Luận văn Hoàn thiện công tác đào tạo, bồi dưỡng kiến thức quản lý cho cán bộ quản lý cơ sở ngành xây dựng tại trường ĐTBD cán bộ ngành xây dựng

do các kỹ sư cơ khí cao cấp đọc. 3. Sắp đặt các chuyến công tác và chuẩn bị lịch trình công tác của phòng. 4. Lưu trữ duy trì các ghi chép đơn giản về thời gian liên quan đến tiến độ thực hiện các dự án thử nghiệm. Đảm bảo rằng các sơ đồ tiến độ luôn được cập nhật. 5. Giữ vai trò như một trợ lý của kỹ sư trưởng cơ khí bằng cách xử lý các công việc có tính chất thường lệ của kỹ sư trưởng. 6. Sàng lọc các cuộc gọi điện thoại. Các nhiệm vụ phụ 1. Chuẩn bị một bản tóm tắt ngắn về các chi tiêu của phòng trong khoảng thời gian nhất định mà kế toán yêu cầu và phân bổ chúng vào từng dự án. 2. Thu thập các báo cáo tóm tắt do các kỹ sư cao cấp chuẩn bị cho các dự án của họ, đánh máy dự thảo báo cáo tiến độ cho giám đốc kỹ thuật của dự án. 3. Chuyển các hồ sơ cũ xuống tầng hầm và làm các hồ sơ mới cho sáu tháng tới. 4. Đánh máy bản báo cáo kế toán thể hiện khoản thu nhập và các khoản chi phí của các dự án thuộc năm trước. Các mối quan hệ Báo cáo cho: kỹ sư trưởng cơ khí Giám sát những người sau đây: không có Nếu không có bản mô tả công việc này thì sẽ không xác định được nhu cầu ĐTBD do không có các tiêu chuẩn cụ thể để giúp kiểm tra đối chiếu với việc thực thi công tác của một người, một tổ hay một đối tượng nào đó. Từ đó có thể xảy ra các tình huống sau: - Chuẩn đoán không chính xác về nhu cầu ĐTBD. - Không bao quát được tất cả các phương diện của công việc. - Chương trình ĐTBD không có giá trị. - Học viên không hài lòng với việc ĐTBD. - Chương trình đào tạo, không tương xứng với việc thực thi các nhiệm vụ được yêu cầu. e) Các phương pháp xác định nhu cầu ĐTBD : Có nhiều phương pháp khác nhau được sử dụng để thu thập thông tin nhằm mô tả công việc và nhu cầu ĐTBD. ở đây chỉ giới thiệu một số phương pháp thông dụng và tương đối giản đơn: - Phương pháp nghiên cứu dựa trên thông tin các hồ sơ về tổ chức. - Các phương pháp quan sát. - Các phương pháp phỏng vấn. - Phương pháp phiếu câu hỏi điều tra. - Tổ chức hội thảo, các cuộc họp để thảo luận về nhu cầu ĐTBD. f) Các bước xác định nhu cầu ĐTBD: Các bước xác định nhu cầu ĐTBD có thể được mô tả qua sơ đồ sau: - Bước 1: xác định các kiến thức, kỹ năng và thái độ liên quan tới các công việc hay một vai trò cụ thể nào đó. Sản phẩm của bước này là những tiêu chuẩn, yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, thái độ của cá nhân hay một loại đối tượng với nhiệm vụ công tác mà họ đang đảm nhận. - Bước 2: xác định các kiến thức, kỹ năng và thái độ mà các cá nhân hay đối tượng đã có cho công việc hay cho một vai trò cụ thể nào đó. Kết quả của hoạt động phân tích này sẽ cho biết mức độ đáp ứng các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, thái độ của cá nhân hay một loại đối tượng đối với công việc mà họ đang được giao phụ trách trong đơn vị, cơ quan. - Bước 3: So sánh các kiến thức, kỹ năng và thái độ mà hiện tại các cá nhân đã có với các kiến thức, kỹ năng và thái độ yêu cầu cần có cho công việc hay vai trò cụ thể nào đó. - Bước 4: khái quát các nhu cầu ĐTBD với đầy đủ chi tiết và với một hình thức thích hợp để chuẩn bị một chương trình ĐTBD- kế hoạch sơ bộ về ĐTBD. 3.2.2. Đổi mới công tác lập kế hoạch ĐTBD. Lập kế hoạch là quá trình xác định các mục tiêu và lựa chọn phương thức tốt nhất để đạt được các mục tiêu đó. Trong quá trình quản lý ĐTBD lập kế hoạch là giai đoạn thứ hai sau khi đã thực hiện việc xác định nhu cầu ĐTBD. Trên cơ sở kết quả đánh giá, xác định nhu cầu ĐTBD như ở phần trên đã nêu, phải tiến hành lập kế hoạch ĐTBD cán bộ nhằm phối hợp các hoạt động ĐTBD, sử dụng hợp lý các nguồn lực để đạt được mục tiêu đặt ra. Trong quá trình thực hiện nhiệm vụ bồi dưỡng nhà trường đã chú trọng tới công tác lập kế hoạch, coi đó là một công cụ đắc lực đảm bảo cho công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ bước đầu đạt được kết qủa như mong muốn. Nhà trường đã chú ý lập các loại kế hoạch ngắn hạn (học kỳ, năm) và kế hoạch dài hạn như: kế hoạch ĐTBD cán bộ viên chức ngành xây dựng đến năm 2010. Tuy nhiên công tác lập kế hoạch vẫn còn một số hạn chế như đã nêu ở chương 2 luận văn này, đó là: - Việc lập kế hoạch còn dựa vào suy đoán chủ quan của người lập kế hoạch, không dựa trên cơ sở những thông số khách quan như chưa xác định rõ nhu cầu ĐTBD của các đơn vị cơ sở trong ngành; chưa quan tâm tới việc phân tích năng lực của các cơ sở ĐTBD khác để tìm ra những cơ hội và thách thức đối với công tác ĐTBD cán bộ của trường... - Quá chú trọng vào kinh nghiệm trong việc lập kế hoạch nên nhiều khi các kế hoạch chỉ tồn tại trên hình thức, tính khả thi không cao. Những kế hoạch không khả thi chẳng những gây lúng túng, bị động trong việc thực hiện nhiệm vụ của nhà trường và giáo viên mà còn gây lãng phí do huy động nguồn lực không đúng lúc, đúng chỗ. Để tránh tình trạng trên công tác lập kế hoạch ĐTBD cần phải tuân theo các nguyên tắc sau: - Đảm bảo tính mục đích: mục đích phải luôn rõ ràng, các mục tiêu phải đo đếm được. - Đảm bảo tính thống nhất, liên tục: lập kế hoạch phải đảm bảo định hướng chung của quốc gia, của ngành xây dựng, của trường. Các kế hoạch bộ phận phải được lồng ghép trong kế hoạch chung. - Đảm bảo tính khách quan, khoa học: kế hoạch không thể áp đặt ý chí chủ quan của người lập kế hoạch, mà nó phải được xây dựng trên cơ sở những thông số khách quan, được tính toán một cách khoa học. Lập kế hoạch mà thiếu khách quan sẽ dẫn tới duy ý chí trong kế hoạch vì vậy kế hoạch ít tính khả thi, mang tính trang trí nhiều hơn tính thực tiễn. - Đảm bảo tính khả thi, linh hoạt. - Đảm bảo tính công khai: kế hoạch phải được công khai, mọi thành viên đều biết và đều được cung cấp đầy đủ tất cả các nội dung về kế hoạch. Cơ sở để lập kế hoạch ĐTBD: - Các mục tiêu định hướng phát triển kinh tế – xã hội của đất nước, của ngành xây dựng. - Các văn bản pháp quy, các chính sách, chủ trương đường lối của Đảng và nhà nước về công tác ĐTBD cán bộ. - Chỉ tiêu kế hoạch của Bộ Xây dựng giao. - Xác định nhu cầu ĐTBD cán bộ của các đơn vị cơ sở trong ngành xây dựng và khả năng đáp ứng của đơn vị sử dụng cán bộ. - Các nguồn lực hiện có và khả năng huy động của trường. - Các kết quả đạt được của việc thực hiện kế hoạch trước. - Năng lực lập kế hoạch ĐTBD của cán bộ làm công tác quản lý đào tạo của trường. Như vậy trên cơ sở chỉ tiêu hàng năm của Bộ xây dựng giao, việc lập kế hoạch ĐTBD cần phải kết hợp với khả năng đáp ứng của đơn vị sử dụng cán bộ. Thực tế, không phải cán bộ nào có nhu cầu cũng được đi học ngay hay cơ quan, đơn vị nào muốn mở lớp cũng có thể tổ chức ngay được. Việc mở được lớp và mở bao nhiêu lớp còn phụ thuộc vào khả năng đáp ứng của nhà trường như kinh phí, thời gian, địa điểm, giáo viên...Do đó, sau khi xác định được nhu cầu cần ĐTBD, người cán bộ đào tạo phải tiến hành phân loại nhu cầu theo nhu cầu trước mắt, cấp bách cần đáp ứng ngay, nhu cầu trung hạn, dài hạn có thể đáp ứng sau một thời gian để xếp theo thứ tự ưu tiên. Sau đó cân đối khả năng kinh phí và điều kiện khác nêu trên để xây dựng kế hoạch ĐTBD. 3.2.3. Đổi mới nội dung chương trình bồi dưỡng. Chuyển từ mô hình ĐTBD cán bộ quản lý phục vụ cho nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung sang mô hình ĐTBD thích ứng với nền kinh tế thị trường bắt buộc chúng ta phải đổi mới gần như toàn bộ nội dung chương trình ĐTBD. Với chính sách mở cửa, các mối quan hệ quốc tế được mở rộng và qua đó nhiều mô hình, nhiều chương trình ĐTBD đã du nhập vào nước ta đây cũng chính là một trong những con đường giúp đổi mới nội dung, chương trình ĐTBD ở nước ta. Đổi mới nội dung, chương trình là vấn đề cốt lõi của công tác bồi dưỡng, là một trong những nhân tố quyết định chất lượng cán bộ. Việc đổi mới nội dung, chương trình bồi dưỡng phải đảm bảo yêu cầu về tính thiết thực, tính hệ thống, tính hiện đại và phải phù hợp với từng loại đối tượng bồi dưỡng. Tính thiết thực của một chương trình bồi dưỡng thể hiện ở chỗ chương trình đó có gắn với mục tiêu và nhu cầu của các doanh nghiệp hay không? Hiện nay các chương trình ĐTBD của trường được xây dựng trên cơ sở các chương trình ĐTBD do Hội đồng khoa học của trường đề ra; quy chế của Bộ Giáo dục và Đào tạo; các chương trình của một số trường đại học có liên quan và ý kiến của giáo viên. Với cách xây dựng chương trình như vậy sẽ tiết kiệm được chi phí xây dựng chương trình và trong một chừng mực nhất định có thể đưa ra được những kiến thức vượt trước giai đoạn. Tuy nhiên, nhược điểm của chương trình này là không bám sát yêu cầu thực tế của doanh nghiệp, không đánh giá được kết quả mang lại qua bồi dưỡng vì thiếu mối liên hệ thường xuyên với các doanh nghiệp và người được bồi dưỡng về các chương trình nhận được trong bồi dưỡng và mang tính áp đặt của một thói quen bồi dưỡng. Để có được chương trình khoa học cho ĐTBD cán bộ quản lý doanh nghiệp phục vụ nhu cầu các doanh nghiệp và cá nhân khác, cần thiết phải thực hiện theo các bước của sơ đồ 3.2: Nhu cầu chương trình B Nhu cầu chương trìnhA Chương trình ĐTBD B Chương trình ĐTBD A Chương trình ĐTBD Kinh nghiệm ĐTBD và thực hiện nhiệm vụ khác Nhu cầu đào tạo chung Nhu cầu của doanh nghiệp hiện tại Nhu cầu của cá nhân hiện tại Nhu cầu chương trình C Chương trình ĐTBD C Bộ phận phân tích đánh giá của cơ sở đào tạo Chương trình ĐTBD khác Nhu cầu chương trình khác Những hạn chế của chương trình A Doanh nghiệp đã có cán bộ được ĐTBD Bộ phận phân tích đánh giá của doanh nghiệp Những hạn chế của chương trình B Tốt Cá nhân đã được ĐTBD Những hạn chế của chương trình C Kém Sơ đồ 3.2: Mô hình xác định chương trình đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý doanh nghiệp Muốn xây dựng được một chương trình bồi dưỡng kiến thức quản lý kinh tế cho cán bộ quản lý doanh nghiệp thì ngoài việc xác định mục tiêu, yêu cầu đào tạo, bồi dưỡng, phải xuất phát từ các quan điểm sau: - Theo chương 1 luận văn đã định nghĩa bồi dưỡng là quá trình cập nhật hoá kiến thức còn thiếu hoặc đã lạc hậu, bổ túc nghề nghiệp, đào tạo thêm hoặc củng cố các kỹ năng nghề nghiệp theo các chuyên đề. Các hoạt động này nhằm tạo điều kiện cho người lao động có cơ hội để củng cố và mở mang một cách có hệ thống những tri thức, kỹ năng, chuyên môn nghiệp vụ sẵn có để lao động nghề nghiệp một cách có hiệu quả hơn. Như vậy chương trình bồi dưỡng chỉ bao gồm những môn học, bài giảng trước kia học viên chưa được học hoặc đã học song đến nay nội dung đã lạc hậu không còn phù hợp. - Nội dung kiến thức quản lý kinh tế không thể tách rời các chế độ chính sách của Đảng và nhà nước, bên cạnh đó chế độ chính sách về quản lý kinh tế luôn luôn được thay đổi, bổ sung cho phù hợp với điều kiện thực tế, điều này khiến cho chương trình bồi dưỡng cũng như nội dung bài giảng không thể ổn định, cứng nhắc mà phải thường xuyên được bổ sung, cập nhật nhằm đáp ứng yêu cầu của thực tiễn và sự phát triển của xã hội. - Hiện nay các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh theo cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước. Bởi vậy kiến thức về kinh tế thị trường, về nghiệp vụ kinh doanh là những kiến thức cơ bản, không thể thiếu được của nhà quản lý. - Nhu cầu xã hội đang cần những cán bộ quản lý doanh nghiệp có đủ tư chất không phải chỉ của một nhà quản lý giỏi, một nhà kinh doanh năng động, sáng tạo, quyết đoán mà còn của một nhà lãnh đạo doanh nghiệp am hiểu pháp luật. Trong những năm gần đây, chúng ta đã từng chứng kiến, tận mắt nhìn thấy những gương mặt đại diện cho giới chủ doanh nghiệp, các giám đốc công ty, ngân hàng...phải ra hầu toà và phải gánh chịu những bản án hình sự nặng nề đơn giản chỉ vì họ làm sai luật mà không hề biết rằng hành vi của họ là trái với pháp luật. Kiến thức pháp luật đã trở nên cần hơn bao giờ hết đối với cán bộ quản lý doanh nghiệp khi mà nhiệm vụ của họ trước ngưỡng cửa của thế kỷ 21 là hết sức nặng nề. - Do đối tượng học viên là cán bộ quản lý doanh nghiệp nên chương trình, nội dung bồi dưỡng phải kết hợp trang bị kiến thức nghiệp vụ với việc nâng cao tố chất chính trị, đạo đức và kỹ năng thực hành cho cán bộ. Lâu nay, trong nội dung bồi dưỡng nhà trường chỉ lưu ý bồi dưỡng một mặt, đó là tri thức. Trong khi đó kiến thức gồm ba vế: tri thức; kỹ năng- kỹ xảo- bí quyết và phong cách ứng xử. Như vậy, nội dung chương trình bồi dưỡng cho cán bộ ngoài tri thức còn phải chú ý bồi dưỡng về kỹ năng - kỹ xảo- bí quyết và phong cách ứng xử. - Đối tượng cán bộ quản lý doanh nghiệp là những doanh nhân, những người làm kinh tế. Khác với sinh viên đòi hỏi chương trình vừa rộng, vừa sâu, cán bộ quản lý cần được cung cấp những kỹ năng nhất định và có ích ngay lập tức trong việc thực thi nhiệm vụ công tác của họ cho nên cần phải xây dựng một chương trình rất thực dụng, những phương thức, tình huống xử lý cụ thể, theo từng lĩnh vực trong kinh doanh. Để phù hợp với những vấn đề nêu trên chúng tôi đề nghị nên cải tiến chương trình bồi dưỡng kiến thức quản lý kinh tế cho cán bộ quản lý doanh nghiệp xây dựng theo sơ đồ 3.3 (trang sau) [29]: 1- (Vòng tròn thứ nhất) phần cơ bản: Phần này bao gồm những nội dung: Đường lối, phương hướng phát triển kinh tế của đất nước. Luật pháp kinh tế và các chế độ chính sách trong lĩnh vực quản lý kinh tế của Đảng và nhà nước. Giáo dục chính trị, tư tưởng; giáo dục đạo đức nghề nghiệp. Khoa học quản lý. Kiến thức về kinh tế thị trường. 2-(Vòng tròn thứ 2) : Phần những kiến thức và phương pháp cần thiết. Phần này bao gồm những môn học, bài giảng tương đối ổn định (có thể gọi là phần cứng) như: tổ chức quản lý doanh nghiệp, kế toán ... 333333333333 333333333 22 4 2 A 1 B D C Sơ đồ 3.3: chương trình bồi dưỡng kiến thức quản lý kinh tế cho cán bộ quản lý doanh nghiệp . Nguồn: Nguyễn Văn Thắng. Luận án Phó tiến sĩ. Hà nội- 1990, tr 84. 3-(Vòng tròn thứ ba): Phần này bao gồm những nội dung ít ổn định hơn (phần mềm). Đó là các báo cáo ngoại khoá, các buổi học thực hành theo tình huống, các buổi cemena, thảo luận, các buổi tham quan khảo sát thực tế, các buổi học ngoại khóa thông qua các băng ghi hình v.v… 4- Môi trường: Những đặc điểm cụ thể phải xem xét khi xây dựng từng chương trình cụ thể. Thí dụ: những lớp tại chức đặt tại cơ sở có những đặc điểm khác lớp tập trung; các lớp ở khu vực phía Nam có đặc điểm khác các lớp ở phía Bắc v.v…những đặc điểm, những ảnh hưởng đó cần phải tính đến khi xây dựng chương trình. Trong mô hình, hình vuông ABCD là phần kiến thức và kinh nghiệm giúp cho những người quản lý làm việc ở tất cả các thành phần kinh tế.[29,tr84] Việc thiết kế một chương trình bồi dưỡng với 4 phần như trên là khá hoàn thiện và khoa học. Tuy nhiên, trong thời kỳ mới tên gọi cũng như kết cấu từng phần cần được bổ sung hoặc thay đổi cho phù hợp như sau: Đối với cán bộ quản lý doanh nghiệp, nội dung chương trình cần hướng vào bồi dưỡng nghiệp vụ lãnh đạo, quản lý, gắn với cương vị và chức trách của họ, bồi dưỡng nghị quyết, chủ trương, chính sách của Đảng và nhà nước. Vì vậy chương trình bồi dưỡng nên chia làm 3 khối kiến thức: cơ bản; chuyên môn; bổ trợ. 1. Kiến thức cơ bản (Vòng tròn thứ nhất): Các môn cơ bản này được bồi dưỡng chung cho mọi cán bộ quản lý. 2. Kiến thức chuyên môn (Vòng tròn thứ hai): Đó là những kiến thức được trang bị nhằm hình thành kỹ năng nghề nghiệp (nghề quản lý). Trong phạm vi một doanh nghiệp tuỳ theo vị trí công tác mà người quản lý phải thành thạo một trong 4 lĩnh vực quản lý sau: - Quản lý sản xuất ngành xây dựng. - Quản lý tài chính ngành xây dựng. - Quản lý nhân sự ngành xây dựng. - Marketing và thương mại ngành xây dựng. (Ví dụ : đối với lớp bồi dưỡng cán bộ tổ chức, học viên phải được trang bị kiến thức về khoa học tổ chức, nghiệp vụ quản lý cán bộ ngành xây dựng). 3. Kiến thức bổ trợ (Vòng tròn thứ ba): là những kiến thức bổ sung nhằm hoàn thiện hoặc mở rộng kiến thức cơ bản và kiến thức chuyên môn. Tuỳ theo cấp bậc quản lý cũng như chức danh công tác mà có những môn học bổ trợ thích hợp. Ví dụ: đối với lớp bồi dưỡng cán bộ tổ chức, học viên có thể được trang bị kiến thức về tâm lý trong công tác tổ chức cán bộ còn đối với lớp quản trị doanh nghiệp, học viên được trang bị thêm kiến thức về mô hình công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên v.v... Bảng 3.4: Ví dụ “Chương trình bồi dưỡng cán bộ tổ chức” I. Mục đích, yêu cầu: Nhằm trang bị cho học viên những kiến thức mới về nghiệp vụ tổ chức, lao động tiền lương trong các doanh nghiệp thuộc ngành xây dựng đáp ứng nhu cầu nhiệm vụ trong giai đoạn mới. Cuối khoá học, những học viên đạt yêu cầu sẽ được cấp chứng chỉ. Chứng chỉ này là điều kiện để thi chuyển ngạch từ chuyên viên lên chuyên viên chính của ngạch cán bộ tổ chức lao động tại các doanh nghiệp. II. Đối tượng bồi dưỡng: Trưởng, phó phòng tổ chức lao động của các Tổng công ty, công ty, xí nghiệp sản xuất kinh doanh trong Bộ, sở Xây dựng. III. Thời gian: 1 tháng IV. Nội dung chương trình: Số TT Nội dung Số tiết 1 Chiến lược cán bộ thời kỳ đổi mới công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước. 05 2 Bộ luật lao động và hợp đồng lao động 10 3 Công chức, công vụ- pháp lệnh cán bộ công chức 10 4 Chế độ chính sách đối với cán bộ, công nhân viên ngành xây dựng 10 5 Khoa học tổ chức 10 6 Tâm lý trong công tác cán bộ 10 Thảo luận 05 7 Quản lý lao động- tiền lương 15 8 Phân tích và dự báo nhu cầu về nhân lực trong doanh nghiệp 10 Số TT Nội dung Số tiết 9 Phương pháp phân tích công việc 10 10 Kỹ năng tuyển chọn nhân viên 10 11 Kỹ năng đánh giá và đề bạt nhân viên 10 12 Quy hoạch, đào tạo cán bộ 10 13 Phát triển tổ chức 10 Thảo luận 5 14 Các phong cách quản lý châu á để khuyến khích việc xây dựng tinh thần làm việc theo nhóm có hiệu quả 10 15 Văn bản quản lý, công tác thông tin- tổng hợp và thống kê về tổ chức cán bộ. 10 Viết bài thu hoạch cuối khoá 20 Tổng cộng 180 3.2.4. Lựa chọn hình thức và phương pháp ĐTBD: Để ĐTBD có chất lượng, chương trình, nội dung tốt chưa đủ mà cần phải lựa chọn một hình thức và phương pháp ĐTBD thích hợp. 3.2.4.1. Lựa chọn hình thức ĐTBD hợp lý. Mỗi hình thức ĐTBD đều có những ưu điểm, nhược điểm nhất định. Nhà trường cần tiếp tục quán triệt phương châm đa dạng hoá hình thức ĐTBD. Tuy nhiên để lựa chọn hình thức ĐTBD thích hợp cho từng khoá học cần căn cứ vào các yếu tố sau: - Mục đích, nội dung của khoá học. - Đối tượng học viên. - Điều kiện công tác của học viên. - Thời điểm tổ chức khoá học. Do đặc điểm của sản xuất trong ngành xây dựng chịu sự chi phối có tính chất thời vụ của tự nhiên. Vì vậy muốn thu hút được nhiều học viên về học, muốn lựa chọn được hình thức ĐTBD hợp lý không thể không xét đến điều kiện thực tế đó là trong mùa mưa nhịp độ sản xuất của các doanh nghiệp thường bị dãn ra, lúc này hình thức đào tạo tập trung được mở tại Hà nội và thành phố Hồ Chí Minh là phù hợp. ở các thời kỳ khác trong năm nên tổ chức các lớp bồi dưỡng và tập huấn ngắn ngày mở tại các địa phương, đơn vị. - Thời gian học. - Năng lực của nhà trường v.v... Để đáp ứng được các yêu cầu trên phải thực hiện nhiều hình thức ĐTBD một cách hợp lý như sau: a- Đào tạo dưới hình thức tập trung: Đào tạo tập trung đòi hỏi thời gian đào tạo dài từ 6 tháng đến 8 tháng. Đây là hình thức đào tạo nhằm trang bị cho học viên những kiến thức cơ bản một cách hệ thống mang tính chuyên sâu cả về mặt lý thuyết, thực tiễn và nâng cao ngoại ngữ, được áp dụng để xây dựng một đội ngũ cán bộ quản lý đáp ứng được yêu cầu hội nhập của khu vực và quốc tế. Hình thức đào tạo này có yêu cầu cao về mặt chất lượng, cơ sở vật chất phục vụ học tập, giảng dạy lớn, vậy để thực hiện cần tập trung học viên về trường. Để thực hiện việc đào tạo tập trung cần tiến hành theo trình tự nhất định đó là: dựa trên cơ sở kế hoạch Bộ giao hàng năm nhà trường chuẩn bị thông báo chiêu sinh để các cơ sở bố trí cán bộ có đủ điều kiện, tiêu chuẩn về tham dự khoá học. Trên cơ sở đó trường xem xét hồ sơ và điều kiện của học viên để xây dựng kế hoạch đào tạo và chuẩn bị thông báo tập trung học viên. b- Đào tạo, bồi dưỡng theo hình thức tại chức. Hình thức đào tạo này phù hợp với các cơ sở, địa phương trong điều kiện vừa học, vừa làm, số lượng học viên đông nhưng doanh nghiệp không có điều kiện cử được nhiều người tham gia các khoá đào tạo tập trung và những vùng sâu, vùng xa. c- Đào tạo, bồi dưỡng theo kiểu “đào tạo từ xa”. Hình thức này phù hợp với đặc điểm lao động của nghề quản lý vì người cán bộ có thể vừa học tập vừa công tác mà không làm ảnh hưởng đến vị trí và nhiệm vụ công tác mà học đang đảm nhận. Nếu hình thức này được áp dụng chắc chắn sẽ thu hút được nhiều tầng lớp cán bộ quản lý tham gia học tập. d- Đào tạo và bồi dưỡng theo môn học tự chọn. Hiện nay nhà trường thường thiết kế trước chương trình cho từng khoá học rồi tiến hành chiêu sinh. Cách làm này buộc người học phải học tất cả các môn theo chương trình thiết kế, trong khi đó nhu cầu của người học có thể rất khác nhau, mặt bằng kiến thức của các học viên cũng rất khác nhau. Vì vậy chương trình được thiết kế cứng nhắc có thể làm cho việc học tập trở nên nặng nề, nhàm chán, gây lãng phí thời gian và tiền của cho cá nhân và xã hội. Đào tạo, bồi dưỡng theo môn học tự chọn có thể khắc phục được những hạn chế trên. Tuy nhiên để có thể thực hiện được hình thức ĐTBD này đòi hỏi nhà trường phải tiến hành khảo sát nhu cầu người học một cách tỷ mỷ, cụ thể, đồng thời phải có đội ngũ giáo viên đủ mạnh để đáp ứng được nhu cầu của học viên. c- Bồi dưỡng ngắn hạn (từ 2-3 ngày hoặc 1 tuần) Đây là các khoá bồi dưỡng cập nhật nâng cao. Mỗi khoá chỉ đề cập từ 2 đến 3 chuyên đề. Chẳng hạn khoá bồi dưỡng “kỹ năng giao tiếp và xúc tiến thương mại” được tổ chức trong 2 ngày, sau mỗi khoá học học viên được cấp chứng chỉ. 3.2.4.2. Đổi mới phương pháp ĐTBD. Trong lý luận dạy học, có nhiều định nghĩa về phương pháp dạy học. ở đây, chỉ nêu hai định nghĩa đáng chú ý: Phương pháp dạy học là con đường chính yếu, cách thức làm việc phối hợp, thống nhất của thầy và trò, trong đó thầy truyền đạt nội dung trí dục để trên cơ sở đó, và thông qua đó, mà chỉ đạo sự học tập của trò; còn trò thì lĩnh hội và tự chỉ đạo sự học tập của bản thân, để cuối cùng đạt tới mục đích dạy học. (Nguyễn Ngọc Quang – Lý luận dạy học đại cương, tập 2, Trường cán bộ quản lý giáo dục TW 1, 1989). Phương pháp dạy học là những cách thức hoạt động tương tác được điều chỉnh của giáo viên và học sinh hướng vào việc giải quyết các nhiệm vụ giáo dưỡng, giáo dục và phát triển trong quá trình dạy học. (Iu.k.Babansky- Giáo dục học, Matxcơva, 1983). Trong mối quan hệ giữa dạy và học, một vấn đề đặt ra ngoài việc dạy và học cái gì hay nội dung gì, còn có dạy và học theo cách nào hay phương pháp nào? Hiện nay phương pháp cơ bản đang được áp dụng tại trường là phương pháp truyền thống (giáo viên giảng bài- học viên nghe, ghi chép). Phương pháp dạy học này đã bộc lộ những nhược điểm lớn: do người học buộc phải tiếp thu những giá trị học vấn có sẵn, áp đặt từ bên ngoài, lớp được tổ chức cố định, sơ cứng nên dễ làm cho học viên thụ động (nghe, cùng tư duy, cùng kết luận để hiểu và tái hiện), không giúp học viên phát huy đầy đủ tính tích cực, độc lập và nhất là tư duy sáng tạo và kỹ năng, kỹ xảo thực hành. Bên cạnh đó, phương pháp này chỉ cho phép học viên đạt tới trình độ tái hiện của sự lĩnh hội. Trước tình hình kiến thức gia tăng, bùng nổ cả về khối lượng và chất lượng, cả về tốc độ và phạm vi lĩnh vực, cách nâng cao chất lượng chủ yếu dựa vào kiến thức là ở thế bị động, khó đạt được mục tiêu ĐTBD con người có bản lĩnh giải quyết vấn đề do thực tiễn đặt ra mà phải chú trọng đúng mức hơn, thậm chí phải đặt lên hàng đầu vấn đề đổi mới về phương pháp dạy học. Đổi mới phương pháp dạy học, thực chất là từng bước tạo ra những điều kiện để chuyển từ phương pháp dạy học truyền thống sang phương pháp dạy học tích cực, hiện đại. Đổi mới phương pháp dạy học là vấn đề cấp bách, bởi vì: - Yêu cầu của đổi mới mục tiêu ĐTBD là hướng vào việc tạo ra những con người “lao động tự chủ và sáng tạo”, có năng lực thích nghi với nền kinh tế thị trường nhiều thành phần và khoa học- công nghệ ngày càng hiện đại. - Yêu cầu của đổi mới nội dung môn học và cấu trúc nội dung theo hướng tinh giản, giảm giờ lý thuyết. - Xu thế thay đổi của thế giới trong mấy thập kỷ qua về mục tiêu của người học. Nếu thập kỷ 60 mục tiêu “học để biết”, đến thập kỷ 70 “học để ứng dụng”, thì giờ đây “học để làm”. Sự phân tích trên giúp ta ý thức sâu sắc hơn về Nghị quyết Hội nghị TW Đảng 4 (khoá VII) “Đổi mới phương pháp dạy và học ở tất cả các cấp học, bậc học. Kết hợp học với hành, học tập với lao động sản xuất, thực nghiệm với nghiên cứu khoa học, gắn nhà trường với xã hội. áp dụng những phương pháp giáo dục hiện đại để bồi dưỡng cho học sinh những năng lực tư duy, sáng tạo, năng lực giải quyết vấn đề”. Nhìn chung chất lượng ĐTBD liên quan đến đối tượng, mục tiêu và phương pháp ĐTBD. Ba vấn đề này có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, vấn đề quan trọng là chúng ta nên lựa chọn từng phương pháp phù hợp với từng đối tượng cụ thể. Đối tượng của ĐTBD cán bộ quản lý ngành xây dựng đa số là những cán bộ lớn tuổi (theo thống kê, tuổi đời trung bình của học viên tại trường ĐTBD cán bộ hiện nay gần 40), có kiến thức và kinh nghiệm thực tiễn, đang làm công tác quản lý. Vì thế, khi trở về trường học những cán bộ này có nguyện vọng: một mặt là được bồi dưỡng về lý luận, tiếp thu những chính sách, những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm mới, nhưng mặt khác họ muốn qua khoá học sẽ được giải đáp những vấn đề đang vướng mắc, khó khăn trong thực tế đơn vị. Chính vì vậy đòi hỏi cán bộ giảng dạy ở đây không chỉ nắm vững lý luận, nắm vững chính sách, có kiến thức chuyên môn sâu, rộng mà phải có nhiều kinh nghiệm thực tế và phương pháp giảng dạy tích cực. Phương pháp “dạy chay” chỉ trình bày khái niệm, định đề...sẽ không phù hợp và không đạt kết quả. Trong tình hình thực tế hiện nay, khi mà hầu hết các nước trên thế giới đã và đang áp dụng nhiều phương pháp đào tạo mới, chúng tôi cho rằng nhà trường cần mạnh dạn đổi mới và áp dụng phương pháp mới vào công tác giảng dạy. Một trong những phương pháp mới đó là phương pháp tình huống. Phương pháp tình huống được phát triển đầu tiên ở trường quản lý Havard (Havard Business Shool) hiện nay phương pháp này đang được sử dụng rộng rãi ở các nước châu Âu. ở đây các cơ sở đào tạo cán bộ quản lý doanh nghiệp đã coi phương pháp xử lý tình huống như một công cụ sư phạm mạnh mẽ, như một phương pháp bổ trợ hữu hiệu cho các phương pháp sư phạm truyền thống. Một tình huống ngắn thường được mô tả từ 3 đến 5 trang, một tình huống dài có thể là 40 đến 60 trang. Trong giờ xử lý tình huống qui trình thường được thực hiện như sau: 1- Cá nhân học viên nghiên cứu tình huống nhằm phân biệt những vấn đề được nêu ra trong tình huống (thời gian từ 20 đến 30 phút). 2- Lớp học được phân chia thành nhóm hoặc tổ để tổ chức thảo luận những vấn đề được mô tả trong tình huống và được đưa ra những giải pháp cho những vấn đề đó (thời gian từ 45 đến 60 phút). 3- Cả lớp tập trung lại để xử lý tập thể tình huống nêu ra. ở đây đại diện các nhóm đưa ra những giải pháp, những lập luận đại diện cho nhóm mình và những lập luận để chống lại các ý kiến, và các giải pháp trái ngược. 4- Cuối cùng, cùng với sự hướng dẫn của giáo viên, thảo luận hướng về một hoặc một vài giải pháp được coi là tốt nhất. Phương pháp tình huống đã đạt được một ý tưởng của quản lý là trong quản lý luôn phải phối hợp các mục đích trái ngược nhau. Trong đào tạo cán bộ quản lý sử dụng phương pháp tình huống sẽ giúp học viên phát triển một số khả năng sau đây: - Khả năng nhận biết: từ các số liệu, thông tin và mối quan hệ giữa các sự việc được mô tả trong tình huống. - Khả năng hình thành các lập luận trên cơ sở các kiến thức đã nhận biết được từ tình huống. - Khả năng truyền đạt, trao đổi lập luận của mình cho người khác để đi đến các kết quả tốt trong các lĩnh vực quản lý. Tổng quát là giúp học viên phát triển tư duy một cách độc lập và biết hình thành những lập luận có căn cứ, lý lẽ. Khi áp dụng phương pháp tình huống cần quán triệt các nguyên tắc cơ bản sau: dần dần, tích luỹ và đa dạng hoá. - Dần dần: từ tình huống đơn giản đến tình huống phức tạp. Từ tình huống ngắn đến tình huống dài. - Tích luỹ: phối hợp nội dung của các tình huống khác nhau như tài chính, sản xuất, marketing... - Đa dạng hoá: phương pháp tình huống phải được sử dụng cùng với các phương pháp khác. Phạm vi các tình huống phải đa dạng. Qua phân tích ở trên cho thấy phương pháp tình huống là phương pháp đào tạo có hiệu quả. Vì vậy nhà trường cần tổ chức biên tập các tình huống phục vụ công tác ĐTBD cán bộ quản lý doanh nghiệp. Các tình huống có thể được biên tập theo các chủ đề như: tài chính, quản lý sản xuất, quản lý nguồn nhân lực, chiến lược phát triển, luật kinh doanh ...Để có được những tình huống tốt phục vụ công tác ĐTBD cán bộ quản lý gắn liền với điều kiện của Việt nam tôi đề nghị nhà trường phải phối hợp với các nhà doanh nghiệp, các nhà quản lý trong công tác biên tập tình huống giảng dạy. Đối với giáo viên, để công tác giảng dạy đạt kết quả thì phải phối hợp sử dụng phương pháp tình huống với các phương pháp khác. 3.2.5. Phát triển đội ngũ cán bộ giảng dạy. Giáo viên là nhân tố đầu tiên trong số các nhân tố quyết định hiệu quả của việc hoàn thiện công tác ĐTBD cán bộ quản lý doanh nghiệp. Thực tế tổ chức các khoá học cho thấy, giáo viên đóng vai trò quan trọng trong kết quả của khoá học. Nếu giáo viên có trình độ chuyên môn cao, phương pháp giảng dạy thích hợp chất lượng sẽ được đảm bảo và ngược lại. Do đối tượng đào tạo của trường là những cán bộ quản lý doanh nghiệp, các doanh nhân, những người làm kinh tế, họ cần có những kiến thức mới. Vì vậy, ở đây giáo viên không chỉ là giảng viên, mà còn là một cố vấn có trình độ nghiệp vụ cao. Họ không chỉ là những nhà hùng biện mà còn là những ví dụ sống để cho người học bắt chước. Trong điều kiện môi trường bên ngoài (xét theo quan hệ với trường) phức tạp và năng động, những biến đổi trong nhiệm vụ, nội dung và tổ chức của quá trình học tập, thành phần và động cơ của học viên...diễn ra thường xuyên đã đặt ra cho đội ngũ giáo viên của trường không ít vấn đề. Bên cạnh đó, số liệu phân tích thực trạng đội ngũ giáo viên chuyên trách cho thấy đội ngũ này hiện nay vừa thiếu về số lượng, yếu về chất lượng và không hợp lý về cơ cấu. Từ đó vấn đề phát triển đội ngũ giáo viên hiện nay là vấn đề hết sức cấp bách. Để phát triển đội ngũ giáo viên, theo chúng tôi nhà trường cần phải tiếp tục quan tâm vào giải quyết những vấn đề sau: Thứ nhất, Cần có sự tuyển chọn, sàng lọc, đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ giáo viên chuyên trách của trường. - Về đối tượng tuyển chọn: Đội ngũ giáo viên chuyên trách của trường có ưu điểm: nắm vững lý luận, phương pháp sư phạm tốt, thực hiện kế hoạch lên lớp ổn định. Nhược điểm của đội ngũ này là kiến thức về kinh nghiệm thực tế ít. Để khắc phục được hạn chế của đội ngũ giáo viên chuyên trách nhà trường cần tuyển chọn những cán bộ đã từng công tác ở các cơ quan nghiên cứu và những người có nhiều năm tham gia công tác quản lý ở các doanh nghiệp có nguyện vọng và khả năng đảm nhận công tác giảng dạy. Tuy vậy đội ngũ này cũng có những hạn chế nhất định như tuổi đời cao, khả năng tiếp cận với những kiến thức mới như ngoại ngữ, tin học, học tập để đáp ứng yêu cầu về học hàm, học vị...sẽ không bằng những cán bộ giảng dạy trẻ được tuyển chọn từ các sinh viên giỏi tốt nghiệp các trường đại học. Theo chúng tôi việc lựa chọn, ĐTBD đội ngũ giáo viên rất quan trọng và phải được tiến hành thường xuyên theo quy trình sau (Sơ đồ 3.5- trang sau). - Về ĐTBD giáo viên: Một là, mở rộng mối quan hệ của giáo viên chuyên trách với môi trường bên ngoài, trước hết với những người tiêu dùng chủ yếu “sản phẩm” của họ. Cần chấm dứt tình trạng khép kín, không thay đổi của giáo viên. Vì một trong những nhiệm vụ của giáo viên là phải làm thay đổi phương thức suy nghĩ của học viên. Cán bộ nghiên cứu Tuyển chọn Giáo viên Đào thải Cán bộ lãnh đạo Sinh viên mới tốt nghiệp Đào tạo Tại chỗ Đi học Tại thực tế Sơ đồ 3.5: Quy trình ĐTBD đội ngũ giáo viên Nguồn: Nguyễn Văn Thắng. Luận án Phó tiến sĩ. Hà nội- 1990, tr 93. Muốn vậy, giáo viên phải làm quen với điều kiện làm việc của học viên, với bản thân học viên, với những khó khăn của họ trong việc nâng cao trình độ nghiệp vụ, những đòi hỏi đặc biệt của họ v.v... Để đạt được điều đó, giáo viên phải đi thực tế tại các doanh nghiệp tại các câu lạc bộ doanh nghiệp, các vụ, viện thuộc Bộ xây dựng v.v...và nếu có thể nhà trường nên bố trí giáo viên làm một số công việc trong các doanh nghiệp trong ngành xây dựng.Trong quá trình đi thực tế, giáo viên được làm quen với các vấn đề kinh tế, tổ chức sản xuất và quản lý doanh nghiệp, phương pháp tiêu thụ sản phẩm ở thị trường, chế độ tài chính... Sau thời gian thực tế ở các doanh nghiệp, giáo viên cũng phải làm những báo cáo thu hoạch tỉ mỉ, trong đó trình bày những vấn đề tổ chức và quản lý sản xuất ở những nơi họ thực tập. Hai là, nâng cao trình độ nghiệp vụ của giáo viên chuyên trách thông qua ĐTBD. Trong số giáo viên dạy về quản lý khó tìm ra người nào có ngay cả tri thức chuyên môn cao, cả kiến thức thực tế rộng và khả năng giáo dục xuất sắc. Vì vậy, việc ĐTBD giáo viên được xem là một khâu trọng yếu. Trình độ nghiệp vụ cần phải nâng cao ở giáo viên dạy quản lý là tri thức chuyên môn, kinh nghiệm thực tiễn, các kỹ năng sư phạm, các kỹ năng nghiên cứu, các kỹ năng công tác tư vấn, các kỹ năng quản lý. Việc ĐTBD giáo viên có thể thông qua nhiều hình thức khác nhau: đào tạo trong nước với các chương trình tập huấn ngắn hạn, đào tạo thạc sĩ, tiến sĩ v.v...; đào tạo bồi dưỡng thông qua các chương trình dự án hợp tác song phương giữa Việt nam và nước ngoài; đào tạo ở nước ngoài dưới sự giúp đỡ của các tổ chức quốc tế hoặc các nước tiên tiến; đào tạo thông qua phương thức từ xa nhờ các thành tựu khoa học hiện đại. Trong giai đoạn hiện nay để hoàn thiện được nội dung và chương trình ĐTBD quản lý theo chúng tôi những giáo viên trẻ (dưới 35 tuổi) phải được tiếp tục theo học các chương trình Thạc sĩ (MBA) hoặc Tiến sĩ ở các nước có nền kinh tế thị trường. Đây không phải là tư tưởng sùng ngoại mà chúng ta phải thừa nhận rằng hiện nay chất lượng đào tạo về quản lý của họ hơn hẳn chúng ta và được sống hoà mình trong môi trường của nền kinh tế thị trường bài giảng của giáo viên chắc chắn sẽ sinh động hơn. Đối với những giáo viên lớn tuổi, ngoại ngữ yếu thì con đường hợp tác tổ chức các khoá đào tạo tại chỗ với các trường và tổ chức quốc tế như đã nói ở trên là chất xúc tác có hiệu quả nhất giúp cho họ tự học hỏi, vươn lên. Ba là, tạo điều kiện cho giáo viên tham gia nghiên cứu khoa học, nhất là đối với các giáo viên trẻ. Thông qua nghiên cứu khoa học, giáo viên có thể bổ sung và nâng cao kiến thức. Để các đề tài nghiên cứu phát huy được hiệu quả nhà trường cần mở rộng mối quan hệ với các doanh nghiệp, các địa phương và thực hiện các hợp đồng nghiên cứu theo đơn đặt hàng của họ. Thứ hai, duy trì và tăng cường mối quan hệ với đội ngũ giáo viên kiêm chức, nâng cao vai trò, trách nhiệm và quyền lợi của họ đối với công tác giảng dạy ở trường. Qua kinh nghiệm các nước cũng như qua thực tế công tác ĐTBD của mình, nhà trường đã rút ra kinh nghiệm là công tác ĐTBD cán bộ cần thiết phải có sự phối hợp giảng dạy của đội ngũ giáo viên chuyên trách và giáo viên kiêm chức. Hai đội ngũ này sẽ bổ sung, khắc phục những mặt hạn chế của nhau và bảo đảm việc giảng dạy đạt kết quả cao hơn. Đối tượng giáo viên kiêm chức gồm ba loại: Một là, những người đang tham gia công tác quản lý ở các cục, vụ, viện trong và ngoài ngành. Họ nắm vững lý luận, chế độ chính sách quản lý, có kiến thức và kinh nghiệm thực tế. Hai là, giám đốc doanh nghiệp, những doanh nhân có trình độ và phương pháp. Ba là, những giáo viên giỏi ở các trường đại học xây dựng, kiến trúc, kinh tế v.v... Để thu hút được đội ngũ giáo viên kiêm chức tham gia vào công tác giảng dạy cần có chính sách đãi ngộ phù hợp và phải tạo được mối quan hệ thường xuyên, chặt chẽ với họ trong công tác giảng dạy của trường. Tuy nhiên, không phải tất cả giáo viên kiêm chức đều có phương pháp giảng dạy tốt, bên cạnh đó do phải tham gia công tác quản lý nên việc thực hiện kế hoạch giảng dạy theo nhu cầu của nhà trường không chủ động. Vì vậy, nhà trường cũng cần có sự lựa chọn khi sử dụng đội ngũ này. 3.2.6. Tăng cường cơ sở vật chất kỹ thuật trong ĐTBD cán bộ quản lý cơ sở. Để thực hiện phương pháp giảng dạy mới theo hướng tích cực hoá quá trình dạy học thì các điều kiện vật chất phục vụ cho dạy và học phải tương xứng. Hiện nay nhà trường đã xây dựng được một số phòng học chuyên dùng như phòng Lab phục vụ cho học ngoại ngữ, phòng máy vi tính, một số hội trường được trang bị điều hoà với các thiết bị giảng dạy hiện đại. Tuy nhiên những phòng học thường được thiết kế cho quy mô lớp học lớn (từ 40 đến 100 học viên) và chỉ phù hợp với phương pháp giảng dạy “lấy giáo viên làm trung tâm”. Vì vậy, để có thể áp dụng được các phương pháp giảng dạy mới “lấy học viên làm trung tâm” nhà trường cần cải tạo, nâng cấp các phòng học theo hướng tăng cường số lượng các phòng học với quy mô nhỏ, được trang bị các phương tiện hiện đại, thích hợp với việc tổ chức các lớp học linh hoạt để hình thành các phòng học theo nhóm, phòng hội thảo theo chuyên đề, phòng học trên băng hình v.v... Song song với việc cải tạo và nâng cấp phòng học nhà trường cần chú ý tới việc tăng cường trang thiết bị dạy và học. Qua nghiên cứu người ta đã rút ra kết luận khả năng ghi nhớ của con người tuỳ thuộc ở hình thức tiếp nhận thông tin như sau: Con người nhớ : 10% những gì họ đọc. 20% những gì họ nghe được. 50% những gì họ vừa nghe vừa nhìn. 70% những gì họ tự trình bày. 90% những gì họ tự làm. Như vậy nếu ĐTBD theo các phương pháp tích cực với sự hỗ trợ của các phương tiện dạy học và kết hợp giữa học đi đôi với hành thì sẽ đem lại hiệu quả cao trong học tập. Tăng cường trang thiết bị giảng dạy là điều cần thiết để nâng cao chất lượng giảng dạy. Trong công tác ĐTBD cán bộ quản lý, chẳng hạn bồi dưỡng cán bộ quản lý chất lượng công trình xây dựng, một trong những yêu cầu của công tác bồi dưỡng là phải trang bị cho học viên nghiệp vụ và kỹ năng quản lý chất lượng công trình xây dựng. “Trăm nghe không bằng một thấy”, đúng vậy rất khó nói cho họ thấy “phải làm cái gì”, “làm như thế nào” nếu không có sự hỗ trợ của các phương tiện. Rất khó giới thiệu cho học viên về một loạt trang thiết bị để kiểm tra chất lượng xây dựng mà họ chưa từng thấy bao giờ. Mặt khác có những môn học đòi hỏi học viên phải làm thí nghiệm, phải đo đạc, phải biết cách sử dụng thiết bị, máy móc... Bên cạnh đó nhà trường phải kiện toàn hệ thống thư viện. Quan tâm đầu tư kinh phí để bổ sung đầu sách, chú ý sưu tầm các công trình nghiên cứu của Bộ, các Viện để giáo viên và học viên có điều kiện tham khảo, cập nhật thông tin. Phải tổ chức một bộ phận chuyên tìm kiếm thông tin, lưu trữ khoa học và cung cấp một cách nhanh nhất cho người sử dụng. 3.2.7. Mở rộng hợp tác, liên kết đào tạo. Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý nói chung phải thực hiện phương châm: - Đa dạng hoá: về đối tượng, hình thức, địa điểm ...đào tạo, bồi dưỡng. - Khai thác tiềm năng nội bộ và thu hút các tiềm năng thế mạnh ở bên ngoài. Vì vậy, việc tăng cường mở rộng hợp tác ở đây rất quan trọng. a- Phạm vi trong nước: Nhà trường cần hợp tác với các cục, viện, các trường trong và ngoài bôi, để có thể thường xuyên mở các khoá đào tạo, bồi dưỡng ở ba khu vực: Hà nội, Thành phố Hồ Chí Minh, Đà nẵng. Đây là những trung tâm công nghiệp quan trọng tập trung nguồn học viên đông, việc thu hút đội ngũ giáo viên và cơ sở vật chất phục vụ giảng dạy thuận lợi. Bên cạnh đó trường vẫn phải mở rộng địa bàn bồi dưỡng ngoài ba địa điểm trên. Bởi vì lực lượng làm công tác xây dựng rất lớn, thị trường xây dựng ngày càng mở rộng. Nhiều địa phương, nhiều cán bộ có nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng nhưng do yêu cầu của công việc họ không thể về ba địa điểm trên để học. Việc mở lớp tại một số địa phương- nhất là các tỉnh miền núi là việc nhà trường cần quan tâm. b- Hợp tác quốc tế: Công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý cơ sở cần phải có sự hợp tác quốc tế dưới nhiều hình thức: - Trao đổi tài liệu và kinh nghiệm. - Thu hút các chuyên gia giỏi tham gia giảng dạy. - Tổ chức các đoàn cho giáo viên, học viên đi tham quan khảo sát ở nước ngoài. - Khai thác các nguồn tài trợ để trang bị cơ sở vật chất phục vụ dạy và học. 3.2.8. Mở rộng quan hệ, khuyếch trương trong ĐTBD để tăng số lượng học viên. Sự tồn tại và phát triển của bất kỳ cơ sở đào tạo nào cũng phụ thuộc vào việc có tuyển sinh được hay không? Muốn tồn tại và phát triển, các cơ sở đào tạo phải có kinh phí. Hiện nay kinh phí của trường được hình thành từ hai nguồn chủ yếu: Nguồn kinh phí do Nhà nước cấp và nguồn kinh phí do người học đóng góp. Tuy nhiên, mức kinh phí mà trường nhận được của Nhà nước lại phụ thuộc tỷ lệ thuận với số lượng học viên có được trong chỉ tiêu kế hoạch hàng năm do Bộ Xây dựng giao và cũng chỉ được cấp một tỷ lệ nhất định trên tổng mức kinh phí cần thiết cho số học viên này, nên không đủ trang trải. Như vậy, sự tồn tại và phát triển của nhà trường phụ thuộc vào việc có tuyển được học viên hay không, nhiều hay ít và để tuyển được học viên trong điều kiện có cạnh tranh, nhà trường không thể không tiến hành Marketing đào tạo. Một trong những chính sách Marketing đào tạo cần áp dụng đó là chính sách giao tiếp và khuyếch trương. Nghĩa là nhà trường phải mở rộng mối quan hệ với “khách hàng” đào tạo. “Khách hàng” đào tạo có thể là các tổ chức hoặc cá nhân người học. Nhà trường quan hệ với “khách hàng” là tổ chức trong việc ký kết hợp đồng đào tạo tại doanh nghiệp, mở lớp bồi dưỡng ngắn ngày cho cán bộ công nhân viên hoặc trong việc cử người của doanh nghiệp đi học. Trong mối quan hệ này, trường cần chủ động tìm hiểu nhu cầu của doanh nghiệp, nghiên cứu hình ảnh sản phẩm đào tạo và hình ảnh bản thân nhà trường hiện hữu trong “khách hàng” thông qua những câu chuyện hay nhận xét của họ...Từ đó kịp thời uốn nắn những nhận thức sai lạc, chủ động giới thiệu và làm cho “khách hàng” hiểu rõ hơn về những ngành, nghề, loại hình ĐTBD của trường, đồng thời thực hiện những kích thích cần thiết đối với những người có quyền quyết định của doanh nghiệp...Một trong những biện pháp để nhà trường mở rộng mối quan hệ với “khách hàng” đào tạo là nhà trường tổ chức hội nghị khách hàng vào tháng 4 hàng năm (trong ngành Xây dựng từ tháng 4 đến tháng 9 là mùa mưa đó là thời điểm các doanh nghiệp tương đối có điều kiện về mặt thời gian) để giới thiệu các loại hình ĐTBD, truyền thống của trường và nắm được nhu cầu nhân lực của các đơn vị, ký kết hợp đồng đào tạo với các đơn vị. Bên cạnh việc mở rộng mối quan hệ, nhà trường cần chú ý tới chính sách khuyếch trương trong đào tạo. Khuyếch trương bao gồm các biện pháp và nghệ thuật mà trường dùng để thông tin giới thiệu về ngành nghề, loại hình đào tạo cùng với sự phục vụ kèm theo và về bản thân mình, nhằm tác động vào “khách hàng” đào tạo, lôi kéo, thu hút họ vào học. Trong lĩnh vực đào tạo thường sử dụng hai loại hình khuyếch trương chủ yếu là quảng cáo và tuyên truyền. Quảng cáo đào tạo là sử dụng các phương tiện thông tin để thông tin tới “khách hàng” đào tạo về việc đào tạo một ngành, nghề, loại hình đào tạo của trường. Nhà trường có thể sử dụng các phương tiện truyền tin như: các ấn phẩm (báo, tạp chí...), đài phát thanh... Tuyên truyền trong đào tạo là giới thiệu với công chúng về mục tiêu, nội dung chương trình, quy trình, phương pháp, chất lượng đào tạo, loại hình đào tạo, về chính bản thân trường dưới dạng những thông tin tư liệu, bài viết, phóng sự, bản tin, phim ảnh ... qua đó thuyết phục, đề cao hình ảnh, củng cố niềm tin của khách hàng vào sản phẩm đào tạo và bản thân trường. Kết luận Cán bộ quản lý có vai trò đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, của đất nước. Kể từ khi bước vào công cuộc đổi mới, phần lớn đội ngũ cán bộ quản lý bị hẫng hụt về kiến thức. Để nâng cao năng lực và phẩm chất cho đội ngũ này thì công tác đào tạo, bồi dưỡng kiến thức quản lý cho họ trở nên quan trọng. Từ kết quả nghiên cứu đã trình bày trong luận văn, có thể rút ra những kết luận sau: 1. Trên cơ sở kế thừa có chọn lọc các khái niệm mà các nhà khoa học, các nhà nghiên cứu đi trước đã đưa ra, tác giả đã làm rõ khái niệm và đặc điểm công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý cơ sở; yêu cầu đối với cán bộ quản lý cơ sở; hình thức đào tạo, bồi dưỡng. Phân tích những nhân tố ảnh hưởng, nghiên cứu kinh nghiệm đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý doanh nghiệp của một số nước, đồng thời nêu ra các bài học có thể vận dụng vào Việt Nam. 2. Trên cơ sở phân tích thực trạng công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý cơ sở ngành xây dựng trong hai giai đoạn trước 1995 và từ 1996-2001 tại trường đào tạo, bồi dưỡng cán bộ ngành xây dựng, tác giả đã nêu ra những ưu, nhược điểm và nguyên nhân ảnh hưởng tới kết quả đó, làm cơ sở cho việc đưa ra các kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đào tạo, bồi dưỡng kiến thức quản lý cho cán bộ quản lý cơ sở ngành xây dựng. 3. Trong những kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đào tạo, bồi dưỡng kiến thức quản lý cho cán bộ quản lý cơ sở ngành xây dựng, luận văn đã đề cập đến một loạt vấn đề mang tính đồng bộ trong quy trình đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý. Trong đó nhấn mạnh các kiến nghị như: rà soát, đánh giá đội ngũ cán bộ quản lý các đơn vị cơ sở ngành xây dựng và xác định nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng; đổi mới công tác kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng; đổi mới nội dung chương trình bồi dưỡng; lựa chọn hình thức và phương pháp đào tạo, bồi dưỡng; phát triển đội ngũ cán bộ giảng dạy; tăng cường cơ sở vật chất kỹ thuật trong đào tạo, bồi dưỡng; mở rộng hợp tác liên kết đào tạo; mở rộng quan hệ, khuyếch trương trong đào tạo, bồi dưỡng. Danh mục Tài liệu tham khảo F.F. Aunapu (1976), Quản lý là gì?, NXB khoa học và kỹ thuật, trang 75. F.F. Aunapu (1978), Các phương pháp lựa chọn và đào tạo cán bộ quản lý sản xuất, NXB khoa học và kỹ thuật. Ban khoa giáo Trung ương (2002), Giáo dục và đào tạo trong thời kỳ đổi mới: chủ trương, thực hiện, đánh giá, NXB Chính trị quốc gia. Mai Văn Bưu, Phan Kim Chiến (Chủ biên) (1999), Giáo trình lý thuyết quản trị kinh doanh, NXB khoa học và kỹ thuật, Hà nội. Đinh Tiến Dũng (2000), Hiệu quả hoạt động quản lý doanh nghiệp công nghiệp, NXB Lao động –xã hội. Trần Kim Dung (2001), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Giáo dục. Dự án Vn- Sida 99 (2002), Bồi dưỡng nghiệp vụ công tác ĐTBD cán bộ công chức Nhà nước, Bộ Nội vụ. Nguyễn Minh Đường (Chủ biên) (1996), Bồi dưỡng và đào tạo lại đội ngũ nhân lực trong điều kiện mới. Chương trình KHCN cấp Nhà nước KX-07, Đề tài KX-07-14, Hà nội. Đảng Cộng sản Việt Nam, Nghị quyết Hội nghị lần thứ tư Ban Chấp hành Trung ương Đảng khoá VII số 04-NQ/HNTƯ, ngày 14-1-1993 về tiếp tục đổi mới sự nghiệp giáo dục và đào tạo. Đảng Cộng sản Việt Nam, Nghị quyết Hội nghị lần thứ hai Ban Chấp hành Trung ương Đảng khoá VIII số 02-NQ/HNTƯ, ngày 24-12-1996 về định hướng chiến lược phát triển giáo dục-đào tạo và nhiệm vụ đến năm 2000. Đảng cộng sản Việt Nam, Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ IX. NXB Chính trị quốc gia. Học viện hành chính quốc gia (2000), Sổ tay phương pháp sư phạm hành chính, NXB Thống kê. Đoàn Thu Hà, Nguyễn Thị Ngọc Huyền (Chủ biên) (2001), Giáo trình Khoa học quản lý, tập I, NXB Khoa học và kỹ thuật, Hà nội. Đoàn Thu Hà, Nguyễn Thị Ngọc Huyền (Chủ biên) (2001), Giáo trình Khoa học quản lý, tập II, NXB Khoa học và kỹ thuật, Hà nội. H.Koontz, C-O’Donnell, H.Weihrich (1999), Những vấn đề cốt yếu của quản lý, NXB Khoa học và kỹ thuật. Khoa quản trị kinh doanh - Đại học Quốc gia Hà nội (1997), Đào tạo quản trị kinh doanh cho thế kỷ XXI, NXB Đại học quốc gia Hà nội. Luật giáo dục (1998), NXB Chính trị quốc gia. Lưu Xuân Mới (2000), Lý luận dạy học đại học, NXB Giáo dục. Nguyễn Ngọc Quang (1989), Lý luận dạy học đại cương, tập II, Trường cán bộ quản lý giáo dục Trung ương I. Quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ, Bài giảng, chương trình phát triển Dự án Mê kông, NXB Trẻ. Trần Thị Ngọc Nga (2000), Hoàn thiện công tác bồi dưỡng kiến thức quản lý kinh tế cho cán bộ cơ sở ngành năng lượng, Tóm tắt Luận án tiến sĩ kinh tế. Lê Văn Nhã (1994), Đổi mới việc đào tạo, bồi dưỡng và sử dụng cán bộ công nhân kỹ thuật, cán bộ có trình độ trung học chuyên nghiệp để nâng cao năng suất lao động ở Việt Nam, Tóm tắt luận án PTS khoa học kinh tế. Hoàng Phê (Chủ biên), Từ điển tiếng Việt, NXB Khoa học xã hội, trang 843, 1053. Phan Trọng Phức (1994), Hoàn thiện cơ chế quản lý việc bồi dưỡng và đào tạo lại cán bộ quản lý kinh doanh ở Việt Nam trong giai đoạn tới, Tóm tắt luận án PTS khoa học kinh tế. Lê Quốc Sử, Nghề giám đốc kinh doanh, NXB Thống kê. Đỗ Hoàng Toàn (1994), Giáo trình lý thuyết quản lý kinh tế, NXB Thống kê, trang 149. Lê Văn Tâm (1999), Giám đốc Doanh nghiệp Nhà nước trong cơ chế thị trường, NXB Chính trị quốc gia. Nguyễn Phú Trọng, Trần Xuân Sầm (Đồng chủ biên), Luận cứ khoa học cho việc nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ trong thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, NXB Chính trị quốc gia. Nguyễn Văn Thắng (1990), Hoàn thiện công tác bồi dưỡng kiến thức quản lý kinh tế cho cán bộ quản lý kinh tế ngành xây dựng, Luận án PTS khoa học kinh tế. Nguyễn Quốc Tiến (1996), Marketing đào tạo và ứng dụng trong việc đổi mới công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, nhân viên thương mại-dịch vụ miền núi phía Bắc, Tóm tắt luận án PTS khoa học kinh tế. Trung tâm ĐTBD cán bộ ngành xây dựng, Báo cáo kết quả ĐTBD 10 năm 1986-1996, Hà nội. Trường ĐTBD cán bộ ngành xây dựng, Báo cáo tổng kết năm học 1997-1998, 1998-1999, 1999-2000, 2000-2001, Hà nội. Trường ĐTBD cán bộ ngành xây dựng (2001), Đề án phát triển Trường ĐTBD cán bộ ngành xây dựng đến năm 2010, Hà nội. Trường ĐTBD cán bộ ngành Xây dựng (2002), Dự án sự nghiệp kinh tế về “Điều tra thực trạng đội ngũ cán bộ- viên chức ngành xây dựng; đề xuất kế hoạch và giải pháp đào tạo, bồi dưỡng cán bộ viên chức ngành xây dựng đến năm 2010”, Hà nội. Trường ĐTBD cán bộ ngành xây dựng (2002), Đề án xây dựng đội ngũ giáo viên giai đoạn 2002-2005, Hà nội. Trường ĐTBD cán bộ ngành xây dựng (2002), Những giải pháp tổ chức ĐTBD nhằm nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ quản lý chất lượng công trình xây dựng, Đề tài nghiên cứu khoa học cấp Bộ, mã số: RD-60, Hà nội.