Luận văn Hoàn thiện công tác đào tạo công nhân kỹ thuật tại Công ty cổ phần Lilama Hà Nội

ốt nghiệp các trường dạy nghề chính quy, có trình độ tay nghề phù hợp yêu cầu công việc, làm việc tại công ty từ một năm trở lên, có sức khoẻ, được người quản lý trực tiếp đề nghị. Trong khóa đào tạo công nhân vận hành dây chuyền mạ và sơn thì đối tượng đào tạo là công nhân gia công kết cấu thép, còn lại là công nhân ở các bộ phận khác và một số là công nhân mới tuyển dụng - Xây dựng nội dung chương trình đào tạo và lựa chọn giáo viên: Lớp nâng cao tay nghề hàn có thời gian đào tạo chia thành 40% học lý thuyết với các môn như vật liệu, vẽ kỹ thuật và 60% học thực hành tại phân xưởng với các môn như kỹ thuật cơ sở, kỹ thuật chuyên môn. Các chương trình đào tạo công nhân hàn như đào tạo hàn MIG/MAG, hàn TIG, hàn tự động. Lớp đào tạo vận hành dây chuyền sản xuất còn đào tạo cả ngoại ngữ (tiếng Anh giao tiếp và chuyên môn) để việc tiếp thu kiến thức có hệ thống hơn. Giáo viên giảng dạy là giảng viên trường đại học Bách khoa và các chuyên gia đã từng tham gia các khoá đào tạo trước của Công ty. Với phần thực hành khi học thì học viên phải mặc đồng phục và những trang phục bảo hộ lao động: găng tay da, giầy, kính hàn trắng, đen - Lựa chọn phương pháp và thời gian đào tạo: tuỳ theo mục tiêu và kinh phí của Công ty chi cho công tác đào tạo mà cán bộ trực tiếp phụ trách công tác đào tạo sẽ lựa chọn phương pháp phù hợp. Công ty chủ yếu áp dụng phương pháp mở lớp đào tạo cạnh doanh nghiệp cho công nhân hàn và gửi đi học tại trường kỹ thuật công nghệ Lilama 1 của Tổng công ty cho công nhân vận hành dây chuyền mạ, đều là đào tạo ngắn hạn từ 2 – 5 tháng, môi trường học tập trung. Kinh phí đào tạo: Đối với đào tạo CNKT thì Công ty chi trả 100%, chi phí này được trích từ Quỹ đầu tư phát triển, sử dụng mua thiết bị, giáo trình giảng dạy, trả lương cho giáo viên. Tiền lương chi đi học cho công nhân do công ty trả là 35000 đồng/người/ngày. Ngoài ra, Công ty hỗ trợ thanh toán tiền tài liệu (nếu tiền tài liệu chưa có trong học phí), chi phí đi lại, chỗ ở. Mức hỗ trợ tuỳ thuộc đối tượng cụ thể và quy định hiện hành. Trước mỗi khóa đào tạo cán bộ phụ trách phải tính toán cụ thể, chi tiết từng khoản và làm căn cứ để đánh giá sau khi đào tạo, để có thể hình dung ta có bảng dự toán kinh phí tính cho 16 học viên trong 2 tháng như sau: Bảng 6. DỰ TOÁN KINH PHÍ ĐÀO TẠO Về việc đào tạo nâng cao cho thợ hàn STT TÊN VẬT TƯ ĐƠN VỊ SỐ LƯỢNG ĐƠN GIÁ(đồng) THÀNH TIỀN 1 Tôn d10, 8, 12 (tận dụng) m2 60 320700 19242000 2 Ống f 168 XĐGN 7.1 m 12 158768 1905216 3 Que hàn E 7061 f 2.6 kg 800 19950 15960000 4 Que hàn E 7061 f 3.2 kg 1000 19425 19425000 5 Khí ô xy chai 50 32000 1600000 6 Khí gas chai 17 110000 1870000 7 Đá mài f 100, f 125 viên 400 15300 6120000 8 Đá cắt f 100 viên 300 12500 3750000 9 Kính hàn (đen) 50x100 cái 32 18000 576000 10 Kính hàn (trắng) 50x100 cái 200 18000 3600000 11 Găng tay da đôi 20 42000 840000 12 Giầy bảo hộ đôi 20 15000 300000 13 Bút sơn cái 5 3000 15000 14 Điện tiêu thụ kw 10000 1000 10000000 15 Chi phí cắt, gia công phôi đồng/tháng 1500000 2 3000000 16 Khí acgông 150 chai 30 350000 10500000 17 Que hàn tích f 2.4 kg 100 37800 3780000 18 Lương giáo viên 4000000 19 Lương học viên vàcác khoản phải chi khác 30000000 Tổng 136483216 Phòng tổ chức, phòng tài chính - kế toán, đội trưởng đội công trình và công nhân có tên trong danh sách phải thực hiện đúng nhiệm vụ của mình, sử dụng chi phí đúng mục đích Tóm lại trong khâu lập kế hoạch đã có đầy đủ các bước từ xác định mục tiêu, đến đối tượng, nội dung và phương pháp, thời gian đào tạo cũng như chi phí đào tạo. Mục tiêu đào tạo đã đáp ứng được mục tiêu của Công ty tại thời điểm đó song lại không có ý nghĩa lâu dài. Đào tạo đã tập trung vào đối tượng cần thiết, tuy nhiên tạo ra tâm lý không công bằng cho công nhân thuộc các ngành nghề khác khi mà hầu như chỉ đào tạo loại công nhân hàn. 3.4. Duyệt kế hoạch đào tạo Giám đốc công ty căn cứ điều lệ tổ chức và hoạt động của công ty, căn cứ vào tình hình sản xuất thực tế và đề nghị của trưởng phòng tổ chức sẽ phê duyệt kế hoạch đào tạo và ra quyết định tổ chức đào tạo. Thời gian từ ngày ra quyết định và thực hiện kế hoạch là 2 – 3 ngày 3.5. Thực hiện kế hoạch đào tạo Các khóa đào tạo được tiến hành ngay sau khi kế hoạch đào tạo được duyệt như khóa đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân hàn năm 2005 khi kế hoạch được duyệt và ra quyết định đào tạo vào ngày 03/01/2005 thì khóa học được bắt đầu từ ngày 05/01/2005 và kết thúc vào cuối tháng 3/2005. Hầu hết các khóa có số học viên tham gia bằng với số học viên có tên trong kế hoạch. Máy móc trang thiết bị phục vụ cho phần thực hành chưa thật đầy đủ, có học viên phải đợi người thực hành trước làm song thao tác mới đến lượt mình Trưởng phòng tổ chức và trưởng phòng kinh tế kỹ thuật có trách nhiệm giám sát quá trình đào tạo. Công nhân tham gia khoá đào tạo vẫn được hưởng các chế độ như người đang thực hiện sản xuất kinh doanh. Trong quá trình học tập họ phải tham gia đầy đủ thời gian học và có trách nhiệm báo cáo kết quả của mình trong cả quá trình đào tạo Công ty có các biện pháp khen thưởng và khuyến khích những người có thành tích, đạt kết quả cao trong học tập, có sáng kiến cải tiến cách thức làm việc giảm chi phí, tiết kiệm nguyên vật liệu. Tạo điều kiện phát huy sáng tạo, hỗ trợ một phần kinh phí khi họ tự trao dồi kiến thức và có các công trình nghiên cứu Mỗi học viên phải có một bản cam kết đào tạo theo mẫu. Nếu vi phạm học viên sẽ phải bồi thường những chi phí như: học phí, chi phí tài liệu học tập, chi phí hỗ trợ phương tiện lại, chỗ ở trong thời gian đi học, tiền lương, tiền thưởng, chi phí quản lý chung (tính bằng 10% tổng các chi phí trên cộng lại), ngoài ra còn bị kỷ luật, nặng nhất là không cho tiếp tục tham gia đào tạo, trả về phòng Tổ chức để phân công, bố trí lại công việc. 3.6. Đánh giá kết quả đào tạo Sau mỗi khoá đào tạo các cán bộ quản lý đào tạo tiến hành đánh giá chất lượng đào tạo thông qua kết quả các bài kiểm tra lý thuyết và khả năng sử dụng máy móc dưới sự theo dõi trực tiếp của cán bộ. Điểm lý thuyết * 1 + điểm thực hành * 2 Điểm tổng kết = 3 Sau đó tiến hành đánh giá và phân loại xuất sắc, khá, trung bình, không đạt yêu cầu Cán bộ quản lý phối hợp với tổ trưởng các phân xưởng theo dõi quá trình làm việc, khả năng vận dụng kiến thức đã đào tạo vào thực tế, tình hình tăng năng suất lao động… so với trước khi đào tạo và những công nhân không tham gia đào tạo. Tuy nhiên sự đánh giá này chỉ là quan sát mang tính chủ quan, dựa trên kinh nghiệm. Trưởng phòng tổ chức thống kê số liệu cập nhật kết quả đào tạo vào hồ sơ cá nhân Kết quả một số khoá đào tạo: Xếp loại Đào tạo công nhân hàn Đào tạo công nhân gia công Tổng Số người Tỷ lệ (%) Số người Tỷ lệ (%) 95 100 120 100 Xuất sắc 30 31,6 20 16,7 Khá 60 63,2 80 66,6 Trung bình 5 5,2 20 16,7 Tất cả số công nhân tham gia các khoá đào tạo đều đạt yêu cầu. Phần lớn số học viên đạt loại khá và họ tiếp tục nâng cao tay nghề của mình qua quá trình làm việc. Số học viên đạt loại xuất sắc sẽ được chọn tiếp để bồi dưỡng, có cơ hội tham gia các khoá học nâng cao lên tiếp, bổ nhiệm các chức vụ quản lý (tổ trưởng, quản đốc). Vẫn tồn tại một số nhỏ học viên đạt loại trung bình do khả năng tiếp thu kiến thức, nhất là khoá đào tạo vận hành dây chuyền mạ, ngoại ngữ ảnh hưởng rất nhiều đến kết quả chung của toàn khoá. Tuy nhiên, tất cả công nhân được đào tạo đều được làm việc tại Nhà máy mạ thép, mạ màu và củng cố kiến thức qua học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau. Công tác đánh giá được tiến hành ngay sau khóa đào tạo thể hiện quá trình đào tạo xuyên suốt nhưng ý kiến đánh giá lại do ý kiến chủ quan và điểm bài kiểm tra nên không được chính xác và chưa phản ánh hết chất lượng đào tạo. Mặt khác, Công ty đã không có chỉ tiêu cụ thể tính hiệu quả đào tạo về chi phí, trang thiết bị, quá trình thực hiện… Công ty cổ phần Lilama Hà Nội đã áp dụng quy trình đào tạo của Tổng công ty lắp máy Việt Nam, đây là một quy trình tương đối hoàn chỉnh sử dụng cho mọi đối tượng song do là một công ty nhà nước nên hoạt động đào tạo vẫn chưa được quan tâm đúng mức, đôi lúc chỉ mang tính hình thức chưa đem lại hiệu quả cao, gây lãng phí mà nếu sử dụng chi phí đào tạo cho hoạt động khác có thể đem lại kinh tế cao hơn 4. Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo CNKT 4.1. Kết quả đào tạo CNKT qua một số năm Khi tiến hành tuyển dụng người lao động Công ty lựa chọn hầu hết đối tượng đã qua các trường lớp đào tạo từ các trung tâm dạy nghề, trường CNKT, trung cấp, cao đẳng. Công tác nâng cao trình độ cho CNKT luôn được lãnh đạo Công ty chú trọng và bổ sung khi có nhu cầu. Trong quá trình làm việc phụ thuộc vào tình hình sản xuất, kinh doanh và phương hướng phát triển trong tương lai mà Công ty tiến hành đào tạo CNKT để đáp ứng yêu cầu công việc. Năm 2003 Công ty mở lớp đào tạo tổ trưởng tại công ty cho 25 công nhân có tay nghề thành thạo, có ý thức trách nhiệm, được phát hiện có khả năng quản lý tốt. Những người công nhân này được đào tạo về cách thức để gắn kết mọi người trong tổ của mình, cách tạo phong trào thi đua sản xuất, cách chia lương và chấm công…Người tổ trưởng trở thành người anh cả gương mẫu, chịu trách nhiệm với cấp trên về các vấn đề liên quan đến các tổ viên như nghỉ ốm, đảm bảo thời gian làm việc, quan hệ với các bộ phận khác, đề nghị khen thưởng những người hoàn thành xuất sắc công việc. Ngoài ra Công ty còn tổ chức lớp hàn nâng cao tay nghề cho công nhân tổ hàn. Số người tham gia đào tạo là 62 người, được chia làm ba đợt. Sau khi đào tạo công nhân có tay nghề vững hơn, có điều kiện áp dụng những kiến thức đã học ở các trường dạy nghề trước khi nhận vào Công ty vào thực tế trên thiết bị máy móc của Công ty, từ đó năng suất lao động tăng lên rất nhiều. Đến năm 2004 do thay đổi chiến lược sản xuất kinh doanh và chuẩn bị đội ngũ CNKT cho Nhà máy sản xuất tấm thép mạ kẽm, sơn mạ màu nên Công ty tiến hành đào tạo công nhân vận hành dây chuyền mạ và dây chuyền sơn với tổng số là 120 người, phần lớn trong số họ đã tốt nghiệp các trường trung cấp và cao đẳng. Khoá học kéo dài trong hơn bốn tháng, trong đó do nhà máy sử dụng các thiết bị ngoại nhập nên hai tháng đầu tập trung đào tạo ngoại ngữ cho công nhân để họ có thể điều khiển và làm chủ dây chuyền sản xuất, chương trình đào tạo do giáo viên bách khoa giảng dạy. Tiếp tục hai tháng rưỡi đào tạo chuyên môn, vừa dạy lý thuyết, vừa dạy thực hàn. Công ty đã mời giáo viên trường Đại học Bách khoa và các chuyên gia giảng dạy trực tiếp cho công nhân trên dây chuyền sản xuất. Tất cả công nhân tham gia khoá đào tạo đều cảm thấy có hứng thú và tự tin với công việc mình sắp đảm nhận. Năm 2005, khi đã khẳng định được vị trí của mình trên thị trường, Công ty nhận được rất nhiều hợp đồng có giá trị cao. Là thành viên của Tổng công ty lắp máy Việt Nam, Công ty cổ phần Lilama Hà Nội cũng phải tập trung cả nhân lực và vật lực để chuẩn bị thi công các dự án lớn, có tầm cỡ quốc gia như Trung tâm hội nghị quốc gia, khu công nghiệp Dung Quất, Nhà máy xi măng Thăng long… nên Công ty tiếp tục mở lớp đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân hàn nhằm đảm bảo chất lượng cũng như tiến độ thi công các công trình. Trong khóa đào tạo đó có 95 công nhân hàn điện và hàn hơi đạt yêu cầu và được cấp chứng chỉ trình độ hàn 3G (hàn thép trắng). Sau đó Công ty tiến hành chọn ra trong đó 25 người xuất sắc để tiếp tục đào tạo lên trình độ 6G (hàn ống thép trắng). Điều đáng mừng là tinh thần học tập của công nhân hàn rất cao, người nào cũng mong muốn mình có cơ hội tham gia khoá đào tạo hàn 6G để nâng cao kỹ năng của mình cũng như tiếp cận với công cụ lao động hiện đại, góp sức mình vào các công trình trên mọi miền đất nước. Như vậy cho tới nay có khoảng hơn 50% số công nhân đã được tham gia các khóa đào tạo do Công ty tổ chức. Kết quả đào tạo về phía người công nhân thể hiện qua mức độ hài lòng về khóa học, qua phỏng vấn trực tiếp công nhân với câu hỏi: “Xin cho biết mức độ hài lòng chung của anh (chị) về khoá đào tạo”, kết quả thu được như sau: Loại công nhân Không hài lòng Bình thường Rất hài lòng Công nhân hàn 12,5% 43,75% 43,75% Công nhân gia công 0% 10% 90% Khoá đào tạo vận hành dây chuyền mạ và dây chuyền sơn được công nhân bộ phận gia công đánh giá rất cao, 90% ý kiến cho rằng rất hài lòng, còn lại có ý kiến bình thường, chứng tỏ công tác đào tạo được sự ủng hộ đồng tình của những người đã tham gia đào tạo. Kết quả đạt được đó do cả lãnh đạo Công ty và học viên đều có ý thức tham gia một cách nghiêm túc. Khoá đào tạo thực hiện ở Trường kỹ thuật công nghệ Lilama 1, chương trình đào tạo được xây dựng bài bản phù hợp với phương pháp đào tạo, kiến thức lý thuyết được kết hợp học với thực hành nên học viên không bỡ ngỡ với thực tế. Giáo viên là những người có kinh nghiệm giảng dạy, thuận lợi rất nhiều trong việc truyền đạt kiến thức cho học viên. Trong khoá đào tạo công nhân hàn, vẫn còn 12,5% có ý kiến không hài lòng. Qua phỏng vấn, những người này cho biết nguyên nhân không hài lòng do khóa đào tạo chưa được sự quan tâm của lãnh đạo công ty về chỗ ở và các chế độ khuyến khích, sau khoá đào tạo một bộ phận công nhân hàn vẫn chưa được tham gia vào các công trình có ứng dụng kiến thức mới. Giáo viên không có giáo án cụ thể nên kiến thức thiếu tính hệ thống, đôi khi còn lạc hậu. Mặt khác, khoá đào tạo diễn ra vào thời kỳ tết nguyên đán nên tinh thần học tập của công nhân không cao (vì phần lớn số công nhân ở các tỉnh lẻ), nên bị gián đoạn mặc dù toàn khoá chỉ kéo dài từ 2 – 3 tháng. Kết quả đạt được ở trên là do sự quan tâm của lãnh đạo công ty cũng như bộ phận phụ trách đào tạo của Tổng công ty lắp máy Việt Nam. Số công nhân được đào tạo đã có mặt ở các nhà máy, xí nghiệp của công ty cũng như ở các công trường trên mọi miền đất nước, góp phần khẳng định uy tín công ty trên thị trường lắp máy và thu về nhiều dự án lớn có quy mô mang tầm cỡ quốc gia, các công trình có vốn đầu tư nước ngoài 4.1. Đánh giá trình độ CNKT so với yêu cầu công việc Để khảo sát trình độ công nhân trước khi đào tạo, câu hỏi đưa ra là: “Khi được tuyển dụng vào công ty trình độ học vấn của anh (chị) là:” thì 100% công nhân có ý kiến là mình đã qua đào tạo ở các trường dạy nghề chính quy, đây là điều kiện thuận lợi cho Công ty vì như vậy nghĩa là họ đã có những kiến thức nghề nghiệp cơ bản, nếu trong quá trình làm việc phải đào tạo thì nhu cầu đào tạo xuất phát từ phía Công ty khi sử dụng dây chuyền, thiết bị mới chứ không phải từ phía người lao động hoặc là nếu đào tạo nâng cao tay nghề thì khả năng tiếp thu kiến thức cũng dễ dàng và hiệu quả hơn Cấp bậc bình quân của CNKT tại công ty tính đến năm 2005 là: 1*6+2*60+3*228+4*129+5*70+6*40+7*1 CBBQ = = 3,6 6+60+228+129+70+40+1 Bậc thợ bình quân của CNKT toàn công ty là 3,6, có thể nói chất lượng công nhân tương đối cao, bởi vì cấp bậc phản ánh sự tích luỹ kinh nghiệm và trình độ lành nghề mà phần lớn công nhân trong công ty ở vào độ tuổi 20 – 35. Chứng tỏ công tác đào tạo CNKT và thi nâng bậc được lãnh đạo công ty thực hiện khá tốt, do vậy cần tạo cơ hội để họ phát triển khả năng của mình. Thời gian làm việc tại công ty trung bình một công nhân là 3 năm, đây là khoảng thời gian chưa hẳn là dài để nói lên sự gắn bó của công nhân đối với công ty. Song trong khoảng thời gian đó có đến 76,9% trả lời là mình đã tham gia một khoá đào tạo, còn lại tham gia đào tạo tại Công ty hơn hai lần, trong đó có người tham gia cả hai khoá đào tạo nâng cao tay nghề hàn từ các trình độ 2G, 3G, 6G, có người tham gia một khoá đào tạo nâng cao tay nghề hàn hoặc đào tạo vận hành dây chuyền mạ và một khoá đào tạo tổ trưởng. Có sự chênh lệch trên là do sau mỗi khoá học Công ty luôn chọn ra những học viên ưu tú và những người có khả năng quản lý để đào tạo tiếp lên cao hoặc chọn làm tổ trưởng. Con số trên cho thấy công tác đào tạo luôn được thực hiện thường xuyên và có hệ thống, thực sự tạo động lực cho người lao động. Lấy ý kiến công nhân về việc vận dụng kiến thức vào thực tế có sử dụng câu hỏi: “Anh (chị) đánh giá thế nào về mức độ phù hợp của những kiến thức đã học với công việc hiện tại của mình là:” Ý kiến đánh giá Công nhân hàn Công nhân gia công Phù hợp 81,3% 80% Tương đối phù hợp 0% 10% Bình thường 18,7% 10% Không phù hợp 0% 0% Phần lớn ý kiến cho rằng kiến thức đã học phù hợp với công việc hiện tại, như vậy trong quá trình lập kế hoạch đào tạo việc xác định nội dung chương trình đào tạo đã đạt được kết quả khá cao, kiến thức sát với thực tế, thiết bị giảng dạy gần gũi với dây chuyền sản xuất. Đào tạo đã đáp ứng yêu cầu của mục tiêu đề ra. Một bộ phận cho rằng mức độ phù hợp giữa kiến thức và công việc hiện tại là bình thường, chưa thật sự phù hợp với quá trình làm việc, yêu cầu đối với bộ phận quản lý đào tạo phải chỉnh kiến thức, chỉ đào tạo những gì sử dụng tránh tình trạng đào tạo tràn lan trong khi vấn đề chính học viên lại không nắm được Hiệu quả đào tạo có tác dụng to lớn không những đối với tổ chức mà nó còn ảnh hưởng đến từng cá nhân như tăng lương, thay đổi nơi làm việc sang môi trường có nhiều điều kiện phát triển hơn (chuyển từ các phân xưởng sang nhà máy mạ thép, mạ màu), thêm sự hiểu biết về công nghệ hiện đại, cấu tạo máy móc thiết bị. Tuy nhiên vẫn còn một bộ phận nhỏ chưa được sử dụng đúng mục đích (không sử dụng hết công nhân hàn cho các vị trí chủ chốt ở các công trình trọng điểm, sau khi đào tạo vẫn làm việc công việc trước đây), cũng như sự quan tâm của ban lãnh đạo sau khi kết thúc khoá đào tạo, gây lãng phí và tác động đến động lực làm việc của công nhân Khi trả lời câu hỏi:“Sau khi đào tạo anh (chị) có đánh giá về mức độ hoàn thành công việc mà công ty giao cho như thế nào?” thì 100% ý kiến chọn phương án tốt hơn trước, yếu tố này tuy không được lượng hoá nhưng cũng phần nào phản ánh được chất lượng đào tạo, khả năng vận dụng kiến thức vào thực tế của công nhân khá cao. Công ty đạt được mục tiêu tăng năng suất lao động, giảm sản phẩm hỏng, góp phần tạo uy tín trên thị trường cạnh tranh. Điều đó một phần do bản thân người lao động, một phần do phương pháp cũng như cách thức truyền đạt của giáo viên tham gia giảng dạy. Và tất cả công nhân tham gia khảo sát đều đồng tình là chi phí cho khoá học của họ do Công ty chi trả toàn bộ, học viên được hưởng đầy đủ quyền lợi như quyết định đào tạo Về phương pháp đào tạo, do công nhân đều là người ngoại tỉnh nên loại hình họ mong muốn được đào tạo là mở lớp cạnh doanh nghiệp, như vậy sẽ tiếp xúc với thực tế nhiều hơn, mặt khác còn thuận lợi cho họ về đi lại, chỗ ở khi mà thời gian đào tạo ngắn 4.3. So sánh chi phí dự tính và chi phí thực hiện Bảng 7. TỔNG HỢP CHI PHÍ ĐÀO TẠO Năm Kế hoạch Thực hiện Tỷ lệ 2003 (trđ) 510 554.2 108.7% 2004 (trđ) 998.6 1200 120.2% 2005 (trđ) 783.7 800 102.1% (Tổng hợp báo cáo sản xuất kinh doanh 2003 – 2005) Nhìn vào bảng tổng hợp trên ta thấy chi phí thực chi cho đào tạo luôn vượt quá kế hoạch dự tính hay nói cách khác chi cho đào tạo luôn thiếu, phần chênh lệch là khá lớn có thể do quá trình thực hiện có nhiều tiêu cực và dự tính chưa chính xác do sử dụng công nghệ mới nên nhiều máy móc không phù hợp hay không thể sử dụng được nữa mà cán bộ phụ trách không tính đến. Đôi khi không dự trù được mà khoản phát sinh quá lớn gây khó khăn cho Công ty khi mà Quỹ đầu tư phát triển có lượng vốn không phải là lớn lắm và khi phải chi cho vấn đề gì phải trình lên cấp trên, gây ảnh hưởng đến tiến trình đào tạo. Do vậy phải tính toán chính xác để khi thực hiện đào tạo được thông suốt Như vậy công tác đào tạo CNKT Công ty cổ phần Lilama Hà Nội đã đạt được những kết quả đáng kể, tạo ra giá trị sản xuất kinh doanh lớn, khẳng định vị trí đứng đầu trong tập đoàn Lilama Việt Nam. Tuy nhiên vẫn còn bộc lộ một số hạn chế đòi hỏi lãnh đạo Công ty quan tâm hơn nữa Tóm tắt chương II Thành công đạt được, những tồn tại trong công tác đào tạo CNKT tại Công ty cổ phần Lilama Hà Nội và nguyên nhân Những thành công Qua phân tích trên có thể nhận thấy rằng Công ty cổ phần Lilama Hà Nội có một đội ngũ CNKT đông đảo, tay nghề vững, có ý thức học hỏi và nâng cao tay nghề. Công tác tổ chức thực hiện hoạt động đào tạo khá tốt, toàn Tổng công ty có một quy trình đào tạo thống nhất, tương đối hoàn chỉnh Phương pháp đào tạo phù hợp với ngành nghề cũng như nhu cầu công nhân, được sự ủng hộ tham gia nhiệt tình của đội ngũ công nhân Tai nạn lao động trong năm hầu như không xảy ra, nếu có chỉ là những va chạm nhỏ không gây thiệt hại lớn về người và của. Bên cạnh đó còn một số tồn tại trong công tác đào tạo CNKT sau: Quy mô đào tạo còn khá nhỏ, nhiều công nhân vẫn chưa nhận thấy tầm quan trọng của đào tạo nên từ chối tham gia khóa đào tạo Việc xác định nhu cầu đào tạo thiếu tính khoa học, chưa thực hiện tốt đánh giá thực hiện công việc của công nhân, không kết hợp phân tích tổ chức, phân tích tác nghiệp và phân tích công nhân Đánh giá kết quả đào tạo mang tính hình thức không có tiêu thức đánh giá cụ thể, vì vậy chưa đánh giá hiệu quả đào tạo một cách chính xác. Trước và sau mỗi khoá đào tạo không sử dụng các chỉ tiêu như thời gian thu hồi chi phí đào tạo, tính giá trị hiện tại thuần mà cuối năm cán bộ phòng tổ chức chỉ tính giá trị tổng sản lượng tăng lên Việc xây dựng kế hoạch hoá công tác đào tạo chưa thực sự chặt chẽ cụ thể, chỉ khi Công ty nhận được đơn đặt hàng mới có kế hoạch đào tạo, kế hoạch không có tính dài hạn Công nhân gia công được đào tạo từ cuối năm 2004 nhưng đến cuối năm 2005 Nhà máy mạ kẽm, mạ màu mới đi vào hoạt động nên số công nhân này chưa được sử dụng nên phải nghỉ không lương hoặc một số đi theo các công trình nhưng chỉ là công nhân phụ, do vậy ảnh hưởng kiến thức được đào tạo, thời gian thu hồi chi phí đào tạo kéo dài nghĩa là chưa đạt hiệu quả cao Đối tượng đào tạo không đồng đều, có người tham gia từ 2 – 3 khóa đào tạo trong khi các bộ phận khác chưa từng tham gia một khóa đào tạo nào Nguyên nhân của những hạn chế là do: Nguồn vốn đầu tư mở rộng quy mô nhà xưởng, lớp học còn hạn chế, đôi khi chưa có sự quan tâm đúng mực Công tác nâng cao năng lực quản lý cho cán bộ đào tạo chưa được chú ý Số lượng trang thiết bị chưa đủ đáp ứng nhu cầu học tập, giáo trình sử dụng được xây dựng trên tiêu chuẩn cấp bậc nên không còn phù hợp với công nghệ tiên tiến Việc đào tạo vẫn phải tập trung vào giải quyết lượng thiếu hụt nhân lực mà chưa thể tập trung vào các nhiệm vụ khác, chỉ quan tâm mục tiêu trước mắt mà chưa có kế hoạch dài hạn Công ty còn phải đầu tư vào xây dựng cơ sở hạ tầng nên chi phí và sự quan tâm giành cho công tác đào tạo CNKT không nhiều Chưa xây dựng được hệ thống bảng phân tích công việc từng bộ phận dẫn đến xác định nhu cầu đào tạo không chính xác, chỉ có một phía từ công ty không nắm bắt được tâm lý người công nhân Việc xây dựng mục tiêu đào tạo còn mang tính chung chung không được lượng hoá nên khó đánh giá hiệu quả đào tạo Mọi sự thành công đều còn những mặt hạn chế, cái quan trọng phải nhìn vào nhược điểm để khắc phục tồn tại, có như vậy mới tạo ra sự phát triển bền vững kịp với kinh tế thị trường. Công ty cổ phần Lilama Hà Nội nên xây dựng cho mình một bộ phận chuyên trách đào tạo để nguồn lực con người thực sự là lợi thế cạnh tranh trên thương trường Chương III: MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO CNKT CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA HÀ NỘI I. Mục tiêu và phương hướng sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian tới 1. Quan điểm của Công ty về hướng sản xuất kinh doanh trong thời gian tới Nhiệm vụ trọng tâm của Tổng công ty lắp máy Việt Nam thời kỳ 2005 – 2008 là hoàn thiện vai trò nhà Tổng thầu EPC, đồng thời chuyển sang phương pháp đầu tư BOT các dự án về xi măng, điện, thép… để trở thành tập đoàn xây dựng công nghiệp theo đúng lộ trình của chiến lược phát triển Tổng công ty giai đoạn III (2005 – 2010). Cùng với không khí đó, Công ty cổ phần Lilama Hà Nội phải chuẩn bị lực lượng, phương tiện cần thiết để tham gia thi công thắng lợi các công việc mà Tổng công ty giao. Thi công các dự án EPC Tổng công ty làm tổng thầu. Không ngừng đa dạng hoá sản phẩm, nhà máy cơ khí tạo uy tín và ổn định sản xuất. Đẩy mạnh công tác tiếp thị, tìm kiếm việc làm cho lao động trong Công ty. Công ty cổ phần Lilama Hà Nội xác định rõ cho mình mục tiêu và định hướng phát triển trong thời gian tới, không chỉ phục vụ thị trường trong nước, trên cơ sở tận dụng năng lực cơ khí của mình và liên kết với các tập đoàn cơ khí trong nước, Công ty cũng đã và đang hướng tới đẩy mạnh xuất khẩu, góp phần vào sự nghiệp công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nước. Không ngừng tiếp thu khoa học công nghệ tiên tiến, học tập các mô hình quản lý và sản xuất có hiệu quả của các nước phát triển, mở rộng quan hệ hợp tác với các nhà đầu tư trong nước và quốc tế, không ngừng phát triển sản xuất kinh doanh, có tín nhiệm trên thương trường và tự tin thực hiện cùng lúc nhiều công trình lớn. Từng bước nâng cao khả năng độc lập, chỉ đạo thi công của các chủ nhiệm công trình, các đội trưởng công trình, mạnh dạn giao quyền, giao việc cho lực lượng kỹ sư trẻ nhằm phát huy tính năng động, sáng tạo ham học hỏi. Lần lượt cho các đội trưởng tham gia các khoá học về quản lý điều hành thi công quản lý chất lượng các công trình xây dựng tại Trường đào tạo bồi dưỡng cán bộ ngành xây dựng và Tổng công ty tổ chức Mục tiêu năm 2006, công ty sẽ chuyển dịch cơ cấu sản xuất theo chiều sâu, chuẩn bị lực lượng, điều kiện để nâng cao giá trị dịch vụ. Trong thi công, lắp đặt thiết bị thực hiện nghiêm ngặt các quy trình, quy phạm bảo đảm chất lượng và an toàn cho người lao động và thiết bị, thực hiện đúng tiến độ theo yêu cầu của công trình. Công ty sẽ bảo đảm việc làm thường xuyên cho tập thể cán bộ công nhân viên Trong những năm tới, Công ty cổ phần Lilama Hà Nội tiếp tục nâng cao hơn nữa chất lượng chế tạo, lắp đặt, bảo hành, bảo trì thiết bị và trình độ quản lý, sử dụng công nghệ mới đáp ứng tình hình lắp máy và xây dựng trong nước và nước ngoài khi bước vào hội nhập 2. Kế hoạch sản xuất kinh doanh Dự kiến năm 2006, Công ty cổ phần Lilama Hà Nội thực hiện giá trị sản xuất kinh doanh 520 tỷ đồng, nộp ngân sách nhà nước 20 tỷ, thu nhập bình quân của gần 1 nghìn lao động thường xuyên khoảng 2,5 triệu đồng/người/tháng. Chế tạo nhiều sản phẩm mới thay thế sản phẩm nhập ngoại, chất lượng đảm bảo, chế tạo lắp đặt khối lượng lớn các thiết bị cho các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào Việt Nam và các công trình trọng điểm Tiếp tục thu hút thu hút và tăng vốn các dự án đầu tư DDI và FDI có giá trị lớn hàng trăm triệu đô la. Đầu tư mua sắm trang thiết bị thi công tiên tiến như máy nén khí, máy trục, máy gia công kim loại. Đưa Nhà máy thép mạ kẽm, mạ màu đi vào hoạt động và tiếp tục khẳng định vị trí, uy tín trên thị trường, đảm bảo chất lượng cũng như công suất sản phẩm, loại trừ các sản phẩm không đạt chất lượng, kỹ thuật, mỹ thuật, an toàn, bằng mọi cách không để nó tồn tại trong bất kỳ khâu nào, lĩnh vực nào trong cả dây truyền của Công ty Đảm bảo đúng tiến độ thi công nhanh nhất, nâng cao chất lượng sản phẩm các hạng mục công trình, đạt năng suất lao động, đem lại hiệu quả kinh tế, hiệu quả công tác, chống lãng phí, thực hành tiết kiệm, đảm bảo an toàn tuyệt đối cho người lao động và thiết bị máy móc. Tiếp tục phát động thi đua lao động sản xuất và công tác, tập trung thi công lắp đặt các hạng mục công trình, đảm bảo đúng tiến độ, chất lượng và an toàn tuyệt đối công trình Trung tâm Hội nghị quốc gia Các công trình bàn giao đúng tiến độ, đảm bảo yêu cầu kỹ thuật và mỹ thuật, không có phàn nàn của khách hàng về chất lượng. II. Nhu cầu CNKT của Công ty trong năm 2006 Do quy mô Công ty ngày càng mở rộng, quan hệ hợp tác phát triển, thu hút ngày càng nhiều dự án nên nhu cầu CNKT của Công ty luôn được bổ sung và nâng cao. Trong năm 2006 vẫn tiếp tục đào tạo và đào tạo nâng cao bộ phận CNKT, đặc biệt thợ chế tạo thiết bị cơ khí, thợ hàn, thợ lắp đặt thiết bị nặng để có đủ trình độ tay nghề cao ở các công trình hiện đại, quy mô và tính chất lớn. Từng bước nâng cao khả năng độc lập, chỉ đạo thi công của các chủ nhiệm công trình, các đội trưởng công trình, mạnh dạn giao quyền giao việc cho lực lượng kỹ sư trẻ nhằm phát huy tính năng động, sáng tạo ham học hỏi. Lần lượt cho các đội trưởng tham gia các khóa đào tạo về quản lý điều hành thi công, quản lý chất lượng các công trình xây dựng tại Trường đào tạo bồi dưỡng cán bộ ngành xây dựng và Tổng công ty tổ chức. Củng cố kiến thức cho công nhân gia công để khai thác tối đa công suất nhà máy mạ kẽm, mạ màu và tiếp tục bổ sung về số lượng qua công tác tuyển dụng Tiếp tục bồi dưỡng nâng cao tay nghề cho các loại CNKT đặc biệt là thợ hàn TIG và hàn ống áp lực cao III. Các giải pháp đề xuất hoàn thiện công tác đào tạo CNKT tại Công ty cổ phần Lilama Hà Nội 1. Các giải pháp về vấn đề đào tạo 1.1. Hoàn thiện việc xác định nhu cầu Để nâng cao hơn nữa hiệu quả của công tác đào tạo thì bộ phận chuyên trách cần phải dựa vào những căn cứ khoa học để xác định nhu cầu đào tạo, sử dụng bản mô tả và bản yêu cầu công việc và đánh giá tình hình thực hiện công việc thực tế thường xuyên. Chương trình đào tạo không những đáp ứng nhu cầu trước mắt mà còn là một chiến lược phát triển lâu dài. Phổ biến rộng rãi bộ phận cần đào tạo và thời gian sẽ tiến hành đào tạo, tiêu chuẩn chức danh nghề nghiệp trong toàn công ty để người công nhân biết mình còn thiếu những kĩ năng gì, có điều kiện tham gia khoá đào tạo hay không rồi sẽ gửi đơn yêu cầu đào tạo, như vậy việc xác định nhu cầu sẽ chính xác hơn Trong công tác xác định nhu cầu đào tạo không chỉ căn cứ vào phía Công ty mà còn phải dựa vào tâm tư, nguyện vọng của người lao động, vào điều kiện hoàn cảnh, sức khoẻ từng người để từ đó có nhu cầu chính xác, đối tượng đào tạo phù hợp với mục tiêu giảng dạy. Có thể sử dụng phương pháp cho điểm để xác định chính xác nhu cầu đào tạo, đối tượng đào tạo như sau: Cán bộ phòng tổ chức đưa ra và thông báo cho người lao động biết thang điểm cho từng tiêu thức. Mỗi tiêu thức có tối đa 10 điểm và có một hệ số nhất định năng suất lao động: hệ số 5 thời gian làm việc: hệ số 2 chấp hành nội quy lao động: hệ số 2 tham gia phong trào: hệ số 1 Tổ trưởng có nhiệm vụ quan sát và cho điểm từng người trong bộ phận của mình, sau đó tính điểm đánh giá cá nhân trung bình và đánh giá xếp loại chọn ra người cần đào tạo S điểm cho từng tiêu thức * hệ số tiêu thức Điểm ĐG cá nhân = S hệ số tiêu thức Do nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và do yêu cầu cạnh tranh để tồn tại và phát triển Công ty phải nắm bắt thông tin về nhu cầu lao động, yêu cầu sản xuất kinh doanh, nhất là những tiến bộ của kỹ thuật công nghệ và luôn phải tiếp cận, cải tiến để phát triển. Đây là yếu tố cực kì quan trọng, vừa là tiền đề vừa là điều kiện để nâng cao hiệu quả đào tạo. Với lợi thế thông tin về nhu cầu lao động kỹ thuật, yêu cầu sản xuất kinh doanh, yêu cầu của xu thế hội nhập, Công ty không chỉ đào tạo cho mình mà còn có khả năng đào tạo cho ngành của mình và cho xã hội 1.2. Công tác lập kế hoạch đào tạo Xây dựng kế hoạch đào tạo rõ ràng, dựa trên chiến lược kinh doanh của công ty, và chiến lược này phải được sử dụng nhất quán và thường xuyên trong quá trình quản lý và điều hành công ty. Kế hoạch đào tạo được xây dựng có sự phối hợp với các thông tin liên quan từ các bộ phận khác trong công ty Trước mỗi khoá tính toán các chỉ tiêu năng suất lao động, giá trị sản lượng, số vụ tai nạn, ý thức chấp hành kỷ luật trước khi đào tạo và các chỉ tiêu đó có thể đạt được sau khi đào tạo. Mục tiêu đào tạo gắn liền với mục tiêu phát triển của Công ty và cũng được chia thành các thời kì ngắn hạn, trung hạn, dài hạn để có thể từng bước đưa Công ty là một bộ phận của nền công nghiệp nước nhà năm 2020 1.3. Lựa chọn đối tượng và giáo viên Không chỉ tập trung vào đào tạo công nhân hàn mà cần tạo ra sự phát triển đồng đều giữa các bộ phận. Hai trường đào tạo nghề của Tổng công ty chủ quản là Trường kỹ thuật và công nghệ Lilama 1 và Trường kỹ thuật và công nghệ Lilama 2 luôn mở lớp đào tạo các ngành nghề đa dạng như: lắp ống công nghệ, hàn công nghiệp (Hàn điện, Hàn TIG, MIG, MAG, SAW, STT ), lắp đặt điện điều khiển, nghề lái xe (Hạng C, B1, B2, A2 xe nâng), thợ vận hành các thiết bị xây lắp, nghề chế tạo kết cấu thép và thiết bị…Tận dụng năng lực đào tạo đó Công ty mở rộng lựa chọn đối tượng để tạo điều kiện cho họ tham gia các khóa đào tạo Chú trọng khâu tuyển chọn giảng viên, tiến hành thu thập thông tin về giảng viên bằng nhiều nguồn trước khi đưa ra quyết định và nên có những buổi giới thiệu về hoạt động, mục tiêu của Công ty cũng như thách thức và khó khăn cho đội ngũ giảng viên trước khi lớp học được thực hiện. Cần có kế hoạch tập huấn lý thuyết và phương pháp sư phạm cho giáo viên khi lập kế hoạch đào tạo để kiến thức giảng dạy phục vụ thiết thực cho hoạt động sản xuất trong Công ty, thực sự đem lại hiệu quả. Giáo viên tự biên soạn giáo trình dựa trên kiến thức cơ bản trong sách vở kết hợp thực tế đã được tập huấn. Bồi dưỡng giáo viên về việc áp dụng các phương pháp theo hướng tích cực, đặc biệt dạy học theo nhóm. Huy động cán bộ kỹ thuật và CNKT kỹ thuật cao trong Công ty tham gia vào quá trình dạy thực hành, kết hợp giữa giáo viên của các cơ sở đào tạo và giáo viên tại là nhân viên của công ty để bổ sung kiến thức giữa lý thuyết và thực tế 1.4. Tổ chức thực hiện đào tạo Quá trình thực hiện chương trình đào tạo sẽ quyết định hiệu quả đào tạo cho dù kế hoạch có được chuẩn bị kỹ lưỡng đến đâu. Vì vậy, Công ty chủ động xây dựng, kế hoạch hàng năm ngay từ những ngày đầu năm. Khi tổ chức những khóa đào tạo nên tránh những thời điểm mùa vụ. Bộ phận phụ trách công tác đào tạo phải thường xuyên giám sát chặt chẽ, đảm bảo tất cả công nhân đều phải tham gia đầy đủ thời gian và lượng kiến thức quy định trong khoá học, có các chế độ để công nhân tham gia đào tạo một cách tự giác. Bộ phận này phải được phân chia trách nhiệm cụ thể, tránh dồn quá nhiều lên phòng tổ chức gây ảnh hưởng đến các hoạt động khác Phát động phong trào thi đua đào tạo giữa các bộ phận, đơn vị trong công ty, xây dựng hệ thống thông tin phản hồi từ phía người lao động để giải quyết kịp thời vướng mắc xảy ra 1.5. Thực hiện đánh giá toàn diện các khoá đào tạo Việc đánh giá hiệu quả đào tạo của Công ty sau mỗi khoá đào tạo sử dụng các chỉ tiêu như số lượng người được đào tạo, số lượng ngày, giờ đào tạo, số lượng chương trình đào tạo được thực hiện. Về thực chất, các chỉ tiêu ở mức độ thống kê khối lượng công việc được thực hiện mà chưa phản ánh được hiệu quả thực hiện công việc cũng như tác động của đào tạo đối với cá nhân công nhân và công ty. Để đánh giá có hiệu quả, khi đánh giá công ty cần sử dụng các bảng hỏi thể hiện mức độ hài lòng của các học viên khi tham dự lớp học ngay sau khi khoá học kết thúc. Bên cạnh đó các chỉ tiêu phản ánh mức độ thích hợp của các chương trình này về nội dung, phương pháp, phương pháp tổ chức cũng nên được thu thập để tạo điều kiện cho việc đánh giá và hoàn thiện khoá học khác trong tương lai Khi khoá học kết thúc phải khuyến khích được học viên áp dụng các kiến thức đã được đào tạo vào thực tế. Trong quá trình thử nghiệm việc mắc lỗi là điều không thể tránh khỏi, lãnh đạo phải động viên khuyến khích khi họ thất bại và khen ngợi những cá nhân đạt được những thành công Phân tích một số chỉ tiêu lượng hoá sau khi đào tạo như năng suất lao động, chất lượng lao động, an toàn lao động, tốc độ tăng năng suất lao động và tốc độ tăng tiền lương để đánh giá chính xác hiệu quả đào tạo Chỉ tiêu Trước đào tạo Sau đào tạo Giá trị sản lượng Số lượng lao động Năng suất bình quân Tiếp tục đánh giá cho điểm, so sánh trước và sau khi đào tạo để xác định hiệu quả đào tạo Bố trí lao động sau khi đào tạo hợp lý, đúng ngành, đúng nghề, đúng trình độ vừa đảm bảo quyền lợi về lương, thưởng, phúc lợi... vừa nâng cao hiệu quả đào tạo, tạo hào hứng tham gia các chương trình đào tạo cho công nhân. 2. Một số giải pháp khác 2.1. Nâng cao hiệu quả tuyển dụng Chất lượng lao động phải được quan tâm ngay từ khâu đầu tiên khi tuyển dụng vào công ty tránh tình trạng quen biết, trình độ CNKT không đủ đảm nhận công việc và công ty sẽ phải tiến hành đào tạo lại mất chi phí và ảnh hưởng đến kết quả sản xuất kinh doanh Tận dụng nguồn nhân lực bên trong công ty, sau mỗi đợt tuyển dụng cần đánh giá quá trình này để ngày càng hoàn thiện hơn. Tổ chức kiểm tra tay nghề đối với công nhân mới vào công ty và những kiến thức áp dụng vào thực tế thiết bị của công ty Thông báo rộng rãi nhu cầu tuyển dụng trên phương tiện đại chúng để thu hút lực lượng lao động có trình độ, giảm bớt số người phải đào tạo lại 2.2. Tạo động lực cho người được đào tạo Tạo động lực là khâu cuối cùng quyết định hiệu quả đào tạo. Công ty cần tiến hành tổ chức thi nâng bậc sau các khoá đào tạo để công nhân được hưởng quyền lợi xứng đáng với những đóng góp trong công việc của họ, bố trí công việc phù hợp với trình độ và khả năng của họ. Nếu trong quá trình đào tạo công nhân tạo ra sản phẩm đủ chất lượng, Công ty nên trả một phần thù lao để khuyến khích sự sáng tạo Thực hiện các chế độ khen thưởng với những người có thành tích học tập đạt kết quả cao, có sáng kiến đóng góp vào lợi ích của công ty, tạo cơ hội thăng tiến. Những người không hoàn thành chương trình đào tạo phải tìm hiểu nguyên nhân và có những biện pháp hợp lý, trong đợt thi nâng bậc nếu không qua thì không hạ bậc mà cắt một số quyền lợi để họ cố gắng Tổ chức các chương trình đào tạo cho tất cả các bộ phận và phát động thi đua giữa các đơn vị xem đơn vị nào hiệu quả 2.3. Tăng cường liên kết đào tạo với các đơn vị đào tạo Liên kết trong việc sử dụng thiết bị, tổ chức thực tập, thực hành. Các cơ sở đào tạo sẽ tạo cơ hội để người học nắm bắt thực tế ngay trong thời gian đào tạo, giảm bớt sự ngỡ ngàng sau khi tốt nghiệp ra trường và nhanh chóng thích ứng với công việc và nghề nghiệp. Công ty có điều kiện để chọn lựa những người lao động giỏi, phù hợp với yêu cầu, khỏi tốn nhiều thời gian và công sức để đào tạo lại Liên kết cập nhật chương trình đào tạo, trên cơ sở thực tế kỹ thuật – công nghệ, quy trình sản xuất kinh doanh và xu hướng phát triển của doanh nghiệp, cơ sở đào tạo và Công ty cùng hợp tác để hiệu chỉnh, đảm bảo mục tiêu, hiệu quả đào tạo (kiến thức khoa học, kỹ năng, thái độ, tinh thần hợp tác trong lao động…) Huy động cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ cho đào tạo của cả Công ty và các đơn vị đào tạo. Trang thiết bị đào tạo là tất cả các chủng loại thiết bị, mô hình, dụng cụ, đồ dùng, phương tiện dạy học dùng cho dạy lý thuyết và thực hành tại các cơ sở đào tạo hoặc ở ngay tại phân xưởng của Công ty. Khi kết hợp thiết bị phục vụ được cập nhật, tăng lên về số lượng, chất lượng cũng được cải thiện, giúp học viên tiếp cận được với thiết bị hiện đại đang vận hành 2.4. Một số vấn đề khác Để quản lý sản xuất kinh doanh hiệu quả trong môi trường kinh doanh năng động và đầy thách thức hiện nay, Công ty phải có đội ngũ quản lý chuyên nghiệp, có đội ngũ chuyên gia kỹ thuật luôn gắn với yêu cầu thực tế phát triển sản xuất kinh doanh, yêu cầu của kỹ thuật công nghệ. Đội ngũ này là nguồn nhân lực quý báu cho công tác đào tạo. Nếu họ tham gia vào công tác đào tạo sẽ đảm bảo được tính chất thực tế của yêu cầu sản xuất, do rút ngắn được khoảng cách giữa đào tạo với thực tế sản xuất. Trong quá trình thực hiện các chương trình đào tạo thực hành tại các phân xưởng Công ty có thể khai thác tối đa công suất của máy móc thiết bị trong quá trình vừa sử dụng cho sản xuất vừa cho đào tạo do đó sẽ giảm chi phí cho đào tạo. Mặt khác, vì yêu cầu mẫu mã sản phẩm luôn thay đổi nên máy móc thiết bị phục vụ sản xuất, quy trình công nghệ cũng thay đổi theo, nhờ đó giáo viên và học sinh luôn tiếp cận với kỹ thuật, công nghệ mới. III. Một số kiến nghị 1. Đối với công ty - Công ty cần quan tâm hơn nữa bộ phận làm công tác đào tạo, cần tăng cường cán bộ để đào tạo đạt hiệu quả cao. Hiện nay phòng Tổ chức mới có một người đảm nhiệm công tác đào tạo, bồi dưỡng, phụ trách quân số CNKT kể cả khâu tuyển dụng và thử việc, vì vậy công ty cần bổ sung và bồi dưỡng trình độ chuyên môn cho cán bộ chuyên trách - Hiểu rõ mối quan hệ giữa các hoạt động quản trị nhân lực để có sự phối hợp từ khâu kế hoạch hoá nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo và phát triển, duy trì nhân lực cho công ty - Nắm rõ thông tin thị trường đào tạo, liên kết các cơ sở đào tạo, thành lập hệ thống trao đổi thông tin cần thiết về nhu cầu nhân lực, liên kết thông tin về kỹ thuật và công nghệ mới 2. Đối với Nhà nước - Mở rộng thêm những trường đào tạo CNKT với đội ngũ giáo viên có trình độ, tâm huyết với nghề, am hiểu máy móc thiết bị tiên tiến, trang bị thiết bị học tập và giảng dạy đầy đủ đáp ứng yêu cầu học tập - Chú trọng đến chất lượng giảng dạy tránh tình trạng chạy theo số lượng, thành tích. Khen thưởng những cá nhân và tổ chức làm tốt công tác đào tạo. Tổ chức Hội thi tay nghề trong phạm vi toàn quốc - Đẩy mạnh các phương pháp đào tạo nghề chính quy và không chính quy. Nhà nước cần có quy định về vấn đề cấp văn bằng, chứng chỉ để đảm bảo lợi ích của người học nghề tại doanh nghiệp - Tạo lập hệ thống thông tin thị trường lao động qua mạng, tạp chí, chuyên mục thường kì trên các báo, đài giúp cơ sở đào tạo biết được nhu cầu nhân lực về số lượng, trình độ, ngành nghề trong từng giai đoạn phát triển cũng như từng vùng kinh tế để hoạch định kế hoạch đào tạo phù họp - Nhà nước cần có chính sách thông thoáng hơn hỗ trợ các DN tham gia đào tạo nguồn nhân lực để họ tận dụng khai thác những tiềm năng thực tế và điều kiện vốn của mình, điều đó góp phần rất lớn cho đào tạo KẾT LUẬN Nguồn nhân lực được coi là một trong những nhân tố quan trọng nhất giúp cho doanh nghiệp tạo dựng hình ảnh và vị thế của mình trên thương trường. Đào tạo không thể tách rời kế hoạch và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, đào tạo nhân lực nói chung, đào tạo CNKT nói riêng phải luôn đi trước một bước, đón đầu khoa học kỹ thuật. Mỗi doanh nghiệp sản xuất phải xây dựng được một đội ngũ công nhân lành nghề, chất lượng cao để không bị đào thải bởi kinh tế thị trường Công ty cổ phần Lilama Hà Nội là một công ty cổ phần nhà nước, chuyên sản xuất và lắp đặt thiết bị, máy móc cho các công trình có quy mô lớn, Công ty có một đội ngũ CNKT dồi dào cả về số lượng và chất lượng, tuổi đời khá trẻ. Nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với sự tồn tại và phát triển của mình, Công ty đã và đang có quan tâm đúng đắn tới công tác đào tạo CNKT nhằm tạo ra một đội ngũ lao động có đủ trình độ chuyên môn, kỹ năng tay nghề cần thiết đáp ứng yêu cầu công việc và sự phát triển của công ty trong môi trường cạnh tranh Qua thời gian thực tập tại Công ty, dưới sự hướng dẫn chỉ bảo tận tình của TS. Vũ Thị Mai và Ths. Ngô Quỳnh An cùng các cô chú, anh chị phòng Tổ chức, tôi đã được tìm hiểu và trực tiếp theo dõi quá trình làm việc của một bộ phận công nhân trong Công ty, cái nhìn khái quát về đội ngũ CNKT hiện có và những kết quả đạt được trong công tác đào tạo CNKT của Công ty. Mặc dù đã rất có gắng song do thời gian hạn hẹp, trình độ thống kê và lý luận còn hạn chế nên bài viết không tránh khỏi những thiếu sót. Tôi mong nhận được những ý kiến đánh giá, bổ sung của thầy, cô giáo, các cô chú, anh chị trong phòng tổ chức Công ty cổ phần Lilama Hà Nội cùng các bạn để đề tài hoàn thiện hơn. Tôi xin chân thành cảm ơn! TÀI LIỆU THAM KHẢO Trần Kim Dung, 2005, Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê THS. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, 2004, Giáo trình Quản trị Nhân lực, NXB Lao động xã hội PGS. PTS nhà giáo ưu tú Phạm Đức Thành và PTS. Mai Quốc Chánh, 1998 Giáo trình Kinh tế lao động, NXB Giáo dục PGS.TS Đỗ Minh Cương và TS. Mạc Văn Tiến,2004, Phân tích lao động kỹ thuật ở Việt Nam, NXB Lao động xã hội PGS.TS Đỗ Văn Phức, 2004 Quản lý nhân lực của doanh nghiệp, NXB Khoa học và kỹ thuật Nguyễn Văn Hiền, 1978, Công tác đào tạo và bồi dưỡng công nhân ở các xí nghiệp, NXB Công nhân kỹ thuật TS. Trần Xuân Cầu, 2002, Giáo trình Phân tích lao động xã hội, NXB Lao động xã hội THS. Lương Văn Úc, 2003, Tâm lý xã hội học lao động Tạp chí: Lý luận chính trị số 2 (2004), số 2 (2003); Tạp chí Lao động và xã hội số 263, 251, 246; Tạp chí Thông tin thị trường lao động số 11 (2004), số 6, 4 (2002), số 5 (2001); Tạp chí Kinh tế phát triển số 83, 79 (2004) Trang Web: lilamahanoi.com.vn Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh Công ty cổ phần Lilama Hà Nội năm 2002, 2003, 2004, 2005 Báo cáo lao động và thu nhập năm 2005 Công ty cổ phần Lilama Hà Nội PHỤ LỤC 1 Để tiến hành phân tích công tác đào tạo CNKT Công ty cổ phần Lilama Hà Nội, bài viết có sử dụng phiếu khảo sát sau: PHIẾU KHẢO SÁT (dành cho công nhân kỹ thuật) Cuộc điều tra này nhằm phục vụ cho đề tài “Hoàn thiện công tác đào tạo công nhân kỹ thuật tại công ty cổ phần Lilama Hà nội” được thực hiện bởi sinh viên chuyên ngành Kinh tế lao động của trường ĐH Kinh tế quốc dân, thực tập tại phòng Tổ chức Công ty Lilama HN. Mục tiêu của cuộc điều tra nhằm thu thập thêm thông tin liên quan đến công tác đào tạo, nâng cao trình độ cho khối công nhân kỹ thuật tại Công ty Tôi rất mong nhận được sự hợp tác và ủng hộ anh (chị) thông qua việc trả lời các câu hỏi sau đây. Sự hợp tác của anh (chị) sẽ giúp tôi rất nhiều trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành đề tài này Thông tin cá nhân Giới tính £Nam £Nữ Tuổi Bộ phận Chức danh công việc Số năm làm việc tại công ty Câu hỏi khảo sát (Xin đánh dấu hoặc điền vào một ô trống những con số phù hợp nhất với ý kiến của anh (chị)) Câu 1. Khi được tuyển dụng vào công ty trình độ học vấn của anh (chị) là: £Tốt nghiệp THCS £Tốt nghiệp THPT £Tốt nghiệp trường đào tạo nghề chính quy £Khác Câu 2. Anh (chị) đã tham gia bao nhiêu khoá đào tạo của công ty tổ chức? £Một lần £Hơn hai lần £Chưa từng tham gia Câu 3. Nếu chưa tham gia khoá đào tạo nào, xin anh (chị) cho biết lý do xuất phát từ phía: £Người lao động trực tiếp £Lãnh đạo công ty £Cơ chế chính sách của Nhà nước (nếu trả lời câu 3 thì chuyển sang câu 12) Câu 4. Nếu đã từng tham gia các khoá đào tạo, xin anh (chị) cho biết những thông tin về khoá đào tạo gần đây nhất Tên khoá đào tạo Độ dài thời gian đào tạo Phương pháp đào tạo Câu 5. Anh (chị) đánh giá thế nào về mức độ phù hợp của những kiến thức đã học với công việc hiện tại của mình là: £Phù hợp £Tương đối phù hợp £Bình thường £Không phù hợp Câu 6. Các thay đổi trong công việc của anh (chị) là gì, từ sau khi kết thúc khoá học (có thể chọn nhiều phương án)? £Tăng lương £Thay đổi nơi làm việc £Thay đổi công việc £Thay đổi khác (xin nêu rõ) Câu 7 Sau khi đào tạo anh (chị) có đánh giá về mức độ hoàn thành công việc mà công ty giao cho như thế nào? £Tốt hơn trước £Không thay đổi Câu 8. Chi phí tham gia khoá học anh (chị) đã tham gia là do: £Công ty trả toàn bộ £Bản thân chi trả £Công ty hỗ trợ một phần Câu 9. Phương pháp đào tạo nào mà anh (chị) cho là phù hợp nhất đối với ngành nghề của mình? £Học tại các trung tâm dạy nghề £Công ty tự tổ chức các lớp đào tạo £Dạy kèm tại chỗ Câu 10. Xin cho biết mức độ hài lòng chung của anh (chị) về khoá đào tạo (xin chọn số phản ánh chính xác nhất đánh giá của anh (chị)) 1 2 3 4 5 6 Không hài lòng Bình thường Rất hài lòng 1 2 3 4 5 6 Mức độ hài lòng về khoá đào tạo Câu 11. Theo anh (chị) mức độ ảnh hưởng của các yếu tố sau đây tới việc có cơ hội tham gia đào tạo như thế nào? (sắp xếp theo cấp độ 1 là ít ảnh hưởng, 5 là ảnh hưởng quan trọng nhất) Các yếu tố Mức độ ảnh hưởng Tổng điểm Gia đình 1 2 3 4 5 Kinh phí 1 2 3 4 5 Thời gian 1 2 3 4 5 Lợi ích của ĐT 1 2 3 4 5 Ý kiến khác Câu 12. Hiện nay anh (chị) có nhu cầu được đào tạo hay không? £Có £Không Nguyên nhân Các ý kiến đóng góp và kiến nghị bổ sung “Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác, giúp đỡ của anh (chị)!” PHỤ LỤC 2 BẢN CAM KẾT ĐÀO TẠO Kính gửi: Giám đốc Công ty cổ phần Lilama Hà Nội Tên tôi là: Ngày sinh: Nghề nghiệp: Bộ phận công tác: Địa chỉ thường trú: Con ông/bà: Địa chỉ thường trú: Căn cứ vào Quy định về công tác đào tạo của Tổng công ty lắp máy Việt Nam (ban hành kèm theo quyết định số: 2852/TCT – TCLĐ ngày 10 tháng 11 năm 2005 của Tổng giám đốc Tổng công ty Lắp máy Việt Nam) Căn cứ vào Quyết định số…ngày…tháng…năm của Giám đốc Công ty cổ phần Lilama Hà Nội về viẹc cử CBCNV đi đào tạo Căn cứ vào Giấy báo nhập học của……………………………………... Thời gian: từ ngày…tháng…năm đến ngày…tháng…năm…. Tôi được Công ty cổ phần Lilama Hà Nội cử đi đào tạo chuyên ngành ….tại……chi phí liên quan đến khoá học do Công ty chi trả Tôi xin cam kết: Chấp hành đầy đủ các quy định hiện hành về công tác đào tạo của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam Sau khi hoàn thành xong khóa đào tạo, quay trở về làm việc lâu dài cho Công ty Nếu vi phạm cam kết, tôi xin chịu trách nhiệm bồi thường kinh phí đào tạo cho Công ty theo quy định của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam và pháp luật hiện hành Bảo lãnh của gia đình Người làm cam kết (Ký và ghi rõ họ tên) (Ký và ghi rõ họ tên) MỤC LỤC Trang LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình do tôi nghiên cứu, phát triển và hoàn thiện trong thời gian thực tập tại Công ty cổ phần Lilama Hà Nội. Số liệu và tài liệu được sử dụng trong luận văn đều có tính xác thực, lấy từ những nguồn đáng tin cậy và được sự cho phép của cán bộ phòng tổ chức của Công ty Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về tính chính xác của số liệu đưa ra trong luận văn này cũng như đảm bảo rằng luận văn không được sao chép lại bất kỳ luận văn tốt nghiệp khác Sinh viên Nguyễn Thị Minh Hải LỜI CẢM ƠN Tôi xin chân thành cảm ơn TS. Vũ Thị Mai và THS. Ngô Quỳnh An đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo tôi trong suốt thời gian thực tập, từ khi lựa chọn đề tài đến khi hoàn thành chuyên đề với kết quả tốt, phát triển lên thành luận văn tốt nghiệp Tôi xin chân thành cảm ơn Công ty cổ phần Lilama Hà Nội, cán bộ Phòng Tổ chức, đặc biệt Trưởng phòng tổ chức – Cô Ngô Thị Son đã cho tôi những lời khuyên quý báu, giúp đỡ nhiệt tình và cung cấp các tài liệu về Công ty để tôi có thể hoàn thành chuyên đề và phát triển lên luận văn Tôi xin chân thành cảm ơn!