Luận văn Giải pháp tăng tỷ trọng thu từ hoạt động dịch vụ trong cơ cấu thu nhập của ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam

cơ chế pháp lý và công cụ hỗ trợ trong việc thương lượng và giải quyết các tranh chấp từ các quan hệ kinh tế nhằm phục vụ khách hàng của mình tốt hơn, cũng như có thêm nhiều cơ hội để mở rộng các mối quan hệ hợp tác kinh doanh với các ngân hàng trên thế giới, từ đó nâng cao hình ảnh và uy tín của BIDV trên trường thế giới. 3.1.2.4. Thách thức Với bối cảnh Việt Nam đang trong giai đoạn hội nhập đòi hỏi tất cả các thành phần kinh tế của Việt Nam đều phải tích cực thực hiện cải cách để có thể thích nghi với cơ chế mới. Do vậy, hệ thống ngân hàng cũng đã và đang phải đối mặt với những yêu cầu về vốn đầu tư lớn, về thị phần, v.v… đó cũng chính là -68- những thách thức cho toàn hệ thống BIDV để tồn tại và phát triển, cạnh tranh với các ngân hàng khác. Một thách thức lớn đó là do điểm xuất phát của hệ thống BIDV thấp nên đã chưa xây dựng được uy tín nhiều đối với khách hàng và khó có thể cạnh tranh so với các ngân hàng nước ngoài khi xâm nhập thị trường, nhất là các ngân hàng nổi tiếng trên thế giới như Citibank, HSBC,… Điều này cũng là do tình hình chung của Việt Nam đã tồn tại quá lâu trong cơ chế quản lý cũ, bao cấp của Nhà nước làm cho hoạt động dịch vụ ngân hàng trong nước phát triển chậm, hoạt động kinh doanh thì gặp rất nhiều rủi ro, khả năng tài chính lại có hạn và phụ thuộc vào chính sách của Nhà nước. Ngoài ra, hệ thống BIDV đang hoạt động trong một giai đoạn chuyển tiếp nên chưa thực sự năng động trong khi các ngân hàng nước ngoài đã có nền tảng vững chắc và lâu đời nên hoạt động rất đầy đủ và linh hoạt. Bên cạnh đó, chính sách của Việt Nam đối với thu hút đầu tư nước ngoài ngày càng được ưu tiên và mở rộng, trong đó chính sách thuế tạo thuận lợi cho các ngân hàng nước ngoài dễ dàng hơn trong việc thâm nhập thị trường Việt Nam và thắng thế hơn so với các NHTM của Việt Nam. Một thách thức nữa đó là tâm lý chuộng hàng ngoại của người Việt Nam làm cho các hệ thống NHTM Việt Nam nói chung và hệ thống BIDV nói riêng gặp nhiều khó khăn trong công tác xây dựng thương hiệu và uy tín. Đồng thời, với tâm lý quen thanh toán bằng tiền mặt trong dân chúng còn rất lớn làm hạn chế sự phát triển của các phương thức thanh toán hiện đại như thẻ, thanh toán qua internet, v.v… Ngoài ra, hệ thống BIDV còn đối mặt với những thách thức trong tiến trình hội nhập, đó là năng lực của các đối thủ cạnh tranh của mình, mà đặc biệt là các ngân hàng nước ngoài, đây là những đơn vị có nhiều kinh nghiệm, vốn lớn cùng những ưu thế khác tiến đến vào thị trường Việt Nam. -69- - Đối với các Ngân hàng nước ngoài: Đó là những ngân hàng có thế mạnh riêng về từng loại sản phẩm - dịch vụ với công nghệ hiện đại. - Đối với các NHTM cổ phần khác: là những ngân hàng có rất nhiều tiềm năng cùng với chính sách hoạt động rất linh hoạt. Các sản phẩm - dịch vụ của những ngân hàng này cũng khá đa dạng và giá cả mang tính cạnh tranh cao. - Các NHTM quốc doanh khác: là những Ngân hàng có nguồn vốn hoạt động khá lớn, có được lượng khách hàng truyền thống, đồng thời mỗi ngân hàng đều có một thế mạnh riêng, ví dụ như Ngân hàng Nông Nghiệp và Phát triển nông thôn có mạng lưới hoạt động mạnh, rộng khắp trên toàn quốc, v.v… Nếu xét về mọi mặt thì các ngân hàng nước ngoài đã hoàn toàn vững vàng khi thâm nhập vào thị trường Việt Nam. Sự cạnh tranh sẽ càng dữ dội hơn khi chiến lược hoạt động của các ngân hàng nước ngoài là tập trung vào các dự án lớn, các tổng công ty, doanh nghiệp Nhà nước, cổ phần, tư nhân làm ăn có hiệu quả mà đó cũng chính là chiến lược hoạt động của BIDV hiện nay. Vì vậy, BIDV phải đối mặt với những vấn đề này và có khả năng mất khách hàng và mất thị phần. Đó là thách thức lớn nhất đối với toàn hệ thống BIDV, đòi hỏi phải nhanh chóng có giải pháp khắc phục nếu muốn thắng thế trong cuộc cạnh tranh hội nhập. Tóm lại, thông qua việc phân tích thực trạng hoạt động và đánh giá khả năng cạnh tranh của hệ thống BIDV trước tiến trình hội nhập đã bộc lộ nhiều điểm yếu kém của hệ thống BIDV về năng lực tài chính, trình độ công nghệ, cán bộ nhân viên, sản phẩm - dịch vụ, v.v… Do vậy, để có thể hội nhập trong thời gian tới đòi hỏi BIDV cần có những chiến lược kinh doanh đúng đắn và thật cụ thể. -70- 3.1.3. Chiến lược kinh doanh của BIDV trong quá trình hội nhập 3.1.3.1. Xác định mục tiêu Với phương châm hoạt động là “Chất lượng – Tăng trưởng bền vững - Hiệu quả - An toàn”, BIDV đã xác định từng mục tiêu kinh doanh cụ thể như sau: Chất lượng - Nâng cao chất lượng hoạt động thông qua việc phân loại nợ xấu, phấn đấu trích đủ dự phòng rủi ro đối với dư nợ tín dụng thương mại, tăng cường kiểm soát và hạn chế nợ xấu phát sinh. Nâng cao chất lượng sản phẩm - dịch vụ cung ứng cho khách hàng, đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng. Tăng trưởng bền vững - Mở rộng và tăng thị phần hoạt động dịch vụ, huy động vốn, đảm bảo tăng trưởng qui mô phù hợp với năng lực tài chính và khả năng kiểm soát được rủi ro, đẩy mạnh hoạt động dịch vụ, tập trung vào các dịch vụ phi tín dụng, dịch vụ tài chính, đưa vào khai thác các sản phẩm - dịch vụ mới, ứng dụng công nghệ hiện đại. Tiếp tục mở rộng và phát triển mạng lưới ở các thành phố trọng điểm, các tỉnh, vùng kinh tế. Hiệu quả - Nâng cao chất lượng, hiệu quả hoạt động thông qua việc điều chỉnh cơ cấu tài sản nợ tài sản có theo hướng: tăng hoạt động dịch vụ, hoạt động đầu tư vốn, tăng tín dụng ngắn hạn trong đó tập trung vào tín dụng thương mại xuất nhập khẩu, tín dụng ngoài quốc doanh, tín dụng tiêu dùng,… tập trung cho những khu vực, lĩnh vực, ngành nghề, địa bàn có khả năng sinh lợi và nguồn thu tín dụng lớn nhằm đảm bảo tăng trưởng nhưng vẫn an toàn và hiệu quả. An toàn - Tiếp tục nâng cao năng lực tài chính phấn đấu đạt chi tiêu an toàn vốn theo đúng lộ trình của NHNN, theo thông lệ và chuẩn mực quốc tế. 3.1.3.2. Hoạch định chiến lược Trong bối cảnh hội nhập quốc tế sâu rộng hậu WTO của Việt Nam, trên cơ sở đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh đạt được trong thời gian qua, BIDV đã xây dựng thành công chiến luợc hoạt động giai đoạn năm 2006 – 2010 -71- và tầm nhìn chiến lược đến năm 2015 dưới sự trợ giúp và tư vấn của các tổ chức quốc tế. Kế hoạch chiến lược này đã được BIDV xây dựng một cách công phu, bài bản và khoa học dựa trên những phân tích đầy đủ về môi trường kinh tế - chính trị - xã hội, nắm bắt cơ hội thị trường, cơ hội hợp tác kinh doanh, nhận diện sâu sắc đối thủ cạnh tranh, xác định và tập trung phát triển những lĩnh vực có tiềm năng,… Một số chính sách điển hình có thể kể đến gồm: - Nâng cao năng lực tài chính, đưa hoạt động của ngân hàng vào chuẩn mực chung, kinh doanh có hiệu quả, các chỉ tiêu về cơ cấu tài chính và hiệu quả kinh doanh phải được phản ánh một cách phù hợp với thông lệ quốc tế. - Tiếp tục thực hiện đổi mới, cơ cấu lại tổ chức, quản trị điều hành, phát triển thông tin quản lý tập trung và quản lý rủi ro độc lập. - Xác định rõ chiến lược khách hàng và thị trường, phát triển và đa dạng hóa sản phẩm - dịch vụ ngân hàng hiện đại với mạng lưới phân phối rộng khắp nhằm đáp ứng đầu đủ nhu cầu của khách hàng. - Triển khai thành công kế hoạch cổ phần hóa và vận hành theo mô hình tập đoàn theo thông lệ quốc tế. - Tập trung đẩy mạnh, hiện đại hóa công nghệ và khai thác ứng dụng một cách hiệu quả công nghệ mới trong hoạt động kinh doanh. Tính đến nay, BIDV đã đi được một chặng đường nhỏ của chiến lược này với những thành quả đạt được đáng khích lệ, tuy nhiên đây lại là một chặng đường rất quan trọng, khởi đầu cho sự nghiệp xây dựng BIDV thành một tập đoàn tài chính – ngân hàng vững mạnh, kinh doanh đa lĩnh vực, hoạt động theo thông lệ quốc tế với chất lượng ngang tầm với các ngân hàng hiện đại trong khu vực. -72- 3.2. GIẢI PHÁP TĂNG TỶ TRỌNG THU TỪ HOẠT ĐỘNG DỊCH VỤ TRONG CƠ CẤU THU NHẬP CỦA BIDV Từ phân tích thực trạng hoạt động cũng như những kế hoạch, chiến lược đã được đề ra trong thời gian qua của BIDV cho thấy muốn thay đổi cơ cấu thu nhập của BIDV theo hướng tăng tỷ trọng nguồn thu từ hoạt động dịch vụ không có nghĩa là tìm cách để giảm nguồn thu của các hoạt động kinh doanh khác xuống để nâng tỷ trọng của hoạt động dịch vụ lên, mà bản chất của việc chuyển đổi này đó là hướng tập trung tối đa mọi khả năng và điều kiện của BIDV vào công tác phát triển hoạt động dịch vụ, là loại hình kinh doanh mang lại lợi nhuận mà lại ít rủi ro hơn bên cạnh việc phát triển các mặt hoạt động kinh doanh khác. Theo đó, tổng các nguồn thu nhập của BIDV vẫn đưọc tăng trưởng về mặt số lượng trên cơ sở tất cả nguồn thu nhập từ các hoạt động đều tăng, trong đó tốc độ tăng của hoạt động dịch vụ sẽ cao hơn, dẫn đến tỷ trọng nguồn thu từ hoạt động dịch vụ sẽ tăng lên trong cơ cấu thu nhập. Vì vậy, những giải pháp thay đổi cơ cấu thu nhập theo hướng tăng tỷ trọng nguồn thu từ hoạt động dịch vụ thực chất chính là những giải pháp nhằm hoàn thiện và phát triển hoạt động dịch vụ của Ngân hàng cùng những giải pháp phụ trợ góp phần thúc đẩy sự phát triển chung của BIDV. 3.2.1. Giải pháp hoàn thiện và phát triển sản phẩm - dịch vụ ngân hàng Với mục tiêu hoàn thiện và đẩy mạnh phát triển sản phẩm - dịch vụ trên cơ sở ứng dụng công nghệ hiện đại, bước đầu BIDV cần thực hiện rà soát lại các công tác về phát triển dịch vụ trong suốt thời gian qua để có được cơ sở vững chắc nhằm củng cố và hoàn thiện những sản phẩm - dịch vụ hiện có, đồng thời tập trung đầu tư, nghiên cứu để phát triển các sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu của thị trường và với thông lệ quốc tế trên nền tảng tận dụng tối đa các ứng dụng công nghệ, và thực hiện loại bỏ các sản phẩm không có tiềm năng phát huy cũng như không phù hợp với thị trường. Tiếp tục thực hiện đổi mới mạnh mẽ và toàn diện nhận thức về hoạt động dịch vụ trong giai đoạn mới, khẳng định hoạt động dịch vụ là mặt trận quan trọng -73- tạo nên nguồn thu ổn định lại ít rủi ro và phải được gia tăng nhanh chóng hàng năm, tạo sự chuyển dịch căn bản, tạo nguồn thu lớn từ hoạt động dịch vụ cho toàn hệ thống BIDV. Bên cạnh đó cũng cần hoạch định những chiến lược phát triển dịch vụ một cách cụ thể nhất cùng lộ trình phát triển phù hợp cho từng nhóm sản phẩm, trong đó phải xác định rõ những mục tiêu mang tính ngắn, trung và dài hạn nhằm đưa ra được những danh mục sản phẩm phát triển hàng năm và cho từng giai đoạn hoạt động nhất định. 3.2.1.1. Nhóm sản phẩm - dịch vụ huy động vốn Hoàn thiện và phát triển các sản phẩm huy động truyền thống như tiền gửi, tiết kiệm, tiền gửi thanh toán, đồng thời đẩy mạnh triển khai các sản phẩm tiện ích như tiết kiệm bậc thang, tiết kiệm rút dần, tiết kiệm linh hoạt, huy động dự thưởng, v.v… Tập trung hơn nữa vào dịch vụ thanh toán thẻ với nhiều hình thức khuyến mại, kết hợp phát triển sản phẩm như áp dụng chương trình tặng dịch vụ bảo hiểm dành cho chủ thẻ BIDV nhằm tăng trưởng lượng thẻ thanh toán của BIDV trên thị trường đồng thời cũng tranh thủ được nguồn tiền gửi nhàn rỗi của khách hàng. Bên cạnh những sản phẩm huy động vốn thông thường, BIDV cần tiếp tục đẩy mạnh các hình thức huy động vốn mà trước nay BIDV vẫn đang có thế mạnh như phát hành kỳ phiếu, trái phiếu, chứng chỉ tiền gửi dài hạn, v.v… với lãi suất hấp dẫn nhằm thu hút được những nguồn vốn trung dài hạn và tận dụng nguồn vốn này vào mục đích cho vay, đầu tư các dự án trọng điểm, từ đó giúp cơ cấu tín dụng của BIDV dần được cân bằng. Tập trung đa dạng hóa và nâng cao chất lượng dịch vụ huy động, kết hợp với phát triển những dịch vụ tín dụng đầu tư, thanh toán không dùng tiền mặt, dịch vụ tài khoản và quản lý tài sản trên nguyên tắc chia sẻ rủi ro và lợi nhuận giữa khách hàng và BIDV, góp phần xây dựng hệ thống dịch vụ ngân hàng trọn gói, đa năng, đa tiện ích phục vụ khách hàng. -74- BIDV cũng cần chú trọng hơn nữa vào công tác cạnh trạnh huy động vốn chủ yếu dựa trên chất lượng, tiện ích, công nghệ và hiệu quả của dịch vụ cùng với uy tín, thương hiệu của BIDV thay cho hình thức cạnh tranh chủ yếu dựa vào lãi suất, lợi thế qui mô chi phối hay độc quyền cung cấp. Đồng thời có những chính sách phục vụ riêng cho từng đối tượng khách hàng như khách hàng thân thiết, khách hàng VIP, cán bộ hưu trí, công chức, công nhân, sinh viên - học sinh, … để thu hút nguồn tiền gửi từ nhiều đối tượng khách hàng khác nhau. Ngoài ra, BIDV nên đẩy mạnh hợp tác và tiếp cận thị trường tài chính quốc tế hơn nữa nhằm khơi tăng nguồn vốn bằng kênh ngân hàng đại lý ủy thác thông qua các tổ chức quốc tế như Ngân hàng Thế giới, Ngân hàng Phát triển Châu Á, Quỹ Tiền tệ thế giới, v.v… 3.2.1.2. Nhóm sản phẩm - dịch vụ tín dụng Bên cạnh công tác tiếp tục phát huy những sản phẩm tín dụng truyền thống phục vụ cho lĩnh vực đầu tư phát triển, BIDV cần tập trung triển khai một cách có hiệu quả những sản phẩm tín dụng mới như tín dụng thuê mua, phát hành và thanh toán thẻ tín dụng, bao thanh toán, v.v… Một số trong những sản phẩm trên cũng đã được BIDV nghiên cứu và triển khai, tuy nhiên hiệu quả mang lại chưa cao do đây là những sản phẩm còn quá mới và lạ lẫm với khách hàng trong nước. Do vậy, đòi hỏi BIDV phải tích cực hơn nữa trong công tác marketing, quảng bá những loại hình sản phẩm - dịch vụ bên cạnh việc hoàn thiện về chất lượng và tiện ích của các sản phẩm này. Đẩy mạnh thực hiện các phương thức cho vay đồng tài trợ và cho vay hợp vốn giữa BIDV và các TCTD khác đối với các dự án lớn, đặc biệt là các dự án phát triển kết cấu hạ tầng kinh tế - xã hội. Đa dạng hóa và nâng cao chất lượng sản phẩm - dịch vụ tín dụng dưới các hình thức cấp tín dụng, chiết khấu giấy tờ có giá, bảo lãnh, thấu chi, v.v… nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu vốn cho nền kinh tế. Đồng thời thực hiện chuyển dịch và cơ cấu lại đối tượng khách hàng trong tín dụng theo hướng tập trung phát triển -75- các doanh nghiệp vừa và nhỏ, các doanh nghiệp ngoài quốc doanh, các liên doanh và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. 3.2.1.3. Nhóm sản phẩm - dịch vụ thanh toán Về sản phẩm - dịch vụ thanh toán thì BIDV cần chú trọng nâng cao hơn nữa thị phần thanh toán quốc tế bên cạnh những sản phẩm thanh toán trong nước nhằm thực hiện một cách tốt nhất chính sách hướng nền sản xuất vào phục vụ xuất nhập khẩu, góp phần phát huy tối đa nội lực của nền kinh tế. Mở rộng các chương trình tài trợ ưu đãi cho nhóm khách hàng mục tiêu thuộc thị trường kinh tế đối ngoại, đặc biệt là các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xuất nhập khẩu là cơ sở để mở rộng thanh toán quốc tế. Để thực hiện được điều này, BIDV cần có những chiến lược đổi mới và nâng cao chất lượng lẫn hiệu quả của dịch vụ thanh toán quốc tế qua việc mở rộng hơn nữa mạng lưới các ngân hàng đại lý trên thế giới. Đối với thị trường trong nước, BIDV cũng cần có chiến lược cụ thề nhằm mở rộng thêm những đầu mối thực hiện thanh toán trong nước nhằm khai thác triệt để tiềm năng và thế mạnh của từng địa phương hoạt động trên toàn quốc, nhằm tạo hiệu ứng hấp dẫn hơn nữa để thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ thanh toán của BIDV. 3.2.1.4. Nhóm sản phẩm - dịch vụ khác Song song với công tác hoàn thiện và phát triển các sản phẩm truyền thống, BIDV nhất thiết phải tập trung vào việc triển khai các sản phẩm - dịch vụ mới, đặc biệt là phát triển những sản phẩm phái sinh như hoán đổi, kỳ hạn, quyền chọn, hợp đồng tương lai,… đồng thời ứng dụng công nghệ trong việc phát triển và quản lý các sản phẩm liên kết, bán chéo trong tập đoàn ngân hàng - bảo hiểm - chứng khoán - cho thuê tài chính. Đây là hình thức dịch vụ hoàn toàn mới đối với thị trường Việt Nam nhưng lại là một trong những sản phẩm - dịch vụ trọng yếu của các ngân hàng hiện đại trên thế giới. Đồng thời, BIDV cần có những biện pháp chỉ đạo thích hợp, đồng bộ từ nhận thức đến qui định, qui trình và cơ chế chính sách -76- trong việc thực hiện bán chéo sản phẩm - dịch vụ ngân hàng và phi ngân hàng giữa các chi nhánh của NHTM với các đơn vị bảo hiểm, chứng khoán để từng bước hình thành bộ sản phẩm - dịch vụ đồng bộ và tiện ích. Bên cạnh đó, BIDV cũng không thể bỏ qua công tác phát triển mảng sản phẩm - dịch vụ điện tử, thanh toán điện tử cùng các hệ thống giao dịch điện tử tự động như triển khai đầy đủ những chức năng và tiện ích của dịch vụ Home–Banking, Internet-Banking, Direct Banking, v.v… Đồng thời, việc phát triển các sản phẩm huy động vốn, đẩy mạnh dịch vụ về tài khoản nhất là tài khoản cá nhân với những thủ tục đơn giản, thuận lợi và an toàn một phần giúp BIDV thu hút được nguồn vốn lớn với giá rẻ, mặt khác sẽ tạo cơ sở để BIDV phát triển các dịch vụ thanh toán thẻ, séc cá nhân, v.v… Đẩy mạnh phát triển các dịch vụ tài chính phi ngân hàng như kinh doanh bảo hiểm, môi giới – tư vấn – đại lý – kinh doanh trực tiếp trong lĩnh vực chứng khoán, tư vấn tài chính, quản lý tài sản, v.v… đây là những sản phẩm hiện chưa phát triển mạnh tại thị trường Việt Nam, từng bước đưa chúng trở thành những sản phẩm chủ lực, đồng thời cũng góp phần quan trọng trong việc bổ trợ trong chiến lược đa dạng hóa hoạt động kinh doanh, mở rộng và khai thác tối đa cơ sở vật chất kỹ thuật cũng như năng lực cung cấp dịch vụ của BIDV. 3.2.2. Giải pháp phụ trợ Cùng với những giải pháp chính nhằm hoàn thiện và phát triển hoạt động dịch vụ của BIDV thì nhóm những giải pháp phụ trợ cũng cần được chú ý để xây dựng lộ trình thực hiện song song, đó là những giải pháp không chỉ hỗ trợ cho công tác phát triển hoạt động dịch vụ mà còn góp phần vào công cuộc phát triển chung của BIDV. 3.2.2.1. Về mô hình tổ chức Về cơ cấu lại mô hình tổ chức, từ ngày 01/10/2008 BIDV bắt đầu triển khai chuyển đổi mô hình tổ chức theo dự án TA2 trên toàn hệ thống, theo đó mô hình tổ chức kinh doanh của BIDV sẽ thay đổi căn bản gắn với việc xây dựng NHTM -77- bán lẻ hiện đại đồng thời góp phần thực hiện công cuộc cổ phần hóa đưa BIDV trở thành Tập đoàn Tài chính – Ngân hàng Việt Nam. Thực hiện theo dự án TA2 thì các chi nhánh của BIDV sẽ đóng vai trò là những kênh phân phối, cung ứng sản phẩm - dịch vụ trực tiếp đến khách hàng còn Hội sở chính là trung tâm quản lý điều hành kinh doanh tổng thể. Ngoài ra, mô hình mới này sẽ tách bạch rõ hoạt động của BIDV theo ba khối chức năng cơ bản, đó là kinh doanh, quản lý rủi ro và tác nghiệp. Dần thay đổi phương thức quản trị điều hành từ cơ sở căn cứ theo công việc sang căn cứ theo từng nhóm đối tượng khách hàng nhằm nâng cao chất lượng phục vụ, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Tuy nhiên, việc triển khai mô hình tổ chức mới này hiện cũng đang gặp rất nhiều khó khăn do trước nay BIDV vẫn hoạt động theo mô hình cũ trong một thời gian rất dài nên việc thay đổi đột ngột gây không ít bỡ ngỡ, lúng túng cho đội ngũ cán bộ nhân viên. Vì vậy, nhằm mục đích triển khai mô hình mới một cách thật hợp lý và hiệu quả, BIDV cần thực hiện một số công tác sau: - Thực hiện quán triệt về nhận thức của đội ngũ cán bộ nhân viên về sự tất yếu của công tác chuyển đổi mô hình, giúp họ không còn bỡ ngỡ và băn khoăn, từ đó toàn tâm toàn lực đồng lòng thực hiện quá trình chuyển đổi. - Xây dựng những qui định chuyển đổi và những văn bản hướng dẫn thật chi tiết và cụ thể cũng như đề ra kế hoạch chuyển đổi mô hình một cách hợp lý, không quá nhanh để các chi nhánh có thời gian tìm hiểu và xây dựng lộ trình thích hợp nhất cho từng đơn vị. - Phân định rõ chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận để không có sự trùng lấp, đảm bảo liên thông và vận hành thông suốt giữa các bộ phận. - Đảm bảo các đơn vị vẫn duy trì hoạt động một cách ổn định, phát triển và phù hợp vói tình hình thực tế và môi trường hoạt động kinh doanh tại từng địa phương, đảm bảo việc triển khai không gây bất kỳ ảnh hưởng nào đến chất lượng phục vụ khách hàng. -78- - Tăng cường công tác quản trị điều hành, quản lý tập trung và giám sát, kiểm tra đối với các đơn vị trong từng nghiệp vụ cũng như tổng thể các hoạt động của đơn vị. - Thành lập bộ phận chuyên trách để hỗ trợ nhanh và kịp thời cho các đơn vị khi gặp phải những vướng mắt, khó khăn trong quá trình triển khai mô hình mới. 3.2.2.2. Về nguồn nhân lực Nhận thức được việc phát triển nguồn nhân lực vững mạnh là vấn đề mấu chốt, quyết định sự thành công hay thất bại của một tổ chức, do đó đòi hỏi BIDV cần tiếp tục xây dựng kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực một cách khả thi dựa trên nhu cầu thực tế, trong đó tổ chức đào tạo riêng biệt với từng yêu cầu hoạt động, cụ thể như đào tạo đội ngũ cán bộ về nghiên cứu, sáng tạo, thiết kế và xây dựng sản phẩm, từng bước nâng cao chất lượng đào tạo, đào tạo trên nền tảng kết hợp lý thuyết cơ bản và thực hành thực tế. Đồng thời tập trung tổ chức đào tạo mới, đào tạo lại đội ngũ quản lý điều hành quản trị bán hàng; đào tạo kỹ năng bán hàng chuyên nghiệp cho đội ngũ cán bộ tác nghiệp cả về nghiên cứu ứng dụng lẫn về marketing, bán sản phẩm trên cơ sở hiểu rõ về những sản phẩm - dịch vụ, tính năng, ưu việt cũng như những điểm yếu để có thể xây dựng chiến lược bán hàng phù hợp. Đồng thời xây dựng kế hoạch hợp tác, đào tạo cán bộ của BIDV và mời chuyên gia tham gia trực tiếp vào việc hoạch định chiến lược cũng như xây dựng một số sản phẩm - dịch vụ mang tính đột phá của BIDV, đồng thời hợp tác kinh doanh, chia sẻ lợi ích đối với phát triển bán lẻ mở rộng sản phẩm tiện ích dịch vụ có chất lượng cao, hiện đại thông qua các dự án hiện đại hóa ngân hàng. Bên cạnh công tác đào tạo, BIDV cần ban hành các chính sách khuyến khích cán bộ nhân viên tự học tập, nâng cao kiến thức và rèn luyện bản thân cùng với chính sách đãi ngộ nhân tài, động viên cán bộ nhân viên có năng lực, nhiều -79- tâm huyết với BIDV ra sức học tập để trở thành nhân tài, gắn bó và đóng góp công sức vào sự nghiệp phát triển chung của hệ thống BIDV. Song song đó, nhằm giúp đội ngũ cán bộ nhân viên có động lực hơn, tích cực hơn nữa trong công tác thì BIDV cũng cần xây dựng cơ chế, chính sách thưởng phù hợp, tạo động lực thúc đẩy phát triển cho động của BIDV nói chung cũng như phát triển dịch vụ nói riêng. Đồng thời cũng xác định cơ chế phạt đối với các đơn vị, cá nhân có sai phạm hoặc không hoàn thành nhiệm vụ được giao. 3.2.2.3. Về công nghệ thông tin Nhằm đảm bảo năng lực cạnh tranh trong giai đoạn hiện nay, bên cạnh việc BIDV phải hướng tới tự động hóa tối đa các hoạt động kinh doanh thì còn phải tập trung đầu tư nâng cấp hạ tầng công nghệ thông tin hiện đại, đồng bộ, vững chắc và ổn định, đồng thời nhằm đẩy mạnh phát triển dịch vụ trên cơ sở ứng dụng công nghệ tiên tiến, hiện đại với những nội dung cốt yếu gồm: Hoàn thành việc nâng cấp hệ thống phần mềm cốt lõi, xây dựng nền tảng công nghệ hiện đại để làm hạt nhân cho phát triển sản phẩm - dịch vụ. Theo đó, tăng cường đầu tư, phát triển hệ thống các kênh giao dịch và thanh toán hiện đại, đồng thời đẩy mạnh thực hiện dự án hiện đại hóa công nghệ ngân hàng do Ngân hàng thế giới tài trợ với những nội dung cần tập trung: - Hiện đại hóa tất cả các ứng dụng ngân hàng, đặc biệt là hệ thống ứng dụng xử lý những giao dịch cơ bản của một ngân hàng, đồng thời triển khai những ứng dụng ứng với những sản phẩm – dịch vụ mới phát triển như những ứng dụng của hệ thống ngân hàng bán lẻ, tài trợ thương mại, ứng dụng phục vụ dịch vụ kinh doanh ngoại tệ, bao thanh toán hoặc ứng dụng phục vụ công tác quản lý vốn, hệ thống các kênh phân phối dịch vụ. - Xây dựng chiến lược về đường truyền dữ liệu, liên kết với mạng thông tin quốc gia để tạo thế chủ động trong hoạt động của BIDV. -80- - Nâng cao năng lực công nghệ, nâng cao tốc độ đường truyền, xây dựng các trung tâm xử lý tập trung theo từng địa phương. - Hoàn thành việc xây dựng hệ thống dự phòng, trung tâm dữ liệu dự phòng, trung tâm phục hồi thảm họa nhằm đảm bảo hệ thống giao dịch và thanh toán của BIDV luôn hoạt động một cách ổn định, liên tục và thông suốt trong mọi trường hợp rủi ro xãy ra. Đồng thời, tiếp tục xây dựng và hoàn thiện hệ thống thanh toán tập trung trong hệ thống, kết nối giữa hệ thống thanh toán của BIDV với trung tâm thanh toán NHNN (CITAD), trong đó bao gồm hệ thống thanh toán các giao dịch có giá trị lớn phục vụ các tổ chức kinh tế bên cạnh hệ thống thanh toán các giao dịch có giá trị nhỏ phục vụ cho những nhu cầu thường xuyên của khách hàng, cũng như kết nối với hệ thống thanh toán của các NHTM khác (hệ thống kết nối song biên), đảm bảo các hệ thống kết nối luôn đáp ứng được yêu cầu về tốc độ thanh toán, về quản lý của ngân hàng và sự tiện lợi cho khách hàng trong giao dịch. Bên cạnh đó, cũng cần tập trung phát triển hệ thống thông tin ngân hàng, tăng cường hoạt động trao đổi thông tin với khách hàng qua trang web với đầy đủ những thông tin được cập nhật liên tục về tình hình hoạt động chung của ngân hàng, những tin tức mới cùng những sản phẩm - dịch vụ đã, đang và sẽ cung cấp đến khách hàng. Triển khai các đề án cải tạo, nâng cấp các giải pháp an ninh mạng, bảo mật dữ liệu, thông tin khách hàng, đảm bảo an toàn về tài sản và hoạt động của BIDV. 3.2.2.4. Về marketing Bên cạnh phát triển công nghệ, về nguồn nhân lực thì phát triển marketing cũng là mảng không kém phần quan trọng trong công tác phát triển hoạt động dịch vụ, vì một sản phẩm - dịch vụ khi đã hoàn thiện và đưa ra thị trường thì nếu không thực hiện công tác marketing hoặc thực hiện công tác marketing với mức độ yếu kém thì sản phẩm đó vẫn sẽ không đạt được hiệu quả tối đa, nhất là đối với những sản phẩm hiện đại với tính ứng dụng tương đối phức tạp, -81- khó thích ứng ngay với mọi đối tượng khách hàng, do vậy rất cần thiết phải phát triển hoạt động marketing, quảng bá sản phẩm với một số giải pháp cụ thể khi đưa áp dụng vào thực tế. Đầu tiên là BIDV cần tăng cường công tác phân tích, dự báo thị trường. Hoạt động dịch vụ luôn đòi hỏi phải được triển khai một cách đồng bộ, mang tính hệ thống và chuyên nghiệp, trong đó đặc biệt lưu ý tăng cường công tác nghiên cứu, phân tích, dự báo thị trường, xây dựng kế hoạch và triển khai các chương trình thăm dò, đánh giá khách hàng khi đưa sản phẩm đã ra thị trường. Đây là giai đoạn rất quan trọng vì qua đó có thể nắm bắt được chính xác nhu cầu của thị trường, của từng đối tượng khách hàng, từ đó thiết kế sản phẩm cho phù hợp, có khả năng tích hợp với nhiều tiện ích, ứng dụng trong một loại sản phẩm, tạo sự tiện dụng và hấp dẫn cho khách hàng khi sử dụng. Từ đó xây dựng các kênh phân phối, kế hoạch quảng bá, tiếp thị có trọng tâm, hướng tới thị phần và mục tiêu cụ thể, đảm bảo đem lại hiệu quả cao nhất. Kế đến là xác định trọng tâm hoạt động hướng tới thị trường trong nước, đây vẫn sẽ tiếp tục là một thị trường đầy tiềm năng để phát triển dịch vụ của BIDV. Để đẩy mạnh hoạt động dịch vụ tại thị trường trong nước, đặc biệt là các sản phẩm - dịch vụ bán lẻ, BIDV cần tổ chức xây dựng mạng lưới rộng rãi phục vụ công tác bán hàng và phân phối sản phẩm, nhưng phải đảm bảo tính hợp lý và hiệu quả. Ngoài ra, để xác định mục tiêu phát triển dịch vụ cũng như xác định đối tượng khách hàng trọng tâm, BIDV cũng cần tổ chức đánh giá, phân tích để xác định rõ thị phần cho từng mảng cụ thể trong hoạt động dịch vụ, đồng thời cũng cần tiến hành nghiên cứu, đánh giá để xác định các lĩnh vực thế mạnh và đặc thù riêng cần phát triển của BIDV cũng như các đối thủ cạnh tranh. Khi đã nắm bắt được thế mạnh và đặc thù hoạt động riêng thì BIDV cần tận dụng những thế mạnh này trong công tác phát triển các sản phẩm - dịch vụ có tính phức tạp cao hơn nhưng kéo theo sản phẩm cũng cao cấp hơn. Chính những sản phẩm này sẽ góp phần nâng cao tính chuyên nghiệp cũng như vị trí kinh doanh -82- lẫn thương hiệu của BIDV trên thị trường. Các sản phẩm - dịch vụ nói trên điển hình có thể kể đến như: phát triển và đẩy mạnh cung cấp sản phẩm trọn gói, bán chéo sản phẩm với cà bốn lĩnh vực trụ cột của BIDV là ngân hàng, đầu tư, bảo hiểm, chứng khoán nhằm tận dụng tối đa lợi thế của một Tập đoàn tài chính – ngân hàng trong tương lai; và tập trung gia tăng chất lượng sản phẩm và tiện ích trong sử dụng, tạo sự hấp dẫn của sản phẩm - dịch vụ và dễ dàng được nhận biết rộng rãi trên thị trường. Đồng thời cũng cần có kế hoạch kinh doanh cụ thể cho từng phân khúc thị trường trên cơ sở xác định thị trường mục tiêu nhằm phục vụ tốt hơn các đối tượng khách hàng. Ngoài ra, trong công tác marketing thì quan hệ khách hàng giữ một vai trò rất quan trọng, vì khách hàng là đối tượng tham gia trực tiếp vào quá trình hoạt động kinh doanh của ngân hàng và cũng chính là trọng tâm mà mọi sản phẩm - dịch vụ đều hướng tới để phục vụ, chất lượng của mọi sản phẩm - dịch vụ cũng đều do khách hàng đánh giá và quyết định. Do vậy, việc xây dựng chiến lược khách hàng của BIDV có ý nghĩa sống còn nên cần tập trung xây dựng cho thật phù hợp với bối cảnh hoạt động mới. Bên cạnh công tác phục vụ cho nhóm khách hàng truyền thống, BIDV còn phải quan tâm đến nhóm khách hàng là các doanh nghiệp ngoài quốc doanh, các doanh nghiệp vừa và nhỏ, vì đây là loại hình tổ chức đang có xu hướng phát triển mạnh trong nền kinh tế. Thực hiện tốt công tác chăm sóc khách hàng với những lá thư cảm ơn vì đã cùng đồng hành và sử dụng dịch vụ của BIDV, những bó hoa mừng sinh nhật hay những lời quan tâm đúng lúc, v.v… là những món quà vô giá thể hiện sự tri ân và trân trọng của BIDV đối với khách hàng. Đồng thời, BIDV có thể tăng cường tổ chức các chiến dịch marketing sản phẩm - dịch vụ qua các dịp lễ lớn như Kỷ niệm thành lập BIDV hay các dịp lễ lớn của đất nước. Và BIDV cũng cần tăng cường công tác marketing nội bộ, vì cán bộ nhân viên của BIDV phải là người sử dụng và hiểu rõ về những sản phẩm – -83- dịch vụ thì mới có thể giới thiệu và đẩy mạnh công tác bán sản phẩm đến khách hàng. Cuối cùng là xây dựng chiến lược quảng cáo, tuyên truyền và phát triển thương hiệu của BIDV. Công tác quảng cáo luôn là phương thức hỗ trợ đắc lực cho việc cạnh tranh của ngân hàng với mục tiêu quảng bá sản phẩm, tăng số lượng tiêu thụ sản phẩm trên thị trường lên. Muốn đạt được mục tiêu này thì BIDV cần phải sử dụng nghệ thuật giới thiệu gây chú ý, ấn tượng hiếu kỳ của khách hàng đối với những sản phẩm triển khai trong điều kiện phân lọc giới thiệu với từng nhóm đối tượng khách hàng riêng biệt và đối với nhóm khách hàng tiềm năng. Từ trước nên nay, một số sản phẩm của BIDV đã triển khai ra thị trường nhưng vẫn không đem lại hiệu quả cao là do công tác quảng bá, tuyên truyền này không được thực hiện một cách đúng mức và phù hợp. Bên cạnh đó, cũng không quên chú trọng đến công tác tuyên truyền hình ảnh đẹp của BIDV đến công chúng với nhiều hình thức điển hình như tài trợ cho những phong trào thể thao, văn nghệ hay những hoạt động mang tính cộng đồng như khởi động chương trình đóng góp Quỹ an sinh xã hội, đóng góp một phần sức vào công cuộc phát triển xã hội bên cạnh phát triển kinh tế của đất nước, đồng thời xây dựng thương hiệu và hình ảnh thân thuộc với công chúng. 3.2.2.5. Về chiến lược phân phối sản phẩm - dịch vụ Chiến lược phân phối sản phẩm - dịch vụ là một phần quan trọng trong chiến lược phát triển marketing chung của ngân hàng, đây là chiến lược nhằm cung cấp cho khách hàng những sản phẩm tích hợp, đồng thời đáp ứng nhu cầu phát triển thị trường mới của BIDV. Tùy từng loại hình sản phẩm - dịch vụ với tính năng, tiện ích riêng mà BIDV có những kế hoạch phân phối riêng cho phù hợp với từng nhóm khách hàng mục tiêu. Việc nghiên cứu các kênh phân phối hiện có và phát triển những kênh phân phối mới là nhiệm vụ hàng đầu cần giải quyết gồm: - Chiến lược phân phối trong nước phát triển theo mô hình phân cấp. -84- Các chi nhánh lớn, chi nhánh cấp 1 thực hiện chức năng đầu mối, là kênh phân phối đầu tiên thực hiện toàn bộ dịch vụ ở cấp độ bán buôn gồm những giao dịch lớn với nhóm đối tượng khách hàng chủ yếu là các doanh nghiệp lớn, các tổng công ty, đồng thời có trách nhiệm phân bổ và định hướng hoạt động phân phối của các kênh trực thuộc. Các chi nhánh cấp 2 trực thuộc là những kênh phân phối cấp 2 thực hiện các dịch vụ ở cấp độ bán lẻ với nhóm khách hàng chủ yếu là các doanh nghiệp vừa và nhỏ cùng nhóm đối tượng dân cư. Các điểm giao dịch trực thuộc là những vệ tinh hỗ trợ cho các kênh phân phối với chức năng chính là đưa sản phẩm vào tận nhóm đối tượng dân cư, hộ gia đình và cách xưởng sản xuất, kinh doanh nhỏ lẻ. Cung cấp các dịch vụ tại nhà như thực hiện các giao dịch thanh toán thông qua hệ thống Internet – Banking hay các dịch vụ ngân quỹ tại nhà, đây là hình thức phân phối đặc biệt tiện lợi cho thị trường bán lẻ, góp phần giảm thiểu chi phí, thời gian mà lại nhiều tiện ích cho khách hàng. - Chiến lược phân phối tại nước ngoài được xây dựng thông qua các văn phòng đại diện và được nâng cấp lên chi nhánh tại nước ngoài, đặc biệt là thiết lập mối quan hệ đại lý với các ngân hàng nước ngoài nhằm cung cấp những sản phẩm – dịch vụ đến các khách hàng. Mặc dù khả năng cạnh canh của BIDV với các đối thủ trên trường quốc tế chưa cao nhưng cũng góp phần nâng cao dần vị thế của BIDV với các quốc gia trong khu vực và trên thế giới. -85- 3.2.3. Giải pháp phối hợp Hầu hết các NHTM Việt Nam hiện nay đều có thể nhận diện được những thách thức cạnh tranh mà họ đang đối mặt, đồng thời mỗi ngân hàng đều cũng đã xây dựng cho riêng mình những chiến lược hoạt động và đưa ra những giải pháp phát triển về mọi mặt để hoàn thành những chiến lược này. Tuy nhiên, vì nhiều lý do chủ quan lẫn khách quan dẫn đến không phải ngân hàng nào cũng có thể thực hiện một cách hoàn thiện những kế hoạch, chiến lược mà họ đề ra mà trong đó luôn luôn có một độ chênh nhất định giữa công tác xây dựng kế hoạch, chiến lược và thực hiện những kế hoạch, chiến lược đó. Về lý do khách quan có thể kể đến như các NHTM đều xây dựng giải pháp đầu tư vào công nghệ thông tin tuy nhiên để đầu tư cho nội dung này mà điển hình là đầu tư cho chương trình giao dịch trực tuyến hoặc những phần mềm viết riêng cho các sản phẩm phái sinh lẫn hệ thống máy trạm chủ và các máy điểm chi nhánh cũng phải tốn rất nhiều kinh phí dẫn đến các NHTM nhỏ sẽ không có đủ nguồn kinh phí nên không thể đầu tư. Về lý do chủ quan thì do bộ phận quản lý chỉ chú trọng phát triển những mảng hoạt động đem lại nhiều lợi nhuận trước mắt nên không tập trung vào những mảng hoạt động còn lại với kinh phí đầu tư nhiều mà thời gian thu hồi vốn lại chậm, vì vậy tuy trong kế hoạch, chiến lược có xây dựng và đề xuất giải pháp nhưng chỉ mang tính chất thể hiện định hướng phát triển tổng thể mà thôi chứ thực tế vẫn còn bỏ ngõ. Đây chính là thực trạng chung của các NHTM tại Việt Nam, làm giảm sức cạnh tranh của các ngân hàng này trước sự đổ bộ của các Ngân hàng nước ngoài vào Việt Nam. Vì vậy, giải pháp phối hợp được xây dựng trước mắt có thể thúc đẩy phát triển hoạt động dịch vụ, mặt khác có thể giúp cho hoạt động kinh doanh của NHTM ngày càng hoàn thiện và phát triển đồng đều hơn nữa, góp phần nâng cao vị trí cạnh tranh của NHTM trên thị trường. Với giải pháp phối hợp, BIDV cần tiến hành nghiên cứu nội lực của chính ngân hàng trước khi xây dựng các kế hoạch phát triển. Mặc dù, mức độ -86- phát triển của các ngân hàng nước ngoài trong khu vực đã đạt đến mức cao nhưng cũng không vì thế mà BIDV xây dựng kế hoạch phát triển quá nặng nề để có thể nhanh chóng vươn bằng các ngân hàng này. Một khi nội lực không đủ để đáp ứng kế hoạch đề ra sẽ dẫn đến tình trạng BIDV phát triển với cơ cấu không đồng đều, chất lượng không cao. Từ đó, đòi hỏi BIDV có những kế hoạch phù hợp, đồng thời thực hiện việc phân chia nhân lực và vật lực để phát triển mọi lĩnh vực. Bên cạnh đó, các đơn vị, bộ phận, phòng ban trong hệ thống BIDV phải hoạt động một cách thống nhất, không có sự chồng chéo về nhiệm vụ và trách nhiệm để cùng phối hợp với nhau một cách chặc chẽ, tạo hiệu quả hoạt động tập thể trong công việc và cùng hỗ trợ nhau trong sự nghiệp chung Mảng giải pháp phối hợp cũng được xem là một trong những điểm mới của đề tài với ưu điểm là kết hợp trong việc thực hiện những giải pháp phát triển chính của các mảng hoạt động chính một cách thống nhất, đồng bộ và không có sự chồng chéo. 3.2.4. Một số giải pháp khác Bên cạnh những giải pháp được xây dựng nhằm thay đổi nội lực hiện tại của BIDV thì BIDV cũng rất cần đến sự ủng hộ, những chính sách, những cơ chế khuyến khích của các cơ quan quản lý, Ban ngành các cấp nhằm tạo điều kiện thực sự thuận lợi cho cho hoạt động của hệ thống BIDV trong môi trường kinh doanh chung. 3.2.4.1. Về điều hành của Chính phủ Tiếp tục xây dựng và hoàn chỉnh môi trường pháp lý điều chỉnh hoạt động dịch vụ của các ngân hàng theo hướng đầy đủ, đồng bộ và phù hợp với thông lệ và chuẩn mực quốc tế, đồng thời vẫn giữ được những đặc thù của nền kinh tế Việt Nam, tạo môi trường hoạt động thông thoáng cho các NHTM Việt Nam. -87- Đồng thời, nâng cao hiệu lực pháp lý nhằm đảm bảo thống nhất và đồng bộ trong hệ thống pháp luật chi phối hoạt động của các NHTM nói chung và hoạt động dịch vụ của các NHTM nói riêng. Bên cạnh đó, Chính phủ cũng cần có những cơ chế, chính sách tích cực hỗ trợ các NHTM quốc doanh trong công tác cổ phần hóa theo định hướng xây dựng mô hình tập đoàn tài chính – ngân hàng đa năng. 3.2.4.2. Về quản lý của Ngân hàng Nhà nước NHNN với vai trò là cơ quan chủ quản trực tiếp cùng những thay đổi trong chính sách, cơ chế cũng sẽ gây ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của các NHTM nói chung và của BIDV. - Sớm hoàn chỉnh, bổ sung và chỉnh sửa các cơ chế, chính sách và những văn bản phù hợp với tình hình thực tế và lộ trình thực hiện cam kết quốc tế trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng. Đồng thời, ban hành những qui trình, qui chế hoạt động chung của ngân hàng cùng những hướng dẫn chi tiết mang tính khả thi, đồng thời không có sự chồng chéo, mâu thuẫn với nhau, gây khó khăn trong việc triển khai áp dụng của các NHTM. - Ban hành những qui định chung về chuẩn công nghệ ngân hàng nhằm định hướng cho các ngân hàng phát triển công nghiệp, tự đó tạo sự dễ dàng trong việc phối hợp, liên kết giữa các ngân hàng. - Xây dựng đề án cải cách bộ máy thanh tra, nâng cao tính hiệu quả và hiệu lực trong công tác kiểm tra, giám sát nhằm giúp hoạt động của các NHTM đi vào khuôn khổ chung, đồng thời góp phần nâng cao nhận thức của các NHTM trong việc đảm bảo an toàn hệ thống cũng như trong hoạt động song song với công tác phát triển. -88- - Xây dựng hệ thống thông tin tài chính trực tuyến hiện đại với tính bảo mật cao, đảm bảo hệ thống ngân hàng luôn hoạt động an toàn và hiệu quả trong sự giám sát chặt chẽ. - Tăng cường các quan hệ hợp tác quốc tế nhằm khai thông quan hệ giữa các NHTM trong nước với các ngân hàng nước ngoài, tạo điều kiện học hỏi kiến thức, mô hình hoạt động và tận dụng những nguồn lực về vốn, về công nghệ. 3.2.4.3. Về tham vấn của Hiệp hội Ngân hàng Bên cạnh Chính phủ và NHNN thì Hiệp hội ngân hàng đóng vai trò tham vấn, trung gian, tạo lập mối quan hệ giữa các NHTM của Việt Nam, vì vậy những kiến nghị đối với cơ quan này cũng sẽ góp phần đẩy mạnh hoạt động của hệ thống NHTM Việt Nam. - Tăng cường vai trò trung gian trong việc thống nhất về chính sách lãi suất, chính sách phí, về hệ thống thẻ, v.v… nhằm tránh những tiêu cực trong cạnh tranh giữa các ngân hàng, góp phần bình ổn thị trường. - Tăng cường liên kết giữa các thành viên của Hiệp hội để cùng hỗ trợ nhau trong hoạt động, cùng phát triển trong môi trường cạnh tranh lành mạnh theo tiêu chí hợp tác cùng thành công, đồng thời có thể hạn chế được những hạn chế mang tính lây lan toàn hệ thống. - Tích cực hỗ trợ các NHTM tiếp cận, nghiên cứu, triển khai và phát triển những sản phẩm - dịch vụ mới dưới hình thức đào tạo chuyên môn và tổ chức những chuyên đề giúp các NHTM có thể chia cùng sẻ, học hỏi những kinh nghiệm lẫn nhau. - Tăng cường mở rộng quan hệ hợp tác quốc tế để tranh thủ sự hỗ trợ của các tổ chức quốc tế trong việc đào tạo và phát triển sản phẩm - dịch vụ trên nền tảng công nghệ hiện đại. -89- KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 Căn cứ vào thực trạng hoạt động cũng như khả năng cạnh tranh của BIDV trên thị trường trong quá trình hội nhập kinh tế thế giới, chúng ta đã rút ra được những giải pháp, kiến nghị nhằm khắc phục những hạn chế hiện có và thúc đẩy sự phát triển của hoạt động dịch vụ nói riêng và hoạt động kinh doanh về mọi mặt của BIDV nói chung, hướng đến mục tiêu đưa tỷ trọng nguồn thu từ dịch vụ dịch vụ trong giai đoạn năm 2008 – 2010 đạt mức 30 – 40% trong cơ cấu thu nhập của BIDV. Những giải pháp đề xuất được phân thành ba nhóm chính gồm nhóm giải pháp phát triển hoạt động dịch vụ, nhóm giải pháp phụ trợ và giải pháp phối hợp. Song song những giải pháp đề ra là những kiến nghị với Chính phủ, NHNN và Hiệp hội Ngân hàng giúp hỗ trợ chung cho hoạt động của BIDV. Tổng hòa những giải pháp và kiến nghị ấy cùng với việc xây dựng lộ trình thực hiện phù hợp chắc chắn sẽ thúc đẩy được sự tăng trưởng của hoạt động dịch vụ cũng như những hoạt động kinh doanh khác của BIDV, góp phần phát triển hoạt động kinh doanh của BIDV và cũng khẳng định được thương hiệu, uy tín của BIDV trên thị trường trong và ngoài nước. -90- PHẦN KẾT LUẬN Trước sức ép cạnh tranh ngày càng gay gắt trong xu thế hội nhập nền kinh tế quốc tế của Việt Nam, đặc biệt là trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng, đòi hỏi tất cả các thành phần kinh tế của Việt Nam trong đó có các NHTM phải luôn nỗ lực đổi mới, phát triển về mọi mặt, hướng tới nâng cao năng lực cạnh tranh để có thể tự thích nghi trước sự thay đổi này. Cùng với các NHTM trong nước khác, trong suốt thời gian qua Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam cũng đã chủ động, sáng tạo trên cơ sở phân tích, dự báo tình hình thực tế, nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, xác định những ưu điểm cũng như những hạn chế của chính ngân hàng để từ đó xây dựng một hướng phát triển phù hợp. Đó là phấn đấu thực hiện thành công quá trình cổ phần hóa tiến lên trở thành một Tập đoàn Tài chính – Ngân hàng lớn nhất của Việt Nam trong tương lai. Để đạt được mục tiêu trên, một trong những vấn đế cấp thiết mà BIDV phải tập trung phát triển đó là hoạt động dịch vụ, đây là mảng hoạt động mang lại nhiều lợi nhuận cho ngân hàng nhưng lại có ít rủi ro hơn so với những hoạt động khác. Từ đó những giải pháp thúc đẩy phát triển hơn nữa các loại hình sản phẩm – dịch vụ Ngân hàng được đề xuất, tạo nền tảng để từng bước thay đổi cơ cấu thu nhập theo hướng tăng tỷ trọng thu từ hoạt động dịch vụ, nhằm định hướng cho BIDV nói riêng và các NHTM trong nước nói chung từng bước trở thành những ngân hàng hiện đại đúng nghĩa, đồng thời tạo dựng cơ sở để phục vụ khách hàng ngày một tốt hơn. -91- TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. TS. Nguyễn Minh Kiều (2007), “Nghiệp vụ Ngân hàng hiện đại”, NXB Thống kê, trang 19 – 41, 66 – 74, 102 – 109, 184 – 187, 1327 – 1333. 2. PGS.TS. Nguyễn Đăng Dờn (2007), “Nghiệp vụ Ngân hàng thương mại”, NXB Thống kê, trang 14 – 31. 3. PGS.TS. Trần Huy Hoàng (2007), “Quản trị Ngân hàng”, NXB Lao động xã hội, trang 173 – 176. 4. TS. Hạ Thị Thiều Giao, Trường Đại học Ngân hàng TP.HCM (2007), “Ảnh hưởng của việc gia nhập WTO đối với nền kinh tế Việt Nam”, NXB Tổng hợp TP.HCM, trang 518 – 521 (Phần Đánh giá năng lực tài chính của các NHTM Việt Nam). 5. Chương trình mục tiêu lộ trình phát triển dịch vụ ngân hàng trên địa bàn giai đoạn 2006 - 2010 của Chi nhánh NHNN TP.HCM, tháng 01/2007. 6. Báo cáo thường nỉên của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam năm 2004, 2005, 2006 và 2007. 7. Chỉ thị của Hội đồng quản trị về việc đẩy mạnh phát triển dịch vụ trong năm 2008 của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, tháng 06/2008. 8. Kết luận của Chủ tịch Hội đồng quản trị Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam tại Hội nghị dịch vụ khu vực Bắc, Trung và Nam, tháng 06/2008. 9. Văn bản hướng dẫn chuyển đổi mô hình tổ chức của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, tháng 09/2008. 10. Tài liệu đào tạo cán bộ mới của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam năm 2007 11. PV, “Kết quả khả quan trong hoạt động của BIDV nửa đầu 2008”, Tạp chí Đầu tư - Phát triển số 142 (Tháng 07/2008), trang 4 – 5. -92- 12. PC, “Những nhiệm vụ trọng tâm của BIDV 6 tháng cuối năm 2008”, Tạp chí Đầu tư - Phát triển số 142 (Tháng 07/2008), trang 6 – 7. 13. Th.S Nguyễn Trọng Nghĩa, “Cơ hội và thách thức đối với các TCTD Việt Nam trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế”, Tạp chí Thị trường Tài chính – Tiền tệ số 11 (tháng 06/2007), trang 18 - 21. 14. Th.S Đặng Văn Dân, “Tự do hóa dịch vụ tài chính trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế tại Việt Nam”, Tạp chí Nghiên cứu và phát triển kinh tế số tháng 03/2008, trang 31 – 35. 15. Tạp chí Đầu tư và Phát triển 16. Tạp chí Ngân hàng 17. Tạp chí Thị trường Tài chính – Tiền tệ 18. Tạp chí Nghiên cứu và phát triển kinh tế 19. Thời báo Kinh tế Sài Gòn 20. Các website: Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam www.bidv.com.vn Ngân hàng Nhà nước Việt Nam www.sbv.gov.vn Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam www.vnba.org.vn Saga Communications www.saga.vn -93- PHỤ LỤC 1 MỘT SỐ THÀNH TỰU CỦA BIDV ĐƯỢC GHI NHẬN TRONG NHỮNG NĂM GẦN ĐÂY 1. Đón nhận Huân chương Hồ Chí Minh của Nhà nước CHXHCN Việt Nam năm 2007 2. Đón nhận Huân chương hữu nghị của Nhà nước Cộng hòa Dân chủ Nhân dân Lào 3. Đón nhận Huân chương Độc lập hạng nhất 4. Được Hiệp hội doanh nghiệp trẻ Việt Nam trao giải “Sao vàng đất Việt” cho thương hiệu BIDV năm 2007 5. Được Bộ Giáo dục và Đào tạo trao bằng khen vì có thành tích đóng góp cho sự nghiệp giáo dục 6. Là Ngân hàng duy nhất được chỉ định cung cấp dịch vụ ngân hàng phục vụ Hội nghị cao cấp ASEM5 7. Nhận Giải thưởng “Giao dịch trái phiếu nội tệ trong năm” do Tạp chí Finance Asia – một tạp chí tài chính uy tín của khu vực Châu Á Thái Bình Dương bình chọn 8. Là Ngân hàng cung cấp các dịch vụ ngân hàng phục vụ toàn bộ các hội nghị APEC diễn ra tại Việt Nam 9. Các giải thưởng về thanh toán quốc tế “Ngân hàng có chất lượng thanh toán qua SWIFT tốt nhất” do AMEX, Bank of New York, Citibank và HSBC trao tặng -94- 10. Được Hiệp hội các Định chế tài chính phát triển Châu Á Thái Bình Dương ADFIAP trao giải “Phát triển thương mại quốc tế” cho nghiệp vụ Giao dịch cà phê tương lai năm 2007 11. Được công nhận xác lập Kỷ lục Việt Nam năm 2007 với tư cách là doanh nghiệp đầu tiên niêm yết trái phiếu trên thị trường chứng khoán 12. Được Tạp chí AsiaMoney bình chọn là Ngân hàng nội địa cung cấp dịch vụ Kinh doanh ngoại tệ (FX) tốt nhất năm 2007 13. Chương trình Phát triển Liên hiệp quốc (UNDP) tại Việt Nam xếp hạng là doanh nghiệp đứng thứ 4 trong số 200 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam năm 2007 14. BIDV hiện có quan hệ đại lý với hơn 800 ngân hàng trên toàn thế giới 15. Là đơn vị tài trợ chính cho Cuộc thi Hoa hậu Việt Nam năm 2008 đồng thời phát động phong trào đóng góp Quỹ hỗ trợ an sinh xã hội vì người nghèo -95- PHỤ LỤC 2 MÔ HÌNH TỔ CHỨC THEO DỰ ÁN TA2 CỦA BIDV HOÄI ÑOÀNG QUAÛN TRÒ Ban Kieåm soaùt BAN TOÅNG GIAÙM ÑOÁC Hoäi ñoàng ALCO Caùc UÛy ban/Hoäi ñoàng theo quy ñònh/yeâu caàu quaûn trò Hoäi ñoàng CNTT Hoäi ñoàng ñaàu tö Hoäi ñoàng xöû lyù ruûi ro Hoäi ñoàng quaûn lyù ruûi ro Caùc UÛy ban/Hoäi ñoàng theo quy ñònh/yeâu caàu quaûn trò Hoäi ñoàng tín duïng Khoái NH Baùn buoân Khoái baùn leû vaø maïng löôùi Khoái voán vaø Kinh doanh voán Khoái Quaûn lyù ruûi ro Khoái Taùc nghieäp (Back Offixe) Khoái Hoã trôï Khoái Taøi chính - KT Ban quan heä khaùch haøng Ban ñaàu tö Ban ÑCTC Ban PTSP&TT TM Ban PTSP baùn leû vaø Marketing Ban quaûn lyù Chi nhaùnh Trung taâm theû Ban Voán vaø KDV Ban QLRR tín duïng Ban QLRR thò tröôøng vaø taùc nghieäp Ban Quaûn lyù tín duïng Trung taâm thanh toaùn Trung taâm DVKH Ban Keá toaùn Ban QLRR thò tröôøng vaø taùc nghieäp Vaên phoøng Trung taâm taùc nghieäp TTTM Ban Thoâng tin quaûn lyù vaø hoã trôï ALCO TCCB KHPT Ban phaùp cheá Kieãm tra noäi boä Quaûn lyù TSNN Ban QL coâng trình Ban coâng ngheä Vaên phoøng coâng ñoaøn Vaên phoøng Ñaûng uûy Ban TH&QHCC VPÑU taïi Tp.HCM VPÑU taïi Ñaø Naüng Ban QLDA CPH Trung taâm CNTT Trung taâm ñaøo taïo -96- NHỮNG ĐIỂM MỚI VÀ KẾT QUẢ ĐẠT ĐƯỢC CỦA ĐỀ TÀI Kết quả đạt được đầu tiên của đề tài đó là đứng trên góc độ phân tích hoạt động và thu nhập hoạt động của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam để xác định năng lực cạnh tranh của Ngân hàng này trước sức ép của hội nhập kinh tế quốc tế. Ngoài ra, về thực tiễn đề tài này giúp Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam và các Ngân hàng thương mại trong nước khác rút ra những kinh nghiệm từ những sai lầm trong quá khứ và chuẩn bị đương đầu với những thách thức trong quá trình tự do hóa dịch vụ tài chính ngân hàng, việc xây dựng một chiến lược kinh doanh nói chung và một cơ cấu thu nhập thích hợp nói riêng trong dài hạn là điều hết sức cần thiết trong hoạt động của một Ngân hàng nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh, tiếp tục tồn tại và phát triển. Bên cạnh đó, đề tài cũng đã đề ra một số giải pháp nhằm thay đổi cơ cấu thu nhập của Ngân hàng theo hương tăng tỷ trọng thu từ hoạt động dịch vụ, trong đó có mảng giải pháp phối hợp, được xem là một trong những điểm mới của đề tài với ưu điểm là kết hợp trong việc thực hiện những giải pháp phát triển của các mảng hoạt động chính một cách thống nhất, đồng bộ và không có sự chồng chéo, góp phần hướng hoạt động của các Ngân hàng thương mại Việt Nam nói chung từng bước trở thành những ngân hàng hiện đại đúng nghĩa, tạo dựng cơ sở để phục vụ khách hàng ngày một tốt hơn.