đổi. (C5) Nhân tố 2: Lương – Thưởng - Phúc lợi (F2) gồm 4 biến quan sát: Khen thưởng kịp thời (C12) Chế độ phúc lợi (C19) Chế độ lương thưởng công bằng (C18) Nhận được đầy đủ thông tin khi thực hiện công việc (C3) Nhân tố 3 :Chia sẻ thông tin và hợp tác (F3) gồm 2 biến quan sát: Chia sẻ thông tin (C1) Hợp tác giữa các bộ phận (C2) Nhân tố 4: Đào tạo, Cách làm việc (F4) gồm 2 biến quan sát: Áp dụng qui tắc và qui trình (C10) Khuyến khích đào tạo và nâng cao trình độ (C9) Nhân tố 5 : Nghề nghiệp/ Sự nghiệp (F5) gồm 2 biến quan sát: Khuyến khích cạnh tranh bộ phận (C17) Khuyến khích cạnh tranh nhân viên (C16) Nhân tố 6: Môi trường làm việc (F6) gồm 3 biến quan sát: Làm việc theo cách riêng (C11) Tự do ngôn luận (C14) Nhân viên được tham gia vào các quyết định quan trọng (C7) Nhân tố 7 : Tầm nhìn lãnh đạo (F7) chỉ có 1 biến quan sát: Quyết định được đưa ra rất nhanh chóng trong công ty. (C15) 36 * Có thể thấy kết quả điều tra tương đối chính xác, kết quả có sự tương đồng với mô hình nghiên cứu. Các nhóm trên sẽ có tác động đến sự trung thành của nhân viên Biến phụ thuộc (Y) : Mức độ trung thành gồm 2 biến quan sát: Tôi sẽ tiếp tục gắn bó với công ty Nếu có dịp, tôi sẽ giới thiệu cho người thân, bạn bè vào làm tại công ty. 2.4 Kiểm định thang đo Để đánh giá tính nhất quán nội tại của các biến quan sát thang đo lường khái niệm nghiên cứu, phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s alpha được thực hiện. Các biến quan sát có hệ số tương quan biến - tổng (Corrected Item-Total Correlation) nhỏ hơn 0,30 sẽ bị loại và tiêu chuNn chọn thang đo khi độ tin cậy Cronbach’s alpha từ 0,60 trở lên(3). Xem xét Bảng 2.14 trong phụ lục, các nhân tố F4, F6, F7 có hệ số tin cậy Cronbach’s alpha nhỏ hơn 0,6. Các nhân tố còn lại đều có hệ số tin cậy Cronbach’s alpha lớn hơn 0,6 và các hệ số tương quan biến - tổng (Corrected Item-Total Correlation) đều lớn hơn 0,3. Các nhân tố đó là:
Factor 1: Điều kiện làm việc (ĐKLV)
Factor 2: Lương – Thưởng - Phúc lợi (LTP)
Factor 3 :Chia sẻ thông tin và hợp tác (TT)
Factor 5 : Nghề nghiệp/ Sự nghiệp (SN) 2.4.1 Mối tương quan giữa các yếu tố bằng phương pháp hồi quy tuyến tính: Phần trên đã kiểm định thang đo thành phần của khái niệm vốn xã hội là đáng tin cậy. Phần này chúng ta sẽ phân tích sự ảnh hưởng của mức độ thỏa mãn của nhân viên tới sự trung thành với công ty qua mô hình hồi quy tuyến tính. Kết quả của chương này sẽ giúp rút ra những kết luận quan trọng về các yếu tố ảnh hưởng đến sự trung thành của nhân viên. Tính giá trị trung bình của các nhân tố: Các nhân tố mới khám phá đều chưa có giá trị, để đơn giản mỗi nhân tố ta tính là giá trị trung bình của nhóm nhân tố đó: (3) Xem Nunnally & Burnstein (1994) Pschy chometric Theory, 3rd edition, NewYork, McGraw Hill. 37 Y = (C20 + C21)/3 F1 = (C4 + C5 + C6 + C13)/4 F2 = (C3 + C12 + C18+ C19)/4 F3 = (C1 + C2)/2 F5 = (C16 + C27)/2 Kết quả cho thấy mức độ trung thành của các nhóm nhân tố ở mức trung bình khá. Trong đó sự trung thành về Sự chia sẻ thông tin và hợp tác ở mức cao nhất và yếu tố môi trường làm việc bị đánh giá thấp nhất. (xem Phụ lục bảng 2.15) Để thấy rõ các nhân tố ảnh hưởng nhiều và các nhân tố ít ảnh hưởng tới lòng trung thành nhân viên của FIS qua đánh giá của nhân viên như sau: Công việc và điều kiện làm việc (Phụ lục bảng 2.16) Nhóm “Công việc và điều kiện làm việc” có giá trị trung bình 3.7 và gồm các yếu tố: Công ty khuyến khích làm việc theo nhóm, Khuyến khích chấp nhận rủi ro, Đánh giá thông qua kết quả đóng góp, Lãnh đạo luôn hoạch định trước sự thay đổi. FIS là một công ty công nghệ hàng đầu trong nước và khu vực, tại đây có rất nhiều công việc và là nơi học tập lẫn thực hành lý tưởng cho các kỹ sư. Hiện FIS là công ty tin học duy nhất tại Việt nam là đối tác vàng của bốn hãng công nghệ thông tin hàng đầu thế giới về công nghệ mạng, hệ thống, phần mềm và bảo mật là: Cisco, Microsoft, Oracle, Checkpoint. Trong khoảng thời gian dài từ 1988 đến nay, FIS đã có những bước phát triển vượt bậc về doanh số cũng như về phương pháp tổ chức quản lý. Vì vậy các yếu tố về sự tin tưởng vào tài năng của lãnh đạo hay phong cách làm việc cũng như sự khuyến khích sáng tạo, mức độ dân chủ trong công ty luôn được nhân viên đánh giá cao. Chia sẻ thông tin và hợp tác (Giá trị trung bình: 3.8) (Phụ lục bảng 2.17) Đại đa số người khảo sát đánh giá cao sự hợp tác và chia sẻ thông tin trong nội bộ. FIS có rất nhiều phòng ban khác nhau, các dự án triển khai thường rất lớn và thuộc lĩnh vực của nhiều bộ phận khác nhau, việc điều hành và quản lý nhân sự là vấn đề khá phức tạp. Để công việc được thuận lợi và đáp ứng được yêu cầu chất lượng cũng như tiến độ của khách hàng, việc hợp tác và trao đổi thông tin giữa các bộ phận là vô cùng quan trọng. FIS đã có bề dày kinh nghiệm trong quá trình quản lý và tổ 38 chức kinh doanh. Hệ thống thông tin nội bộ và truyền thống hợp tác giữa các bộ phận rất phát triển, đáp ứng được yêu cầu kinh doanh và là niềm tự hào của các cán bộ nhân viên FIS. 2.4.2 Phân tích mối quan hệ giữa các yếu tố bằng phương pháp Hồi qui tuyến tính Mô hình : MĐTT = α0 + α1ĐKLV + α2LTP + α3TT + α4SN. Biến độc lập: Mức độ trung thành của nhân viên Số quan sát: 97 Hệ số xác định R2: 20,5% Kết quả (xem chi tiết tại Phụ lục bảng 2.18) cho thấy chỉ có hệ số hồi quy của nhân tố LTP - Lương, Thưởng, Phúc lợi có ý nghĩa thống kê (Sig < 0.05). Kết quả mô hình có hệ số xác định R2 là 20,5%. Điều này có nghĩa là mô hình này giải thích được 20,5% sự thay đổi của biến phụ thuộc, phần còn lại do còn lại các yếu tố ngoài mô hình giải thích. Kết quả này cho thấy, F2 có hệ tố hồi quy = 0,556 và Sig = 0.000, nên giữa chế độ “Lương – Thưởng – Phúc lợi” và “Mức độ trung thành” có quan hệ tuyến tính. Lương, thưởng và phúc lợi càng tăng thì mức độ trung thành càng tăng. Để thấy rõ hơn ta sẽ đưa ra các giải pháp cụ thể làm tăng mức độ trung thành của nhân viên vào chương sau. Ta dùng phương pháp hồi qui tuyến tính để quan sát mối tương quan giữa nhân tố “Mức độ trung thành” với các biến còn lại (Phụ lục Bảng 2.19): có một số biến không có ý nghĩa quan sát như : 1) Công việc và điều kiện làm việc (F1) 2) Chia sẻ thông tin và hợp tác (F3) 3) Đào tạo, Cách làm việc (F4) 4) Môi trường làm việc (F5) 5) Nghề nghiệp/ Sự nghiệp (F6) 6) Tầm nhìn lãnh đạo (F7) Điều đó không kết luận được là các yếu tố trên thật sự không có mối liên hệ. Có thể trong quá trình khảo sát mẫu chưa đủ lớn hoặc chưa phản ánh hết được tổng thể 39 cần nghiên cứu. Do đó cần phải tiếp tục xem xét vấn đề này. Các nhân tố này ta sẽ phải đưa ra các giải pháp từ đó nâng cao mức độ thỏa mãn của nhân viên. Tóm tắt chương 2 Thời gian gần đây tình trạng nhân viên thôi việc tại FIS diễn ra ở mức báo động. Kết quả khảo sát và qua phân tích cho thấy sự ảnh hưởng của chế độ lương, thưởng,phúc lợi và thông tin trao đổi khi làm việc là yếu tố quyết định đến sự thoả mãn của nhân viên, quyết định đến sự ra đi hay tiếp tục gắn bó với công ty. Kết quả mô hình đưa ra chỉ giải thích được 20,5% sự thay đổi của biến phụ thuộc, phần còn lại do còn lại các yếu tố ngoài mô hình giải thích. Qua phân tích thống kê ta còn có thể đưa ra giải pháp về nhân sự thích hợp nhất cho FIS và các giải pháp phụ trợ. 40 Chương 3: GIẢI PHÁP NHÂN SỰ CHO FIS 3.1 Giải pháp chính: 3.1.1 Chế độ lương công bằng: 3.1.1.1 Định hướng: Dường như FIS không có một hệ thống đánh giá và khen thưởng nhất quán. Một số lượng khá lớn nhân viên cho rằng cách họ được nhìn nhận và đánh giá còn hạn chế và ít được coi trọng. Kế đến là quy chế khen thưởng cũng chưa rõ ràng và không được thực hiện một cách đúng đắn. Cụ thể, nhân viên không nhận được đủ khích lệ. Tiêu chuNn đánh giá nhân viên chưa được cho là khách quan và dựa trên hiệu quả làm việc. Có thể nói, tất cả các nhân tố của yếu tố Đánh giá và khen thưởng cần được xem xét lại một cách kỹ lưỡng. FIS cần phải xây dựng một quy chế khen thưởng một cách rõ ràng, thực hiện theo đúng nguyên tắc khách quan và phải được phổ biến rộng rãi trong công ty đến tận nhân viên cấp thấp nhất. Khi đánh giá khả năng thực hiện công việc của nhân viên, nhà quản trị thường vấp phải một số sai lầm cần phải chú ý khắc phục như sau: - Tiêu chuNn không rõ ràng. - Lỗi thiên kiến: chỉ dựa vào một yếu tố đặc điểm nào đó nổi trội của nhân viên. - Xu hướng thái quá: Một số nhà quản trị có xu hướng đánh giá tất cả nhân viên theo xu hướng quá cao hoặc quá thấp. Cách đánh giá này khiến cho nhân viên hoặc tự mãn, hoặc bi quan không muốn cố gắng phấn đấu để thực hiện công việc. - Xu hướng trung bình chủ nghĩa: đánh giá chung chung hướng về mức trung bình. - Ðịnh kiến cá nhân. Nhà quản trị phải làm cho nhân viên tin tưởng vào sự công bằng. Trong đánh giá cần phải dân chủ, cho nhân viên được tham dự trong tiến trình này. Hệ thống đánh giá phải được thực hiện xây dựng một cách kỹ lưỡng, người phụ trách đánh giá phải được huấn luyện toàn diện. Trên cơ sở đánh giá đúng đắn khách quan để thực hiện chính sách lương thưởng, kỷ luật kịp thời, nghiêm minh nhằm khuyến khích, động 41 viên nhân viên, chú ý đào tạo phát triển họ đảm bảo cho doanh nghiệp có được nguồn nhân lực đáp ứng chiến lược kinh doanh trong tương lai. 3.1.1.2 Giải pháp cụ thể cho FIS. Ở nhiều doanh nghiệp việc xây dựng bảng lương được tiến hành theo nhiều phương pháp khác nhau. Trả lương theo thời gian, theo công việc, theo doanh số hay theo trình độ chuyên môn của người lao động là vấn đề cần xem xét của các nhà quản trị nhân sự. Ở FIS, theo điều kiện thực tế và định hướng dịch vụ, tôi đề xuất một giải pháp bảng lương linh hoạt như sau: Lương = f (mức độ hoàn thành công việc; trình độ chuyên môn; vị trí quản lý; bản thân nhân viên) Trong đó: f : là một hàm. Trọng số: (mức độ hoàn thành công việc; trình độ chuyên môn; vị trí quản lý; bản thân nhân viên) phụ thuộc vào chiến lược nhân sự công ty FIS. - Mức độ hoàn thành công việc được đánh giá quan trọng nhất. Điều đó nói lên chính sách trả lương của FIS là theo công việc. Điều đó sẽ khích lệ nhân viên bằng mọi cách hoàn thành công việc của mình được giao.
Người đánh giá mức độ hoàn thành nhân viên là cấp trên quản lý trực tiếp của nhân viên. Việc theo dõi công việc cần được chuyên nghiệp hoá bằng hệ thống mail và web nội bộ. Các báo cáo tiến độ công việc và các vấn đề vướng mắc được thiết kế theo mẫu và tự động chuyển vào các file quản lý của người chịu trách nhiệm chính kịp thời giải quyết. Đồng thời đó sẽ là căn cứ đánh giá mức độ hoàn thành công việc vào cuối tháng của nhân viên.
Mức độ hoàn thành công việc sẽ thay đổi theo hàng tháng và ảnh hưởng trực tiếp đến lương thực tế của nhân viên. Mức độ hoàn thành công việc không bị ảnh hưởng bởi diễn biến thị trường hay lợi nhuận của công ty trong thời gian đó. Nó chỉ phụ thuộc vào sự cố gắng nỗ lực của nhân viên mà thôi. - Trình độ chuyên môn của nhân viên là trình độ bằng cấp của nhân viên, các mức đánh giá như lao động phổ thông, cao đẳng, kỹ sư, thạc sĩ … được chia thành các bậc chuNn trong thang đo trình độ chuyên môn. Các chứng chỉ tiếng 42 Anh hay chuyên ngành như TOEIC, TOEFL hay CCNA, CCNE, MCSA, MCSE … sẽ được cộng thêm điểm vào các bậc chuNn nói trên. Do đó, điểm trình độ chuyên môn của nhân viên sẽ không thay đổi cho đến khi nào nhân viên có sự thay đổi về trình độ bằng cấp của mình. Điều này sẽ thúc đNy nhân viên liên tục nâng cao trình độ của mình. Không những để nâng cao khả năng hoàn thành công việc mà sẽ trực tiếp ảnh hưởng đến tiền lương của mình. - Vị trí quản lý: được quyết định bởi vị trí quản lý của nhân viên. Hiện nay phân cấp quản lý của FIS theo thang đo từ level 1 – level 7 (tương đương từ nhân viên đến tổng giám đốc). Tuy nhiên vị trí quản lý để tính bảng lương không chỉ phục thuộc vào các level này mà còn phụ thuộc vào các công việc quản lý trực tiếp khác. Ví dụ cùng một level, nhưng 2 nhà quản trị có số dự án (hay mức doanh số trực tiếp phụ trách triển khai) khác nhau, thì mức lương khác nhau. Hoặc một nhân viên level 1, chưa có chức vụ gì, nhưng do khả năng quản lý nên được giao phụ trách một số dự án, thì cũng được tính điểm theo vị trí quản lý. Việc theo dõi và chấm điểm vị trí quản lý này do Giám đốc bộ phận quyết định, thường sẽ không thay đổi nhiều trong một khoảng thời gian dài. - Bản thân nhân viên: đây là một thang điểm xét đến tính cách, sự hoà đồng, tinh thần hợp tác, thái độ giao tiếp, tinh thần tập thể, sự tương thân tương ái của nhân viên … Bên cạnh việc hoàn thành công việc, sự đoàn kết của nhân viên và tinh thần đồng đội cũng là một yếu tố vô cùng quan trọng để phát triển công việc. Việc đánh giá mức độ này được tiến hành mỗi 3 tháng 1 lần theo phương pháp kiểm tra chéo, chấm điểm giữa các nhân viên (không phân biệt cấp bậc quản lý hay vị trí làm việc) và được gửi về tổng hợp tại Ban Nhân sự của Công ty) - Các thang điểm đánh giá này sẽ được công khai để nhân viên nắm được vì sao lương của mình ở mức độ nào. Điều này vừa tránh sự thắc mắc, bất bình của nhân viên, vừa là động lực để nhân viên cố gắng nỗ lực mọi mặt để có thu nhập tương xứng. 43 3.1.2 Chế độ khen thưởng kịp thời: Chế độ lương như trên chưa tính tới các trường hợp ảnh hưởng bởi yếu tố khách quan hay đột biến. Ví dụ như khi ký kết được một hợp đồng lớn do nỗ lực một cá nhân hay một nhóm nhân viên, khi thị trường phát triển tốt làm cho công ty có doanh thu tăng đột ngột, hoặc khi một nhân viên nào đó đạt được một chứng chỉ chuyên môn vô cùng quan trọng làm tăng mức độ chuyên nghiệp của công ty trong quan hệ với đối tác. Tất cả các trường hợp đột biến nêu trên cần phải được dự trù trước và đưa vào quy chế khen thưởng. Để khi có trường hợp xảy ra phải nhanh chóng thực hiện, động viên kịp thời tinh thần cho nhân viên. Sự động viên khen thưởng không chỉ là vấn đề tiền bạc, mà còn cần có các hình thức tinh thần như tổ chức họp mặt, tiệc chúc mừng, các thông báo trên bảng tin nội bộ, đài phát thanh nội bộ, tập san … Về hình thức thưởng định kỳ, FIS nên có hình thức thưởng doanh số theo hàng quý cho nhân viên. Điều này vừa làm tăng thu nhập cho nhân viên, vừa giúp nhân viên có cảm nhận trực tiếp về mức doanh thu của công ty để có hướng cố gắng làm việc. Hiện nay chính sách của FIS không tổ chức thưởng vào các dịp lễ lớn như 30 – 4 hay 2-9. Mục đích để tập trung cuối năm có khoản tiền thưởng lớn để nhân viên ăn tết. Tuy nhiên theo đà phát triển của tình hình nhân sự, nhân viên của FIS ngày càng đông với độ tuổi còn rất trẻ. Với đặc tính của tuổi trẻ không thích dành dụm đồng thời có rất nhiều nhu cầu tiêu dùng, đặc biệt trong các dịp lễ lớn. Việc FIS không thưởng tiền trong những ngày này gây tâm lý không thoả mãn cho nhân viên, làm nhân viên trẻ có suy nghĩ so sánh với các công ty khác. Tôi đề xuất Ban nhân sự của FIS không nên đi ngược lại truyền thống của các doanh nghiệp, tổ chức thưởng cho nhân viên vào dịp lễ lớn để nhân viên có điều kiện chung vui với mọi người. 3.1.3 Chế độ phúc lợi Chế độ phúc lợi của FIS vẫn là một điểm mạnh trong công tác nhân sự từ trước đến nay. Các chương trình tham gia bảo hiểm y tế bảo hiểm xã hội luôn được thực hiện theo đúng chủ trương của Nhà nước Ngoài ra, FIS còn ký kết với Bảo Minh thực hiện một chương trình FPT Care cho nhân viên và thân nhân. Chương trình này thực hiện bảo hiểm cho sức khoẻ của tất cả các nhân viên ngoài danh mục bảo hiểm y tế của 44 Nhà nước. Mỗi năm chương trình đã chi trả hàng tỷ đồng cho nhân viên FIS và thân nhân để phục vụ cho nhu cầu khám chữa bệnh từ răng miệng đến sinh sản và nhiều lĩnh vực khác. Ngoài ra, các chương trình tham quan nghỉ mát cũng được tổ chức đều đặn ở những địa điểm nổi tiếng, các khách sạn lớn, các resort yên tĩnh … giúp cho tinh thần nhân viên được nâng cao rất nhiều, bù đắp cho những khoảng thời gian căng thẳng trong công việc. FIS cần phải giữ vững và tiếp tục phát huy các thế mạnh này trong thời gian tới để đảm bảo cuộc sống vật chất và tinh thần cho CBNCV 3.1.4 Hợp tác giữa các bộ phận và Khuyến khích làm việc theo nhóm: Người Việt Nam thường làm việc dễ dàng, hiệu quả với các mối quan hệ sẵn có của mình như họ hàng, bạn bè hoặc đồng nghiệp, đối tác lâu năm. Việc xây dựng một mối quan hệ đôi khi mất khá nhiều thời gian, công sức. Các mối quan hệ dù trong công việc cũng mang tính thứ bậc như trong một gia đình hay cộng đồng trong đó tuổi tác, kinh nghiệm được coi trọng hơn khả năng cá nhân. Làm việc nhóm hiệu quả là một thách thức đối với các nhân viên Việt Nam khi các thành viên trong nhóm chưa có sự hiểu biết, tin tưởng, tôn trọng lẫn nhau. Ngược lại, khi các thành viên đã trở nên gắn kết thì lại xảy ra hiện tượng bè phái, cạnh tranh không lành mạnh giữa các nhóm đồng thời các thành viên trong 1 nhóm có thể dễ dàng bỏ qua hoặc che dấu các sai phạm của các thành viên. Tính thứ bậc trong quan hệ có thể gây những khó khăn không thể lường trước được đối với 1 người trẻ tuổi được đề bạt vào các vị trí lãnh đạo những người có tuổi tác, thâm niên công tác cao hơn. Do đó, Linh hoạt trong tổ chức làm việc nhóm. Thành viên của các nhóm phải được luân chuyển thường xuyên, hợp lý. Tạo điều kiện phát triển mối gắn kết các nhân viên bên ngoài công việc thông qua các hoạt động thể thao, giải trí… Để làm việc có hiệu quả cao, nhất là đối với các công ty FIS có rất nhiều bộ phận quan hệ với nhau, vấn đề thiết yếu là các bộ phận cần có liên hệ với nhau, phối hợp với nhau thật tốt sẽ làm tăng hiệu quả kinh doanh, hình thành một tổ chức chặt chẽ. Từ đó tạo điều kiện hình thành một mối quan hệ hợp tác giữa bộ phận và cá nhân với nhau, là cơ sở tốt cho tinh thần nhiệt huyết và lòng trung thành, tự hào của nhân viên. 45 3.2 Giải pháp hỗ trợ: 3.2.1 Thông tin trong khi thực hiện công việc: Truyền thông quả thực là một thứ keo gắn bó mọi thành viên trong tổ chức lại với nhau. Trong các tổ chức lớn, mỗi nhân viên ở mọi cấp độ là một mắt xích cần thiết trong chuỗi xích truyền thông, qua đó, thông tin được truyền đi trong tổ chức một cách mau lẹ và tự do. Các nhân viên có thể được giao phó các thông tin tài chính quan trọng, kể cả thông tin về các tiến trình chọn lực quyết định trong công ty. Những nhân viên thông thạo tin tức là những nhân viên tốt và hữu ích vì họ cảm thấy họ có liên quan. Tổ chức các buổi họp giao ban hàng tuần, trong đó thông báo rõ với các nhân viên về kế hoạch kinh doanh, các chính sách công ty trong thời gian sắp tới. Đối với các nhân viên triển khai dự án ở xa cũng được thông báo đều đặn tình hình công ty qua mail nội bộ để nhân viên được liên tục cập nhật các thông tin. Tổ chức các hội nghị bàn tròn trong đó có sự tham gia của lãnh đạo công ty và các phòng ban liên quan để có thể trực tiếp trao đổi các vướng mắc, thảo luận về các khó khăn của công ty để tìm cách tháo gỡ. Tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên có thể gặp ban giám đốc, ví dụ tổ chức các bữa ăn trưa chung trong công ty, các buổi party nhân dịp lễ kỷ niệm... Hiện nay FIS đang tổ chức các buổi OpenTalk để mở rộng kênh thông tin giữa lãnh đạo công ty và nhân viên. Tuy nhiên hiệu quả chưa cao vì đang xây dựng theo hướng lãnh đạo trình bày, nhân viên hỏi và được giải đáp. Nên mở rộng thành các buổi tranh luận để nhân viên có thể trình bày các ý kiến của mình. Tạm bỏ qua những phạm trù to tát kiểu như “dân chủ” hay “văn hoá thì thầm”, Ở đây chỉ xin đề cập đến chuyện: Có thắc mắc về công việc, về chế độ chính sách, về đủ mọi thứ liên quan đến công ty thì nhân viên FIS hỏi ai? Câu trả lời rất dễ: hỏi sếp trực tiếp của mình. Thế nhưng tại sao lại có khá nhiều người luôn than thở rằng “em là nhân viên ở dưới nên chẳng biết gì đến chế độ, chính sách, định hướng ... của công ty” Thậm chí còn có trường hợp xin nghỉ xong mới biết là có chính sách mua cổ phiếu sau 2 năm để rồi tiếc. Tại sao vậy? 46 Nguyên nhân đầu tiên phải nhắc đến nằm ở các vị trong thành phần họp giao ban FIS và giao ban các trung tâm của FIS. Thông tin, chính sách và các quyết định từ Ban TGĐ được phổ biến trong giao ban công ty đầu tuần, nhưng xuống đến giao ban trung tâm bị mai một đi một ít, cho đến khi các vị họp giao ban trung tâm bị mai một đi một ít nữa, cuối cùng thông tin đến được nhân viên còn quá ít, thậm chí có nơi không còn tý gì nữa! Nhiều lãnh đạo chẳng coi chuyện phổ biến thông tin đầy đủ xuống nhân viên là việc quan trọng, nên người ta làm một cách đại khái hoặc thậm chí nhiều lúc bỏ qua. Thêm nữa có nhiều phòng tất cả thông tin nằm lại trong đầu ông Trưởng phòng, vì phòng đó có bao giờ họp giao ban đâu để mà phổ biến! Nguyên nhân thứ hai nằm ở chính nhân viên: họ đã không chịu hỏi, không dám hỏi hoặc thậm chí lười không hỏi để rồi lại búc xúc. Tại sao anh có thắc mắc mà không dám hỏi sếp trực tiếp của mình? Với những câu hỏi bình thường thì là vì anh không tin sếp hay anh nghĩ rằng sếp mình không biết để có thể trả lời được? Giải quyết tình trạng này chỉ có thể do chính nhân viên đó chủ động lên mà thôi. Hãy mạnh dạn hỏi thẳng thắn, trong trường hợp sếp trực tiếp không trả lời hoặc không biết, hãy hỏi lên cấp cao hơn. Nguyên nhân thứ ba, cái này hơi khó: Đó là những câu hỏi rơi vào trường hợp nhạy cảm. Nhưng nếu anh làm việc nghiêm túc thì anh sợ hãi điều gì mà không dám thẳng thắn? Tất nhiên không phải 100% các thắc mắc đều hỏi thẳng đã là hay, nhưng thực tế chứng minh rằng phần lớn những câu hỏi vốn chẳng có gì nhạy cảm, hầu hết là do người có thắc mắc tưởng tượng ra cái sự nhạy cảm ấy mà thôi. 3.2.2 Định hướng của lãnh đạo: Nhìn chung, đây là một điểm mạnh được nhìn nhận bởi nhân viên FIS, khá đồng nhất giữa các công ty và giữa các bộ phận. Nhân viên có một niềm tin rất lớn vào chiến lược kinh doanh của công ty nhằm hướng tới sự thành công. Họ cũng đánh giá cao về tầm nhìn và khả năng lãnh đạo của ban lãnh đạo công ty. FIS cần tiếp tục duy trì thế mạnh trong các khía cạnh này. Hầu hết nhân viên đều tự hào về kết quả kinh doanh của FIS. Để nâng cao điểm mạnh này, FIS nên tiếp xúc với nhân viên của mình thường xuyên hơn bằng cách cập nhật tình hình kinh doanh, kết quả kinh doanh mới nhất cũng như tuyên dương những 47 đóng góp của các cá nhân và phòng ban góp phần vào Hiệu quả và ổn định trong kinh doanh của FIS. 3.2.3 Nhân viên được tham gia vào các quyết định quan trọng: Trong quá trình thực hiện các chiến lược hoặc các kế hoạch kinh doanh, nếu nhân viên được thông tin kịp thời, thậm chí được tham gia xây dựng vào kế hoạch thì đó sẽ là những người làm việc hiệu quả nhất. Thực tế cho thấy rằng, những người nào nắm được nhiều thông tin và có mức độ ảnh hưởng đến công việc hay dự án nào đó nhiều hơn, người đó sẽ có sự nhiệt tình và tinh thần trách nhiệm hơn những người không hiểu rõ về mục tiêu hay quá trình công việc. 3.2.4 Chế độ đào tạo cho nhân viên: Đây là yếu tố mà nhân tố khám phá “Mức độ hài lòng và trung thành của nhân viên” có quan hệ tương quan tương đối chặt (Sig = 0.008). Trong khi đó, theo nhận xét của khá nhiều nhân viên, họ chưa có một lộ trình rõ ràng cho sự nghiệp của họ tại FIS. Một nhóm không nhỏ nhân viên đều cho rằng tiêu chí đánh giá cho sự thăng tiến là chưa rõ ràng và không dựa trên năng lực của nhân viên. Ngoài ra, họ còn chia sẻ một mối lo lắng rằng không biết cơ hội họ sẽ có tại FIS là như thế nào. Hơn nữa, nhân viên còn cảm thấy chưa có sự công bằng trong bảng tiêu chuNn đánh giá để thăng tiến. FIS cần chú trọng vào yếu tố quan trọng này với sự ưu tiên cao nhất nhằm thỏa mãn mọi nhân viên. Lời đề nghị là cần phải lên chương trình phát triển sự nghiệp cho từng cá nhân tại mỗi công ty. Con người đang sống trong một thời đại mà nhịp độ công nghệ thay đổi diễn ra với tốc độ vũ bão - đó là thời đại bùng nổ công nghệ, bùng nổ thông tin. Những thay đổi này đã tác động mạnh đến kỹ thuật sản xuất, cung cách quản lý, đến nếp sống và suy nghĩ của tất cả mọi người, và cũng chính sự bùng nổ này mà các nhà quản trị thấy cần phải trang bị cho nhân viên các kiến thức mới để theo kịp với sự thay đổi. Nhu cầu đào tạo và phát triển trở nên cấp bách hơn bao giờ hết. Công tác đào tạo và huấn luyện phải giúp ích cho việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp. Nói cách khác, mục tiêu đào tạo và huấn luyện nhân viên là nhằm 48 thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Ðào tạo và phát triển nhân viên là một tiến trình liên tục không bao giờ ngừng. Các bước tiến hành thông thường là: - Ðịnh rõ nhu cầu đào tạo và phát triển: Nhu cầu thay đổi không chỉ đối với từng vị trí ở các cấp quản trị hay trong cơ cấu tổ chức mà còn đối với từng người, do kiến thức cơ bản, tiềm năng của mỗi người là không giống nhau. - Ấn định mục tiêu đào tạo cụ thể. - Lựa chọn các phương pháp đào tạo thích hợp. Nhu cầu đào tạo và phát triển quy định phương pháp đào tạo. Không có bất kỳ chương trình hay phương pháp nào hợp với mọi nhu cầu. Chương trình và phương pháp cần được chọn lựa trên cơ sở chúng thỏa mãn những nhu cầu cá nhân và hoàn thành các mục tiêu phát triển nhân sự và mục tiêu của doanh nghiệp một cách có kết quả và hữu hiệu đến mức nào. Vấn đề quan trọng sao cho việc đào tạo phải gắn liền với thực tiễn. Vấn đề cốt lõi là cấp quản trị cao nhất phải tích cực ủng hộ và tạo điều kiện cho chương trình phát triển. Sự hỗ trợ của những người quản trị cao nhất không được chỉ dừng ở mức ra những quyết định, chính sách mà cần chú trọng đến đào tạo, can thiệp và tham gia tích cực của họ vào quá trình đào tạo và phát triển Những người được chọn làm việc cho doanh nghiệp có thể đã có những kỹ năng cần thiết, nhưng cũng có những người có rất ít hoặc không có khả năng thích hợp. Do vậy, doanh nghiệp thường phải đào tạo và huấn luyện những người này. Các hoạt động đào tạo, huấn luyện và phát triển nhân viên rất quan trọng đối với doanh nghiệp và cả cá nhân. Ðối với doanh nghiệp, đào tạo, huấn luyện truyền đạt những kỹ năng và kiến thức cần thiết để nâng cao năng suất lao động, hiệu quả hoạt động. Những tiến bộ về công nghệ dẫn đến sự thay đổi về những nhu cầu đối với nguồn nhân lực. Do đó, để khỏi bị lạc hậu cần phải cập nhật các kỹ năng và kiến thức. Việc đào tạo, huấn luyện nhân viên có thể được thực hiện theo 3 giai đoạn: lúc mới đầu nhận việc, trong thời gian làm việc và để chuNn bị cho những công việc mới. Nội dung đào tạo, huấn luyện có thể liên quan đến các khía cạnh nghiệp vụ công việc, hoặc để nâng cao trình độ nhận thức và xử lý vấn đề. 49 Các doanh nghiệp thường tổ chức nhiều hình thức đào tạo khác nhau, một trong những hình thức đó là các khóa huấn luyện làm quen với nghề nghiệp dành cho những nhân viên mới. Các khóa học này cung cấp thông tin, định hướng cho những nhân viên mới những hiểu biết và các chính sách của doanh nghiệp. Các biện pháp huấn luyện có thể là: Huấn luyện tại nơi làm việc. Hầu hết mọi nhân viên đều có thể tiếp thu được kinh nghiệm nghề nghiệp khi làm việc. Họ có thể học hỏi thông qua quan sát và sự chỉ dẫn của cấp trên của họ. Ðể mở rộng tầm hiểu biết, nhân viên có thể được luân phiên làm việc giữa các bộ phận khác nhau trong một khoảng thời gian để nhằm hiểu biết tổng quát về các công việc có liên quan. Học bằng thực hành là phương pháp đào tạo trực tiếp qua việc làm cụ thể dưới sự hướng dẫn của một người có trình độ và kinh nghiệm. Huấn luyện ngoài nơi làm việc. Nhân viên có thể tạm ngưng công việc để đi học và được thực hiện bên ngoài nơi làm việc và thực tế có rất nhiều phương pháp để áp dụng. Các doanh nghiệp hoặc gửi người theo học ở các trường lớp đào tạo bên ngoài doanh nghiệp, hoặc tổ chức các lớp ngay tại doanh nghiệp. Ở các nước tiên tiến, các công ty tổ chức các phương pháp đào tạo phức tạp và tốn kém hơn như đào tạo ngoài hành lang, trong đó nhân viên được tập làm việc, thao tác trên những máy móc, thiết bị như trong phòng làm việc thật sự, nhưng ở trong phòng được dành riêng để đào tạo. Ngày nay đã có sự thay đổi rất sâu, rộng về phương pháp được sử dụng để truyền đạt những kỹ năng và kiến thức tùy theo từng công việc khác nhau như thông qua các buổi thảo luận, các cuộc trao đổi kiến thức kinh nghiệm, phương pháp hội nghị, trò chơi kinh doanh, nghiên cứu tình huống v.v... . Đào tạo là một quá trình nhằm thay đổi hành vi và thái độ của người lao động làm cho họ gia tăng khả năng thực hiện được mục tiêu ; còn việc phát triển các kỹ năng quản trị là một quá trình làm cho quản trị gia thu nhận được những kỹ năng, kinh nghiệm, và thái độ cần thiết mà họ cần có để trở thành hay duy trì vai trò lãnh đạo một cách thành công. Các chương trình đào tạo được thiết kế nhằm cung cấp cho những người thực hiện nhiệm vụ ở nước ngoài nắm bắt được những thông tin có liên quan 50 đến quốc gia mà họ làm việc về các vấn đề như: tập quán, thói quen, văn hóa…Riêng các chương trình phát triển kỹ năng quản trị sẽ giúp cho quản trị gia cải tiến năng lực lãnh đạo, cập nhật các phương thức quản trị mới nhất, gia tăng hiệu quả thực hiện công việc, và duy trì mức độ thỏa mãn với công việc. Các lọai hình đào tạo: Có hai loại hình đào tạo được các công ty đa quốc gia sử dụng: đào tạo theo chương trình đã được tiêu chuNn hóa và đào tạo theo theo yêu cầu. Đào tạo theo chương trình: Đào tạo theo chương trình nhằm cung cấp các kiến thức tổng quát mà quản trị gia ở khắp nơi trên thế giới đều cần thiết. Việc đào tạo theo chương trình nhằm nâng cao các kỹ năng lượng hóa cũng như cung cấp các kiến thức về hành vi trong quản trị mà mọi quản trị gia ở các ngành đều cần thiết. Bên cạnh đó, loại hình đào tạo này còn cung cấp các kỹ năng truyền thông, động viên, lãnh đạo. Bằng việc đào tạo theo chương trình, các kỹ năng , khái niệm chuNn hóa trong quản trị sẽ được cung cấp cho các quản trị gia. Những kiến thức này sẽ làm nền tảng cho họ khi tham gia các khóa đào tạo theo yêu cầu công việc. Đào tạo theo yêu cầu: Được thiết kế nhằm thỏa mãn một yêu cầu đặc thù của nhà quản trị và thông thường chúng bao gồm một lượng kiến thức lớn có liên quan đến văn hóa tại nơi mà người chuyên gia đó được phái đến. Hình thức này được sử dụng phổ biến tại những công ty lớn. Nội dung đào tạo nhằm cung cấp cho các quản trị gia nắm bắt được triết lý cuộc sống của dân tộc, chuNn mực đạo đức trong xã hội, thái độ, và các tiêu chuNn giá trị đối với công việc. Thông thường chương trình đào tạo này được cung cấp cho những quản trị gia sắp sửa nhận nhiệm vụ ở nước ngoài, tuy nhiên trong một số trường hợp thì nó được thực hiện tại ngay quốc gia mà chuyên gia đang làm việc. Chương trình đào tạo dạng này thường được thiết kế thành 6 chuyên đề phổ biến nhất như sau: Đào tạo tổng quan về môi trường: vị trí địa lý, khí hậu, điều kiện nhà ở, trường học. Đào tạo định hướng về văn hóa để nhà quản trị làm quen với những định chế về văn hóa, và những tiêu chuNn giá trị thống trị trong xã hội mà họ đang kinh doanh. Đào tạo hội nhập về văn hóa giúp cho nhà quản trị ứng xử thích hợp trong môi trường đa văn hóa. 51 Đào tạo về ngôn ngữ. Đào tạo sự nhạy cảm trong văn hóa để các chuyên gia có những sự ứng xử thích hợp. Đào tạo kinh nghiệm theo dạng đi thực tế qua các tour du lịch hoặc cho làm việc chung với những người thuộc nền văn hóa mà họ phải hội nhập. Thông thường, các MNC sử dụng kết hợp các dạng đào tạo nêu trên cho phù hợp với yêu cầu thực tế của chuyên gia được phái đi làm việc tại nước ngoài. Ví dụ công ty Underwriters laboratories Inc. đã thiết kế một chương trình đào tạo hai ngày cho các nhân viên có mối quan hệ tiế xúc với các khách hàng Nhật Bản tại thị trường Hoa Kỳ. Chương trình bao gồm các bài giảng ngắn về nhiều chủ đề, từ việc giới thiệu trong giao tiếp cho đến phương thức trao quà tặng như thế nào cho phù hợp. Các kỹ thuật áp dụng trong đào tạo cũng rất đa dạng: bài gỉang, tình huống, cho đóng vai trò thực tế sử dụng ngôn ngữ , các bài kiểm tra ngắn. Các giải pháp chính và phụ trợ cần có sự uyển chuyển, điều chỉnh phù hợp từng giai đoạn phát triển và kết hợp lẫn nhau. Có như vậy chính sách nhân sự mới phát huy được sức mạnh tổng thể để tạo đà thành công trong chiến lược mới. Tóm tắt chương 3: Sau khi điều tra khảo sát và phân tích khám phá được các nhân tố ảnh hưởng tới lòng trung thành của nhân viên của FIS, hệ thống giải pháp được đưa ra như sau: Các giải pháp chính bao gồm hệ thống Lương , Thưởng, Phúc lợi và trao đổi thông tin khi thực hiện công việc. Hệ thống này được xây dựng dựa trên nguyên tắc công bằng và công khai, căn cứ vào năng lực thực tế của nhân viên để có những đãi ngộ thích hợp. Các giải pháp hỗ trợ bao gồm hệ thống thông tin, đào tạo hay phát huy tính dân chủ của nhân viên cũng được chú trọng. Tập hợp các giải pháp này sẽ giúp nhân viên gắn bó với công ty, nhiệt tình trong công việc và được thoả mãn về cả vật chất lẫn tinh thần.