Luận văn Hoàn thiện cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần vật tư vận tải xi măng

lý và có sự giao quyền linh hoạt tới các chi nhánh đảm bảo cho hoạt động được nhanh chóng kịp thời. 2.3.1.3. Phạm vi hoạt động của công ty Công ty ngoài trụ sở chính tại 21B Cát Linh Hà Nội còn có các chi nhánh được đặt liền sát với các nhà máy sản xuất xi măng trên phạm vi cả nước, chính vì vậy phạm vi hoạt động của công ty cũng trải dài theo đó. Đồng thời mỗi vùng ở nước ta lại có những đặc điểm riêng khác nhau về con người, tự nhiên, khí hậu... Vì vậy trong cơ cấu tổ chức của công ty bao gồm những cá nhân được tập hợp lại từ nhiều vùng trên cả nước, tạo nên sự đa dạng trong công ty về nhân thân, tuổi tác, quan hệ, phong tục, thói quen, tác phong, ngôn từ, nếp sống... Đòi hỏi cơ cấu tổ chức phải biết dung hoà và định hướng các sự khác nhau đó nhằm không làm ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức. 2.3.1.4. Năng suất lao động, trình độ tay nghề của nhân viên trong công ty Là một đơn vị dịch vụ chuyên cung ứng nguyên nhiên liệu sản xuất xi măng, cho thuê kho, bãi, cửa hàng, vận tải và chỉ có một phần nhỏ sản xuất nên việc xác định năng suất lao động, trình độ tay nghề của công nhân viên trong công ty để đơn giản nhất công ty tính theo doanh thu hàng năm. Cũng chính vì lý do đó mà đội ngũ lao động trong công ty chủ yếu là nhân viên quản lý, thừa hành phục vụ... vì vậy việc xác định trình độ tay nghề của họ là rất khó lượng hoá mà chủ yếu căn cứ vào trình độ đào tạo và thâm niên làm việc trong công ty, điều này dẫn đến vấn đề đó là những nhân viên làm việc càng lâu năm thì trình độ cũng như tay nghề của họ được coi như là ngày càng nâng lên theo thời gian, tuy việc này cũng có ưu điểm của nó đó là nhân viên làm việc càng lâu thì càng quen việc và càng thông thạo với quy cách làm ăn, các bạn hàng, cũng như đặc điểm hoạt động của công ty. Thế nhưng bù lại công ty lại không thể biết và không thể góp phần nâng cao trình độ hiểu biết cũng như đổi mới kiến thức của nhân viên. Mặt khác trong công ty cũng có một số một số công nhân trực tiếp sản xuất vì vậy để đảm bảo thống nhất trong việc đánh giá ta có thể đánh giá theo chung trình độ tay nghề cũng như năng suất lao động của toàn bộ người lao động trong công ty thông qua chỉ tiêu năng suất lao động tính theo doanh thu. Việc tính năng suất lao động theo doanh thu hàng nhằm phản ánh được năng suất lao động của mỗi người theo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, kết quả tiêu thụ sản phẩm, nhưng lại không biểu hiện mức năng suất lao động cụ thể và dễ bị ảnh hưởng bởi nhân tố giá cả. Bảng 2.4: Năng suất lao động bình quân giai đoạn 2003-2006. Chỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Doanh thu (trđ) 295.000 366.783 557.178,2 549.829 Lao động bình quân (người) 326 334 336 283 Năng suất lao động bình quân (trđ/ng/năm) 685,71 1098 1.685,269 1.942,84 (Nguồn: Phòng TCLĐ- CtyCP Vật tư-vận tải-xi măng) Qua biểu trên ta thấy, năng suất lao động bình quân năm 2004 so với năm 2003 tăng 60,13%, năm 2005 so với năm 2004 tăng 51,03%, năm 2006 so với năm 2005 tăng 17,16%. Như vậy năng suất lao động bình quân theo doanh thu của công ty luôn tăng, năm sau cao hơn năm trước và đây là dấu hiệu tốt của công ty. Dễ thấy điều này vì trong quá trình công nghiệp hóa hiện đại hóa nước ta không ngừng đổi mới xây dựng cơ sở vật chất hạ tầng nên nhu cầu xi măng ngày càng lớn, điều này ảnh hưởng trực tiếp đến khối lượng hàng hóa tiêu thụ. Hơn nữa, nguồn hàng và nơi tiêu thụ của công ty do Tổng công ty chi phối nên khối lượng các mặt hàng hàng năm là tương đối ổn định. Tuy nhiên, tốc độ tăng qua các năm là không đều và có xu hướng giảm, giảm mạnh nhất vào năm 2006. Nguyên nhân là trong thời gian này công ty có sự chuyển đổi về cơ cấu tổ chức từ doanh nghiệp nhà nước sang công ty cổ phần và kéo theo đó là sự sắp xếp lại cơ cấu tổ chức trong công ty là ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Đặc biệt, trong năm 2006 công ty có sự thay đổi trong kết cấu mặt hàng nên cũng tác động đến năng suất lao động. Với sự phân tích ở trên thì trong những năm tới nhờ thị trường luôn ổn định, nhu cầu xi măng tăng, cùng việc khai thác thêm một số mặt hàng kinh doanh của công ty thì năng suất lao động bình quân có xu hướng tăng lên. Bên cạnh đó, để năng suất lao động đánh giá được trực tiếp hiệu quả của người lao động, biểu hiện mức năng suất lao động cụ thể, không bị ảnh hưởng bởi nhân tố giá cả công ty cần bổ sung thêm cách tính năng suất lao động theo chỉ tiêu hiện vật, trên cơ sở quy đổi những mặt hàng khác nhau của công ty sang một đơn vị đo lường chung. Bên cạnh đó không thể không xét đến tiền lương bình quân trong công ty, điều này nói lên thu nhập thực tế qua đó phản ánh mức sống của nhân viên trong công ty, đồng thời cũng cho biết khả năng gắn bó và nỗ lực của nhân viên khi làm việc tại công ty. Bảng 2.5: Tiền lương bình quân giai đoạn 2003-2006. Chỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Tổng quỹ lương(nghđ). 9.992.889,7 11.954.956,8 14.511.362,5 13.386.685 Lao động bình quân(ng). 326 334 336 283 Tiền lương bình quân(nghđ/ng/năm). 2.512 2.948 3.518 4.030 (Nguồn: Phòng TCLĐ- CtyCP Vật tư-vận tải-xi măng) Xét về mặt tuyệt đối, tiền lương bình quân của công ty là tăng qua các năm. So với mặt bằng chung xã hội thì mức lương này của công ty là khá cao có điều kiện đảm bảo tương đối tốt đời sống của cán bộ công nhân trong công ty. Tốc độ tăng tiền lương bình quân hàng năm của công ty là 15,1% trong đó năm 2004 so với năm 2003 tiền lương bình quân tăng 436.000đ tương ứng là 17,35%, năm 2005 so với năm 2004 tiền lương bình quân tăng 570.000đ tương ứng là 19,34%, năm 2006 so với năm 2005 tiền lương bình quân tăng 512.000đ tương ứng là 14,55%. Như vậy về mặt tương đối, tiền lương bình quân biến động khá ổn định(trên 10%). Nguyên nhân của việc tiền lương bình quân không ngừng tăng lên là do năng suất lao động cũng tăng đều qua các năm, thị trường tiêu thụ đảm bảo với nhu cầu ngày càng tăng. Qua quá trình phân tích thì tiền lương của công ty có dấu hiệu khả quan, vì vậy công ty cần có những biện pháp, phương hướng để duy trì tốt tình hình này để đảm bảo ngày càng cao đời sống của cán bộ công nhân viên. Nhưng để xác định tiền lương như vậy đã hợp theo giới tính hay chưa ta cần so sánh tốc độ tăng năng suất lao động với tốc độ tăng tiền lương. Xem xét mối quan hệ giữa tốc độ tăng năng suất lao động và tốc độ tăng tiền lương là việc làm rất cần thiết mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng phải thực hiện. Qua đó chúng ta có thể đánh giá được công ty đã thực hiện tốt một trong những nguyên tắc trong tổ chức tiền lương hay chưa. Chỉ có đảm bảo nguyên tắc này thì doanh nghiệp mới có thể tồn tại và phát triển. Hơn nữa, khi doanh nghiệp đảm bảo rằng tốc độ tăng năng suất lao động nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương thì sẽ tạo điều kiện giảm giá thành sản phẩm, tạo ra sức cạnh tranh trên thị trường và giúp cho doanh nghiệp ngày càng phát triển. Trong những năm qua, tốc độ tăng năng suất lao động và tốc độ tăng tiền lương được thể hiện qua biểu sau: Bảng 2.6: So sánh tốc độ tăng năng suất lao động và tiền lương. Chỉ tiêu 2004/2003 2005/2004 2006/2005 % % % IW 60.13 51.03 17.16 ITL 17.35 19.34 14.55 (Nguồn: Phòng TCLĐ- CtyCP Vật tư-vận tải-xi măng) Trong đó IW: tốc độ tăng năng suất lao động theo doanh thu. ITL: tốc độ tăng tiền lương. Cơ sở xác định IW, ITL: IW = {(NSLĐi – NSLĐi-1) / NSLĐi-1} * 100. ITL = {(TLi – TLi-1) / TLi-1} * 100. Qua biểu trên ta thấy, mối quan hệ giữa tốc độ tăng năng suất lao động và tốc độ tăng tiền lương của công ty là đảm bảo nguyên tắc tốc độ tăng năng suất lao động cao hơn tốc độ tăng tiền lương. Việc đảm bảo tốt nguyên tắc này qua nhiều năm đã tạo điều kiện giảm giá thành sản phẩm, sản phẩm có sức cạnh tranh trên thị trường. Tuy nhiên trong 2 năm 2004 và 2005 tốc độ tăng năng suất lao động lớn hơn rất nhiều tốc độ tăng tiền lương nên chưa khuyến khích người lao động tích cực làm việc. 2.3.1.5. Chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh Chiến lược sản xuất kinh doanh là vấn đề không thể thiếu với bất kỳ một công ty, doanh nghiệp nào. Việc có một chiến lược sản xuất kinh doanh hợp lý sẽ giúp cho doanh nghiệp xác định được mục tiêu cần hướng tới và định hướng được các hoạt động của mình. Đây là một vấn đề rất quan trọng vì chỉ khi có được mục tiêu và sự định hướng tốt mới có thể hạn chế được các sai lầm và có thể điều chính các hoạt động khi chệch hướng. Chiến lược sản xuất kinh doanh thường được cụ thể hoá thông qua các kế hoạch sản xuất kinh doanh trong ngắn hạn và trong dài hạn. Hiện nay trong công ty CPVTVTXM công tác lập kế hoạch chỉ mới dừng lại ở các kế hoạch ngắn hạn trong phạm vi từ một đến hai năm, mà không có sự định hướng cho tương lai. Chính vì chưa có một định hướng cụ thể trong dài hạn làm cho cơ cấu tổ chức của công ty hiện chỉ mới dừng lại ở việc đảm bảo cho hoạt động ổn định mà chưa hề có sự định hướng cụ thể trong dài hạn. Đây là một hạn chế không nhỏ nhưng một phần hạn chế này xuất phát từ thực tế khách quan trong hoạt động của công ty. Do là một công ty cung ứng dịch vụ (mua từ bên này và bán lại cho bên kia) sản xuất không đáng kể nên hoạt động của công ty phụ thuộc vào cả hai phía là Tổng công ty Xi măng (bạn hàng của công ty) và Tổng công ty than (là nguồn cung đầu vào của công ty), việc xây dựng kế hoạch trong công ty phụ thuộc vào sản lượng xi măng dự kiến sản xuất theo kế hoạch của Tổng công ty xi măng và khả năng cung ứng than của Tổng công ty than nên định hướng trong dài hạn đòi hỏi mất rất nhiều công sức mà khả năng thay đổi lại rất cao và khi đó sẽ là phi hiệu quả. Nhưng hiện nay khi công ty đã là một công ty cổ phần tuy Nhà nước vẫn còn nắm cổ phần chi phối thế nhưng việc tự chủ trong kinh doanh là không thể tránh khỏi, mặt khác việc cổ phần hoá đang diễn ra trong các nhà máy sản xuất xi măng và Tổng công ty xi măng đang trong quá trình chuyển đổi thành công ty mẹ công ty con nên việc xác định cho mình một mục tiêu dài hạn là không thể bỏ qua. Việc lập kế hoạch phải luôn đi trước và kéo theo đó phải có một cơ cấu tổ chức phù hợp với từng giai đoạn thì mới có thể đạt được mục tiêu đề ra. 2.3.2. Các nhân tố bên ngoài 2.3.2.1. Nguồn cung đầu vào Nguồn cung đầu vào của công ty về cơ bản là tương đối ổn định và khá dồi dào về trữ lượng do mặt hàng chính của công ty là than cám và một số loại phụ gia khác (được khai thác tự nhiên hoặc là xỷ thải của một số nhà máy khác được sơ chế). Tuy vậy do là nguồn cung cho các nhà máy sản xuất xi măng nên đòi hỏi khối lượng cung ứng phải lớn (phục vụ cho sản xuất theo quy mô lớn và liên tục của các nhà máy này), thêm vào đó mặt hàng than cám, phụ gia chủ yếu dưới dạng xỷ mịn, vì vậy cần được bảo quản cẩn thẩn nhằm tránh hao hụt, thất thoát gây ẩm ướt, giảm chất lượng... điều này đòi hỏi công ty phải có lượng kho bãi lớn đủ chất lượng phục vụ cho quá trình lưu kho, lưu bãi. Đồng thời đây cũng là yêu cầu ảnh hưởng không nhỏ đến khâu vận chuyển của công ty, mục tiêu là vận chuyển trực tiếp đến khách hàng hoặc kho bãi bảo quản trong thời gian nhanh nhất, an toàn tin cậy nhất nhưng lại phải bảo đảm hao hụt ít nhất và không làm ảnh hưởng đến chất lượng hàng hoá trong quá trình vận chuyển. Qua đó công ty phải có một lượng không nhỏ các cán bộ kỹ thuật phục vụ cho quá trình vận chuyển, bảo quản và lưu kho. Đồng thời công ty hoạt động trên khắp cả nước, nơi nào có nhà máy sản xuất xi măng là bạn hàng (trực thuộc Tổng công ty xi măng Việt Nam) thì nơi đó công ty có chi nhánh hoặc kho bãi phục vụ cho lưu kho và phân phối. Thế nhưng nơi cũng cấp nguồn đầu vào lại tập trung tại một số vùng địa phương nhất định (do mặt hàng chủ yếu là than và phụ gia như đá bazan, một số loại quặng...) nên công ty phải thiết lập các trạm tiếp nhận, trạm đầu nguồn rồi từ đó phân phối chuyên chở đi các nơi. Đòi hỏi cơ cấu tổ chức của công ty vừa phải thống nhất quản lý trong điều phối, thu mua, vận chuyển, ký kết hợp đồng... thế nhưng vẫn phải có sự giao quyền nhất định cho các chi nhánh, kho bãi vì ở đây là nơi trực tiếp tiếp xúc với khách hàng (các nhà máy sản xuất xi măng) nhằm tạo sự linh hoạt trong hoạt động của toàn công ty và các chi nhánh này. Đồng thời để khắc phục nhược điểm là hiện nay công ty có tới 10 chi nhánh trên khắp cả nước lại phải phục vụ cho các nhà máy sản xuất xi măng (hoạt động ngày đêm không ngừng nghỉ) nên giám đốc công ty không thể quản lý, cũng như quyết định mọi vấn đề nảy sinh ở các chi nhánh, còn các phòng ban lại chỉ có tác dụng tham mưu hỗ trợ giám đốc ra quyết định và thực hiện các quyết định đó. Do đó trưởng các chi nhánh trong cơ cấu tổ chức của công ty bù lại được giao quyền không nhỏ quản lý mọi vấn đề tại địa bàn kinh doanh của chi nhánh mình. 2.3.2.2. Nhu cầu thị trường Nước ta là nước có trữ lượng đá vôi khá lớn, vì vậy tiềm năng phát triển của ngành xi măng không hề nhỏ (đá vôi là nguyên liệu chính cho sản xuất xi măng) mặt khác nước ta đang trong quá trình công nghiệp hoá hiện đại hoá nên nhu cầu về xi măng trong nước phục vụ cho xây dựng và sửa chữa cũng sẽ rất lớn. Qua đó cho thấy nhu cầu của thị trường về các mặt hàng do công ty cung ứng không những lớn mà còn trong lâu dài. Chính lý do trên cho thấy công ty đang có cơ hội phát triển rất lớn cả trong trước mắt và lâu dài, đòi hỏi cơ cấu tổ chức của công ty không những phục vụ trước mắt mà còn phải biết hướng tới tương lai. Hay nói cách khác cơ cấu tổ chức của công ty vừa phải ổn định để đảm bảo hoạt động cung ứng của mình (không ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất của các nhà máy sản xuất xi măng) lại vừa phải linh hoạt để có thể thích ứng với những thay đổi trong dài hạn, cũng tức là cơ cấu tổ chức phải luôn đảm bảo thực hiện tốt nhiệm vụ là bồi dưỡng đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý và cán bộ kỹ thuật kế cận nhằm sẵn sàng thay thế, bổ sung, tăng cường cho hệ thống cán bộ công nhân viên hiện nay của công ty phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh khi cần thiết. Mặt khác nhu cầu thị trường (nhu cầu của các nhà máy sản xuất xi măng) luôn ổn định do tính chất hoạt động của các nhà máy này là được tự động hoá trong các khâu sản xuất nên sản lượng xi măng sản xuất được hàng năm luôn ổn định hoặc chênh nhau không lớn, dẫn đến nhu cầu về than và các phụ gia không có sự thay đổi đáng kể. Cơ cấu tổ chức sẽ phải có kế hoạch cũng như sự phân công cụ thể các công việc cần thiết đảm bảo cung ứng đầy đủ các mặt hàng theo kế hoạch và phải có sự dự tính trước những thay đổi, thay thế về nhân sự cúng như nhiệm vụ, chức năng... để có các biện pháp thay đổi hoặc sửa chữa kịp thời. Những điều này được thể hiện một phần trong phân công chức năng, nhiệm vụ các phòng ban, chi nhánh trong công ty. 2.3.2.3. Chính sách của Chính Phủ Chính Phủ có tác động đến doanh nghiệp ở rất nhiều mặt trong đó có việc ban hành các quy định, chính sách, các bộ luật... về thuế, tiền lương, các chế độ chính sách với người lao động, các hành lang pháp lý cho hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp nhằm phục vụ hoạt động chính trị của Nhà nước. Với chủ trương cổ phần hoá DNNN (doanh nghiệp nhà nước) nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của các tổ chức này. Nhằm thực hiện chủ trương trên công ty đã thực hiện thành công công tác cổ phần hoá và đã chính thức trở thành công ty cổ phần ngày 24 tháng 4 năm 2006. Chính điều này đòi hỏi cơ cấu tổ chức của công ty cũng phải thay đổi theo cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần (tức là chuyển từ cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp Nhà nước sang cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần) kèm theo đó là sự tự chủ trong kinh doanh và giảm bớt sự bao cấp của Nhà nước. Đây là cơ hội và cũng là thách thức đòi hỏi cơ cấu tổ chức mới phải vừa biết nắm bắt những cơ hội lại phải vừa loại trừ những thách thức. Cơ cấu tổ chức mới bên cạnh những chức danh và phòng ban của công ty từ khi còn là doanh nghiệp Nhà nước hiện tại còn thêm những bộ phận mới như: Đại Hội Đồng Cổ Đông; Hội Đồng Quản Trị; Ban Kiểm Soát và bên cạnh đó là các chức danh mới như: chủ tịch HĐQT, trưởng ban kiểm soát... điều này không phải là làm cho cơ cấu tổ chức của công ty thêm cồng kềnh mà ngược lại nó lại có tác dụng một mặt vừa khuyến khích các hoạt động trong công ty, đồng thời lại tạo khung pháp lý nhằm điều chỉnh, thay đổi cơ cấu tổ chức khi có vấn đề nảy sinh tạo sự thích ứng nhanh với môi trường, mặt khác đây cũng được coi là một biện pháp kiểm soát nhằm tránh các hiện tượng, hoạt động tiêu cực nảy sinh trong quá trình hoạt động của công ty. KẾT LUẬN Qua sự phân tích khách quan dựa trên số liệu thực tế luận văn đã nêu lên thực trạng, những đặc điểm của cơ cấu tổ chức Công ty cổ phần vật tư vận tải xi măng và ảnh hưởng của từng đặc điểm đó tới cơ cấu tổ chức của công ty. Luận văn cũng chỉ ra một số hạn chế trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp hiện nay đó là việc thiết kế còn nhiều đầu mối, một số chức năng giữa các phòng ban đang bị chồng chéo và có chức năng chưa được quy định cụ thể trong công ty ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của công tác quản lý, bên cạnh đó công ty hiện chưa có một kế hoạch về nhân sự hợp lý đáp ứng cho tương lai, đồng thời sự hạn chế về cơ sở vật chất kỹ thuật cũng có ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả hoạt động của công ty. Vì vậy bên cạnh việc tăng cường công tác tổ chức thì công ty cần đẩy mạnh công tác đào tạo, luân chuyển cán bộ, đồng thời tăng cường cơ sở vật chất kỹ thuật đáp ứng những đòi hỏi khách quan của cơ cấu tổ chức doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay và cho tương lai. CHƯƠNG 3: NHỮNG GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ VẬN TẢI XI MĂNG 3.1. Phương hướng sản xuất kinh doanh trong năm 2007 - 2008 Với đặc điểm là công ty cung ứng dịch vụ nên để có thể lập kế hoạch phát triển trong tương lai trước hết công ty phải nghiên cứu và dự đoán tình hình ở cả hai thị trường là thị trường mua và thị trường bán Thị trường bán của công ty phụ thuộc vào công suất sản xuất của các nhà máy xi măng, mà mức công suất này lại do Tổng công ty nghiên cứu nguồn tiêu thụ, nguồn cung ứng xi măng trong và ngoài nước để đưa ra mức công suất cho từng nhà máy trong Tổng công ty, và từ đó Tổng công ty xi măng mới sẽ đưa ra mức dự kiến nguyên liệu và phụ gia có liên quan đến công ty. Còn với thị trường mua hay nguồn cung ứng mà chủ yếu ở đây là than cám, công ty tự liên hệ với Tổng công ty Than và đưa ra mức dự kiến, từ đó Tổng công ty Than sẽ xem xét có thể cung ứng được hay không hoặc cung ứng được bao nhiêu và với mức giá nào rồi từ đó công ty mới có thể xem xét, điều chỉnh và lập kế hoạch cho tương lai. Cho đến nay, công ty có một số điểm mạnh và cơ hội như sau: Trong vòng hai năm (năm 2007 và năm 2008) thị trường tiêu thụ than (mặt hàng chủ lực) vẫn được Tổng công ty Xi măng tạo điều kiện để có thị phần cao. Nhu cầu tro bay tuyển Phả Lại (đây là mặt hàng công ty tự sản xuất từ phế thải của nhà máy nhiệt điện Phả Lại) trong những năm tới rất cao. Đây là cơ hội để công ty đầu tư mở rộng dây truyền tuyển, tạo thêm nhiều việc làm, góp phần tạo thế phát triển vững chắc cho công ty trong tương lai. Hiện công ty đang có nền tài chính lành mạnh, khả năng thanh toán tương đối cao. Đội ngũ cán bộ có kinh nghiệm về quản lý chất lượng, giao nhận, tổ chức vận tải hàng hoá. Có hệ thống cơ sở vật chất hùng hậu, tạo điều kiện dễ dàng cho việc mở rộng và đa dạng hoá ngành nghề kinh doanh. Có đầy đủ máy móc thiết bị cần thiết để kiểm tra, kiểm soát chất lượng hàng hoá. Dựa trên những tiền đề đó công ty đưa ra phương án sản xuất kinh doanh cho hai năm 2007-2008 như sau: Về thị trường: ưu tiên mọi nguồn lực để giữ ổn định thị phần kinh doanh than đạt từ 70% trở lên. Đồng thời tìm kiếm cơ hội để đầu từ phát triển các lĩnh vực kinh doanh mới để cùng với kinh doanh trở thành những lĩnh vực kinh doanh chủ đạo (như kinh doanh vận tải, cho thuê bến bãi, kho tàng...). Kinh doanh phụ gia phải giữ ổn định như năm 2005-2006 và sẽ tiếp tục đầu tư để phát triển nếu có cơ hội. Sản xuất, kinh doanh tro bay tuyển Phả Lại đạt 25.000 tấn/năm. Kinh doanh vận tải giữ ổn định sản lượng như năm 2005-2006. Từng bước tiếp cận và phát triển dịch vụ vận tải xi măng, Clinker Bắc-Nam. Đa dạng hoá ngành nghề: Khai thác hiệu quả hơn kho bãi tại Nhân Chính và mặt bằng các chi nhánh, vì đây là một lợi thế của công ty nhưng chưa được quan tâm và khai thác thích đáng. Đồng thời công ty cũng có kế hoạch đầu tư đóng thêm 3 xà lan nhằm tự chủ trong vận chuyển. Về lợi nhuận: đảm bảo lợi nhuận tối đa trên nguyên tắc giữ ổn định thị trường, thị phận kinh doanh than và tiếp tục đầu tư phát triển kinh doanh nhắm mở rộng và làm chủ thị trường. Bảng 3.1: Dự kiến về sản lượng tiêu thụ Đơn vị tính: tấn Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2007 Năm 2008 2007/2005 (%) 2008/2005 (%) I.Sản lượng hàng hoá bán ra: 1.364.600 1.231.000 1.241.000 -9,7 -9,1 1.Than cám 1.195.000 1.020.000 1.030.000 -14,6 -13,8 2.Phụ gia 169.000 211.000 211.000 24,4 24,4 II. Sản xuất kinh doanh Phả Lại 51.000 56.000 62.000 9,8 21,56 (Nguồn: Phòng TCLĐ- CtyCP Vật tư-vận tải-xi măng) Bảng 3.2: Kế hoạch tài chính 2007-2008 Chỉ tiêu Đơn vị tính 2007 2008 1.Vốn điều lệ Triệu đồng 25.000 25.000 2.Doanh thu Triệu đồng 499.525 510.443 3.Giá vốn Triệu đồng 400.815 404.964 4.Chi phí lưu động Triệu đồng 95.045 101.229 5.Lợi nhuận Triệu đồng 3.666 4.250 6.Nộp ngân sách Triệu đồng 1.650 2.245 7.Vốn lưu động -Vốn định mức -Vòng quay lưu động Triệu đồng Vòng 42.000 12 42.000 12 8.Lao động-Tiền lương -Lao động bình quân -Quỹ lương sản phẩm -Tiền lương sản phẩm bình quân/người/tháng Người Nghìn đồng Nghìn đồng/người/tháng 282 7.983.000 2.359.043 282 8.079.000 2.387.411 (Nguồn: Phòng TCLĐ- CtyCP Vật tư-vận tải-xi măng) 3.2. Những quan điểm, phương hướng hoàn thiện cơ cấu tổ chức Công ty là một doanh nghiệp đã đứng vững và phát triển trong nền kinh tế thị trường đầy biến động trong những năm qua, song bất cứ sự phát triển nào cũng tồn tại bên trong nó là những điểm yếu cần củng cố. Thế nhưng củng cố phải theo hướng ngày càng hoàn thiện chư không nên gây xáo trộn ảnh hưởng đến hoạt động của công ty. Ngày nay trong hoàn cảnh mới việc củng cố lại cơ cấu tổ chức đòi hỏi một nỗ lực rất lớn về cả tài chính lẫn sư quyết tâm của công ty. Mặt khác việc thay đổi không thể một sớm một chiều mà đòi hỏi lâu dài và đúng những phương hướng đã đặt ra: Cơ cấu lại với mục tiêu vì khách hàng là chính: Cơ cấu mới phải khuyến khích được công nhân viên: Cơ cấu của tổ chức phải hướng tới tương lai: 3.3. Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức công ty Cổ phần vật tư vận tải xi măng Cơ cấu quản lý có vai trò rất quan trọng trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy hoàn thiện cơ cấu tổ chức là vô cùng cần thiết và phải được thực hiện triệt để trong tất cả các cấp của doanh nghiệp. Để hoàn thiện cơ cấu tổ chức ở Công ty cổ phần vật tư vận tải xi măng trong giai đoạn hiện nay, em xin đưa ra một số giải pháp cụ thể như sau: 3.3.1. Một số giải pháp về cơ cấu tổ chức 3.3.1.1. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức Với cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý hiện nay, ta nhận thấy ban giám đốc với vai trò là trung tâm điều khiển mọi hoạt động của công ty chỉ bao gồm có hai người là: giám đốc và phó giám đốc. Giám đốc là người chịu trách nhiệm chung mọi hoạt động: kinh doanh, kế hoạch, phòng tổ chức lao động tiền lương, phòng kế toán.... của công ty. Với việc cùng một lúc phải đảm nhiệm mọi trách nhiệm như trên sẽ dẫn tới sự chậm trễ thiếu chính xác khi ra các quyết định quản lý, mà trong công ty có tới 9 phòng ban chức năng, 11 chi nhánh và một đoàn vận tải sẽ càng làm hoạt động của giám đốc càng khó khăn nặng nề hơn. Chính vì vậy mô hình bộ máy quản lý của Công ty CPVTVTXM đề xuất hoàn thiện theo mô hình dưới đây: SƠ ĐỒ 3.1: MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ VẬN TẢI XI MĂNG HIỆN NAY Đại hội đồng cổ đông Hội đồng quản trị Giám đốc Phó GĐ Ban kiểm soát Phòng TCLĐ Phòng KT Phòng Đ.độ Phòng KD Phòng ĐTPT Phòng KT-KH VP công ty Phòng KT-TC-TK Sơ đồ 3.2: MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ VẬN TẢI XI MĂNG SAU KHI HOÀN THIỆN Đại hội đồng cổ đông Hội đồng quản trị Giám đốc Phó GĐSX Ban kiểm soát Phó GĐKD Phòng TCLĐ Phòng KT Phòng Đ.độ Phòng KD Phòng ĐTPT Phòng KT-KH VP công ty Phòng KT-TC-TK Bộ máy quản lý mới sau khi hoàn thiện có nhiều ưu điểm hơn bộ máy quản lý hiện tại, tuy tăng thêm một đầu mối thế nhưng bù lại sẽ giảm được khá nhiều gánh nặng cho giám đốc đồng thời giúp giám đốc quản lý được sát sao hơn các hoạt động của công ty. Việc có thêm một phó giám đốc nữa đồng thời phân chia nhiệm vụ giữa hai phó giám đốc: một phó giám đốc quản lý sản xuất, một phó giám đốc quản lý kinh doanh. Cụ thể: Phó giám đốc sản xuất phụ trách các phòng ban như phòng kỹ thuật, phòng điều độ, phòng đầu tư phát triển, phòng tổ chức lao động. Phó giám đốc kinh doanh phụ trách các phòng ban như phòng kinh doanh vận tải, phòng kinh doanh phụ gia, phòng kế hoạch và đoàn vận tải. Giám đốc: Vẫn là người cao nhất trong công ty quyết định mọi vấn đề mọi vấn đề quan trọng, lúc này có sự giúp đỡ của hai phó giám đốc chỉ phải quản lý trực tiếp hai phòng ban là phòng kế toán tài chính thống kê và văn phòng công ty sẽ giảm được rất nhiều gánh nặng. 3.3.1.2. Kiện toàn công tác tham mưu ở các bộ phận chức năng Sáp nhập hai phòng là phòng Kinh doanh vận tải và phòng Kinh doanh phụ gia đồng thời tách chức năng kinh doanh than cám từ phòng Kinh tế kế hoạch để thành lập một phòng mới đặt tên là phòng Kinh doanh dưới sự quản lý của phó giám đốc phụ trách kinh doanh. Phóng mới với chức năng chính sẽ là: Tham gia giúp giám đốc công ty xây dựng, tổ chức thực hiện và triển khai phương án vận tải, kinh doanh vận tải, kinh doanh mặt hàng than cám và các mặt hàng phụ gia phục vụ cho sản xuất xi măng và vật liệu xây dựng. Với việc sáp nhập này một mặt cơ cấu tổ chức của công ty sẽ giảm được một đầu mối trong quản lý đồng thời công ty cũng thống nhất được trong quản lý lĩnh vực kinh doanh của mình. Về nhân sự sau khi sáp nhập thì phòng Kinh doanh mới sẽ có cơ cấu nhân sự bao gồm nhân sự ở cả hai phòng vừa sáp nhập là phòng Kinh doanh vận tải và Kinh doanh phụ gia (như vậy sẽ không gây xáo trộn lớn trong tình hình nhân sự của công ty), chức vụ trưởng phòng này có thể do Giám đốc công ty chỉ định hoặc do chính Phó giám đốc phụ trách kinh doanh đảm nhiệm. Để đảm bảo không ảnh hưởng đến hoạt động của công ty sau khi sáp nhập hai phòng, trong phòng mới sẽ có hai phó phòng do Giám đốc hoặc trưởng phòng đó chỉ định: một phó phòng quản lý lĩnh vực vận tải, một phó phòng quản lý lĩnh vực cung ứng than cám và phụ gia nhằm giúp đỡ cho trưởng phòng trong giai đoạn đầu đồng thời đây cũng xuất phát từ vấn đề là lĩnh vực kinh doanh vận tải và kinh doanh phụ gia có những đặc điểm khác nhau vì vậy đòi hỏi trình độ hiểu biết, kiến thức, kỹ năng khác nhau. Bên cạnh đó phòng này còn phải tiếp nhận chức năng kinh doanh than cám từ phòng Kinh tế kế hoạch chuyển sang, đòi hỏi phải có sự phân công cụ thể nhiệm vụ từng cá nhân trong phòng. Thành lập thêm một ban mới là ban Thông tin thị trường bên trong phòng Kinh doanh với chức năng: Quản lý các lĩnh vực thuộc về bạn hàng của công ty: như thông tin về các khách hàng, tình hình cung ứng và mua bán diễn ra giữa công ty và khách hàng trong những năm vừa qua, các mặt hàng mà khách hàng mua tại công ty (cả về số lượng và chất lượng) Quản lý các lĩnh vực thuộc về giá cả bao gồm cả giá thu mua đầu vào và đầu ra của công ty, thống kê tổng hợp tình hình biến động giá cả các mặt hàng trên ở trong nước và quốc tế. Quản lý các lĩnh vực về nhu cầu của khách hàng, nắm bắt những thay đổi trong thị trường vật liệu xây dựng cũng như thị trường xi măng. Quản lý lĩnh vực thông tin, quảng cáo, tiếp thị, tiếp cận mở rộng thị trường cung ứng. Trực tiếp liên hệ với các chi nhánh của công ty để nắm rõ tình hình về khách hàng. Việc lập thêm ban Thông tin thị trường có vai trò quan trọng liên quan đến sự lớn mạnh và phát triển của công ty, vì lý do thứ nhất hiện nay công ty không còn là DNNN nữa mà đã chuyển sang là công ty cổ phần tuy Nhà nước vẫn nắm giữ trên 50% cổ phần thế nhưng vấn đề ưu đãi từ phía Nhà nước cũng sẽ giảm dần, Công ty sẽ phải quen dần với việc tự hạch toán kinh doanh độc lập, tự liên hệ với các bạn hàng và tự tìm thị trường tiêu thụ (mặc dù Tổng công ty xi măng cam kết sẽ vẫn tạo điều kiện để có thị phần cao nhưng chỉ trong vòng hai năm tới). Thứ hai, Tổng công ty Xi măng hiện nay đang có kế hoạch chuyển đổi thành công ty mẹ công ty con vì vậy trong những năm tới các nhà máy sản xuất xi măng sẽ có quyền độc lập tự chủ trong sản xuất kinh doanh, cũng như trong quyền lựa chọn bạn hàng của mình, vì vậy công ty phải tự tạo cho mình một chỗ đứng vững chắc trên thị trường đảm bảo duy trì mối quan hệ làm ăn với các bạn hàng cũ (là các nhà máy sản xuất xi măng hiện nay trực thuộc Tổng công ty Xi măng). Mặt khác, nước ta đã là thành viên chính thức của Tổ Chức Thương Mại Thế Giới (WTO), trong thời gian tới lượng vốn đầu tư vào nước ta sẽ ngày càng tăng, thúc đẩy kinh tế phát triển, qua đó thúc đẩy nhu cầu về xi măng và sẽ có thêm những nhà máy xi măng mới đang được đầu tư xây dựng như: Dự án xi măng Bút Sơn 2,... Chính vì vậy thị trường của công ty hiện nay đang ngày càng được mở rộng, để phát triển công ty sẽ phải nắm băt được cơ hội này để mở rộng thị trường không chỉ với những công ty xi măng trong nước mà còn với cả những công ty sản xuất xi măng liên doanh và của nước ngoài. Về nhân sự ban mới có thể được thành lập từ việc thuyên chuyển một số cán bộ thuộc phòng Điều độ chuyên quản lý việc theo dõi số lượng hàng mua, hàng đi trên đường về cả số lượng và chất lượng, hoặc lấy nhân sự trong số các nhân viên thuộc hai phòng kinh doanh đã bị sáp nhập. Ngoài ra có thể bổ sung, tuyển mới từ 2 đến 3 cử nhân kinh tế chuyên ngành Marketing, thương mại hoặc quảng cáo để tạo ra khả năng quảng cáo cũng như tiếp thị về sản phẩm của công ty tới bạn hàng mới trên thị trường. Trưởng ban này có thể do giám đốc, phó giám đốc phụ trách kinh doanh hoặc trưởng phòng kinh doanh chỉ định trong công ty hoặc thuê bên ngoài (nhưng phải hết sức thận trọng bởi đây là một phòng quản lý toàn bộ các khách hàng của công ty vì vậy vấn đề bảo mật thông tin là một yêu cầu hàng đầu). Thêm vào đó Phòng KT-TC-TK là phòng có chức năng nhiệm vụ vô cùng quan trọng. Công tác kế toán-thống kê sẽ phản ánh chính xác và đầy đủ nhất thực trạng tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị. Khi chuyển từ một DNNN sang công ty cổ phần và kèm theo đó là sự thay đổi quyền sở hữu, hình thức quản lý, cơ cấu tổ chức. Vì vậy một số chức năng phải được đặt ra cho phù hợp với tình hình thực tế như: công tác thu hồi công nợ, quản lý công nợ, công tác thanh toán chuyển nhượng cổ phiếu và thị trường chứng khoán, công tác bảo mật thông tin, công tác Đảng, Đoàn thể... sẽ phải được bổ sung đối với phòng này. Vì vậy hiện nay phòng KT-TC-TK sẽ có những chức năng cụ thể sau: Công tác hạch toán kế toán: Công tác quản lý tài chính: Công tác thu hồi và quản lý các nguồn vốn: Công tác cổ phiếu và thị trường chứng khoán: Công tác kế toán Đảng, Công Đoàn, Đoàn thể trong công ty: Công tác bảo mật thông tin: Trong đó công tác cổ phiếu và thị trường chứng khoán trong công ty tuy đã được lưu ý tới nhưng mới chỉ dừng lại ở việc theo dõi, tổng hợp thông tin phục vụ lãnh đạo mà chưa hề chú trọng và coi đây là một nguồn huy động vốn quan trọng. Vì vậy trong cơ cấu mới đòi hỏi phòng KT-TC-TK phải thực sự được giao quyền cụ thể hơn để đảm bảo quản lý và huy động nguồn vốn nay được hiệu quả. Tuy hiện nay công ty đã chuyển sang công ty cổ phần thế nhưng công ty lại vốn xuất phát là một DNNN nên công tác Đảng, Công Đoàn, Đoàn thể trong doanh nghiệp hoạt động khá vững chắc và có hiệu quả. Thế nhưng trước đây công tác kế toán Đảng, Công Đoàn, Đoàn thể lại chưa được quy định cụ thể và phân công trách nhiệm rõ ràng trong công ty điều này là không hợp lý và sẽ là một khiếm khuyết lớn nếu không sửa chữa kịp thời. 3.3.1.3. Hoàn thiện hệ thống văn bản nội bộ của công ty Hệ thống văn bản quy định nội bộ của công ty CPVTVTXM hiện nay có số lượng khá lớn gồm: điều lệ, thoả ước lao động tập thể, quy chế trả lương, quy chế tuyển dụng, ... mỗi nội dung văn bản lại chỉ thể hiện một số yêu cầu nhất định và cũng chỉ mang tính chất tạm thời, một số nội dung lại không thiết thực mà chỉ mang tính chất đối phó gây khó khăn cho quá trình thực hiện. Để đẩy mạnh công tác quản lý tron doanh nghiệp, phát huy sức mạnh tổng hợp của các cấp quản lý công ty phải xây dựng lại những bộ quy chế thống nhất và có hiệu quả cao, giảm số lượng các văn bản quy định tạm thời như: quy chế tổ chức và hoạt động của Công ty, quy chế quản lý tài chính, vốn và nguồn vốn, quy chế khen thưởng, kỷ luật... theo đó là các quy định cụ thể về chức năng, nhiệm vụ và mối quan hệ giữa các phòng ban rõ ràng hơn. Riêng đối với các chi nhánh thực hiện khoán quỹ lương nên ban hành rộng rãi quy chế thưởng phạt trong công tác đảm bảo chất lượng hàng hoá. Trong đó quy định cụ thể mức phạt, chịu phạt, bồi thường vật chất đối với những đơn vị phòng ban có liên quan. 3.3.2. Giải pháp về con người Nâng cao công tác đào tạo bồi dưỡng trình độ kiến thức, chuyên môn, nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên đáp ứng yêu cầu phát triển và xu thế hội nhập thông qua công tác đào tạo phát triển. Đào tạo phát triển là một hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp, là điều kiện quyết định để doanh nghiệp đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Do đó công tác đào tạo và phát triển cần được thực hiện một cách có hệ thống, có kế hoạch và phải được ưu tiên hàng đầu đối với mỗi doanh nghiệp đặc biệt trong những công ty chuyên về cung ứng dịch vụ như công ty cổ phần vật tư vận tải xi măng bởi lẽ công ty về cơ bản vốn là một công ty dịch vụ (tuy có sản xuất nhưng không lớn và doanh thu chủ yếu là từ dịch vụ) nên đội ngũ lao động đa phần là nhân viên văn phòng, đồng thời nguồn thu chủ yếu của công ty lại từ các hoạt động dịch vụ như: dịch vụ vận tải, cho thuê bến bãi... và đặc biệt là công ty là trung gian liên hệ với Tổng công ty than nhận cung ứng than cám cho các nhà máy sản xuất xi măng, vì vậy điều cốt yếu là làm sao công ty có thể sử dụng hiệu quả nhất những nguồn lực hiện có của mình để tạo ra lợi nhuận lớn nhất. Để có thể sử dụng một cách tối ưu nguồn lao động, tiền vốn, cơ sở vật chất và các lợi thế sẵn có thì đòi hỏi người cán bộ quản lý trong công ty cần phải có kiến thức tổng quát về kinh tế, am hiểu về kỹ thuật cũng như tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình. Mặt khác trong cơ chế thị trường, mọi hoạt động diễn ra trên thị trường đều do các quy luật thị trường điều khiển, trong đó quy luật cạnh tranh đòi hỏi các doanh nghiệp phải tự đổi mới để đứng vững và phát triển, trong đó đối với công ty hiện nay thì phương pháp lãnh đạo và chiến lược sản xuất kinh doanh là quan trọng hơn cả. Tuy nhiên đó chỉ là những yếu tố tĩnh và để đổi mới được những yếu tố này trước hết phải đổi mới về con người vì đây là nguồn lực quan trọng nhất trong tất cả các nguồn lực và cũng là những người đã xây dựng và tổ chức thực hiện các yếu tố đó. Để đổi mới con người, bên cạnh việc tổ chức hợp tác giao lưu thông qua các buổi hội thảo khoa học, hội thảo chuyên môn thì cán bộ công nhân viên phải tích cực tham gia các khoá đào tạo, bồi dưỡng để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, năng cao năng lực quản lý của đội ngũ cán bộ trẻ, những người kế cận sự nghiệp phát triển sự nghiệp của đơn vị. Tuy nhiên để đảm bảo công tác này đạt hiệu quả ta không thể bỏ qua một công tác hết sức quan trọng đó là công tác tuyển dụng. Tuyển dụng quyết định yếu tố đầu vào của quản lý, do vậy ngay từ khâu đầu tiên tuyển chọn nhân viên cán bộ cần phải có những yêu cầu, tiêu chuẩn thực tế, phù hợp để tuyển chọn cho công ty những người đủ trình độ chuyên môn nghiệp vụ, phẩm chất đạo đức phù hợp với yêu cầu công việc, đồng thời trong quá trình hoạt động công ty cũng cần mạnh dạn loại bỏ những cá nhân, cán bộ có trình độ yếu kém, không đáp ứng được yêu cầu công việc (điều này có được nếu như công ty có thể ban hành được một quy chế tuyển dụng hợp lý và đủ mạnh để áp dụng nó một cách nhất quán). Mặt khác công ty nên kết hợp những cán bộ trẻ có trình độ học vấn cao với những cán bộ có thâm niên nghề lâu năm giàu kinh nghiệm để qua đó có sự học tập từ cả hai phía, đồng thời tận dụng được các mặt mạnh của cả hai loại cán bộ quản lý này. Trong công ty hiện nay công tác đào tạo không được mấy chú trọng, việc đào tạo mới chỉ dừng ở những khoá đào tạo trong ngắn hạn, tức là khi có những khoá đào tạo ngắn hạn do Tổng công ty xi măng tổ chức hoặc khi có những chủ trương chính sách do Nhà nước, Tổng công ty ban hành về lương, cơ cấu ... được ban hành và phổ biến thông qua các lớp ngắn hạn thì công ty sẽ cử nhân viên tới tham dự sau đó về phổ biến lại trong cho các nhân viên khác. Trong công ty không hề có những hình thức đào tạo dài hạn và trung hạn, nhân viên nào có nhu cầu theo học các khoá học về kỹ năng, kiến thức trong dài hạn và trung hạn đều phải tự liên hệ và hầu như không hề có hình thức hỗ trợ nào từ phía công ty, ngay cả những khoá đào tạo ngắn hạn hầu như cũng chỉ mang tính chất bắt buộc, rõ ràng điều này không hề tạo điều kiện, khuyến khích nhân viên tham gia học tập nâng cao trình độ. Điều này một phần cũng xuất phát từ đặc điểm của công ty, do là một công ty cung ứng, phục vụ cho các nhà máy sản xuất xi măng nên hoạt động của công ty không thể đình trệ, mặt khác do trụ sở đặt tại Hà Nội là nơi rất khó khăn về địa điểm vì vậy công ty không thể thực hiện được những khoá học tập trung trong một thời gian dài, thêm vào đó công ty hoạt động trong phạm vi cả nước nên nhân viên trong công ty cũng phân tán không tập trung, lớn nhất là trụ sở chính tại Hà Nội nhưng ở đây lại chủ yếu là nhân viên quản lý, hành chính, văn phòng nên cũng khó có thể tập hợp được những lớp để tổ chức đào tạo. Ngoài ra việc cử đi học tại các trường chính quy cũng không hề có do từ đầu vào của công ty các nhân viên đã phải thoả mãn điều kiện là phải tốt nghiệp đại học nào đó, còn trong quá hoạt động làm việc nhân viên sẽ làm quen dần với công việc và sẽ được các nhân viên khác hướng dẫn. Nhưng hiện nay với việc nâng cao trình độ cho nhân viên ngày càng trở nên quan trọng thì công ty không thể để điều này tồn tại. Chính vì vậy việc đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân viên hay đây chính là hoạt động đào tạo phát triển không những phải được thực hiện thường xuyên, định kỳ mà còn phải được thực hiện theo một kế hoạch dài hạn để thực hiện các mục tiêu chiến lược trong tương lai. Kết hợp có hiệu quả các hình thức và phương pháp đào tạo: đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc, đào tạo cơ bản và đào tạo nâng cao trình độ kỹ năng... Chú trọng đào tạo chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ trong đó chú ý đào tạo công nghệ mới về hệ thống mạng, công nghệ thông tin... đào tạo kiến thức quản lý Nhà nước, kiến thức pháp luật, kiến thức kỹ năng giao tiếp. Xu thế hội nhập đòi hỏi cán bộ quản lý không chỉ giỏi về chuyên môn mà còn phải thành thạo cả tin học và ngoại ngữ: nhìn chung đội ngũ cán bộ quản lý có tuổi đời từ 40 trở lên hiện nay trưởng thành trong thời kỳ bao cấp trước đây tuy đã được đi đào tạo nhưng hiện nay hầu như trình độ về ngoại ngữ và vi tính rất kém. Chính vì vậy cần phải đào tạo để bổ sung nâng cao kiến thức ngoại ngữ, vi tính cho đội ngũ cán bộ này để không những đáp ứng được yêu cầu, chuẩn bị hành trang tốt cho quá trình hội nhập. Điều này cũng rất quan trọng đối với cán bộ công nhân viên bởi việc quy định tiêu chuẩn cán bộ hiện nay của Nhà nước gắn liền với trình độ về chuyên môn, ngoại ngữ và vi tính, làm cơ sở cho việc đề bạt, bổ nhiệm cán bộ và giải quyết các chế độ chính sách về tiền lương, bảo hiểm xã hội đối với người lao động về sau. Do vậy công ty nên một mặt tổ chức các lớp học vi tính căn bản tại công ty (lớp học có thể tổ chức thuê ở bên ngoài, giáo viên có thể liên hệ với các trung tâm giáo dục hoặc các trường đại học chính quy trong nước như: ĐH KTQD, ĐH Bách Khoa... lớp sẽ được tổ chức ngoài giờ hành chính từ 2 đến 3 buổi một tuần hoặc có thể tổ chức học tập trung vào những ngày nghỉ cuối tuần), mặt khác khuyến khích cán bộ tự đi học thêm ngoại ngữ, vi tính ngoài giờ làm việc và có những ưu đại cụ thể cho những cán bộ có những chứng chỉ ngoại ngữ nộp cho công ty. Bên cạnh việc ưu tiên trong việc đào tạo kỹ năng ta không thể bỏ qua việc đào tạo kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, công ty phải có kế hoạch tuyển chọn những cán bộ chuyên môn trẻ có nhiều tiềm năng gửi đi đào tạo bồi dưỡng tại các trường đại học theo hình thức đào tạo tập trung dài hạn và đi đào tạo tại các nước phát triển dưới sự tài trợ của công ty. Tạo điều kiện tích cực khuyến khích số cán bộ quản lý có trình độ đại học tích luỹ thêm kiến thức, đi sâu vào chuyên ngành của mình bằng cách theo học các lớp sau đại học (cao học). Đồng thời gửi cán bộ trẻ đi làm việc thực tế tại các chi nhánh, trực tiếp tham gia quá trình lao động, tiếp xúc với khách hàng, địa điểm hoạt động, kho, bãi, nguồn hàng...nhằm tạo cho họ kiến thức thực tế, đồng thời góp phần tạo ra lớp quản lý kế cận sau này. Công tác đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân viên đòi hỏi một sự đầu tư lớn về kinh phí. Chính vì vậy công ty cần có kế hoạch về kinh phí đào tạo, xây dựng và đảm bảo quỹ đào tạo hoạt động một cách hợp lý, hiệu quả. Hiện nay quỹ đào tạo của công ty chỉ là một quỹ nhỏ chỉ có mục đích chính là tài trợ cho các cá nhân được cử đi dự các lớp đào tạo ngắn ngày do Tổng công ty hoặc do các cơ quan Nhà nước tổ chức, vì vậy để có thể thực hiện được các biện pháp đào tạo nâng cao trình độ ở trên công ty cần phải có kế hoạch đầu tư mở rộng quỹ đào tạo hiện nay nhằm tài trợ cho các chương trình trên: Công ty có thể mở rộng quỹ bằng những nguồn như Trích từ lợi nhuận hàng năm (trong những năm gần đây từ 2002 đến 2005 lợi nhuận công ty luôn đạt được mức từ 1,7 đến 2,0 tỷ đồng) Huy động từ các quỹ khác trong công ty như quỹ đầu tư phát triển Huy động sự đóng góp từ chính cán bộ công nhân viên vì họ là những người được hưởng lợi nhiều nhất từ những chương trình trên. 3.3.3. Giải pháp về cơ sở vật chất Tăng cường cơ sở vật chất, khoa học kỹ thuật, máy móc thiết bị và công nghệ hiện đại phục vụ cho công tác quản lý là một xu hướng tiến bộ ngày nay. Hệ thống cơ sở vật chất có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, nó là nguồn lực tác động trực tiếp đến hiệu quả sản xuất của doanh nghiệp. Khi nghiên cứu về cơ cấu tổ chức thì bên cạnh những vấn đề ta phải quan tâm là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ báo cáo và quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức, thì mục tiêu cuối cùng luôn là làm cho tổ chức hoạt động có hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh, hoàn thành tốt các nhiệm vụ đặt ra. Chính vì lý do đó sẽ thật thiếu xót nếu không đề cập đến vấn đề Tổ chức lao động khoa học trong doanh nghiệp. Tổ chức lao động khoa học ở đây bao gồm: tổ chức hợp lý nơi làm việc, trang bị kỹ thuật phục vụ nơi làm việc, môi trường lao động, bầu không khí làm việc, thời gian làm việc và nghỉ ngơi. Tổ chức lao động khoa học có vai trò đặc biệt quan trọng không chỉ giúp hoàn thiện người lao động, nâng cao năng suất lao động của bản thân người đó mà còn góp phần đảm bảo hiệu quả sản xuất chung của toàn doanh nghiệp. Ngày nay, với xu thế hiện đại hoá các doanh nghiệp cần phải tận dụng mọi cơ hội “đi tắt đón đầu” tranh thủ thành tựu khoa học kỹ thuật tạo lợi thế cạnh tranh. Do đó công nghệ hiện đại là lựa chọn hàng đầu để doanh nghiệp tạo ra lợi thế cho mình. Đồng nghĩa với đó là việc tăng cường cơ sở vật chất kỹ thuật hay đó chính là trình độ hiện đại hoá của máy móc và công nghệ được ứng dụng trong quá trình quản lý. Trong thời gian thực tập tại công ty, em nhận thấy trụ sở của công ty có cơ sở vật chất tương đối đầy đủ. Từ phòng giám đốc đến các phòng ban chức năng đều được lắp đặt các thiết bị, các công cụ hiện đại hỗ trợ cho hoạt động quản lý như: máy vi tính, máy in, điều hoà nhiệt độ, điện thoại... đồng thời công ty cũng đã nối mạng giữa các máy tính trong nội bộ công ty tạo điều kiện rất thuận lợi cho lưu chuyển các hồ sơ, công văn, giấy tờ trong nội bộ. Về tiếng ồn cũng đã được bảo đảm không ảnh hưởng đến quá trình làm việc. Trên cơ sở đó công ty cần biết cách phát huy và ứng dụng công nghệ hiện đại vào quá trình quản lý nhằm tăng năng suất và tạo hiệu quả như việc ứng dụng các phần mềm quản lý tiên tiến phục vụ công tác quản trị nhân sự (như: PMSort, MS Office, QLNS 3.5, các phần mềm về kế toán, phần mềm phục vụ công tác làm hồ sơ...). Do đặc điểm của công ty có địa bàn hoạt động rộng với các chi nhánh rải rác ở các tỉnh trong cả nước, vì vậy đòi hỏi phải có một hệ thống thông tin liên lạc thông suốt đảm bảo nhanh chóng, chính xác, tin cậy và tiện lợi giữa giám đốc với các chi nhánh, kho bãi, văn phòng cũng như các cán bộ công nhân viên của công ty, và để đạt được mục tiêu đó thì cách thức tốt nhất và kinh tế nhất hiện nay đó là kết nối Internet. Việc kết nối này không chỉ phục vụ cho quá trình trao đổi thông tin, truyền đạt mệnh lệnh, mà nó còn là một kênh quan trọng để tìm kiếm những thông tin phục vụ quá trình làm việc. Thế nhưng để đạt được hiệu quả thiết thực công ty cần phải thực hiện hoạt động này song song và đồng bộ với việc đào tạo bồi dưỡng trình độc kiến thức, chuyên môn, nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên bởi lẽ chỉ có thực hiện tốt công tác này thì công ty mới có thể tạo ra một đội ngũ cán bộ công nhân viên năng động, biết làm chủ khoa học công nghệ, và qua đó hoạt động đầu tư tăng cường cơ sở vật chất kỹ thuật, khoa học kỹ thuật, máy móc thiết bị và công nghệ hiện đại phục vụ cho công tác quản lý mới thực sự có ý nghĩa và đạt hiệu quả cao. Đầu tư tăng cường cơ sở vật chất đòi hỏi phải có sự đầu tư lớn vì vậy cũng cần phải có kế hoạch cân đối ngân sách một cách hợp lý để nhanh chóng tiếp cận được các thành tựu công nghệ, bên cạnh việc đầu tư mới cũng cần phải đầu tư nâng cấp những gì đã sẵn có. Trước mặt công ty nên tập trung đầu tư cải tiến nâng cấp hệ thống thông tin mạng nội bộ, đảm bảo thông tin được cấp nhật hàng ngày từ các phòng ban hỗ trợ cho công tác quản lý, đầu tư nâng cấp hệ thống máy vi tính văn phòng hiện đại mục tiêu trang bị mỗi cán bộ nhân viên quản lý/1 máy tính, đồng thời đầu tư trang bị hệ thống máy fax cùng với hệ thống mạng Internet ở tất cả các phòng ban và các phần mềm hỗ trợ công tác quản lý. KẾT LUẬN Trong thời gian thực tập tại công ty cổ phần vật tư vận tải xi măng, qua nghiên cứu và thực tế em nhận thấy công tác nghiên cứu và hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty đã được sự quan tâm, cố gắng thực hiện và đã đạt được kết quả rất khả quan. Chính vai trò và vị thế trên thị trường hiện nay của công ty đã chứng minh điều đó. Em đã cố gắng thể hiện nội dung chuyên đề “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại Công ty cổ phần vật tư vận tải xi măng” bằng nhiều phương pháp khác nhau và gắn những vấn đề lý luận về cơ cấu tổ chức được trang bị ở trong trường đại học với thực tiễn hoạt động trong công ty, qua đó em muốn góp một chút công sức nhằm củng cố và hoàn thiện hơn nữa cơ cấu tổ chức tại công ty. Tuy nhiên do phạm vi đề tài rộng, thời gian nghiên cứu có hạn đồng thời do hạn chế về kỹ năng phân tích cùng kinh nghiệm vận dụng lý thuyết vào thực tiễn nên chuyên đề thực tập tốt nghiệp này sẽ không tránh khỏi những khiếm khuyết. Kính mong giáo viên hướng dẫn, cơ quan thực tập, các thầy cô và bạn đọc đóng góp ý kiến và sửa chữa để chuyên đề được hoàn thiện hơn. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Giáo trình phân tích lao động xã hội, chủ biên TS. Trần Xuân Cầu, Nhà xuất bản giáo dục năm 2002. 2. Giáo trình kinh tế lao động, Đồng chủ biên: PGS.TS nhà giáo ưu tú Phạm Đức thành và PGS.TS Mai Quốc Chánh, Nhà xuất bản Giáo dục năm 1998. 3. Giáo trình quản trị nhân lực, Đồng chủ biên: thạc sĩ Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Nhà xuất bản Lao động xã hội năm 2004. 4. Giáo trình tổ chức lao động khoa học, trường đại học Kinh Tế Quốc Dân năm 1994. 5. Thiết kế tổ chức và quản lý chiến lược nguồn nhân lực, Triệu Tuệ Anh và Lâm Trạch Viên, Nhà xuất bản lao động xã hội – Hà Nội. 6. Đổi mới quản lý kinh tế ở Việt Nam, Trường đại học Kinh Tế Quốc Dân năm 1991. 7. Lý thuyết hiện đại về kinh tế thị trường, Nhà xuất bản khoa học xã hội Hà Nội 1992. 8. Các tài liệu của công ty: - Báo cáo kết quả SXKD. - Bảng tổng hợp cán bộ công nhân viên công ty 12-10-2006. - Điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty cổ phần vật tư vận tải xi măng. - Nội quy lao động, quy chế lao động, thoả ước lao động tập thể. - Các tài liệu khác. MỤC LỤC Trang DANH MỤC SƠ ĐỒ Trang Sơ đồ 1.1: CƠ CẤU THEO KIỂU TRỰC TUYẾN 7 Sơ đồ 1.2: CƠ CẤU TỔ CHỨC THEO CHỨC NĂNG 8 Sơ đồ 1.3: CƠ CẤU THEO TRỰC TUYẾN THAM MƯU 9 Sơ đồ 1.4: KIỂU TRỰC TUYẾN CHỨC NĂNG 10 Sơ đồ 2.1: CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY 34 Sơ đồ 3.1: MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ VẬN TẢI XI MĂNG HIỆN NAY 74 Sơ đồ 3.2: MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ VẬN TẢI XI MĂNG SAU KHI HOÀN THIỆN 75 DANH MỤC BẢNG BIỂU Trang Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của công ty theo giới tính 28 Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo độ tuổi và trình độ chuyên môn 29 Bảng 2.3: Diện tích kho bãi nhà xưởng hiện có của công ty 30 Bảng 2.4: Tổng hợp danh sách CBCNV công ty tại thời điểm 10/12/2006 53 Bảng 2.5: Cơ cấu lao động quản lý tại các phòng ban 54 Bảng 2.6: Cơ cấu lao động quản lý theo vai trò đối với việc thực hiện chức năng quản lý 54 Bảng 2.4: Năng suất lao động bình quân giai đoạn 2003-2006. 62 Bảng 2.5: Tiền lương bình quân giai đoạn 2003-2006. 63 Bảng 2.6: So sánh tốc độ tăng năng suất lao động và tiền lương. 64 Bảng 3.1: Dự kiến về sản lượng tiêu thụ 72 Bảng 3.2: Kế hoạch tài chính 2007-2008 72  DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT - CPVTVTXM: cổ phần vật tư- vận tải- xi măng. - TTKDTM: trung tâm kinh doanh thương mại. - CN: chi nhánh. - TCLĐ: tổ chức lao động. - TCKTTK: tài chính kế toán thống kê. - ĐTPT: đầu tư phát triển. - KDVT: kinh doanh vận tải. - KDPG: kinh doanh phụ gia. - KTKH: kinh tế kế hoạch. - KT: kỹ thuật. - VP: văn phòng. - SXKD: sản xuật kinh doanh. - KCS: kiểm tra chất lượng sản phẩm. - DNNN: doanh nghiệp nhà nước. - Cty CP: công ty cổ phần. - GĐSX: giám đốc sản xuất. - GĐKD: giám đốc kinh doanh.