Luận văn Hoàn thiện chiến lược marketing đối với dòng thuốc kê đơn trong bệnh viện tại công ty dược phẩm Shinpoong Daewoo Việt Nam

K (trị ung thư), bệnh viên E (trị khớp), bệnh viện nội tiết (trị tiểu đường, bướu cổ)... Như vậy công ty đã lựa chọn được thị trường mục tiêu của mình (ba khúc trên). Tuy nhiên theo Philip Kotler “khi lựa chọn thị trường mục tiêu, vấn đề không phải là nhắm mục tiêu vào ai, mà nhắm như thế nào và để làm gì”. Do đó công ty khi đã lựa chọn được thị trường mục tiêu thì vấn đề rất quan trọng đó là xác định chiến lược cạnh tranh theo cách nào. 3.2.2. Lựa chọn chiến lược cạnh tranh Chiến lược cạnh tranh của công ty sẽ có sự định vị, lựa chọn tương ứng với từng khúc thị trường mục tiêu của công ty *. Đối với sản phẩm thuốc kháng sinh: Thị trường mục tiêu sẽ là bệnh viện đa khoa TW, bệnh viên đa khoa chuyên ngành, bệnh viện đa khoa tỉnh ở bệnh viên đa khoa TW và chuyên ngành: công ty sẽ tham gia thị trường với tư cách là người thách thức. Bởi ở khúc thị trường này các đối thủ cạnh tranh của Shinpoong hầu hết là các tập đoàn kinh doanh dược phẩm, các công ty dược nước ngoài hay các công ty nhập khẩu thuốc của nước ngoài về phân phối. Các sản phẩm thuốc của họ đều có chất lượng đạt tiêu chuẩn quốc tế, chính sách chiết khấu cho các bác sỹ và hội đồng thuốc rất cao, các hoạt động chăm sóc khách hàng được các công ty này lên chương trình rất cụ thể. Tuy nhiên theo thông tin từ cục quản lý dược Việt Nam thì hầu hết những công ty này chưa có nhà máy tại Việt Nam. Chính vì vậy, việc công ty xây dựng nhà máy sản xuất thuốc thành phẩm sẽ là một lợi thế rất lớn về quy mô sản xuất, số lượng chủng loại thuốc cung cấp cho bệnh viện. Tham gia thị trường với tư cách là người thách thức, chiến lược mà công ty có thể áp dụng: - Tấn công chính diện: Bằng sự đa dạng chủng loại và số lượng sản phẩm, giá cả, giảm giá bán hàng, chiết khấu giá…. (chi tiết ở phần giải pháp marketing). - Tấn công sườn: Công ty có thể tấn công theo địa bàn, thị trường bệnh viện đa khoa tỉnh là nơi mà công ty Shinpoong có thể tấn công để phân phối thuốc. Với thời gian hoạt động là 50 năm công ty có thể nghĩ tới chiến lược xây dựng kênh phân phối mạnh, hoàn thiện, bao phủ rộng khắp. Với chiến lược đó, Shinpoong sẽ có lợi thế để chiếm lĩnh thị phần thuốc kháng sinh tại khúc thị trường này của người dẫn đầu, đặc biệt là các bệnh viện tỉnh xa trung tâm thành phố. - Tấn công vu hồi: kinh doanh ngành dược luôn phải có sự đầu tư nghiên cứu sản phẩm mới. Shinpoong có thể đầu tư nghiên cứu hoặc nhận chuyển giao công nghệ từ công ty mẹ Hàn Quốc để sản xuất ra các sản phẩm kháng sinh thế hệ cao hơn hay có thể cải tiến công dụng của thuốc. Chẳng hạn như thuốc dùng cho trẻ em có thể chuyển từ dạng uống viên nén hoặc tiêm tĩnh mạch như hiện nay sang dạng uống sirô. (Chi tiết xem phần giải pháp sản phẩm) * Đối với loại thuốc đặc trị thuộc khúc thị trường bệnh viện chuyên ngành (chuyên khoa). Đây là khúc thị trường có tính rào cản lớn khi tham gia, các sản phẩm thuốc được bệnh viện sử dụng là các dòng thuốc chất lượng cao, hiệu quả điều trị tốt, trị các bệnh nan y như ung thư, tiểu đường, viêm thận, viêm khớp…. Xét về tiềm lực tài nguyên thì ở khúc bệnh viện này công ty Shinpoong tham gia vào thị trường với tư cách là người theo sau với 2 sản phẩm là Hyasin (viêm khớp) và Etoposide (ung thư). Công ty phải giữ cho sản phẩm của mình đạt được mức giá xuất xưởng thấp, chất lượng sản phẩm và dịch vụ cao thì mới có thể tạo riêng được cho mình một thị trường ổn định. 3.2.3. Các giải pháp marketing – mix đối với nhóm thuốc kê đơn. Một hệ thống marketing hay một tổ chức marketing muốn hoạt động có hiệu quả bao giờ cũng phải phối hợp một cách đồng bộ giữa các bộ phận, các khâu, các biện pháp, các chính sách nhằm đạt các mục tiêu marketing. Sự phối hợp hay liên kết quan trọng nhất là giữa tổ chức với nhu cầu thị trường. Sự liên kết này được thực hiện theo hai chiều, chiều dọc và chiều ngang. Sự liên kết theo chiều dọc là mối liên kết giữa các tổ chức marketing theo một kênh nhất định dẫn đến khách hàng. Sự liên kết theo chiều ngang là sự liên kết các chức năng hoạt động của một tổ chức như chức năng sản xuất, chức năng nhân sự, chức năng tài chính và chức năng Marketing. Để chức năng liên kết của Marketing phát huy tác dụng cần vận dụng sự liên kết của 4 yếu tố của Marketing mix. Đó chính là sản phẩm, giá cả, phân phối, xúc tiến. 3.2.3.1. Chiến lược sản phẩm. Danh mục thuốc đang lưu hành trên thị trường hiện nay hết sức phong phú và đa dạng, cho đến 5/04 tại thị trường Việt Nam đã có 9704 sản phẩm thuốc đựoc cấp giấy phép và đang lưu hành trên thị trường việt nam, trong đó có tới 4275 sản phẩm thuốc đăng ký từ nước ngoài, chiếm 48.7% tổng số thuốc đang lưu hành. Đối với số thuốc nhập khẩu từ nước ngoài tại Việt Nam thì đứng đầu là ấn Độ với 936 sản phẩm, Hàn Quốc đứng thứ hai với 613 sản phẩm, đứng thứ ba là Pháp với 576 sản phẩm (xem bảng). Bảng 3.6: Số đăng ký được lưu hành của các nước Đơn vị tính: Thuốc đăng ký TT Nước sản xuất Số đăng ký được lưu hành Tỷ lệ 1 ấn Độ 963 23,5% 2 Hà Quốc 613 14,3% 3 Pháp 576 13.,% 4 Đức 255 7% 5 Nước khác 1868 43% Tổng cộng 4275 (Nguồn: Cục quản lý dược Việt Nam) Sản phẩm dược phẩm vô cùng đa dạng và phong phú, rất nhiều chủng loại và có chất lượng khác nhau, nó được chia làm nhiều dòng sản phẩm. Tuy nhiên với khuôn khổ của luận văn, áp dụng cho sản phẩm phân phối ở bệnh viện (ETC) thì các dòng thuốc sẽ được xem xét ở góc độ chuyên sâu hơn: Đó là các sản phẩm kháng sinh, sản phẩm đặc trị dùng trong bệnh viện. Khi đó ở chiến lược sản phẩm công ty cần quan tâm tới : a. Quản lý tốt danh mục sản phẩm. Quản lý chiều sâu danh mục và chiều rộng chủng loại: Để tấn công người dẫn đầu thì Shinpoong cần phải có chiến lược quản lý tốt danh mục sản phẩm nhằm tung ra các sản phẩm có chất lượng cao, có độ uy tín. Đây là kiểu tấn công trực công trực diện mà Shinpoong nhắm vào người dẫn đầu thị trường là các tập đoàn dược phẩm Pfizle, Sanofin, Zulling pharma ở khúc thị trường bệnh viện đa khoa. Do vậy công ty có thể chia dòng sản phẩm kháng sinh theo chiều sâu danh mục và chiều rộng sản phẩm sau: (7 nhóm kháng sinh-theo phác đồ điều trị WHO) Kháng sinh Kháng sinh Kháng sinh K/sinh … nhóm Cephalosporin Aonoglycoside Quinolone Macrolide (Tổng cộng 15) ( TC : 7) (TC: 5) (TC: 6) - Thế hệ 1 + Cefadin (INJ) + Amikaye (Inj) + FuGacin (Tab) + Erycap + Cefadin (Cap) + Gentamin (Inj) + Qupron (Tab) + Efacef + Celocef ( Inj) + Togocide (Inj) + Qupron (Inj) ……. + Shinzolin (Inj) + Shinacin (Inj) ……… - Thế hệ 2 + Shinacin (Tab) + Zenocef (INJ) + Doxyzyme (Cap) + Tezacef (Cap) …………… + Shincef ( Inj) + Cefoxitin (Inj) - Thế hệ 3 + Shintaxime (INJ) + Cefaxone (Cap) + Cefapezone ( Inj) + Bactapezone (Inj) …….. Với việc quản lý danh mục này công ty có thể phát triển chiều sâu danh mục sản phẩm nhằm tạo ra các sản phẩm chất lượng, cũng như phát triển chiều rộng chủng loại để đa dạng hoá sản phẩm. Đây là cách mà người thách thức có thể tấn công người dẫn đầu bằng cách tung ra một sản phẩm chất lượng cao và đòi mức giá cao hơn nguời dẫn đầu hay Shinpoong có thể tấn công bằng cách đa dạng hoá sản phẩm kháng sinh theo bảng trên bằng cách kéo dài danh mục sản phẩm thuốc kháng sinh. Khi đó công ty có thể cạnh tranh với nguời dẫn dầu và thôn tính, xâm nhập thị trường của các công ty dược phẩm trong nước là những người theo sau, núp bóng thị trường. b.Nghiên cứu và đổi mới sản phẩm để nâng cao khả năng cạnh tranh Ngành dược là ngành đỏi hỏi phải luôn luôn nghiên cứu, thử nghiệm, nghiên cứu lâm sàng để điều trị bệnh nhân. Sản phẩm mới được coi như là một phát minh sáng chế. Hoạt động này công ty cần đầu tư nhiều hơn, với những chiến lược rất cụ thể sau: Thứ nhất: Phát triển sản phẩm dưới hình thức cải tiến, bổ xung hoạt chất nhằm gia tăng chức năng công dụng chữa bệnh, phát triển chiều sâu danh mục sản phẩm. + Đây là hoạt động nghiên cứu ngắn hạn và phải thường xuyên của phòng phát triển và nghiên cứu. Chẳng hạn như sản phẩm Paractamon thêm thành phần sẽ có tác dụng nhanh hơn. Hay sản phẩm kháng sinh bổ xung chất => tạo ra sản phẩm thế hệ cao hơn. + Một sản phẩm được coi là sản phẩm thuốc mới nếu chuyển từ thể dạng tiêm sang dạng uống nhằm tạo sự thuận tiện cho người bệnh, hay các kiểu bao bì đóng gói. Chẳng hạn đối với sản phẩm kháng sinh Cefacloc đang sản xuất ở dạng viên và tiêm dùng cho nguời lớn, công ty có thể chuyển sang dạng siro để dùng cho trẻ em. Như vậy lại bổ xung thêm sản phẩm mới và tạo thêm đối tượng khách hàng mới. Thứ hai: Thay đổi quy cách đóng gói và bổ xung sản phẩm bổ trợ cho kháng sinh. Thông thường các thuốc kháng sinh tiêm đều được đóng gói ở dạng bột để dễ bảo quản, khi tiêm các y tá, bác sỹ sẽ bơm nước cất vào lọ để hoà tan ra dung dịch và tiêm cho bệnh nhân. Nắm được vấn đề này công ty có thể đóng gói một hộp gồm một lọ thuốc cùng nước cất, khi đó sẽ tạo sự khác biệt với các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, tạo sự thuận tiện cho các bác sỹ điều trị. Hay công ty có thể sản xuất cả bơm kim tiêm và đóng gói cùng thuốc bán cho bệnh viện, nhất là hiện nay các bơm kim tiêm chỉ dùng một lần, tương ứng với một lọ thuốc cho một bệnh nhân. Thứ ba:Ngoài những giải pháp trên thì đối với khúc thị trường bệnh viện chuyên ngành thì sản phẩm thuốc đặc trị như ung thư, khớp... Vấn đề phát triển các sản phẩm hoàn toàn mới có ý nghĩa sống còn.Các giải pháp: + Lập phòng nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R & D) thành một phòng riêng biệt, trực thuộc ban giám đốc và nằm trong nhà máy để thuận tiện nghiên cứu và thử nghiệm lâm sàng. + Tập trung đầu tư nghiên cứu các dòng thuốc đặc trị như ADIS, ung thư, các sản phẩm về tuần hoàn não, tim mạch, khớp ... các sản phẩm mà Công ty vẫn phải nhập từ Công ty mẹ. + Phối kết hợp, hợp tác nghiên cứu với bệnh viện, viện nghiên cứu để phát minh ra các sản phẩm đặc trị. Chẳng nhạn ký hợp đồng hợp tác nghiên cứu với bệnh viện phụ sản đối với sản phẩm trị ung thư vú (sản phẩm Dixox). Công ty có thể triển khai chương trình với hình thức tài trợ nghiên cứu lâm sàng trên các bệnh viện điều trị tại bệnh viện. Đây là hình thức kết hợp giữa nhà sản xuất, bệnh viện và bệnh nhân. Sự kết hợp này 3 bên đều có lợi. Đây là hình thức sẽ đem lại hiệu quả không những về lợi ích kinh tế còn mang lại lợi ích xã hội và nâng cao được uy tín hình ảnh của Công ty Shinpoong. Việc nghiên cứu các sản phẩm mới nó cũng thể hiện tiềm lực của Công ty và sự đầu tư lâu dài nhằm tạo lòng tin và nâng cao vị thế công ty. Bởi hoạt động nghiên cứu trên thực tế chỉ diễn ra và có thể làm tốt, hiệu quả ở những Công ty lớn, các tập đoàn dược phẩm. Thứ tư: Nghiên cứu thị trường bệnh viện chuyên khoa để tìm ra các khoảng trống thị trường, từ đó đầu tư phát triển các sản phẩm đặc trị có trọng điểm và chuyên môn hoá. Với chiến lược nép góc công ty dược phẩm Shinpoong cần có sự chuyên môn hoá ở một số thị trường bệnh viện nhất định, sản phẩm Hyasin đặc trị khớp và thuốc Estoposide đặc trị ung thư vú là hai sản phẩm mà Shipoong có thể áp dụng chuyên môn hoá theo, từ đó phân phối tại bệnh viện E ( trị khớp) và bệnh viện U bướu, bệnh viện K (trị ung thư). c. Đa dạng hoá sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm nhằm chiếm lĩnh thị trường cạnh tranh Thứ nhất: Đa dạng hoá sản phẩm . + Công ty cần đa dạng hoá sản phẩm theo từng nhóm bệnh, độ tuổi, mức độ bệnh, dạng bào chế. + Định hướng đa dạng sản phẩm sẽ dựa trên danh mục, dựa trên phác đồ điều trị của Vụ điều trị - Bộ Y tế ban hành. Vì những danh mục này sẽ được bảo hiểm Y tế thanh toán cho bệnh viện. Như vậy sẽ có định hướng đa dạng hoá sản phẩm (Bộ Y tế ban hành có tới 440 hoạt chất điều trị cho bệnh nhân). + Do các sản phẩm của ngành dược khá trùng nhau (cùng hoạt chát nhưng dạng bào chế khác nhau), vì vậy Công ty cần có chiến lược quản lý danh mục theo chiều sâu. Khi đó sản phẩm của Công ty sẽ chia thành 3 nhóm tương ứng với 3 nhà phân phối (3 Công ty này đều do vốn Shipoong bỏ vốn ra để thành lập), tương ứng sẽ có 3 giám đốc phụ trách thương hiệu bán hàng Shipoong. Đây cũng là chiến lược khi cùng một lúc cả 3 công ty nay đều tham gia thầu tại một bệnh viên với mức giá khác nhau và tất yếu khả năng trúng thầu sẽ cao hơn. Đây là kiểu tấn công trực diện với nguời dẫn dầu khi Shinpoong đa dạng hoá sản phẩm để tấn công vào một thị trường bệnh viên đa khoa nhất định. + Quyết định hiện đại hoá chủng loại sản phẩm nó sẽ đòi hỏi nhà máy của Công ty thường xuyên phải có sản phẩm cải tiến dựa trên sản phẩm của người dẫn đầu.Với chiến lược nép góc, theo sau thị trường, công ty có thể cải biến các dòng thuốc ung thư, khớp của các tập đoàn dược phẩm có thế mạnh như Firler pharma, Zulling pharma, United pharma… phục vụ cho chiến lược nép của công ty. Chẳng hạn với thuốc trị ung thư vú hàm lượng Estoposide thông thường là 500mmg dưới dạng bột khô thì Shinpoong có thể chuyển sang sản xuất dạng viên nang hay dạng lỏng (đã hoà nước cất) nhằm tạo sự thuận tiện cho người bệnh và bác sỹ điều trị. Đây là phương pháp lấy chuẩn theo những công ty giỏi nhất trong ngành của mình, chiến lược này thực tiễn đã chứng minh từ những thời kỳ sau thế chiến II, người Nhật đã thành công trong phương pháp này. + Xây dựng danh mục sản xuất sản phẩm, kinh doanh hợp lý, đa dạng hoá sản phẩm theo hướng mở rộng phạm vi điều trị, tức là đa dạng hoá sản phẩm nhưng không trùng lặp công dụng điều trị => tập trung vào các sản phẩm điều trị thuốc thiết yếu cho người bệnh do Bộ Y tế – Vụ điều trị ban hành (gồm 440 hoạt chất). Thứ hai:. Xây dựng chiến lược bảo đảm chất lượng Xây dựng chiến lược đảm bảo chất lượng thuốc theo quan điểm toàn diện: phối hợp đồng bộ GMP, GLP, GSP, GDP và GPP: Sơ đồ 3.3: Sơ đồ quản lý chất lượng GSP Nguyên liệu (ban đầu) GMP Sản phẩm (kho) GDP Sản phẩm (Đại lý và nhà thuốc) GPP Sản phẩm (người dùng – bệnh nhân) GLP - GCP: Good Clincal practices: Thực hành tốt thử nghiệm lâm sàng đối với thuốc mới - GPP: Good prescribing practices good: Thực hành tốt thuốc kê đơn trong hệ điều trị Bv Biểu đồ 3.2: Mô hình GMP Quality Assurance of pharmaceutical products GMP Good Manfacturing Practices GLP Good Labortory Practices GSP Good Storage practices GDP Good Distribution practices GPP Good Pharmacy practices Quality Assurance of cinical therapy Thứ ba: Đồng thời công ty phải xây dựng hệ thống quản lý chất lượng thuốc một cách đồng bộ và vững chắc ở tất cả các khâu với tiêu chí: Đạt GMP Trong sản xuất Đạt GLP Trong kiểm tra chất lượng Đạt GSP Trong tồn trữ bảo quản. Đạt GDP/GPP Trong lưu thông phân phối 3.2.3.2. Chiến lược giá Giá cả là biển số quan trọng của Marketing mix “Giá cả là biển số duy nhất của marketing mix mang lại thu nhập. Tất cả các biển số khác chỉ sinh ra những đầu tư và chi tiêu [20]. Có thể đây là cách nhìn nhận hơi thái quá, nhưng qua đây chúng ta thấy rằng: Giá cả có một vị trí hết sức quan trọng trong thành phần của Marketing mix. Mục tiêu chính sách giá cả là làm tăng sản lượng bán hàng, tăng doanh số và tăng thị phần của sản phẩm, kết quả là tăng lợi nhuận, phát triển và ổn định toàn bộ hệ thống kinh doanh của doanh nghiệp. Trong điều kiện và hoàn cảnh nhất định của một loại sản phẩm, một tổ chức có thể lựa chọn mục tiêu ưu tiên, hoặc có thể thực hiện một sự thoả hiệp giữa các mục tiêu nêu trên. Dưới góc độ vi mô các tổ chức thường đề cao mục tiêu lợi nhuận. Xét về lâu dài điều này hoàn toàn hợp lý, song trong từng trường hợp cụ thể cần có sự vận dụng một cách linh hoạt. Chính sách giá cả được nhìn nhận một cách toàn diện và được thực thi triển khai hiệu quả trên toàn bộ hệ thống kênh phân phối, đây là điều cực kỳ quan trọng. Với một hệ thống giá cả hợp lý sẽ đảm bảo quyền lợi của các thành viên tham gia kênh phân phối, đảm bảo hệ thống kinh doanh ổn định và đạt hiệu quả cao. Giá cả của một sản phẩm trên từng thị trường khác nhau sẽ khác nhau, trên các đoạn kênh phân phối khác nhau của quá trình luân chuyển (bán buôn, bán lẻ...) cũng sẽ khác nhau.… Đối với giá thuốc thì có sự chênh lệch rất lớn giữa các loại thuốc bán trên thị trường, mặc dù cùng công dụng điều trị. Một loại thuốc được Nhà nước ưu tiên, hỗ trợ để sử dụng phòng dịch bệnh trong các chương trình quốc gia, hay các thuốc đặc hiệu cho người nghèo hoặc các thuốc được phép sản xuất thông qua một số hiệp định ký kết giữa các Chính phủ về miễn phí độc quyền và sử dụng sáng chế để sản xuất thuốc tương tự điều trị cho các đại dịch như AISD…thì mức giá lại khác. Xét ở góc độ vi mô, Đối với Công ty Dược phẩm Shinpoong thì giá chính là công cụ trực tiếp, duy nhất đem lại doanh số và lợi nhuận. Chính sách nó sẽ liên quan tới đối tượng khách hàng số lượng mua, thời điểm mua trong các đợt dự thầu…. định giá là khâu vô cùng quan trọng trong quá trình xây dựng kế hoạch marketing. Vấn đề tăng giá thuốc đang bị xã hội phản ứng quyết liệt, cũng như nhà nước quản lý rất chặt. Do vậy Công ty tránh đi theo “vết xe” của các hãng dược phẩm k khác. Một Công ty TNHH có thể nhập một lô hàng về và họ tăng giá để bán khoảng 2-3 năm; sau đó họ chấm dứt. Nếu xét ở góc độ ngắn hạn thì họ kinh doanh có hiệu quả. Nhưng với một Công ty lớn, một Công ty có nhà máy và thương hiệu riêng thì cần phải có chiến lược giá ổn định hợp lý. Ngành dược là ngành có tính đặc thù cao, do vậy công ty có thể áp dụng chiến lược định giá: Thứ nhất: Chiến lược chiết khấu giá: người thách thức, công ty dược phẩm shinpoong có thể bán ra sản phẩm thuốc kháng sinh thế hệ 1 tương đương với sản phẩm cùng loại từ công ty dược phẩm Zulling pharma. Sản phẩm thuốc kháng sinh Cefadin của Shinpoong có chất lượng khá ngang bằng với Cefatin (điều này đã được các bệnh viện kiểm nghiệm dùng thử). Shinpoong có thể chào hàng bệnh viện khi bán cefadin và giảm giá theo mức luỹ tiến để giành thị và hạ giá thành sản phẩm. Điều này công ty có thể làm được khi quyết định xây dựng nhà máy tại Việt Nam nhằm tận dụng chi phí nhân công thấp, sự hỗ trợ thuế của chính phủ (áp dụng cho các doanh nghiệp sản xuất thuốc trong nước). Việc tiết kiệm các khoản như chi phí nguyên liệu, chi phí nhân công mà dược phẩm Shipoong có lợi thế khi có nhà máy sản xuất tại Việt Nam so với các hãng dược phẩm nước ngoài khác. Đồng thời hiện nay, thị trường khối bệnh viện đa khoa thường mua với số lượng lớn và tổ chức đấu thầu 6 tháng/1 lần nên nhà sản xuất có thể ước lượng được số lượng thuốc tiêu thụ. Khi đó việc tính toán giá thành trên đầu một sản phẩm là rất dễ ước lượng. Việc tăng sản lượng bán ra để giảm các chi phí chung, trên cơ sở giảm được chi phí sẽ hạ giá thành đơn vị sản phẩm, nhờ đó mà giảm được giá bán, bán rẻ hơn để thu hút khách hàng, tăng sức cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ trong những đợt đấu thầu. Thứ hai: áp dụng chiến lược định giá phân biệt: Ngành sản xuất kinh doanh dược là ngành sản xuất kinh doanh có tính đặc thù và phức tạp. Do vậy Công ty cần phải có mức giá linh hoạt. Những khung giá linh hoạt này sẽ phát triển mạnh mẽ khả năng phân phối, như các mức giá khác nhau áp dụng cho từng hệ thống khách hàng khác nhau: bán buôn, bán lẻ, bệnh viện, bảo hiểm y tế, phòng khám ... Việc định giá phân biệt đưa ra sẽ tuỳ thuộc vào đối tượng mua. Ví dụ đối với các chương trình vì sức khoẻ cộng đồng hay các trung tâm y tế, các khoa dược, bệnh viện, công ty áp dụng chiến lược giá thấp, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh vào hệ thống điều trị với mục đích thắng thầu. Đối với các chương trình mua thuốc theo dự án của các Cục Quân Y - Bộ Quốc phòng hay các chương trình dự án cấp thuốc miễn phí cho các vùng cao (các dự án 135, 142) thì Công ty nên có hoạt động trợ giá, tặng hàng nhằm thắng thầu và thông qua đó khuyếch trương hình ảnh thương hiệu Công ty. - Thứ ba: Chiến lược định “giá ảo” là chiến lược đinh giá cao hơn hẳn giá cần bán sau đó kết hợp với chính sách phân phối, khuyến mại để thúc đẩy bán “giá thực” thấp hơn nhằm kích thíc khách hàng mua. Chiến lược này công ty có thể áp dụng với các thuốc trị các bệnh tiểu đường, ung thư, thận.., các bệnh phải dùng thuốc thường xuyên. Bởi các bệnh này y học hiện nay không thể chữa trị khỏi hoàn toàn mà điều trị thuốc chỉ nhằm ngăn chặn không cho bệnh xấu đi, người bệnh đã dùng thuốc sẽ phải sử dụng thường xuyên. Công ty có thể áp dụng chiến lược định giá này kết hợp với hình thức khuyến mại mua 1 tặng 1 để tạo lợi thế cạnh tranh đối với các hãng khác. - Thứ tư: Chiến lược một giá, nhằm tạo sự khác biệt, nâng cao khả năng cạnh tranh với các đối thủ trực tiếp : Hiện nay dư luận xã hội đang lên án việc các công ty tăng giá quá nhiều do vậy đối với sản phẩm chữa các bệnh thông dụng mà người bệnh có thể tư mua thì Công ty nên niêm yết giá để kiểm soát được giá trên hệ thống kênh phân phối của mình. Sản phẩm thuốc là hàng hoá khác biệt, người bệnh không thể so sánh đánh giá như các hàng hoá thông thường khác. Bởi vì họ không có trình độ chuyên môn cũng như việc sử dụng mỗi lần cũng khác nhau (hôm nay bị bệnh này, ngày mai bệnh khác). Chính vì vậy khi mua thuốc hay bị các dược sỹ nhà thuốc tăng giá một cách vô tội vạ => gây ảnh hưởng không tốt tới thương hiệu Công ty. Do vậy Công ty in giá ngay trên bao bì cho mức giá người tiêu dùng phải trả. Một trong những nhiệm vụ của marketing dược là thuốc được bán ra phải đúng số lượng và giá. Do đó chiến lược một giá được các công ty dược phẩm ưu tiên áp dụng để luôn đảm bảo được uy tín. Với vai trò là người thách thức công ty dược phẩm Shipoong có thể áp dụng chiến lược giá với kế hoach tấn công du kích như áp dụng cắt giảm giá có chọn lọc, tăng cường những đợt khuyến mại, tặng cho bệnh viện thuốc dùng thử tại một địa bàn hẹp nhất định nào đó như bệnh viện tỉnh Hà tây. Tấn công vào địa bàn hẹp và có thể thực hiện được mà lại rất phù hợp với năng lực hiện tại của công ty. 3.2.3.3. Chiến lược kênh phân phối Ngành kinh doanh dược phẩm có những đặc trưng rất riêng so với các ngành khác, đặc trưng từ việc người quyết định tiêu dùng đến việc các chủ thể và cá thể tham gia vào kênh phân phối, do vậy dòng sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng đã hình thành nên nhiều kênh phân phối khác nhau, dựa trên những đặc trưng của từng loại sản phẩm khác nhau. Kênh phân phối trong makerting sẽ đảm bảo quá trình đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng sao cho đúng thời gian, địa điểm với chất lượng và hiệu quả cao nhất. Một thực tế quan trọng của makerting hiện đại là: “Vấn đề không chỉ là anh đưa cho người tiêu dùng cái gì mà còn là anh đưa nó như thế nào sẽ quyết định thành công trên thị trường” [23]. Thực tế ngành dược phẩm có những đặc thù khác nhau nên kênh phân phối được hình thành theo cách thức riêng của nó. Với phạm vi đề tài thì ở chiến lược kênh phân phối công ty cần quan tâm tới các vấn đề sau: Vấn đề thứ nhất: Lựa chọn chiến lược kênh phân phối và thiết kế kênh phân phối. Trong phạm vi của đề tài, chỉ xét ở góc độ kênh phân phối đối với sản phẩm kê đơn ETC. Quản lý kênh đối với nhà sản xuất là một hoạt động nhiều mặt, trung tâm điểm của các mối quan hệ tương tác do vậy trước khi quyết định thiết kế kiểu kênh nào? công ty cần phải xét tới mối quan hệ giữa các thành viên ảnh hưởng như thế nào? tới chiến lược xây dựng kênh cũng như thiết kế kiểu kênh và từ đó có các phương pháp thúc đẩy các thành viên tham gia kênh. Dược phẩm là hàng hoá đặc biệt có tính đặc thù cao nên ở Việt Nam hay tất cả các nước trên thế giới, kinh doanh dược phẩm vẫn là ngành kinh doanh có điều kiện và là một trong những ngành kinh doanh có điều kiện nghiêm ngặt nhất. Tại các nước phát triển ngành dược phẩm luôn là ngành được Chính phủ và Nhà nước coi trọng và quan tâm bởi đây là ngành có tác động rất lớn tới đời sống và sức khoẻ của con người. Nó là tổng hoà của các mối quan hệ, mối quan hệ đó được biểu diễn: Sơ đồ 3.3: Sự trao đổi qua lại lẫn nhau giữa các thành viên kênh Nhà sản xuất thuốc Người bán buôn thuốc Khoa dược (BV) Bệnh nhân Thầy thuốc Thành phần thứ ba SP SP SP Trong đó: : Dòng trao đổi quyền sở hữu về sản phẩm : Dòng thông tin : Dòng thanh toán Thành phần thứ ba: các công ty bảo hiểm, các công ty tư vấn dược… Sau khi xem xét các mối quan hệ với các thành viên trong kênh, công ty sẽ phải giải quyết tiếp các vấn đề sau: - Thứ nhất: Xác định xây dựng chiến lược kênh dài hạn: Việc phân phối hàng bệnh viện cần sự dài hạn vì đấu thầu đã trúng thì kéo theo rất nhiều các chi phí, từ quan hệ với hội đồng đấu thầu thuốc, thúc đẩy các bác sĩ kê đơn. Do vậy hoạt động này cần phải có chiến lược dài hạn; thiết lập mối quan hệ với các bác sĩ cần cả một quá trình thời gian. - Thứ hai: Xây dựng kiểu kênh VMS – Kênh dọc. Hoạt động phân phối thuốc kê đơn (ETC) cần tập trung mọi nguồn lực vào các đợt thầu theo quý, năm ở các bệnh viện. Việc xây dựng kiểu kênh dọc sẽ giúp công ty kiểm soát, tăng dần mức độ liên kết và hợp tác toàn diện trong kênh phân phối nhằm thoả mãn nhu cầu thị trường, nâng cao hiệu quả phân phối và sức cạnh tranh. Từ đó tận dụng được ưu thế về nhân sự, cơ sở vật chất ... từ các thành viên để thực hiện công việc phân phối sản phẩm cho bệnh viện. Đồng thời thiết kế kênh VMS sẽ giúp công ty điều khiển được quá trình tiêu thụ trên thị trường ở một góc độ nhất định theo hướng phân phối đã định. Như vậy công ty có thể thiết kê dòng kênh phân phối ETC theo sơ đồ sau: Sơ đồ 3.4: Sơ đồ kênh ETC Công ty (nhà máy) Các Công ty Dược địa phương, TW1 Khoa dược bệnh viện Bác sĩ kê đơn Đấu thầu trực tiếp Bán thuốc cho bác sĩ tại các phòng khám phòng mạch riêng của họ Người tiêu dùng (bệnh nhân) Hay có thể biểu diễn đối với sản phẩm dược phẩm ETC (trong khối bệnh viện) - Ethiscal the couter (cần phải kê đơn, toa): Sơ đồ 3.5: Kênh ETC Nhà sản xuất Shipoong Nhà phân phối (Tân Phong, Tân Sơn, Tân Hải) Các bệnh viện đa khoa TW, đa khoa chuyên ngành Bệnh nhân Các bác sĩ kê toa Vấn đề thứ hai: Quản lý kênh và thúc đẩy các thành viên trong kênh. Đối với Công ty dược Shinpoong, việc xây dựng một kênh phân phối hoàn chỉnh là rất quan trọng. Xây dựng và hoàn thiện kênh phân phối là chiến lược dài hạn. Tuy nhiên để kênh phân phối phát huy được tác dụng và tránh xung đột giữa các thành viên của kênh là rất cần thiết bởi các thành viên đều có chung quyền lợi và trách nhiệm. Khi đó công ty cần phải triển khai : Thứ nhất: Thực hiện đồng thời, song song 2 chiến lược “kéo” và “đẩy” cụ thể: - Chiến lược “Đẩy” đó là Công ty tham gia dự thầu, đấu thầu của bệnh viện nhằm mục đích thắng thầu, tức là được cung cấp các sản phẩm thuốc cho bệnh viện (khoa dược sẽ là nơi nhập hàng). - Chiến lược “kéo” : Nếu công ty chỉ thực hiện chiến lược thúc đẩy qua hàng rào bảo vệ (vào khoa dược) thì vẫn chưa tạo dòng chảy vật chất thông suốt; bởi vì khi đó nếu ta không triển khai các hoạt động của chiến lược kéo như : tổ chức hội thảo, giới thiệu sản phẩm Công ty, cũng như thúc đẩy bác sĩ kê đơn (như chiết khấu, tỷ lệ %, mời bác sĩ đi du lịch trong nước, nước ngoài), thì thuốc vẫn ở trong khoa dược. Như vậy số lượng tiêu thụ rất ít, tính hiệu quả không cao (mặc dù đã trúng thầu), để có được doanh số cao, các công ty cần có đội ngũ trình dược viên tốt. Do vậy để quản lý và thúc đẩy các thành viên trong kênh phân phối công ty cần có sự cân bằng khi triển khai chiến lược “đẩy” và “kéo”. Thứ hai: Công ty cũng cần hỗ trợ các thành viên trong kênh phân phối của mình như kho bãi chứa hàng. Đối với ngành dược có những yêu cầu khắc khe về nhiệt độ, độ ẩm, thời tiết, rất cần Công ty hỗ trợ các thành viên trong kênh như cung cấp, hỗ trợ khoa dược các máy điều hoà trong kho để đảm bảo nhiệt độ luôn ở mức 250C, các thiết bị đặc biệt để bảo đảm các thuốc đặc trị như thuốc nội tiết, hóc môn phảI được bảo quản ở 6 – 8 độ c…. Thứ ba: Tổ chức các chương trình đào tạo chuyên môn. Ngành dược, khám chữa bệnh trong bệnh viện đòi hỏi các thành viên trong kênh phải có trình độ dược sĩ, bác sĩ. Hơn nữa khoa học kỹ thuật ngành dược luôn luôn phát triển để đáp ứng nhu cầu điều trị của các bệnh nảy sinh mới => Đòi hỏi các bác sĩ, dược sĩ cần phải được bổ sung kiến thức chuyên môn. Do vậy đối với các sản phẩm mới, đối với các bệnh viện các tỉnh Công ty có thể tổ chức giới thiệu, hội thảo sinh hoạt khoa học, trong đó mời các giáo sư bác sĩ đầu ngành về đào tạo, hướng dẫn. Đây là hoạt động rất thiết thực, hiệu quả và được xã hội, Nhà nước khuyến khích. Đây là cách thúc đẩy, hỗ trợ các thành viên tham gia kênh mà nó tạo sự gắn kết giữa lợi ích xã hội - doanh nghiệp - người tiêu dùng (người bệnh) Thứ tư: Đồng thời Công ty cần lập hệ thống thông tin MIS để thu thập thông tin và xử lý thông tin. Ngành dược là ngành khá đặc thù bởi vì chất lượng thuốc có “vấn đề”, nó sẽ liên quan tới sinh mạng con người. Nếu thuốc kém chất lượng doanh nghiệp sẽ bị thu hồi giấy phép kinh doanh. Do vậy việc lập mạng lưới thông tin nội bộ trong phân phối sẽ rất quan trọng, qua đó nó sẽ giúp cho nhà quản lý kênh giải quyết kịp thời sự xung đột trong kênh, cũng như sử lý kiểm tra được chất lượng sản phẩm của mình. Thứ năm : Riêng đối với khúc thị trường bệnh viện chuyên khoa thì ngoài những giải pháp từ chiến lược kênh phân phối trên. Công ty cần thiết lập kênh phân phối thông qua các hiệp hội như : hiệp hội ung bướu, khớp học để phân phối vào bệnh viện. Khác với sản phẩm thuốc kháng sinh trên, vai trò của công ty dược rất ít, bởi tính địa phương là không có, bởi các bệnh viện này đều trực thuộc TW, Bộ Y tế và hiệp hội ngành. Sơ đồ 3.6: Sơ đồ kênh ETC thuốc đặc trị. Công ty (nhà máy) Các hiệp hội ngành Khoa dược bệnh viện Bác sĩ kê đơn Đấu thầu trực tiếp Bán thuốc cho bác sĩ tại các phòng khám phòng mạch riêng của họ Người tiêu dùng (bệnh nhân) 3.2.3.4. Chiến lược xúc tiến hỗn hợp Marketing hiện đại đòi hỏi nhiều thứ hơn, chứ không chỉ có phát triển sản phẩm, định giá sao cho có sức hấp dẫn, và tạo điều kiện cho các khách hàng có mục tiêu có thể tiếp cận được nó. Các Công ty cũng cần phải thông tin cho khách hàng hiện có và tiềm ẩn. Vì vậy xúc tiến, khuyếch trương là chiến lược không thể thiếu trong hoạt động Marketing nói chung và đặc biệt là Marketing dược phẩm nói riêng. Nội dung khuyếch trương bao gồm: Quảng cáo, xúc tiến, bán hàng, Marketing trực tiếp, quan hệ công chúng và yểm trợ, khuyến mại. Đối với Công ty Shinpoong kinh doanh trong lĩnh vực dược phẩm thì hoạt động khuếch trương như quảng cáo, Marketing quan hệ, Marketing giao dịch hay các hoạt động hội nghị khách hàng, hay các hình thức vận động hành lang, các hội thảo...là những công việc rất quan trọng. Hiện tại Công ty đã áp dụng chiến lược này, tuy nhiên chưa đầy đủ và chỉ ở mức độ nhỏ như tổ chức các hội nghị khách hàng hay quảng cáo trên các tạp chí, báo. Trong điều kiện ngành dược phẩm Việt Nam hiện nay và phạm vi của luận án này, công ty cần phải giải quyết một số vấn đề mấu chốt đó là: Thứ nhất: Đối với các đối thủ cạnh tranh là các tập đoàn kinh doanh nước ngoài - người dẫn đầu thì công ty nên: Tham gia các vào các hiệp hội sản xuất và kinh doanh dược phẩm trong nước để khuyếch trương thương hiệu Shinpoong cũng như có diễn đàn đề xuất lên cơ quan chủ quản Bộ Y tế có những ưu đãi về thuế xuất, chính sách tài khoá cho các doanh nghiệp có vốn đầu tư của nước ngoài tại Việt Nam hay cộng điểm ưu tiên trong những đợt đấu thầu tại các bệnh viên. Đây là một lợi thế mà Shinpoong cần khai thác, bởi hiện nay ngành dược Việt Nam chưa phát triển nên chính phủ có chủ trương kêu gọi các nhà đầu tư nước ngoài đầu tư vào thị trường dược phẩm (hiện nay mới chỉ có 13 công ty có nhà máy sản xuất dược phẩm trên 590 doanh nghiệp). Việc công ty tham gia vào chiến dịch “khuyếch trương và giới thiệu thuốc sản xuất trong nước” vừa qua tại 2 tỉnh Thái nguyên và Huế do Bộ y tế tổ chức là rất hiệu quả, các bác sỹ điều trị, hội đồng thuốc bệnh viện tại đây đã đánh giá rất cao. Đây là hoạt động Marketing rất thiết thực mà công ty cần nhân rộng ra trong thời gian tới. Thứ hai: Đối với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp hay các đối thủ cạnh tranh dưới cấp thì các dược phẩm Shinpoong tiến hành các hoạt động như hội thảo, khuyếch trương thương hiệu, mời các bác sỹ đi thăm nhà máy, đi thăm quan học tập kinh nghiệm ở bệnh viện hiện đại của Hàn Quốc, đi thăm dây truyền sản xuất hiện đại kết hợp khuyếch trương những chứng chỉ, các tiêu chuẩn do Bộ Y tế cấp như GMP, GLP, GSP vừa được nhận tháng 7/2005 vừa qua (đây là các chứng chỉ rất ít các công ty dược trong nước đạt được). Từ đó nhằm tạo sự khác biệt, định vị ở vị trí cao so với các đối thủ hiện nay. Thứ ba: Khuyếch trương thương hiệu Shinpoong. Ngành dược có tính đặc thù cao (đối tượng nhận tin cần có sự chọn lọc, đòi hỏi phải có trình độ nhất định mới hiểu đuợc nội dung thông điệp) khi đó kế hoạch quảng cáo giới thiệu công ty cũng cần tập trung quảng cáo tại các tạp chí chuyên ngành như: Tạp chí sức khoẻ và gia đình, thông tin dược (tạp chí chuyên san của ngành), Thuốc và sức khoẻ…. Nhắm tới đối tượng nhận tin là các Bác sĩ, Giáo sư, ban giám đốc bệnh viện, các ban ngành của Bộ Y tế. Thứ tư: Như đã phân tích ở trên, đối với các sản phẩm ETC, danh mục của Vụ Điều trị – Bộ Y tế ban hành rất quan trọng. Nó sẽ là cơ sở để các bệnh viện làm căn cứ tổ chức đấu thầu mua thuốc. Vì thế các hoạt động quảng cáo tài trợ cho các hội thảo, các chương trình tặng thuốc cho ngưòi nghèo do Bộ Y tế phát động sẽ là điều kiện để công ty tiếp cận, vận hành lang nhằm khai thác thông tin phục vụ cho kế hoạch sản xuất của nhà máy hay tác động để Vụ Điều trị đưa hoạt chất, sản phẩm mà công ty đang sản xuất có lợi thế so sánh vào danh mục thuốc thiết yếu. Thứ năm: Theo Bộ Y tế các sản phẩm thuốc kê đơn không được phép quảng cáo, tuy nhiên công ty có thể lách luật dưới hình thức tổ chức hội thảo lồng ghép với các buổi sinh hoạt khoa học của bệnh viện (thường bệnh viện tháng tổ chức 1 lần). Hoạt động này công ty có triển khai một số nhưng chưa thường xuyên. Thứ sáu : Công ty có thể tham gia tài trợ các chương trình khám chữa bệnh cho người nghèo tại các vùng sâu, vùng miền núi. Các hoạt động này thường do Sở Y tế tỉnh, thành phố phối hợp với bệnh viện đa khoa nên sẽ có sự quan tâm của hội đồng đấu thầu thuốc, đây là đối tượng mà công ty cần nhắm tới và thương hiệu Shinpoong đã được khắc hoạ. Công ty có thể tài trợ bằng tiền mặt và hiện vật là các thuốc chữa bệnh do shinpoong sản xuất. Song song cùng hoạt động này thì PR cần có sự truyền thông tốt để khuyếch trương thương hiệu Shinpoong. Thứ bảy: Công ty nên tiếp tham gia giới thiệu, quảng cáo sản phẩm OTC trên chương trình “Hãy chọn giá đúng” của VTV 3 hay tài trợ cho các chương trình “Bác Sỹ gia đình” do HTV tổ chức, các giải chạy điển kinh, bơi lội cho học sinh và người cao tuổi (đây là hai nhóm khách hàng mục tiêu người già và trẻ em, đối tượng sử dụng thuốc nhiều nhất). Thứ tám: Tiếp tục tặng các vật phẩm quảng cáo có in logo thương hiệu Shinpoong hay tên các loại thuốc cho các bác sỹ như: Bút, áo mưa, sổ khám bệnh, cân đo sức khoẻ, lịch làm việc, bảng theo dõi mức độ bệnh hay các máy đo huyết áp, tủ kệ, bàn làm việc….cho các cá nhân bác sỹ. Đồng thời công ty ty có thể tặng các vật dụng cho tập thể như : Ghế đá, trang thiết bị cho khoa như tủ lạnh, ti vi, xe máy, xe ô tô… các quỹ công đoàn của khoa, bệnh viện. 3.3. Một số kiến nghị nhằm đảm bảo điều kiện cho việc thực thi chiến lược marketing của công ty dược shinpoong daewoo 3.3.1. Kiến nghị với các cấp quản lý a. Về quản lý Nhà nước - Phải thể chế hoá đường lối, chủ trương, chính sách của Đảng tạo điều kiện phát huy được năng lực sản xuất thuốc trong nước, phát triển ngành dược thành một ngành kinh tế - kỹ thuật mũi nhọn theo hướng công nghiệp hoá và hiện đại hoá nhằm cung ứng thường xuyên và đủ thuốc với chất lượng bảo đảm, sử dụng thuốc hợp lý , an toàn, có hiệu quả phục vụ sự nghiệp bảo vệ và chăm sóc sức khoẻ nhân dân. - Phải đảm bảo tính hợp hiến, hợp pháp, đồng bộ và thống nhất trong hệ thống pháp luật, phù hợp với điều kiện phát triển kinh tế - xã hội hiện nay. - Phải có các quy định đảm bảo sự quản lý của Nhà nước một cách chặt chẽ từ sản xuất, xuất khẩu, nhập khẩu, buôn bán, cung ứng thuốc trong cơ sở khám bệnh, chữa bệnh, thông tin, quảng cáo đến sử dụng thuốc. - Phải được xây dựng trên cơ sở tổng kết kinh nghiệm tổ chức, quản lý hoạt động Dược trong những năm qua và hệ thống hoá các quy định của pháp luật hiện hành đồng thời nghiên cứu, tiếp thu có chọn lọc kinh nghiệm quản lý và xây dựng pháp luật của các nước trên thế giới để vận dụng một cách phù hợp với điều kiện cụ thể của Việt Nam - Phải tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp, tổ chức cá nhân hoạt động trong lĩnh vực dược phát triển và từng bước hội nhập với các bước trong khu vực và thế giới , bảo đảm thực hiện các cam kết quốc tế cũng như các điều ước quốc tế mà Nhà nước ta đã ký kết hoặc gia nhập - Phải đồng bộ và mang tính ổn định lâu dài. Luôn tạo môi trường pháp lý thông thoáng, công khai để phát triển và khuyến khích môi trường đầu tư nước ngoài trong bối cảnh hội nhập hiện nay. Rà soát, bổ sung và xây dựng mới hệ thống văn bản pháp luật, các quy chế chuyên môn về Dược cho phù hợp với tình hình mới, và yêu cầu hội nhập tạo môi trường cạnh tranh bình đẳng giữa các doanh nghiệp trong nước và nước ngoài. - Triệt để thực hiện công tác cải cách hành chính: trong công tác quản lý Nhà nước về Dược ở cả Trung ương và địa phương. Công khai và đơn giản hoá các quy trình cấp phép. - Tiếp tục thực hiện hai mục tiêu của Chính sách quốc gia về Thuốc của Việt Nam và Chiến lược phát triển ngành Dược đến năm 2010: đạt được tiền thuốc bình quân đầu người vào năm 2010 là 15US$/ người. b. Về đảm bảo chất lượng thuốc. - Viện kiểm nghiệm : Tiến hành thực hiện cơ chế “tiền kiểm” tối thiểu 75% lượng thuốc nhập khẩu vào Việt Nam bằng cách sử dụng các hàng rào chất lượng và hàng rào quy chế. Tăng cường các biện pháp quản lý để đánh giá các nhà cung cấp trước khi xem xét, cấp giấy phép hoạt động và cấp số đăng ký. - Cục quản lý dược: Tiếp tục triển khai thực hiện các tiêu chuẩn đảm bảo chất lượng thuốc trong quá trình sản xuất và phân phối theo quy định của Tổ chức Y tế Thế giới ( GMP, GSP, GLP, GPP và GDP ). - Cục quản lý dược: Tăng cường thực hiện cơ chế hậu kiểm tối thiểu 25% lượng nhập khẩu, xử lý thật nặng và nghiêm khắc đối với những trường hợp không đẩm bảo chất lượng qua phát hiện bằng cơ chế hậu kiểm. - Vụ hợp tác quốc tế: Tăng cường hợp tác quốc tế, tranh thủ sự giúp đỡ của WHO và SIDA, hợp tác với các nước ASEAN về thiết lập và đánh giá chất chuẩn và chất đối chiếu khu vực, đánh giá năng lực phòng thử nghiệm từ bên ngoài với WHO, JICWELS (Nhật Bản) và USP (Mỹ) về khảo sát tình hình chất lượng thuốc. c. Cục quản lý dược - Công tác đảm bảo sử dụng thuốc hợp lý, an toàn Tiến hành triển khai thực hiện tiêu chuẩn đảm bảo chất lượng thuốc trong điều trị theo quy định của Tổ chức Y tế thế giới gồm có các tiêu chuẩn: GCP - Thực hành tốt thử nghiệm lâm sàng; GPP - Thực hành tốt kê đơn thuốc; GPP - Thực hành tốt cảnh giác Dược. - Xây dựng các trung thâm thử nghiệm tương đương sinh học (BE) và sinh khả dụng của thuốc (BA) để đánh giá đối với một số thuốc sản xuất trong nước và nhập khẩu. - Tăng cường công tác tuyên truyền sử dụng thuốc hợp lý, an toàn và có hiệu quả bằng nhiều hình thức, nâng cao dân trí trong việc sử dụng thuốc. d. Hợp tác quốc tế trong lĩnh vực dược . Triển khai các hoạt động hội nhập quốc tế trong lĩnh vực dược: - Phổ biến bộ hồ sơ kỹ thuật chung (ACTD) của ASEAN. - Tập huấn về việc áp dụng ATCD và hướng dẫn yêu cầu kỹ thuật chung (ACTR). - Hợp tác trong khối ASEAN để nghiên cứu khả năng đánh giá và công nhận lẫn nhau về kết quả đăng ký thuốc. Xúc tiến việc hợp tác hoà hợp trong lĩnh vực thuốc YHCT trong khối ASEAN. - Phối hợp với các doanh ngiệp nước ngoài mở rộng hoạt động về thông tin thuốc, ADR và cập nhật thông tin mới về quy chế, luật lệ dược của các khu vực khác nhau trên thế giới. 3.3.2. Kiến nghị với công ty - Nâng cao chất lượng của hoạt động nghiên cứu Marketing Nghiên cứu Marketing không những giúp ích cho việc ra quyết định Marketing có tính chiến lược mà còn có thể dựa vào việc xác định hay giải đáp một vấn đề cụ thể, một số ứng dụng cụ thể của nghiên cứu Marketing trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh dược phẩm: - Nghiên cứu thị trường: Nhằm trả lời các câu hỏi: tiềm năng của thị trường, đặc trưng của thị trường, phân tích thị phần, phân loại thị trường. - Nghiên cứu về sản phẩm: Tập trung vào các vấn đề: sản phẩm của hãng được chấp nhận như thế nào, các sản phẩm của các hãng khác cạnh tranh với ta về điều gì, việc phát triển sản phẩm hiện tại sẽ theo hướng nào... - Nghiên cứu về phân phối, tập trung vào mạng lưới kênh phân phối như thế nào, phương thức phân phối ra sao. - Nghiên cứu quảng cáo nhằm giải đáp: Chương trình quảng cáo có mang lại hiệu quả gì, cần quảng cáo trên phương tiện nào, nội dung quảng cáo ra sao? Mặc dù quy trình nghiên cứu Marketing chỉ là: xác định vấn đề cần nghiên cứu đ xác định loại thông tin đ các biện pháp thu thập đ xử lý phân tích đ trình bày báo cáo. Nhưng để tiến hành một cuộc nghiên cứu thì đòi hỏi Công ty phải thành lập phòng Marketing riêng biệt, khi đó mới có đủ nhân lực để tổ chức nghiên cứu. Từ việc nghiên cứu ta sẽ có thông tin đầy đủ cho những quyết định sản xuất, chiến lược phát triển sản phẩm mới, thúc đẩy thầu. Việc nghiên cứu sẽ giúp công ty phân vùng bệnh nhân thông qua 4 yếu tố: yếu tố nhân khẩu (kết cấu dân số, tổng số dân, tỷ lệ gia tăng dân số, sự phân bố dân cư), lượng cán bộ y tế, mô hình bệnh tật và yếu tố kinh tế y tế (chi phí thuốc, hiệu quả/chi phí…). Kết luận Luận văn “Hoàn thiện chiến lược marketing đối với dòng thuốc kê đơn trong bệnh viện tại công ty dược phẩm Shinpoong Daewoo Việt Nam” đã đạt được những kết quả sau: Luận văn đã tổng hợp phân tích đánh giá, trình bầy những lý luận chung về vai trò, đặc điểm và vị trí của ngành dược phẩm trong nền kinh tế quốc dân nước ta. Luận văn đã trình bày một cách khái quát về những đặc trưng cơ bản của marketing trong lĩnh vực dược phẩm. Luận văn đã làm rõ nội dung các kiểu chiến lược marketing cạnh tranh đang diễn ra trên thị trường dược phẩm. Luận văn đã tổng hợp phân tích đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh dược phẩm nói chung cũng như việc triển khai chiến lược của công ty Shinpoong Daewoo nói riêng tại thị trường Việt Nam trong thời gian qua. Luận văn đã phân tích hệ thống tiêu thụ dược phẩm hiện hành của công ty. Từ đó rút ra các ưu nhược điểm của hệ thống phân phối này, đồng thời góp phần phát hiện các cơ hội và xu hướng tiêu dùng dược phẩm của dân cư trong thời gian tới. Luận văn đã đề xuất việc lựa chọn các kiểu chiến lược marketing mà công ty dược phẩm Shinpoong Daewoo có thể triển khai trong thời gian tới và đưa ra hệ thống giải pháp marketing – mix phù hợp nhằm đảm bảo sự thành công của các chiến lược marketing cạnh tranh đã được lựa chọn. Luận văn đã đưa ra một số kiến nghị về chính sách với các cơ quan Quản lý Nhà nước và quan điểm sản xuất kinh doanh dược phẩm của các đơn vị doanh nghiệp, nhằm đẩy mạnh kinh doanh dược phẩm ở Việt Nam. Như vậy luận văn đã đạt được những mục tiêu cơ bản đề ra. Triển khai đúng những tư tưởng chiến lược và giải pháp marketing đã đề xuất trong luận văn sẽ góp phần đảm bảo sự cạnh tranh thành công của công ty trong những năm tới. Nếu loại bỏ yếu tố thực tế của công ty dược phẩm Shinpoong thì giá trị thực tiễn của luận văn có thể áp dụng cho các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh dược phẩm khác. Cuối cùng tôi xin chân thành cảm ơn GS TS Trần Minh Đạo đã tận tình hướng dẫn tôi thực hiện luận văn, cảm ơn ban giám đốc, các bạn đồng nghiệp trong công ty dược phẩm Shinpoong Daewoo Việt Nam đã tạo điều kiện giúp đỡ trong quá trình làm luận văn này. Danh mục bảng biểu Danh mục sơ đồ, Biểu đồ Sơ đồ 1.1. Mối quan hệ giữa Bác sỹ – Dược sỹ – Bệnh nhân 16 Sơ đồ 1.2: Mô hình bệnh tật bệnh viện 19 Sơ đồ 1.3. Các yếu tố quyết định và ảnh hưởng đến nhu cầu thuốc 22 Sơ đồ 1.4: Các tổ chức có quan hệ với hoạt động marketing dược 23 Biểu đồ 1.1. Tỷ lệ các doanh nghiệp trong nước tham gia 27 Sơ đồ 2.1. 40 Biểu đồ 2.1: Doanh số công ty 43 Biểu đồ 2.2: Kết quả sản xuất viên nang 44 Biểu đồ 2.3: Kết quả sản xuất thuốc kem 45 Biểu đồ 2.4: Kết quả sản xuất thuốc tiêm 45 Biểu đồ 3.1: Tốc độ tăng trưởng GDP tăng đều qua các năm 73 Biểu đồ 3.2: Bình quân tiền thuốc đầu người hàng năm 73 Sơ đồ 3.3: Sơ đồ quản lý chất lượng 93 Biểu đồ 3.2: Mô hình GMP 94 Sơ đồ 3.3: Sự trao đổi qua lại lẫn nhau giữa các thành viên kênh 99 Sơ đồ 3.4: Sơ đồ kênh ETC 100 Sơ đồ 3.5: Kênh ETC 101 Sơ đồ 3.6: Sơ đồ kênh ETC thuốc đặc trị. 103 tài liệu tham khảo: Michael porter, Competitive Strategy (New York: Free Press, 1985) Michael porter, Competitive Advantage (New York: Free Press, 1980) Philip Kotler, Marketing Liddell – Hart, Strategy Peter Loranger and Jonh Roos, Strategic alliances (Cambrige, MA: 1992) Để cạnh tranh với những người khổng lồ, Don Taylor (NXB Thống Kê, 2004) Quản trị Marketing, Philip Kotler (NXB Thống kê, 2003) Marketing căn bản, Philip Kotler (NXB Thống kê, 2002) Khái luận về quản trị chiến lược, Fred R.David (NXB Thống kê, 2003) Quản lý kênh Marketing, TS Trương Đình Chiến và GS,TSNguyễn Văn Thường (NXB Thống kê, 1996) Nghiên cứu Marketing, TS Phan Thăng (NXB Thống kê 2003) Quản trị kênh phân phối, TS Trương Đình Chiến (NXB Thống kê, 2004) Marketing căn bản, GS, TS Trần Minh Đạo (NXB Thống kê, 2003) Xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh, Viện nghiên cứu và đào tạo quản lý (NXB Thống kê, 2005) Chiến lược kinh doanh và kế hoạch hoá nội bộ doanh nghiệp, PGs, TS Phan Thị Ngọc Thuận (NXB khoa học và kỹ thuật Hà nội, 2005) Kinh tế dược, TS Nguyễn Thị Thái Hằng, Trường ĐH Dược Hà nội, 2001) Báo Tuổi trẻ số ra ngày 16/72004 “ vào thế giới của các công ty dược”, Nguyễn Tuân Báo Tuổi trẻ số ra ngày 17/7/2004 “thuốc và tiền ở Mỹ”, Quang Anh tổng hợp Báo Giáo dực và thời đại số 93 “ Niên yết giá thuốc, liệu có bình ổn thị trường”, Ngọc Nam Báo Thương Mại số ra ngày 29/7/2004 “ thị trường thuốc tân dược vẫn loạn giá”, Duy Minh tổng hợp Bộ Y tế, Cục Quản lý dược Việt nam “Danh mục thuốc đã được cấp số đăng ký, sản xuất, lưu hành tại Việt nam” tập 1 và tập 2. Nhà xuất bản y học 2001. Bộ Y tế, Cục Quản lý dược Việt nam “Quy trình thực hành bảo quản thuốc tốt tại Việt Nam”, nhà xuất bản y học 2002. Bộ Y tế, Cục Quản lý dược Việt nam 2002 “ Các văn bản quản lý nhà nước trong lĩnh vực dược”, nhà xuất bản Y học Bộ Y tế, Cục Quản lý dược Việt nam 2002 “72 thông tư về quy định và quản lý hành nghề dược phẩm”, nhà xuất bản Y học Bộ Y tế, Cục Quản lý dược Việt nam “ ViDan Việt Nam 2002”, nhà xuất bản Y học Bộ Y tế, Cục Quản lý dược Việt nam “ ViDan Việt Nam 2003”, nhà xuất bản Y học Bộ Y tế, Cục Quản lý dược Việt nam “ ViDan Việt Nam 2004”, nhà xuất bản Y học Bộ Y tế, Cục Quản lý dược Việt nam “ Gặp mặt hàng năm giữa Bộ y tế với các doanh nghiệp dưựoc phẩm nước ngoài” ngày 12/4/2003 và 15/5/2004. Medimedia 2002 “MiMS – cẩm nang sử dụng thuốc” Medimedia 2003 “MiMS – cẩm nang sử dụng thuốc” Medimedia 2004 “MiMS – cẩm nang sử dụng thuốc” Medimedia 2004 “Pharmacy Guide – cẩm nang nhà thuốc thực hành” Mục lục Lời mở đầu 1 1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu 1 2. Mục tiêu, đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu của đề tài. 2 3. Tình hình nghiên cứu đề tài. 3 4. Kết cấu luận văn 4 Chương 1: chiến lược Marketing trong lĩnh vực kinh doanh dược phẩm đối với nhóm thuốc phải kê đơn 5 1.1. Tổng quan về sản xuất và thị trường kinh doanh dược phẩm đối với sản phẩm thuốc kê đơn ở việt nam 5 1.1.1. Đặc điểm và qui trình của sản xuất và kinh doanh dược phẩm 5 1.1.2. Điều kiện kinh doanh dược phẩm 11 1.1.2.1. Tiêu chuẩn hành nghề sản xuất kinh doanh dược phẩm: 11 1.1.2.2.Điều kiện hành nghề đối với cơ sở bán lẻ thuốc 11 1.1.2.3.Điều kiện hành nghề đối với cơ sở bán buôn thuốc 12 1.1.3. Đặc điểm hình thành nhu cầu thuốc phải kê đơn và những đặc trưng cơ bản của marketing trong lĩnh vực kinh doanh dược phẩm 14 1.1.3.1 Đặc điểm hình thành nhu cầu thuốc phải kê đơn (ETC): 16 1.1.3.2. Đặc điểm của marketing dược. 23 1.2. Đối thủ cạnh tranh và các kiểu chiến lược marketing theo vị thế cạnh tranh trên thị trường dược của thuốc kê đơn. 26 1.2.1 Đối thủ cạnh tranh trong kinh doanh dược phẩm đối với nhóm thuốc ETC. 26 1.2.2 Các kiểu chiến lược marketing theo vị thế cạnh tranh trên thị trường dược. 29 1.2.2.1. Chiến lược của các công ty mạnh - Người dẫn đầu thị trường. 29 1.2.2.2 Chiến lược của các công ty thách thức 33 1.2.2.3. Chiến lược của người theo sau thị trường 37 1.2.2.4 Chiến lược nép góc thị trường 38 2.1.2. Thực trạng sản xuất và kinh doanh dược phẩm của công ty những năm gần đây. 41 2.2. Thực trạng lựa chọn và triển khai chiến lược Marketing công ty 46 2.2.1. Thị trường của công ty những năm qua. 46 2.2.2. Đối thủ cạnh tranh và các chiến lược của đối thủ cạnh tranh. 47 2.2.3. Chiến lược marketing của Công ty Dược phẩm Shinpoong Daewoo trong những năm qua. 52 2.2.4. Các chiến lược Marketing - Mix của Công ty Shinpoong Deawoo trong những năm qua. 53 2.3. Đánh giá khái quát về thực trạng chiến lược Marketing cạnh tranh của Công ty 57 2.3.1. Những thành công 57 2.3.2. Những hạn chế 58 Chương 3: Hoàn thiện việc Lựa chọn và triển khai chiến lược marketing Đối với nhóm thuốc phảI kê đơn của công ty shinpoong daewoo 61 3.1 Bối cảnh lựa chọn chiến lược marketing của công ty dược phẩm Shipoong Daewoo 62 3.1.1 Những cơ hội và thách thức từ phía môi trường marketing 62 3.1.2. Tình hình kinh tế xã hội và dự báo xu hướng sản xuất, tiêu dùng thuốc của người dân Việt Nam. 69 3.1.2.1. Tình hình kinh tế xã hội và thu nhập của người dân Việt Nam 69 3.1.2.2. Dự báo khả năng sản xuất kinh doanh dược phẩm đến năm 2010 74 3.2. Chiến lược marketing của công ty dược phẩm Shipoong Deawoo đối với nhóm thuốc kê đơn trong những năm tới 78 3.2.1. Lựa chọn thị trường mục tiêu 78 3.2.2. Lựa chọn chiến lược cạnh tranh 85 3.2.3. Các giải pháp marketing – mix đối với nhóm thuốc kê đơn. 87 3.2.3.1. Chiến lược sản phẩm. 87 3.2.3.2. Chiến lược giá 94 3.2.3.3. Chiến lược kênh phân phối 98 3.2.3.4. Chiến lược xúc tiến hỗn hợp 103 3.3. Một số kiến nghị nhằm đảm bảo điều kiện cho việc thực thi chiến lược marketing của công ty dược shinpoong daewoo 106 3.3.1. Kiến nghị với các cấp quản l06 3.3.2. Kiến nghị với công ty - Nâng cao chất lượng của hoạt động nghiên cứu Marketing 108 Kết luận 110