Luận văn Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý ở Công ty Đầu tư Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà

g thời gian người lao động đi đào tạo và còn hỗ trợ kinh phí đào tạo. Ngoài ra, Công ty còn tổ chức các lớp đào tạo trong vòng 2 tuần đầu cho lao động mới về các biện pháp vệ sinh, an toàn lao động , các quy định về bảo hộ lao động. Chương trình đào tạo này sẽ giúp cho Cán bộ quản lý mới về Công ty hiểu hơn về Công ty cũng như có một kiến thức nhất định về an toàn lao động tạo điều kiện tốt cho công việc sau này. Bảng 13: Các hình thức đào tạo Cán bộ quản lý.( ĐVT: người ) TT Áp dụng cho Hình thức ĐT Cán bộ quản lý Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 I Trong công việc - Kèm cặp(Tại hiện trường) X 21 19 17 II Ngoài công việc 1 Lớp do Công ty mở - Ngoại ngữ - Tin học - Lớp cạnh doanh nghiệp - Khoá chuyên đề ngắn hạn - An toàn lao động X X X X 100 120 96 - 130 153 98 - 150 167 106 - 2 Gửi đến trường tập trung - Đại học, sau đại học - Khoá ngắn hạn về chuyên môn công nghệ mới X X 92 40 97 52 100 55 Nguồn: Báo cáo tình hình thực hiện công tác ĐTPT Cán bộ quản lý. Ghi chú: X có áp dụng 2.5. Hình thức lựa chọn và đào tạo giảng viên giảng dạy. Đội ngũ giảng viên tham gia giảng dạy của Công ty cho công tác đào tạo, phát triển Cán bộ quản lý gồm cả các giảng viên được mời từ các trường đại họ, các chuyên gia từ Tổng công ty xây dựng Sông Đà, từ các bộ, các hang của nước ngoài, Cán bộ quản lý có kinh nghiệm và trình độ chuyên môn phù hợp của Công ty. Theo quy chế về đào tạo và phát triển của Công ty thì chuyên viên về đào tạo , phát triển sẽ lựa chọn giáo viên tham gia giảng dạy dựa trên các tiêu chuẩn sau: - Có đủ năng lực chuyên môn trong lĩnh vực cần thiết. - Được các đơn vị trong Công ty tín nhiệm - Có khả năng thiết kế tài liệu, giảng dạy có hệ thống, dễ tiếp thu, có trách nhiệm, nhiệt tình. - Có kỹ năng phát hiện và giải quyết các vấn đề chất lượng cao. Với giảng viên là người lao động thuộc Công ty thì phải có thêm điều kiện phải là lao động có kết qủ thực hiện công việc tốt, có uy tín với đồng nghiệp. Trong quá trình đi mời giảng viên giảng dạy cho học viên của Công ty, chuyên viên phụ trách về đào tạo của mảng đó sẽ phải thoả thuận với các giảng viên về thù lao, nội dung, phương pháp truyền đạt, thời gian, địa điểm các quy định và yêu cầu của Công ty với khoá đào tạo mà người giảng viên phụ trách tuỳ thuộc vào công việc mà người giảng viên đó đảm nhận. Thông thường người giảng viên bên ngoài được mời là những người mà người phụ trách chương trình đào tạo quen biết đã tham gia các khoá đào tạo trước của Công ty ngoại trừ trường hợp có hợp đồng với bên cung cấp dịch vụ đào tạo, họ sẽ tự lựa chọn giảng viên theo yêu cầu của Công ty và mọi vấn đề liên quan như thù lao, thời gian, địa điểm… đều được thoả thuận trong hợp đồng. Sau khi mời được giảng viên, thì Công ty phải tiến hành phổ biến (đào tạo) cho giảng viên những kiến thức về thực tế của Công ty. Đối với các kỹ sư phụ trách thêm công tác đào tạo thì được đào tạo trong khoảng thời gian 3 tuần một khoá chính thức, 1 tuần bổ sung (nếu cần thiết). Tuy nhiên, hiện nay theo thống kê 2006, 1/2 số giảng viên là các lao động của Công ty vẫn chưa có đủ kỹ năng sư phạm và kinh nghiệm thực tế đã làm giảm hiệu quả của công tác đào tạo, phát triển lao động. Thù lao cho các giảng viên là lao động có trình độ của chính Công ty không nhiều vì nhiệm vụ tham gia giảng dạy ở Công ty được coi là một nhiệm vụ chính trong công việc của họ, mức thù lao các giảng viên này nhận được thường là khoảng 50.000 đồng/ ngày. Giảng dạy là mức lương thấp hơn nhiều so với mức lương ngày trung bình của họ nên cũng chưa thúc đẩy các giảng viên nhiệt tình trong công tác giảng dạy và biên soạn tài liệu cho phù hợp với tình hình mới. Đối với các giảng viên được mời từ bên ngoài mức thù lao sẽ được thoả thuận trong hợp đồng giảng dạy theo sự thống nhất của hai phía, các khoá học có kiến thức giảng dạy không quá phức tạp và giảng viên là người đào tạo từ các cơ sở đào tạo trong nước thường được trả mức thù lao từ 45.000- 70.000 đồng / 1 tiết dạy và thù lao sẽ tăng theo mức độ phức tạp cảu công việc mà họ đảm nhận. Do kinh phí hạn chế nên có những khóa học phải tổ chức ngay không thể hoãn lại chờ kinh phí nên khi thoả thuận với các giảng viên Công ty đi thuê bên ngoài trường họ sẽ giảng dạy tương ứng với mức thù lao được trả hoặc họ cũng chưa có đủ thời gian để nắm bắt được tình hình thực tế của Công ty chỉ giảng dạy theo lý thuyết chung chung cũng gây ảnh hưởng xấu đến chất lượng đào tạo. 2.6. Tình hình sử dụng nguồn kinh phí cho đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý. Chi phí dành cho đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý lấy từ quỹ đào tạo, phát triển xuất phát từ hai nguồn: - Chi phí do Công ty bỏ ra được tính vào giá thành sản phẩm. Theo quy định tỷ lệ này không quá 1% giá thành sản phẩm của Công ty, được cung cấp dưới hai hình thức là các lớp học do Công ty mở và một phần bằng tiền. - Chi phí do người lao động tự nguyện bỏ ra để học tập nâng cao trình độ chuyên môn, củng cố vị trí hiện tại và có cơ hội thăng tiến, nguồn này sử dụng chủ yếu cho việc học tại chức tại các trường đại học của các cán bộ. Nguồn kinh phí dành cho đào tạo được sử dụng như sau: Với những khoá học do Công ty mở thì được tài trợ 100%. Với những khoá học do Công ty cử người đi học tại các cơ sở đào tạo bên ngoài Công ty thì học viên đó được tài trợ 100% nếu chi phí đào tạo nhỏ hơn 10 triệu đồng/ khoá học, nếu chi phí đào tạo lớn hơn 10 triệu đồng/ khoá học thì học viên sẽ được tài trợ 10 triệu đồng +50% x( mức phí đào tạo – 10 triệu đồng). Các trường hợp khác uỷ quyền cho Tổng giám đốc Công ty quyết định trên cơ sở kế hoạch chi phí đào tạo hàng năm đã được HĐQT Công ty phê duyệt. Trong thời gian đi học, người lao động đó vẫn được hưởng lương 100% lương cũ, và “lương mềm” hỗ trợ cho tiền mua tài liệu học tập, tiền tàu xe đi và về theo kế hoạch chi phí đào tạo năm trước đã được phê duyệt. Nhưng kêt quả cuối khoá học phải đạt loại khá trở lên, nếu không học viên sẽ phải bồi thường toàn bộ chi phí mà Công ty đã chi trả để học viên đi học.Với cách xác định chi phí đào tạo như vậy, nguồn chi phí cho đào tạo tại Công ty được thể hiện qua bảng sau: Bảng 14: Chi phí đào tạo qua các năm tại Công ty. ĐVT: 106đ Chỉ tiêu 2004 2005 2006 Doanh thu 387000 453000 574700 Lợi nhuận 36700 72000 109000 Số lao động 324 343 351 Chi phí đào tạo 2120 2190 2230 Nguồn vốn kinh doanh 2416,354 2820,560 3492,476 Lợi nhuận/Doanh thu 0,1 0,15 0.52 Lợi nhuận/Chi phí đào tạo 17,3 32,1 48.2 Nguồn: Phòng Tài chính kế toán Qua bảng trên ta thấy, chi phí mà Công ty chi cho đào tạo năm sau cao hơn năm trước, điều này chứng tỏ Công ty ngày càng quan tâm hơn đến công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý của mình. 2.7. Tình hình tổ chức thực hiện và quản lý chương trình đào tạo, phát triển. Sau khi xây dựng được chương trình đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý và có quyết định chấp nhận kế hoạch, bộ phận phụ trách công tác đào tạo và phát triển sẽ tiến hành thực hiện kế hoạch đó. Nhân viên phụ trách về đào tạo sẽ liên hệ với các bên có liên quan như các cơ sở đào tạo để làm thủ tục cho các lớp học mà Công ty mở hoặc ho các học viên được cử đi học tại các cơ sở đào tạo và phối hợp với các phòng ban, đơn vị trực thuộc khác để lựa chọn giảng viên, sạon thảo tài liệu giảng dạy, dạy điểm, câu hỏi thi… cho chương trình đào tạo và phát triển. Từ lúc nhận được thông báo tham gia khoá đào tạo , các học viên thuộc phạm vi quản lý của phòng Tổ chức- Hành chính cho đến hết khoá đào tạo. Hiện nay Công ty chưa có lớp học riêng chuyên dung cho công tác đào tạo do vậy các lớp lý thuyết sẽ được tổ chức tại hội trường của Công ty hoặc tại phòng lớn của các đơn vị và các lớp thực hành sẽ được tổ chức tại một nơi làm viẹc thuận tiện nhất. Các học viên được cung cấp đầy đủ các phương tiện cần thiết cho khoá học. Và cũng để đánh giá các học viên, các khoá học sẽ có một Cán bộ quản lý theo dõi việc chấp hành quy định khoá học của các học viên và giảng viên. Cán bộ chịu trách nhiệm với lớp học sẽ phải báo cáo tình hình của lớp học cho cán bộ phụ trách đào tạo của mảng đó thuộc phòng Tổ chức – Hành chính, và cùng tìm hướng khắc phục các vấn đề nảy sinh. Cán bộ quản lý lớp phải có nhiệm thông báo với các học viên của lớp về thời gian học sự thay đổi của lớp và thời gian thực hiện các bài kiểm tra cuối khoá. Tuy nhiên, kết quả theo dõi mức độ vắng mặt của học viên chưa được áp dụng trong công tác đánh giá hiệu quả công tác đào tạo nên có một lượng học viên vắng mặt tại các khoá đào tạo ảnh hưởng đến chất lượng đào tạo. 2.8. Các hình thức đánh giá hiêụ quả chương trình đào tạo, phát triển Cán bộ quản lý. Hàng năm, Công ty bỏ ra chi phí để đầu tư cho công tác đào tạo, phát triển Cán bộ quản lý, đây là một phần chi phí trong giá thành sản phẩm nên viêc đánh giá hiệu quả là vô cùng cần thiết. Việc đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo giúp Công ty thấy được ưu nhược điểm của chương trình đào tạo từ đó cải tiến để có những chương trình đào tạo mang lại hiệu quả cao hơn, giảm được chi phí sản xuất và góp phần tăng lợi nhuận sản xuất kinh doanh. Sau mỗi khoá đào tạo Công ty phải tiến hành đánh giá hiệu quả của khoá đào tạo đó đối với người lao động. Trong những năm qua, Công ty mới chỉ tiến hành phân tích định tính chứ chưa lượng hoá được chi phí bình quân và hiệu quả. Việc đánh giá hiệu quả của khoá đào tạo được tiến hànhtheo hai mứclà bài kiểm tra cuối khoá đào tạo và hiệu quả thực hiện công việc của người lao động sau khoá đào tạo. Bài kiểm tra gồm hai phần lý thuyết và thực hành (nếu có) và người học viên phải đạt mức 5 điểm trở lên mới được cấp chứng chỉ hoặc được công nhận đạt yêu cầu. Bài kiểm tra có thể được các giảng viên thiết kế trong quá trình biên soạn tài liệu hoặc trước khi tiến hành đánh giá cuối khoá và bài kiểm tra này được giữ bí mật an toàn với các học viên. Học viên làm bài kiểm tra lý thuyết, thực hành (nếu có) dưới dự giám sát của các giảng viên và cán bộ quản lý lớp. Kết quả bài kiểm tra cảu học viên do chính các giảng viên giảng dạy đánh giá và kết quả này phải được trình giám đốc công nhận trước khi công bố kết quả cho học viên. Học viên nào có đủ điều kiện sẽ được cấp chứng chỉ hoặc giấy chứng nhận đã tham gia khoá học để bổ sung vào hồ sơ CBCNV. Phương pháp bài kiểm tra cho biết người lao động đã học được những gì qua khoá đào tạo nhưng chưa cho biết tính thực tế của khoá học. Đánh giá hiệu quả của khoá đào tạo và bổ sung cho phương pháp bài kiểm tra cuối khoá, Công ty còn đánh giá hiệu quả công tác đào tạo Cán bộ quản lý dựa trên sự thay đổi trong thực hiện công việc của các học viến sau khoá đào tạo tức là so sánh số điểm của người học viên đó theo đánh giá cảu người quản lý trực tiếp của họ để trả lương theo quý trước và sau đào tạo. Để có được những thông tin chính xác Công ty sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc của hai quý sau khoá đào tạo từ đó đưa ra kết luận về hiệu quả thực tế của chương trình đào tạo. Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo trong Công ty được tiến hành theo mẫu sau: Bảng 15: Bảng đánh giá hiệu quả đào tạo Công ty …… Bảng đánh giá hiệu quả Đào tạo Khoá học….. Quyết định thành lập lớp số ….. Giảng viên Từ ngày….. đến ngày…. TT Họ tên Học viên Đơn vị trực thụôc Sô điểm thực hiện công việc Ghi chú Trước khoá học Sau khoá học Quý I Quý II 1 2 3 Ngoài ra, để đánh giá hiệu quả đào tạo, bộ phận phụ trách về đào tạo phát triển Công ty còn phải dựa vào báo cáo kết quả đào tạo của từng phòng ban, đơn vị trực thuộc của Công ty mình trong năm đó, đây là những nhận xét bổ sung cho phương pháp đánh giá, nó không những phản ánh chính xác chất lượng đào tạo mà còn phản ánh tính thực tế của khoá đào tạo đã giúp người lao động áp dụng những kiến thức, kỹ năng vào thực tế như thế nào. III. Đánh giá chung về công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý trong công ty cổ phần Đầu tư Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà. 1. Những kết quả đã đạt được trong công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý. Quá trình xây dựng, thực hiện công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý của Công ty, với những nỗ lực cố gắng của cán bộ và sự nhiệt tình ủng hộ của lãnh đạo trong Công ty. Công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý của Công ty trong những năm qua đạt được những thành tựu đáng kể. Cụ thể là: - Công ty đã đào tạo được đội ngũ cán bộ có trình độ cao với 80% số lao động có trình độ đại học và trên đại học. Trong đó có 330 lượt người được đào tạo về tiếng Anh, 450 lượt người được đào tạo về vi tính,289 luợt đào tạo đại học và trên đại học từ năm 2004 đến 2006. Tuy đó là một con số không lớn nhưng xét trên tổng số lao động trong công ty chỉ khoảng hơn ba trăm người thì đó quả là một thành tích lớn lao. - Sau khi đào tạo lao động được trang bị thêm nhiều kiến thức mới, hiểu biết được nhiều kỹ năng làm việc mới và hiểu rõ hơn về công việc của mình. Họ làm việc dễ dàng hơn, hiệu quả hơn. Những lãng phí trong quản lý giảm, hiệu quả sản xuất kinh doanh tăng lên. - Đội ngũ quản lý của Công ty ngày càng hoàn thiện và mức độ phù hợp với công việc ngày càng tăng, trung bình qua đào tạo mức độ phù hợp tăng khoảng 2%, do đó năng suất lao động tăng lên từ 2,35 % đến 5,32%, doanh thu tăng trung bình 23%. - Trong công tác đào tạo và phát triển cán bộ quản lý đã thực hiện được nhiều chương trình đào tạo với nội dung phong phú. Quy mô đào tạo tăng lên theo từng năm, chi phí đào tạo năm sau cao hơn năm trước, chất lượng lao động qua đào tạo tăng dần. Nhìn chung công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý trong Công ty đang dần hoàn thiện với nội dung nội dung phong phú, hiệu quả đào tạo ngày càng cao, chất lương lao động ngày càng tăng lên. 2. Những tồn tại trong công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý cùng những nguyên nhân. 2.1 Những tồn tại trong công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý. Công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý trong Công ty đạt được nhiều thành tích, song không thể tránh khỏi những tồn tại có tác động không tốt đên hiệu quả đào tạo và ảnh hưởng xấu đến kết quả kinh doanh. Công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý chưa thật sự hiệu quả, chi phí bỏ ra tương đối lớn nhưng hiệu quả không cao. Lượng Cán bộ quản lý được cử đi đào tạo tốn kếm rất nhiều, nhưng kết quả học tập thấp (có năm tới 30% đạt kết quả trung binh). Vẫn tồn tại những lao động qua đào tạo nhưng vẫn không đáp ứng được yêu cầu của công việc. Đội ngũ Cán bộ quản lý tuy được đào tạo nhiều song chưa thật sự ứng dụng được những gì đã học vào thực tế. Công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý của Công ty còn rất nhiều hạn chế. Cụ thể như sau: - Việc xác định nhu cầu đào tạo còn mang tính chất chung. - Đối tượng, mục tiêu đào tạo chưa được xác định rõ ràng. - Nội dung đào tạo chưa sát với thực tế. - Hình thức đào tạo chưa đa dạng. - Tình hình tổ chức thực hiện còn thiếu sự tự nguyện của học viên. - Công ty chưa có biện pháp hiệu quả để quản lý chất lượng đào tạo, bồi dưỡng các học viên sau khi khoá học kết thúc. Chưa xây dựng được một chương trình đánh giá hiệu quả để quản lý tốt công tác đánh giá kết quả mỗi chương trình đào tạo. Điều này, làm cho Công ty không có được cái nhìn thực tế hơn, khoa học hơn cho công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý của Công ty. 2.2. Những nguyên nhân. Công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý tại Công ty còn nhiều bất cập do nhiều nguyên nhân khác nhau, trong đó có nguyên nhân chủ quan và nguyên nhân khách quan. 2.2.1 Nguyên nhân chủ quan. Nhận thức về tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý giữa cán bộ chuyên trách, lãnh đạo Công ty còn chưa nhất quán. Công ty chưa tiến hành được các hoạt động quản lý nguồn nhân lực làm cơ sở cho công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý như: Phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc, kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Xây dựng chương trình đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý còn chưa hợp lý. Cụ thể như sau: - Xác định nhu cầu đào tạo. Trong việc xác định nhu cầu đào tạo còn mang tính chất chung chung, chưa có căn cứ xác thực cho việc xác định nhu cầu đào tạo. Nhu cầu đào tạo được xác định trên ý kiến của ban lãnh đạo về một ngành nghề hay một vị trí nào đó. Đây là một căn cứ chung chung, thiếu tính xác thực nhất. Bởi vì nhu cầu đào tạo phụ thuộc vào hoạt động sản xuất kinh doanh. Mà hoạt động sản xuất kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố như khí hậu thời tiết, sự biến động của thị trường, sự thay đổi các chính sách của nhà nước.… Vì vậy nó vận động không phụ thuộc vào ý kiến của riêng ai. Có lẽ một việc xác định nhu cầu đào tạo trên cơ sở ý kiên của lao động là một trong những hạn chế của công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý của Công ty. Xác đinh nhu cầu đào tạo dựa trên nguyện vọng học tập của cán bộ quản lý không phải là căn cứ có tính xác thực. Nguyện vọng không phải là tất cả để có một kết quả đào tạo tốt. Kết quả đào tạo còn phụ thuộc rất nhiều vào khả năng. Căn cứ vào nhu cầu học tập của người lao động đẻ xác định nhu cầu đào tạo là một căn cứ không thể chính xác. Bởi vì không thể ai có nhu cầu học tập nâng cao trình độ đều tạo điều kiện cho đi học. Như vậy nhu cầu đào tạo sẽ là rất lớn dẫn đến chi phí tốn kém mà hiệu quả không cao. - Xác định mục tiêu đào tạo . Mục tiêu đào tạo chưa được Công ty chú ý tới. Xác định mục tiêu chưa được coi là một bước trong chương trình đào tạo . Các yêu cầu đối với các học viên này cũng chỉ mang tinh chất cảm tính của người xây dựng và nó cũng chưa được sử dụng vào công tác đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo . - Lựa chọn đối tượng đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý . Việc lựa chon đối tượng đào tạo đôi khi xuất phát từ tình cảm cá nhân nên ảnh hưởng đến trình tự ưu tiên đào tạo làm giảm hiệu quả trong đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý trong Công ty . -Xác định nội dung và lựa chọn phương pháp đào tạo Công ty không chú trọng đến việc xác định nội dung đào tạo và biên soạn tài liệu riêng. Nội dung đào tạo và tài liệu do cơ sở đào tạo hoặc giảng viên giảng dạy cung câp. Hình thức đào tạo được lựa chọn không nhiều, chủ yếu là gửi đến các cơ sở đào tạo. Do đó chi phí tốn kém, gây lãng phí trong công tác đào tạo vì không phải lúc nào cũng cần thiết phải đào tạo ở các trường chính quy. - Lựa chọn và đào tạo giảng viên. Theo các nhà đánh giá của Công ty, 61% số giảng viên của Công ty là các Cán bộ quản lý kinh tế và kỹ thuật ít có khả năng sư phạm và kinh nghiệm thực tế trong giảng dạy. Còn đội ngũ giảng viên ở các cơ sở đào tạo thì thiếu những hiểu biết về những đặc điểm riêng của Công ty và những kinh nghiệm sản xuất thực tế. Thù lao cho đội ngũ giảng viên còn thấp so với tình hình thù lao chung nên chưa thúc đẩy giảng viên nhiệt tình trong công tác giảng dạỵ và biên soạn tài liệu cho giảng dạy. Thêm vào đó, là kinh phí cho đào tạo còn hạn hẹp nên trang thiết bị dùng trong giảng dạy còn thiếu, đặc biệt đối với những lớp do doanh nghiệp tự mở. - Đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo và phát triển. Việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo, phát triển Cán bộ quản lý của Công ty mới chỉ dừng lại ở đánh giá định tính thông qua bài kiểm tra hoặc xếp loại của chứng chỉ đào tạo và kết quả thực hiện công việc của các học viên chứ chưa lượng hoá một cách cụ thể tương quan chi phí, hiệu quả đem lại, thời gian thu hồi vốn. Kết quả đánh giá của Công ty chỉ phản ánh được chất lượng của khoá học mà chưa cho thấy những hạn chế của khoá đào tạo đó nên việc khắc phục những hạn chế của khoá đào tạo rất chậm. Vì vậy mà đánh giá hiệu quả chương trình đầo tạo và phát triển chưa thu được kết quả cao và làm giảm hiệu quả của chương trình đào tạo. Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý trong công ty cổ phần Đầu tư Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà. I. Định hướng phát triển sản xuất kinh doanh và kế hoạch đào tạo phát triển Cán bộ quản lý trong những năm tới. 1. Định hướng phát triển kinh doanh. 1.1. Kinh doanh nhà ở khu đô thị: Giá trị kinh doanh nhà chiếm tỷ trọng lớn nhất (97%) trong Tổng giá trị SXKD của Công ty. Dự kiến đến 2010, giá trị kinh doanh nhà đạt 1350 tỷ đồng. Mục tiêu chính của Công ty là đầu tư đồng bộ, hoàn chỉnh và tạo ra các sản phẩm nhà ở và khu đô thị hiện đại có chất lượng vượt trội đảm bảo tính cạnh tranh trên thương trường, nghiên cứu cơ chế bán hàng hợp lý và quảng cáo khuyếch trương sản phẩm nhằm thu hút và tận dụng được nguồn vốn của các khách hàng. Đảm bảo xây dựng mức giá bán hợp lý và có lợi nhuận. b. Kinh doanh tư vấn xây dựng: Giá trị kinh doanh tư vấn xây dựng trong 5 năm tới chiếm một tỷ trọng nhỏ(1%) trong Tổng giá trị SXKD của toàn Công ty nhưng đảm bảo liên tục tăng qua các năm. Giá trị sản lượng tư vấn xây dựng đến năm 2010 dự kiến khoảng 12,5 tỷ đồng. Mục tiêu của Công ty là xây dựng một đội ngũ cán bộ, kỹ sư, kiến trúc sư trẻ, năng động có trình độ chuyên môn cao có thể đảm trách hầu hết các lĩnh vực tư vấn liên quan đến hoạt động đầu tư của Công ty và dần dần từng bước tìm kiếm mở rộng kinh doanh Khai thác các dự án bên ngoài, xây dựng được các sản phẩm tư vấn có chất lượng và mang tính đặc thù của Công ty cho khách hàng. c. Kinh doanh khai thác các dịch vụ nhà ở: Giá trị kinh doanh khai thác các dịch vụ đô thị và khu công nghiệp chiếm tỷ trọng nhỏ trong Tổng giá trị SXKD nhưng Công ty xác định đây là một lĩnh vực rất quan trọng góp phần khẳng định uy tín trong thời gian tới khi các Khu đô thị mới do Công ty làm chủ đầu tư được dưa vào khai thác sử dụng. Mặt khác quản lý và khai thác các dịch vụ đô thị và khu công nghiệp sẽ giải quyết được nhiều việc làm cho CBCNV và lực lượng lao động tại các địa phương mà Công ty có dự án, góp phần hỗ trợ thực hiện tốt công tác giải phóng mặt bằng tại các dự án của Công ty. Làm đại lý phân phối các sản phẩm công nghiệp của các đơn cị thành viên Tổng công ty cho các dự án mà Công ty triển khai đầu tư. d. Kinh doanh khu du lịch và khách sạn Đây là lĩnh vực mới, trước mắt Công ty lựa chọn và thuê các tập đoàn nước ngoài quản lý và khai thác kinh doanh. Kinh doanh du lịch và khách sạn là lĩnh vực nằm trong chủ trương cuẩ Công ty là đa dạng hoá hình thức kinh doanh, đón bắt những cơ hội khi đất nước tham gia hội nhập kinh tế khu vực và thế giới, thúc đẩy lợi ích cuẩ Công ty đồng thời đặt nền móng cho các hình thức kinh doanh mới của Công ty. e. Đầu tư tài chính: Trong thời gian tới khi thị trường tài chính phát triển, việc đầu tư taif chính vào các lĩnh vực ngành nghề có ưu thế như sản xuất vật liệu xây dựng, kinh doanh máy móc thiết bị, các nàh máy sản xuất điện …. vừa góp phần đa dạng hoá ngành nghề , đa dạng hoá sản phẩm của Công ty vừa góp phần nâng cao hiệu quả đầu tư thông qua việc thu lợi tức cổ phần hàng năm. Công ty xác định đây là một chiến lược đầu tư dài hạn và có hiệu quả trong định hướng phát triển những năm tới. 1.2.Mốt số chỉ tiêu vể định hướng sản xuất kinh doanh. Bảng 16:Mốt số chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh. Chỉ tiêu Đơn vị 2007 2008 2009 2010 Doanh thu Tr.đ 604318 786196 955358 1187324 Lợi Nhuận Tr.đ 94244 120219 144436 177272 Quỹ lương Tr.đ 19185,6 24264 30297,6 37632 Số lao động Người 571 674 789 896 Năng suất ldtb Tr.đ/người 1058,35 1166,46 1210,85 1325,14 Tiền lương bq Tr.đ 2,8 3 3,2 3,5 Nguồn: phòng kế hoạch Qua số liệu trên cho thấy, kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp không ngừng tăng lên, đặc biệt năng suất lao động tăng lên theo từng năm. Điều đó cho thấy chất lượng lao động trong công ty đang dần tăng lên, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đang được quan tâm đáng kể. 2.Định hướng đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý trong thời gian tới. Bảng 17: Kế hoạch đào tạo của Công ty đến năm 2009 ĐVT:106 Đ Ngành nghề Kế hoạch đào tạo 2007 Kế hoạch đào tạo 2008 Kế hoạch đào tạo 2009 Số lượng Kinh phí Số lượng Kinh phí Số lượng Kinh phí Cán bộ quản lý 305 2255 273 1173,6 140 790 Cán bộ quản lý kinh tế 70 1680 76 912 65 380 Cán bộ quản lý kỹ thuật 105 315 84 126 40 220 Cán bộ nghiệp vụ 130 260 113 135 35 190 Nguồn : phòng Tổ chức – Hành chính Trong kế hoạch các năm 2007, 2008,2009 của công ty chi phí đào tạo và số Cán bộ quản lý đi đào tạo giảm đi nhưng chi phí đào tạo cho 1 Cán bộ quản lý tăng dàn qua các năm. Điều dó cho thấy công ty bắt đầu đầu tư cho đào tạo chú trọng chất lượng đào tạo. II. Các kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý trong Công ty cổ phần đầu tư phát triển đô thị và khu công nghiệp Sông Đà. Thông qua việc phân tích thực trạng của công tác đào tạo, phát triển Cán bộ quản lý của công ty, phương hướng sản xuất kinh doanh và định hướng công tác đào tạo của công ty trong thời gian tới cho thấy công tác đào tạo, phát triển Cán bộ quản lý của công ty đã được thực hiện rất tốt ở nhiều mặt, nhưng bên cạnh đó còn có một số vấn đề tồn tại cần được điều chỉnh trong thời gian tới để nâng cao hiệu quả của đào tạo, phát triển. Để khắc phục những vấn đề tồn tại đó công ty có thể sử dụng một số các biện pháp như sau: 1.Hoàn thiện cách xác đinh nhu cầu đào tạo Việc xác định nhu cầu đào tạo, phát triển Cán bộ quản lý trong công ty những năm vừa qua tương đối tốt và các yếu tố dùng để xác định nhu cầu đào tạo khá hợp lý đó là xác định nhu cầu đào tạo dựa trên yêu cầu của công việc. Nhìn chung việc xác định nhu cầu đào tạo, phát triển tương đối tốt, song vẫn còn một số hạn chế cần khắc phục. Để nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo, phát triển thì việc xác định đúng nhu cầu đào tạo là rất cần thiết và phải được tính toán một cách chính xác nếu không sẽ dẫn đến nhiều tổn thất về cả thời gian lẫn tiền bạc. Hiện tại Công ty nhu cầu đào tạo dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh của năm, ý kiến của lãnh đạo về một ngành nghề hay một vị trí nào đó, nguyện vọng học tập của người lao động và trên cơ sở nữa là nguồn kinh phí dành cho đào tạo, phát triển.Cán bộ quản lý. Lấy kế hoạch sản xuất kinh doanh của năm cảu công ty để xác định kế hoạch của từng bộ phận , sau đó xác định nhu cầu lao động của đơn vị .Tuy nhiên, đó mới chỉ là đánh giá của riêng trưởng các đơn vị trực thuộc chứ công ty cũng chưa có một quy chế quy định cụ thể về cách tính lao động cần thiết đáp ứng cho một khối lượng công việc cụ thể . Thời gian tới Công ty cần xây dựng một quy chế mới quy định cách tính nhu câu lao động theo yêu câu công việc từ đó bộ phận phụ trách về ĐTPT có thể xác định chính xác nhu cầu đào tạo. Việc xác định nhu cầu đào tạo cần tiến hành bài bản, cần xây dựng được cho việc xác định nhu cầu đào tạo những căn cứ , những cơ sở một cách khoa học như phân tích những yêu cầu của công việc đối với người thực hiện và so sánh với khả năng hiện có của người lao động trong công ty mình để từ đó xác định xem cần phải đào tạo cho người lao động những kiến thức kỹ năng cần thiết gi? Và ai sẽ là người cần được tiếtp thu những kiến thức kỹ năng đó. Đưa ra các giải pháp cụ thể hơn để xác định nhu cầu đào tạo, không nên chỉ căn cứ vào yêu cầu của người lao động mà phải phân tích người lao động để đưa ra quyết định xem họ có đủ điều kiện tham gia các khoá đào tạo không . Công ty có thể lập phiếu điều tra về nhu cầu đào tạo , sau đó phát cho toàn bộ cán bộ quản lý, để thu thập được những thông tin chính xác về nhu cầu đào tạo của Công ty hiện tại và trong những năm tiếp theo. Phiếu điều tra có thể được thiết kế gồm 3 phần như sau: Phần I : Lời giới thiệu về vấn đề và mục đích nghiên cứu . PhânII: Những câu hỏi nhằm thu thập những thông tin chung về người lao động trong Công ty. phần III: Bao gồm các câu hỏi nhằm thu thập những thông tin về các khoá đào tạo, nhu cầu đào tạo, phát triển và những ý kiến của người lao động đối với công tác đào tạo, phát triển của công ty. Mẫu phiếu điều tra trên trình bày ở phụ lục số 01. Trên đây là mẫu phiếu điều tra cho một khoá đào tạo nhất định, Công ty có thể tham khảo để xây dựng phiếu điều tra nhu cầu đào tạo cho từng khoá học mà công ty tổ chức. Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo của từng người lao động ,Công ty có thể sử dụng các phương pháp khác nhau để tổng hợp kết quả điều tra . Từ đó, xác định đúng nhu cầu đào tạo của Công ty. Ngoài ra, công ty có thể tính nhu cầu đào tạo Cán bộ quản lý kỹ thuật, kinh tế có thể dựa trên các dự án trong năm mà Công ty đã được nhận . Thông thường mỗi loại dự án sẽ có một tỷ lệ mỗi loại lao động nhất định để có thể đáp ứng được công việc từ đó tính được nhu cầu đào tạo. Mặt khác, Công ty chỉ xem xét đến nhu cầu đào tạo , phát triển đối với những người lao động đã hoàn thành tốt nhiệm vụ chứ chưa xem xét đến nhu cầu đào tạo bổ sung kỹ năng cho những người lao động có năng lực kém hoặc những lao động chuyển từ lĩnh vực khác sang. Đối tượng này trong Công ty không nhiều nhưng làm giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp tương đối lớn. Vì vậy, nếu không có ý định kết thúc hợp đồng lao động với họ thì phải quan tâm đến đào tạo cho đối tượng này. 2. Xác định rõ mục tiêu đào tạo, phát triển. Mục tiêu đào tạo là những kết quả cần đạt được sau khoá đào tạo . Để có thể định hướng cho chương trình đào tạo Cán bộ quản lý theo mong muốn của người xây dựng chương trình thì mục tiêu đào tạo, phát triển phải được xác định một cách cụ thể và chi tiết . Hiện tại, Công ty dù đã xác định muc tiêu cho các khoá đào tạo, nhưng các mục tiêu đó mới chỉ cụ thể về số lượng và thời gian mà các yêu cầu về kiến thức kỹ năng lại được xác định một cách chung chung khó có thể sử dụng để đánh giá. Điều này, một phần cũng xuất phát từ việc xây dựng chương trình đào tạo của Công ty chưa có bước nào là xác định mục tiêu đào tạo. Để tăng chất lượng của các khoá đào tạo, Công ty phải xác định một các mục tiêu thật chính xác cho các khoá đào tạo đặc biêtj là trong quy trình ISO mà Công ty đang thực hiện phải có bước xác định mục tiêu trong quy trình ĐTPT. Các mục tiêu đó phải thoả mãn các yêu cầu sau: Mục tiêu phải rõ ràng và chính xác. Mục tiêu đó phải có tính khả thi vì không thể đặt ra được một mục tiêu quá cao ngoài khả năng thực hiện thì mục tiêu đó là vô nghĩa. Nói đến tính khả thi của mục tiêu đào tạo tức là để thực hiện được mục tiêu đó thì cần các nguồn lực như con người, thời gian, tiền bạc … phải nằm trong khả năng đáp ứng được của Công ty . Mục tiêu đào tạo cần có khả năng định lượng cao vì để thực hiện việc đánh giá hoàn thành mục tiêu, càng dễ định lượng càng thuận lợi cho công tác đánh giá hiệu quả và định hướng đào tạo. Với hình thức đánh giá hiệu quả khoá đào tạo dựa theo số điểm thực hiện công việc của người lao động và hình thức bài kiểm tra cuối khoá mà Công ty đang thực hiện là các hình thức có thể lượng hoá được. Mục tiêu đào tạo nên được xây dựng cho tất cả các chương trình đào tạo, ngoài những mục tiêu chung cho toàn bộ công tác đào tạo, phát triển Cán bộ quản lý thì phải có những mục tiêu riêng cho từng chương trình đào tạo, cho từng khoá đào tạo. Những mục tiêu này có thể phảỉ thay đồi trong quá trình thực hiện để phù hợp với hoàn cảnh cụ thể. Mọi mục tiêu đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý phải được xác định trên cơ sở phục vụ cho mục tiêu của sản xuất của doanh nghiệp. Và tất cả các mục tiêu đó không được mâu thuẫn nhau. Có như vậy hiệu quả của chương trình đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý mới được tăng lên. 3.Xác định đúng đối tượng đào tạo. Việc xác định ddoois tượng đào tạo của Công ty do trưởng phòng ban , đơn vị trực thuộc xác định cho chính đơn vị của mình phụ trách do vậy kết quả khá chính xác; Bời vì họ là những người hiểu rõ nhất về công việc cũng như khả năng của các nhân viên dưới quyền. Nhưng trong quá trình xác định đối tượng đào tạo thù vấn đề đặt ra là người lao động đang đảm nhận vị trí cần được đào tạo, phát triển lại quá bận rộn, không có ai có thể thay thế nên không thể tham gia và đối tượng đào tạo lại được dành cho các vị trí ít cần thiết hơn. Vấn đề này là không thể tránh khỏi nhưng thực tế của Công ty lại có nhiều trường hợp cần được đào tạo và phát triển ngay lại không được sắp xếp công việc đẻ tham gia đào tạo trong một thời gian dài hoặc người được đào tạo lại xuất phát từ nguyện vọng cá nhân chứ không phải do yêu cầu công việc đòi hỏi hoặc khả năng phát triển của người đó. Vì quy chế đào tạo của Công ty đào tạo của công ty chưa có một quy chế cụ thể để xác định thứ tự ưu tiên yếu tố dùng để xác định đối tượng đào tạo và sắp xếp công việc tạo điều kiện cho người lao động tham gia các khoá đào tạo. Trong thời gian tới Công ty cần xây dựng một quy chế cụ thể hợn quy định rõ thứ tự các yếu tố mà môn đào tạo dựa vào đó mà xác định ai sẽ được đào tạo trong kỳ và thứ tự của yếu tố đó phải dựa trên mục tiêu, chiến lược đào tạo của Công ty để có thể xác định đúng đối tượng cần đào tạo. Quy chế đào tạo đó cũng phải có quy định trách nhiệm của trưởng các đơn vị và những người có liên quan trong việc sắp xếp các công việc giúp các đối tượng được ĐTPT tham gia các khoá học một cách đầy đủ. Có như vậy mới không xẩy ra tình trạng lãng phí chi phi đào tạo mà mức đáp ứng yêu cầu của công việc không cao. Đồng thời để tiện cho quá trình xác minh trình độ hiện tại của người lao động mà người xây dựng chương trình đào tạo của phòng Tổ chức – Hành chính, trong hồ sơ nhân sự nên có một bản kê trình độ của từng người lao động hoặc tại các file quản lý nhân viên trong các phần mềm máy tính nên có mục kê khai trình độ của công nhân viên theo dõi quá trinh học tập của người lao động kèm theo các bản photo bằng cấp, giấy chứng nhận tham gia khoá học … bàn kê khai này có các số tiết học tuỳ theo nhu cầu xác minh của Công ty. Khi cần thiết phải xác minh trình độ hiện tại của người lao động có thể cho kết quả một cách cụ thể và chính xác ngay thay vì phải xem lại từng bằng cấp của người lao động. Mẫu bảng kê khai trình độ hoặc một quá trình học tập có thể gồm các thông số như sau Tổng Công ty Xây Dựng Sông Đà Công ty CTCPĐTPT & KCN Sông Đà ------o0o------- BẢN KÊ KHAI TRÌNH ĐỘ CBCNVC Họ và tên nhân viên:…………………………………………………………. Vị trí công tác: …………………… Đơn vị…………………………………. Quá trình đào tạo trước khi vào Công ty * Trình độ chuyên môn (cấp bậc công nhân) TT Trình độ(cấp bậc) Chuyên ngành đào tạo Nơi đào tạo Thời gian ….. *Trình độ ngoại ngữ (nếu có) TT Trình độ(cấp bậc) Loại ngoại ngữ Nơi đào tạo Thời gian ….. * Trình độ tin học (nếu có) TT Trình độ(cấp bậc) Chuyên ngành đào tạo Nơi đào tạo Thời gian ….. * Trình độ chính trị (nếu có) TT Trình độ(cấp bậc) Nơi đào tạo Thời gian ….. Quá trình đào tạo sau khi vào Công ty. * Trình độ chuyên môn (cấp bậc công nhân) TT Trình độ(cấp bậc) Chuyên ngành đào tạo Nơi đào tạo Thời gian ….. *Trình độ ngoại ngữ (nếu có) TT Trình độ(cấp bậc) Loại ngoại ngữ Nơi đào tạo Thời gian ….. * Trình độ tin học (nếu có) TT Trình độ(cấp bậc) Chuyên ngành đào tạo Nơi đào tạo Thời gian ….. * Trình độ chính trị (nếu có) TT Trình độ(cấp bậc) Nơi đào tạo Thời gian ….. (Bản kê khai này kèm theo bản phôto bằng cấp, giấy chứng nhận của khoá học) Với bản kê khai này thì người lập chương trình chỉ cần xem một bản kê là biết rõ tất cả các thông tin về một trình độ người học mà không phải tốn nhiều thời gian đồng thời có thể tổng hợp, thống kê dễ dàng. Để việc xác định đối tượng đào tạo được chính xác Công ty cũng nên thực hiện công tác thiết kế và phân tích công việc cho các vị trí để xác định đối tượng đào tạo tương ứng với các vị trí cần được đào tạo trong cả hiện tại và tương lai. Trong quy chế đào tạo cũng nên dành cho đối tượng đào tạo là những người lao động có trình độ kém cần được đào tạo bổ sung tay nghề dành cho họ một cơ hội hoàn thiên tay nghề của mình thay vì phải chuyển sang các công việc phụ như trước sau đó, nếu họ vẫn không hoàn thành được công việc luc đó sẽ chuyển họ sang công việc phụ. 4. Đa dạng hoá các hình thức đào tạo. Hình thức đào tạo có vai trò lớn quyết định đến hiệu quả của khoá đào tạo và cả chi phí dành cho khoá đào tạo. Hiện nay, công ty mới chỉ áp dụng rất ít các hình thức đào tạo .Việc kết hợp các phương pháp đào tạo khác nhau là rất cần thiết, giúp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý cho doanh nghiệp. Vì mỗi phương pháp đào tạo có những ưu, nhược điểm khác nhau việc kết hợp các phương pháp đào tạo chính là để tận dụng những ưu điểm của phương pháp này và hạn chế nhược điểm do chỉ sử dụng một phương pháp đào tạo nhất định. Trong thời đại hiện đại, những phương pháp đào tạo mà Công ty áp dụng dần sẽ không thích hợp, vì vậy Công ty nên áp dụng các phương pháp đào tạo sau: - Mở các lớp bồi dưỡng cán bộ chuyên môn tại công ty, do chính những cán bộ có chuyên môn kỹ thuật, kinh nghiệm lâu năm kết hợp với những cán bộ có trình độ từ Viện , những giảng viên từ các trường đại học được Công ty mời tham gia giảng dạy. Phương pháp này có ưu điểm là ít tốn kém về thời gian do người lao động không phải mất nhiều thời gian đi lại và hiệu quả đào tạo thu được cao nhưng tốn kém về chi phí trả lương cho cán bộ giảng dạy. - Kết hợp hơn nữa đào tạo trong nước với đào tạo quốc tế vì ở nước ngoài hệ thống đào tạo tốt hơn so với trong nước. Hình thức đào tạo này thích hợp với đội ngũ lao động có nhu cầu đào tạo cấp cao như cao học , nghiên cứu sinh. Đặc biệt đối với những cán bộ quản lý cao cấp trong doanh nghiệp. - Ngoài ra, Công ty có thể sử dụng các phương pháp hội nghị, hội thảo, tham luận… để Cán bộ quản lý có dịp thảo luận, trao đổi những sang kiến và học hỏi các kinh nghiệm, kỹ năng nghiệp vụ tiên tiến qua các báo cáo tham luận của các doanh nghiệp khác và cũng thông qua đó họ có tìm được cách thức phối hợp công tác sao cho có hiệu quả đặc biệt là nghiềp vụ tư vấn, công tác khách hàng. Và cũng có thể sử dụng phương pháp đào tạo có sự hỗ trợ của máy vi tính. Vì thời đại khoa học công nghệ thông tin, có sự trợ giúp cảu máy vi tính sẽ giúp học viên tiếp thu những kiến thức mới qua những kiến thức minh hoạ thực tế. 5.Hoàn thiện công tác xác định nội dung đào tạo. Từ lâu, Công ty thường không chú trọng đến công tác này, nội dung đào tạo và tài liệu giảng dạy do các cơ sở đào tạo hoặc giảng viên cung cấp. Đối với các lớp do doanh nghiệp tổ chức đào tạo thì cần có sự kết hợp của giảng viên của các trường đại học với Công ty để tạo ra tài liệu giảng dạy phù hợp nhất cho công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý. Trong đó cán bộ chuyên trách nguồn nhân lực có trách nhiệm hoàn thiện bản mô tả công việc và yêu cầu công việc chính xác. Sau đó, người trưởng ban các bộ phận sẽ báo cáo tình hình sản xuất của đơn vị mình cho biết điểm mạnh, điểm yếu. Trưởng các bộ phận có đối tượng được đào tạo cần có được những thông tin đầy đủ của người được cử đi đào tạo đặc biệt là những thông tin về thực hiện các kỹ năng được cần đào tạo. Sau đó người giảng viên sẽ dựa vào cơ sở đó để biên soạn tài liệu. Hai bên sẽ thống nhất nội dung đào tạo, yêu cầu của khoá đào tạo và thù lao cho giảng viên. Nếu chỉ là khoá học đào tạo kỹ năng chung cho cán bộ về tiếng anh, vi tính thì không cần có tài liệu riêng. Đối với những cán bộ được cử đi học ở các cơ sở đào tạo cũng cần có được các thông tin như mục đích đào tạo, yêu cầu đào tạo, bản mô tả công việc sẽ làm sau khi được đào tạo và thông tin về những điểm mạnh và điểm yếu của họ. Sau đó lựa chọn khoá đào tạo có nội dung có thể đáp ứng được mục đích đào tạo. Nếu có nhiều cơ sở đào tạo và các khoá học có nội dung tương tự thì có thể hỏi ý kiến các chuyên gia để có thể tìm được khoá đào tạo thích hợp. 6.Hoàn thiện việc lựa chọn và đào tạo giảng viên Qua nghiên cứu, ta thấy đội ngũ giảng viên là người lao động trong Công ty thì thiếu kỹ năng sư phạm và kinh nghiệm giảng dạy thực tế. Trong công tác lựa chọn giảng viên cần chú ý chọn những người có kỹ năng sư phạm và kinh nghiệm thực tế trong giảng dạy. Mặt khác, cho các cán bộ lâu năm tham gia giảng dạy phổ biến kinh nghiệm giảng dạy cho những cán bộ mới tham gia. Học viên được hướng dẫn bởi giảng viên là người lao động trong công ty thường là các cán bộ trẻ vừa về công ty, họ có trình độ chuyên môn song thiếu kinh nghiệm thực tế và chưa có hiểu biết nhiều về Công ty. Nên điều quan trọng nhất đối với các giảng viên là kinh nghiệm thực tế làm việc. Đối với giảng viên không phải là người lao động thuộc Công ty thì cần phổ biến đầy đủ cho họ về tình hình thực tế tại Công ty cũng như các phần mềm, thiết bị đang sử dụng trong Công ty để trên cơ sở đó họ có thể lựa chọn cách truyền đạt, biên soạn tài liệu phù hợp. Nên cho họ đi tham quan nơi làm việc của các học viên mà họ sẽ giảng dạy để tăng thêm hiểu biết của họ về Công ty và các học viên. 7. Hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo,phát triển . Hiện nay, việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo, phát triển Cán bộ quản lý của Công ty mới chỉ dừng lại ở đánh giá định tính thông qua bài kiểm tra cuối khoá và kết quả thực hiên công việc của các học viên. Hai phương pháp đánh giá bài kiểm tra và kêt quả thực hiện công việc còn nhiều tồn tại. Đối với hình thức kiểm tra cuối khoá Công ty chưa có một quy chế cho điểm cụ thể để đánh giá kết quả học tập của các học viên và kết quả này cũng chưa đảm bảo bí mật trình giám đốc phê duyệt trước khi công bố, đôi khi còn có tình trạng học viên đã được giảng viên cho điểm thấp nhưng sau đó lại được sửa lại kết quả bài kiểm tra. Cùng với tiêu thức để đánh giá kết quả thực hiện công việc sau khoá đào tạo (tiêu thức I trong các yếu tố đánh giá thực hiện công việc) còn chưa đầy đủ, chưa phản ánh được thực chất chất lượng công việc của người lao động và đó mới chỉ là ý kiến đánh giá của riêng người phụ trách bộ phận mà người lao động chưa được tham gia vào quá trình đánh giá, điều này cũng xuất phát từ khó khăn trong đánh giá kết quả thực hiện công việc của Công ty vì sản phẩm của Công ty là sản phẩm tập thể và chưa thể đánh giá hiệu quả cao hay thấp sau một khoảng thời gian. Việc đánh giá đúng hiệu quả luôn là cần thiết ở bất cứ nơi nào nếu sai hoặc không công bằng sẽ gây ra nhiều phản ứng của các học viên ảnh hưởng đến động lực học tập của học viên.Trong thời gian tới để chấn chỉnh công tác đánh giá không chỉ cần xây dựng một quy chế cho điểm cụ thể với từng loại hình đào tạo cho các đối tượng khác nhau và quy chế xử lý nếu làm lộ bí mật kết quả bài kiểm tra mà để đánh giá hiệu quả đào tạo qua thực hiện công việc cần có sự phối hợp của các chuyên viên phụ trách về đánh giá thực hiện công việc, tiền lương để xây dựng các yếu tố đánh giá chính xác và hiệu quả. Trong tiêu thức đánh giá về kết quả thực hiện công việc của người lao động (tiêu thức I) của Công ty được sử dụng trong công tác đánh giá hiệu quả đào tạo hiện nay có tên là “Tiêu thức chung vè ý thức chấp hành để mọi CBCNV phấn đấu hoàn thành công việc ”, các tiêu thức cho điểm khác cũng chưa có tiêu thức nào phản ánh được chất lượng công việc của người lao động trong quý. Tiêu thức công ty sử dụng để đánh giá hiệu quả là tiêu thức I nên được gọi là “Tiêu thức vè mức độ hoàn thành công việc được giao và ý thức chấp hành kỷ luật của Công ty”. Tiêu thức này sử dụng cách cho điẻm như sau: Tiêu thức cho điẻm Thang điểm hàng quý I. Tiêu thức vè mức độ hoàn thành công việc được giao và ý thức chấp hành kỷ luật của Công ty 0-4 1. Chấp hành sự phân công điều động của người phụ trách 0-1 2. Hoàn thành phần việc được giao đúng thời hạn và không xảy ra sai sót 0-2 3. Chấp hành nội quy, quy chế, kỷ luât lao động 0-2 4. Tinh thần hợp tác giúp đỡ nhau hoàn thành công việc 0-1 Đồng thời, cuối quý người lao động cũng phải nhận được kết quả đánh gía mức độ hoàn thành công việc của mình và phòng Tổ chức- Hành chính cũng phải thu thập thông tin phản hồi của người lao động trước đánh giá của người phụ trách đơn vị trực thuộc nhằm đảm bảo tính khách quan cho công tác đánh giá. Như đã nói có thể phát hiện được những khâu tốt và cjưa tốt của khoá đào tạo cần phải dựa vào đánh giá của các học viên sau mỗi khoá học, Tức là sử dụng phương pháp bảng hỏi. Với mẫu bảng hỏi được thiết kế phù hợp, bộ phận phụ trách vể đào tạo không chỉ có thể thu thập thông tin về hiệu quả của khoá đào tạo mà còn có thể thu thập được những giải pháp cải tiến chương trình đào tạo trong tương lai, thúc đẩy người lao động nhiệt tình tham gia vào hoạt động xây dựng chương trinh đào tạo. Mẫu bảng hỏi có thể được thiết kể như sau: Tổng Công ty Xây Dựng Sông Đà Công ty CPĐTPTĐT & KCN Sông Đà ------o0o-------- PHIẾU ĐÁNH GIÁ CUỐI KHOÁ Lớp ………………………………………………………………………… Quyết định mở lớp…………………………………………………………. Ngày bắt đầu ……………………… Ngày kết thúc ……………………... Để phục vụ cho công tác đào tạo, phát triển của Công ty ngày càng tố hơn, anh (chị) hãy vui lòng điền đầy đủ câu trả lời sau. Họ tên:…………………… Công việc hiện tại……………………………... Ngày sinh: ……………….. Đơn vị công tác……………………….............. 1. Mức đô kiến thức của anh (chị) được nâng lên sau khoá học này là: Rất nhiều Ít Nhiều Rất ít 2. Anh (chị) thấy thời gian của khoá học như vậy là: Dài Vừa đủ Ngắn 3.Theo anh (chị) cách thức các giảng viên truyền đạt như vậy la: Dễ hiểu Bình thường Khó hiểu 4. Theo anh (chị) ác phương tiện trang bị cho lớp học đã đầy đủ chưa? Đầy đủ Chưa đầy đủ 5. Hình thức tổ chức lớp học như vậy có phù hợp với thời gian công tác của anh (chi) hay không? Phù hợp Chưa phù hợp 6. Theo anh (chị) thời gian giữa phần lý thuyết và thực hành (nếu có) như vậy đã hợp lý chưa? Hợp lý Chua hợp lý 7. Những kiến nghị của anh (chị) muốn đề xuất với khoá học? ……………... ………………………………………………………………………………… Xin chân thành cám ơn sự đóng góp của anh (chị). 8.Một số kiến nghị khác với công tác đào tạo, phát triển Cán bộ quản lý. Chương trình của công tác đào tạo, phát triển có rất nhiều bươc, mỗi bước có một vị trí quan trọng riêng ảnh hưởng đến hiệu quả của công tác đào tạo vì vậy không nên coi nhẹ một bước nào. Ngoài những giải pháp trên Công ty cũng nên quan tâm đến một số vấn đề như sau: - Cần xây dựng chiến lược dài hạn về công tác đào tạo, phát triển Cán bộ quản lý để Công ty có thể chủ động trong công tác đào tạo và phổ biến rộng rãi cho CBCNV để họ có sự chuẩn bị. - Xây dựng chương trình đào tạo hợp lý cung cấp đầy đủ các kiến thức theo yêu cầu của công việc. Để thực hiện được điều này thì người xây dựng kế hoạch đào tạo phải được đào tạo và cung cấp đày đủ các nguồn lực, phương tiện, thông tin cần thiết. - Có kế hoạch phát triển quỹ đào tạo, phát triển một cách hợp lý và xây dựng một hệ thống hạch toán dài hạn để có thẻ sử dụng tốt nguồn kinh phí dành cho đào tạo, phát triển và định hướng đào tạo theo các mục tiêu phát triển của Công ty. Và để ứng dụng được sự thay đổi trong môi trường kinh doanh trong những năm tới Công ty nên đầu tư hơn nữa cho công tác đào tạo Cán bộ quản lý. - Công ty nên đầu tư kinh phí cho công tác biên soạn tài liệu, giáo trình giảng dạy để nâng cao chất lượng đào tạo, phát triển Cán bộ quản lý. - Trong quá trình thực hiện và quản lý đào tạo, cần có một cán bộ phụ trách theo dõi sự có mặt của các học viên và quá trình giảng dạy của các giảng viên để có thể kịp thời phát hiện các vấn đề nảy sinh. Đồng thời sử dụng các kết quả theo dõi đó vào đánh giá kết quả của cuối khoá học thúc đẩy người hcọ viên đến lớp đầy đủ hơn đặc biệt là một số lớp ngoại ngữ cúa Công ty. Khi xác định đối tượng đào tạo cần có sự đảm bảo cảu người phụ trách của học viên đó rằng họ có khả năng thu xếp được công việc để tham gia các khoá học mà không nghỉ quá số buổi quy định tránh tình trạng lãng phí khi người lao động do nghỉ quá nhiều và không tiếp thu được những kiến thức theo yêu cầu. - Công ty nên quan tâm hơn tới sự thoả mãn của người lao động khi tham gia các khoá học tức là tạo động lực cho người lao động trong và sau khoá học, vi nếu không có động lực thì các học viên không có sự phấn đáu trong học tập. - Sau khoá học Công ty cần có kế hoạch sử dụng người lao động một cách nhanh chóng vì quy chế của Công ty là tăng lương ngay sau khoá đào tạo, phát triển tương đương trình độ mới vì vậy càn sử dụng người lao động đúng với mức lương đã trả tránh tình trạng người lao động vẫn chi làm công việc như cũ mà mắc lương lại cao hơn và người lao động cũng có cơ hội xử dụng ngay những kiến thức mới đã học vào công việc, nếu sau một thời gian quá dài mới sử dụng họ thì một phần kiến thức sẽ bị mai một dần. Công ty cũng xem xét đến chính sách trả lương theo trình độ của công việc thay vì chính sách trả lương theo trình độ của người lao động. - Công ty nên tiếp tục duy trì hình thức thi phát minh, sáng kiên để thúc đẩy người lao động tự giác học tập phát triển kiến thức, kỹ năng của mình. - Công ty nên xác đinh rõ các mục tiêu, thứ tự ưu tiên các nhu câu đào tạo dựa trên yêu cầu của tình hình sản xuất kinh doanh trong một số năm tới để người xây dựng chương trình đào tạo có cơ sở xây dựng chương trình đào tạo, phát triển và phân bố chi phí cho phù hợp với thứ tự ưu tiên. Kết Luận Trong xu thế toàn cầu hoá, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trở nên gay gắt. Mỗi doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển trên thị trường phải đưa ra được những sản phẩm có chất lượng cao, giá thành hạ đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của cuộc sống con người. Đòi hỏi các doanh nghiệp phải cải tiến khoa học công nghệ, dây truyền sản xuất , nâng cao chất lượng sản phẩm. Song song với quá đó đội ngũ lao động đặc biệt là đội ngũ cán bộ quản lý không ngừng được đào tạo , bồi dưỡng nâng cao trình độ để đáp ứng được nhu cầu của sản xuất và đạt được hiệu quả cao nhất trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Nằm trong xu thế đó, Công ty Đầu tư Phát triển Đo thị và Khu công nghiệp Sông Đà luôn chú trọng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và coi đây như một chiến lược lau dài trong quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty. Trong quá trình nghiên cứu đề tài và khảo sát thực tế tại công ty, đề tài đã hệ thống được các vấn đề lý luận có liên quan. Đồng thời đi sâu tìm hiểu chương trình đào tạo của Công ty, phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý tại Công ty. Trên cơ sở đó đã đưa ra những nhận xét, đánh giá những thành tựu và hạn chế của công tác này trong những năm qua. Từ đó, mạnh dạn đưa ra các giải pháp, kiến nghị nhằm góp phần xây dựng chương trình đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý ngày càng hoàn thiện hơn.