Luận văn Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH kỹ thuật Minh Sang

và yêu cầu quản lý nhân lực của công ty, do đó công tác quản lý lao động đã đi vào nề nếp, có ý thức tiết giảm và sử dụng hợp lý lao động để tăng năng suất. Các trường hợp tăng tuyệt đối về lao động đều được cân nhắc, xem xét cụ thể, báo cáo công ty trước khi thực hiện, với những nhu cầu cụ thể cũng phải có phương án báo cáo và thống nhất với công ty. Xét theo giới tính: Nói chung lao động nam chiếm tỉ trọng lớn trong công ty và giữ tương đối ổn định qua các năm ( khoảng 84%). Lao động nam chủ yếu tập trung ở các bộ phận chuyên bảo trì, vận hành, cũng như làm việc tại công trường – nơi có môi trường làm việc nguy hiểm. Còn lao động nữ trong công ty chiếm tỉ trọng ít hơn khoảng 16%, thường là lao động hợp đồng vô thời hạn, tập trung ở các khối phòng ban chức năng. 2.2.1.2. Quy trình tuyển dụng hiện tại của Công ty Công tác tuyển dụng được Công ty đặc biệt quan tâm vì mục tiêu của Công ty đặt ra là tăng chất lượng tuyển dụng chứ không đơn thuần là tăng số lượng lao động. Tăng chất lượng lao động đồng nghĩa với việc tuyển người đúng chỗ, đúng công việc, để nhân viên có thể phát huy mọi khả năng của mình, hoàn thành tốt mọi công việc được giao, giúp công ty đạt được các mục tiêu đã đề ra. Hình thức tuyển dụng của Công ty: Thi tuyển trực tiếp Các bước tiến hành như sau: Bước 1: Xác định công việc và nhu cầu tuyển dụng Đây là công việc của phòng nhân sự, Phòng nhân sự quản lý tình hình nhân sự trong Công ty, có nhiệm vụ cố vấn cho ban lãnh đạo trong công tác tuyển chọn nhân sự, tuyển chọn cán bộ kịp thời vào những khâu thiếu hụt để ổn định tổ chức Hàng năm, căn cứ vào nhiệm vụ hoạt động kinh doanh của Công ty, Công ty sẽ đề ra các tiêu chuẩn cần thiết cho công tác tuyển dụng là chuyên môn, nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học, sức khoẻ,… Bước 2: Thông báo nhu cầu tuyển dụng nhân sự Thông báo tuyển dụng nhân sự được dán ở bảng thông báo của Công ty và thông báo trong nội bộ Công ty hoặc đăng tải trên các website và báo giấy. Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ Phòng nhân sự sẽ tiến hành thu nhận hồ sơ, nghiên cứu hồ sơ của các ứng viên để loại bỏ những ứng viên không đạt yêu cầu đã đề ra, nhằm giúp cho Công ty giảm chi phí cho các quá trình tuyển dụng nhân sự ở các bước tiếp theo Bước 4: Tổ chức phỏng vấn và thi tuyển Công ty chỉ tiến hành phỏng vấn các ứng viên đạt yêu cầu về hồ sơ. Tham gia phỏng vấn gồm có Giám đốc, trưởng phòng nhân sự, trưởng bộ phận cần tuyển nhân viên và một số đại diện của các phòng ban có liên quan. Bước 5: Thử việc Các ứng viên đạt tiêu chuẩn sẽ được thử việc từ 1 đến 3 tháng. Sau thời gian thử việc được lãnh đạo nhận xét, đánh giá về mức độ hoàn thành công việc và cùng đề nghị ký các loại hợp đồng lao động có xác định thời hạn từ 1 đến 3 năm. Sau hợp đồng lao động có xác định thời gian đó, ứng viên sẽ được đánh giá lại một lần nữa. Nếu không hoàn thành nhiệm vụ sẽ bị chấm dứt hợp đồng lao động, còn nếu hoàn thành tốt thì xem xét có thể ký hợp đồng lao động vô thời hạn hay không. Bước 6: Ra quyết định Giám đốc Công ty là người ra quyết định tuyển dụng lao động. Hợp đồng lao động chính thức sẽ được ký kết giữa Giám đốc Công ty và người lao động Nhận xét: Nhìn chung hình thức tuyển dụng của Công ty là phù hợp với quy mô của Công ty vừa và nhỏ, không cầu kỳ, tốn kém mà lại nhận được hiệu quả tốt trong công tác tuyển dụng 2.2.2. Đối với công tác sử dụng nguồn nhân lực 2.2.2.1. Tình hình nhân sự tại Công ty Đến nay tổng số lao động trực tiếp của Công ty là 32 người, trong đó có 2 lao động nước ngoài. Số lượng lao động được phân theo các chi tiết sau: Bảng 2.7: Tình hình nhân sự của Công ty Chỉ tiêu Đơn vị (Người) Đại học và trên đại học Cao đẳng Trung cấp và trung học Hợp đồng vô thời hạn 17 7 6 4 Hợp đồng có thời hạn 15 1 6 8 Nguồn: Phòng hành chính nhân sự (Tháng 12/2009) Số người có trình độ đại học và cao đẳng hầu hết đều tốt nghiệp với chuyên ngành phù hợp với chuyên môn đang làm việc. Số lượng cán bộ công nhân viên ở công ty có trình độ đại học và trên đại học chiếm khoảng 41,17% ( năm 2009) và thường giữ các vị trí lãnh đạo từ cấp cao đến lãnh đạo cấp cơ sở. Ưu điểm Lực lượng lao động có trình độ được bố trí vào đúng ngành nghề có chuyên môn cao, giúp cho công việc trong tổ chức thuận lợi, giải quyết công việc được triệt để, tốt đẹp Nhược điểm Tình trạng hay đưa người vào trong Công ty do quen biết dẫn đến tình trạng những người có trình độ cao, có chuyên môn không có cơ hội gia nhập vào trong Công ty, từ đó dẫn đến bô máy Công ty không có cơ hội phát triển nguồn nhân lực cao cấp. Điều này dẫn đến không có nhân tài để phát triển Công ty trong tương lai. Mặt khác, việc những người có quen biết được giới thiệu gia nhập vào đội ngũ Công ty dễ dẫn đến tình trạng là những người lao động không có trình độ hoặc có trình độ và chuyên môn không phù hợp, làm cho Công ty kém phát triển. 2.2.2.2. Cơ cấu nhân sự và hoạt động của các bộ phận nhân sự trong Công ty Cơ cấu tổ chức phòng kế toán Phòng kế toán gồm 4 người được bố trí như sau: Bảng 2.8: Chi tiết nhân viên phòng kế toán STT Chức danh Số người Chuyên môn Trình độ Thâm niên 1 Kế toán trưởng 1 Kế toán Đại học > 10 năm 2 Kế toán tổng hợp 1 Kế toán Đại học > 3 năm 3 Kế toán viên 1 Kế toán Cao đẳng > 2 năm 4 Thủ quỹ 1 Kế toán Trung cấp 2 năm Nguồn: Phòng hành chính nhân sự (Tháng 09/2010) Kế toán trưởng: Là người đứng đầu chịu trách nhiệm trong việc điều hành bộ máy kế toán, kiểm tra công việc hàng ngày của các kế toán viên Tổ chức, kiểm tra kế toán trong nội bộ của Công ty, chịu trách nhiệm về mọi số liệu ghi trong báo cáo Chịu trách nhiệm nộp đúng, đủ và kịp thời các báo cáo của kế toán, các khoản nộp ngân sách Tham mưu cho giám đốc trong việc phân tích hoạt động kinh tế tài chính của Công ty Kế toán tổng hợp: Hàng ngày lập các phiếu thu cấn trừ công nợ đối với khách hàng và các phiếu chi tiền mặt vào quỹ theo dõi, đối chiếu số dư hàng ngày, lập các bảng công nợ khách hàng,… Phát hành các hoá đơn liên quan để gửi cho khách hàng Cuối tháng đối chiếu số phát sinh và số dư với các bộ phận có liên quan Hàng tháng báo cáo thuế và chịu trách nhiệm về nộp thuế đối với Nhà nước Kế toán viên: Thực hiện các công việc hạch toán, giao dịch các nghiệp vụ ngân hàng theo chỉ đạo của kế toán trưởng và kế toán tổng hợp Thủ quỹ: Là người chịu trách nhiệm về các khoản thu và kiểm tra tiền của khách hàng nộp theo hoá đơn Chi tiền hoạt động Công ty trong ngày theo chỉ thị của kế toán trưởng và giám đốc So sánh phiếu thu chi với kế toán thanh toán hàng ngày Kiểm kê quỹ tiền mặt cuối ngày Cơ cấu tổ chức phòng hành chính nhân sự Bảng 2.9: Chi tiết nhân viên phòng hành chính nhân sự STT Chức danh Số người Chuyên môn Trình độ Thâm niên 1 Quản lý phòng HC-NS 1 Quản trị kinh doanh Đại học > 2 năm 2 Nhân viên 1 Quản trị kinh doanh Đại học > 1 năm 3 Tiếp tân 1 Xuất nhập khẩu Trung cấp < 1 năm 4 Tài xế 1 PTTH > 2 năm Nguồn: Phòng hành chính nhân sự (Tháng 09/2010) Quản lý phòng hành chính nhân sự thực hiện các công việc theo sự chỉ đạo của Giám đốc điều hành và chỉ đạo xuống cho thực hiện, đồng thời giám sát công việc của phòng hành chính Nhân viên hành chính nhân sự: thiết lập nội quy Công ty, các chính sách, chế độ đãi ngộ, soạn thảo văn bản, quản lý lao động, lập hợp đồng lao động, liên hệ với cơ quan bảo hiểm xã hội,… Tiếp tân: Nhận các cuộc điện thoại đến và chuyển cho cá nhân có liên quan Hướng dẫn cho khách khi đến liên hệ làm việc tại Công ty Nhận các văn thư ra ngoài và gởi đi theo yêu cầu của các phòng ban Tài xế có nhiệm vụ đưa đón Giám đốc và Giám đốc điều hành khi có yêu cầu Nhận xét: Qua bảng chi tiết nhân viên của phòng hành chính nhân sự ta thấy sự phân bổ này là hợp lý, rải đều cho từng phần, do đó công việc cũng dễ dàng và hiệu quả hơn. 2.2.3. Đối với công tác đào tạo và phát triển Để sử dụng lao động một cách hiệu quả nhất và để thích ứng với sự thay đổi liên tục của môi trường kinh doanh cũng như để nắm bắt được sự phát triển của khoa học kĩ thuật thì mỗi công ty phải thường xuyên chăm lo tới công tác đào tạo và phát triển nhân sự Nhận thức đúng đắn được vấn đề này, Tổng công ty đã có những quan tâm nhất định như sau: 2.2.3.1. Tình hình đào tạo Đào tạo nhằm giúp cho người lao động có được các kỹ năng và kiến thức cần thiết cho sự nghiệp mà mình đeo đuổi, từ đó mà phát huy được năng lực của họ, giúp họ ổn định công ăn việc làm, nâng cao địa vị kinh tế xã hội của người lao động góp phần cho sự phát triển của xã hội, có ích cho đất nước, mang lại hiệu quả cao Nền kinh tế xã hội hiện nay đã trải qua một bước tiến lớn, thông qua tiến bộ về công nghệ đang làm biến đổi cơ cấu công nghiệp phát triển nguồn nhân lực càng trở nên quan trọng và cần thiết hơn bao giờ hết. Bởi vậy mà xây dựng một kế hoạch cụ thể cho đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực là cần thiết cho mọi doanh nghiệp, tổ chức, công ty đã tổ chức công tác đào tạo nhân lực một cách cụ thể, những mục tiêu đào tạo của Công ty: Trang bị những kĩ năng cần thiết, nâng cao được năng lực làm việc cho người lao động Đào tạo cho cán bộ, các chuyên ngành kinh tế kĩ thuật Nâng cao tay nghề, bồi dưỡng các kĩ năng cần thiết Công ty đã đổi mới cả đội ngũ nhân viên lẫn nâng cao công nghệ mới, đã và đang có điều kiện hoàn thiện về chất lượng kinh doanh, điều đó có lợi cho sự phát trển về hoạt động kinh doanh của công ty Về trình độ của lực lượng lao động trực tiếp tại công ty hầu hết đã qua các trường lớp đào tạo, nâng cao chuyên môn Vấn đề hiện nay của công ty đặt ra là công ty phải nâng cao chất lượng công nhân viên, tiếp nhận những người có năng lực, khuyến khích chú trọng việc đầu tư và nâng cao chất lượng của yếu tố con người, nó sẽ có hiệu quả lâu dài Để công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty mang lại hiệu quả cao thì việc lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp với những điều kiện của công ty phụ thuộc về vốn, tài chính, con người,… Công ty cần đào tạo đúng đối tượng, đủ chứ không tràn lan. Từ những điều kiện vốn có của công ty, công ty đã lựa chọn cho mình phương pháp đào tạo riêng, công ty đã đặt ra kế hoạch đào tạo theo chỉ tiêu hàng năm, có quỹ riêng chi phí khuyến khích đào tạo Để sử dụng lao động một cách hiệu quả nhất và để thích ứng với sự thay đổi liên tục của môi trường kinh doanh cũng như để nắm bắt được sự phát triển của khoa học kĩ thuật thì mỗi công ty phải thường xuyên chăm lo đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Những lao động có trình độ chuyên môn cao là một nhân tố quý của quá trình sản xuất xã hội nói chung, nó quyết định việc thực hiện mục tiêu của quá trình sản xuất kinh doanh. Vì vậy, phải thường xuyên tiến hành đào tạo và đào tạo lại nhân lực Mục đích của việc đào tạo nhân lực trong công ty là nhằm khắc phục các tồn tại, nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động, tạo ra đội ngũ lao động có chất lượng chuyên môn cao, sử dụng lợi thế cạnh tranh thông qua việc sử dụng nguồn nhân lực Trong quá trình đào tạo mỗi cá nhân sẽ được bù đắp những thiếu xót trong kiến thức chuyên môn và được truyền đạt thêm kiến thức, kinh nghiệm mới, được mở rộng tầm hiểu biết để không những hoàn thành tốt công việc được giao mà còn có thể đương đầu với những thay đổi của môi trường xung quanh ảnh hưởng đến công việc Do xác định được tầm quan trong của công tác này nên công ty thường xuyên tiến hành công tác đào tạo và đào tạo lại nhân lực, đặc biệt là công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kĩ thuật cho người lao động. Do đó trong những năm qua, đội ngũ lao động của công ty đã có bước phát triển đổi mới cơ bản theo hướng thích nghi vơi cơ chế thị trường cạnh tranh có sự quản lý của nhà nước Đánh giá chung Những mặt làm được: - Đào tạo lý luận chính trị được coi trọng. Nhiều cán bộ quản lý các cấp, cán bộ quy hoạch được đào tạo trình độ cao cấp, đại học về chính trị. - Đào tạo, tập huấn nghiệp vụ cho đội ngũ chuyên viên nghiệp vụ được tăng cường và có hiệu quả bởi nội dung sát thực, thời gian hợp lý và tiết kiệm chi phí Những mặt chưa làm được: - Do cả những nguyên nhân khách quan và chủ quan, ngoài đào tạo chính trị, đội ngũ quản lý cấp cao ít có điều kiện tham gia các chương trình đào tạo với nội dung nâng cao kiến thức và kỹ năng quản trị doanh nghiệp. - Chưa đồng bộ trong tuyển dụng, đào tạo và sử dụng sau đào tạo - Chưa mạnh dạn chủ động đào tạo ở nước ngoài theo những chương trình có chất lượng ở các lĩnh vực mà năng lực đào tạo ở trong nước chưa đáp ứng được, đặc biệt đối với đội ngũ cán bộ cấp cao,… - Mảng đào tạo ngoại ngữ còn yếu - Quy chế đào tạo của công ty còn nhiều điểm chưa phù hợp và nhất quán, cần được bổ sung sửa đổi. Nhìn chung công tác đào tạo mặc dù đã làm được trên một diện rộng, đã đáp ứng yêu cầu của nhiều đối tượng, nhiều nội dung nghiệp vụ chuyên môn ở một mức độ nhất định, song thường bị động, chắp vá. Nguyên nhân chính của những mặt chưa làm được - Chưa xây dựng hoàn chỉnh chiến lược phát triển của công ty, chưa xây dựng và ban hành tiêu chuẩn chức danh viên chức và tiêu chuẩn nghề công nhân; do đó thiếu những căn cứ rất trọng yếu và cụ thể để xác định nhu cầu và nội dung đào tạo - Kết cấu đào tạo của công ty chưa được xác định rõ ràng, chưa phân định trách nhiệm của từng cá nhân, đơn vị ( ai, làm gì, trách nhiệm đến đâu) trong hệ thống. - Mục tiêu đào tạo chưa được xác định cụ thể, rõ ràng, do đó không xác định được cái đích phải đạt tới của đào tạo ở từng giai đoạn là gì? - Công tác đào tạo chưa thực sự quan tâm đúng mức, không đồng bộ giữa nhận thức và hành động Những nguyên nhân này dẫn đến tình trạng không xác định được mục tiêu; nội dung chương trình đào tạo đối với từng loại đối tượng đào tạo; trách nhiệm của cá nhân, đơn vị trong hệ thống đào tạo của công ty, bởi vậy việc triển khai là bị động, lúng túng và chắp vá. Một số hình thức đào tạo Hình thức đào tạo sẽ được lựa chọn tương ứng phù hợp với từng mục tiêu, đối tượng và yêu cầu của các nội dung chương trình đào tạo của công ty. - Đào tạo tại chỗ: là hình thức đào tạo theo việc, gồm: + Đào tạo tại các phòng nghiệp vụ + Tham gia các hoạt động thực tế tại các cơ sở sản xuất kinh doanh trong và ngoài ngành + Điều động, luân chuyển cán bộ trong ngành Phù hợp với đối tượng chính là cán bộ, chuyên viên phòng nghiệp vụ - Đào tạo nội bộ: là hình thức đào tạo do công ty tổ chức hoặc phối hợp với các cơ sở đào tạo bên ngoài tổ chức theo yêu cầu nội dung chương trình của công ty. Phù hợp với đối tượng chính là cán bộ quản lý cấp cao, các chuyên viên nghiệp vụ - Đào tạo bên ngoài: là hình thức đào tạo do công ty cử cán bộ công nhân viên tham dự các khoá đào tạo do cơ sở đào tạo bên ngoài ( trong và ngoài nước) tổ chức. Phù hợp với đối tượng chính là cán bộ quản lý cấp cao và đội ngũ chuyên gia đầu ngành. 2.2.3.2. Tình hình phát triển Trong 3 năm gần đây, nói chung việc quy hoạch nhân lực và cán bộ trong công ty có sự thay đổi nhỏ. Triển khai đề án: “Thực hiên công tác cán bộ và luân chuyển cán bộ tổng công ty quản lý”, cũng như việc tập trung nhân xét, đánh giá cán bộ, phát hiện các cán bộ công nhân viên có năng lực, trình độ, trên cơ sở đó lập phương án quy hoạch sắp xếp và phát triển cán bộ. Năm 2009, công tác cán bộ đã thực hiện như sau: Bổ nhiệm 1 giám đốc điều hành, 1 trưởng phòng kinh doanh, 1 kế toán trưởng, 1 nhân viên hành chính nhân sự, 1 kế toán tổng hợp; miễn nhiệm 1 kế toán trưởng và 1 nhân viên hành chính nhân sự. + Nguyên nhân của việc bổ nhiệm: có thâm niên công tác, có đóng góp nhiều cho việc phát triển công ty và có năng lực quản lý + Nguyên nhân của việc miễn nhiệm là do việc điều hành kém, dẫn đến buông lỏng quản lý, không hoàn thành nhiệm vụ được giao Mọi sự đề bạt cất nhắc cũng như miễn nhiệm trong nội bộ công ty đều được các cán bộ công nhân viên trong công ty ủng hộ. 2.2.4. Đối với công tác động viên, duy trì nguồn nhân lực 2.2.4.1. Tình hình động viên Động viên vật chất Tiền lương Bảng 2.10: Tình hình lương qua các năm Đơn vị tính: ngàn đồng Các chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Lương bình quân 3000 3500 4000 Thưởng bình quân 1500 1700 2000 Qua bảng lương như trên ta thấy lương bình quân và thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên trong công ty tăng qua từng năm, cụ thể: Năm 2008 so với năm 2007, tiền lương bình quân tăng 500.000 đồng, tiền lương bình quân cũng tăng 200.00 đồng. Năm 2009 so với năm 2008 tiền lương bình quân tăng 500.000 đồng và tiền thường bình quân cũng tăng 300.000 đồng. Nguyên nhân là do tình hình kinh doanh của công ty qua các năm luôn hoàn thành vượt mức kế hoạch và cũng do nhà nước điều chỉnh mức lương tố thiểu chung năm 2007 là 450.000 đồng, năm 2008 tăng lên 540.000 đồng và năm 2009 tăng lên 650.000 đồng. Nhìn chung thu nhập của người lao động luôn được quan tâm và tăng lên qua các năm song vẫn không bù đủ mức tăng giá của các chi phí sinh hoạt Tiền thưởng, phụ cấp và phúc lợi Công ty luôn tạo điều kiện cho nhân viên được hưởng các quyền lợi như: Tiền lương tháng 13 Tiền thưởng lễ độc lập đất nước và quốc tế lao động: 500.000 đồng Tiền thưởng lễ quốc khánh: 500.000 đồng Công ty cũng có các chế độ phụ cấp cho nhân viên đi công tác trong nước hoặc ngoài nước các khoản phụ cấp để phục vụ cho công việc chung Phụ cấp điện thoại hàng tháng cho nhân viên tùy theo mức độ của công việc Công ty bảo đảm các khoản phúc lợi cho nhân viên như: Đóng đủ chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, bảo hiểm tai nạn dựa trên mức lương thực lãnh cho lao động Việt Nam Lao động nước ngoài được mua khoản bảo hiểm y tế bên ngoài May đồng phục cho nhân viên Tiền mừng cho nhân viên khi đám cưới, khi sinh đẻ Thăm hỏi nhân viên và gia đình nhân viên khi gặp chuyện rủi ro Nhận xét: Nhìn chung về tình hình động viên vật chất của Công ty tương đối tốt, gây thích thú cho nhân viên và tạo cảm hứng làm việc cao, điều đó giúp cho cán bộ công nhân viên hăng hái làm việc. 2.2.4.2. Hệ thống khuyến khích về mặt tinh thần Công ty luôn chú trọng đến việc khuyến khích về mặt tinh thần cho nhân viên. Ban lãnh đạo công ty luôn gần gũi, thân thiện với nhân viên tạo thêm động lực cho nhân viên cố gắng làm việc bằng cách tố chức sinh nhật cho nhân viên,… Ban lãnh đạo công ty luôn quan tâm đến tâm tư nguyện vọng của người lao động. Lắng nghe những ý kiến, có những khen chê thích hợp để nhân viên hiểu rõ vấn đề thông qua các dịp gặp gỡ giữa cácn bộ công nhân viên và ban Giám đốc vào các ngày Lễ, … Ban lãnh đạo cũng tạo ra những họp mặt để tạo thêm gần gũi giữa nhân viên với ban lãnh đạo để công việc ngày càng tốt đẹp hơn thông qua các chuyến du lịch ngắn ngày Qua trên có thể thấy được công ty nên phát huy những gì hiện có và cố gắng đưa ra những chính sách hợp lý và hoàn thiện hơn nữa để tổ chức ngày càng vững mạnh 2.2.5. Nhận xét chung Qua khảo sát thực tế kết hợp với việc phân tích tình hình nhân sự của công ty trong 3 năm ta thấy những ưu nhược điểm sau: 2.2.5.1. Ưu điểm Ban lãnh đạo Ban lãnh đạo trong công ty có trình độ năng lực cao do vậy đã nhận định đúng đắn, thấy được hết khó khăn mà công ty phải vượt qua đặc biệt là cuộc cạnh tranh gay gắt với sản phẩm nhập lậu từ Trung Quốc, bên cạnh đó còn phải cạnh tranh không kém phần quyết liệt với các sản phẩm của nhiều đơn vị trong nước nên đã đề ra các chính sách rất hợp lý cho sự phát triển của công ty. Có sự phân công phụ trách từng công việc cụ thể để nắm vững tiến độ sản xuất kinh doanh hàng ngày, chỉ đạo phòng ban chức năng xử lý kịp thời những vướng mắc trong sản xuất kinh doanh. Đội ngũ cán bộ công nhân viên trong Công ty Cán bộ kỹ thuật giám sát có trình độ kỹ thuật cao, tay nghề vững, chịu trách nhiệm giám sát từng công trình và giải quyết các vấn đề xảy ra một cách linh hoạt Các nhân viên trong các phòng ban phối hợp với nhau rất tốt trong việc giải quyết các vấn đề kinh doanh của Công ty Đội ngũ công nhân trong công ty có tay nghề cao, có sức khoẻ tốt Công tác tổ chức lao động Có nhiều linh hoạt và hợp lý, đảm bảo số lao động phục vụ kịp thời tiến độ của công trình đang thi công hoặc bảo trì. Trên cơ sở đó đã giải quyết đủ việc làm thường xuyên cho người lao động. Chấm dứt tình trạng người lao động phải nghỉ việc do thiếu việc làm đồng thời đáp ứng cung cấp đủ lao động cho việc thực hiện kế hoạch của toàn công ty. Bộ phận lao động gián tiếp đã được bố trí phù hợp với công việc của từng phòng ban, không còn tình trạng dư thừa lao động. Hiệu quả quản lý và chất lượng lao động tăng lên rõ rệt. Công tác đời sống Người lao động trong công ty có đủ việc làm đều đặn, điều kiện làm việc cho người lao động được cải thiện. Thực hiện đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp theo luật định, không gây ảnh hưởng gì đến việc làm, chế độ cho cán bộ công nhân viên khi đến tuổi nghỉ hưu cũng như các chế độ khác của người lao động. Quan tâm đầy đủ đến công tác tinh thần cho các cán bộ công nhân viên trong toàn công ty bằng rất nhiều các hình thức khác nhau: thăm hỏi động viên công nhân viên nhân các dịp lễ tết, ốm đau. Hàng năm tổ chức nghỉ mát cho các cán bộ công nhân viên, tạo cho họ có thời gian nghỉ ngơi thoải mái sau những giờ làm việc căng thẳng. 2.2.5.2. Nhược điểm Mối quan hệ giữa các đơn vị sản xuất cũng như giữa các phòng ban chức năng còn chưa được chặt chẽ, do đó có lúc còn xảy ra sự mất đồng bộ ảnh hưởng tới Công ty Công tác quản lý đội ngũ cán bộ kỹ thuật, thợ có tay nghề cao còn lỏng lẻo chưa khai thác hết được khả năng của họ, dẫn đến sự trì trệ và kém nhạy bén trong c oông việc Quản lý chất lượng lao động còn chưa chặt chẽ, vẫn còn tồn đọng cơ chế tư tưởng bao cấp ở một số cán bộ công nhân viên dẫn đến hiệu suất lao động chưa cao. Tính tự giác dân chủ của cán bộ công nhân viên chưa được phát huy nên chưa đáp ứng được nhu cầu của sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trường hiện nay. Ngoài ra còn có một số cán bộ công nhân trong công ty có trình độ chuyên môn nghiệp vụ còn non kém, chất lượng làm việc chưa đáp ứng được nhu cầu hiện tại, ý thức trách nhiệm trong công việc chưa cao. Công tác khuyến khích vật chất như tiền lương, tiền thưởng chưa phát huy được vai trò của mình vì tiền thưởng còn quá ít. Không có tác dụng kích thích mạnh mẽ. Đi sâu vào phân tích công tác quản trị nguồn nhân lực trong Công ty ta thấy: Phân tích công việc Công ty chưa coi trọng việc phân tích công việc. Phân tích công việc chưa được thực hiện chuyên sâu, không có cán bộ chuyên trách đảm nhận, không được tiến hành một cách khoa học. Đây là một nội dung quan trọng trong quản trị nhân sự cho nên công tác này chưa được thực hiện tốt sẽ ảnh hưởng tới một số công tác khác. Việc nghiên cứu phân tích công việc chỉ dừng lại ở sự nhìn nhận khách quan bên ngoài và ý kiến chủ quan của người phân tích vì vậy nó ảnh hưởng tới việc đánh giá chất lượng công việc. Đó chính là việc dẫn đến tình trạng là một số cán bộ trong công ty có trình độ chuyên môn kém, không đáp ứng được yêu cầu về chất lượng của công việc. Vì công tác phân tích công việc chưa được thực hiện tốt cho nên nó cũng ảnh hưởng tới công tác chuẩn bị nội dung đào tạo bồi dưỡng trình độ để đáp ứng các yêu cầu của công việc. Quá trình tuyển dụng Nguồn tuyển dụng nhân sự chủ yếu là từ bên ngoài doanh nghiệp và chủ yếu là tuyển các lao động trực tiếp làm việc tại các công trình. Năm 2008 công ty có tuyển dụng thêm một số lao động trong khi tình hình kinh doanh của công ty không mấy khả quan điều này là hoàn toàn bất hợp lý, do đó nó đã ảnh hưởng tới kết quả kinh doanh của công ty. Do công ty chỉ dán thông báo tuyển dụng nhân sự ở tại công ty và thông báo nội bộ cho nên có sự hạn chế về số lượng người tham gia dự tuyển và công ty không có nhiều cơ hội chọn lựa những nhân sự có trình độ cao hơn. Ban giám đốc trong công ty luôn xác định nhân tố quý giá nhất của công ty là con người, mỗi một cá nhân trong công ty mà tốt thì sẽ làm cho công ty tốt lên. Từ nhận định đó cho nên trong mấy năm gần đây tuy số lượng được tuyển dụng vào công ty không nhiều nhưng chất lượng của công tác tuyển dụng là tương đối cao. Do được sự quan tâm của Ban giám đốc cho nên các bước tuyển dụng được tiến hành tương đối tốt vì vậy cho nên số người được tuyển dụng vào công ty đa phần là các công nhân có tay nghề cao, có sức khoẻ tốt. Quá trình tuyển dụng được các cán bộ nhân viên trong công ty tiến hành với tinh thần trách nhiệm cao cho nên kết quả nhận được là tương đối tốt và chi phí bỏ ra cho quá trình tuyển dụng là không lớn, phù hợp với tình trạng kinh doanh của công ty. Số nhân viên mới được tuyển dụng phải trải qua thử nghiệm thực tế ít nhất là hai tháng. Nếu trong quá trình thử việc họ tỏ ra là người có khả năng hoàn thành tốt công việc được giao thì sẽ được ký hợp đồng với công ty, ngược lại ai vi phạm kỷ luật hoặc lười biếng và trình độ chuyên môn quá kém so với yêu cầu của công việc thì sẽ bị buộc thôi việc. Do vậy những lao động được tuyển thường là những người phù hợp với công việc, có tay nghề, có lòng yêu nghề, say mê với công việc. Tình hình nhân sự nói chung của công ty đến nay là tương đối ổn định, trong thời gian tới công ty không nên tuyển dụng nhân sự vào các phòng ban vì lực lượng nhân sự ở đây đã đủ. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo nguồn nhân lực Đào tạo nhân lực trong công ty bao gồm hai nội dung đó là đào tạo nâng cao tay trình độ chuyên môn kỹ thuật cho công nhân và đào tạo nâng cao năng lực quản trị cho lãnh đạo các cấp. Hàng năm công ty có tổ chức đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân cả về lý thuyết và thực hành. Nhưng chất lượng của đào tạo đạt kết quả chưa cao. Phương pháp đào tạo nghèo nàn, không phát huy được tính sáng tạo của người công nhân. Chưa dành một khoản chi phí cần thiết và thích đáng cho công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn. Tuy vẫn còn tồn tại một số mặt hạn chế, nhưng không thể phủ nhận được rằng trong mấy năm gần đây trình độ lao động của công nhân trong công ty cũng có sự gia tăng rõ rệt Phát triển nguồn nhân lực Trong ba năm qua việc quy hoạch nhân sự trong công ty ít có sự thay đổi đáng kể, cụ thể là: Chỉ có một trường hợp cán bộ được cất nhắc lên chức vụ cao hơn đó là phó phòng kinh doanh lên trưởng phòng kinh doanh. Cán bộ này sau khi được đề bạt đã tiếp xúc và làm quen với công việc rất nhanh do vậy luôn hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ trong phạm vi và quyền hạn của mình. Ngoài ra còn có sự gia tăng về tổng số lao động trong ba năm qua, đó là việc tuyển dụng các nhân sự vào các công việc khác nhau Động viên và duy trì nguồn nhân lực Động viên trong công ty cũng được thể hiện dưới hai hình thức đó là động viên vật chất và động viên tinh thần. Động viên vật chất Nói chung kích thích vật chất trong công ty chủ yếu thông qua tiền lương. Tiền lương của cán bộ công nhân viên trong công ty tương đối ổn đinh và tăng dần qua từng năm. Công ty áp dụng hai hình thức trả lương khác nhau cho khối phòng ban và khối công nhân. Đây là việc làm có tác động tích cực tới toàn bộ lao động trong công ty, buộc họ phải phấn đấu, làm việc hết sức mình sao cho tăng năng suất lao động và chất lượng công việc. Tiền thưởng cho cán bộ công nhân viên trong công ty là rất ít, không đáng kể, chủ yếu là thưởng theo tập thể với số tiền không lớn lắm. Đây là một trong các thiếu sót của công ty vì tiền thưởng là một hình thức động viên vật chất có tác dụng mạnh mẽ tới người lao động. Động viên tinh thần Duy trì đều việc tổ chức có quà tặng sinh nhật cho các cán bộ đoàn viên công đoàn. Hàng năm Công ty tổ chức đi du lịch cho tất cả các cán bộ công nhân viên trong Công ty từ hai đến ba ngày tại các địa điểm du lịch nổi tiếng trong cả nước, điều này làm gắn kết các cán bộ công nhân viên lại với nhau và tạo sự hào hứng trong công việc Các ngày lễ tết công ty đều có quà và tiền đầy đủ cho các cán bộ công nhân viên trong công ty. Các phong trào này góp phần vào việc cải thiện môi trường văn hoá của công ty, giúp cho các cán bộ công nhân viên trong công ty đoàn kết và hiểu biết lẫn nhau. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHĂM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH KỸ THUẬT MINH SANG 3.1. Định hướng quản trị nguồn nhân lực của Công ty trong thời gian tới Xây dựng đội ngũ lao động có tinh thần trách nhiệm và nâng cao chất lượng lao động. Phải có sự đổi mới tư duy trong quá trình sản xuất kinh doanh của mỗi cán bộ công nhân viên bằng cách tiếp tục đẩy mạnh công tác đào tạo tạo ra những chuyển biến thật sự về chất trong đội ngũ người lao động Trong thời gian tới hoàn thành chỉ tiêu về thu nhập bên cạnh đó nghiên cứu và cải tiến chế độ phân phối tiền lương, tiền thưởng nhằm tạo động lực nâng cao năng suất chất lượng lao động, gắn lợi ích với trách nhiệm và hiệu quả sản xuất kinh doanh, hạn chế tối đa điều tiết nội bộ, bình quân chủ nghĩa. Phấn đấu tăng mức thu nhập cho người lao động để họ ổn định cuộc sống gia đình và yên tâm công tác. Xoá bỏ tư tưởng bao cấp, ỷ lại, nêu cao tinh thần dám nghĩ dám làm, dám chịu trách nhiệm đối với công việc được giao Hoàn thiện công tác quản trị để tăng hiệu quả của việc sử dụng lao động. Xây dựng đội ngũ lao động có ý thức kỉ luật, ý thức vệ sinh lao động, vệ sinh công nghiệp và có tác phong công nghiệp cao. Tạo sự thống nhất, đồng bộ giữa các đơn vị thành viên cũng như các phòng ban chức năng với nhau để tạo điều kiện trong việc điều hành sản xuất kinh doanh, chấm dứt tình trạng chồng chéo trong giải quyết công việc. Tiếp tục công tác chăm lo đời sống cho cán bộ công nhân viên trong công ty cả về vật chất lẫn tinh thần. Về vật chất: Cố gắng tăng các khoản thu nhập và các khoản thu nhập khác. Về tinh thần: Tổ chức các hoạt động vui chơi, giải trí, tham quan, nghỉ mát trong các dịp lễ tết. Phát huy hơn nữa phong trào thi đua: Người tốt việc tốt, lao động giỏi, chiến sỹ thi đua… Duy trì và tổ chức các hoạt động từ thiện 3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Kỹ Thuật Minh Sang 3.2.1. Hoàn thiện về công tác phân tích công việc Công ty cần chú trọng vào công tác này vì đây là một công tác rất quan trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực nói chung. Nếu công tác này mà được thực hiện tốt thì sẽ: - Làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả công việc trong công ty được tốt hơn. - Giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc trong công ty sao cho hiệu suất công việc đạt kết quả cao nhất. - Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng thực hiện của từng thànhviên trong công ty sao cho chính xác nhất, tránh sự thiên vị gây nên sự đố kỵ lẫn nhau giữa các thành viên. - Đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết cho việc tiến hành tuyển dụng đạt kết quả cao nhất. - Chuẩn bị nội dung cho đào tạo và phát triển nhân sự đáp ứng với nhu cầu của công việc. Thực hiện tốt được công tác này thì mối quan hệ giữa các đơn vị sản xuất cũng như giữa các phòng ban chức năng sẽ được chặt chẽ hơn và sẽ không gây ra sự mất đồng bộ ảnh hưởng đến tiến độ của sản xuất Để thực hiện tốt được công tác này thì việc phân tích công việc nên do Ban giám đốc cùng các trưởng phòng và các quản trị viên cấp cơ sở đảm nhiệm, vì đây là một đội ngũ lao động có trình độ và năng lực cao. Các nhà quản trị viên cấp cao có trình độ, năng lực, sự hiểu biết, óc phán đoán và tổng hợp tình hình còn các nhà quản trị viên cấp cơ sở thì có kinh nghiệm và nắm chắc tình hình thực tế của công ty, kết hợp tài tình hai yếu tố này sẽ làm cho công tác phân tích công việc của công ty được tốt hơn và từ đó giúp cho việc nâng cao hiệu quả của công tác quản trị nguồn nhân lực Căn cứ vào thực trạng của công tác quản trị nhân sự hiện nay tại công ty thì đối với công tác phân tích công việc công ty cần phải giải quyết một số vấn đề sau: Phân tích công việc phải do các cán bộ chuyên trách đảm nhận và tiến hành một cách khoa học. Các cán bộ chuyên trách do ban giám đốc cùng các trưởng phòng và các quản trị viên cấp cơ sở đảm nhận. Các nhà quản trị cấp cao có trình độ, năng lực và có đầu óc tổng hợp; các nhà quản trị cấp cơ sở có kinh nghiệm và nắm chắc tình hình thực tế của công ty. Xây dựng cán bộ chuyên trách kết hợp hai yếu tố trên sẽ giúp cho công tác phân tích công việc hiệu quả hơn, tránh được tình trạng nghiên cứu phân tích công việc chỉ là những nhìn nhận khách quan bên ngoài và những ý kiến chủ quan của người phân tích. 3.2.2. Hoàn thiện về công tác tuyển dụng Công tác tuyển dụng là một yếu tố tạo nên sự thành công của Công ty. Quá trình tuyển dụng thành công Công ty mới có một nguồn nhân lực đảm bảo về chất lượng và đủ về số lượng để hoàn thành tốt mọi nhiệm v ụ được giao, đóng góp tích cực vào sự tồn tại và phát triển của Công ty. Thực hiện tốt công tác tuyển dụng cũng góp phần làm giảm bớt chi phí đào tạo. Vì vậy công tác này cần được thực hiện một cách nghiêm túc, công khai dân chủ, có chất lượng và công bằng Công tác tuyển dụng của Công ty cần được thực hiện như sau: Đối với hoạt động tuyển dụng Phân tích nhu cầu nhân lực của các bộ phận, đơn vị, phòng ban để có kế hoạch tuyển dụng hợp lý. Công ty cần đưa ra các giải pháp thuyên chuyển, về hưu sớm. Nếu các giải pháp này không mang lại hiệu quả thì tiến hành hoạt động tuyển dụng Việc tuyển dụng cần được công khai trong toàn Công ty nhằm khuyến khích các nhân viên hợp đồng tham gia tuyển dụng. Nếu thực hiện được điều này sẽ có lợi cho Công ty. Tuyển biên chế từ nhân viên hợp đồng sẽ giúp cho quá trình hoà nhập nhanh vì họ đã làm quen công việc từ trước, đã sống trong bầu không khí của Công ty, nên những trở ngại sau khi tuyển dụng cũng giảm đi nhiều Thông báo tuyển dụng thông qua các phương tiện thông tin đại chúng: Trên các mục thông tin quảng cáo, có thể thông qua trung tâm giới thiệu việc làm hoặc thông báo về các trường đại học. Hoàn thành tốt quá trình tuyển dụng sẽ giúp cho Công ty thu hút được một số lượng lớn người lao động tham gia dự tuyển. Đây là thuận lợi để Công ty lựa chọn những người có khả năng, thích hợp nhất đối với các yêu cầu công việc Đối với hoạt động tuyển chọn Quá trình tuyển chọn nên chú trọng các khâu trọng yếu sau: Sau khi tiếp nhận hồ sơ xin việc, phòng nhân sự cần nghiên cứu phân loại hồ sơ, lựa chọn những hồ sơ thích hợp để các ứng viên trải qua giai đoạn phỏng vấn. Nếu qua được giai đoạn phỏng vấn và quá trình thi tuyển chuyên môn nghiệp vụ, tin học, ngoại ngữ thì Công ty mới tiến hành thử việc. Tuỳ theo tính chất phức tạp của từng vị trí công việc để có thời gian thử việc hợp lý. Những ứng viên trải qua thời gian hợp đồng thử việc đáp ứng được yêu cầu về trình độ chuyên môn, có lòng say mê làm việc mới được ký hợp đồng lao động có xác định thời hạn từ 1 – 3 năm Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong Công ty, Công ty cần thực hiện tuyển dụng nhân viên hợp đồng một cách nghiêm túc hơn, cẩn thận hơn, cần phải tuyển những người thực sự có trình độ chuyên môn, năng lực vào làm việc. Tránh tình trạng chỉ vì nể nang, quen biết mà tuyển những lao động không có bằng cấp, không có năng lực vào làm việc trong Công ty 3.2.3. Hoàn thiện về công tác đào tạo và phát triển Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là cực kỳ quan trọng để tạo ra các cán bộ giỏi, các tập thể mạnh tại Công ty. Mặc dù trong thời gian qua, Công ty đã chú trọng vào chất lượng cán bộ, thông qua việc khuyến khích cũng như tạo điều kiện cho cán bộ Công ty học tập nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Công ty đã thực hiện đào tạo cũng như gửi đi đào tạo bên ngoài để đào tạo lại là đào tạo nâng cao cho cán bộ. Nhưng Công ty cần phải đầu tư hơn nữa cho vấn đề này và chú ý đến chất lượng của công tác đào tạo. Để hoạt động này thực sự mang lại hiệu quả, đào tạo phải trải qua một quá trình từ lập kế hoạch đến lựa chọn các hình thức, phương pháp đào tạo cho đến đánh giá kết quả cuối cùng của đào tạo Để đảm bảo sự phát triển của Công ty trong những năm tiếp theo, chính sách phát triển nguồn nhân lực của Công ty phải là ưu tiên số một và nội dung cơ bản của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải thể hiện ở những mặt sau: - Xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý các cấp vững vàng về phẩm chất chính trị, có năng lực về quản trị doanh nghiệp, đáp ứng sự nghiệp phát triển và đổi mới của Công ty. - Đào tạo cán bộ chủ chốt: Cán bộ chủ chốt là những người có vai trò rất quan trọng trong sự nghiệp phát triển của Công ty. Đối với các cán bộ này, Công ty cần phải có chính sách đào tạo cụ thể, có như vậy họ mới có thể đảm nhận được các công việc được giao trên cơ sở trình độ và điều kiện cụ thể, có như vậy họ mới có thể đảm nhận được các công việc được giao trên cơ sở trình độ và điều kiện cụ thể của từng người. - Đào tạo và đào tạo lại: Công ty phải thực hiện đào tạo và đào tạo lại cán bộ. Nhu cầu đào tạo lại cán bộ nhằm nâng cao trình độ, kĩ năng cho họ để phục vụ cho công cuộc sản xuất kinh doanh là rất cần thiết Đối với đào tạo tại chỗ: các lao động có tay nghề vững, bậc thợ cao sẽ kèm cặp, chỉ bảo hướng dẫn các lao động mới hoặc các lao động có trình độ thấp hơn. Hình thức đào tạo này sẽ kích thích công nhân đua nhau học hỏi hơn nữa vì tâm lý chung của con người là ai cũng muốn nổi bật, muốn được người khác nể trọng. Đào tạo ngoài Công ty: Công ty cử cán bộ đi dự các khoá huấn luyện ở các trường, các viện khác Đào tạo ngoài nước: Công ty nên có hình thức đào tạo bằng cách cử cán bộ đi dự các khoá huấn luyện hoặc tập sự, dự các hội thảo ở nước ngoài,… Sau khi kết thúc các khoá đào tạo cán bộ, cần phải thực hiện đánh giá kết quả đào tạo. Đánh giá kết quả đào tạo là một việc cần thiết của quá trình đào tạo, nó giúp Công ty nắm được chất lượng nguồn nhân lực sau khi đào tạo trên cơ sở đó bổ sung và rút kinh nghiệm cho các kế hoạch đào tạo 3.2.4. Hoàn thiện về công tác động viên và duy trì nguồn nhân lực Chế độ thưởng phạt, trợ cấp là một trong những biện pháp tạo động lực cơ bản cho người lao động và sử dụng người lao động có hiệu quả trong mỗi tổ chức. Tiền thưởng là một khoản bổ sung cho tiền lương, nếu thưởng thích đáng sẽ thúc đẩy cán bộ công nhân viên luôn cố gắng hết mình để hoàn thành xuất sắc các nhiệm vụ được giao. Nó cũng góp phần rất lớn trong việc nâng cao chất lượng và hiệu quả mọi hoạt dộng trong tổ chức Để thực hiện tốt chế độ khen thưởng, ngay bây giờ, Công ty cần phải xây dựng được các tiêu chí đánh giá cán bộ trong đó bao gồm cả tiêu chí đánh giá đối với cán bộ quản lý và nhân viên phục vụ trong nội bộ Công ty. Và tổ chức thực hiện việc đánh giá hàng năm đối với tất cả cán bộ công nhân viên. Có như vậy mới có cơ sở để xem xét khen thưởng hàng năm một cách công bằng và hợp lý Công ty cần phải thực hiện chế độ khen thưởng kịp thời và có phần thưởng xứng đáng với các công trình, kế hoạch phục vụ tốt cho hoạt động kinh doanh của Công ty. Đối với phạt, Công ty cần phải thực hiện nghiêm minh đối với cán bộ công nhân viên không làm tròn trách nhiệm của mình hoặc bị vi phạm kỷ luật lao động thì phải chịu các hình phạt theo quy định. Quy kết trách nhiệm cá nhân đối với các trường hợp làm mất mát, hư hỏng các trang thiết bị, tài sản và các phương tiện khác. Việc áp dụng chế độ phạt sẽ giúp cho cán bộ công nhân viên có ý thức kỷ luật cao hơn Ngoài ra, Công ty còn phải áp dụng và kết hợp hài hoà cả ba phương pháp tác động đến người lao động như sau: Phương pháp hành chính Phương pháp này dựa vào các mối quan hệ tổ chức của hệ thống quản lý và kỷ luật của tổ chức, là cách tác động trực tiếp của lãnh đạo tổ chức lên tập thể người lao động dưới quyền bằng các quyết định dứt khoát mang tính bắt buộc đòi hỏi người lao động phải chấp hành nghiêm ngặt, nếu vi phạm sẽ bị xử lý kịp thời và thích đáng Phương pháp kinh tế Phương pháp này tác động vào đối tượng quản lý thông qua lợi ích kinh tế, chính là tạo động lực thúc đẩy con người hăng say lao động. Sử dụng phương pháp kinh tế tạo ra sự quan tâm vật chất của người quản lý đối với cán bộ công nhân viên, kích thích kinh tế tác động nhạy bén, linh hoạt vào khả năng sáng tạo và nhiệt tình của cán bộ công nhân viên. Bởi vì, tất cả mọi người làm việc đều có động cơ Phương pháp giáo dục Phương pháp này tác động vào tình cảm, nhận thức của người lao động nhằm năng cao tính tự giác và nhiệt tình của họ. Đây là phương pháp vận dụng các quy luật tâm lý để tác động lên người lao động. Phương pháp này dùng hình thức thuyết phục. Để quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả ta nên áp dụng cả ba phương pháp trên để kích thích người lao động làm việc có hiệu quả hơn và góp phần đạt được mục tiêu đề ra của tổ chức 3.2.5. Công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực Trong những năm gần đây, với sự phát triển ổn định của nền kinh tế, nghành nghề kinh doanh của Công ty cũng có những bước tiến đáng kể như: Thị trường tiêu thụ được mở rộng, quy mô và ngành nghề kinh doanh cũng tăng lên, cùng với nó là sự gia tăng của lực lượng lao động. Mặc dù số lượng lao động của Công ty có xu hướng tăng lên trong những năm gần đây nhưng sự gia tăng đó không theo kế hoạch, hay nói cách khác là công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Tổng công ty chưa được làm tốt và để công tác này được nâng cao, có chất lượng, Tổng công ty cần thực hiện những biện pháp sau: - Lập kế hoạch nguồn nhân lực: Ban lãnh đạo công ty phải cùng với bộ phận quản lý nguồn nhân lực thực hiện việc lập kế hoạch nguồn nhân lực. Việc đó cần theo một quy trình rõ ràng với ban đầu là việc phân tích môi trường xác định mục tiêu chiến lược của công ty. Trên cơ sở đó, công ty phải xác định được mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực. Mục tiêu này nhằm trả lời câu hỏi: Công ty sẽ huy động nguồn nhân lực như thế nào để đạt được mục tiêu chiến lược của mình. Tiếp theo, bộ phận quản lý nguồn nhân lực phải phân tích được hiện trạng nguồn nhân lực về số lượng, chất lượng, cơ cấu tuổi, giới tính, để có thể hoàn thành công việc một cách tốt nhất, phẩm chất cá nhân, mức độ nhiệt tình trong công việc…Hầu như các công ty, đơn vị thành viên của Công ty chưa có hoạt động phân tích hiện trạng nguồn nhân lực một cách đầy đủ mà chỉ mới nêu ra về mặt số lượng nguồn nhân lực. - Công tác dự báo cầu nhân lực: Dựa vào việc phân tích hiện trạng và dự định các công việc, các đề tài, dự án cần triển khai thực hiện trong năm tiếp theo để có thể đưa ra dự kiến cầu nhân lực. - Công tác dự báo cung: Đối với công việc dự báo cung nguồn nhân lực phải dự đoán được cung từ bên trong và cung từ bên ngoài đó chính là những số người sẽ chuyển đi trong năm, số người nghỉ chế độ, số người nghỉ hưu để từ đó có kế hoạch trình lên công ty trước khi có quyết định bổ sung chỉ tiêu biên chế. - Điều tiết cung cầu nhân lực: Sau khi có chỉ tiêu biên chế, công ty cần thực hiện các yêu cầu về cân đối giữa cung và cầu nguồn nhân lực. Khi cần tinh giảm biên chế cần có hình thức như cho nghỉ hưu sớm đối với những cán bộ có trình độ thấp kém, nghỉ không lương… hoặc có kế hoạch nhằm thuyên chuyển, đề bạt cán bộ một cách hợp lý hoặc có kế hoạch tuyển dụng từ bên ngoài. Ngoài ra, một bước rất cần thiết cho công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực mà công ty cần thực hiện được là bước kiểm tra và đánh giá chương trình. Mục đích của kiểm tra và đánh giá là hướng dẫn các hoạt động hoạch định nguồn nhân lực, xác định các sai lệch giữa thực hiện và kế hoạch, các nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó và có tính khách quan hơn biện pháp khắc phục nó. Tóm lại, công ty cần thực hiện kế hoạch hoá nguồn nhân lực theo một chương trình với các công việc cụ thể: Bước 1: Dự báo cầu nhân lực: Việc đề ra và dự báo nhu cầu phải trên cơ sở phân tích hiện trạng nhân lực của công ty và các kế hoạch công tác của công ty trong năm tới. Bước 2: Dự báo cung nhân lực: Cần phải dự báo cung bên trong và bên ngoài của công ty. Bước 3: Điều tiết cung cầu trên cơ sở 2 bước trên và thực hiện các biện pháp. Bước 4: Kiểm tra và đánh giá chương trình 3.2.6. Hoàn thiện hơn nữa bộ máy của Công ty Bộ máy quản lý của công ty có vai trò quyết định trong việc tổ chức và vận hành toàn bộ hoạt động của công ty. Vì vậy, để quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả công ty cần phải hoàn thiện tổ chức bộ máy cũng như phát huy hơn nữa vai trò của các bộ phận, phòng ban, đơn vị trong hoạt động của mình. Công ty cần phải nghiên cứu điều chỉnh lại mô hình tổ chức của mình và các đơn vị cho phù hợp với tình hình thực tế hiện nay nhằm hướng tới mục tiêu phát triển, nâng cao hiệu quả doanh nghiệp. Quản lý nguồn nhân lực là hoạt động khó khăn, phức tạp và với quy mô của công ty như hiện nay thì đòi hỏi công ty phải có bộ phận chuyên môn phụ trách chung về vấn đề nhân sự cho toàn công ty. Để đáp ứng được điều này, công ty nên tiến hành tổ chức sắp xếp lại, phân tách bộ phận quản lý nguồn nhân lực thành một bộ phận chuyên môn riêng, phụ trách chung về vấn đề nhân sự từ khâu lập kế hoạch, đánh giá, tuyển chọn, bố trí sử dụng và đào tạo nhân lực nhằm đảm bảo tổ chức thực hiện tốt công tác quản lý nguồn nhân lực trong toàn Tổng công ty Mục đích của sự sắp xếp này nhằm nâng cao khả năng chuyên môn hoá tại các bộ phận, có bộ phận chuyên môn phụ trách vấn đề nhân sự thì quản lý nguồn nhân lực sẽ có hiệu quả hơn. Đồng thời tăng cường được sự phối hợp giữa các phòng ban, bộ phận, đơn vị nhằm nâng cao khả năng lãnh đạo của công ty Các phòng ban chức năng phải phát huy hơn nữa vai trò hoạt động của mình trong việc tham mưu cho lãnh đạo công ty về các mặt hoạt động. Phòng đào tạo, bộ phận quản lý nguồn nhân lực có nhiệm vụ thảo luận và góp ý kiến cho Tổng giám đốc về những vấn đề: Phương hướng chiến lược, quy hoạch và kế hoạch phát triển nhân sự của công ty; các nội dung chủ yếu, các chỉ tiêu kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, các quy chế quản lý và đánh giá kết quả thực hiện các nhiệm vụ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty; thảo luận và góp ý kiến về kế hoạch đào tạo, tổ chức đào tạo bao gồm cả đào tạo trong nước, ngoài nước dài hạn và ngắn hạn; Xét đề nghị khen thưởng những công trình đạt kết quả xuất sắc. Khi cần thiết lãnh đạo công ty nên mời chuyên gia, cố vấn để giải quyết các công việc cụ thể trong quá trình hoạt động của công ty. 3.3. Một số các biện pháp nâng cao chất lượng cán bộ tại Công ty Về đãi ngộ thông qua công việc Để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động Công ty sử dụng đúng khả năng lao động, bố trí công việc phù hợp với nguyện vọng, năng lực. Tạo điều kiện, khích lệ tinh thần để người lao động nâng cao trình độ và phát huy hết năng lực của mình. Phân công công việc, giao trách nhiệm cụ thể cho từng người, một mặt giúp các nhà lãnh đạo kiểm soát nhân viên của mình, mặt khác nâng cao tinh thần trách nhiệm của mỗi nhân viên Các cấp lãnh đạo của Công ty cần tìm hiểu hoàn cảnh gia đình của mỗi nhân viên, thường xuyên quan tâm và động viên cấp dưới để tạo bầu không khí thoải mái, gần gũi khi làm việc tạo thói quen trao đổi để cấp trên và cấp dưới hiểu nhau, dễ dàng đưa ra những ý kiến thống nhất trong các kế hoạch, các biện pháp hoàn thành tốt nhiệm vụ của đơn vị Kịp thời đánh giá những thành tích đạt được của nhân viên và khen thưởng động viên kịp thời để khích lệ tinh thần công nhân viên, qua đó kích thích các cá nhân khác cùng tiến bộ Điều kiện và môi trường làm việc Công ty đã tạo điều kiện thuận lợi trong môi trường làm việc cho mọi nhân viên Cải thiện văn phòng, trang thiết bị làm việc, cảnh quan môi trường Công ty đầu tư vào máy móc, trang thiết bị mới để đem lại hiệu quả, chất lượng công việc và đảm bảo an toàn trong lao động Công ty tạo điều kiện cho các công nhân viên gắn kết với nhau thông qua các chương trình giao lưu vào các dịp Lễ, Tết,… KẾT LUẬN Tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp là một trong những hoạt động quan trọng nhất của công tác tổ chức lao động khoa học trong doanh nghiệp. Mục đích của hoạt động này là xây dựng cơ cấu và xác lập cơ chế vận hành của bộ máy quản trị - điều hành trong doanh nghiệp, dựa trên vai trò và chức năng thể chế hoá, trong đó các thành viên thực hiện nhiệm vụ được phân công với sự liên kết hữu cơ bằng những quan hệ tổ chức và điều hành nhằm thực hiện được chức năng quản trị doanh nghiệp. Do đó, tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp chiếm vị trí quan trọng bậc nhất trong sự phát triển của doanh nghiệp. Chúng ta đang ở vào thời kỳ phát triển rất quan trọng - đẩy mạnh công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nước, phấn đấu đến năm 2020 đưa nước ta cơ bản trở thành một nước công nghiệp. Để thực hiện được nhiệm vụ đó Đảng ta đã xác định “Lấy việc phát huy nguồn lực cong người làm yếu tố cơ bản cho sự phát triển nhanh và bền vững”. Tuy nhiên để yếu tố con người thực sự trở thành động lực tích cực thúc đẩy sự nghiệp công nghiệp hoá - hiện đại hoá, nguồn nhân lực phải được giáo dục, tổ chức hợp lý, có chính sách phát hiện đào tạo, bồi dưỡng, sử dụng và đãi ngộ thoả đáng. Hiện nay tất cả các doanh nghiệp, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là yếu tố tối quan trọng, quyết định nhất. Từ sự phát triển hay thất bại của một tổ chức hay doanh nghiệp, tạo sự đi lên của doanh nghiệp, ổn định cuộc sống của người lao động, góp phần lớn trong sự đi lên của quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước. Tại Công ty TNHH Kỹ Thuật Minh Sang, trong phạm vi đề tài này Tôi đã cố gắng phản ánh một cách chi tiết, trung thực, chính xác về cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty với mục đích tìm ra giải pháp phù hợp với từng giai đoạn phát triển của Công ty, hoàn thiện được tình hình nhân sự của Công ty nhằm tạo được một đội ngũ nhân lực có tài, có tâm nhằm nắm bắt được tình hình kinh doanh của Công ty, cũng như đòi hỏi của thị trường hoạch định kế hoạch, thực hiện các dự án làm cho Công ty đứng vững và ngày càng phát triển hơn trong tương lai. Kiến nghị của Tôi dựa trên cơ sở những mặt còn hạn chế của mô hình tổ chức bô máy quản trị của Công ty, đó là những ý tưởng vận dụng, những kiến thức lý thuyết đã được học và những tìm hiểu về điều kiện thực tế tại Công ty TNHH Kỹ Thuật Minh Sang. Trong quá trình trình bày bài báo cáo sẽ không thể tránh khỏi những thiếu sót và hạn chế nhất định. Tôi rất mong nhận được những ý kiến đóng góp để đề tài này hoàn thiện hơn. TÀI LIỆU THAM KHẢO PGS - TS Đỗ Văn Phước (2003). Quản trị nhân lực. Trường Đại học bách khoa Hà Nội. Hà Nội. PGS – TS Đỗ Văn Phước (2004). Quản lý nhân lực của doanh nghiệp. Nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật. Nguyễn Hữu Thân (2003). Quản trị nhân sự. Nhà xuất bản thống kê. PGS – PTS Phạm Đức Thành. Giáo trình quản trị nhân lực. Nhà xuất bản thống kê. Quý Ngô. Nhu cầu nhân lực và thông tin thị trường lao động TP.HCM, trang web doanhnhan360.com.