Luận văn Hoạch định chiến lược marketing gạo công ty xuất nhập khẩu An Giang giai đoạn 2004 - 2010

2.2.1. Về các chỉ số thanh toán: - Tỉ số thanh toán hiện thời= tài sản lưu động/ nợ ngắn hạn: Trong 5 năm qua, khả năng thanh toán của công ty ở mức tượng đối ổn định (chênh lệch trong khoảng 0.12 đến 0.15), chỉ riêng năm 2001 chỉ số này thấp do nợ ngắn hạn của công ty không giảm so với năm 2000 mà số tài sản lưu động của công ty giảm nhiều so với năm 2000. Nhưng nhìn chung tỉ số thanh toán của công ty ở mức bình thường, với hệ số này ngân hàng chấp nhận cho vay. - Tỉ số thanh toán nhanh=( tài sản lưu động- tồn kho)/ tổng nợ ngắn hạn: Tỉ số này thấp do lượng tồn kho của công ty thường chiếm tỉ lệ cao (32% đến 47%). Nhưng để xét điểm mạnh điểm yếu của công ty thì ta nên xem xét thêm chỉ số khác mới đưa ra kết luận. 2.2.2. Về chỉ số đòn cân nợ: Tỉ số nợ = tổng nợ/ tổng vốn ANGIMEX hoạt động chủ yếu từ nguồn nợ của ngân hàng nên chỉ số này rất cao. Nhưng đây là điều không đáng lo ngại vì trong 5 năm qua, công ty luôn kinh doanh có lãi do đó chỉ số này càng cao chứng tỏ khả năng thu lợi nhuận từ vốn vay càng cao. 2.2.3. Về các chỉ số hoạt động: - Số vòng quay tồn kho= Giá vốn hàng bán/ tồn kho thành phẩm Tỉ số này rất lớn và số ngày cho 1 vòng quay thì nhanh chứng tỏ công ty không lo bị ứ đọng về tồn kho nhưng công ty lại phải đối mặt với nguy cơ lượng hàng dự trữ không đủ cung cấp trên thị trường mặc dù lượng tồn kho chiếm tỉ lệ khá cao trong tài sản lưu động. - Số vòng quay vốn cố định= Doanh thu tiêu thụ/vốn cố định Đây là chỉ số thể hiện hiệu suất giữa doanh thu tiêu thụ và máy móc thiết bị. Tỉ số này tương đối cao chứng tỏ công ty đang tận dụng được khá tốt công suất máy móc thiết bị để bán hàng và thu về doanh thu lớn. - Số vòng quay toàn bộ vốn= Doanh thu tiêu thụ/toàn bộ vốn Chỉ số này khá lớn và tăng đều qua các năm thể hiện qui mô đầu tư vốn của công ty có hiệu quả tốt. - Kỳ thu tiền bình quân= (Các khoản phải thu × 365 ngày)/ toàn bộ số vốn Kỳ thu tiền bình quân của công ty dao động từ 9,05 dến 20,41 ngày (năm 1999 là –3,32 do khách hàng ứng trước tăng) chứng tỏ công ty có chính sách thu tiền linh hoạt. Nhưng các con số này cũng nói lên số ngày thu tiền này quá chậm so với tốc độ bán hàng (số vòng quay tồn kho). Đây là một điểm yếu của công ty. 2.2.4. Về các chỉ số doanh lợi: - Lợi nhuận biên tế gộp= (Doanh thu tiêu thụ- chi phí hàng bán)/Doanh thu tiêu thụ Tỉ số này thể hiện khả năng trang trải chi phí đặc biệt là chi phí bất biến để đạt được lợi nhuận. Theo bảng trên thì khả năng này của công ty chỉ ở mức tương đối. - Lợi nhuận biên tế ròng= Thu nhập ròng/ doanh thu tiêu thụ Tỉ số này thấp thể hiện khả năng tạo ra lợi nhuận từ một đồng doanh thu rất thấp, điều này lại càng khẳng định hơn nguyên nhân gạo bán có giá trị thấp đã nêu ở trên. - Tỉ suất lợi nhuận trên vốn nhà nước= Thu nhập ròng/ vốn nhà nước Tỉ suất này luôn cao qua 3 năm chứng tỏ vốn nhà nước đang được sử dụng rất có hiệu quả. 2.2.5. Về các chỉ số tăng trưởng: tính bằng phần trăm tăng trưởng hàng năm của các yếu tố được đo lường. Các mức tăng trưởng tăng đều qua các năm, chỉ có năm 2000 thấp hơn là do giá xuất khẩu giảm (giá bình quân 162,80 USD/Tấn giảm 46,87 USD/Tấn, tương ứng 22,36% so ới năm trước). Tuy nhiên tốc độ tăng lợi nhuận tăng chậm hơn tốc độ tăng doanh thu là do nguyên nhân chủ yếu là do giá trị gạo của công ty mang ra thị trường còn thấp, nguyên nhân thứ 2 là do tại một số thời điểm công ty có những hợp đồng không lời hoặc lỗ. 2.3. Nhân sự: Công ty rất chú trọng đến yếu tố nhân lực và xem đây là yếu tố quan trọng thành công. Trong các năm qua, nguồn nhân lực không ngừng tăng lên về số lượng lẫn chất lượng. Công ty luôn chú trọng đến công tác nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn của cán bộ- công nhân viên trong từng lĩnh vực cụ thể như thu mua, sản xuất, tiếp thị, Cụ thể là công ty đã đưa nhiều cán bộ tham gia học tập theo chương trình đào tạo ngắn hạn và dài hạn trong và ngoài tỉnh, khuyến khích tự học. Bên cạnh đó, công ty luôn quan tâm chăm lo đời sống cho cán bộ- công nhân viên được tốt hơn, động viên được lòng nhiệt tình, sự tân tụy và tinh thần đoàn kết nhân lực, gắn bó với công ty.Thể hiện qua: - Mức lương và thu nhập của công nhân viên trong công ty tăng đều trong giai đoạn 1999 đến 2003 (bảng 9): Bảng 10:Mức lương và thu nhập của công nhân viên ĐVT: Đồng Chỉ tiêu 1999 2000 2001 2002 2003 Số CNV 231 228 291 304 319 Lương bình quân 1.136.000,00 1.963.519,00 1.963.645,60 1.547.105,00 1.889.805,00 Thu nhập bình quân 2.696.265,00 2.385.737,72 2.044.626,00 2.756.717,00 (Nguồn: Công ty ANGIMEX) - Công ty giúp cho công nhân viên vay vốn ở ngân hàng với lãi suất ưu đãi. - Nhân viên gắn bó lâu dài với công ty: 23 cán bộ- công nhân viên làm việc trên 20 năm, 36 làm việc trên 15 năm và 15 làm việc trên 10 năm. Như vậy, yếu tố nhân lực với đặc tính đoàn kết, tận tuỵ, trình độ luôn được nâng cao và gắn bó lâu bền với công ty là điểm mạnh mà công ty đang có. 2.4. Văn hoá của công ty: Công ty là 1 cơ chế sống, do con người làm cho hoạt động và hình thành nề nếp, do đó văn hoá doanh nghiệp là tổng hợp các giá trị chuẩn mực, kinh nghiệm, cá tính và bầu không khí trong công ty. ANGIMEX là 1 công ty có nề nếp tốt và bầu không khí làm việc vui vẻ hăng say. Từ lúc mới thành lập, ban lãnh đạo chủ trương đoàn kết chặt chẽ, phát huy năng lực trí tuệ làm việc của tập thể công ty. Từ chủ trương đó đã đưa công ty vượt hết khó khăn này đến khó khăn khác để nhận Huân chương lao Động hạng 3- Huân chương cao quí dành cho tập thể cán bộ- công nhân viên của công ty hay nói đúng hơn là dành cho tinh thần đoàn kết gắn bó đã trở thành nề nếp của công ty. 2.5. Sản xuất: 2.5.1. Thiết bị công nghệ Nguyên liệu đưa vào Bộ phận làm sạch Máy xát trắng 1 Máy xát trắng 2 Máy lau bóng 1 Cám ướt thu hồi Máy lau bóng 2 Gạo thành phẩm thu hồi Bộ phận tách hạt  Gằn thóc Bồn chứa bán thành phẩm Tấm 1 thu hồi  Tấm 2 thu hồi Thóc thu hồi Sơ đồ 8:QUI TRÌNH CHẾ BIẾN GẠO Thuyết minh qui trình: - Nguyên liệu được nạp qua xốc (bộ phận làm sạch) để loại bỏ các tạp chất còn lẫn trong hạt. - Nguyên liệu sau khi làm sạch qua hệ thống máy xát trắng. Trong khâu này, tuỳ theo chất lượng nguyên liệu đưa vào (độ ẩm hạt, hạt vàng, hạt đỏ.) tổ vận hành sẽ vận hành mức độ thích hợp để đạt được độ trắng hạt theo yêu cầu để hạn chế được tỉ lệ gạo gãy. - Nguyên liệu tiếp tục qua các máy lau bóng 2 và lau bóng 2. Tuỳ theo yêu cầu chất lượng thành phẩm mà tổ vận hành điều chỉnh độ phun sương để đạt độ bóng thích hợp. - Tại bồn chứa bán thành phẩm gạo được sấy để đạt độ ẩm theo yêu cầu.. - Sau đó, gạo được đưa qua bộ phận tách hạt tách ra gạo thành phẩm, tấm 1 và tấm 2. - Ngoài ra trong quá trình vận hành gạo nguyên liệu còn đi qua bộ phận bắt thóc (gằn thóc) để loại thóc còn lẫn trong nguyên liệu trong khâu xay xát. Mặc dù năng lực sản xuất của công ty là 400.000 tấn, sức chứa của kho là 70.000 tấn, nhưng quy trình này chỉ cung cấp sản phẩm ở mức trung bình, chưa đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng do không có các loại máy móc hiện đại khác. Tuy nhiên, công ty đang rất cố gắng hoàn thiện hệ thống máy móc bằng cách tăng cường đầu tư: năm 1999 là 2.551.360.439đ. năm 2001 là 2.790.538.377đ và năm 2003 là 15.015.000đ. Công ty đang xúc tiến công tác xây dựng triển khai áp dụng ISO 9001:2000 trong phạm vi toàn công ty để cải tiến quản lý, nâng cao chất lượng hàng hoá. 2.5.2. Chỉ tiêu chất lượng đối với gạo: Đối với gạo thành phẩm mang ra thị trường thì có các chỉ tiêu sau (xem bảng 11): Bảng 11:QUI CÁCH GẠO XUẤT KHẨU Chỉ tiêu Gạo 5% Gạo 10% Gạo 15% Gạo 25% Tấm 5 PCT Max (cơ sở 3/4 hạt nguyên) 10 PCT Max 15 PCT (2/3 hạt nguyên) 20 PCT (1/2 hạt nguyên) Ẩm độ 14 PCT Max 14 PCT 14.5 PCT 14 PCT Hạt hư 0,5 PCT 0,75 PCT 1.5 PCT 2 PCT Hạt vàng 5 PCT 1 PCT 1.5 PCT 2 PCT Hạt bạc bụng 5 PCT 6 PCT 7 PCT 8 PCT Tạp chất 0,1 PCT 0,2 PCT 0,2 PCT 0,5 PCT Sọc đỏ/ Hạt đỏ 0,75 PCT 1 PCT 3,5 PCT 5 PCT Thóc 15 H/kg 20 H/Kg 20 H/kg 25 H/kg Xay xát Tốt và đánh bóng Tốt Tốt Hợp lý Trung bình hạt 6,2 mm 6,2 mm 6,2 mm 6,2 mm Vụ (Nguồn:Công ty ANGIMEX) Các chỉ tiêu chất lượng này được kiểm định ở phòng KCS của công ty và của nhà máy. 2.5.3.Chi phí sản xuất (bảng 12): Bảng 12:BẢNG KÊ CHI PHÍ  ĐVT: Đồng Năm Chi phí khả biến Chi phí bất biến Thực hiện So với cùng kỳ Thực hiện So với cùng kỳ 1999 555.003.509.355,00 618.014.364.497,00 2000 517.383.819.491,00 93,22% 587.432.710.157,00 95,05% 2001 633.523.963.196,00 114,15% 739.237.120.591,00 119,61% 2002 672.215.168.317,00 121,12% 804.298.705.294,00 130,14% 2003 973.508.580.570,00 175,41% 1.173.318.091.669,00 189,85% (Nguồn: Tự tổng hợp từ công ty ANGIMEX) Cùng với việc tăng lượng mua vào mỗi năm, chi phí khả biến cũng tăng nhưng tốc độ tăng ít hơn chứng tỏ công ty đã tiến hành tiết kiệm chi phí khá hiệu quả. Tuy nhiên mức độ hao hụt còn rất lớn, trung bình cứ 100.000 tấn gạo mua vào là có 1200 tấn bị hao hụt, đây là điều cần khắc phục. 3. CÁC MA TRẬN TỔNG HỢP CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG: 3.1. Ma trận tổng hợp các yếu tố vĩ mô (xem bảng 13): Bảng 13:Tổng hợp môi trường vĩ mô Các nhân tố bên ngoài Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành Mức độ quan trọng của yếu tố đối với công ty Tính chất tác động Điểm cộng dồn Yếu tố kinh tế Lạm phát tăng 3 2 - -6 Lãi suất giảm 2 3 + 6 Tỉ giá bất ổn 3 3 - -9 Cán cân thương mại thâm hụt 2 2 + 4 Xu hướng GDP tăng 2 2 + 4 Yếu tố chính trị và luật pháp Các văn bản pháp luật khuyến khích xuất khẩu 2 2 + 4 Các rào cản nhập khẩu giảm 3 3 + 9 Yếu tố xã hội Tỷ lệ tăng dân số giảm 2 2 - -4 Thu nhập của người dân tăng 2 3 + 6 Yếu tố tự nhiên Hạn hán và lũ lụt 3 3 - -9 Vùng nguyên liệu dồi dào 2 3 + 6 Yếu tố công nghệ Sự xuất hiện công nghệ mới ngày càng nhiều 3 3 - -9 - Lạm phát tăng, ảnh hưởng đến sức tiêu dùng rất lớn, do mức độ cạnh tranh gay gắt của ngành nên yếu tố này rất quan trọng đối với cả ngành lẫn công ty - Lãi suất giảm, ảnh hưởng đến nguồn cung vốn, với ngành chỉ ảnh hưởng ở mức trung bình, còn với công ty thì mức cao do công ty sử dụng đòn cân nợ rất lớn. - Tỉ giá bất ổn, ảnh hưởng trực tiếp đến sức tiêu dùng xuất khẩu đối với ngành và công ty nên độ ảnh hưởng cao. - Cán cân thương mại thâm hụt không quan trọng nhiều đối với ngành lẫn công ty vì Việt Nam là một trong những nước xuất khẩu gạo hàng đầu thế giới. - Xu hướng GDP tăng cũng ít ảnh hưởng do gạo là mặt hàng thiết yếu. - Các văn bản pháp luật khuyến khích xuất khẩu ảnh hưởng không nhiều do nhà nước nào cũng luôn khuyến khích xuất khẩu. - Rào cản nhập khẩu ảnh hưởng lớn vì phải phụ thuộc vào nước nhập khẩu. - Tỉ lệ tăng dân số giảm sẽ làm giảm nhu cầu nhưng mặt hàng gạo thì người tiêu dùng là số đông nên ít ảnh hưởng. - Thu nhập của người dân tăng ít ảnh hưởng đối với ngành do gạo là mặt hàng thiết yếu nhưng công ty kinh doanh gạo chất lượng cao nên ảnh hưởng nhiều. - Sản xuất nông nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào tự nhiên nên hạn hán và lũ lụt có số điểm ảnh hưởng rất lớn. - Vùng nguyên liệu dồi dào rất cần cho ngành nhưng vì công ty nằm tại “vựa lúa Đồng Bằng Sông Cửu Long” nên ít quan trọng hơn. - Sự xuất hiện công nghệ mới ngày càng nhiều là 1 trong những quan trọng nhất chủ yếu làm tăng mạnh khả năng cạnh tranh trong ngành (điểm quan trọng lớn). Và chính yếu tố này đang là nguy cơ chủ yếu đối với khả năng cạnh tranh của công ty (điểm quan trọng lớn). Ta xếp hạng các mức nguy cơ quan trọng nhất là tỉ giá hối đoái bất ổn, xu hướng hạn hán và lũ lụt thường xuyên hơn, sự xuất hiện ngày càng nhiều các công nghệ mới, kế tiếp là xu hướng lạm phát ở Việt Nam tăng, lãi suất giảm. Còn các cơ hội là hệ thống pháp luật ổn định, thu nhập của người dân tăng, cán cân thương mại thâm hụt, GDP tăng, nguyên liệu dồi dào. 3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố vi mô (xem bảng 14): Đối với môi trường vi mô thì các yếu tố về người tiêu thụ là quan trọng nhất nhưng công ty không làm được như các đối thủ cạnh tranh khác trong ngành cho nên ở môi trường này công ty có nhiều thách thức hơn. Bảng 14: Tổng hợp môi trường vi mô Các nhân tố vi mô Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành Mức độ quan trọng của yếu tố đối với công ty Tính chất tác động Điểm cộng dồn Các đối thủ cạnh tranh Chíên lược giá 3 3 + 9 Các chiến lược Marketing 2 2 - -4 Chất lượng sản phẩm 3 3 - -9 Thị phần 2 2 - -4 Người tiêu thụ Sức mua tăng (đối với gạo chất lượng cao) 3 3 + 9 Đòi hỏi chất lượng cao và ổn định 3 2 - -6 Giá cả hợp lý 3 3 + 9 Yêu cầu về mẫu mã 3 3 - -9 Uy tín về nhãn hiệu 3 3 - -9 Người cung cấp Giá cung cấp 3 2 - -6 Chất lượng cung cấp 3 3 - -9 Uy tín nhà cung cấp 2 2 + 4 Khả năng cung ứng 3 3 - -9 Qui trình cung cấp 2 2 + 4 - Yếu tố cạnh tranh: hiện nay mức độ cạnh tranh của ngành rất gay gắt, chủ yếu thể hiện ở chiến lược giá, chiến lược marketing, chiến lược sản phẩm, chiến lược giành thị phần nhưng do gạo là mặt hàng thiết yếu, rất dễ tìm mua nên yếu tố marketing và thị phần ít quan trọng hơn các yếu tố còn lại. Tuy nhiên, đối với công ty thì yếu tố marketing cũng là 1 trong 3 yếu tố quan trọng hàng đầu. - Yếu tố người tiêu thụ: sức mua tăng, yêu cầu chất lượng cao và ổn định, yêu cầu về mẫu mã rất quan trọng đối với cả ngành lẫn công ty, nguyên nhân chính cũng là do mức độ cạnh tranh của ngành cao. Còn yếu tố giá cả thì do thị trường điều chỉnh nên không quan trọng nhiều. Riêng yêu cầu uy tín nhãn hiệu thì đối với công ty quan trọng hơn vì công ty cần khẳng định vị trí chuyên cung cấp gạo chất lượng cao của mình. - Yếu tố người cung cấp: chất lượng cung và khả năng cung là rất quan trọng đối với cả ngành lẫn công ty, vì gạo của Việt Nam có quá nhiều loại giống và lượng cung của mỗi nhà cung cấp lại phụ thuộc rất nhiều vào tự nhiên. Còn giá cung cấp thì đối với ngành rất quan trọng vì giá do thị trường điều tiết nên rất dễ biến động nhưng đối với công ty thì ít hơn vì công ty đang tiến hành ký kết các hợp đồng bao tiêu sản phẩm. Ngược lại, quy trình cung cấp đối với ngành thì kém quan trọng hơn, vì để tiết kiệm chi phí, công ty có thể chủ động thu ngắn quy trình cung cấp. Cả ngành lẫn công ty thì yếu tố uy tín nhà cung cấp thì kém quan trọng vì gạo là mặt hàng có rất nhiều nhà cung cấp nên người mua không phải phụ thuộc vào riêng nhà cung cấp nào. Tóm lại, các yếu tố vi mô có ảnh hưởng nhiều nhất là : chiến lược giá và chất lượng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, sức mua và yêu cầu về mẩu mã của người tiêu thụ, chất lượng cung và khả năng cung của nhà cung cấp. 3.3.Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (xem bảng 15): Khả năng cạnh tranh của công ty bị hạn chế là do các mặt yếu của công ty nhưng bù lại, công ty sẽ khắc phục được bởi các mặt mạnh sẵn có của mình như khả năng tài chính tốt, chất lượng nhân sự bảo đảm và môi trường làm việc hiệu quả. Bảng 15: Tổng hợp môi trường bên trong Mức độ quan Mức độ quan trọng của yếu trọng của yếu Các nhân tố bên trong Marketing tố đối với ngành tố đối với công ty Tính chất tác động Điểm cộng dồn Mua vào 3 3 - -9 Bán ra 3 3 + 9 Phân phối 3 3 - -9 Chiêu thị 3 3 - -9 Tài chính Khả năng thanh toán 2 3 + 6 Cơ cấu nợ 2 3 + 6 Số vòng quay tồn kho 3 3 + 9 Số vòng quay tài sản 3 3 + 9 Số vòng quay vốn 3 3 + 9 Kỳ thu tiền bình quân 2 3 - -6 Mức tăng lợi nhuận 3 3 + 9 Sản xuất Máy móc thiết bị 3 3 - -9 Quản lý chất lượng 3 3 - -9 Nhân sự Chất lượng nhân viên tăng 3 3 + 9 Chất lượng ban lãnh đạo 3 3 + 9 Mức độ gắn bó với công ty 2 3 + 6 Khả năng kinh doanh trong nền kinh tế thị trường 3 3 - -9 Văn hóa công ty Môi trường làm việc hiệu quả 3 3 + 9 - Marketing: các yếu tố maketing quan trọng hàng đầu vì yêu cầu thị hiếu của khách hàng ngày càng cao. - Tài chính: yếu tố tài chính được công ty rất quan tâm vì công ty sử dụng đòn cân nợ rất lớn nên cần thể hiện khả năng tài chính mạnh của mình. Còn các chỉ tiêu về khả năng thanh toán, cơ cấu nợ, kỳ thu tiền bình quân thì không ảnh hưởng nhiều đến ngành. - Sản xuất: do sự xuất hiện ngày càng nhiều máy móc và công nghệ hiện đại nên cả ngành lẫn công ty nên các yếu tố sản xuất đều ảnh hưởng lớn. - Nhân sự:: Các nhân tố nhân sự được công ty đặt lên hàng đầu nên có số điểm quan trọng cao, trong khi ngành thì không quan tâm nhiều đến mức độ gắn bó với công ty vì không cần bảo mật công nghệ sản xuất. - Văn hóa công ty: Văn hóa là nền tảng và nề nếp cho mọi hoạt động trong sản xuất kinh doanh của mọi công ty nên có số điểm ảnh hưởng lớn. 4. PHÂN TÍCH SWOT: Sau khi đã phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô, môi trường vi mô, môi trường bên trong của công ty, tôi tiến hành phân tích ma trận SWOT bằng cách phân chia các yếu tố đó thành 2 nhóm như sau: 4.1.Nhóm 1: phân chia mặt mạnh (yếu tố bên trong có lợi) và mặt yếu (yếu tố bên trong không có lợi) Bảng 16:Điểm mạnh và điểm yếu bên trong CÁC MẶT MẠNH CÁC MẶT YẾU 1. Ban lãnh đạo có kinh nghiệm và năng lực. 2. Đội ngũ nhân viên luôn được nâng cao trình độ và tay nghề. 3. Môi trường làm việc tốt khuyến khích được tinh thần đoàn kết, làm việc hăng say. 4. Hệ thống thông tin được trang bị khá tốt. 5. Có khả năng tài chính khá mạnh. 6. Hoạt động lâu năm trên thương trường. 7. Có hệ thống nhà máy và cửa hàng phân bố rộng rãi. 1. Chưa có kênh phân phối đến người tiêu dùng cuối cùng. 2. Bán hàng chưa có thương hiệu, chưa có kế hoạch quảng cáo, khuyếch trương. 3. Mức độ hao hụt trong sản xuất không nhỏ. 4. Máy móc thiết bị chưa đủ đáp ứng được xu hướng dùng sản phẩm chế biến như hiện nay. 5. Cán bộ- Công nhân viên chưa chủ động nhiều trong kinh doanh. 6. Sau khi trở thành công ty cổ phần sẽ gặp khó khăn trong kiểm soát vốn. 7. Chi phí đầu vào có xu hướng tăng. 4.2.Nhóm 2: phân chia giữa các cơ hội (các yếu tố bên ngoài có lợi) và các nguy cơ (yếu tố bên ngoài không có lợi. Bảng 17:Cơ hội và nguy cơ CÁC CƠ HỘI CÁC NGUY CƠ 1. Nhu cầu gạo chất lượng cao tăng. 2. Chính Phủ và các ban ngành rất quan tâm đến công tác xúc tiến thương mại. 3. Có sự liên kết ngang giữa các công ty. 4. Tốc độ đổi mới công nghệ chậm. 5. Hình thức hợp đồng bao tiêu lúa chất lượng cao ngày càng được nhân rộng. 6. Phong trào dùng Hàng Việt Nam đang rất sôi nổi. 7. Các rảo cản nhập khẩu giảm 1. Khách hàng đòi hỏi chất lượng ổn định. 2. Khách hàng yêu cầu khá cao về thương hiệu. 3. Khả năng cung ứng của người cung cấp không ổn định. 4. Xuất hiện ngày càng nhiều công ty kinh doanh gạo với chiến lược Marketing hiệu quả. 5. Hạn hán và lũ lụt ở vùng nguyên liệu. 6. Công nghệ trên thế giới ngày càng đa dạng. 4.3.Đưa các yếu tố vào ma trận SWOT: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING GẠO CÔNG TY ANGIMEX--GVHD:Huỳnh Nhựt Nghĩa Sơ đồ 9: Ma trận SWOT Các điểm mạnh (S) Các điểm yếu (W) 1. Ban lãnh đạo có kinh nghiệm và năng lực. 2. Đội ngũ nhân viên luôn được nâng cao trình độ và tay nghề. 3. Môi trường làm việc tốt khuyến khích được tinh thần đoàn kết, làm việc hăng say. 4. Hệ thống thông tin được trang bị khá tốt. 5. Có khả năng tài chính khá mạnh. 6. Hoạt động lâu năm trên thương trường. 7. Có hệ thống nhà máy và cửa hàng phân bố rộng rãi. 1. Chưa có kênh phân phối đến người tiêu dùng cuối cùng. 2. Bán hàng chưa có thương hiệu, chưa có kế hoạch quảng cáo, khuyếch trương. 3. Mức độ hao hụt trong sản xuất không nhỏ. 4. Máy móc thiết bị chưa đủ đáp ứng được xu hướng dùng sản phẩm chế biến như hiện nay. 5. Cán bộ- Công nhân viên chưa chủ động nhiều trong kinh doanh. 6. Sau khi trở thành công ty cổ phần sẽ gặp khó khăn trong kiểm soát vốn. 7. Chi phí đầu vào có xu hướng tăng Các cơ hội (O) Chiến lược SO Chiến lược WO 1. Nhu cầu gạo chất lượng cao tăng. 2. Chính Phủ và các ban ngành rất quan tâm đến công tác xúc tiến thương mại. 3. Có sự liên kết ngang giữa các công ty. 4. Tốc độ đổi mới công nghệ chậm. 5. Hình thức hợp đồng bao tiêu lúa chất lượng cao ngày càng được nhân rộng. 6. Phong trào dùng Hàng Việt Nam đang rất sôi nổi. 7. Các rào cản nhập khẩu giảm. 1. Đẩy mạnh sản lượng bán (S5, S7, O1, O2, O5, O6) 2. Tận dụng tối đa khả năng máy móc hiện tại (S2, S3, O4) 3. Linh hoạt ứng phó các tình huống cạnh tranh và hợp tác (S1, S4, S6, O3) 4. Linh hoạt chính sách giá ( S1, S4,O7 ) 1. Xây dựng thương hiệu (W1, W2, W3, O2, O6) 2. Tận dụng khả năng công nghệ hiện tại. (W3, W4, O4) 3. Giảm chi phí đầu vào (W7, O5) Các nguy cơ (T) Chiến lược ST Chiến lược WT 1. Khách hàng đòi hỏi chất lượng ổn định. 2. Khách hàng yêu cầu khá cao về thương hiệu. 3. khả năng cung ứng của người cung cấp không ổn định. 4. Xuất hiện ngày càng nhiều công ty kinh doanh gạo với chiến lược Marketing hiệu quả. 5. Hạn hán và lũ lụt. 6. Công nghệ trên thế giới ngày càng đa dạng. 1. Mở rộng nguồn cung cầp nguyên liệu (S1, S4, S5, T1, T3, T5) 2. Tiến hành xây dựng thương hiệu dựa trên uy tín sẳn có (S3, S5, S6, T2, T4) 3. Hiện đại hóa công nghệ (S1, S4, S5, T1, T6) 1. Thu hẹp thị trường ( W1, W2, W5, T1, T2) 2. Thu hẹp sản xuất ( W3, W4, T3, T6, T7) SVTH:Phạm Thị Nguyên Phương - 61 - Cụ thể các phương án chiến lược của từng thị trường như sau: 4.3.1. Chiến lược SO: - SO1- Đẩy mạnh sản lượng hàng bán ra: trong điều kiện nhu cầu gạo chất lượng cao đang tăng, phong trào dùng Hàng Việt Nam đang sôi nổi, đồng thời nhà nước rất quan tâm đến công tác xúc tiến thương mại và hình thức hợp đồng bao tiêu lúa chất lượng cao ngày càng được nhân rộng, công ty sẽ phát huy thế mạnh nằm trong vùng nguyên liệu dồi dào, khả năng tài chính mạnh và hệ thống xí nghiệp, cửa hàng phân bố rộng rãi để nâng cao sản lượng bán. - SO2- Tận dụng tối đa khả năng máy móc hiện tại: Trong hoàn cảnh chung là tốc độ đổi mới công nghệ chậm (đồng nhịp với công nghệ của công ty), công ty tận dụng máy móc hiện tại để sản xuất mà không sợ lỡ nhịp phát triển công nghệ. Ngoài ra, công ty còn có thế mạnh là đội ngũ nhân viên có năng lực và trình độ, thành thạo trong sử dụng máy móc hiện có. Do đó công ty sẽ phát huy được tối đa khả năng máy móc hiện tại. Tuy nhiên, nếu cứ sử dụng máy móc lạc hậu thì công ty không thể cạnh tranh được bền lâu. - SO3- Linh hoạt ứng phó các tình huống cạnh tranh và hợp tác: môi trường cạnh tranh của công ty chưa gay gắt và có sự liên kết qua lại do đó bằng thế mạnh về hệ thống công nghệ thông tin và bề dày kinh nghiệm kết hợp với tài năng của ban lãnh đạo, công ty sẽ ứng phó được các tình huống như hợp tác với ai, hợp tác như thế nào và hợp tác trong bao lâu? Đây là tình hướng bổ sung cho tình hướng thứ nhất. - SO4- Linh hoạt chính sách giá: do các rào cản nhập khẩu của các thị trường nước ngoài giảm theo các điều khoản của các Hiệp Định, thỏa thuận thương mại nên sản phẩm sẽ không bị đội giá thành lên, đồng thời công ty có hệ thống thông tin được trang bị khá tốt, ban lãnh đạo có năng lực sẽ dễ thay đổi giá xuống mức thấp hơn trước đây tuỳ theo chủ ý của ban lãnh đạo. Chính sách này còn phụ thuộc rất nhiều vào các yếu tố vĩ mô khác như tỉ giá, lạm phát, lãi suất,..mà công ty không thể kiểm soát được nên phương án này không được chọn. 4.3.2. Chiến lược ST: - ST1- Mở rộng nguồn cung cấp nguyên liệu: Bằng các điểm mạnh là ban lãnh đạo có năng lực, hệ thống thông tin được trang bị khá tốt, và có khả năng tài chính mạnh sẽ khắc phục được tình trạng nguồn cung không ổn định, đáp ứng được yêu cầu chất lượng ổn định của khách hàng. Đối với phương án này thì chịu thêm chi phí vận chuyển cho nên chỉ sử dụng khi thật cần thiết. - ST2 - Tiến hành xây dựng thương hiệu dựa trên uy tín sẳn có: công ty sẽ sử dụng điểm mạnh là môi trường làm việc tốt khuyến khích được tinh thần làm việc hăng say, có khả năng tài chính mạnh và kinh nghiệm hoạt động lâu năm trên thương trường và hệ thống cửa hàng phân bố rộng rãi để tiến hành xây dựng thương hiệu đáp ứng được yêu cầu đòi hỏi sản phẩm có thương hiệu của khách hàng và đối phó được tình huống xuất hiện ngày càng nhiều công ty kinh doanh gạo với chiến lược marketing hiệu quả. - ST3- Hiện đại hóa công nghệ: tận dụng ưu thế mà ban lãnh đạo có là kinh nghiệm và năng lực, đội ngũ nhân viên luôn được nâng cao trình độ và tay nghề và khả năng tài chính khá mạnh, công ty sẽ giải quyết tình huống khách hàng đòi hỏi chất lượng cao và ổn định cùng với công nghệ chế biến trên thế giới ngày càng đa dạng bằng cách hiện đại hóa công nghệ. Đây là chiến lược mà trước sau gì công ty cũng phải tiến hành do mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt. 4.3.3. Chiến lược WO: - WO1- Bán hàng trực tiếp bằng nhãn hiệu rõ ràng: đây cũng là một phương án xây dựng thương hiệu nhưng dựa trên cơ hội là chính phủ và các ban ngành rất quan tâm đến công tác xúc tiến thương mại và phong trào dùng hàng Việt Nam đang rất sôi nổi, công ty sẽ vượt qua điểm yếu là bán hàng chưa có thương hiệu và chưa có kênh phân phối trực tiếp đến người tiêu dùng cuối cùng. - WO2- Tận dụng khả năng công nghệ hiện tại: tình huống này cũng giống như tình huống thứ 2 trong chiến lược SO nên công ty không nên tận dụng tình huống này. 4.3.4 Chiến lược WT : - WT1- Thu hẹp thị trường: do công ty chưa có kênh phân phối đến người tiêu dùng cuối cùng, bán hàng chưa có thương hiệu, vả lại chưa có kế hoạch quảng cáo khuếch trương, cán bộ công nhân viên lại chưa chủ động trong kinh doanh, trong khi khách hàng thì đòi hỏi chất lượng cao và ổn định và có yêu cầu cao về thương hiệu nên công ty sẽ có chiến lược thu hẹp thị trường. - WT2- Thu hẹp sản xuất: do hoàn cảnh bên ngoài là khả năng cung ứng của người cung cấp không ổn định, chi phí đầu vào có xu hướng tăng, máy móc và công nghệ trên thế giới ngày càng đa dạng, mà trong nội bộ công ty thì mức độ hao hụt trong sản xuất không nhỏ, máy móc thiết bị chưa đủ đáp ứng xu hướng dùng sản phẩm chế biến như hiện nay nên công ty sẽ có chiến lược thu hẹp sản xuất để đối phó với tình huống này. Vì vị thế hiện nay của AGIMEX là công ty đang làm ăn có lãi và có nhiều thành công trên thương trường nên tôi sẽ không sử dụng hai tình huống này vào chiến lược marketing của công ty. 5. XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC: Lựa chọn chiến lược phải gắn kết với mục tiêu của công ty. 5.1. Mục tiêu ngắn hạn 5.1.1. (2004- 2006): - Về cơ sở vật chất kỹ thuật: đầu tư cơ sở mới là kho Sơn Hoà và Đa Phước, thành lập HTX Sơn Hoà- Thoại Sơn và mua thêm 8 máy xay xát và lau bóng thế hệ mới (năm 2006). - Về qui mô kinh doanh: Xây dựng chợ lúa nếp tại chợ Phú Tân- An Giang, xây dựng siêu thị tại trung tâm thành phố Long Xuyên- An Giang, liên kết rộng với các cửa hàng bán gạo lẻ ở Đồng Bằng Sông Cửu Long, thành phố Hồ Chí Minh; ở thị trường nước ngoài thì liên kết với các đầu mối phân phối lẻ như các cửa hàng và siêu thị. - Về tài chính: Chuẩn bị cổ phần hoá vào năm 2005, tăng vốn điều lệ bằng cách phát hành chứng khoán. - Về nguồn nhân lực: tuyển dụng thêm 10 nhân viên bán hàng trong nước, 4 nhân viên bán hàng và điều tra thị trường nước ngoài. 5.1.2. (2007-2010): - Về cơ sở vật chất kỹ thuật: mua thêm 4 máy sản xuất bánh snacks. Bên cạnh đó, bố trí các máy cũ rãi đều tại các kho nhỏ gần nguồn cung nguyên liệu. - Về qui mô kinh doanh: mở rộng qui mô kinh doanh đối với các mặt hàng khác chế biến từ gạo ở các mạng lưới phân phối có sẵn đồng thời tìm thêm thị trường tiêu thụ mới. - Về tài chính: Phong phú hoá các kênh huy động vốn. - Về nguồn nhân lực: tuyển dụng thêm 3 nhân viên theo dõi bán bánh snack 5.2. Mục tiêu dài hạn (2004- 2010): Nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty, cụ thể: - Về cơ sở vật chất kỹ thuật: đầu tư máy móc hiện đại đáp ứng được nhu cầu gạo chế biến. - Về qui mô kinh doanh: mở rộng hệ thống bán lẻ ở miền Trung và miền Bắc, tăng thị phần sang các nước phát triển. - Về tài chính: Huy động và sử dụng vốn có hiệu quả. - Về uy tín, chất lượng sản phẩm: xây dựng thành công thương hiệu ANGIMEX. - Về nguồn nhân lực: nâng cao số lượng và chất lượng nguồn nhân lực phù hợp tình hình mới. đồng thời nâng cao đời sống cán bộ- công nhân viên, duy trì và phát huy tình cảm gắn bó với công ty. 6. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC: 6.1. Chiến lược cấp công ty: Qua khảo sát ở trên thì ở thị trường nội địa lẫn thị trường nước ngoài đang có nhu cầu gạo chất lượng cao lớn nên mức tăng trưởng của thị trường mạnh. Đối với thị trường trong nước thì công ty ở vị thế cạnh tranh mạnh (60% thị phần trong tỉnh và 15% thị phần cả nước) còn ở thị trường nước ngoài thì gạo xuất khẩu của Việt Nam chiếm 17% thị phần thế giới, cho nên tôi đặt công ty ở góc tư thứ nhất trên ma trận chiến lược chính. Như vậy, chiến lược của công ty là kết hợp chiến lược vừa thâm nhập thị trường (đối với thị trường cũ) vừa phát triển thị trường (đối với thị trường mới), vừa kết hợp về phía trước, vừa kết hợp về phía sau, vừa kết hợp theo chiều ngang và trong tương lai sẽ thêm chiến lược phát triển sản phẩm. 6.2. Chiến lược cấp sản phẩm: Còn chiến lược sản phẩm thì lựa chọn trên ma trận Ansoff, các chiến lược này cũng qui về các ma trận chung của công ty. Đối với thị trường cũ thì sử dụng chiến lược thâm nhập thị trường tức là đưa sản phẩm hiện tại tiêu thụ ở thị trường hiện tại, còn đối với thị trường mới thì dùng chiến lược phát triển sản phẩm tức là đem sản phẩm hiện tại tiêu thụ ở thị trường mới. 6.3. Chiến lược kết hợp: Công ty sẽ xâm nhập thị trường và phát triển thị trường, kết hợp theo chiều ngang, kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau và tương lai xa hơn sẽ phát triển sản phẩm bằng cách sử dụng các phương án SO1(đẩy mạnh sản lượng bán ra), SO3 (linh hoạt trong các tình huống cạnh tranh và hợp tác) và ST2(tiến hành xây dựng thương hiệu dựa trên uy tín sẳn có), ST3(hiện đại hóa công nghệ). Vì xâm nhập thị trường tương ứng với “đẩy mạnh sản lượng bán”, kết hợp theo chiều ngang tương ứng với “linh hoạt trong các tình huống cạnh tranh và hợp tác”, kết hợp về phía trước, phía sau và phát triển sản phẩm tương ứng với “xây dựng thương hiệu” và “hiện đại hóa công nghệ”. Tóm lại, hướng đi cơ bản của công ty là nổ lực xây dựng thương hiệu chủ yếu bằng các công cụ marketing và đẩy mạnh sản lượng bán để nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm gạo của công ty. 7. CHU KÌ SẢN PHẨM: Trước khi hoạch định chiến lược cụ thể thì ta phải xét chu kì của sản phẩm để định hướng chiến lược chính xác hơn. Qua khảo sát các yếu tố bên trong của công ty. tôi nhận thấy có những đặc điểm: - Doanh thu: tăng chậm đến đỉnh. - Lợi nhuận: không cao. - Khách hàng hiện tại: số đông. - Cạnh tranh: mạnh. Đồ thị 4:Biến động doanh thu và lợi nhuận 1.200.000.000.000,00 1.000.000.000.000,00 800.000.000.000,00 dong 600.000.000.000,00 400.000.000.000,00 200.000.000.000,00 0,00 -200.000.000.000,001999 2000 2001 2002 2003 nam  Doanh thu Loi nhuan Từ đó kết luận sản phẩm gạo của công ty đang trong giai đoạn trưởng thành. Khi đó, chi phí tiếp thị ở mức độ vừa phải, sản phẩm thì phải đa dạng, và phân phối sẽ đẩy mạnh, giá bán thì cạnh tranh. 8. PHỐI THỨC MARKETING: Chiến lược marketing hướng vào cố gắng xây dựng thành công thương hiệu ANGIMEX giai đoạn 2004- 2010 8.1.Chiến lược sản phẩm: Hiện nay công ty kinh doanh các loại gạo như sau: gạo 5%, gạo 10%, 15%, 16%, 35%, 55%, gạo thơm Jasmine, tấm và nếp, trong đó nhiều nhất là loại gạo 25%. Như vậy là công ty đã tiến hành đa dạng hoá sản phẩm nhưng vấn đề ở chổ là vẫn chưa có sự phân định rõ ràng đầu vào mỗi sản phẩm và quan trọng nhất là người tiêu dùng trực tiếp không biết đâu là sản phẩm của công ty. Nên ta sẽ dùng chiến lược “dị biệt hoá” từng sản phẩm. Tức là sản phẩm do công ty tạo ra sẽ: chất lượng tốt hơn, vừa túi tiền khách hàng, có lời cho công ty, đem lại lợi ích cho số đông khách hàng, bao bì thì khác biệt về đặc điểm so với sản phẩm cùng loại trên thị trường, dễ đập vào mắt người mua và không dễ dàng bị các đối thủ cạnh tranh sao lại. 8.1.1.Đối với chất lượng: Chất lượng được đo từ đầu vào của công ty, do đó trước tiên cần phải đảm bảo đầu vào đạt đúng tiêu chuẩn. 8.1.1.1.Trong khâu thu mua: đảm bảo đúng và đủ lượng mua vào thì tự xây dựng vùng nguyên liệu chuyên canh (chi phí cao) hay ký kết hợp đồng bao tiêu với HTX trong địa bàn, cụ thể là: - Huyện Chợ Mới: HTX Phú Quới, HTX Tân Quới. - Huyện Thoại Sơn: HTX Vĩnh Thắng, HTX Bình Thành, HTX Núi Trọc, HTX Tây Sơn, tổ liên kết sản xuất ấp Trung Sơn. - Huyện Châu Thành: các tổ liên kết sản xuất từ số 1 đến số 8 ở xã Vĩnh Lợi. - Huyện Phú Tân: HTX Hiệp Ph ú, HTX Hoà Lạc. - HTX trong hệ thống công ty: Sơn Hoà, Trường Thạnh. Tuy nhiên, khi ký kết hợp đồng lại gặp phải vấn đề uy tín của người cung cấp. Hiện nay các công ty kinh doanh gạo đang gặp tình trạng nông dân huỷ hợp đồng sau khi ký kết mặc dầu đã được đảm bảo thông qua hợp tác xã. Vì vậy, khi ký hợp đồng phải thoả thuận trước mức bồi thường khi không thực hiện hợp đồng nhưng khi đó, công ty lại gặp rắc rối tranh chấp, gây tốn thêm chi phí và thời gian. Do vậy, biện pháp của công ty là: - Ký kết hợp đồng có điều chỉnh, tức là giá trong hợp đồng ký kết là giá sàn, khi giá xuống thì lấy giá đó giao dịch, khi giá lên thì điều chỉnh lại theo thoả thuận 2 bên. - Tạo mối quan hệ khắng khít với các nhà cung cấp bằng cách bán cổ phần cho nhà cung cấp (sau khi đã cổ phần hoá), thường xuyên có những chương trình hỗ trợ nông dân,chú ý những nhà cung cấp đáng tin cậy. - Bán giống chịu cho nông dân không lấy lãi: cách này vừa đảm bảo cả chất lượng của gạo (độ lẫn thấp) Khi đã có được nguồn cung ổn định và chất lượng cao thì công ty sẽ tiến hành xây dựng hoặc liên kết với các trạm bảo quản và sơ chế gạo tại điểm thu mua nhằm có được nguồn nguyên liệu bán thành phẩm, giúp tiết kiệm thời gian chế biến. Bên cạnh đó công ty xây dựng hệ thống kho bãi, nhà chứa đạt tiêu chuẩn chất lượng quốc tế SQF 1000 và SQF 2000. Mặt khác, để có được nguồn cung đúng chất lượng cũng nên kết hợp với các cơ quan chức năng triển khai các chương trình kỹ thuật canh tác. Đây cũng là một cách để công ty quảng cáo thương hiệu của mình. 8.1.1.2.Trong khâu chế biến: Do các máy hiện tại còn sử dụng được nhưng mức độ hao hụt của hệ thống máy móc hiện thời còn lớn cho nên công ty nên rút ngắn thời gian khấu hao của máy móc cũ bằng cách sử dụng hết công suất máy sau đó đầu tư máy mới (năm 2006) để giảm chi phí và nâng cao chất lượng đầu ra. Bên cạnh đó, để đáp ứng nhu cầu thích sử dụng các loại thức ăn nhanh (fast- food), thức ăn đã chế biến thành sản phẩm cuối cùng mà trên thế giới đã có các loại máy chế biến bột gạo thành các loại bánh snacks. Như vậy thì tại sao công ty lại không đầu tư một qui trình công nghệ khép kín để đưa ra sản phẩm cuối cùng cho người tiêu dùng? Điều này thực hiện không khó vì vào năm 2005 công ty sẽ tiến hành cổ phần hoá, sẽ phát hành cổ phiếu để huy động nguồn vốn lớn. 8.1.2.Trong khâu đóng gói: Do mức sống có xu hướng cao hơn nên người tiêu dùng sẵn sàng bỏ tiền ra cho sự tiện lợi, độ tin cậy và lịch sự của bao bì nên cần thiết phải có bao bì riêng cho từng sản phẩm. Khi đóng gói bao bì sản phẩm thì lưu ý ba vấn đề như nói ở trên : khác biệt về đặc điểm, tạo ấn tượng tốt đẹp và dễ dàng đập vào mắt ngừơi mua, khó để đối thủ cạnh tranh sao lại. Như vậy thì Xí nghiệp Sản Xuất Kinh Doanh Bao Bì và Vận Tải của công ty sẽ đầu tư thêm máy sản xuất bao nhựa PP và PE để đóng gói cho sản phẩm thành bao nhỏ 2 đến 5 kg. Trên bao bì phải ghi rõ nhãn hiệu của sản phẩm hay tên của công ty, logo công ty, slogun của sản phẩm, trọng lượng và các chỉ tiêu chất lượng. 8.2.Chiến lược giá: Khi bán hàng không có nhãn hiệu, công ty không thể tự đưa ra mức giá nhưng khi đã có bao bì và nhãn hiệu cụ thể thì công ty có thể đưa ra mức giá riêng nhằm mục tiêu nâng cao giá trị, nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty. Chiến lược giá của công ty xây dựng theo phương án “chiến lược giá cạnh tranh”, dựa theo nhu cầu của khách hàng, giá của các đối thủ cạnh tranh và giá trị thương hiệu của công ty. Qua các phân tích trên thì nhu cầu khách hàng đối với gạo chất lượng cao đang tăng, giá của các đối thủ cạnh tranh dao động từ 4000-7000 đồng/kg, ở nước ngoài thì giá dao động từ 0,2 đến 0,5USD/kg, còn uy tín của công ty thì tốt, như vậy thì giá gạo dự kiến của công ty như sau: Bảng 18:Giá gạo dự kiến LOẠI GẠO GÍA GẠO THỊ TRƯỜNG TRONG NƯỚC (ĐVT: đồng ) THỊ TRƯỜNG NƯỚC NGOÀI (ĐVT: $) Bao 2kg Bao 5kg Bao 2kg Bao 5kg 2004- 2006 2007- 2010 2004- 2006 2007- 2010 2004- 2006 2007- 2010 2004- 2006 2007- 2010 1. Gạo5% 10.000 10.500 24.500 25.000 0.68 0.67 1.68 1.66 2. Gạo15% 9.000 9.500 22.200 22.700 0.64 0.62 1.58 1.55 3. Gạo25% 8.000 8.000 19.700 19.700 0.60 0.58 1.48 1.45 4. Gạo thơm Jasmine 10500 11.000 26.200 26.700 0.69 0.68 1.70 1.68 5. Nếp 10500 11.000 26.200 26.500 0.70 0.72 1.74 1.79 Chiến lược giá này chú ý đến yếu tố tâm lý giá lẻ. Điều này có ý nghĩa là khi khách hàng bỏ tiền ra mua sản phẩm với giá lẻ sẽ có cảm giác mình mua rẻ hơn nhiều và ở mức giá lẻ như thế tức là công ty không thể bớt được nữa. Đồng thời khách hàng lại có tâm lý ngộ nghĩnh là ví dụ đối với gạo 25% bao 5kg có giá là 19.700 đ thì khách hàng sẽ nghĩ là mình chỉ bỏ ra chưa tới 20.000 đ, tức là bao gạo này còn ở mức 19.000 đ. Ở đây công ty không lo sợ về m ệnh giá đồng tiền vì đồng Việt Nam và Đồng USD đều có các đồng tiền mệnh giá lẻ như 200 đ, 500 đ, 1cent.. Chính sách giá trên còn phụ thuộc rất nhiều vào các yếu tố kinh tế, chính trị, luật pháp nên có thể điều chỉnh trong giai đoạn thực hiện. Ở bảng trên thì dự báo tỉ lệ lạm phát sẽ tăng ở thị trường trong nước và tỉ giá hối đoái tăng, các rào cản nhập khẩu giảm. Về chính sách chiết khấu đối với khách hàng mua với số lượng lớn (từ 20kg trở lên) được chiết khấu 1% - 2%/tổng sản lượng mua, còn khách hàng thanh toán trước thời hạn thì chiết khấu 1%. Riêng các sản phẩm chế biến thức ăn nhanh từ gạo thì chưa tính được chi phí bỏ ra nên chưa tính được giá cụ thể. Nhưng chiến lược giá đối với sản phẩm này sẽ như sau: - Thị trường trong nước: dùng “chiến lược hớt váng” định giá cao sau đó hạ giá dần theo cường độ cạnh tranh do bước đầu xuất hiện thì doanh thu tiêu thụ nhỏ. - Thị trường nước ngoài: dùng “chiến lược cạnh tranh” định giá tuỳ thuộc vào mức độ cạnh tranh trên thị trường. 8.3.Chiến lược phân phối: Các kênh phân phối của công ty như sau: (1) Công ty  Người bán sỉ Người bán lẻ Người bán lẻ (2) (3)  Khách hàng Người bán sỉ  Người bán sỉ nhỏ  Người bán lẻ (4) (1),(2),(3),(4): phân phối thị trường trong nước. (3),(4) : phân phối thị trường xuất khẩu. Sơ đồ 10 :Hệ thống các kênh phân phối của công ty Với mạng lưới các kênh phân phối như trên, công ty vừa điều hoà tốt hơn dòng thông tin sản phẩm, vừa tránh được sự thao túng của các trung gian mạnh vừa tạo được sự cạnh tranh giữa các kênh phân phối, giữa các thành viên trong kênh phân phối làm tăng sản lượng bán. Công ty sẽ bố trí lực lượng giao hàng tận nhà với số lượng mua lớn. Phương tiện vận chuyển thì dùng xe tải lớn hay dùng tàu vận chuyển đến tập kết ở các kho gần khu vực tiêu thụ nhất hay đến giao thẳng các trung gian phân phối. Đặc biệt, khi công ty đã đủ mạnh về tài chính và đủ lực trên thị trường sẽ tiến hành xây dựng các quầy hàng hay cửa hàng bày bán sản phẩm của công ty. Khi đó, công ty có thể kết hợp với bày bán cơm nấu sẳn (cơm phần, cơm hộp, cơm nắm.) và các sản phẩm thức ăn nhanh chế biến từ gạo. Tốc độ tiêu thụ sản phẩm sẽ tăng mạnh. 8.4.Chiến lược chiêu thị: Chi phí dành riêng cho chiêu thị sẽ được phân bổ như sau: 40% quảng cáo, 30% kích thích tiêu thụ, 15% bán hàng trực tiếp, 10% quan hệ xã hội, 5% marketing trực tiếp. 8.4.1.Quảng cáo: Quảng cáo trên panô, áp- phích, tivi, báo, đài, tờ gấp, tờ rơi.. slogun ngắn gọn, ấn tượng, dễ nhớ chẳng hạn như “Ấm cúng gia đình Việt” kèm theo 1video clip thật ấn tượng kiểu như:”Hình ảnh đồng lúa xanh mơn mởn, hình ảnh sau là một người nông dân gưong mặt ra vẻ hài lòng với nắm gạo sáng trắng trong tay, hình ảnh kế tiếp là những bát cơm nghi ngút khói trong bữa cơm một gia đình ấm cúng vui vẻ”. Hình ảnh đồng lúa sẽ thu gọn trong mắt của người nông dân và hình ảnh nắm gạo trắng sẽ nằm gọn trong hình ảnh bát cơm. Mẫu quảng cáo này sẽ chỉ trong vòng 20 giây, vừa đủ thời gian đọc slogun kèm với tên công ty. Bên cạnh đó, công ty cũng trưng bày sản phẩm bắt mắt và tạo ấn tượng mạnh tại các hội chợ thương mại và nông nghiệp. Ngoài ra, để quảng cáo, bộ phận chuyên chở của công ty cũng có đồng phục riêng mang hình ảnh công ty và các phương tiện chuyên chở sẽ sơn, dán những hình ảnh quảng cáo về công ty. Mục tiêu của chiến lược quảng cáo là tăng sản lượng bán, khẳng định vị trí của công ty. 8.4.2. Kích thích tiêu thụ: Đối với sản phẩm gạo thì cần kích thích tiêu thụ để giữ lòng trung thành của khách hàng. Công việc đầu tiên là trưng bày sản phẩm thật bắt mắt tại điểm bán, riêng với bánh snacks có thể kết hợp chiến lược dùng thử sản phẩm miễn phí. Thứ 2, tổ chức Hội Nghị Khách Hàng hằng năm dành cho khách hàng mua hàng của công ty trong suốt một năm với số lượng lớn. Trong hội nghị sẽ tiến hành rút thăm trúng thưởng dành cho khách hàng. Mỗi dịp lể kỉ niệm của công ty (ngày thành lập công ty, ngày nhận được huân chương Độc lập hạng 3, Huân chương lao động hạng nhất) thì công ty có chính sách bán hàng kèm tặng phẩm. Công ty sẽ có in những công thức làm cơm nắm, làm các loại cơm trong đám tiệc thường dùng (đặc biệt ở thị trường nước ngoài có thêm cách nấu cơm) trên thiệp kèm theo hay in trực tiếp trên bao bì. 8.4.3. Marketing trực tiếp: Gửi thư chào hàng trực tiếp hoặc gửi các mẫu hàng trực tiếp hoặc gọi điện thoại cho khách hàng. Hiện nay công ty đã có website riêng được cập thông tin thường xuyên và địa chỉ email liên lạc nên rất thuận lợi cho công tác này. 8.4.4. Bán hàng trực tiếp: Bố trí nhân viên bán hàng rải rác ở các điểm tiêu thụ để tiến hành tiếp cận chào hàng và gây cảm tình với khách hàng. Từ quan hệ mua bán, công ty sẽ tranh thủ thiết lập quan hệ thân thiết. Do đó, nhân viên bán hàng phải: - Có khả năng quan sát thái độ của khách hàng. - Hiểu rõ về sản phẩm và công ty. - Có cách chào hàng hiệu quả. Chế độ trả lương cho nhân viên bán hàng theo cơ cấu lương cơ bản cộng với hoa hồng trên mỗi hợp đồng ký kết hoặc trên sản lượng bán ra của nhân viên đó, thường ở mức 2%. Mục tiêu của chiến lược bán hàng trực tiếp cũng nhằm làm tăng sản lượng tiêu thụ, nhưng lưu ý công ty sẽ hạn chế kéo dài thời gian thanh toán cho khách hàng vì hiện nay kỳ thu tiền bình quân của công ty rất dài làm cho vốn của công ty bị chiếm dụng lớn. 8.4.5. Quan hệ xã hội: Tổ chức hoặc tài trợ hoặc kết hợp với một số công ty khác tổ chức hoặc tài trợ các cuộc thi liên quan đến ẩm thực như :”Nồi cơm vàng”, “Bếp lửa đảm đang”.nhất là vào các dịp đặc biệt, cụ thể là kỉ niệm 30 năm ngày thành lập công ty vào năm 2006. Ngoài ra, công ty còn tham gia các chương trình “bạn của nhà nông”, “gặp gỡ 4 nhà”, 8. ƯỚC LƯỢNG HIỆU QUẢ TỪ CHIẾN LƯỢC : Ước lượng hiệu quả chiến lược bằng kỹ thuật phân tích mô phỏng (Simulation Analysis) thông qua phần mềm hỗ trợ exel Crytal ball như sau: Bước 1: Khai báo biến rủi ro (Define Assumtion) Bảng19: Các thông số thống kê thể hiện phân phối 4của các biến rủi ro Độ Độ Ý nghĩa Kết luận chóp5 nghiêng6 Doanh thu thuần 2,85 1,63 đường phân phối bẹt và nghiêng ít Phân phối chuẩn Gía vốn hàng bán 2,60 1,53 đường phân phối bẹt và nghiêng ít Phân phối chuẩn Chi phí bán hàng -2,62 0,36 đường phân phối rất bẹt và nghiêng ít Phân phối Uniform Chi phí quản lý 4,98 2,23 đường phân phối rất chóp và độ nghiêng ít Phân phối Logistic (Nguồn: Tính trên exel dựa trên báo cáo tài chính của ANGIMEX) Bước 2: Khai báo biến kết quả (define forecard)- Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh. Lợi nhuận tính bằng công thức: Daonh thu- Gía vốn hàng bán- (Chi phí bán hàng+ chi phí quản lý) Bước 3: Thực hiện mô phỏng bằng lệnh RUN, ta được kết quả như sau: Bảng 20: Các thông số thống kê của lợi nhuận (ước lượng) 4 Lệnh: Execel/ Tools/ Data analysis/Descriptive Strtistics/ OK/ Summary Statistics/ OK 5 Kutosis 6 Skewness Đồ thị 5: Phân tích mô phỏng lợi nhuận có thể đạt được Qua phân tích mô phỏng ta thấy khả năng lợi nhuận thuần của công ty có thể đạt từ 11- 408 tỉ là 49,8%. Do đó tôi kỳ vọng kết quả hoạt động kinh doanh của công ty như sau: BẢNG 21: TỈ LỆ TĂNG ƯỚC LƯỢNG  2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Doanh thu bán hàng 1,13 1,22 1,35 1,4 1,07 0,89 1,01 Doanh thu xuất khẩu 1 1,1 1,1 1,2 1,2 1,1 1,1 Giảm giá Cố định 300.000.000 đồng Chiết khấu 0,02 doanh thu bán hàng Gía vốn hàng bán 1,09 1,23 1,33 1,46 1,07 0,88 1,01 Chi phí bán hàng 1,00 1,50 1,60 1,04 1,08 0,93 1,00 Chi phí quản lý 1,40 1,00 1,43 1,00 1,00 1,00 1,00 Lợi tức thuần từ hoạt động kinh doanh 1,05 1,35 1,20 1,70 1,01 1,01 1,01 ĐVT: lần BẢNG 22: BẢNG KẾT QUẢ KINH DOANH DỰ KIẾN  2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Doanh thu bán hàng 1.129.344.057 1.276.158.785 1.556.913.717 2.101.833.518 2.942.566.926 3.148.546.610 2.802.206.483 2.830.228.548 Doanh thu xuất khẩu 890.531.209 890.531.209 979.584.330 1.077.542.763 1.185.297.039 1.303.826.743 1.434.209.417 1.577.630.359 Các khoản giảm trừ 277.520 25.823.176 31.438.274 42.336.670 59.151.339 63.270.932 56.344.130 56.904.571 Giảm giá 277.520 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 Chiết khấu 0 25.523.176 31.138.274 42.036.670 58.851.339 62.970.932 56.044.130 56.604.571 Doanh thu thuần 1.129.066.537 1.250.335.609 1.525.475.443 2.059.496.848 2.883.415.587 3.085.275.678 2.745.862.353 2.773.323.977 Gía vốn hàng bán 989.072.301 1.078.986.860 1.324.005.520 1.761.310.021 2.568.022.156 2.759.004.237 2.429.887.434 2.457.053.946 Lợi tức gộp 139.994.236 171.348.749 201.469.923 298.186.827 315.393.431 326.271.441 315.974.919 316.270.031 Chi phí bán hàng 52.943.563 52.943.563 79.415.345 127.064.552 132.358.908 142.947.621 132.358.908 132.358.908 Chi phí quản lý 77.052.389 107.873.345 107.873.345 154.104.778 154.104.778 154.104.778 154.104.778 154.104.778 Lợi tức thuần từ hoạt động kinh doanh 9.998.284 10.531.841 14.181.233 17.017.497 28.929.745 29.219.042 29.511.233 29.806.345 ĐVT: 1000 đồng Các tỉ lệ ước lượng tôi đưa ra như trên với lý do như sau: - 2004: chưa có ảnh hưởng nhiều về chế độ marketing nên doanh thu và lợi nhuận chỉ tăng nhẹ. - 2005: chi phí bán hàng tăng do công ty thuê thêm nhân viên marketing để tăng sản lượng bán. Do đó doanh thu cả năm tăng. - 2006: kỷ niệm 30 năm thành lập công ty sẽ đẩy mạnh chi phí marketing làm cho doanh thu tăng mạnh nhưng lợi nhuận sẽ không tăng nhiều như các năm 2004, 2005. - 2007: công ty mua thêm nhiều máy móc, thiết bị đặc biệt là máy móc và thiết bị đa dạng hóa sản phẩm nên giá vốn hàng bán sẽ tăng nhưng doanh thu và lợi nhuận đều tăng mạnh. Nhất là lợi nhuận tăng nhanh do công ty định giá “hớt váng” đối với các sản phẩm mới. - 2008: công ty trở lại nhịp độ như cũ nên không có nhiều biến động. - 2009: doanh thu của công ty có phần giảm nhẹ do sản phẩm mới đã ổn định trên thị trường. - 2010: hoạt động của công ty cùng với các sản phẩm đã ổn định. 1.KẾT LUẬN: Qua quá trình phân tích xuyên suốt đề tài, thấy rằng Công ty Xuất Nhập Khẩu An Giang ANGIMEX là một công ty xuất khẩu gạo lớn trong một tỉnh nông nghiệp của quốc gia, hiện nay ANGIMEX kinh doanh với nhiều thế mạnh thực sự như vốn, cơ cấu tổ chức quản lý nhân sự, đặc biệt là chính sách tuyển dụng rất được chú trọng. Tuy nhiên, luận văn này đã nêu ra và phân tích được một vấn đề có vai trò rất cần thiết trong chiến lược kinh doanh của công ty- một vấn đề quan trọng nhưng chưa được công ty quan tâm đúng mức- chiến lược marketing và đưa ra một số giải pháp. Chiến lược marketing nhằm vào xây dựng thương hiệu ANGIMEX, đẩy mạnh sản lượng bán, hiện đại hóa công nghệ, cụ thể như: - Sản phẩm: thiết kế mẫu mã, bao bì, cải tiến chất lượng nhằm đảm bảo đầu ra có chất lượng cao và ổn định. - Giá: định giá riêng của công ty đối với mỗi chủng loại để khẳng định vị trí của công ty. - Phân phối: kênh phân phối đa dạng, phương tiện phân phối vừa dùng để chuyên chở vừa để quảng cáo. - Chiêu thị: Quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng và tăng cường các hình thức khuyến khích tiêu thụ, marketing trực tiếp, bán hàng trực tiếp, thiết lập quan hệ xã hội tốt. Các chiến lược này chỉ mang tính chủ quan và thiếu kinh nghiệm nên không thể tránh khỏi thiếu sót. Tuy nhiên, qua các chiến lược, tôi cũng mong muốn góp vào một chút gì đó vào sự phát triển vững mạnh của công ty ANGIMEX và nền nông nghiệp tỉnh nhà. Tóm lại, trong tình hình hội nhập hiện nay mang lại cho Việt Nam rất nhiều cơ hội lẫn thách thức, vấn đề đặt ra là các doanh nghiệp có tận dụng được cơ hội và khắc chế thách thức đó bằng khả năng bên trong của mình để đứng vững trên thương trường hay không? Đề tài này được xây dựng trên cơ sở nâng cao năng lực cạnh tranh cho mặt hàng gạo- mặt hàng chủ lực của Công ty Xuất Nhập khẩu An Giang bằng chiến lược marketing. 2.KIẾN NGHỊ: 2.1.Về phía công ty: - Việc đầu tiên là thiết lập phòng marketing riêng biệt và từng bước hoàn thành đầy đủ các chức năng của một phòng marketing. Có vậy, công ty mới năng động hơn về thời gian và năng lực tiếp cận thị trường. - Thứ 2 là chấn chỉnh lại hệ thống máy móc, hạn chế hao hụt nhằm tiết kiệm chi phí sản xuất tiến đến mục đích nâng cao chất lượng sản phẩm, tối ưu hóa lợi nhuận. - Nhanh chóng tiến hành các thủ tục cổ phần hoá doanh nghiệp để có thêm kênh huy động vốn hữu hiệu cho hoạt động mở rộng qui mô sau này. 2.2.Về phía nhà nước: - Đầu tư giống xác nhận trên diện rộng và triệt để loại bỏ những giống lúa ít có năng lực cạnh tranh, chú ý nhân rộng những giống đặc sản. - Xây dựng hiệu quả các mô hình kỹ thuật trồng và chế biến nông sản tạo điều kiện cho doanh nghiệp nâng cao năng lực công nghệ. - Hoàn chỉnh hệ thống pháp luật về thương hiệu. Vì pháp luật về thương hiệu đang chỉ là một phần nhỏ trong Luật Dân Sự, còn rất chung chung và sơ xài gây khó khăn trong việc đăng ký và bảo vệ nhãn hiệu hàng hóa. - Cung cấp thông tin về thị trường cho các doanh nghiệp nên đi sâu vào phân tích bản chất một cách có hệ thống.Vì hiện nay phần lớn thông tin về thị trường chỉ đề cập đến hiện tượng (biến động giá cả, sản lượng tiêu thụ) mà chưa đi sâu vào phân tích hệ thống (nguyên nhân của hiện tượng tiêu thụ, dự đoán khả năng và các ngưỡng của các yêu cầu).