Luận văn Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH nhà nước một thành viên Công trình Viettel giai đoạn 2007-2010

xây dựng đầy đủ theo quy định của Tổng Công ty và Công ty. Hàng tháng đều có kế hoạch giao chỉ tiêu doanh thu cho các đơn vị và các xí nghiệp khu vực thực hiện. Qua đó dần dần chấn chỉnh việc quản lý theo kế hoạch đối với từng xí nghiệp. Trước khi triển khai thi công các công trình đều có quyết định giao nhiệm vụ cho các xí nghiệp khu vực, đồng thời chủ nhiệm công trình phải cam kết thực hiện công viêc đúng tiến độ, nhờ vậy mà trách nhiệm được phân định rõ ràng. Công ty duy trì đầy đủ chế độ giao ban, sơ kết tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty. Hàng ngày, tuần, tháng đều thực hiện báo cáo và đánh giá kết quả các công việc qua các buổi giao ban. Trong khi Phòng Kế hoạch Công ty phải thực hiện khá nhiều nhiệm vụ như lập kế hoạch sản xuất tuần, tháng, quý, năm, tổ chức thực hiện kế hoạch, đánh giá và kiểm tra thì Ban kế hoạch tổng hợp tại các xí nghiệp khu vực mới chỉ thực hiện chức năng tổ chức thực hiện kế hoạch. Chính sự thụ động của ban kế hoạch tại các xí nghiệp đã dẫn đến tình trạng các kế hoạch đặt ra nhiều khi không phù hợp với thực tế, phải mất nhiều thời gian hiệu chỉnh làm chậm tiến độ thi công. Mặc dù hiện nay Công ty đã ứng dụng một số biện pháp quản lý hiện đại như lắp đặt máy điện thoại cố định, kết nối mạng internet toàn Công ty phục vụ cho việc thông tin giữa các bộ phận nhằm giảm chi phí và thời gian đi lại, nhưng Công ty lại chưa có biện pháp gì hữu hiệu để quản lý nhân viên nên dễ phát sinh thêm chi phí quản lý. 1.2.6. Nghiên cứu và phát triển Hiện nay công tác này ở Công ty chưa được thực sự chú trọng. Nguyên nhân chủ yếu là Công ty chưa nhận thức được tầm quan trọng của việc nghiên cứu những giải pháp kỹ thuật trong thi công, phát triển những ý tưởng sản xuất mới, xây dựng hệ thống định mức sản xuất nên Công ty chưa có bộ phận nghiên cứu và phát triển riêng biệt. Một số ý kiến cho rằng đây là trách nhiệm của phòng kỹ thuật nhưng trên thực tế cho đến bây giờ phòng kỹ thuật vẫn mang nặng tính kiểm tra, giám sát chất lượng hơn là nghiên cứu và phát triển. Hầu hết các giải pháp kỹ thuật vẫn do phía khách hàng đưa ra hoặc từ một đơn vị thiết kế khác. 1.2.7. Tài chính Từ giữa năm 2005 Công ty được chuyển đổi sang mô hình hạch toán độc lập với số vốn điều lệ là 30 tỷ đồng. Trong giai đoạn hiện nay tỷ suất lợi nhuận của ngành viễn thông là khá hấp dẫn, nhu cầu mở rộng và nâng cấp hạ tầng cơ sở viễn thông ngành càng tăng, Tổng công ty lại xác định đây là ngành kinh doanh chiến lược vì vậy nhiều khả năng Tổng công ty sẽ bỏ thêm vốn đầu tư mua sắm thiết bị máy móc nâng cao sức sản xuất. Mặt khác, Công ty lại có quan hệ tốt với các ngân hàng, do vậy có thể đánh giá tình hình tài chính của Công ty là rất tốt. 1.2.8. Thương hiệu, uy tín và văn hóa doanh nghiệp Một lợi thế hiện nay của Công ty là được sử dụng thương hiệu mạnh của Tổng công ty. Công ty cũng có nhiều kinh nghiệm và uy tín lâu năm trong lĩnh vực xây lắp các công trình viễn thông, nhất là đối với những khách hàng lớn như Bộ Quốc phòng, Bộ Công an, khối ngân hàng, các đài truyền hình. Sự tín nhiệm về mặt xã hội cũng được Công ty chú trọng xây dựng thông qua những hoạt động xã hội và sự quan tâm đến quyền lợi hợp pháp của người lao động. Bầu không khí làm việc tại Công ty là rất tốt, mọi người quan tâm, giúp đỡ lẫn nhau. Các hoạt động văn nghệ, thể thao thường xuyên được tổ chức giữa cán bộ công nhân Công ty và với các đối tác nhằm tạo cảm thông, hiểu biết lẫn nhau trong việc thực hiện nhiệm vụ. Công ty còn phát động những phong trao thi đua cao điểm xung kích thực hiện thắng lợi các nhiệm vụ chính trị. Bên cạnh đó, ban lãnh đạo Công ty nhận thức rất rõ vai trò của việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp trong thời kỳ hội nhập nên Công ty luôn chú trọng tuyên truyền, giáo dục bảy giá trị cốt lõi của văn hóa Viettel :Thực tiễn là tiêu chuẩn đánh giá; trưởng thành qua những thửi thách và thất bại; thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh; sáng tạo là sức sống; tư duy hệ thống; truyền thống và cách làm người lính; Viettel là ngôi nhà chung, mục tiêu là xây dựng phong cách làm việc chuyên nghiệp hóa góp phần nâng cao uy tín và năng lực cạnh tranh của Công ty. 1.2.9. Tổng hợp về những điểm mạnh và điểm yếu của Công ty Bảng đánh giá mức độ tác động của các nhân tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp stt Các nhân tố Điểm đánh giá Trọng số Chiều hướng tác động Điểm đánh giá đã điều chỉnh 1 Hệ thống thu thập và xử lý thông tin yếu 3 0,02 - - 0,06 2 Tiềm lực tài chính lớn 3 0,08 + + 0,24 3 Công nghệ tương đối tiên tiến 2 0,11 + + 0,22 4 Năng lực máy móc còn hạn chế 1 0,1 - - 0,1 5 Giá cả khá cạnh tranh 2 0,08 + + 0,16 6 Nghiên cứu và phát triển kém 3 0,03 - - 0,09 7 Quản lý vật tư kém 2 0,08 - - 0,16 8 Lập dự toán chưa rõ ràng 2 0,08 - - 0,16 9 Khuyến khích nhân viên còn hạn chế 2 0,02 - - 0,04 10 Lao động lành nghề 3 0,11 + + 0,33 11 Kỹ năng quản lý và marketing yếu 2 0,06 - - 0,12 12 Uy tín, thương hiệu và văn hóa doanh nghiệp tốt 3 0,04 + + 0,12 13 Cơ cấu tổ chức chưa phù hợp 1 0,04 - - 0,04 14 Cơ sở hạ tầng thiếu thốn 2 0,06 - - 0,12 15 Nghiệm thu, quyết toán chậm 2 0,08 - - 0,16 16 Có thể liên kết với các công ty khác trong Tổng công ty 3 0,01 + + 0,03 Điểm tổng hợp 1,00 + 0,22 Điểm tổng hợp = + 0,22 > 0 chứng tỏ về cơ bản Công ty đã phát huy được những điểm mạnh, nhưng chưa hạn chế được tốt những điểm yếu. Trên cơ sở bảng tổng hợp trên ta có thể xếp loại các điểm mạnh, điểm yếu của Công ty theo mức độ ảnh hưởng như sau: Điểm mạnh Lao động lành nghề có nhiều kinh nghiệm trong thi công Tiềm lực tài chính lớn Công nghệ tương đối hiện đại Giá cả khá cạnh tranh Uy tín, thương hiệu và văn hóa doanh nghiệp tốt Có thể liên kết với các công ty khác trong Tổng công ty Điểm yếu Quản lý vật tư kém Lập dự toán chưa rõ ràng Nghiệm thu, quyết toán chậm Kỹ năng quản lý và marketing yếu Cơ sở hạ tầng thiếu thốn Năng lực máy móc còn hạn chế Nghiên cứu và phát triển kém Hệ thống thu thập và xử lý thông tin yếu Khuyến khích nhân viên còn hạn chế Cơ cấu tổ chức chưa phù hợp 1.3. Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài của Công ty 1.3.1. Môi trường kinh tế - xã hội Môi trường chính trị - pháp luật Hệ thống pháp luật đang dần dần được hoàn chỉnh nhất là trong lĩnh vực xây dựng, hệ thống giám sát trong quá trình đấu thầu, thi công, quyết toán từng bước được luật hóa đòi hỏi Công ty phải nâng cao tính minh bạch và chuyên nghiệp trong hoạt động kinh doanh. Cơ chế bảo hộ ngành, vùng và cơ chế “xin - cho” dần biến mất, thay vào đó là những cuộc cạnh tranh bằng chất xám, công nghệ và năng lực tài chính. Đây là những thách thức không nhỏ đối với Công ty Công trình mới được hình thành và đang được bảo hộ công việc bởi Tổng công ty Viễn thông quân đội. Việt Nam đã gia nhập Tổ chức thương mại thế giới (WTO), đồng thời triển khai một số hiệp định song phương đã ký với một số quốc gia. Theo đó Việt Nam sẽ mở cửa hơn nữa thị trường viễn thông và công nghệ thông tin. Cũng theo Pháp lệnh về bưu chính viễn thông và đề án chiến lược phát triển bưu chính viễn thông đến năm 2010 đã được Quốc hội phê duyệt thì Việt Nam sẽ dần xóa bỏ hoàn toàn độc quyền, mở của thị trường viễn thông, chủ động hội nhập kinh tế quốc tế, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp mới có thể chiếm từ 25-30% thị trường viễn thông. Đây chính là cơ hội để Công ty hội nhập và mở rộng thị phần cũng như mở rộng kinh doanh ra các nước trong khối ASEAN, đặc biệt là hai nước láng giềng Lào và Campuchia. Môi trường tự nhiên Do địa bàn hoạt động trải rộng trên toàn quốc, phân tán nhỏ lẻ, phải thi công chủ yếu ở ngoài trời nên điều kiện tự nhiên có ảnh hưởng rất lớn đến khả năng khai thác máy móc thiết bị, điều kiện làm việc cũng như tiến độ thi công công trình. Môi trường công nghệ Cùng với sự bùng nổ về thông tin và các thành tựu khoa học kỹ thuật đạt được trong thời gian qua, công nghệ điện tử viễn thông trên thế giới đã có những chuyển biến đáng kể, được đánh dấu bởi các thế hệ công nghệ liên tục xuất hiện. Chúng tác động trực tiếp đến khả năng đáp ứng nhu cầu của thị trường. Trong khi đó chi phí đầu tư ban đầu là rất lớn, việc thay thế công nghệ là rất khó khăn. Điều này đòi hỏi Công ty ngay từ đầu phải lựa chọn cho mình một công nghệ không chỉ phù hợp ở hiện tại mà còn phải đáp ứng được nhu cầu phát triển trong tương lai, có khả năng nâng cấp khi cần thiết để tiến hành đa dạng hóa sản phẩm. Môi trường kinh tế Theo báo cáo của Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng tại kỳ họp Quốc hội khóa XI thì mức tăng GDP của nước ta trong năm 2007 sẽ đạt 8,2-8,5%, thu nhập bình quân đầu người đạt 820USD/người/năm. Cùng với mức tăng trưởng này thì mức chi tiêu cho thông tin liên lạc của toàn xã hội cũng sẽ ngày càng tăng, với định hướng xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật cho toàn bộ hạ tầng viễn thông và công nghệ thông tin của đất nước theo hướng đón trước xu thế hội tụ của viễn thông - tin học - phát thanh – truyền hình. Theo báo cáo của Bộ bưu chính viễn thông, tổng mức đầu tư của ngành trong năm 2006 đạt 26.828,39 tỷ đồng, năm 2007 chỉ tiêu này tăng lên 28.534,39 tỷ đồng 5 http:/www.gso.gov.vn , 10/3/2006 .Tính đến 4/2007 cả nước có 35 triệu thuê bao điện thoại, tức là cứ 100 dân có 41 máy điện thoại. Mục tiêu đến năm 2010 là cứ 100 dân có khoảng 60 máy. Sự phát triển đó của nền kinh tế và sự sôi động của thị trường viễn thông tạo ra cho các doanh nghiệp xây lắp viễn thông trong đó có Công ty Công trình Viettel nhiều cơ hội phát triển, đặc biệt là trong nhiệm vụ xây dựng và phát triển hạ tầng viễn thông. Môi trường văn hóa - xã hội Do đặc điểm là một ngành xây dựng, tạo dựng cơ sở hạ tầng quan trọng phục vụ cho các doanh nghiệp và tổ chức khai thác các dịch vụ viễn thông khác nên các yếu tố văn hóa – xã hội không gây ra những ảnh hưởng rõ rệt. 1.3.2. Môi trường cạnh tranh ngành Khả năng thương lượng (vị thế) của khách hàng Khách hàng truyền thống trong lĩnh vực xây lắp của Công ty hiện nay là các công ty thành viên của Tổng công ty, chiếm khoảng 80% khối lượng công việc của Công ty. Điều này cho thấy trong những năm qua nguồn lực của Công ty chủ yếu tập trung vào việc thực hiện những nhiệm vụ do Tổng Công ty giao. Ngoài ra, khách hàng chiến lược của Công ty còn có các ngân hàng, đài truyền hình địa phương, các bộ ngành. Hàng năm, Công ty còn phải thực hiện những nhiệm vụ do Bộ Quốc phòng giao dưới dạng những hợp đồng kinh tế. Những hợp đồng này góp phần làm ổn định khối lượng công việc của Công ty nhưng cũng gây ra không ít khó khăn. Vì những nhiệm vụ quốc phòng đa số không có kế hoạch trước, nhưng Công ty vẫn phải ưu tiên thực hiện. Nhiều khi để thực hiện nhiệm vụ quốc phòng Công ty phải trì hoãn thi công công trình khác, làm ảnh hưởng đến uy tín của Công ty. Từ năm 2007 theo Nghị quyết Hội nghị Trung ương 4 (khóa X) các doanh nghiệp làm kinh tế đơn thuần thuộc cơ quan Đảng, lực lượng vũ trang, Mặt trận Tổ quốc và các đoàn thể chính trị - xã hội như Tổng Công ty và Công ty được chuyển sang cho các cơ quan nhà nước quản lý và tiến hành cổ phần hóa theo các chính sách của Nhà nước, như vậy ý kiến của Công ty sẽ có trọng lượng hơn, nhưng cũng tiềm ẩn nguy cơ tuột mất khách hành tiềm năng này. Đánh giá mức độ nhạy cảm về giá và sự khác biệt hóa sản phẩm của khách hàng trong lĩnh vực xây lắp chúng ta thấy: nhìn chung các khách hàng trong ngành viễn thông có độ nhạy cảm về giá ở mức trung bình, nhưng lại chấp nhận sự khác biệt hóa của sản phẩm ở mức cao, tức là đòi hỏi cao về chất lượng và tiến độ. Để tăng tính cạnh tranh Công ty nên chú trọng đáp ứng những yêu cầu về chất lượng và tiến độ bàn giao nhằm tạo ra một uy tín riêng khác biệt với các nhà thầu khác. Còn trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ radio trunking, Công ty có một lợi thế là vừa cung cấp dịch vụ, vừa tham gia cung cấp và sửa chữa máy bộ đàm, lắp đặt thiết bị nên đã đáp ứng được hầu hết các nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên, công tác chăm sóc khách hàng còn khá đơn giản như chỉ tặng quà trong các dịp lễ tết. Khả năng thương lượng (vị thế) của nhà cung cấp Hiện nay Công ty đang sử dụng các nhà cung cấp sau cho các hoạt động của mình. † Thiết bị lắp đặt hoàn toàn do khách hàng cung cấp trừ trường hợp đặt hàng mua thiết bị của Công ty. Nếu đặt mua thiết bị của Công ty thì Công ty hoàn toàn chủ động được thời gian giao hàng cũng như chất lượng sản phẩm, còn trong trường hợp nhận từ phía khách hàng thì Công ty gặp một bất lợi lớn là chưa có một tiêu chuẩn chung kiểm định chất lượng của thiết bị trong ngành nên cần nhiều thời gian trong khâu tiếp nhận, do đó có thể ảnh hưởng đến tiến độ thi công. Với vai trò là một nhà cung cấp thiết bị cho khách hàng Công ty hoàn toàn có khả năng giảm chi phí đầu tư, nhờ vậy có được giá thầu hấp dẫn hơn. Ngay cả khi nhận mua thiết bị Công ty vẫn có thể có được giá cả phải chăng thông qua việc liên kết với Công ty Thương mại xuất nhập khẩu Viettel, một thành viên thuộc Tổng công ty. † Vật tư phục vụ quá trình thi công khá phổ biến, chất lượng ổn định và dễ mua. Mặt khác Công ty lại có quan hệ khá tốt với các nhà cung cấp tại địa phương nên khả năng thương lượng là có thể. † Dịch vụ tư vấn thiết kế đối với những công trình đòi hỏi có kỹ thuật, công nghệ cao Công ty cần phải tham vấn chuyên gia. Hiện nay, Công ty đang sử dựng dịch vụ này từ Công ty Khảo sát, thiết kế Viettel- một thành viên của Tổng công ty. Nhà cung cấp này có giá cả và chất lượng khá ổn định. † Dịch vụ vận tải ô tô, hiện Công ty vẫn chưa có được nhà cung cấp dịch vụ này có chất lượng và ổn định trong khi đội vận tải của Công ty còn quá nhỏ bé. Các đối thủ cạnh tranh Do các hoạt động của Công ty được thực hiện trên ba lĩnh vực khác nhau trong đó xây lắp là lĩnh vực chủ đạo nên chúng ta sẽ tiến hành phân tích mức độ cạnh tranh trong từng lĩnh vực một. † Thị trường xây dựng, lắp đặt thiết bị viễn thông cạnh tranh ngày càng gay gắt. Thị phần xây lắp chủ yếu tập trung vào các Tổng Công ty lớn có kinh nghiệm và tiềm lực mạnh như: Tổng Công ty lắp máy Việt Nam (LILAMA), Tổng Công ty cơ khí xây dựng (COMA). Đồng thời ngày càng xuất hiện nhiều doanh nghiệp có công nghệ mới tham gia thị trường như Công ty xây lắp bưu điện VNPT, Công ty xây lắp Điện lực, Công ty Kasaty. Mặc dù hiện nay Công ty vẫn được Tổng công ty bao cấp một phần công việc nên sức ép cạnh tranh chưa lớn nhưng trong tương lai khi các Công ty dịch vụ điện thoại đường dài, Công ty dịch vụ điện thoại di động, Công ty dịch vụ Internet… đã phát triển ổn định thì khối lượng công việc từ nội bộ Tổng công ty nhất định sẽ giảm. Mặt khác khi chuyển sang mô hình hoạch toán độc lập Công ty cũng cần phải xác định cho mình một hướng đi thích hợp để thoát khỏi cái bóng của Tổng công ty và tự khẳng định mình trên thương trường. Tiến hành phân tích hai đối thủ cạnh tranh chính của Công ty là Tổng Công ty lắp máy Việt Nam (LILAMA) và Tổng Công ty cơ khí xây dựng (COMA) về các mặt kinh nghiệm, khả năng tài chính, quan hệ với chính quyền, năng lực máy móc thiết bị, nhân công, uy tín và thương hiệu trong kinh doanh, phương thức tổ chức sản xuất, khả năng tiếp thị đấu thầu ta nhận thấy đối thủ có lợi thế ở các điểm sau: tiềm lực tài chính mạnh cho phép linh hoạt hơn trong việc định giá thầu; có lợi thế vượt trội về phương tiện thi công và số lượng lao động; có nhiều kinh nghiệm trong công tác đấu thầu do sớm lăn lộn trên thương trường. Trong khi đó Công ty cũng có thế mạnh ở các điểm: có nhiều kinh nghiệm trong thi công đặc biệt là các công trình ở vùng sâu, vùng xa; tổ chức sản xuất khá tốt, có kỷ luật cao theo tinh thần của quân đội; đội ngũ lao động lành nghề có khả năng thi công những công trình đòi hỏi yêu cầu kỹ thuật và công nghệ cao. † Thị trường khai thác các dịch vụ trung kế vô tuyến (radio Trunking) có mức độ cạnh tranh vừa phải do đã dần đạt tới mức bão hòa. Với lợi thế là doanh nghiệp đầu tiên tại Việt Nam cung cấp thuê bao cho khách hàng điều hành sản xuất, Công ty được đánh giá là mạnh trong lĩnh vực này. † Thị trường sản xuất và kinh doanh thiết bị viễn thông là thị trường mà Công ty mới gia nhập, tuy rất có tiềm năng nhưng do hạn chế về cơ sở hạ tầng nhà xưởng nên mới chỉ đạt được mục đích hỗ trợ cho lĩnh vực sản xuất chủ lực xây lắp là chính. Mối đe dọa từ các đối thủ mới Trên ba lĩnh vực hoạt động của Công ty kể trên chỉ có thị trường xây lắp là thực sự tồn tại mối đe dọa từ các đối thủ cạnh tranh. Bởi vì, với sự bùng nổ về thông tin như hiện nay các doanh nghiệp và tổ chức đều có nhu cầu xây dựng và nâng cấp mạng lưới thông tin. Hơn nữa kinh doanh dịch vụ viễn thông đang là ngành có tỷ suất lợi nhuận cao chỉ xếp sau dịch vụ ngân hàng, vì vậy có rất nhiều đơn vị muốn gia nhập ngành. Chỉ tính riêng trong năm 2006 đã có tới hai mạng viễn thông mới xuất hiện là Ephone và HT mobi. Tốc độ phát triển thuê bao của các mạng khác cũng ở mức độ chóng mặt, nhanh nhất là mạng Viettel mobi. Do vậy nhu cầu xây dựng, bảo dưỡng cơ sơ hạ tầng viễn thông của các ngành (đài truyền hình, ngân hàng, bưu chính, viễn thông…) là rất lớn. Nhận thấy cơ hội thị trường trên, một số doanh nghiệp từng làm trong ngành lắp máy đang có ý định tham gia vào lĩnh vực xây dựng các mạng cáp, bệ móng viễn thông. Tuy nhiên về khả năng thi công các cột ăng ten, nhà trạm chỉ có Tổng Công ty lắp máy Việt Nam (LILAMA), Tổng Công ty cơ khí xây dựng (COMA) là đối thủ chính. Các doanh nghiệp khác khó có khả năng tham gia vì lý do kỹ thuật và tài chính. Sắp tới khi Việt Nam mở cửa hoàn toàn thị trường viễn thông thì sẽ xuất hiện thêm các nhà thầu xây dựng nước ngoài. Các nhà thầu này có lợi thế về kỹ thuật, kinh nghiệm quản lý. Nếu phải cạnh tranh sòng phẳng trong môi trường này thì Công ty sẽ gặp rất nhiều khó khăn vì hầu hết các mặt (trừ kinh nghiệm thi công trên địa hình Việt Nam và đội ngũ lao động lành nghề) Công ty đều thua kém. e. Mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế Sản phẩm xây lắp có tính riêng biệt hóa cao nên không có sản phẩm thay thế mà chỉ có đối với dịch vụ radio trunking. Người ta có thể thay thế dịch vụ này bằng dịch vụ định vị qua vệ tinh. Song chi phí là rất lớn, do vậy trong tương lai gần sẽ không có sản phẩm thay thế xuất hiện. 1.3.3. Tổng hợp về các cơ hội và thách thức đối với Công ty Bảng đánh giá mức độ tác động của các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài stt Các nhân tố Điểm đánh giá Trọng số Chiều hướng tác động Điểm đánh giá đã được điều chỉnh (1) (2) (3) (4) (5) 1 Nhu cầu xây lắp viễn thông tăng mạnh 3 0,15 + + 0,45 2 Nhà nước đã xây dựng đề án phát triển bưu chính- viễn thông 3 0,1 + + 0,3 3 Những quy định của Nhà nước dần được hoàn chỉnh đòi hỏi DN phải minh bạch hóa hoạt động kinh doanh 2 0,05 - - 0,1 4 Công nghệ phức tạp hơn 1 0,08 - - 0,08 5 Rào cản ra gia nhập ngành khá cao 2 0,05 + + 0,1 6 Phụ thuộc vào một số nhà cung cấp 2 0,1 - - 0,2 7 Khả năng cạnh tranh của các đối thủ hiện tại khá lớn 2 0,1 - - 0,2 8 Thị trường viễn thông sẽ được mở cửa hơn nữa cho các doanh nghiệp nước ngoài 3 0,1 - - 0,3 9 Yêu cầu của khách hàng về chất lượng sản phẩm ngày càng cao 2 0,12 - - 0,24 10 Có nhiều cơ hội tiếp thu công nghệ tiên tiến 3 0,07 + + 0,21 11 Được sự quan tâm của Tổng công ty và Bộ Quốc phòng 3 0,08 + + 0,24 Điểm tổng hợp + 0,18 Điểm tổng hợp = + 0,18 > 0 ⇨ Môi trường bên ngoài đem lại cho doanh nghiệp nhiều cơ hội hơn là nguy cơ. Dựa vào bảng tổng hợp trên ta có thể xếp loại những cơ hội và nguy cơ đối với Công ty theo mức độ ảnh hưởng như sau: Cơ hội Nhu cầu xây lắp viễn thông tăng Nhà nước đã xây dựng đề án phát triển bưu chính- viễn thông Được sự quan tâm của Tổng công ty và Bộ Quốc phòng Có nhiều cơ hội tiếp thu công nghệ tiên tiến Rào cản ra gia nhập ngành khá cao Nguy cơ Thị trường viễn thông sẽ được mở cửa hơn nữa cho các doanh nghiệp nước ngoài Yêu cầu của khách hàng về chất lượng sản phẩm ngày càng cao Phụ thuộc vào một số nhà cung cấp Khả năng cạnh tranh của các đối thủ hiện tại khá lớn Những quy định của Nhà nước trong quá trình đấu thầu, thi công, quyết toán dần được hoàn chỉnh đòi hỏi DN phải minh bạch hóa hoạt động kinh doanh Công nghệ phức tạp hơn 1.4. Phân tích và lựa chọn chiến lược 1.4.1. Phân tích chiến lược a. Phân tích danh mục vốn đầu tư Như đã trình bày ở chương một, ma trận MC. Kinsey được dùng để phân tích danh mục đầu tư, từ đó lựa chọn chiến lược đầu tư cho các lĩnh vực kinh doanh. Hiện nay, lĩnh vực kinh doanh của Công ty bao gồm: xây lắp và bảo dưỡng các công trình viễn thông (gọi tắt là xây lắp); sản xuất và kinh doanh thiết bị viễn thông (gọi tắt là SX-KD thiết bị); kinh doanh dịch vụ radio trunking (gọi tắt là KDDV radio trunking). Trước hết chúng ta cần đánh giá khả năng cạnh tranh của Công ty trên từng lĩnh vực và mức độ hấp dẫn của từng ngành. Khả năng cạnh tranh của Công ty trên từng lĩnh vực Lĩnh vực Chỉ tiêu Xây lắp SX- KD thiết bị KD DV radio trunking Thị phần tương đối Mạnh Yếu Mạnh Sự cạnh tranh về giá Trung bình Yếu Trung bình Chất lượng sản phẩm Mạnh Trung bình Mạnh Sự am hiểu về khách hàng Trung bình Yếu Trung bình Công nghệ Mạnh Trung bình Mạnh Địa bàn Mạnh Yếu Mạnh Tổng hợp Mạnh Yếu Mạnh Sức hấp dẫn của từng ngành Lĩnh vực Chỉ tiêu Xây lắp SX- KD thiết bị KD DV radio trunking Quy mô thị trường Cao Cao Thấp Tốc độ tăng trưởng Cao Cao Trung bình Lợi nhuận biên Trung bình Cao Cao Cường độ cạnh tranh Cao Cao Trung bình Tính chu kỳ Trung bình Thấp Trung bình Yêu cầu về vốn Cao Trung bình Thấp Lợi thế sản xuất Trung bình Cao Trung bình Tổng hợp Cao Cao Trung bình Đưa những dữ liệu phân tích trên vào mô hình Lưới chiến lược kinh doanh MC. Kinsey. Lưới chiến lược kinh doanh MC. Kinsey Khả năng cạnh tranh Mạnh Trung bình Yếu Sức hấp dẫn của thị trường Cao A Xây lắp B C SX- KD thiết bị Trung bình D KD DV radio trunking E F Thấp G H I Hướng lựa chọn chiến lược đầu tư cho mỗi lĩnh vực: Lĩnh vực xây lắp. Công ty có vị thế cạnh tranh mạnh, sức hấp dẫn của thị trường lại lớn nên đây chính là lĩnh lực hoạt động chủ lực của Công ty. Hướng chiến lược là tiếp tục đầu tư để tăng trưởng. Lĩnh vực KD DV radio trunking. Khả năng cạnh tranh của Công ty là mạnh, nhưng mức độ hấp dẫn của thị trường chỉ ở mức trung bình nên lựa chọn chiến lược tiếp tục duy trì lợi thế cạnh tranh là hợp lý. Trong chiến lược này cần chú ý tăng cường đầu tư cho việc nâng cấp thiết bị và công tác chăm sóc khách hàng nhằm lôi kéo khách hàng bằng chất lượng dịch vụ đã được khẳng định. Lĩnh vực SX-KD thiết bị. Đây là lĩnh vực Công ty mới tham gia nên khả năng cạnh tranh còn rất yếu, tuy nhiên sức hấp dẫn của thị trường lại rất lớn. Do vậy, hướng chiến lược là bảo vệ hoặc tập trung lại, đầu tư có chọn lọc. b. Phân tích SWOT Về bản chất mô hình phân tích SWOT được sử dụng để phân tích chiến lược cho từng lĩnh vực kinh doanh cụ thể của doanh nghiệp. Ta không thể sử dụng một mô hình để phân tích chiến lược cho tất cả các sản phẩm của Công ty. Trong phạm vi hạn hẹp của luận văn này em sẽ chỉ áp dụng cho lĩnh vực kinh doanh chủ lực của Công ty là xây lắp các công trình viễn thông. Trên cơ sở đã tổng hợp được những điểm mạnh, điểm yếu. cơ hội và nguy cơ ở phần trên ta có được mô hình phân tích SWOT như sau: CƠ HỘI O1 Nhu cầu xây lắp viễn thông tăng O2 Nhà nước đã xây dựng đề án phát triển bưu chính- viễn thông O3 Được sự quan tâm của Tổng công ty và Bộ Quốc phòng O4 Có nhiều cơ hội tiếp thu công nghệ tiên tiến NGUY CƠ T1 Thị trường viễn thông sẽ được mở cửa cho các doanh nghiệp nước ngoài T2 Yêu cầu về chất lượng sản phẩm ngày càng cao T3 Phụ thuộc vào một số nhà cung cấp T4 Khả năng cạnh tranh của các đối thủ khá lớn T5 Những quy định của Nhà nước đòi hỏi DN phải minh bạch hóa hoạt động kinh doanh T6 Công nghệ phức tạp hơn ĐIỂM MẠNH S1 Lao động lành nghề S2 Công nghệ hiện đại S3 Tiềm lực tài chính lớn S4 Giá cả khá cạnh tranh S5 Uy tín và văn hóa doanh nghiệp tốt S6 Có khả năng liên kết với các công ty khác trong Tổng công ty S1+S2+S3+S4+O1 ⇨Tận dụng thế mạnh về lao động, vốn, kinh nghiệm, công nghệ và giá cả để thắng thầu một số công trình lớn. S1+S2+S4+O3 ⇨ Tận dụng lợi thế về lao động, công nghệ và sự quan tâm của đơn vị chủ quản duy trì và phát triển thị phần trong nội bộ Tổng Công ty. S1+S2+S5+T1+T6⇨ Tăng cường hợp tác với các doanh nghiệp nước ngoài trên cơ sở lợi thế về lao động, kinh nghiệp, uy tín và thương hiệu mạnh để tiếp thu công nghệ tiên tiến. S1+S2+T2 ⇨ Chú trọng nâng cao chất lượng công trình S3+T3 ⇨ Hội nhập ngược chiều nhằm giảm sự phụ thuộc vào nhà cung cấp. S3+T4 ⇨ Tận dụng ưu thế về vốn để chống lại sức ép từ chủ đầu tư. S6+T4 ⇨ Có thể liên kết với các công ty khác trong nội bộ Tổng công ty để nâng cao khả năng cạnh tranh. CƠ HỘI O1 Nhu cầu xây lắp viễn thông tăng O2 Nhà nước đã xây dựng đề án phát triển bưu chính- viễn thông O3 Được sự quan tâm của Tổng công ty và Bộ Quốc phòng O4 Có nhiều cơ hội tiếp thu công nghệ tiên tiến O5 Rào cản ra gia nhập ngành khá cao NGUY CƠ T1 Thị trường viễn thông sẽ được mở cửa cho các doanh nghiệp nước ngoài T2 Yêu cầu về chất lượng sản phẩm, tiến độ thi công ngày càng cao T3 Phụ thuộc vào một số nhà cung cấp T4 Khả năng cạnh tranh của các đối thủ khá lớn T5 Những quy định của Nhà nước đòi hỏi DN phải minh bạch hóa hoạt động kinh doanh T6 Công nghệ phức tạp hơn ĐIỂM YẾU W1 Quản lý vật tư kém W2 Lập dự toán chưa rõ ràng W3 Nghiệm thu, quyết toán chậm W4 Kỹ năng quản lý và marketing yếu. W5 Cơ sở hạ tầng thiếu thốn W6 Năng lực máy móc còn hạn chế W7 Nghiên cứu và phát triển kém W8 Hệ thống thu thập và xử lý thông tin yếu W9 Khuyến khích nhân viên còn hạn chế W10 Cơ cấu tổ chức chưa phù hợp W4+O1+O3 ⇨ Khắc phục những yếu kém trong công tác marketing bằng cách tham gia đầu tư vào những công trình lớn, đặc biệt là những công trình của nhà nước. Với những công trình này khả năng thắng thầu cao hơn do tận dụng những mối quan hệ với các ban ngành. W5+W6+O3 ⇨ Kiến nghị với Tổng công ty tăng cường đầu tư nâng cao năng lực sản xuất. W7+W8+O4 ⇨ Đẩy mạnh việc áp dụng công nghệ hiện đại phục vụ công tác quản lý, nghiên cứu, thu thập và xử lý thông tin. W10+O3⇨ Xây dựng mô hình tổ chức phù hợp đệ trình lên Tổng công ty phê duyệt. W1+W2+W3+W4+T1 ⇨Tăng cường liên kết với các doanh nghiệp nước ngoài để học hỏi kinh nghiệm quản lý, đấu thầu, marketing, đặc biệt là trong những công trình lớn. W7+T2+T6 ⇨ Tham gia đấu thầu những công trình đòi hỏi kỹ thuật cao qua đó nhanh chóng tiếp cận những công nghệ tiên tiến. 1.4.2. Lựa chọn chiến lược kinh doanh a. Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp Từ kết quả phân tích danh mục đầu tư ở phần trên, ta sẽ vận dụng ma trận chiến lược chính để lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Công ty. Ma trận chiến lược chính cho Công ty Công trình Viettel Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp SX-KD thiết bị Đa dạng hóa tập trung Đa dạng hóa liên kết 3. Liên doanh IV KD DV radio trunking 1. Thâm nhập và phát triển thị trường 2. Phát triển sản phẩm Kết hợp theo chiều ngang Yếu Xây lắp I 1. Phát triển thị trường 2. Thâm nhập thị trường 3. Phát triển sản phẩm Kết hợp về phía trước 5. Kết hợp về phía sau Kết hợp theo chiều ngang 7. Đa dạng hóa tập trung Tốc độ tăng trưởng của thị trưởng Cao Thấp Mạnh II III Các chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp được lựa chọn cho Công ty : † Chiến lược phát triển sản phẩm Chiến lược này được áp dụng đối với sản phẩm xây lắp và sản xuất thiết bị, nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm bằng cách làm chủ công nghệ hiện đại cũng như áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế tạo điều kiện thâm nhập thị trường khu vực. Hiện tại Công ty đang áp dụng hệ thống tiêu chuẩn chất lượng của Việt Nam. Năm 2007, Công ty sẽ chuyển đổi sang áp dụng hệ thống tiêu chuẩn quốc tế phiên bản ISO 9001-2000. Trong tương lai khi việc áp dụng ISO đã trở nên quen thuộc thì Công ty cần phải nâng cao chất lượng sản phẩm và hiệu quả kinh tế bằng hệ thống quản trị chất lượng toàn diện TQM. Xây dựng quy chế phối hợp với các đơn vị khác thuộc Tổng công ty trong việc rà soát lại các khuyết điểm trong quá trình xây lắp các công trình cho Tổng công ty, để nhanh chóng khắc phục sự cố và rút ra những kinh nghiệm quí báu cho công tác xây dựng những công trình bên ngoài. Đồng thời, Công ty cũng phải tăng cường công tác nghiên cứu, dự báo để tiến hành dự toán sát với thực tế hơn. Cùng với đó là kiểm soát chặt chẽ hơn công tác quản lý vật tư để tận dụng hết ưu thế về kinh nghiệm, công nghệ so với các đối thủ khác. † Chiến lược phát triển thị trường Chiến lược này được áp dụng cho cả ba lĩnh vực xây lắp, sản xuất và kinh doanh thiết bị, kinh doanh dịch vụ radio trunking. - Đối với lĩnh vực xây lắp, chiến lược này được xây dựng trên cơ sở tận dụng cơ hội nhu cầu xây lắp viễn thông tại Việt Nam và trong khu vực sẽ tăng rất cao trong những năm tới đây, tận dụng được đội ngũ nhân viên lành nghề, công nghệ kỹ thuật tiên tiến...Trong trường hợp không đủ lực lượng trực tiếp thi công, Công ty nên sử dụng phương án nhà thầu phụ. Bằng cách này Công ty sẽ củng cố được uy tín, thương hiệu, tận dụng được kinh nghiệm tổ chức thi công. Nội dung của chiến lược này là: Tập trung giữ vững thị trường nội bộ Tổng Công ty. Với thị trường này Công ty sẽ phát huy được lợi thế về công nghệ, lao động, cũng như tận dụng được các mối quan hệ nhằm tạo cơ hội rèn luyện đội ngũ nhân viên mới, hoàn thiện dần công tác lập dự toán và quản lý vật tư. Mặt khác, với đối tượng khách hàng này thì sự yếu kém về quản lý, về hệ thống marketing sẽ không ảnh hưởng nhiều, vì đây là những khách hàng truyền thống, chiếm tỷ trọng cao trong cơ cấu doanh thu và lợi nhuận, có quyền lợi gắn kết với Công ty và là môi trường làm việc hoàn toàn quen thuộc. Đẩy mạnh phát triển thị trường bên ngoài Tổng công ty trong nước và khu vực ASEAN đặc biệt là hai nước láng giềng Lào và Campuchia trên cơ sở phát huy lợi thế về vốn, công nghệ, lao động, kinh nghiệm. Công ty nên chú ý đầu tư vào những công trình đòi hỏi kỹ thuật cao nhằm tạo điều kiện tiếp thu công nghệ tiên tiến. Đối tượng khách hàng chiến lược sẽ là các bộ ngành, ngân hàng, công ty kinh doanh dịch vụ viễn thông, các đài truyền hình trong nước và khu vực Đông nam Á vì đây là khối khách hàng có độ nhạy cảm về tính chuyên biệt của sản phẩm cao hơn độ nhạy cảm về giá, nên cho phép Công ty có thể đẩy giá lên nếu nâng cao được chất lượng sản phẩm, từ đó thu được lợi nhuận cao hơn. - Đối với lĩnh vực sản xuất thiết bị, chiến lược phát triển thị trường tập trung vào việc nghiên cứu nhu cầu, sản xuất đảm bảo các tiêu chuẩn kỹ thuật, giữ vững thị trường nội bộ Tổng công ty tạo nền tảng đẩy mạnh hoạt động marketing, tiếp thị ra thị trường bên ngoài. Đối với những khách hàng bên ngoài Tổng công ty, Công ty có thể thực hiện chính sách hạ giá thầu, đẩy nhanh tiến độ để lôi kéo khách hàng sử dụng thiết bị do Công ty cung cấp mà vẫn đảm bảo mức lợi nhuận. - Đối với lĩnh vực kinh doanh dịch vụ radio trunking, tốc độ tăng trưởng của thị trường chậm chạp nên chiến lược phát triển thị trường phải tập trung vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ, tạo thêm sự tiện ích cho khách hàng bằng các dịch vụ hỗ trợ như bán kèm theo máy, sửa chữa, bảo trì thiết bị nhằm giữ khách hàng cũ và lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh. † Chiến lược hội nhập dọc về phía thượng nguồn Chiến lược hội nhập dọc về phía thượng nguồn là Công ty tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với nguồn cung ứng nguyên liệu. Trên thực tế chiến lược này đã và đang được Công ty theo đuổi bằng việc tham gia sản xuất kinh doanh một số thiết bị viễn thông. Tuy nhiên, việc thực hiện còn khá bị động và thiếu những giải pháp hỗ trợ thực hiện chiến lược như đầu tư cho cơ sở hạ tầng, máy móc, thiết bị....Trong những năm tới đây Công ty cần cải tạo nâng cấp nhà xưởng và mua máy móc thiết bị. Ngoài ra, Công ty cần nghiên cứu kỹ khi lựa chọn công nghệ và thiết bị để hạn chế những rủi ro do việc thay đổi nhanh chóng về kỹ thuật. Trong trường hợp chưa có khả năng đầu tư ngay thì Công ty có thể lựa chọn giải pháp liên kết với một doanh nghiệp lắp máy khác để thuê nhà xưởng, máy móc hoặc cùng hợp tác sản xuất. Ngoài ra, Công ty cũng có thể tận dụng sự quan tâm của Tổng công ty, các mối quan hệ quen biết để liên kết với các công ty trực thuộc Tổng công ty và các khách hàng truyền thống bao tiêu sản phẩn đầu ra. Bên cạnh đó, cần chú trọng đặc biệt cho công tác marketing, định vị thị trường, thiết lập đối tượng khách hàng chiến lược, xuất nhập khẩu vật tư, đào tạo lao động. † Chiến lược đa dạng hóa Mặc dù Công ty mới thành lập, nguồn lực còn hạn chế nhưng điều đó không có nghĩa là việc thực hiện chiến lược đa dạng hóa là không phù hợp. Trên thực tế Công ty đã sử dụng chiến lược đa dạng hóa, ở đây em chỉ kiến nghị thêm về việc mở rộng kinh doanh sang lĩnh vực dịch vụ tư vấn, giám sát xây dựng các công trình viễn thông trên cơ sở tận dụng được công nghệ và nguồn lực. * Ưu điểm khi thực hiện chiến lược này: Đa dạng hóa giúp Công ty giảm thiểu rủi ro trong kinh doanh Lĩnh vực này đòi hỏi lượng vốn đầu tư thấp, lại có tỷ suất lợi nhuận cao hơn lĩnh vực xây lắp. Giải quyết việc làm cho lao động lớn tuổi. Vì ngành xây lắp là một ngành nguy hiểm, lại thường xuyên thi công ở những vùng núi cao hiểm trở do vậy độ tuổi lao động trực tiếp thấp. Mặt khác, lao động lớn tuổi lại là những lao động lành nghề nhất và là nguồn lực quí của Công ty. Cho phép củng cố uy tín Công ty. Đây là một kênh tốt để tiến hành marketing, quảng bá thương hiệu. * Một số vấn đề cần chú ý: Cần nâng cao công tác quản lý, kế toán đảm bảo kinh doanh có lãi. Tiến hành khảo sát nghiên cứu về quy mô thị trường, nhu cầu của khách hàng... Tuyển dụng một số lao động có kinh nghiệm trong lĩnh vực tư vấn và giám sát công trình. † Chiến lược liên doanh, liên kết Để nhanh chóng khắc phục những hạn chế về quản lý, marketing, đấu thầu, nghiệm thu, quyết toán Công ty nên liên kết với một nhà thầu có kinh nghiệm trong hoặc ngoài nước trong lĩnh vực xây lắp. Đặc biệt là trong trường hợp Công ty muốn dự thầu những công trình lớn, đòi hỏi kỹ thuật cao, việc tìm một đối tác có nhiều kinh nghiệm trong công tác đấu thầu và quản lý sẽ là một lựa chọn hợp lý để nâng cao năng lực cạnh tranh. b. Chiến lược kinh doanh cấp chức năng † Chiến lược giá cả Đối với một doanh nghiệp hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực xây lắp thì chiến lược giá cả tập trung ở việc xây dựng một chính sách giá thầu linh hoạt và hợp lý. Giá dự thầu là một tiêu chuẩn quan trọng đánh giá khả năng cạnh tranh và cơ hội thắng thầu của doanh nghiệp. Mặt khác, giá dự thầu còn liên quan đến mức lãi mong muốn. Nếu doanh nghiệp bỏ giá thầu thấp thì khả năng cạnh tranh cao nhưng mức lãi mong muốn thấp, nhiều khi có thể dẫn đến hòa vốn hoặc lỗ. Vì vậy, vấn đề đặt ra là Công ty muốn kinh doanh có hiệu quả thì phải xây dựng được một chính sách giá dự thầu hợp lý và linh hoạt, vừa để đảm bảo khả năng trúng thầu, vừa để đảm bảo Công ty làm ăn có lãi. Điều này lại càng có ý nghĩa hơn khi Công ty muốn mở rộng thị trường kinh doanh ra bên ngoài Tổng Công ty. Thông thường giá dự thầu được tính toán dựa trên chi phí nguyên vật liệu, chi phí nhân công, chi phí máy móc, chi phí chung.Với cách tính này và căn cứ vào định mức dự toán, báo giá nguyên vật liệu của các sở tài chính thì các doanh nghiệp chỉ có thể đưa ra giá dự thầu tương đương nhau. Công ty muốn có được một giá dự thầu cạnh tranh hơn thì phải kiểm soát chặt các yếu tố chi phí này. † Chiến lược phát triển nguồn nhân lực Đối với lao động trực tiếp việc nâng cao trình độ cho đội ngũ lao động là hết sức cần thiết. Hàng năm, Công ty nên đẩy mạnh công tác đào tạo bổ sung kỹ thuật cho lao động, chú trọng đào tạo lực lượng kế cận để khắc phục xu hướng tuổi thợ tăng lên cũng như chuẩn bị một lượng lao động thích hợp có khả năng điều khiển thiết bị mới để thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm. Ngoài ra, trước nhu cầu xây dựng viễn thông tăng cao nhu cầu lao động có nguy cơ khan hiếm, Công ty cần phải có chính sách giữ và thu hút lao động lành nghề. Bằng cách ký hợp đồng dài hạn với số lao động này, thiết lập định xây dựng, lắp đặt để có căn cứ đẩy nhanh tiến độ hoàn công, gắn tiền lương với năng suất lao động thực tế. Hiện nay tỷ lệ lao động kỹ thuật/ lao động chân tay trong số lao động trực còn khá lớn (khoảng 40%), trong tương lai cần tăng số lao động kỹ thuật, hạn chế tăng số lao động chân tay, nếu thiếu Công ty có thể tiến hành thuê ngoài. Đối với lao động gián tiếp Công ty cần thường xuyên nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, đặc biệt là trình độ ngoại ngữ, khả năng sử dụng các phần mềm vi tính văn phòng. Đi đôi với việc bồi dưỡng, nâng cao chuyên môn nghiệp vụ thì Công ty cần nắm được đúng sở trường của từng nhân viên để bố trí họ vào những vị trí thích hợp, qua đó giúp họ phát huy được năng lực của bản thân. Nếu làm được điều này Công ty sẽ tạo được bầu không khí làm việc thi đua, cạnh tranh lành mạnh góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh. Trong công tác tuyển dụng, Công ty cần xây dựng một hệ thống các tiêu chí cần có cho từng vị chí, tốt nhất là nên lượng hóa các tiêu chí tuyển dụng. Công tác tuyển dụng nên được thông báo rộng rãi nhằm thu hút được nhiều đối tượng có năng lực tham gia thi tuyển. † Chiến lược đổi mới mô hình tổ chức quản lý Mô hình cơ cấu tổ chức kiến nghị Giám đốc PGĐ kiêm GĐ xí nghiệp I PGĐ kiêm GĐ xí nghiệp II PGĐ Sản xuất PGĐ kế hoạch P. dự án và kinh doanh P. vật tư P. kế hoạch P. tài chính – kế toán P. tổ chức hành chính P. kỹ thuật Ban giám sát chất lượng XN công trình I Ban dịch vụ viễn thông công trình III XN Sx thiết bị XN công trình II XN công trình III Phần kiến nghị bổ sung Theo mô hình trên Công ty sẽ tổ chức thêm ba bộ phận là Ban kiểm soát chất lượng trực thuộc Phòng Kỹ thuật, Phòng Vật tư và Xí nghiệp sản xuất thiết bị trực thuộc Công ty. Nguồn nhân lực cho ba bộ phận này chủ yếu được di chuyển từ các bộ phận khác của Công ty sang. Quyền hạn và trách nhiệm được phân bổ như sau: Ban kiểm soát chất lượng chịu trách nhiệm giám sát việc áp dụng hệ thống tiêu chuẩn chất lượng quốc tế ISO 9001 trong phạm vi toàn Công ty. Phòng Vật tư chịu trách nhiệm mua sắm và quản lý vật tư, thiết bị nhằm giảm áp lực công việc cho Phòng Kế hoạch. Xí nghiệp sản xuất thiết bị có nhiệm vụ nghiên cứu và sản xuất một số thiết bị viễn thông. Ngoài ra chức năng, quyền hạn của các phòng ban khác cũng phải được điều chỉnh lại cho hợp lý nhằm hạn chế tình trạng chức năng chồng chéo và phục vụ việc thực hiện chiến lược. Ví dụ, Phòng Dự án và Kinh doanh phải chú trọng công tác thu thập thông tin về khách hàng, xây dựng thương hiệu; trách nhiệm chính trong việc đánh giá lao động là thuộc về Phòng Tổ chức-Hành chính...Đồng thời điều chỉnh quy chế tổ chức của đơn vị sản xuất cấp cơ sơ nhằm nâng cao tính tự chủ cho các đơn vị này. Cụ thể là cho phép Ban kế hoạch tổng hợp cấp xí nghiệp được chủ động điều chỉnh kế hoạch do Phòng Kế hoạch Công ty đưa xuống cho phù hợp với tình hình thực tế, thay vì chỉ thực hiện mỗi chức năng tổ chức thực hiện kế hoạch. Đồng thời Công ty cần khuyến khích người lao động cấp cơ sở tích cực đưa ra ý kiến, có quy chế khen thưởng thỏa đáng cho những sáng kiến góp phần nâng cao năng suất lao động. † Chiến lược xây dựng thương hiệu Mục tiêu hướng tới của giải pháp này là xây dựng và quảng bá thương hiệu của Công ty Công trình Viettel trong ngành xây lắp các công trình viễn thông trong nước và quốc tế, với phương châm sản xuất “Chuyên nghiệp- nhanh- hiệu quả”. Hiện nay, có rất nhiều khách hàng biết đến thương hiệu Viettel nhưng lại không mấy biết đến Công ty Công trình Viettel. Những thông tin mà họ có được là hết thụ động. Vì vậy, đa số các khách hàng đến với Công ty là thông qua Tổng công ty. Điều này cũng dễ hiểu vì công ty mới được chuyển đổi sang mô hình hạch toán độc lập. Trong thời gian tới, việc xây dựng thương hiệu cho Công ty cần có một sự đầu tư thích đáng hơn. Một lợi thế mà Công ty cần phải phát huy là được sử dụng thương hiệu mạnh của Tổng công ty (Viettel). Vấn đề đặt ra là phải gắn được hình ảnh của Công ty vào thương hiệu mạnh đó. Việc quảng bá sẽ không chỉ dừng lại ở việc quảng cáo trên các báo ở Việt Nam mà cần phải thiết kế những cuốn catalogue hay tờ bướm giới thiệu về Công ty. Đặc biệt cuộc triểm lãm về ngành bưu chính- viễn thông hay những chương trình do Tổng công ty tổ chức là những cơ hội để Công ty giới thiệu nhiều nhất về hình ảnh của mình mà không tốn nhiều chi phí. Đây chính là cách thức quảng bá phù hợp trong điều kiện tài chính của Công ty còn eo hẹp. † Chiến lược nghiên cứu và phát triển Nội dung chính của chiến lược này là: - Nghiên cứu các giải pháp kỹ thuật. Những sản phẩm mà Công ty đang kinh doanh đều phải sản xuất theo những tiêu chuẩn kỹ thuật ngặt nghèo, do đó việc đổi mới sản phẩm là điều rất khó và cũng không thực tế đối với doanh nghiệp chuyên thi công như Công ty. Vì vậy, Công ty nên tập trung vào việc phát triển sản phẩm và đổi mới quá trình sản xuất đặc biệt là các giải pháp kỹ thuật khi thi công. Điều này sẽ rất hữu ích trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty khi tham gia đấu thầu. - Xây dựng hệ thống định mức xây lắp. Trong điều kiện hệ thống định mức sản xuất chung cho ngành xây lắp do Nhà nước ban hành không còn phù hợp nữa thì Công ty cần dựa trên những kinh nghiệm tổ chức sản xuất tự điều chỉnh cho phù hợp để đẩy nhanh quá trình hoàn công, quyết toán. † Chiến lược xây dựng hệ thống thông tin Thông tin về khách hàng có ý nghĩa đối với mọi lĩnh vực kinh doanh, đặc biệt là trong ngành xây lắp vì nhu cầu xây lắp thường xuyên biến động. Các doanh nghiệp xây lắp thường gặp rất nhiều khó khăn trong việc xác định thời điểm có nhiều công trình thi công, địa điểm thực hiện, đối tượng khách hàng để làm cơ sở phân bổ nguồn lực. Do vậy, để tăng tính chủ động Công ty nên xây dựng một ngân hàng dữ liệu về những khách hàng chiến lược với những thông tin cơ bản sau: Thông tin về những dự án, công trình chuẩn bị tiến hành, tập trung vào những dự án trọng điểm thuộc lĩnh vực kinh doanh của Công ty. Thông tin liên quan đến thị hiếu, năng lực tài chính, khả năng thanh toán của chủ đầu tư nhằm đưa ra những giải pháp thi công phù hợp, có nhiều khả năng trúng thầu. Bên cạnh việc thu thập thông tin về khách hàng, Công ty còn phải nghiên cứu đối thủ cạnh tranh để có nhiều lợi thế hơn khi tham gia đấu thầu. Trong đó cần tập trung vào những công việc sau: Nghiên cứu thấu đáo những đối thủ cạnh tranh chính của Công ty. Cần nắm rõ điểm mạnh cũng như điểm yếu của từng đối thủ để đề ra chiến lược kinh doanh phù hợp, góp phần nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Dự báo tương đối chính xác chiến lược kinh doanh của đối thủ, những giải pháp kỹ thuật mà đối thủ có khả năng đưa ra trong hồ sơ dự thầu để từ đó đề xuất những giải pháp thi công có tính khả thi hơn. † Chiến lược tài chính Nguồn vốn chủ yếu của Công ty hiện nay là từ Tổng công ty. Với định hướng phát triển đến năm 2010, Tổng công ty sẽ tiếp tục đầu tư thêm cho Công ty do vậy việc hiện thực hiện chiến lược kinh doanh kể trên là rất có khả năng. Tuy nhiên, việc cấp vốn còn chậm chễ, điều này có thể khiến Công ty mất đi cơ hội kinh doanh. Do đó phải thu hút vốn từ nhiều nguồn khác như vay ngân hàng, liên doanh góp vốn và những hình thức khác phù hợp với mô hình hoạt động của Công ty. Ngoài ra, hàng năm Công ty có thể lập các dự báo, dự thảo ngân sách, dự toán vốn để tìm kiếm phương thức sử dụng nguồn lực một cách tối ưu nhất nhằm thực hiện thành công chiến lược kinh doanh. 2. Những kiến nghị chung 2.1. Kiến nghị đối với Tổng Công ty Viễn thông Quân đội Thứ nhất, Tổng Công ty cần xác định rõ chiến lược đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng, xây dựng sẵn quy hoạch tổng thể, chuẩn hóa các thủ tục theo quy định của Nhà nước về đấu thầu cũng như công tác quản lý để đảm bảo tốc độ xây lắp được nhanh hơn. Nhờ đó Công ty mới có thể đảm bảo thực hiện được nhiệm vụ SXKD năm 2007. Thứ hai, Tổng Công ty cần đầu tư xây dựng chỗ đứng của Tổng Công ty tại ba khu vực bắc- trung- nam để Công ty có cơ sở xác định được khu vực thị trường chiến lược để đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng và tạo lập vị trí kinh doanh trên thị trường. Thứ ba, Tổng Công ty cần tăng cường đầu tư, cấp vốn tạo điều kiện cho Công ty đầu tư phương tiện vận tải tại khu vực phía nam, xe phục vụ cơ động sửa chữa hàn nối cáp quay và một số trang thiết bị khác. Thứ tư, Tổng Công ty cần nhanh chóng xem xét và phê duyệt mô hình tổ chức mới của Công ty để Công ty Cho phép Công ty điều chỉnh mô hình tổ chức cho phù hợp với lĩnh vực sản xuất kinh doanh. Thứ năm, Tổng Công ty nên xây dựng cơ chế liên kết giữa các công ty thành viên trong nội bộ Tổng công ty để các công ty này có sở tiến hành hợp tác kinh doanh, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh của mỗi công ty nói riêng và cả Tổng công ty nói chung. Thứ sáu, Tổng Công ty cần phải thực sự mở rộng quyền tự chủ kinh doanh cho Công ty. Bằng cách cho phép Công ty tự tìm hướng đi cho mình miễn là đảm bảo các chỉ tiêu kinh tế đã giao. 2.2. Kiến nghị đối với Nhà nước Thứ nhất, hoàn thiện và đảm bảo thực hiện nghiêm túc luật đấu thầu. Hiện nay do luật đấu thầu còn có nhiều thiếu sót và hạn chế tạo ra cơ hội để một số nhà đầu tư lợi dụng gây nên những hiện tượng tiêu cực. Để hoạt động lập dự toán và đấu thầu ngày càng hoàn thiện hơn thì Nhà nước cần nâng cao năng lực của chủ đầu tư, kiểm soát nghiêm ngặt hoạt động của đối tượng này trong việc cung cấp thông tin cho các nhà thầu nhằm đảm bảo tính cạnh tranh lành mạnh và khách quan. Cụ thể hóa các tiêu chuẩn đánh giá hồ sơ dự thầu. Khắc phục tình trạng lạm dụng hình thức đấu thầu hạn chế. Đẩy mạnh công tác thanh tra về đấu thầu nhằm pháp hiện kịp thời các sai phạm và xử lý tiêu cực. Đồng thời điều chỉnh cách thức tính giá dự thầu cho sát với thực tế. Thứ hai, cung cấp thông tin liên quan đến xây dựng cơ sở hạ tầng viễn thông. Trong quá trình tính toán gía dự thầu các nhà thầu thường thu thập thông tin từ nhiều nguồn khác nhau nên nhiều khi không chính xác và đầy đủ. Vì vậy, Nhà nước cần tạo dựng một ngân hàng thông tin nhằm cung cấp những thông tin cơ bản về ngành như thông tin về thị trường máy móc, giá cả nguyên vật liệu, các văn bản quy phạm pháp luật... nhằm góp phần giúp cho các doanh nghiệp được bình đẳng trong các cơ hội tiếp cận gói thầu, tránh tình trạng lợi dụng mối quan hệ sẵn có dẫn đến tình trạng thông thầu, quân xanh, quân đỏ. Thứ ba, nghiên cứu và điều chỉnh hệ thống định mức sản xuất chung cho ngành xây lắp viễn thông vì hệ thống định mức này đã quá lỗi thời và không còn phù hợp với thực tế sản xuất gây khó khăn trong công tác lập kế hoạch tổ chức sản xuất, hoàn công, quyết toán. Thứ tư, giảm sự can thiệp của các bộ ngành đến hoạt động kinh doanh của Công ty. Trong thời gian qua, mặc dù đã có nhiều cố gắng trong việc đổi mới cung cách quản lý, song sự can thiệp của các cơ quan Nhà nước tới hoạt động kinh doanh của Công ty còn khá lớn. Biểu hiện ở một số mặt như: Công ty không được cung cấp thông tin về các nhiệm vụ quốc phòng sẽ phải thực hiện trong năm để có kế hoạch chuẩn bị nguồn lực, các thủ tục và quy định rườm rà làm cho thời gian chờ thông qua một dự án đầu tư thường mất nhiều thời gian hơn các doanh nghiệp tư nhân, điều này đã dẫn đến việc Công ty bỏ lỡ nhiều cơ hội kinh doanh... Do đó, để tạo điều kiện cho Công ty xây dựng và thực hiện thành công chiến lược kinh doanh của mình, Nhà nước cần thông báo một cách chi tiết đến mức có thể các nhiệm vụ mà Công ty cần thực hiện trong năm, đơn giản hóa các thủ tục hành chính, phân định rõ trách nhiệm và quyền hạn giữa các cơ quan Nhà nước, Tổng công ty và Công ty đảm bảo tính tự chủ kinh doanh của Công ty theo luật định. KẾT LUẬN Cùng với sự chuyển mình của nền kinh tế, sự phát triển của ngành viễn thông và công nghệ thông tin nhu cầu xây lắp các công trình viễn thông, thiết bị viễn thông và các dịch vụ viễn thông không ngừng tăng cao, tạo ra cho Công ty Công trình Viettel còn non trẻ những cơ hội kinh doanh mới. Nhận thức sâu sắc xu hướng trên Công ty đang từng bước tự khẳng định mình trên thị trường trong nước và quốc tế, song còn gặp rất nhiều khó khăn. Trong thời gian tới Công ty nên tăng cường đầu tư cho lĩnh vực kinh doanh chính của mình là xây lắp trên cơ sở phát huy những thế mạnh của mình như kinh nghiệm, lao động lành nghề, uy tín, thương hiệu manh, đồng thời tìm kiếm sự liên kết với những doanh nghiệp xây lắp mạnh khác để khắc phục những hạn chế trong hoạt động đấu thầu. Bên cạnh đó Công ty cũng không nên bỏ qua những lĩnh vực sản xuất phụ vì đây là những lĩnh vực rất có tiềm năng, không đòi hỏi phải đầu tư quá lớn, có khả năng hỗ trợ cho lĩnh vực sản xuất chủ lực và cho tỷ xuất lợi nhuận cao. Luận văn này có sử dụng một số tài liệu tham khảo được chú thích theo từng trang và cuối luận văn. Em xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của cá nhân mình. Em cũng xin chân thành cảm ơn cô Hồ Thị Bích Vân đã tận tình giúp đỡ em hoàn thành luận văn này. DANH SÁCH TÀI LIỆU THAM KHẢO Trung tâm Pháp- Việt đào tạo về quản lý, Raymond Alain-thiétart, Chiến lược doanh nghiệp, NXB Thanh niên, 1999. Đào Duy Huân, Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường, NXB Giáo dục, 1996. Nguyễn Thị Liên Hiệp, Chiến luợc và chính sách kinh doanh, NXB Thống Kê, 1997. Giáo trình quản trị chiến lược, Lê Văn Tâm, NXB Thống kê, 2005 Công ty Công trình VIETTEL, Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh năm 2006,2005,2004,2003. Công ty Công trình VIETTE, Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2007. Quy chế tổ chức bộ máy Công ty Công trình Viettel năm 2006 Đề án phát triển Tổng công ty Viễn thông quân đội Viettel đến năm 2010 Công ty Công trình VIETTE, các báo cáo về nguồn nhân lực, kết quả đấu thầu... Bộ Bưu chính Viễn thông, Đề án phát triển hạ tầng bưu chính viễn thông đến năm 2020 12) (Trang web Thời báo kinh tế) 13) (Trang web Tổng cục thống kê) 14) ta.com 15) http: //www.vietnamnet.vn DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1: Tổng hợp các chỉ tiêu kinh tế cơ bản 31 Bảng 2: Cơ cấu doanh thu và lợi nhuân 32 Bảng 3: Tỷ lệ lãi / vốn đầu tư của một số công trình 44 Bảng 4: Đánh giá kết quả đấu thầu trong 3 năm qua 44 Bảng 5: Bảng tổng hợp các máy móc thiết bị phục vụ sản xuất 47 MỤC LỤC