MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết lựa chọn đề tài nghiên cứu
Cùng với việc hội nhập kinh tế ngày càng sâu rộng, thực hiện các cam kết
theo lộ trình gia nhập Tổ chức thương mại thế giới WTO, Việt Nam đang chứng
kiến những sự chuyển biến mạnh mẽ của thị trường. Rất nhiều ngành kinh tế đã,
đang và sẽ buộc phải mở cửa cho phần còn lại của thế giới tạo ra một bức tranh về
kinh doanh rất phức tạp mà trong đó yếu tố cạnh tranh là yếu tố không thể thiếu đối
với bất kỳ ngành nghề kinh doanh nào. Các doanh nghiệp Việt Nam không còn
được Nhà nước bảo hộ bằng những biện pháp bao cấp nữa, thay vào đó, nó phải đối
diện với những vấn đề sống còn của cạnh tranh.
Ngành ngân hàng Việt Nam cũng không nằm ngoài bức tranh toàn cảnh đó.
Các ngân hàng thương mại Việt Nam đang nỗ lực hết sức để tồn tại và phát triển
trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt trong và ngoài nước. Các ngân hàng
trong nước và ngoài nước khẩn trương thành lập, mở rộng qui mô hoạt động nhằm
tạo ra thế đứng nhất định cho mình. Việc hoạch định chiến lược kinh doanh phù hợp
với đặc điểm cụ thể của từng ngân hàng nhằm tồn tại, phát triển và chiến thắng
trong cạnh tranh trở thành nhu cầu cấp thiết đối với mỗi ngân hàng.
Xuất phát từ thực tiễn đó, cùng với những kiến thức thu được của Quý Thầy
Cô trong suốt khóa học, sự hướng dẫn khoa học của thầy Ngô Quang Huân và thực
tiễn công tác tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB), tác giả đã chọn đề tài “Hoạch
định chiến lược kinh doanh Ngân hàng TMCP Sài Gòn giai đoạn 2008 - 2013”
làm luận văn tốt nghiệp của mình. Nội dung của đề tài xoay quanh việc phân tích
các điểm mạnh, điểm yếu của SCB và các cơ hội, nguy cơ của môi trường kinh
doanh, từ đó tổng hợp thông qua các công cụ ma trận để lựa chọn chiến lược và đề
ra giải pháp kinh doanh trong giai đoạn hiện nay của SCB.
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là các hoạt động của SCB cũng như các
vấn đề về chiến lược của nó và các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt
động kinh doanh của SCB.
Phạm vi nghiên cứu của luận văn chỉ giới hạn trong một ngành kinh tế đặc
thù là ngành ngân hàng, tình hình hoạt động kinh doanh của SCB và một số đối thủ
cạnh tranh khác trên thị trường hiện nay.
3. Mục đích nghiên cứu
Mục đích của luận văn là hoạch định chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng
TMCP Sài Gòn giai đoạn 2008 - 2013 và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược
này nhằm đưa SCB trở thành một trong những ngân hàng hoạt động tốt giữ quy mô
ở vị trí hạng trung tại Việt Nam và khu vực.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu chủ yếu của luận văn là sử dụng các mô hình lý
thuyết về quản trị chiến lược trong một doanh nghiệp để vận dụng vào điều kiện cụ
thể của ngân hàng nhằm hoạch định chiến lược cho ngân hàng.
Ngoài ra, luận văn còn sử dụng các phương pháp lịch sử kết hợp với phương
pháp dãy số theo thời gian để phân tích, tổng hợp, kết hợp với các công cụ ma trận
đã được học trong các môn học tại trường và ứng dụng vào nghiên cứu đặc điểm
kinh doanh, số liệu tài chính tại SCB và một số ngân hàng cùng ngành.
5. Cam kết của tác giả
Trong quá trình thực hiện luận văn, tác giả có tham khảo qua một số tài liệu,
số liệu từ: báo cáo của SCB, báo cáo của các đối thủ cạnh tranh, tạp chí chuyên
ngành, thông tin từ các trang web, đồng thời có tham khảo hình thức và nội dung
trình bày của các luận văn khoá trước.
6. Bố cục luận văn
Luận văn được bố cục theo các nội dung chính như sau :
CHƯƠNG I : Giới thiệu chung về Ngân hàng TMCP Sài Gòn.
CHƯƠNG II : Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
CHƯƠNG III : Phân tích môi trường kinh doanh của Ngân hàng TMCP Sài Gòn.
CHƯƠNG IV : Hoạch định chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Sài Gòn giai đoạn 2008 – 2013.
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
104 trang |
Chia sẻ: maiphuongtl | Lượt xem: 1874 | Lượt tải: 2
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Luận văn Hoạch định chiến lược kinh doanh ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn giai đoạn 2008 - 2013, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
Ma trận QSPM cho ta thấy: Nhóm chiến lược 1: 159 điểm; Nhóm chiến lược
2: 132 điểm. Như vậy nhóm chiến lược 1 “Thâm nhập và phát triển thị trường để
tạo lợi thế cạnh tranh” sẽ là nhóm chiến lược được lựa chọn.
4.4 CÁC GIẢI PHÁP ĐỂ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Như các phân tích trên thì chiến lược được lựa chọn là chiến lược “Thâm
nhập và phát triển thị trường để tạo lợi thế cạnh tranh”. Để có thể thực thi chiến
lược này cần có các giải pháp định hướng cụ thể. Trong phạm vi của đề tài, tác giả
chỉ đưa ra các giải pháp để thực hiện chiến lược cấp công ty, mang tính chất định
hướng hoạt động cho toàn bộ SCB. Việc triển các hoạt động cụ thể tại các chi nhánh
của hệ thống (các đơn vị kinh doanh chiến lược – SBU) không thuộc phạm vi của
đề tài. Theo ý kiến của tác giả, để thực hiện chiến lược trên, SCB cần thực hiện
đồng thời các giải pháp sau:
4.4.1 Giải pháp tăng năng lực tài chính:
Mục tiêu của giải pháp là tăng năng lực tài chính để thực hiện chiến lược
“tấn công”: mở rộng mạng lưới, phát triển sản phẩm thu hút khách hàng, cải thiện
danh mục đầu tư sang các lĩnh vực khác ngoài ngân hàng.
Một trong những yếu tố quan trọng phản ánh năng lực tài chính của ngân
hàng là quy mô vốn điều lệ. Trong năm 2006 SCB đã phát hành 1.000 tỷ đồng
mệnh giá trái phiếu chuyển đổi, lãi suất trái phiếu là 8,5%/năm, khi đến hạn vốn và
lãi một trái phiếu sẽ chuyển đổi thành một cổ phiếu. Trong phương án này, khoản
vốn thu được từ đợt phát hành được phân bổ như sau:
Bảng 4.4: Cơ cấu đối tượng mua TPCĐ năm 2006
GT chênh lệch sau khi
chuyển TP thành CP
Đối tượng
mua
Giá trị TP
(MG)
Tỷ lệ
chuyển
đổi
(giá
mua)
SL CP
được
chuyển
đổi
VĐL
tăng
thêm Từ CL
giá TP
chuyển
thành
CP
Từ lãi
TP
chuyển
đổi
Tổng
giá trị
chênh
lệch
CĐ hiện hữu 720,000 1.2 600,000 600,000 120,000 61,200 181,200
CBCNV 180,000 1.5 120,000 120,000 60,000 15,300 75,300
Khách hàng 100,000 2.0 50,000 50,000 50,000 8,500 58,500
Tổng cộng 1,000,000 770,000 770,000 230,000 85,000 315,000
Trang 74
Như vậy, sau khi đáo hạn trái phiếu chuyển đổi (01/12/2007), vốn điều lệ của
SCB sẽ tăng lên 770 tỷ đồng và đạt 1.970 tỷ đồng. Phần giá trị tăng thêm 315 tỷ
đồng sẽ được phân phối lại vào tháng 1/2008 như sau:
9 85% phân phối cho cổ đông hiện hữu bằng cổ phiếu theo tỷ lệ đang nắm
giữ;
9 15% thưởng bằng cổ phiếu cho Ban Điều Hành, cán bộ nhân viên SCB và
các đối tượng bên ngoài đã giúp SCB phát triển.
Kết thúc tháng 1/2008, vốn điều lệ của SCB sẽ là 2.285 tỷ đồng.
Sau thành công của đợt phát hành trái phiếu 2006, kế hoạch tháng 1/2008
SCB sẽ phát hành một đợt trái phiếu chuyển đổi với tổng mệnh giá là 1.400 tỷ đồng,
lãi suất 8,5%/thời hạn 13 tháng (đến tháng 2/2009). Nếu tính theo kế hoạch tăng
vốn thì lượng cổ phiếu được chuyển đổi từ trái phiếu là 1.118 tỷ đồng và chênh lệch
từ sau khi chuyển đổi là 400 tỷ đồng. Như vậy, đến quý 1/2009 vốn điều lệ của SCB
sẽ là:
2.285 + 1.118 + 400 = 3.803 tỷ đồng
Vậy giải pháp nào để SCB có thể tăng thêm khoảng 6.200 tỷ đồng còn thiếu
để đạt mức vốn điều lệ 10.000 tỷ đồng vào đầu năm 2013. Theo ý kiến của tác giả,
SCB có thể thực hiện đồng thời các giải pháp sau:
Giải pháp thứ nhất:
Theo quy định của NHNN, đến năm 2010 tất cả các ngân hàng phải có mức
vốn điều lệ tối thiểu là 3.000 tỷ đồng. Xét trên thị trường tài chính hiện nay, còn có
rất nhiều ngân hàng có quy mô vốn điều lệ thấp khoảng từ 300 – 500 tỷ đồng như:
Gia Định, Thái Bình Dương và một số ngân hàng có vốn điều lệ trên 500 tỷ đồng
như: Nam Việt, Nam Á.. Về mặt hiệu quả kinh doanh và uy tín thị trường thì khách
quan mà nói sẽ có một số ngân hàng không đủ điều kiện như trên đến thời điểm
2010.
Đây có thể được xem là một cơ hội còn bỏ ngỏ cho SCB. Thực hiện chiến
lược hội nhập theo hàng ngang, SCB có thể nghiên cứu hoạt động của các ngân
hàng này để thương lượng sáp nhập vào SCB trước thời điểm 2010. Một mặt, SCB
Trang 75
có thể tăng vốn điều lệ để tăng năng lực tài chính, mặt khác SCB có thể tận dụng
được mạng lưới hiện có từ các ngân hàng này. Đây là một giải pháp có thể giúp
SCB tăng vốn nhanh, tuy nhiên khi thực hiện, ngân hàng cần chú ý một số điểm:
9 Phải nắm rõ được hoạt động của ngân hàng dự định sẽ sáp nhập vào SCB,
chất lượng tài sản có phải đảm bảo để sau khi sáp nhập không ảnh hưởng đến
uy tín và hoạt động của SCB.
9 Giải pháp thực hiện phải mềm dẻo, uyển chuyển, phải có chính sách rõ ràng
đối với nhân sự của ngân hàng bị sáp nhập. Tuy nhiên, cũng rất cần thiết phải
đưa ra một mức chuẩn đối với từng vị trí để tránh nguy cơ sẽ bị phá vỡ tính
hệ thống của SCB sau khi thực hiện sáp nhập.
Giải pháp thứ hai:
Cũng thực hiện phương án phát hành trái phiếu chuyển đổi nhưng đối tượng
mua các tổ chức tài chính quốc tế. Vấn đề là thời điểm phát hành như thế nào là có
lợi nhất cho SCB, tác giả đưa ra giải pháp như sau:
Đợt phát hành trái phiếu đầu năm 2008 sẽ chuyển thành cổ phiếu trong quý
1/2009 với vốn điều lệ đạt được ước khoảng 3.803 tỷ đồng. Một trong các chỉ tiêu
quan trọng của ngân hàng nhà nước để xếp hạng ngân hàng là ROE tính trên vốn
chủ sở hữu vào 31/12 hàng năm. Trong điều kiện vốn tăng từ đầu năm, SCB phải
tăng cường hoạt động để bảo đảm các chỉ số ROA và ROE vào cuối năm tài chính
2009 nhằm đạt được chuẩn ngân hàng loại A theo xếp loại của ngân hàng nhà nước.
Do đó, việc phát hành trái phiếu chuyển đổi cho đối tác chiến lược thì thời điểm
chuyển đổi nhất thiết phải rơi vào đầu năm 2010. Với thời hạn chuyển đổi thông
thường là 13 tháng thì thời gian phát hành phải nằm trong quý 4/2008.
Mặt khác, giá bán cho đối tác chiến lược tại thời điểm nào để đạt được mức
thỏa thuận cao nhất cũng là một điều kiện để SCB cần xem xét khi phát hành. Theo
đánh giá của các chuyên gia trong ngành, năm 2008 cũng sẽ là năm tiếp tục tăng
trưởng mạnh của ngành ngân hàng Việt Nam và có thể sẽ còn tiếp tục cho nhiều
năm tiếp theo. Với hiệu quả kinh doanh ngày càng tốt, các chỉ số kinh doanh của
SCB ngày càng đẹp hơn thì việc phát hành trễ cũng là một lợi thế để SCB có thể
đàm phán về giá với đối tác.
Trang 76
Như vậy, cân nhắc hai yếu tố trên cùng với lộ trình phải tăng vốn hàng năm
để đạt mục tiêu quy mô vốn điều lệ là 10.000 tỷ đồng vào đầu năm 2013 thì thời
điểm SCB có thể phát hành trái phiếu chuyển đổi cho đối tác nước ngoài vào
khoảng quý 4/2008. Phương án phát hành như sau:
- Giả sử giá đạt được gấp 4 lần mệnh giá khi chuyển đổi tại thời điềm quý
4/08, lãi suất trái phiếu là 8,5%/13 tháng.
- Phát hành 4.000 tỷ đồng trái phiếu.
- Đầu năm 2010 sẽ tăng được 4.340 tỷ đồng. Bao gồm: 1.000 tỷ đồng từ cổ
phiếu mới, 3.000 tỷ đồng từ chênh lệch và 340 tỷ đồng từ lãi phát hành
trái phiếu. Trong đó, 3.340 tỷ đồng có thể đưa vào quỹ dự trữ bổ sung
vốn điều lệ hoặc đưa vào vốn điều lệ nếu cần thiết.
Với kế hoạch như trên, vốn và các quỹ của SCB đến đầu năm 2010 sẽ là :
3.803 + 4.340 = 8.143 tỷ đồng
Giải pháp thứ ba:
Lên kế hoạch niêm yết trên thị trường chứng khoán để phát hành cổ phiếu
huy động vốn. Căn cứ theo các kế hoạch tăng vốn của SCB, đầu các năm 2008 và
2009 ngân hàng đều có các đợt tăng vốn lớn. Do đó, để giảm áp lực kinh doanh và
đảm bảo các chỉ số ROA, ROE tốt thì huy động vốn bằng cách này chỉ có thể thực
hiện từ đầu năm 2010.
Tuy nhiên, do là một ngân hàng mới nổi nên hoạt động của SCB ít được các
đối thủ cạnh tranh thấu hiểu. Việc niêm yết trên thị trường cũng sẽ là một bất lợi khi
các đối thủ cạnh tranh triệt để khai thác thông tin. Do đó, việc niêm yết khi thực lực
của SCB đã đủ mạnh sẽ thuận lợi hơn nhiều.
Tóm lại, với 3 giải pháp tăng vốn như trên, SCB hoàn toàn có thể đạt được
mức vốn điều lệ theo như mục tiêu đã đề ra.
4.4.2 Giải pháp cơ cấu tài sản có:
Mục tiêu của giải pháp là đa dạng hóa các danh mục đầu tư của SCB, giảm
thiểu rủi ro trong hoạt động tín dụng. Đồng thời, làm tăng quy mô của tổng tài sản
để đạt hiệu quả của việc sử dụng vốn chủ sở hữu.
Trang 77
Tình hình sử dụng nguồn của các ngân hàng đến thời điểm 30/09/2007 được
khái quát qua bảng sau:
Bảng 4.5: Tương quan tài sản có giữa các ngân hàng
Đơn vị tính: tỷ đồng
STT Ngân hàng Tổng
tài sản
(VNĐ)
Cho
vay/huy
động
TT1
Cho
vay/
tổng tài
sản
Góp
vốn cty/
VTC
Đầu tư
CK/
TTS
Tỷ
trọng
đầu tư
TSCĐ/
VTC
1 ACB 77.292 47% 31% 44,5% 6% 29,1%
2 Sacombank 46.002 62% 48% 28,8% 14% 19,6%
3 Eximbank 28.146 69% 48% 22,2% 16% 19,8%
4 SCB 18.807 135% 77% 3,7% 8% 22,8%
5 ABB 9.472 59% 35% 13,5% 9% 3,8%
Có thể thấy tài sản có hiện nay của SCB tập trung nhiều vào tín dụng. Tổng
số tiền cho vay vượt qua cả số tiền huy động được từ thị trường 1 và đạt tỷ lệ là
135%, do vậy trong cơ cấu nguồn của SCB có một phần lớn là huy động từ thị
trường liên ngân hàng. Đây là một rủi ro tiềm ẩn lớn đối với SCB. Trong khi đó, đối
thủ mạnh như ACB thì tỷ lệ này chỉ có 47% và tập trung mạnh vào việc góp vốn
công ty - chiếm đến 44,5%.
Để cải thiện danh mục đầu tư, theo đề xuất của tác giả SCB có thể thực hiện
các giải pháp sau:
- Hiện nay tại SCB có nhiều khách hàng với dư nợ lớn để thực hiện các dự
án trung và dài hạn. Thay vì tập trung cho vay, SCB có thể đề nghị góp vốn liên
doanh để cùng thực hiện dự án, đặc biệt là các dự án kinh doanh bất động sản. Theo
cách này, SCB có thể từng bước chủ động thành lập các công ty con trong nhiều
lĩnh vực khác nhau. Ngoài ra, SCB cũng có thể thực hiện góp vốn vào chính ngành
ngân hàng ở các ngân hàng khác và một số ngành nghề phát triển như: khách sạn,
du lịch và dịch vụ.
Trang 78
- Với lộ trình tăng vốn điều lệ hàng năm như các giải pháp đã nêu ở phần
trên, SCB có thể sử dụng vào việc mua lại mặt bằng kinh doanh dự kiến sẽ mở rộng
mạng lưới lên đến 160 điểm thay vì đi thuê như hiện nay. Để quản lý các mặt bằng
này, SCB có thể thành lập công ty con độc lập với chức năng quản lý, khai thác và
cho thuê lại đối với SCB. Giải pháp này một mặt làm cho tổng tài sản có của SCB
tăng mặt khác, hiệu quả kinh doanh của riêng ngân hàng không bị ảnh hưởng nhiều
do chỉ chi phí cho phần thuê định kỳ mà không trả một lần cho mỗi mặt bằng kinh
doanh. Xét trong dài hạn, công ty con vẫn có lãi do giá đất thường có xu hướng
ngày càng tăng theo thời gian.
- Triển khai nhanh việc xây dựng và đưa vào khai thác, sử dụng đối với các
bất động sản tại 242 Cống Quỳnh, Quận 1, TP.HCM (địa điểm dự kiến làm trụ sở
ngân hàng) và một số vị trí khác tại Hà Nội …
4.4.3 Giải pháp phát triển thương hiệu SCB :
Mục tiêu của giải pháp này nhằm thực hiện chiến lược WO, nghĩa là cải
thiện và phát triển thương hiệu SCB trở thành điểm mạnh (S) để tận dụng các cơ hội
của thị trường theo chiến lược phát triển và thâm nhập thị trường.
Cũng giống như các hoạt động kinh doanh khác, những mối quan hệ cộng
sinh giữa những thương hiệu trong hoạt động ngân hàng sẽ giúp cả hai giành được
nhiều thị phần. Liên minh thương hiện không những đem lại sự cắt giảm chi phí –
bao gồm các chi phí nghiên cứu và phát triển – hình thức phối hợp các thương hiệu
còn giúp cả hai thương hiệu có thể chuyển giao những thế mạnh cho nhau.
Trong chiến lược bán lẻ, các ngân hàng TMCP đã từng kết hợp (thông qua
hình thức mua cổ phần) để mở rộng thị phần như Eximbank – Kinh Đô, Sacombank
– Hoàng Anh Gia Lai… Đây có thể nói là chiến lược rất hiệu quả của hai ngân hàng
này. Các thương hiệu Kinh Đô và Hoàng Anh Gia Lai là những thương hiệu nổi
tiếng và rất quen thuộc tại Việt Nam. Đến một lúc nào đó, bằng tiềm lực tài chính
hai ngân hàng này sẽ dùng chính thương hiệu cộng tác để phát triển thương hiệu
cho chính mình. Đây là một hình thức xây dựng thương hiệu khá mới tại Việt Nam
và thực hiện một cách gián tiếp, có hiệu quả trong dài hạn và có lợi cho cả đôi bên.
Eximbank sẽ tham gia vào lĩnh vực tiêu dùng bán lẻ tận dụng lợi thế mạng lưới của
Trang 79
Kinh Đô và ngược lại Kinh Đô sẽ tham gia vào lĩnh vực tài chính ngân hàng;
Sacombank sẽ phát triển qua hoạt động đầu tư bất động sản, lĩnh vực công nghiệp
và có thể sẽ là thể thao để quảng bá ngược lại Hoàng Anh Gia Lai sẽ tham gia vào
lĩnh vực tài chính hoặc sử dụng Sacombank như hầu bao về tài chính cho mình.
Về phía SCB, vấn đề cần phải được giải quyết đó là lựa chọn đối tác nào để
liên minh và nhanh chóng đưa hình ảnh SCB vào nhận thức của người tiêu dùng
trên thị trường bán lẻ. Đó phải là một thương hiệu mạnh tại Việt Nam có mong
muốn mở rộng phạm vi hoạt động sang lĩnh vực tài chính hoặc sử dụng các dịch vụ
ngân hàng phục vụ cho hoạt động kinh doanh của họ. Có nhiều thương hiệu để lựa
chọn nhưng nếu chậm chân thì SCB khó lòng nắm quyền chi phối hoặc có tiếng nói
trong doanh nghiệp đó. Hình thức kết hợp có thể thông qua hợp tác chiến lược hoặc
mua cổ phần lẫn nhau. Kịch bản mà tác giả đưa ra là liên kết chiến lược với Saigon
Co-opmart - một trong nhiều kịnh bản mà SCB có thể lựa chọn để liên kết thực
hiện.
9 Quyền lợi của SCB
- Được treo Logo quảng cáo và đặt máy ATM tại tất cả các siêu thị Saigon
Co-opmart.
- Saigon Co-opmart mở tài khoản thanh toán và nhận các giao dịch chuyển
tiền về tài khoản tại SCB.
- Đối tác thường xuyên với Saigon Co-opmart được ưu tiên giới thiệu mở
tài khoản tại SCB.
9 Quyền lợi của Saigon Co-opmart
- Saigon Co-opmart được sử dụng dịch vụ trả lương qua thẻ SCB miễn phí
cho tất cả cán bộ nhân viên.
- Saigon Co-opmart Được sử dụng dịch vụ thanh toán chuyển tiền qua tài
khoản với mức phí rẻ nhất.
Lợi ích trong liên minh này là SCB sẽ nhanh chóng đưa hình ảnh của mình
đến nhiều người và phát triển được các dịch vụ khác kèm theo như: thanh toán, thẻ
ATM, huy động vốn…
Trang 80
4.4.4 Giải pháp phát triển mạng lưới và hoạt động bán lẻ
Mục tiêu của giải pháp này là cải thiện điểm yếu bên trong (W) là mạng lưới
chi nhánh ít để tận dụng cơ hội (O) đang có của thị trường đó là tiềm năng bán lẻ
của thị trường còn rất lớn.
Như đã trình bày, một trong những điểm yếu nội tại lớn nhất của SCB là
mạng lưới còn quá ít. Vừa qua SCB đã triển khai ký kết và thực hiện các hợp đồng
hợp tác toàn diện với các ngân hàng quốc doanh lớn là định hướng đúng nhằm tận
dụng mạng lưới của các ngân hàng này. Tuy nhiên, xét về lâu dài định hướng phát
triển của SCB trở thành ngân hàng bán lẻ thì việc mở rộng mạng lưới là hết sức cấp
bách. Ngay trong giai đoạn này, SCB phải xây dựng cho mình một mạng lưới đủ
mạnh để có thể thực hiện được mục tiêu ngân hàng bán lẻ đến năm 2013.
Nếu so với số vốn điều lệ thì mạng lưới hiện nay của SCB vẫn còn khá thấp
so với tiềm lực tài chính của nó. Với tất cả các dự đoán về tiềm năng của thị trường
bán lẻ trong nước, SCB phải nhanh chóng chiếm lĩnh thị phần tại những nơi chưa
đặt chi nhánh. Ngoài ra, đối với từng chi nhánh tại các tỉnh của cả nước, SCB có thể
sử dụng chiến thuật “nở hoa”. Nghĩa là, nếu một chi nhánh hoạt động tốt tại địa bàn
thì lập tức phải mở thêm các phòng giao dịch trực thuộc để dần chiếm lĩnh thị
trường. Khi hoạt động của các phòng giao dịch này hoạt động hiệu quả cũng có thể
nâng cấp lên thành chi nhánh.
Một điểm cần chú ý là với việc mở rộng mạng lưới chi nhánh thì hiệu quả
ngân hàng trong ngắn hạn sẽ giảm, do phải mất chi phí để gánh cho các chi nhánh
mới ra đời hoạt động còn bị lỗ. Thông thường, nếu chi nhánh làm tốt thì khoảng
hơn một năm có thể có lãi lũy kế. Tuy nhiên, theo quan điểm tác giả nếu SCB chậm
chân trong một đến hai năm nữa thì cơ hội để tự cải thiện mình sẽ không còn khi mà
các ngân hàng TMCP đã định vị được trên thị trường và các ngân hàng nước ngoài
đã thành lập chi nhánh tại Việt Nam.
Để có thể tăng hiệu quả của việc mở rộng chi nhánh, tác giả đề nghị các tiêu
chí chủ yếu để chọn địa bàn khi dự định mở chi nhánh như sau (theo thứ tự ưu tiên):
- Tổng số dư huy động và cho vay của các ngân hàng hiện có trên địa bàn.
- GDP tính theo đầu người của địa bàn.
Trang 81
- Tổng số dân của địa bàn.
- Đặc điểm kinh tế của từng địa bàn có phù hợp với chiến lược phát triển của
SCB hay không?
Như vậy, thông qua việc mở rộng mạng lưới, SCB có thể phát triển thêm các
sản phẩm ngân hàng bán lẻ. Ở góc độ này, tác giả có nhận định và giải pháp để phát
triển như sau:
Dân số Việt Nam hiện nay trên 80 triệu dân và được đánh giá là một thị
trường bán lẻ đầy tiềm năng. Có rất nhiều tổ chức tài chính nước ngoài đang dòm
ngó nhưng chưa đủ điều kiện để thực thi. Thực hiện chiến lược hội nhập theo chiều
ngang, SCB có thể liên kết với chính các tập đoàn này với nhiều kinh nghiệm để
liên doanh thành lập tổ chức tín dụng vi mô chuyên ngành cho vay các dự án vừa,
nhỏ và siêu nhỏ tại Việt Nam. Mô hình ban đầu: tập đoàn nước ngoài thành lập
công ty chuyên về thẩm định, SCB - với lợi thế về mạng lưới trong nước chỉ là đơn
vị nhận vốn và giải ngân cho khách hàng. Tiến tới giai đoạn sau sẽ thành lập chính
thức tổ chức tài chính vi mô chuyên cho vay các đối tượng này khi ngân hàng Nhà
nước Việt Nam cho phép. Mô hình này thật ra đã được thực hiện thành công tại ấn
Độ và Nga trước đây.
4.4.5 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực:
Mục tiêu của giải pháp là duy trì và phát triển thế mạnh về nhân sự để thực
hiện chiến lược phát triển mạng lưới, thâm nhập và phát triển thị trường.
4.4.5.1 Về tuyển dụng:
Để có thể thực thi chiến lược về phát triển mạng lưới tại các tỉnh trong cả
nước, nhất thiết SCB phải có phải có định hướng rõ ràng về việc tuyển dụng nhân
sự tại địa phương.
Hiện nay, SCB đang có được chính sách tuyển dụng rất tốt, đó là ngân hàng
đã liên kết được đầu vào từ các trường đại học để thu hút sinh viên mới ra trường có
điểm học tập cao; Tổ chức tài trợ được các sân chơi kiến thức cho sinh viên để
tuyển sinh viên đạt giải trong các cuộc thi. Đây là nguồn nhân lực có khả năng sẽ
làm việc rất tốt tại ngân hàng sau thời gian đào tạo. Tuy nhiên, điểm hạn chế là việc
Trang 82
liên kết với các trường đại học chỉ thực hiện tại Tp.HCM và Hà Nội mà chưa mở
rộng mô hình này ra các tỉnh khác.
Theo ý kiến tác giả SCB cần nhân rộng mô hình tuyển dụng này tại các chi
nhánh và địa bàn các tỉnh khác, đồng thời có thể bổ sung chính sách tuyển dụng đối
với các sinh viên đang thực tập tại ngân hàng bằng cách tiếp nhận các sinh viên có
điểm học kỳ cao ký hợp đồng thử việc và trả lương trong thời gian thực tập. Sau khi
sinh viên đạt kỳ thi tốt nghiệp, SCB sẽ ký hợp đồng chính thức nhận vào làm việc
tại ngân hàng. Thiết nghĩ, chi phí trả lương, thưởng trong thời gian thực tập còn khá
thấp so với và hiệu quả so với việc thông báo tuyển dụng trên các phương tiện
thông tin đại chúng trong điều kiện khan hiếm nhân lực ngành tài chính hiện nay.
4.4.5.2 Về công tác đào tạo:
Cho đến thời điểm hiện nay và còn có thể nhiều năm nữa, nhân sự mới sẽ là
những nhân tố thường xuyên đối với SCB. Cho dù được tuyển dụng dưới hình thức
nào thì nhân sự mới cũng cần có thời gian được đào tạo để thích nghi với môi
trường kinh doanh của SCB.
Công tác đào tạo tại SCB hiện nay tương đối tốt, tất cả các nhân viên đều
được đào tạo và tự đào tạo thường xuyên để thích nghi với môi trường kinh doanh
ngày một biến động. Về công tác đào tạo, theo tác giả SCB có thể thực hiện thêm
các nội dung sau:
9 Tranh thủ đầu tư từ các cổ đông chiến lược, các tổ chức hợp tác kinh tế như
Ủy ban hợp tác kinh tế Thụy Sĩ (Seco), Tập đoàn tài chính toàn cầu của Thụy
Sĩ (GMG) … để đào tạo lại cho nhân sự lãnh đạo và các nhân sự nòng cốt
của SCB để đạt được một tầm nhìn cao hơn. Giải pháp này nhằm giúp SCB
có thể đương đầu với các ngân hàng nước ngoài một khi các ngân hàng này
đổ bộ vào Việt Nam.
9 Công tác đào tạo phải là một công tác thường xuyên của Hội sở và tất cả các
đơn vị kinh doanh trong toàn hàng, đồng thời nó phải là một tiêu chí để xét
thi đua, khen thưởng định kỳ. SCB cần ban hành những chuẩn quy định về
công tác đào tạo như: thời gian, kiến thức đạt được trong nghiệp vụ, trong
quản lý… và gắn công tác đào tạo nhân viên với trách nhiệm của trưởng từng
Trang 83
đơn vị. Sau một thời gian làm việc với một bằng cấp nhất định, nhân viên
phải đạt được những chuẩn kiến thức tối thiểu như thế nào của SCB thông
qua các kỳ “test” nghiệp vụ. Theo tác giả, SCB có thể thực hiện 6 tháng một
lần và cũng thông qua đó để lựa chọn các cá nhân vượt trội để có kế hoạch
đào tạo tốt hơn.
4.4.5.3 Về quản lý nhân sự, lương, đãi ngộ:
Thực hiện xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc cho
từng vị trí công tác trong ngân hàng để nhân sự biết mình phải làm gì, biết được
cống hiến, phấn đấu và học tập đạt trình độ nào thì được đảm trách chức vụ cao hơn
(theo thang mô tả công việc). Đồng thời, qua đó ngân hàng có thể theo dõi, đánh giá
công tác của từng người chính xác, khen thưởng, bổ nhiệm kịp thời, tránh dòng chất
xám chảy qua các ngân hàng khác.
Có chế độ trả lương và chế độ đãi ngộ hấp dẫn để thu hút chất xám từ các nơi
khác về SCB.
Xây dựng phương án trả lương, thưởng và phụ cấp theo kết quả kinh doanh
kèm theo cơ chế phân quyền mạnh mẽ cho các đơn vị kinh doanh chiến lược
(Strategy Business Unit – SBU).
4.4.5.4 Đề bạt bố trí nguồn nhân lực:
Quy hoạch đội ngũ cán bộ quản lý cao cấp và trung cấp trong thời gian 2
năm tới. Từ đó, có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng để đủ điều kiện thừa kế công tác
điều hành ngân hàng, thực hiện chiến lược của SCB đến năm 2013.
Từng vị trí lãnh đạo trong ngân hàng đều có vai trò rất quan trọng, đặc biệt là
nghiệp vụ tín dụng. Ngoài những mối quan hệ tốt với môi trường bên ngoài, người
lãnh đạo phải là người am hiểu nghiệp vụ để tránh những trường hợp rủi ro đáng
tiếc xảy ra có thể dẫn đến những hậu quả nghiêm trọng. Do đó, SCB cần thiết phải
xây dựng cơ chế đề bạt cán bộ lãnh đạo theo năng lực chứ không theo thâm niên
công tác, đánh giá năng lực của lãnh đạo qua các chỉ tiêu kinh doanh, trình độ nhận
thức, nghiệp vụ. Từ đó, xây dựng môi trường tâm lý chấp nhận sự lên xuống theo
nhiệm kỳ ở các cương vị lãnh đạo.
Trang 84
Thực hiện chính sách chuyên viên: Trong thực tiễn có một số nhân sự rất
giỏi về nghiệp vụ nhưng không có khả năng quản trị. Vì vậy, Ngân hàng thực hiện
chính sách thi chuyên viên và có chính sách lương cao đối với chuyên viên. Khi thi
chuyên viên, cán bộ nhân viên đó phải thực hiện một đề tài khoa học.
4.4.6 Giải pháp phát triển công nghệ
Với mục tiêu đạt chuẩn trình độ ngân hàng hiện đại, tiên tiến, không thua
kém bất kỳ ngân hàng thương mại nào tại Việt Nam và khu vực ASEAN đến giai
đoạn 2009 – 2010, SCB cần thực hiện các giải pháp để phát triển hệ thống công
nghệ và nhân sự để ứng dụng công nghệ.
4.4.6.1 Hệ thống công nghệ
Với chương trình Smartbank áp dụng từ năm 2003 đến nay đã mang lại lợi
ích cho ngân hàng và khách hàng thông qua việc quản lý và kết nối trực tuyến
(online) toàn hệ thống. Tuy nhiên SCB cần xác định rằng, chương trình này sẽ là
rào cản cho sự phát triển trong giai đoạn kế tiếp.
Đến nay, SCB đã có được những bước đi ban đầu trong việc chuẩn bị hệ
thống công nghệ mới cho tương lai. Dự kiến tháng 12/2007 sẽ ký hợp đồng chính
thức với nhà cung cấp để sử dụng công nghệ Teminos - Thụy Sĩ, đây là đơn vị cung
cấp công nghệ ngân hàng hàng đầu trên thế giới. Ngoài ra, phần cứng công nghệ sẽ
sử dụng của IBM. Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện SCB cần lưu ý: Thứ nhất,
chương trình công nghệ phải phù hợp với định hướng xây dựng cơ sở hạ tầng công
nghệ thông tin của quốc gia. Thứ hai, phải tính được qui chi nhánh, điểm giao dịch
và xác lập được các yêu cầu quản trị điều hành theo thông lệ mới. Thứ ba, cần xây
dựng ngay trạm máy tính xử lý dự phòng tại tỉnh lân cận thành phố để tránh các
trường hợp khủng hoảng, động đất…
4.4.6.2 Nhân sự công nghệ thông tin (IT):
Khả năng hoạt động hiện hữu của hệ thống công nghệ và việc đưa ra các sản
phẩm mới phụ thuộc nhiều vào đội ngũ nhân viên IT. Do đó ngân hàng cần tuyển
chọn và đãi ngộ hợp lý với cán bộ chuyên môn trong lĩnh vực IT. Để thực hiện tốt
công tác nhân sự IT, đề xuất nên chuyển phòng điện toán thành Trung tâm Công
nghệ Thông tin, đứng đầu là giám đốc công nghệ thông tin nhằm tăng cường sức
Trang 85
mạnh và sự năng động của đội ngũ nhân sự IT. Đồng thời, các công tác do các
phòng ban yêu cầu trung tâm này thực hiện cần thể hiện rõ thành hợp đồng nội bộ
để xác định trách nhiệm, tiến độ thực hiện từng bộ phận, tuyệt đối xoá đi quan điểm
nhờ nhau, phối hợp… dẫn đến sự thiếu trách nhiệm và tranh cải.
Việc đào tạo cho đội ngũ công nghệ thông tin cần được đầu tư đúng mức. Để
thu hút lực lượng nhân viên công nghệ thông tin giỏi, SCB áp dụng chính sách
lương cho đội ngũ nhân viên công nghệ thông tin theo cung cầu thị trường, tránh
tình trạng trả lương bình quân hiện nay như lương của nhân viên thuộc bộ phận tác
nghiệp khác.
4.4.7 Giải pháp Marketing
Chính sách phát triển sản phẩm, phát triển thị trường được khái quát tại bảng
sau đây:
Bảng 4.6: Các chính sách sản phẩm - thị trường:
SẢN PHẨM
CŨ MỚI
C
Ũ
Chiến lược nâng cao
hiệu quả của sản phẩm
cũ trên thị trường cũ;
củng cố khách hàng
truyền thống.
Phát triển sản phẩm mới
trên thị trường cũ. Cung
cấp cho khách hàng những
sản phẩm dịch vụ mới.
Duy trì thị trường trưyền
thống bằng những sản
phẩm mới chất lượng hơn.
Chiến lược kinh
doanh theo chiều
sâu trên thị
trường truyền
thống bao gồm
sản phẩm cũ và
mới.
T
H
Ị
T
R
Ư
Ờ
N
G
M
Ớ
I
Đưa những sản phẩm
cũ vào thị trường mới.
Mở rộng thị phần với
các sản phẩm cũ.
Phát triển thị
trường mới với
các sản phẩm cũ
và sản phẩm mới
Đưa những sản phẩm dịch
vụ mới vào thị trường mới.
Duy trì sản phẩm cũ và
mở rộng thị trường với
các sản phẩm đang có.
Cải cách toàn bộ sản
phẩm trên thị trường cũ,
phát triển thị trường mới
với sản phẩm mới
Trang 86
Phải nhìn nhận rằng có một vài sản phẩm của SCB được thị trường đánh giá
cao nhưng còn một số sản phẩm chưa bằng đối thủ cạnh tranh và tính đa dạng chưa
có. Thông qua mạng lưới hiện tại cho thấy SCB còn bỏ trống nhiều khu vực chưa
được khai thác. Vì vậy, các chính sách phát triển thị trường, sản phẩm cần phải
được thực hiện cùng lúc.
Các chính sách marketing xoay quanh: Thị trường, sản phẩm, kênh phân
phối và giá.
4.4.7.1 Về thị trường:
Từ điểm mạnh hiện nay là sản phẩm dành cho người trên 50 tuổi như là
thương hiệu riêng cho SCB kết hợp với văn hoá Việt Nam có tính truyền thống gia
đình. Khảo sát thị trường cho thấy nguồn tiền người lớn tuổi có được từ tiết kiệm,
tích luỹ, con cháu cho tặng. Do đó, SCB triển khai ngay các chương trình dành cho
người thân của khách hàng trên 50 tuổi đang quan hệ tại SCB. Nếu thực hiện tốt
công tác chăm sóc đối tượng khách hàng này, coi như SCB có thể chiếm hầu hết thị
trường hiện tại và sẽ là ngân hàng cộng đồng.
Phát huy thế mạnh của sản phẩm nêu trên, SCB cần tranh thủ đưa ra các sản
phẩm ngân hàng dành cho phụ nữ hiện đại để khẳng định với thị trường thương hiệu
SCB là một thương hiệu mang tính nhân văn.
Phân khúc thị trường theo sản phẩm cho thấy dịch vụ tài chính ngày càng
phát triển và đa dạng hơn, SCB cần phải phát triển đa dạng hoá sản phẩm để phục
vụ trọn gói cho khách hàng đang quan hệ.
Phân khúc thị trường theo địa lý, SCB cần khẩn trương phát triển mạng lưới
theo lộ trình đã nêu phần trên để đưa sản phẩm hiện có vào khai thác và cung cấp
thêm các sản phẩm mới.
Về thị trường đối ngoại: Chính sách chung là phát triển dịch vụ tài trợ xuất
khẩu. Do nghiệp vụ thanh toán quốc tế SCB vừa được phép thực hiện từ tháng
04/2006 nên thương hiệu SCB trên thị trường quốc tế chưa được biết nhiều. Vì vậy,
SCB phải thực hiện bước đệm phát triển dịch vụ tài trợ nhập khẩu để dần tạo
thương hiệu cho mình trên thị trường quốc tế. Đây là cơ sở để phát triển dịch vụ
ngân hàng về xuất khẩu.
Trang 87
4.4.7.2 Về sản phẩm:
Đa dạng hoá các sản phẩm ở cả 3 nhóm: nghiệp vụ tài sản nợ, nghiệp vụ tài
sản có và dịch vụ ngân hàng.
Đưa nhiều hình thức huy động vốn phù hợp với tính chất thu nhập cá nhân,
hộ gia đình, doanh nghiệp. Áp dụng cơ chế lãi suất thực dương (lãi suất danh nghĩa
> tỉ lệ lạm phát), sản phẩm quản lý tài sản tài chính (Assets management) cho khách
hàng,….
Phát triển sản phẩm dịch vụ dành cho người trên 50 tuổi, người thân của
khách hàng đã sử dụng dịch vụ tại Ngân hàng.
Đa dạng hoá danh mục đầu tư vốn vào nhiều lĩnh vực khác nhau của nền
kinh tế theo nguyên tắc phân tán rủi ro. Áp dụng hệ thống chấm điểm tín dụng dành
cho cá nhân và hệ thống phân loại tín dụng dành cho khách hàng doanh nghiệp
nhằm rút ngắn thời gian phục vụ khách hàng và định lượng hóa rủi ro tín dụng.
Nghiên cứu áp dụng hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ nhằm quản lý rủi ro danh
mục đầu tư một cách có hiệu quả.
Phát triển các loại hình cho vay hiện nay chưa được coi là thế mạnh của
SCB: cho vay tiêu dùng, cho vay mua nhà, cho vay du học, mua xe ô tô.
Xu hướng thương mại hiện nay chuyển từ quyền lực người bán sang quyền
lực người mua và xu hướng hoạt động thương mại toàn cầu hiện nay tập trung chủ
yếu từ các tập đoàn lớn nên việc tài trợ thương mại không chỉ dừng lại hình thức
thanh toán chắc chắn cho bên mua như phương thức thanh toán L/C. Theo thống kê
có khoảng 70% luồng tiền thanh toán toàn cầu dưới hình thức ghi sổ, 15% luồng
tiền thực hiện dưới hình thức L/C (Năm 1950: 50% luồng tiền thực hiện dưới hình
thức L/C). Do đó SCB cần triển khai ngay các dịch vụ thanh toán: trả trước, ghi sổ,
nhờ thu.
Các hình thức tài trợ sau nhập khẩu - cho vay tín chấp; tài trợ trước xuất
khẩu, mua, chiết khấu bộ chứng từ xuất khẩu cần được xúc tiến ngay để phát triển
dịch vụ xuất khẩu theo xu hướng mới
Trang 88
Việc chiết khấu các khoản nợ thương mại trung dài hạn để tối đa hoá cân đối
kế toán của doanh nghiệp; bao thanh toán- tài trợ các khoản phải thu; tài trợ hàng
tồn kho cần được triển khai ngay.
Đẩy mạnh việc nghiên cứu, thực thi các sản phẩm dịch vụ ngân hàng để cung
ứng ra thị trường nhằm tối đa hóa tiện ích và chủng loại sản phẩm dịch vụ phục vụ
khách hàng như các nghiệp vụ kinh doanh ngoại tệ và vàng: bán chéo, trao ngay
(Spot), kỳ hạn (Forward), quyền chọn (Option), kinh doanh vàng và ngoại trên tài
khoản…
Triển khai các dịch vụ bảo lãnh: bảo lãnh mua bán nhà, bảo lãnh thực hiện
hợp đồng, bảo lãnh thuế…
4.4.7.3 Về kênh phân phối:
Phát triển mạng lưới các điểm giao dịch theo hướng đa dạng, với nhiều quy
mô và mức độ dịch vụ khác nhau, bao gồm Hội sở, Sở giao dịch, Chi nhánh, phòng
giao dịch,… để phù hợp với các phân khúc thị trường khác nhau.
Tiếp tục tăng cường hợp tác toàn diện với các Ngân hàng lớn để khai thác
điểm mạnh và mạng lưới phân phối.
Nhanh chóng mở rộng quan hệ đại lý với các ngân hàng quốc tế để tạo
thương hiệu trên thị trường quốc tế.
4.4.7.4 Về giá cả và xúc tiến bán hàng:
Xây dựng chương trình định giá (Pricing) các loại sản phẩm, dịch vụ của
ngân hàng để phục vụ cho công tác quản trị. Theo đó, Ngân hàng cần tính toán được
giá vốn của từng loại sản phẩm dịch vụ, từ đó xác định giá bán đảm bảo nguyên tắc
cạnh tranh và có lãi .
Chiến lược giá cả xác định ở mức tương đương hoặc rẻ hơn các đối thủ cạnh
tranh trực tiếp là ACB, Sacombank, Eximbank, trên cơ sở năng suất lao động cao
hơn.
Các chương trình xúc tiến bán hàng cần xúc tiến thường xuyên dưới hai hình
thức: quảng cáo (Advertisement) và quan hệ công chúng ( PR- public relation).
Ngân hàng cần xây dựng chiến lược quảng cáo và chiến lược PR cho từng năm
nhắm vào mục tiêu quảng bá cho thương hiệu SCB trên thương trường.
Trang 89
Đưa phương thức “Outsourcing” khai thác nguồn lực bên ngoài vào chiến
lược quảng cáo và PR. Theo đó ngân hàng ký hợp đồng với công ty quảng cáo và
PR chuyên nghiệp để tư vấn, triển khai và đánh giá hiệu quả của các chương trình
xúc tiến bán hàng một cách bài bản, thay vì làm theo kiểu tự làm như trước nay.
4.4.8 Giải pháp nghiên cứu và phát triển:
Ngoài mô hình của bộ phận nghiên cứu phát triển như hiện nay, SCB cần
thiết phải có một bộ phận độc lập chuyên nghiên cứu thông tin trên thị trường và
các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Mô hình hoạt động của bộ phận này có thể
trực thuộc phòng Dịch vụ khách hàng và Phát triển sản phẩm với chức năng chủ yếu
sau:
- Cung cấp thông tin cho các bộ phận phát triển sản phẩm hàng dọc để phát
triển và triển khai thành sản phẩm áp dụng vào thực tế.
- Lấy thông tin về sản phẩm hiện có của đối thủ khi có yêu cầu của các bộ
phận phát triển sản phẩm hàng dọc.
4.4.9 Thành lập các đơn vị trực thuộc:
Trong giai đoạn thực hiện chiến lược đến 2013, Ngân hàng phải thành lập
các đơn vị trực thuộc sau để tạo thuận lợi, thế liên hoàn trong hoạt động, đồng thời
có thể cải thiện danh mục tài sản có:
- Triển khai thành lập trung tâm đào tạo để đào tạo nhân sự cho ngân hàng.
- Thành lập công ty chứng khoán để kinh doanh và tạo tiền đề cho việc niêm
yết chứng khoán ngân hàng trên thị trường chính thức khi điều kiện thuận lợi.
- Thành lập công ty thẻ để chuyên môn hoá trong cung cấp dịch vụ thẻ cho
khách hàng.
- Thành lập công ty cho thuê tài chính để đầu tư các tài sản cho ngân hàng
thuê lại.
- Thành lập công ty quản lý nợ và khai thác tài sản để khai thác các tài sản
nhận cấn trừ nợ, quản lý hàng hoá cầm cố… nhằm đảm bảo hơn cho công tác tín
dụng.
Trang 90
4.4.10 Giải pháp tăng cường công tác kiểm tra
Đây là giải pháp cuối cùng nhưng cũng rất quan trọng nhằm đảm bảo hoạt
động của tất cả các khâu trong tổ chức theo đúng chuẩn mực và định hướng của
ngân hàng.
SCB cần quan tâm nâng cao trình độ năng lực tác nghiệp của mọi hoạt động
kiểm tra, Giám sát, kiểm toán nội bộ SCB. Việc gắn các kiểm soát ba cấp trong
từng khâu nghiệp vụ kinh doanh theo chuẩn mực ngân hàng thương mại hiện đại là
yêu cầu phải thực thi triệt để, nhất quán trong hệ thống quản trị kinh doanh SCB:
◊ Kiểm tra trước (front office);
◊ Kiểm tra trong hoạt động (middle office);
◊ Kiểm tra sau (back office);
Đồng thời với việc kiểm tra, kiểm soát trong quản trị điều hành, SCB cần
chú trọng nâng cao vai trò Giám sát của cổ đông và HĐQT đối với mọi hoạt động
kinh doanh của SCB; việc này đòi hỏi vai trò chủ động, đi sâu và năng lực phân
tích, đánh giá của Ban Kiểm soát HĐQT và Khối quản lý rủi ro của Ban điều hành
phải được đẩy mạnh hơn nữa.
4.5 CÁC KIẾN NGHỊ
4.5.1 Kiến nghị với Chính phủ, Ngân hàng Nhà nước Việt Nam
Chính phủ cần thành lập cơ quan đánh giá mức độ tín nhiệm (Credit Rating
Agency) càng sớm càng tốt. Cơ quan này sẽ nghiên cứu và có các đánh giá độc lập
về sự lành mạnh tài chính của các doanh nghiệp và ngân hàng, công khai các thông
tin nhằm giúp các giao dịch thương mại và tài chính trở nên lành mạnh hơn.
Chính phủ cần tăng cường hiệu lực của bộ máy thi hành án nhằm giúp các
ngân hàng nhanh chóng thu hồi các khoản nợ xấu nhằm nhanh chóng xử lý các
khoản nợ xấu.
Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cần đưa ra các ràng buộc khắt khe hơn về
vốn pháp định, công nghệ nhằm tránh tình trạng quá nhiều ngân hàng TMCP với
qui mô nhỏ bé và công nghệ lạc hậu như hiện nay. Động thái này sẽ giúp tăng
cường khả năng cạnh tranh của các ngân hàng TMCP Việt Nam trong tiến trình hội
nhập.
Trang 91
Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cần đưa ra các quy định về việc sáp nhập,
mua lại các ngân hàng không đủ năng lực tài chính đến năm 2010 để các ngân hàng
thương mại trong nước có định hướng phát triển rõ ràng.
Hiện nay có nhiều hệ thống mạng thanh toán thẻ: Liên minh Vietcombank,
thẻ Ngân hàng Đông Á, thẻ BIDV…. cạnh tranh và không kết nối với nhau, điều
này chưa thuận lợi nhiều cho công tác hạn chế thanh toán tiền mặt trong toàn quốc.
Để việc thanh toán qua hệ thống máy ATM được hiệu quả, tiết kiệm chi phí cho nền
kinh tế và tăng tỷ lệ thanh toán không dùng tiền mặt thì Ngân hàng Nhà nước phải
là cơ quan đứng ra làm đầu mối thực hiện việc thống nhất các hệ thống thanh toán
này.
4.5.2 Kiến nghị với Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam và Công ty Bảo hiểm tiền
gửi Việt Nam.
Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam (VBA) cần phát huy hơn nữa vai trò liên kết
các ngân hàng trong nước nhằm tăng cường khả năng cạnh tranh so với các đối thủ
nước ngoài. Các chính sách lãi suất, tỉ giá, đầu tư công nghệ hiện đại, sản phẩm
mới… phụ thuộc vào chiến lược riêng từng ngân hàng nên được nằm trong khuôn
khổ của các thỏa thuận chung của VBA, tránh những cuộc chiến cạnh tranh giá
không cần thiết như cuộc chiến lãi suất diễn ra trong các năm gần đây.
Công ty Bảo hiểm tiền gửi Việt Nam cần phải thực hiện chính sách phí bảo
hiểm khác nhau dựa trên đánh giá thực trạng tài chính của từng ngân hàng: ngân
hàng có tài chính tốt áp dụng mức phí thấp, ngân hàng có thực trạng tài chính chưa
tốt sẽ áp dụng mức phí cao hơn để các ngân hàng hướng tới hoạt động chuẩn mực
hơn.
4.5.3 Kiến nghị với Ngân hàng TMCP Sài Gòn
Đề tài này để đưa ra các giải pháp để thực hiện các chiến lược kinh doanh
cấp công ty. Để có thể áp dụng cho các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) thì
chiến lược này cần phải cụ thể hóa xuống từng đơn vị cụ thể theo đặc điểm của từng
địa bàn hoạt động. Tác giả kiến nghị SCB cần sớm triển khai đến người đứng đầu
các bộ phận chức năng để cụ thể hoá các chiến lược này trong năm 2007.
Trang 92
Trong triển khai chiến lược, chúng ta nên lưu ý rằng, mong đợi của cổ đông
hiện nay không chỉ dừng lại mức cổ tức được chia hàng năm mà đòi hỏi tạo ra giá
trị cho Ngân hàng (giá trị cổ phiếu). Vì vậy, trong triển khai chiến lược, chúng ta
phải kiên định với mục tiêu đã đưa ra, và dành một khoản chi phí phục vụ cho công
tác quản trị chiến lược, đừng xa rời lạc hướng, chệch mục tiêu.
Để đánh giá việc thực hiện chiến lược, Hội đồng Quản trị cần thành lập ủy
Ban quản lý chiến lược để kiểm tra, theo dõi và đánh giá tình hình thực hiện chiến
lược. Kiểm tra các mục tiêu đã đặt ra và xem xét mức độ hoàn thành các mục tiêu
hàng năm, từ đó đưa ra các giải pháp thích hợp trong quản trị chiến lược.
Cần xây dựng bản công bố sứ mạng của SCB trong từng thời kỳ hoạt động
để định hướng các chiến lược trong dài hạn và định hướng hành động đến từng cán
bộ nhân viên.
Xây dựng tầm nhìn đến năm 2018: chiến lược kinh doanh đến năm 2013
chưa phải là cột mốc cuối cùng của Ngân hàng, SCB cần phải xây dựng cho mình
một tầm nhìn đến năm 2018 hoặc xa hơn nữa. Tác giả cho rằng đến năm 2020, SCB
sẽ trở thành một ngân hàng lớn tại Việt Nam và khu vực, được niêm yết trên thị
trường chứng khoán. SCB có năng lực cốt lõi và tạo sự khác biệt với các đối thủ
cạnh tranh thông qua sự chuyên nghiệp của đội ngũ nhân viên và các sản phẩm có
hàm lượng công nghệ cao. Để phù hợp cho viễn cảnh này, ngân sách cho đầu tư
tuyển dụng, đào tạo nhân sự và cập nhật hóa các công nghệ mới nhất nên được xác
định ở một tỉ lệ cao nhất trong tổng ngân sách đầu tư hàng năm của SCB.
Kết luận chương IV:
Theo các phân tích trong ngành, năm 2008 sẽ là một năm phát triển nhanh
của ngành ngân hàng Việt Nam. Trong đó, các ngân hàng nước ngoài sẽ lần lượt đổ
bộ vào Việt Nam theo lộ trình WTO. Nền kinh tế Việt Nam nói chung và ngành
ngân hàng nói riêng sẽ chứng kiến những sự thay đổi về chất trong môi trường cạnh
tranh: đó là sự chuyển dịch từ cạnh tranh nội địa sang cạnh tranh mang tính quốc tế.
Mặc dù môi trường được nhận định là sẽ phát triển tốt song mức độ cạnh tranh cũng
rất khốc liệt. Điều này không cho phép các ngân hàng thương mại trong nước đánh
mất sự tập trung và chủ quan trong những bước đi của mình.
Trang 93
Trong chương IV, tác giả đã phân tích các ma trận SWOT, SPACE, ma trận
chiến lược chính và cuối cùng sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược phù
hợp. Từ đó, tác giả đề xuất các giải pháp có thể thực hiện để thực thi chiến lược đã
được lựa chọn.
Các giải pháp và chính sách đưa ra cần phải thực hiện đồng bộ ngay từ thời
điểm này để SCB có thể xác lập cho mình một vị thế nhất định trên thị trường tiền
tệ trong tương lai.
Trang 94
KẾT LUẬN
Trong các năm vừa qua, ngành tài chính ngân hàng Việt Nam đã có sự phát
triển nhảy vọt. Hoạt động từ lĩnh vực này đã mang lại cho các ngân hàng những
khoản lợi nhuận lớn trong đó có SCB. Chính các thành công này đã đem đến cho
SCB tư tưởng chủ quan trong kinh doanh mà kết quả nhãn tiền là mức độ hoàn
thành kế hoạch trong các tháng của năm 2007 thấp so với dự kiến.
Theo nhận định của tác giả, giai đoạn hiện nay cũng chỉ có thể là bước đầu
trong hàng loạt các sự kiện liên quan đến ngành tài chính ngân hàng sẽ tiếp diễn
trong nhiều năm, thậm chí hàng chục năm tiếp theo đầy biến động. Để có thể tồn tại
và phát triển trong tương lai, SCB cần tỉnh táo xác định vị thế của mình trên thị
trường, định ra các chiến lược trong từng thời kỳ và triệt để thực hiện các giải pháp
kinh doanh. Đặc biệt, ngân hàng cũng cần phải xây dựng cho mình một sứ mệnh để
làm “kim chỉ nam” định hướng cho mọi hoạt động.
Trong khuôn khổ của đề tài, tác giả chỉ đưa ra các chiến lược và giải pháp
thực hiện chiến lược đã lựa chọn giai đoạn 2008 - 2013. Để thực hiện được chiến
lược như trên, SCB tất yếu sẽ trãi qua các thời kỳ giằng co, xung đột về lợi ích giữa
các bộ phận nội bộ. Song, với tâm huyết và năng lực của Ban Điều Hành, tác giả tin
tưởng rằng SCB hoàn toàn có thể thực hiện được những cuộc cách mạng trong
tương lai để đưa con tàu SCB đến với các mục tiêu đúng hạn.
Do khả năng của tác giả và thời gian còn hạn chế, luận văn chắc chắn không
tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Tác giả xin chân thành tiếp thu các ý kiến
đóng góp của Quý Thầy Cô để hoàn thành luận văn.
Xin chân thành cảm ơn!
Trang 95
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. “Chiến lược và chính sách kinh doanh” – Nhà xuất bản Thống kê, Chủ biên: PGS.TS.
Nguyễn Thị Liên Diệp.
2. “Quản trị doanh nghiệp vừa và nhỏ” - Nhà xuất bản Thống kê, Chủ biên: TS. Hồ Tiến
Dũng.
3. Tài liệu môn học “Quản trị Marketing”, Chủ biên: GS.TS. Hồ Đức Hùng – 2004.
4. Tài liệu môn học “Phương pháp nghiên cứu trong kinh doanh và quản trị”, TS.
Nguyễn Hùng Phong.
5. “Khái luận về quản trị chiến lược” – Nhà xuất bản Thống kê, Fred R.David – 1995.
6. “Thị trường, chiến lược, cơ cấu” – Nhà xuất bản Tổng hợp Tp.HCM, tác giả Tôn Thất
Nguyễn Thiêm – 2004.
7. “Quản trị Makerting” – Nhà xuất bản Thống kê, Philip Kotler – 2003.
8. Các số liệu tổng hợp hàng tháng của NHNN chi nhánh Tp.HCM.
9. Các số liệu báo cáo đã kiểm toán của NH TMCP Sài Gòn (SCB)
10. Các báo cáo thường niên của Ngân hàng TMCP Sài Gòn.
11. Các báo cáo phân tích cạnh tranh hàng tháng của Ngân hàng TMCP Sài Gòn
12. Các báo cáo thường niên của Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB)
13. Các báo cáo thường niên của Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín (STB)
14. Các bài báo trong tạp chí Phát triển kinh tế, tạp chí Nghiên cứu kinh tế, tạp chí Thời
báo kinh tế Việt Nam trong năm 2007
15. Một số thông tin từ trang web của cục thống kê.
Trang 96
Phụ lục 2: PHIẾU THAM KHẢO Ý KIẾN
Chúng tôi, nhóm nghiên cứu thuộc ngân hàng TMCP Sài Gòn
(SCB) đang thực hiện công tác nghiên cứu về tình hình thị trường
tài chính ngân hàng. Xin Quý vị vui lòng cho biết ý kiến của mình
về một số vấn đề sau:
1. Anh/chị cho biết loại hình doanh nghiệp nơi mà anh/chị đang
công tác
- Doanh nghiệp nhà nước
- Doanh nghiệp ngoài quốc doanh
- Doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài
- Tư nhân/Doanh nghiệp tư nhân
2. Doanh nghiệp nơi anh/chị công tác có giao dịch thường xuyên
với ngân hàng hay không?
- Không thường xuyên
- Thường xuyên
- Rất thường xuyên
3. Mức độ quan tâm của anh/chị đối với thị trường tài chính Việt
Nam
- Ít
- Trung bình
- Trên trung bình
Trang 97
- Rất quan tâm
4. Anh/chị thường đọc các loại báo/tạp chí nào sau đây?
- Tin tức hàng ngày (Tuổi trẻ, Thanh niên…)
- Tạp chí chuyên ngành tài chính
- Các loại báo/tạp chí khác: ......................................
5. Anh/chị có tham gia đầu tư trên thị trường chứng khoán hay
không?
- Có
- Không
6. Nếu câu số 5 là “Có”, anh/chị đã từng đầu tư vào cổ phiếu
ngành ngân hàng hay chưa?
- Có
- Chưa
7. Những yếu tố quan trọng để khách hàng đặt quan hệ giao dịch
với ngân hàng? (đánh số theo thứ tự ưu tiên, 1 là ưu tiên nhất)
Điểm số
- Vị trí giao dịch thuận tiện ……
- Chính sách lãi suất hấp dẫn ……
- Uy tín thương hiệu ……
- Thủ tục đơn giản ……
- Tư vấn tốt ……
- Tiện ích mọi lúc mọi nơi ……
- Dịch vụ đa dạng ……
- Khác ……
Trang 98
8. Theo anh/chị, các yếu tố sau đây ảnh hưởng như thế nào đến
thành công trong hoạt động kinh doanh của một ngân hàng tại
Việt Nam. (Cho điểm từ 1 – 5 theo mức độ quan trọng từ thấp
đến cao, kể cả tích cực lẫn tiêu cực)
Điểm số
- Môi trường chính trị - xã hội ……
- Tốc độ phát triển của nền kinh tế và ngành tài chính ……
- Mức độ lạm phát ……
- Ảnh hưởng của thị trường chứng khoán ……
- Sự biến động lãi suất trên thị trường tiền tệ ……
- Thói quen sử dụng các dịch vụ ngân hàng của người dân
……
- Chiến lược mở rộng mạng lưới của các ngân hàng ……
- Sự bình đẳng trong quan hệ nam nữ ……
- Tuổi thọ trung bình của người dân được cải thiện ……
- Tiềm năng của thị trường bán lẻ trong nước ……
9. Ngoài các yếu tố trên, theo anh/chị còn có các yếu tố nào ảnh
hưởng đến thành công trong hoạt động kinh doanh của một
ngân hàng tại Việt Nam (Liệt kê và cho điểm từ 1 – 5 theo
đánh giá của anh/chị)
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
Trang 99
10. Theo anh/chị, mức độ cạnh tranh của các ngân hàng TMCP tại
Việt Nam trong giai đoạn sắp tới sẽ như thế nào?
- Ít
- Trung bình
- Trên trung bình
- Cạnh tranh khốc liệt
11. Theo đánh giá của anh/chị, các yếu tố sau đây ảnh hưởng như
thế nào đến khả năng cạnh tranh của các NH TMCP với nhau.
(Cho điểm từ 1 – 5 theo mức độ ảnh hưởng đến khả năng cạnh
tranh từ thấp đến cao)
Điểm số
- Vốn tự có của ngân hàng ……
- Thương hiệu ngân hàng ……
- Mạng lưới hoạt động ……
- Sự linh hoạt của tổ chức ……
- Chất lượng dư nợ tín dụng ……
- Khả năng huy động ……
- Dịch vụ đa dạng ……
- Chất lượng và quy mô tổng tài sản có ……
- Mức độ quan tâm đến quản trị chiến lược của ngân hàng
……
- Phát triển các dịch vụ liên quan ngoại hối ……
Trang 100
12. Ngoài các yếu tố trên, theo anh/chị còn có các yếu tố nào ảnh
hưởng đến khả năng cạnh tranh của các NH TMCP với nhau
(Liệt kê và cho điểm từ 1 – 5 theo đánh giá của anh/chị tương
ứng với mức độ ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh từ thấp
đến cao))
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
Nếu anh/chị đã từng có giao dịch tại SCB, xin vui lòng cho biết ý
kiến của anh/chị về các vấn đề sau đây:
13. Đánh giá của anh/chị về thương hiệu của SCB
- Rất yếu
- Yếu
- Trung bình
- Mạnh
- Rất mạnh
14. Đánh giá của anh/chị về mạng lưới hoạt động của SCB
- Rất ít
- Ít
- Trung bình
- Nhiều
- Rất nhiều
Trang 101
15. Đánh giá của anh/chị về các chương trình quảng cáo, khuyến
mãi của SCB
- Không hấp dẫn
- Trung bình
- Hấp dẫn
- Rất hấp dẫn
16. Anh/chị có hài lòng về các ứng dụng công nghệ tin học của
SCB vào sản phẩm phục vụ khách hàng?
- Rất không hài lòng
- Không hài lòng
- Bình thường
- Hài lòng
- Rất hài lòng
17. Đánh giá của anh/chị về thái độ phục vụ của nhân viên SCB
- Rất yếu
- Yếu
- Trung bình
- Tốt
- Rất tốt
18. Đánh giá của anh/chị về thời gian giải quyết hồ sơ vay
- Rất chậm
- Chậm
- Trung bình
Trang 102
Trang 103
- Nhanh
- Rất nhanh
19. Đánh giá của anh/chị về các dịch vụ gia tăng của SCB
- Rất yếu
- Yếu
- Trung bình
- Tốt
- Rất tốt
20. Đánh giá của anh/chị về trình độ nghiệp vụ của nhân viên
SCB
- Rất yếu
- Yếu
- Trung bình
- Tốt
- Rất tốt
21. Theo anh/chị, SCB cần cải thiện các yếu tố nào để phục vụ
khách hàng tốt hơn
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
Xin chân thành cảm ơn anh/chị đã tham gia ý kiến!
Trang 1
ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
TỔNG GIÁM ĐỐC
P.TGĐ
Khối doanh
nghiệp
P.TGĐ
Khối bán lẻ
Kế toán trưởng
khối kế toán tài
chính
P.TGĐ Khối các
nghiệp vụ hỗ trợ
P.TGĐ
Khối quản trị rủi
ro
P.TGĐ
Khối vận
hành
Phòng
Tổ chức
nhân sự
Phòng
Kiểm soát
nội bộ
Sở Giao Dịch,
CN, Cty trực
thuộc
Ban kiểm soát
Ban Tư vấn B.Thư Ký HĐQT
B.Thư Ký BĐH
Phòng
KDDN
nhỏ Phòng TD
tiêu dùng
Phòng kế
toán tài
chính tổng
hợp
Phòng hành
chánh quản trị
Phòng
quản lý rủi
ro tín dụng
Phòng kinh doanh ngoại
hối và nguồn vốn
Phòng KD
DN vừa và
lớn
Phòng Dịch vụ khách hàng & Phát triển sản phẩm
Phòng
quản lý rủi
ro thị
trường
Trung tâm thanh toán
Phòng
Ngân quỹ
Phòng KD
Bán sỉ, đầu
tư trực
tiếp, KD
chứng
khoán
Phòng tiết kiệm
& Huy động vốn
Phòng
công nghệ
thông tin
Phòng phát triển
mạng lưới
Phòng quản lý thẻ
Phòng nghiệp vụ
ngân hàng quốc tế
Phòng
quản lý rủi
ro vận
hành
Phòng giao dịc
Phòng pháp chế
Phụ lục 1
Các file đính kèm theo tài liệu này:
- 1 30.pdf