Luận văn Hoàn thiện công tác Quản trị nhân sự tại cảng Hàng không Quốc tế Nội Bài

đánh giá chính xác hơn về trình độ của ứng viên, tránh được các lỗi định kiến trong quá trình phỏng vấn. Để thực hiện được tất cả như trên đây, đòi hỏi các cán bộ tuyển dụng phải có khả năng quan sát, thậm chí phải thành lập các trung tâm đánh giá.. Các cán bộ đánh giá cần có sự thành thạo về nghiệp vụ cần tuyển và có khả năng tạo không khí thoải mái cho ứng viên thể hiện hết được khả năng của họ. III.4.2. Cải tiến công tác sắp xếp bố trí lao động Chủ tịch hãng xe hơi nổi tiếng thế giới Henry Ford đã từng nói: “Tập hợp lực lượng mới chỉ là sự khởi đầu, tiếp tục công tác là sự tiến triển, đồng tâm hiệp lực công tác mới là thành công”. Do vậy, để Quản trị nhân sự thành công theo đúng nghĩa của nó, các cán bộ Quản trị không chỉ dừng lại ở việc lập kế hoạch và tuyển dụng đúng, thu hút được các cán bộ giỏi mà cần phải biết bố trí cho họ những công việc phù hợp nhất với họ, tạo ra cho họ môi trường làm việc tốt nhất để họ phát huy được tối đa năng lực thực hiện công việc của mình. Nhìn chung, tại Cảng công tác bố trí sử dụng nhân sự đã được tiến hành tương đối hoàn chỉnh, các công việc được phân công bố trí tương đối phù hợp tại các phòng ban, Trung tâm và trên cơ sở năng lực chuyên môn của từng cán bộ. Tuy nhiên, để duy trì và nâng cao hơn nữa hiệu quả công tác bố trí sử dụng nhân sự tại Cảng xin được đưa ra một số ý kiến sau: Sau khi tuyển chọn được những ứng viên phù hợp, cán bộ nhân sự Cảng nên nghiên cứu kỹ lại hồ sơ, đánh giá lại năng lực và xem xét đến nguyện vọng của người lao động. Đồng thời cần có sự phân tích mức độ cũng như nhiệm vụ của từng bộ phận công việc sẽ phân công để tiến hành lựa chọn, sắp xếp hợp lý. Sau quá trình thử việc, cán bộ nhân sự sẽ tiến hành tập hợp ý kiến của các trưởng phòng ban, Trung tâm mà nhân viên đó tập sự cùng ý kiến của cán bộ hướng dẫn để bố trí công việc một cách hợp lý nhất, khai thác được hết tiềm năng của người lao động. Ngoài ra, các cán bộ nhân sự cũng nên tham khảo ý kiến của các nhân viên trong các phòng ban để xem xét khả năng hoà đồng với tập thể của NV. Môi trường làm việc hoà đồng cũng là một cách tạo động lực cho nhân viên hoàn thành công việc. Với các CBCNV làm việc tại các bộ phận trực tiếp, do phải làm việc theo ca nên khi bố trí công việc cho các nhân viên này các cán bộ Quản trị nhân sự cần nghiên cứu rõ nhu cầu và điều kiện hoàn cảnh của họ để bố trí ca làm việc sao cho thuận tiện nhất với cả nhân viên và cán bộ. Tại các bộ phận này, thông thường công việc được chia làm 2 mảng: một mảng công việc phục vụ các chuyến bay quốc tế và một mảng công việc phục vụ các chuyến bay nội địa. Trong mỗi ca làm việc tại các bộ phận đều có các kíp trưởng, đội trưởng giám sát kiểm tra tình hình thực hiện công việc của nhân viên. Nếu trong quá trình giám sát kiểm tra, các cán bộ nhân sự cảm thấy nhân viên làm việc phù hợp với vị trí làm việc nào hơn thì bố trí nhân viên làm việc tại vị trí đó tạo điều kiện cho họ có cơ hội phát huy hết khả năng của mình và tạo bầu không khí thoải mái trong ca làm việc. Hiện nay, trong mỗi ca làm việc đều có rất nhiều những vị trí công việc phải đảm nhận. Ví dụ: tại tổ kiểm soát soi chiếu của Trung tâm An ninh, mỗi mảng công việc thông thường sẽ có 5 vị trí phải trực thường xuyên: nhân viên hướng dẫn hành lý xách tay, nhân viên hướng dẫn hành lý ký gửi, nhân viên ngồi buồng máy trung tâm, nhân viên kiểm thể hành khách và nhân viên kiểm tra giấy tờ. Để quá trình thực hiện công việc không bị nhàm chán và gây tiêu cực trong quá trình làm việc, các cán bộ nhân sự nên bố trí để các nhân viên thay đổi vị trí làm việc thường xuyên có thể trong ngày hoặc trong tuần. Nhân viên cũng nên được đổi tổ làm việc để không bị lúng túng trong các tình huống công việc mà thực tế nhân viên đã được lớp đào tạo nghiệp vụ ngắn hạn nhưng lại không sử dụng thường xuyên. Mặt khác, do những nhân viên này phải làm việc phục vụ theo các chuyến bay thời gian làm việc tương đối căng thẳng. Vì một số lý do khách quan như: thời tiết xấu, máy bay bị hỏng đột xuất, chuyến bay bị hoãn do chưa có máy bay từ chuyến trước về…. nên không phải lúc nào các chuyến bay cũng thực hiện đúng như lịch trình. Vào khoảng thời gian trống các chuyến bay như vậy hầu hết các nhân viên của các vị trí vẫn phải trực đủ 100% như vậy hiệu quả công việc sẽ không cao mà các nhân viên thường căng thẳng trong quá trình làm việc. Vì thế, để tạo tâm lý thoải mái hơn cho nhân viên và tiết kiệm được thời gian nghỉ ngơi cho họ, các cán bộ quản lý nên bố trí cho một số nhân viên được nghỉ ngơi, chỉ một số nhân viên phải ở lại trực, ưu tiên phụ nữ và những người có gia đình. Hoàn thiện công tác bố trí sử dụng nhân sự sẽ giúp các nhà Quản trị nhân sự khai thác được triệt để tiềm năng của người lao động, góp phần đẩy mạnh hiệu quả sản xuất kinh doanh của Cảng. III.4.3. Tăng cường quản lý lao động để nâng cao hệ số sử dụng thời gian Qua phân tích thực tế tình hình sử dụng nhân sự về mặt thời gian, cho thấy các CBCNV vẫn chưa đảm bảo được hiệu quả và yêu cầu công việc đặt ra. Việc nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao có ý nghĩa quyết định với hiệu quả sản xuất kinh doanh của Cảng. Khi các CBCNV thực hiện đúng thời gian làm việc theo quy định không những góp phần quan trọng làm tăng hiệu quả kinh doanh mà còn tạo ra một hệ thống lao động có kỷ luật, phong cách làm việc nghiêm túc, hạn chế tối đa những tiêu cực trong quá trình làm việc. Do đó, thiết nghĩ để các CBCNV hoàn thành tốt hơn nhiệm vụ của mình cán bộ Quản trị nhân sự nên thực hiện theo các giải pháp sau: Với các cán bộ CNV làm việc trực tiếp tại nhà ga Cảng có thể thực hiện theo các giải pháp như trên. Với các cán bộ CNV làm việc tại các bộ phận gián tiếp, Cảng có thể tạo ra thời gian biểu linh hoạt cho họ bằng cách thiết lập hệ thống vi tính nối mạng. Cảng nên thiết lập một hệ thống mạng nội bộ để thuận tiện cho các CBCNV và các đơn vị tra cứu (mạng LAN). Ví dụ, ông Huỳnh Tuấn Nghĩa là trưởng phòng TCCBLĐ- TL, đang phải đi công tác ở nước ngoài, hiện tại ở đơn vị có một số quyết định về nhân sự cần ông giải quyết trực tiếp mà công việc đó có liên quan đến các đơn vị khác. Bình thường, khi không có mạng nội bộ, các bộ phận có liên quan cũng như cán bộ của phòng TCCBLĐ- TL phải chờ một tuần sau khi ông về mới giải quyết được, như vậy sẽ gây ra ùn tắc trong công việc, tăng thời gian ứ đọng, giảm hệ số sử dụng thời gian. Khi thiết lập mạng nội bộ, ông có thể trao đổi trực tiếp với các đơn vị có liên quan để kịp thời giải quyết hoặc uỷ cho một thành viên khác thay ông giải quyết công việc, như vậy sẽ thuận tiện cho tất cả các bộ phận và tăng hiệu quả làm việc. Tất nhiên, do hệ thống mạng nội bộ nên các thông tin sẽ vẫn đảm bảo tính bí mật và kịp thời. Thêm vào đó, Cảng nên quy định các biện pháp kỷ luật nhằm quản lý việc thi hành thời gian lao động nghiêm khắc hơn. Những cá nhân hay bộ phận nào không chấp hành đúng, đủ thời gian làm việc, thường xuyên nghỉ ốm hoặc đi muộn về sớm hoặc giải quyết việc riêng trong giờ, ảnh hưởng đến năng suất chung sẽ có những hình thức nhắc nhở hoặc phạt kỷ luật phù hợp. III.4.4. Cải tiến công tác phân phối thù lao lao động Thù lao lao động luôn là vấn đề thời sự nóng bỏng trong đời sống sản xuất và xã hội của đất nước. Nó hàm chứa nhiều mối quan hệ mâu thuẫn giữa sản xuất và nâng cao mức sống, giữa tích luỹ và tiêu dùng, giữa thu nhập của các thành phần dân cư. Đối với hàng triệu người lao động làm công ăn lương tiền lương là mối quan tâm hàng ngày đối với họ. ở một mức độ nhất định, thù lao có thể xem như bằng chứng thể hiện giá trị, uy tín của người lao động đối với cá nhân và xã hội. Do vậy, hoàn thiện công tác thù lao lao động là một nhiệm vụ mà Cảng cần xem xét, quan tâm. Nhìn chung, công tác thù lao lao động tại Cảng đã được hoàn chỉnh và thường xuyên có sự thay đổi thích hợp. Việc tính lương đã có tính đến yếu tố thâm niên, chức vụ, mức độ thực hiện nhiệm vụ được giao trên cơ sở năng suất, chất lượng công việc và hiệu quả công tác của mỗi người. Tuy nhiên, yếu tố chất lượng có thể đề cập nhưng vẫn chưa được áp dụng một cách triệt để trong cách tính. Ví dụ: Hệ số chất lượng của lao động được xác định thành 04 loại trong đó A1= 1,05 áp dụng đối với người lao động hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao, đảm bảo ngày công làm việc và không vi phạm kỷ luật lao động. Nhưng tỷ lệ A1 không được phép quá 30% tổng số lao động của đơn vị, A1 chỉ áp dụng với các đơn vị sản xuất trực tiếp, không áp dụng với các phòng ban của đơn vị và các phòng ban trực thuộc Cảng. Một số đơn vị do sự quản lý của cán bộ tốt, không khí làm việc thoải mái tạo động lực cho người lao động nên họ hoàn thành tốt nhiệm vụ để được xếp loại A1 nhưng do tỷ lê A1 bị hạn chế nên họ chỉ được xếp loại ở mức thấp hơn. Nếu việc này kéo dài sẽ dẫn đến người lao động không muốn phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ nữa kết quả là hoạt động sản xuất của đơn vị không tăng mà người lao động thì bị tâm lý chán làm việc. Hơn nữa, yếu tố thâm niên được sử dụng đôi khi lại không đảm bảo tính công bằng đối với những người lao động. Một người lao động có trình độ cao mới vào làm việc tại Cảng nhưng bậc lương lại thấp hơn nhiều so với những cán bộ đã có thâm niên làm việc tại Cảng lâu nhưng trình độ lại thấp hơn. Do vậy, hiệu quả của tiền lương mang lại chưa cao, chưa đảm bảo tính chính xác trong đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động. Ngoài ra, tại Cảng hiện nay có sự phân biệt về tiền lương rõ ràng giữa những CBCNV ở các bộ phận làm việc trực tiếp và CBCNV làm việc gián tiếp tại các văn phòng. Với những nhân viên làm việc gián tiếp có hệ số chức danh đảm nhận công việc tương đương với một chuyên viên là 2,50, trong khi hệ số chức danh đảm nhiệm công việc với một nhân viên làm việc trực tiếp thông thường là 1,75 mà cũng với trình độ học vấn tương đương. Để không gây ra sự mất cân bằng trong phân phối thù lao lao động như trên đây, đảm bảo được sự thu hút lao động giỏi, giữ chân được những lao động lành nghề làm việc cho Cảng, Cảng cần có những giải pháp thiết thực hơn. Theo đó, căn cứ trả thù lao cho người lao động phải dựa trên cơ sở đánh giá năng lực thực hiện công việc, tính phức tạp và yêu cầu chuyên môn, tính trách nhiệm trong công việc. Tiền lương phải được trả theo quy định của Nhà nước, tuy nhiên Cảng có thể điều chỉnh một cách linh hoạt sáng tạo cho phù hợp nhất với đơn vị mình. Tuy là mức tiền lương và thu nhập hiện nay tại Cảng là cao so với mức thu nhập trung bình của người lao động tại Việt nam nói chung, nhưng do tính chất công việc phức tạp, lại đòi hỏi sự căng thẳng về thời gian mà khoảng cách địa lý lại xa thủ đô nên việc tăng lương cho các cán bộ CNV là tất yếu nên làm. Thu nhập của người lao động phải đảm bảo có tác động kích thích người lao động làm việc đặc biệt là những nhân viên có gia đình và thường xuyên phải trực ca đêm. Để đánh giá chính xác mức lương tương xứng với năng lực thực hiện công việc của NV, có thể xác định hệ số lương cho mỗi chức danh công việc với 3 bậc căn cứ trên mức độ thành tích công tác của người lao động. Thành tích công tác của người lao động được đánh giá theo các mức như đã trình bày ở trên. Những người có mức độ hoàn thành công việc dưới TB: xếp bậc 1 Những người có mức độ hoàn thành công việc ở mức TB : xếp bậc 2 Những người có mức độ hoàn thành công việc ở mức tốt: xếp bậc 3 Riêng những ngưới có mức độ hoàn thành công việc ở mức xuất sắc ngoài việc được xếp vào bậc 3 Cảng có thể quy định về mức thưởng khuyến khích đối với họ. Với những người có mức độ hoàn thành công việc ở mức kém, ngoài bị xếp bậc 1 còn bị nhắc nhở của cấp trên. Theo cách đánh giá này sẽ không có sự phân loại lao động giữa các CBCNV của bộ phận lao động trực tiếp và bộ phận gián tiếp, không tính đến yếu tố thâm niên và không hạn chế số lượng CBCNV đạt hệ số chất lượng A1, tất cả dựa trên cơ sở năng lực thực hiện công việc của nhân viên và tinh thần làm việc của họ. Các hệ số về chất lượng lao động cá nhân (Kcn), ngày làm việc thực tế (Nctt) , hệ số cường độ lao động của từng thành viên (K2) và hệ số chức danh đảm nhận công việc (K1)vẫn được sử dụng để đánh giá năng lực thực hiện công việc của các nhân viên. Các hệ số chất lượng lao động trong tháng của đơn vị (Kđv) và hệ số chuyên môn và trình độ được đào tạo tương thích (K3) sẽ không được sử dụng do việc sử dụng các hệ số này dễ gây các lỗi chủ quan trong đánh giá và gây mất công bằng trong phân phối thu nhập giữa các bộ phận. Căn cứ vào kế hoạch quỹ lương, kế hoạch doanh số trong năm để tính toán hệ số lương hợp lý sao cho khoảng cách giữa các bậc phải phù hợp và khoảng cách giữa bậc 2 và bậc 3 phải lớn hơn giữa bậc 1 và bậc 2 để tạo động lực kích thích người lao động làm việc với năng suất cao nhất. Trên cơ sở đánh giá năng lực thực hiện công việc, nếu người lao động thường xuyên hoàn thành tốt công việc đạt mức tốt hoặc xuất sắc thì sẽ được rút ngắn thời gian chờ nâng lương, nâng bậc. Ví dụ về hệ số lương cho một số chức danh công việc theo phương pháp trên được xây dựng: Chức danh công việc Hệ số chức danh công việc đảm nhận Bậc 1 Bậc 2 Bậc 3 Trưởng phòng 3,00 3,20 3,35 Phó phòng 2,80 3,00 3,15 Chuyên viên 1,85 2,05 2,30 Ví dụ bảng đánh giá năng lực thực hiện công việc của chuyên viên Đỗ Thị Mai Chi, phòng TCCBLĐ- TL như sau: Họ tên: Đỗ Thị Mai Chi Chức danh công việc: Chuyên viên Bộ phận : Phòng TCCBLĐ-TL Giai đoạn đánh giá: từ 1/3- 31/3 Chỉ tiêu đánh giá Điểm đánh giá Ghi chú Chất lượng công việc 1 2 3 P4 5 Thời gian làm việc 1 2 3 4 P5 Số ngày nghỉ ốm 1 2 3 P4 5 ý thức kỷ luật 1 2 3 4 P5 Tinh thần trách nhiệm 1 2 3 4 P5 Sáng kiến 1 2 P3 4 5 Tinh thần trách nhiệm 1 2 3 P4 5 Tổng số điểm Kết quả đánh giá A1 PA B C D E Tiềm năng phát triển trong tương lai Ê Đang ở mức độ gần mức ĐGTHCV Ê Đang ở mức độ tối đa ĐGTHCV và có một số các tiềm năng ỵ Có khả năng tiến bộ và cho đào tạo phát triển Ê Không thấy hạn chế Như vậy, chuyên viên Đỗ Thị Mai Chi được xếp bậc 3 với hệ số chức danh công việc là 2,30. Cách phân phối tiền lương theo phương pháp cho điểm như trên đảm bảo gắn mức độ phức tạp của công việc với tính trách nhiệm của công việc đòi hỏi, đảm bảo triệt để trả lương theo nguyên tắc gắn với kết quả lao động. Để thực hiện được những điều này, cả cán bộ Quản trị nhân sự và nhân viên trong quá trình làm việc phải đồng tâm nhất trí, cùng nhau phấn đấu vì mục tiêu là hiệu quả sản xuất kinh doanh của Cảng và lợi ích của đơn vị mình. III.4.5. Nâng cao chất lượng công tác đào tạo Công tác đào tạo và phát triển với mỗi tổ chức có ý nghĩa vô cùng quan trọng. Nó đáp ứng được nhu cầu phát triển của tổ chức, đáp ứng được nhu cầu học tập và phát triển của người lao động, nó là những giải pháp có ý nghĩa chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức. Công tác đào tạo và phát triển tại Cảng hiện nay đang bộc lộ rất nhiều bất cập về việc sử dụng vốn, về việc đáp ứng các nhu cầu đào tạo, về nội dung đào tạo, về việc đánh giá kết quả sau đào tạo. Để công tác đào tạo tại Cảng hoàn thiện hơn và hiệu quả đào tạo được nâng cao hơn nữa, công tác đào tạo cần thực hiện theo các hướng sau: III.4.5.1. Xây dựng kế hoạch đào tạo Trong cơ chế thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, việc sở hữu những người lao động lành nghề, có trình độ của mỗi tổ chức là lợi thế cạnh tranh tuyệt đối. Cơ sở vật chất kỹ thuật có thể tốt, đầu tư có thể nhiều nhưng không có những con người có trình độ để vận hành và quản lý nó thì đầu tư những cơ sở vật chất đó trở thành vô dụng. Chỉ có những con người có năng lực mới có thể thực hiện được sứ mệnh đầu tư, mang lại kết quả mong muốn. Các nhà kinh tế nổi tiếng đã từng khẳng định: “ Đầu tư cho nhân lực là đầu tư cho sản xuất. Đó là đầu tư quan trọng nhất, mang lại hiệu quả kinh tế cao nhất.”. Do đó, Cảng cần xem xét rằng đầu tư cho đào tạo là một phần của chi phí sản xuất, là một phần không thể thiếu được của công tác đầu tư. Để xây dựng được một chương trình đào tạo có hiệu quả, phù hợp với yêu cầu và nhiệm vụ của thời kỳ mới, Cảng cần lập một kế hoạch về việc sử dụng nguồn vốn đầu tư cho đào tạo hiệu quả và cân bằng, Cảng nên thực hiện xây dựng và phân bổ nguồn vốn theo phương pháp dưới đây: III.4.5.1.1. Xây dựng nguồn vốn cho đào tạo Cơ sở để xác định nguồn vốn cho đào tạo là nguồn vốn đầu tư phát triển. Thông thường, nguồn vốn cho đào tạo nguồn nhân lực được xác định dựa trên tổng quỹ lương của doanh nghiệp, ở các nước phát triển, tỷ lệ quỹ đào tạo chiếm 3- 5% tổng quỹ tiền lương. Thậm chí ở Pháp, ở một số DN còn chiếm 7%. Theo đó, tại Cảng nếu tính nguồn vốn cho đào tạo chiếm từ 1- 2 % tổng quỹ lương, kinh phí cho đào tạo thường xuyên có từ 1- 1,5 tỷ đồng để sử dụng cho đào tạo va bồi dưỡng CBCNV. Ngoài nguồn vốn chủ yếu thường xuyên là nguồn vốn đầu tư phát triển, nguồn vốn cho đào tạo được bổ sung từ: - Vốn Ngân sách thông qua trợ giúp của Nhà nước - Vốn tài trợ từ các tổ chức quốc tế cho Cảng. - Vốn đóng góp của người đi học - Vốn Cảng cho người đi học vay sau khi kết thúc khoá học sẽ hoàn trả lại cho Cảng bằng tiền lương sau đào tạo. III.4.5.1.2. Cơ chế sử dụng vốn Để quản lý sử dụng có hiệu quả nguồn kinh phí trên, Cảng cần có một cơ chế quản lý với sự phân cấp một cách rõ ràng về trách nhiệm và phân cấp quản lý sử dụng. Khi Cảng có nhu cầu đào tạo mới sử dụng nguồn vốn trên.Sau đây là một số đề xuất về tỷ lệ sử dụng quỹ đào tạo tập trung dành cho công tác đào tạo: Quỹ đào tạo tập trung được sử dụng từ: Tổng quỹ đầu tư phát triển (1-1,5%) Tổng quỹ lương (1- 1,5%) Quỹ hỗ trợ đào tạo là 100%, được chi cho hoạt động đào tạo theo tỷ lệ: Cán bộ lãnh đạo (đương nhiệm và kế cận các chức danh trưởng phòng, Giám đốc các trung tâm của Cảng trở lên) : 20% ư Đào tạo lý luận cấp cao ư Đào tạo Anh ngữ ư Đào tạo các kiến thức về các lĩnh vực kinh tế- kỹ thuật ư Tham quan, kiến tập. ư Đào tạo sau Đại học trong và ngoài nước. Đào tạo cán bộ quản lý, viên chức, chuyên viên (đương nhiệm): 25% Đào tạo trong nước ư Đào tạo tin học, ngoại ngữ ư Đào tạo kỹ thuật, nghiệp vụ ư Đào tạo chuyển giai công nghệ mới. ư Đào tạo sau Đại học. Đào tạo ở nước ngoài ư Thực tập sinh ư Sau Đại học ư Đào tạo theo chuyên đề Các nhân viên khác: 55% - Với nhân viên thường xuyên tiếp xúc với người nước ngoài cần đào tạo qua các lớp ngoại ngữ bên cạnh những khóa học ngắn ngày bổ túc nghiệp vụ. - Với nhân viên phải sử dụng các trang thiết bị hiện đại, ngoài việc bồi dưỡng trình độ ngoại ngữ cần được trang bị thêm những kiến thức về khoa học kỹ thuật hiện đại để vận hành các trang thiết bị đó. Nguồn kinh phí đào tạo ở các điểm A, B, C trên được chi cho các nội dung sau: ư Nộp kinh phí đào tạo ngắn hạn theo các chuyên đề của các trường, viện nơi các học viên theo học. ư Hỗ trợ một phần hoặc toàn phần các khoá học đào tạo dài hạn chính quy sau ĐH trong và ngoài nước, thực tập sinh và tham quan kiến tập ở nước ngoài. III.4.5.2. Tổ chức thực hiện Tình trạng đào tạo đại trà, đào tạo dàn trải, không đáp ứng hết được các yêu cầu đào tạo của các đơn vị, không tập trung vào trọng tâm cần đào tạo đang là một bất cập của công tác đào tạo của Cảng. Để khắc phục những điều này, Cảng cần tổ chức thực hiện một chương trình đào tạo một cách có hiệu quả trên cơ sở tạo nguồn và lựa chọn cơ sở đào tạo phù hợp với nhu cầu của nhân viên và yêu cầu của tình hình mới. Dựa trên nhu cầu và kế hoạch phát triển nhân lực qua các bước sau đây: Lựa chọn cơ sở đào tạo phù hợp với yêu cầu phát triển nhân lực. Ký hợp đồng liên kết đào tạo với các cơ sở đào tạo nhằm thoả mãn nhu cầu phát triển nhân lực. Tất cả người lao động khi làm việc tại Cảng đều phải qua các lớp đào tạo Tiếng anh cơ bản và đạt trình độ C trở lên. Với những lao động được tuyển dụng do các mối quan hệ ngoại giao của Cảng không phù hợp với ngành nghề cần tuyển sẽ được đưa đi đào tạo các lớp nghiệp vụ ngắn hạn hoặc được trợ giúp kinh phí cho các khoá học dài hạn. Với trình tự trên, trong kế hoạch trước mắt để khắc phục tình trạng đào tạo đại trà, đào tạo không đúng trọng tâm đề nghị Cảng lựa chọn ký hợp đồng với các trường, cơ sở sau: ư Trường đại học Bách khoa Hà Nội về nguồn lực cho các chuyên ngành: Điện tử viễn thông, Tự động hoá, Điện phát dẫn…. ư Trường Đại học KTQD về các chuyên ngành: Quản trị kinh doanh, Kinh tế và kinh doanh quốc tế, Quản trị chất lượng…. ư Một số trường cao đẳng kinh tế, kỹ thuật trong và ngoài ngành. Để làm được tất cả những điều như trên đây, đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ giữa người tổ chức hoạch định công tác đào tạo và người được đào tạo, giữa Cảng và các cơ sở đào tạo để đào tạo đúng nội dung, chương trình, đào tạo phù hợp với nhu cầu đào tạo, tránh lãng phí các nguồn lực không cần thiết. Công tác đánh giá và phân tích ảnh hưởng kết quả của đào tạo tới Cảng là hết sức cần thiết. III.4.5.3. Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo Tiến hành đánh giá hiệu quả công tác đào tạo là công việc cuối cùng trong công tác đào tạo. Việc đánh giá này vừa đo lường được hiệu quả và lợi ích có được trong giai đoạn trước, cung cấp tiêu chuẩn và cơ sở cho việc sử dụng thành quả đào tạo trước, cung cấp tiêu chuẩn và cơ sở cho việc vận dụng thành quả giai đoạn sau một cách có hiệu quả, đồng thời còn là khâu quan trọng để xác định phương pháp và hoàn thiện công tác đào tạo ở giai đoạn sau. Hiện nay, công tác đánh giá hiệu quả công tác đào tạo sau đào tạo tại Cảng chưa được thực hiện một cách triệt để. Đó là một phần lý do tại sao công tác đào tạo tại Cảng đang thể hiện nhiều bất cập nhất. Để khắc phục tình trạng trên việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo nên được tiến hành theo các phương thức dưới đây: III.4.5.3.1. Đánh giá thông qua hệ thống các chỉ tiêu: Để chương trình đào tạo và phát triển được thực hiện với một hiệu quả cao nhất, Cảng nên xây dựng một hệ thống các chỉ tiên như sau để đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo đã thực hiện: Chỉ tiêu về chi phí trung bình cho một học viên: Chỉ tiêu này đánh giá được mức độ đàu tư cho một học viên tham gia khóa học của Cảng. Tổng chi phí đào tạo Chi phí TB cho một học viên = ------------------------------ Tổng số học viên Thông qua chỉ tiêu này, Cảng có thể so sánh được với năm trước từ đó tìm ra những lãng phí hay những tiêu dùng hợp lý trong đào tạo. Chỉ tiêu về thời gian thu hồi vốn: đây là một tiêu chí quan trọng để so sánh hiệu quả các chương trình đào tạo của Cảng. Thời gian thu hồi vốn càng ngắn thì hiệu quả của đào tạo càng cao và ngược lại, thời gian thu hồi vốn càng dài thì hiệu quả của đào tạo càng thấp. Lợi nhuận sau thuế tăng Thời gian thu hồi vốn = ------------------------------------- Tổng chi phí đào tạo Việc tính thời gian thu hồi vốn nhìn chung là không đơn giản vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả SXKD của Cảng. Chỉ tiêu về năng suất lao động: chỉ tiêu này so sánh kết quả thực hiện công việc trước và sau khi có các chương trình đào tạo. Lợi nhuận sau thuế hàng năm NSLĐ = ------------------------------------------- Tổng số lao động Nếu NSLĐ giai đoạn sau đào tạo cao hơn NSLĐ trước khi có đào tạo trong khi các diều kiện khác không đổi thì ta kết luận chương trình đào tạo đạt kết quả cao và ngược lại nếu NSLĐ thấp hơn thì ta kết luận chương trình đào tạo không mang lại hiệu quả cho NSLĐ. III.4.5.3.2. Đánh giá thông qua sự thay đổi hành vi của người được đào tạo Sau mỗi khoá đào tạo, các cán bộ Quản trị nhân sự cần có các đánh giá về hành vi của những người được đào tạo về: kiến thức chuyên môn, kỹ năng làm việc hay khả năng xử lý các tình huống CV… công tác đánh giá này nên được tiến hành từ 3-6 tháng sau khi người lao động trở về vị trí công việc của họ để rút ra những bài học cho các khoá đào tạo sau. Trong quá trình đào tạo cũng nên cân đối một cách kỹ lưỡng giữa chi phí và hiệu quả để đảm bảo đạt kết quả cao nhất. Thực hiện được những điều như trên với mỗi chương trình đào tạo cần có các chiến lược đào tạo phù hợp và mang tính định hướng. Không phải bất cứ chương trình đào tạo nào cũng nhất thiết phải được thực hiện theo các bước như vậy mà các cán bộ Quản trị nhân sự cần nhạy bén với các chương trình và các ngành nghề đào tạo để tổ chức các chương trình đào tạo một cách hiệu quả và phù hợp với nhu cầu của nhân viên nhất. Các cán bộ nhân sự cũng cần cân nhắc ai cần được đào tạo, cần phải tiến hành phân tích lực lượng lao động trong đơn vị mình, phân tích nhân viên và phân tích con người. Người ta nói rằng quản lý con người là cả một nghệ thuật và Quản trị nhân sự là một nghệ thuật đòi hỏi rất nhiều ở sự khéo léo. Vì thế, việc đào tạo thế nào, nội dung ra sao là một nghệ thuật đầy khó khăn và mang tính nhân bản mà không phải ai cũng làm được. III.4.5.3.3. Đánh giá dựa trên ý kiến phản ánh của người tham gia đào tạo Người được đào tạo với tư cách là người tham gia khóa đào tạo sẽ có thể hình thành một số cảm nhận, thái độ và ý kiến về khoá đào tạo ngay hoặc sau khoá đào tạo. Những phản ánh này của họ có thể coi là cơ sở để đánh giá hiệu quả đào tạo. Phản ứng của nhân viên đào tạo thường có liên quan đến các phương diện đào tạo có hợp lý không, nội dung đào tạo có thiết thực không, phương thức đào tạo có thiết thực không…. Những vấn đề này có liên quan đến các vấn đề vĩ mô trong việc lập ra và thực hiện các kế hoạch đào tạo. Các cán bộ phụ trách đào tạo có thể thu thập ý kiến của các học viên thông qua bảng đánh giá như sau: Bảng 21: Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo Họ tên học viên: Bộ phận: Tên khóa học Họ tên giảng viên giảng dạy Thời gian đào tạo Nguyên nhân bạn tham gia khoá đào tạo này Ê Nhu cầu công việc Ê Cấp trên yêu cầu Ê Nhu cầu phát triển con đường nghề nghiệp Ê Hứng thú và sở thích các nhân Ê Nguyên nhân khác Bạn thấy thời gian đào tạo này có phù hợp không Ê Quá dài Ê Vừa phải Ê Không đủ Tích “P” vào các cột tương ứng Rất đồng ý Đồng ý Không đồng ý Rất không đồng ý 3. Cấp trên rất ủng hộ tôi tham gia khóa học này 4. Nội dung đào tạo có ích cho công việc sau này 5. Lần đào tạo này vượt qua mong muốn của tôi 6. Giáo viên giảng dạy dễ hiểu 7. Giáo viên giảng dạy có kiến thức chuyên ngành 8. Giáo viên giảng dạy có sự chuẩn bị kỹ càng 9. Giáo viên giảng dạy có sự liên quan mật thiết với công việc 10. Cơ sở hạ tầng và trang thiết bị đảm bảo được hiệu quả đào tạo 11. Mất thời gian cho khóa đào tạo này là xứng đáng. 12. Bạn có đề nghị gì sửa đổi khóa học này? 13. Bạn thấy nội dung nào trong khóa đào tạo này có tác động đến bạn nhiều nhất ? 14. Bạn có thể ứng dụng nội dung nào trong khoá học vào công việc bằng phương thức này? 15. Những nội dung khác cần nêu rõ. III.4.5.3.4. Tổ chức thi sau đào tạo Đào tạo là hoạt động học tập kiến thức và kỹ năng. Người được đào tạo thông qua trình độ và kiến thức đã được đào tạo để phản ánh hiệu quả đào tạo. Cảng nên tổ chức các cuộc thi cho các CBCNV đã được cử đi đào tạo để tạo ra các xung đột cá nhân về năng lực thực hiện công việc của nhân viên và kiểm định được kết quả đào tạo. Ban tổ chức có thể có những phần thưởng vật chất và tinh thần cho người lao động để tạo cho họ sự hăng say học hỏi và làm việc, nâng cao hiệu quả công tác đào tạo của Cảng. Thông qua các cuộc thi như vậy sẽ đánh giá được trình độ và xếp loại được nhân viên sau khoá đào tạo, khuyến khích họ tích cực rèn luyện nâng cao khả năng thực hiện công việc của mình. III.4.6. Hoàn thiện công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc Đánh giá năng lực thực hiện công việc là một công tác rất quan trọng trong hệ thống Quản trị nhân sự của bất cứ tổ chức nào. Với mỗi người lao động, thành quả quá trình lao động của mình thế nào, nó được đánh giá ra sao là điều quan trọng giúp người lao động có thêm động lực làm việc. Đối với tổ chức và các cán bộ quản lý, đánh giá năng lực thực hiện công việc là cơ sở để khen thưởng động viên hay kỷ luật….và trả lương cho người lao động một cách công bằng. Nếu đánh giá năng lực thực hiện công việc không được thực hiện một cách chu đáo, sẽ dẫn đến những kết quả không tốt trong môi trường Quản trị nhân sự. Từ khảo sát tại Cảng cho thấy, công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc của các CBCNV còn quá sơ sài, chưa chặt chẽ, hệ thống định mức không rõ ràng, cụ thể. Muốn đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên một cách chính xác và khoa học thì Cảng nên xây dựng các phương pháp khoa học với các tiêu chuẩn phù hợp với các kết quả mong đợi. Trước khi tiến hành đánh giá năng lực thực hiện công việc của các nhân viên, cán bộ đánh giá nên tiến hành phân tích công việc mà nhân viên đang thực hiện để có thể xây dựng được các chỉ tiêu đánh giá chính xác. Hoạt động cần căn cứ vào 3 loại văn bản sau: Bản phân tích mô tả công việc, Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc, và Bản yêu cầu đối với nhân viên thực hiện công việc đó. Trên nền tảng chức năng nhiệm vụ phân công cho các phòng ban, Trung tâm, quyền hạn, trách nhiệm, các yêu cầu thực hiện công việc đã được phân tích. Để kết quả đánh giá thành tích công tác của các nhân viên được thực hiện chính xác và sử dụng hiệu quả cho công tác Quản trị nhân sự , Cảng có thể sử dụng phương pháp đánh giá theo thang điểm. Theo phương pháp này, năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ được đánh giá theo một biểu mẫu. Biểu mẫu này sẽ thống kê những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên khi thực hiện công việc như chất lượng công việc, thời gian làm việc, số ngày nghỉ trong tháng, thái độ làm việc…. Các yếu tố này gồm hai loại: yếu tố liên quan đến công việc và yếu tố liên quan đến cá nhân. Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo từng yêu cầu và cán bộ đánh giá sẽ có được kết quả đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên đó. Phương pháp này có ưu điểm là cụ thể, dễ tổng hợp, dễ trao đổi thông tin hai chiều giữa nhân viên và cán bộ đánh giá. Qua đó, người lao động sẽ biết khả năng thực hiện công việc của mình, những hạn chế cần khắc phục và cán bộ đánh giá sẽ biết được năng lực của nhân viên từ đó đề ra các biện pháp thưởng phạt kịp thời. Khi tiến hành đánh giá cần chú ý: Mỗi lần chỉ xem xét một yếu tố. Không cho phép một yếu tố ảnh hưởng đến việc quyết định các yếu tố khác. Cần tiến hành đánh giá trong suốt quá trình làm việc, tránh tập trung vào các biến cố hiện tại hoặc các biến cố riêng rẽ. Thang điểm được tính từ 1 đến 5. Sau khi cho điểm đánh giá, các cán bộ đánh giá tổng hợp điểm và đưa ra phân loại lao động với số lượng tương ứng. Kết quả đánh giá sẽ là căn cứ quan trọng để thực hiện phân phối thu nhập cho người lao động trong Cảng, hạn chế tối đa sự phân phối thu nhập không công bằng giữa bộ phận trực tiếp và gián tiếp. Bảng 22: Đánh giá năng lực thực hiện công việc của các nhân viên Họ tên Chức danh công việc Bộ phận: Giai đoạn đánh giá: từ….đến Chỉ tiêu đánh giá Điểm đánh giá (1.kém,2.dưới TB, 3.TB, 4.tốt, 5. xuất sắc) Ghi chú Chất lượng công việc 1 2 3 4 5 Thời gian làm việc 1 2 3 4 5 Số ngày nghỉ ốm 1 2 3 4 5 ý thức kỷ luật 1 2 3 4 5 Tinh thần trách nhiệm 1 2 3 4 5 Sáng kiến 1 2 3 4 5 Tinh thần trách nhiệm 1 2 3 4 5 Tổng số điểm Kết quả đánh giá A1 A B C D E Tiềm năng phát triển trong tương lai Ê Đang ở mức độ gần mức ĐGTHCV Ê Đang ở mức độ tối đa ĐGTHCV và có một số các tiềm năng Ê Có khả năng tiến bộ và cho đào tạo phát triển Ê Không thấy hạn chế Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo bảng trên đây, các cán bộ đánh giá sẽ tổng hợp điểm của các nhân viên và xếp loại: Nhân viên đạt từ 38- 40 điểm sẽ được xếp loại A1 và được đánh giá tiềm năng phát triển trong tương lai là không thấy hạn chế. Nhân viên đạt từ 32- 38 điểm sẽ được xếp loại A và được đánh giá có khả năng tiến bộ và cho đào tạo phát triển. Nhân viên đạt từ 24- 32 điểm sẽ được xếp loại B và được đánh giá đang ở mức độ tối đa ĐGTHCV và có một số các tiềm năng. Nhân viên đạt tư 16-24 điểm sẽ được xếp loại C và được đánh giá đang ở gần mức ĐGTHCV. Nhân viên đạt dưới 16 điểm sẽ bị xếp loại D hay E tuỳ theo mức độ vi phạm. Sau khi đánh giá cho điểm, cán bộ đánh giá phải có sự trao đổi thảo luận kết quả đánh giá với người lao động, lắng nghe ý kiến của họ. Từ đó, kết quả đánh giá chính xác nhất. Nhờ vậy cũng giúp các nhân viên thấy được khả năng thực hiện công việc của mình một cách cách toàn diện nhất. Giúp cả cán bộ quản trị và nhân viên tạo được bầu không khí lao động vui vẻ trong Cảng, phát huy được hết những lợi thế của mình, cùng nhau đóng góp vì sự phát triển của Cảng trong tương lai. Phải đảm bảo thực hiện triệt để nguyên tắc gắn kết quả đánh giá với việc phân phối tiền lương cho người lao động. Để thực hiện được các giải pháp như trên đây, cần có các điều kiện sau: Các cán bộ đánh giá phải là người am hiểu công việc, đánh giá công bằng, không trực quan, cảm tính. NV được đánh giá phải coi trọng kết quả đánh giá của cán bộ, Thông qua kết quả đánh giá để thấy được mức độ thực hiện công việc của mình từ đó phát huy những lợi thế và khắc phục những điểm yếu trong quá trình làm việc. Cảng cần quy định rõ các chế độ khen thưởng với những nhân viên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ và có hình thức kỷ luật với những nhân viên thường xuyên vi phạm kỷ luật để nâng cao hiệu quả làm việc của họ. Ngoài việc thực hiện các biện pháp như trên đây, thiết nghĩ để nâng cao hơn nữa mức độ hoàn thành công việc của các nhân viên Cảng cũng nên chú ý tới các biện pháp nhằm đầu tư thêm trang bị kỹ thuật công nghệ và đưa nhân viên đi bồi dưỡng về nghiệp vụ họ có thể có cơ hội phát huy hết khả năng của mình, tránh tình trạng nhân viên làm lười, làm ẩu. Tìm ra nguyên nhân vì sao nhân viên chưa hoàn thành nhiệm vụ, thành lập một ban thanh tra kiểm tra mức độ thực hiện công việc của nhân viên cũng là một cách phát huy hơn nữa hiệu quả làm việc của nhân viên. Kết luận Tận dụng được ưu thế ngành Hàng không là ngành đi đầu trong lĩnh vực GTVT, là cửa ngõ giao lưu giữa Việt Nam với thế giới, vừa thoát thai từ cơ chế đơn vị sự nghiệp sang thành doanh nghiệp Nhà nước hoạt động công ích, là một trong hai cảng Hàng không quốc tế lớn nhất cả nước- Trải qua 30 năm xây dựng, đổi mới và phát triển ngày nay Cảng Hàng không quốc tế Nội Bài đã trở thành Cảng Hàng không hiện đại trong khu vực và trên thế giới. Đã có hàng chục hãng Hàng không của các nước trên thế giới hoạt động tại đây, hàng triệu chuyến bay của quốc tế và Việt Nam cất, hạ cánh an toàn góp phần xứng đáng phục vụ công cuộc xây dựng đất nước và bảo vệ Tổ quốc. Đạt được những thành tựu như trên đây là kết quả của sự đầu tư đúng hướng của ngành Hàng không Việt nam và là công sức bền bỉ phấn đấu của các CBCNV Cảng Hàng không Quốc tế Nội Bài. Toàn Cảng nói chung và phòng TCCBLĐ- TL nói riêng đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ của mình, coi nguồn lực con người là tối quan trọng cần thiết, Quản trị nhân sự và các hoạt động của nó là động lực cho sự phát triển của Cảng trong thời kỳ mới. Nghiên cứu tình hình thực tế cho thấy, công tác Quản trị nhân sự tại Cảng đã đạt được những thành tích đáng kể, hoàn thành được nhiệm vụ SXKD của từng giai đoạn góp phần vào sự phát triển của Cảng. Luận văn chia toàn bộ hoạt động Quản trị nhân sự của Cảng thành hai phần chính. Qua phân tích thực trạng công tác Quản trị nhân sự tại Cảng đã đạt được nhiều thành tích đáng ghi nhận nhưng bên cạnh đó vẫn còn nhiều những tồn tại cần khắc phục. Những tồn tại đó chủ yếu là: công tác hoạch định nhu cầu nhân sự chưa tính đến việc hoạch định một cách lâu dài có chiến lược; các chỉ tiêu đánh năng lực thực hiện công việc cho CBCNV chưa thực sự cụ thể và hệ thống đánh giá còn sơ sài thiếu đồng bộ; công tác đào tạo và phát triển còn tồn tại nhiều bất cập: tình trạng đào tạo đại trà, dàn trải, việc sử dụng nguồn vốn cho đào tạo chưa công bằng; cơ cấu lao động theo giới tính chưa phù hợp…. Từ những thực tế còn tồn tại đó, Luận văn đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn công tác Quản trị nhân sự, góp phần nâng cao đời sống của CBCNV, tạo động lực cho họ học tập và lao động hết mình cống hiến vì sự phát triển của Cảng. Với tiềm năng như hiện tại, khắc phục được những tồn tại của công tác Quản trị nhân sự trên đây sẽ giúp cho Cảng dự báo được các xu thế phát triển của thị trường, đón đầu thu lợi nhuận, đặc biệt là khi khoa học công nghệ phát triển trở thành phương tiện cho nền kinh tế cất cánh như hiện nay. Đây là một công việc đầy khó khăn và thử thách, nó không chỉ đòi hỏi sự cố gắng của Cảng và các CBCNV trong Cảng mà còn có cả sự đồng tâm nhất trí của các ban ngành, đơn vị khác. Vì thế, những giải pháp được đưa ra trên đây là chủ quan nên còn chưa thật hoàn thiện và đồng bộ, rất mong sự góp ý nhận xét của các thầy cô và các bạn. Phụ lục Phụ lục 1: Hệ số chức danh công việc đảm nhận 1 Nhân viên phục vụ, tạp vụ Nhân viên bảo vệ cơ quan Nhân viên quả lý hệ thống cửa nhà ga 1,00 2 Nhân viên vệ sinh máy bay, vệ sinh nhà ga, vệ sinh sân đường Nhân viên cắt cỏ thủ công Nhân viên bốc xếp, mộc, nề Nhân viên chế biến suất ăn Nhân viên quản lý xe đẩy nhà ga Nhân viên lễ tân tại các đơn vị Nhân viên nấu ăn Nhân viên trông giữ xe đạp, xe máy Nhân viên bảo vệ đài trạm 1,25 3 Nhân viên văn thư, thư viện Nhân viên thống kê yêu cầu trình độ sơ cấp Nhân viên y tá, dược tá Giáo viên mầm non Nhân viên an ninh cấp thẻ Nhân viên thu tiền điện, nước Nhân viên thủ kho, thủ quỹ yêu cầu trình độ sơ cấp Nhân viên hành chính yêu cầu trình độ sơ cấp 1,35 4 Nhân viên vận hành băng chuyền, băng tải thang máy, thang cuốn và các thiết bị nhà ga. Nhân viên vận hành điện nước yêu cầu trình độ sơ cấp Nhân viên phát thanh, giải đáp thông tin Nhân viên phục vụ xe kéo đẩy tàu bay 1,45 5 Nhân viên bán vé máy bay, thương vụ Nhân viên Kiểm soát an ninh Hàng không - Nhân viên phòng cháy chữa cháy - Nhân viên quản lý sân đỗ ô tô. - Nhân viên tín hiệu khẩn nguy - Nhân viên thu lệ phí nhà ga - Nhân viên lễ tân nhà khách C, VIP - Nhân viên thông báo bay sơ cấp - Nhân viên sửa chữa các phương tiện trang thiết bị, yêu cầu trình độ sơ cấp. Nhân viên rada, khí tượng, thông tin yêu cầu trình độ sơ cấp 1,60 6 Nhân viên lái xe dưới 20 ghế Nhân viên lái xe cứu thương Nhân viên lái xe tải dưới 3,5 tấn 1,75 7 7.1 7.2 Nhân viên soi chiếu an ninh Hàng không Nhân viên lái xe dẫn máy bay Nhân viên kiểm soát mặt đất Có thời gian đảm nhiệm công việc trong ngành HK dưới 05 năm Có thời gian đảm niệm công việc trong ngành Hàng không không trên 05 năm 1,75 1,75 1,85 8 Nhân viên lái xe khách từ 20- 40 ghế - Nhân viên lái xe tải từ 3,5- ,5 tấn - Nhân viên điều hành phối hợp hoạt động nhà ga. 1,85 9 Nhân viên lái xe khách từ 40- 60 ghế Nhân viên lái xe cứu hoả từ 3.5 tấn trở lên Nhân viên an ninh đặc nhiệm Nhân viên phối hợp khẩn nguy Nhân viên điều hành phối hợp hoạt động phục vụ bay Nhân viên giám sát an ninh toàn Cảng Nhân viên thủ tục bay Nhân viên lái xe Tổng giám đốc, Phó tổng giám đốc 2,05 10 - Nhân viên vận hành cầu hành khách 2,15 11 - Nhân viên lái xe kéo đẩy tàu bay 2,25 12 Chuyên viên- kỹ sư 12.1 Có thời gian công tác trong ngành HK dưới 03 năm 1,85 12.2 Riêng khối cơ quan tham mưu 2,05 12.3 - Có thời gian đảm nhiệm công việc trong ngành HK từ 03- 07 năm 2,05 12.4 Riêng khối cơ quan tham mưu 2,25 12.5 - Có thời gian đảm nhiệm công việc trong ngành HK từ 07 năm trở lên. 2,30 12.6 Riêng khối cơ quan tham mưu và chuyên viên công tác Đảng tại các đơn vị 2,50 12.7 - Chuyên viên chủ chốt tại các phòng tham mưu cho Tổng giám đốc 3,00 - Kế toán tổng hợp tại phòng TCKT 3,50 13 Phó đội trưởng, phó trưởng phòng và tương đương. Loại 2 2,80 14 Phó đội trưởng, phó trưởng phòng và tương đương. Loại 1 3,00 15 Đội trưởng, trưởng phòng và tương đương. Loại 2 3,00 16 Đội trưởng, trưởng phòng và tương đương. Loại 1 3,20 17 Phó giám đốc: Trung tâm y tế Nội Bài Ban quản lý dự án 431 Phó trưởng các phòng ban 4,30 18 Phó giám đốc Các trung tâm Xí nghiệp điện nước và công trình 4,50 19 Giám đốc: Trung tâm y tế Nội Bài Ban quản lý dự án 431 Trưởng các phòng ban 5,20 20 Giám đốc Các trung tâm Xí nghiệp điện nước và công trình 5,40 21 Phó tổng giám đốc và kế toán trưởng 6,10 22 Tổng giám đốc 7,00 Phụ lục 2: Thực hiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Cảng qua các năm (Đơn vị tính: Người) Chỉ tiêu 2003 2004 2005 Đào tạo mới 75 84 92 Đào tạo lại 36 22 45 Bồi dưỡng nâng cao trình độ nghiệp vụ 15 37 64 Tổng số 126 143 201 (Nguồn : Cục HKDD VN, Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh năm 2005) Phụ lục 3: Quy trình đào tạo CBCNV tại Cảng Các bước Nội dung Trách nhiệm Đơn vị phối hợp 1 Xác định nhu cầu đào tạo Hướng dẫn đăng ký nhu cầu đào tạo theo năm kế hoạch Đăng ký nhu cầu đào tạo Tổng hợp nhu cầu đào tạo Phòng KH- ĐT Phòng TCCBLĐ-TL 2 Lập kế hoạch đào tạo Lựa chọn nội dung, chương trình và hình thức đào tạo Lựa chọn cơ sở đào tạo Lựa chọn giáo viên, BC viên Lập kế hoạch tiến độ đào tạo năm Lập kế hoạch năm, khoá học Kế hoạch đào tạo bao gồm nội dung, chương trình, đào tạo, giáo viên, các điều kiện đảm bảo và tiến độ thực hiện Phòng KH- ĐT 3 Tổ chức đào tạo Ä Gửi theo học các chương trình đào tạo Lựa chọn các chương trình đào tạo Thông báo nhập học Chọn cử học viên đi học Gặp mặt học viên, giao nhiệm vụ đầu khoá Gặp mặt học viên cuối khoá, nhận báo cáo kết quả và tài liệu khóa học Ä Phối hợp tổ chức đào tạo Lập dự toán chi phí khoá học Thông báo triệu tập học Chuẩn bị các điều kiện phục vụ lớp học Tổ chức đào tạo Tổng kết cấp chứng chỉ khoá học Phòng KH- ĐT 4 Theo dõi và định kỳ (3-6 tháng sau khóa học) đánh giá hiệu quả khoá học. Phòng KH-ĐT Phòng TCCBLĐ-TL 5 Tổng kết đánh giá (định kỳ 6 tháng- 1năm) Phòng KH-ĐT Mục lục Lời nói đầu 1 Phần I: Tổng quan về Cảng 3 I.1. Thông tin chung về cảng 3 I.2. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của Cảng 4 I.2.1. Giai đoạn trước năm 1992 4 I.2.1. Giai đoạn 1993- 1998 5 I.2.3. Giai đoạn từ 1998 đến nay 5 I.3. Chức năng và nhiệm vụ của cảng 6 I.3.1.Chức năng 6 I.3.2. Nhiệm vụ 6 I.4. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí 7 I.4.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức 7 I.4.2. Chức năng của các bộ phận 10 I.5. Các đặc điểm cơ bản của Cảng 11 I.5.1. Đặc điểm về sản phẩm 11 I.5.2. Đặc điểm về thị trường 11 I.5.2.1. Thị trường Quốc tế 11 I.5.2.2. Thị trường nội địa 12 I.5.3. Đặc điểm về cơ sở vật chất kỹ thuật 13 I.5.4. Đặc điểm về tài chính 14 I.5.5. Đặc điểm về quan hệ giữa Cảng với các đvị khác 14 Phần II: Thực trạng công tác QTNS tại Cảng 16 II.1. Sơ đồ các công việc Quản trị nhân sự 16 II.1.1. Sơ đồ các bộ phận công việc 16 II.1.2. Mối quan hệ giữa các bộ phận 16 II.2. Thực trạng công tác QTNS . 18 II.2.1. Công tác hoạch định nhu cầu nhân sự 18 II.2.1.1. Căn cứ hoạch định nhu cầu nhân sự 18 II.2.1.2. Phương pháp hoạch định nhu cầu nhân sự 19 II.2.1.3. Quá trình hoạch định 20 II.2.2. Công tác tuyển dụng nhân sự 21 II.2.2.1. Nguyên tắc tuyển dụng 21 II.2.2.2. Phương pháp tuyển dụng 21 II.2.2.2.1. Đối với nguồn tuyển dụng từ bên trong 21 II.2.2.2.2. Đối với nguồn tuyển dụng từ bên ngoài 22 II.2.2.3. Tiêu chuẩn tuyển dụng 22 II.2.2.4. Quy trình tuyển dụng 23 II.2.2.5. Cơ cấu nhân sự 29 II.2.2.5.1. Cơ cấu nhân sự theo trình độ 29 II.2.2.5.2. Cơ cấu theo giới tính 31 II.2.2.5.3. Cơ cấu theo tuổi 32 II.2.3. Công tác bố trí, sự dụng nhân sự 34 II.2.3.1. Phân công bố trí nhân sự 35 II.2.3.2. Tình hình sử dụng nhận sự 38 II.2.3.2.1. Tình hình sử dụng nhân sự về thời gian 38 III.2.3.2.2. Hiệu quả sử dụng nhân sự 43 II.2.4 .Công tác đánh giá nhân sự 45 II.2.4.1. Mục tiêu đánh giá 45 II.2.4.2. Quy trình đánh giá 46 II.2.4.3. Phương pháp đánh giá 47 II.2.4.4. Tiêu chuẩn đánh giá 48 II.2.5. Công tác đề bạt bổ nhiệm cán bộ 51 II.2.5.1. Nguyên tắc chung 51 II.2.5.2. Bổ nhiệm cán bộ 51 II.2.5.2.1. Thời gian giữ chức vụ 51 II.2.5.2.2. Điều kiện bổ nhiệm 51 II.2.5.2.3. Trình tự bổ nhiệm 54 II.2.6. Thù lao lao động và chính sách đãi ngộ 55 II.2.6.1. Thù lao lao động 55 II.2.6.1.1. Chế độ lương 55 II.2.6.1.2. Chế độ thưởng 59 II.2.6.2. Chính sách đãi ngộ 61 II.2.6.2.1. BHXH và BHYT 61 II.2.6.2.2. Công tác chăm lo đời sống cán bộ công nhân viên 62 II.2.7. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 63 II.2.7.1. Xác định nhu cầu đào tạo 63 II.2.7.2 Xác định mục tiêu đào tạo. 64 II.2.7.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo 65 II.2.7.4. Lựa chọn hình thức đào tạo 65 II.2.7.4.1. Đào tạo tự nguyện 66 II.2.7.4.2. Đào tạo của Cảng 66 II.2.7.5. Dự toán chi phí đào tạo 67 II.2.7.6. Lựa chọn cơ sở đào tạo và giáo viên giảng dạy 68 II.2.7.7. Tổ chức thực hiện 68 II.2.7.8. Đánh giá hiệu quả sau đào tạo 68 II.2.7.9. Tình hình thực hiện kế hoạch đào tạo 70 II.3. Đánh giá tổng quát tình hình 71 II.3.1. Kết quả đạt được 71 II.4.2. Những tồn tại 73 Phần III: Hoàn thiện công tác QTNS tại Cảng 76 III.1. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác 76 III.2. Định hướng phát triển của Cảng 77 III.3. Định hướng Quản trị nhân sự của Cảng. 77 III.4. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện 78 III.4.1 Nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng. 78 III.4.1.1. Về phía cán bộ tuyển dụng 78 III.4.1.2. Về quy trình tuyển dụng 79 III.4.2. Cải tiến công tác sắp xếp bố trí lao động 81 III.4.3. Tăng cường quản lý lao động để nâng cao hệ số 83 III.4.4. Cải tiến công tác phân phối thù lao lao động 84 III.4.5. Nâng cao chất lượng công tác đào tạo 88 III.4.5.1. Xây dựng kế hoạch đào tạo 88 III.4.5.1.1. Xây dựng nguồn vốn cho đào tạo 88 III.4.5.1.2. Cơ chế sử dụng vốn 89 III.4.5.2. Tổ chức thực hiện 90 III.4.5.3. Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo 91 III.4.5.3.1. Đánh giá thông qua hệ thống các chỉ tiêu 92 III.4.5.3.4. Đánh giá thông qua sự thay đổi hành vi 93 III.4.5.3.2. Đánh giá dựa trên ý kiến phản ánh 93 III.4.5.3.3. Tổ chức thi sau đào tạo 95 III.4.6. Hoàn thiện công tác đánh giá năng lực 95 Kết luận 99 Tài liệu tham khảo Giáo trình Quản trị nhân sự – Nguyễn Hữu Thân Giáo trình Quản trị nhân sự - Nguyễn Thanh Hợi Giáo trình Quản trị nhân lực- Ths. Nguyễn Văn Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân – NXB Chính trị quốc gia Bồi dưỡng và đào tạo lại đội ngũ nhân lực trong điều kiện mới- NXB Chính trị quốc gia Giáo trình Kinh tế và Tổ chức Sản xuất- NXB Chính trị quốc gia Giáo trình Kinh tế lao động - NXB Chính trị quốc gia Các văn bản pháp quy về vệ sinh an toàn lao động. Kinh tế dịch vụ trong cơ chế thị trường- NXB Thống kê. Lịch sử phát triển ngành Hàng không – NXB Chính trị Quốc gia. Đề án tổ chức Quản lý và khai thác nhà ga T1- Cảng Hàng không quốc tế Nội Bài – Cục HKDDVN. Chiến lược phát triển ngành Hàng không đến năm 2010- Cục HKDDVN. Tạp chí Hàng không các số: 12/2004, 1/2006, 6/2005- Viện nghiên cứu HK. Các nguồn Báo cáo KQKD của Cảng Hàng không Quốc tế Nội Bài. Nhận xét của giáo viên phản biện Hà Nội, ngày…. tháng 6 năm 2006 Các ký tự viết tắT trong Luận văn QTNS Quản trị nhân sự CBCNV Cán bộ công nhân viên SXKD Sản xuất kinh doanh NV Nhân viên TCCBLĐ- TL Tổ chức cán bộ lao động tiền lương GTVT Giao thông vận tải CV Công việc ĐGTHCV Đánh giá thực hiện công việc LĐPT Lao động phổ thông HKDDVN Hàng không dân dụng Việt Nam ANHK An ninh Hàng không TB Trung bình KHKT Khoa học kỹ thuật Danh mục các Bảng, Biểu, Sơ đồ trong Luận văn Bảng 1: Hoạch định nhu cầu nhân sự cho một số Trung tâm tại Cảng năm 2005 Bảng 2: Hoạch định nhu cầu nhân sự theo kết quả SXKD năm 2005 Bảng 3: Tình hình tuyển dụng nhân sự của Cảng qua các năm Bảng 4: Chênh lệch lao động tuyển dụng tại một số Trung tâm năm 2005 Bảng 5: Cơ cấu lao động theo trình độ của Cảng qua các năm Bảng 6: Cơ cấu lao động theo giới tính tại Cảng qua các năm Bảng 7: Cơ cấu lao động theo tuổi tại Cảng qua các năm Bảng 8: Tình hình sử dụng nhân sự về mặt thời gian Bảng 9: Số ngày giờ vắng mặt bình quân của các đơn vị qua các năm Bảng 10: Hiệu quả sử dụng lao động của Cảng qua các năm Bảng 11: Xếp loại lao động qua các năm tại Cảng Bảng 12: Kết quả năng lực thực hiện công việc tại Cảng qua các năm Bảng 13: Bổ nhiệm cán bộ tại Cảng qua các năm Bảng 14: Mức tăng trưởng tiền lương và thu nhập giai đoạn 2000- 2005 Bảng 15: Mức tiền thưởng bình quân qua các năm tại Cảng Bảng 16: Nhu cầu đào tạo theo kế hoạch sản xuất kinh doanh của Cảng Bảng 17: Kế hoạch đào tạo qua các năm tại Cảng Bảng 18: Tình hình đào tạo qua các năm tại Cảng Bảng 19: Thực hiện công tác đào tạo của Cảng qua các năm Bảng 20: Đánh giá kết quả phỏng vấn của các ứng viên Bảng 21: Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo Bảng 22: Đánh giá năng lực thực hiện công việc của các nhân viên Biểu đồ 1: Tỉ lệ lao động theo trình độ năm 2004 Biểu đồ 2: Tỉ lệ lao động theo trình độ năm 2005 Biểu đồ 3: Tỉ lệ lao động theo giới tính tại Cảng qua các năm Biểu đồ 4: Tỉ lệ lao động theo tuổi tại Cảng qua các năm Sơ đồ 1: Cơ cấu tổ chức tại Cảng Hàng không Quốc tế Nội Bài Sơ đồ 2: Mô hình Trục- Nan trong hệ thống Cảng HK và vận chuyển Sơ đồ 3: Các bộ phận công việc của Quản trị nhân sự tại Cảng. Sơ đồ 4: Quá trình hoạch định nhu cầu nhân sự tại Cảng Sơ đồ 5: Quy trình đánh giá năng lực thực hiện công việc tại Cảng Sơ đồ 6: Tiến trình đào tạo và phát triển tại Cảng Lời cảm ơn ở Việt Nam, phát triển GTVT là một yêu cầu cực kỳ quan trọng. Sự phát triển đi trước một bước với trình độ tiên tiến và tiêu chuẩn hiện đại của ngành GTVT trong những năm tới sẽ tạo điều kiện và động lực để phát triển kinh tế xã hội, là cơ sở để hội nhập với các nước trong khu vực và trên thế giới. Nội Bài là một trong hai Cảng Hàng không quốc tế lớn nhất cả nước, là cửa ngõ giao lưu văn hoá giữa Việt Nam và thế giới nhưng thực tế hiện nay Nội Bài vẫn chưa phát triển thực sự xứng đáng với tầm vóc và vai trò quan trọng của nó, đặc biệt là công tác Quản trị nhân sự đang chưa thực hiện thực sự hợp lý gây ra tâm lý không tốt cho các CBCNV của Cảng. Đề tài này chưa từng được nghiên cứu một cách đầy đủ và hệ thống trước đây. Thực chất đây là vấn đề cần giải quyết rất khó khăn và phức tạp. Nhưng dưới sự hướng dẫn của các thầy cô trong khoa QTKD và đặc biệt là sự hướng dẫn tận tình của cô giáo – Thạc sỹ Trần Thị Phương Hiền, em đã mạnh dạn đi sâu nghiên cứu, tìm hiểu và hoàn thành đề tài này. Em xin trân thành cảm ơn sự giúp đỡ quý báu này của các thầy cô. Qua đây, em cũng xin trân trọng cảm ơn các cô chú trong Ban Quản lý dự án đầu tư cải tạo mở rộng Cảng Hàng không quốc tế Nội Bài, Phòng TCCBLĐ- TL, Phòng Kế họạch Đầu tư của Cảng đã nhiệt tình cung cấp tài liệu cho quá trình nghiên cứu này.