Luận văn Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại tổng công ty xi măng Việt Nam

hu cầu cụ thể. Ở đây tác giả thiết kế 5 nhu cầu cụ thể của mỗi loại nhu cầu: Nhu cầu 1 (sinh lý) gồm: ăn; ở; phương tiện đi lại; học hành và nuôi con. Nhu cầu 2 (an toàn) gồm: an toàn và bảo hộ lao động; chế độ bảo hiểm hưu trí; bảo hiểm thất nghiệp; bảo hiểm y tế; các phúc lợi phi tài chính. Nhu cầu 3 (giao tiếp) gồm: muốn giao tiếp với người xung quanh; muốn được người khác yêu mến mình; xây dựng quan hệ gần gũi với cộng sự; muốn làm việc theo nhóm; muốn được nghe những lời nhận xét về mình. Nhu cầu 4 (được tôn trọng) gồm: cố gắng làm tốt công việc của mình so với quá khứ; muốn đương đầu với khó khăn thử thách; mong muốn khẳng định tiến bộ của mình; muốn có đích phấn đấu cụ thể; mong muốn hoàn thành các nhiệm vụ khó khăn. Nhu cầu 5 (tự khẳng định) gồm: mong muốn có cạnh tranh và chiến thắng; muốn có những công việc có trách nhiệm cao; không thích những ai làm điều bản thân không vừa ý; muốn có ảnh hưởng của mình để người khác làm theo ý của mình; muốn kiểm soát những sự kiện diễn ra xung quanh. Bước ba: Thiết kế các câu hỏi (tuỳ theo cách thiết kế 3 hay 5 nhu cầu cụ thể mà nêu ra 3 – 5 câu hỏi cho 1 loại nhu cầu). Do có 5 nhu cầu cụ thể cho một loại nhu cầu do đó tác giả thiết kế 5 câu hỏi cho 1 loại nhu cầu. Ví dụ: Đối với nhu cầu 1: 1/ Tôi muốn cố gắng hoàn thành công việc với kết quả cao nhất để có được mức lương cao. 2/ Tôi cố gắng thêm để có được tiền trang trải tiền thuê nhà ở. 3/ Tôi muốn cải thiện điều kiện đi lại của mình. 4/ Tôi muốn có được nhiều tiền để nuôi cho các con ăn học tốt hơn. 5/ Tôi muốn được học hành nâng cao trình độ để có thể tăng thu nhập. Bước bốn: Thiết kế bảng hỏi điều tra. (nên thiết kế xen kẽ các câu hỏi thuộc các nhu cầu khác nhau để tránh những câu trả lời giống nhau). Trong đó dùng phương pháp cho điểm để biểu hiện cường độ của từng nhu cầu. Với 5 mức độ tương ứng là: 1- Hoàn toàn không đồng ý; 2- Không đồng ý; 3- Không có ý kiến rõ ràng; 4- Gần như đồng ý 5- Hoàn toàn đồng ý. Phương pháp trả lời: khoanh tròn điểm số phù hợp với suy nghĩ của mình Mẫu phiếu phỏng vấn xác định nhu cầu được thiết kế như phụ lục : Bước năm: Lựa chọn đối tượng và tiến hành điều tra theo từng đơn vị, phòng ban phân xưởng, công ty. Bên cạnh việc điều tra theo công ty, cần chú ý phân theo các đối tượng cán bộ quản lý, công nhân trực tiếp sản xuất; có thể phân theo mức lương; theo tuổi; theo trình độ; theo thâm niên công tác v.v…việc phân chia theo nhiều tiêu thức khác nhau sẽ giúp cho việc phát hiện ra nhu cầu chính xác đối với từng đối tượng. Bước sáu: Xử lý thông tin phát hiện ra nhu cầu trong đó cần chú ý: Trước hết dùng phương pháp bình quân hoá để tính số điểm của từng nhu cầu cụ thể và của từng loại nhu cầu theo công thức: Đij = Tổng điểm bình quân nhu cầu i thuộc loại nhu cầu j Tổng số phiếu khảo sát Ví dụ: Sau khi xử lý số liệu ta có kết quả khảo sát như sau: Bảng3.5: Kết quả khảo sát nhu cầu của người lao động Nhu cầu 1 Nhu cầu 2 Nhu cầu 3 Nhu cầu 4 Nhu cầu 5 Câu ĐBQ Câu ĐBQ Câu ĐBQ Câu ĐBQ Câu ĐBQ 1 4 2 4 3 4 4 3 5 3 6 4 7 3 8 4 9 3 10 3 11 4 12 4 13 3 14 2 15 2 16 5 17 5 18 4 19 3 20 4 21 5 22 4 23 3 24 2 25 3 Tổng 22 Tổng 20 Tổng 18 Tổng 13 Tổng 15 Qua bảng ta thấy cường độ nhu cầu thể hiện thông qua số điểm. Ở đây điểm nhu cầu 1 là cao nhất, sau đó là nhu cầu 2. Do đó nhu cầu sinh lý là nhu cầu bức thiết nhất hiện nay của Tổng công ty. Sau đó xem xét tiếp tần suất xuất hiện của từng loại nhu cầu cụ thể theo các đối tượng khảo sát. Việc xem xét đó cho phép biết được trong các nhu cầu thì nhu cầu cụ thể nào là cấp thiết nhất đặc biệt là nhu cầu 1 và 2. Áp dụng phương pháp này có ưu điểm là: Một là, tại một thời điểm nhất định có thể phát hiện ra nhu cầu của từng cá nhân người lao động và do đó tổng hợp lại ta có thể xác định được nhu cầu cấp bách nhất của từng công ty và của toàn tổng công ty. Hai là, thông qua việc xem xét tần suất xuất hiện của các nhu cầu cụ thể ta có thể xác định được nhu cầu cấp bách nhất trong từng loại nhu cầu của từng cá nhân và TCT Tuy nhiên, nhược điểm của phương pháp này là tốn kém, đòi hỏi kỹ năng điều tra thành thạo, nên theo tôi mỗi năm nên tiến hành xác định một lần để làm cơ sở cho việc hoạch định các chính sách tạo động lực trong Tổng công ty. 3.3.2. Hoàn thiện các công cụ tạo động lực cho người lao động. 3.3.2.1. Hoàn thiện công tác phân tích công việc Phân tích công việc có vai trò vô cùng quan trọng trong hệ thống quản lý nguồn nhân lực, nó là cơ sở nên tảng và căn cứ cho các công tác khác như công tác tuyển dụng, đào tạo, công tác đánh giá thực hiện công việc và thực hiện chế độ lương thưởng. Phân tích thực tế cho thấy công tác phân tích công việc tại Tổng công ty còn nhiều hạn chế cần phải có giải pháp hoàn thiện như sau: * Phân định trách nhiệm của các cá nhân trong hoạt động phân tích công việc Hoạt động phân tích công việc là một quá trình phức tạp đòi hỏi sự tham gia phối hợp của người lao động, người quản lý các bộ phận và Phòng Tổ chức lao động để thực hiện. Tuy nhiên, tại các công ty trong Tổng công ty hiện nay như đã phân tích ở chương II, hoạt động phân tích công việc chủ yếu do người trưởng bộ phận các đơn vị tự xây dựng và sau đó nộp cho phòng Tổ chức lao động. Chính vì vậy, trước hết cần phải phân định trách nhiệm của mỗi cá nhân trong hoạt động phân tích công việc. - Trong đó, Phòng Tổ chức lao động có vai trò chính với các nhiệm vụ sau: + Xác định mục đích phân tích công việc, lập kế hoạch và tổ chức điều hành toàn bộ các hệ thống, quá trình liên quan, các bước tiến hành phân tích công việc. + Xây dựng và chuẩn bị các văn bản, thủ tục cần thiết + Tổ chức, bố trí nhân lực vào hoạt động phân tích công việc. + Nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực có thể trực tiếp viết các bản mô tả công việc và yêu cầu của công việc dưới sự phối hợp của người lao động và cán bộ quản lý đơn vị. + Hướng dẫn, đào tạo người quản lý các đơn vị cách viết bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. -Trách nhiệm của người quản lý đơn vị: + Cung cấp các thông tin, các điều kiện và phối hợp với cán bộ phân tích công việc xây dựng bản mô tả công việc, các bản yêu cầu của công việc. + Trực tiếp xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. * Xây dựng và hoàn thiện bản mô tả công việc, yêu cầu của công việc đối với người thực hiện công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc Như đã phân tích ở chương II, các nội dung chính của phân tích công việc còn sơ sài, thiếu nhiều nội dung và được lưu trữ ở nhiều tài liệu do đó gây khó khăn trong việc sử dụng. Do đó, Tổng công ty và các công ty thành viên phải nghiên cứu xây dựng lại hệ thống các văn bản phân tích công cho từng chức danh công việc một cách đầy đủ và hợp lý hơn. Trong đó: - Bản mô tả công việc phải bao gồm các nội dung sau: + Phần xác định công việc: bao gồm các thông tin liên quan đến công việc như chức danh công việc, mã số của công việc, nơi thực hiện công việc, chức danh của người lãnh đạo trực tiếp, số nhân viên dưới quyền... Ngoài ra có thể tóm tắt mục đích và chức năng của công việc + Phần tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc: bao gồm các nội dung các nhiệm vụ, trách nhiệm, các mối quan hệ trong công việc. + Các điều kiện làm việc: bao gồm các điều kiện về môi trường, máy móc trang thiết bị cần phải sử dụng, thời gian làm việc, các điều kiện vệ sinh an toàn lao động và các điều kiện khác. - Bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện: Phải liệt kê đầy đủ các yêu cầu của công việc đối với người thực hiện trên các khía cạnh, kiến thức, kỹ năng , kinh nghiệm, trình độ giáo dục, đào tạo, các yêu cầu về sức khỏe, phẩm chất... Các yêu câu về chuyên môn đòi hỏi phải có liên quan rõ ràng tới việc thực hiện công việc và ở mức chấp nhận được và không nên yêu cầu quá cao mà không cần thiết để thực hiện công việc. - Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: là một hệ thống các chỉ tiêu thể hiện các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ qui định trong bản mô tả công việc. Tổng công ty cần phải khẩn trương xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng chức danh công việc một cách cụ thể và qui định trong văn bản. Học viên đề xuất mẫu bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc theo mẫu ở Phụ lục 6 để Tổng công ty xem xét, áp dụng. * Tiến hành rà soát lại và tiến hành phân tích công việc đối với tất cả các công việc theo chu kỳ 3 năm một lần nhằm sửa đổi bổ sung nội dung các công việc cho phù hợp với tình hình thực tế. 3.3.2.2. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc: Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động rất quan trọng trong hệ thống quản trị nguồn nhân lực, nhằm phản ánh chính xác kết quả thực hiện công việc của người lao động, làm cơ sở cho người lãnh đạo đưa ra các quyết định liên quan đến công tác tiền lương, thưởng, thăng tiến, đào tạo... Để nguời lãnh đạo đưa ra các quyết định chính xác, đảm bảo công bằng trong đối xử giữa những người lao động đòi hỏi hệ thống đánh giá phải được thiết kế một cách khoa học, các tiêu thức đánh giá phải đầy đủ, cụ thể, phương pháp đánh giá hợp lý... Trong thời gian qua, hệ thống đánh giá đang được sử dụng tại nhiều công ty cũng như tại Tổng công ty Xi măng Việt nam còn bộc lộ nhiều hạn chế như đã phân tích ở chương II. Vì vậy, tác giả xin đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại Tổng công ty như sau: * Hoàn thiện mục tiêu đánh giá. Mục tiêu của đánh giá có vị trí rất quan trọng trong quá trình đánh giá, vì mục tiêu đánh giá sẽ quyết định toàn bộ hệ thống đánh giá, từ việc xây dựng các chỉ tiêu, tiêu chuẩn đánh giá đến hệ thống thông tin phản hồi kết quả đánh giá. Trong thời gian vừa qua, việc đánh giá chỉ nhằm một mục tiêu duy nhất là để trả tiền lương, tiền thưởng. Do đó hệ thống các chỉ tiêu, tiêu chuẩn, phương pháp đánh giá…đều chỉ xoay quanh phục vụ cho công tác trả lương, thưởng. Theo tác giả, mục tiêu bao trùm của đánh giá thực hiện công việc không chỉ là đo lường kết quả thực hiện mà quan trọng hơn và khó khăn hơn là phải phát hiện được tiềm năng của người lao động. Từ đó có những giải pháp phù hợp để khai thác các tiềm năng của họ. Vì vậy xem xét một cách cụ thể, việc đánh giá cần gắn với 3 mục tiêu của quản lý là: a/ Mục tiêu kinh tế: dùng kết quả đánh giá để trả lương, thưởng… b/ Mục tiêu hành chính: thăng tiến , thuyên chuyển, sa thải người lao động… c/ Mục tiêu đào tạo: so sánh các kiến thức, kỹ năng giữa yêu cầu và thực tế, nhằm phát hiện ra những nhu cầu cần được bổ sung để từ đó xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Mỗi một mục tiêu nêu trên sẽ chi phối toàn bộ hệ thống đánh giá (từ xác định các chỉ tiêu, tiêu chuẩn đến đo lường kết quả, lựa chọn phương pháp đánh giá v.v…) * Hoàn thiện các chỉ tiêu đánh giá. Từ mục tiêu đánh giá cần hoàn thiện việc xây dựng hệ thống các chỉ tiêu đánh giá phù hợp với mục tiêu quản lý. Mục đích của hệ thống đánh giá là phản ánh chính xác và công bằng kết quả thực hiện công việc của người lao động đồng thời phát hiện ra những tiềm năng của người lao động. Để đạt được điều này đòi hỏi các chỉ tiêu đánh giá phải được xác định đầy đủ, chi tiết, dựa vào các bản phân tích công việc, song cần bổ sung thêm các chỉ tiêu nhằm phát hiện ra các tiềm năng của người lao động. Ví dụ, có thể thêm các chỉ tiêu sau: khả năng áp dụng các kiến thức và kỹ năng; phẩm chất, quan hệ đồng nghiệp... * Hoàn thiện phương pháp đánh giá. Phương pháp đánh giá phù hợp nhất đối với Tổng công ty hiện nay là phương pháp thang đo đánh giá đồ họa. Việc đánh giá sẽ do 2 người thực hiện đó chính là bản thân người lao động tự đánh giá về kết quả thực hiện công việc của mình và người lãnh đão trực tiếp đánh giá. Trình tự tiến hành như sau: Bước một, Từ các chỉ tiêu đánh giá đã được thiết kế ở trên, tiến hành phân bổ tổng điểm vào tối đa cho từng chỉ tiêu theo những trọng số nhất định. Bước hai, tiến hành đánh giá mức độ hoàn thành công việc của cán bộ công nhân viên và cho điểm tương ứng với mỗi chỉ tiêu đánh giá. Theo tác giả, việc đánh giá kết quả thực hiện công việc nên do người lao động tự đánh giá và sự đánh giá của người lao động trực tiếp. Bởi vì người quản lý trực tiếp là người hiểu rõ, do đó có thể đánh giá chính xác nhân viên của mình. Hơn nữa trong việc trao đổi thông tin đánh giá sẽ được thuận lợi hơn. Căn cứ vào các tiêu chuẩn đánh giá, người đánh giá sẽ cho điểm tương ứng kết quả thực hiện công việc của người lao động ở từng tiêu thức đánh giá. Cuối cùng sẽ tính ra được số điểm tổng hợp của mỗi người lao động. Bước ba, xử lý thông tin sau khi đánh giá. Sau khi đánh giá, sẽ thu được tổng số điểm do người lao động tự đánh giá và số điểm do người lãnh đạo trực tiếp đánh giá đối với kết quả thực hiện công việc của mỗi nhân viên Theo tác giả, thì kết quả số điểm do người lãnh đạo trực tiếp đánh giá sẽ được sử dụng để qui đổi sang thứ hạng và hệ số thành tích. Còn số điểm do người lao động tự đánh giá sẽ được sử dụng để tham khảo và so sánh với kết quả đánh giá của người sử dụng lao động. Trên cơ sở đó làm cơ sở để giải thích, trao đổi, phản hồi thông tin giữa người lao động và người lãnh đạo trực tiếp khi có sự chênh lệch về kết quả đánh giá nhằm có sự đánh giá chính xác nhất. Học viên đề xuất mẫu phiếu đánh giá thực hiện công việc theo phụ lục 7 để Tổng công ty xem xét áp dụng. 3.3.3 Hoàn thiện hệ thống trá công lao động Ngoài những giải pháp nêu trên đã góp phần vào việc hoàn thiện hệ thống trả công lao động trong Tổng công ty, tác giả cũng xin kiến nghị hoàn thiện một số yếu tố trong công tác trả lương như sau: Một là, Xem xét điều chỉnh lại hệ số lương chức danh. Trên cơ sở các bản phân tích công việc được xây dựng lại một cách khoa học, phản ánh đúng tính chất nội dung công việc của từng chức danh. Công ty nên tiến hành xác định lại giá trị của từng công việc từ đó điều chỉnh lại hệ thống thang bảng lương chức danh cho phù hợp với mức độ phức tạp của công việc, yêu cầu về trách nhiệm, điều kiện làm việc... từ đó đảm bảo sự công bằng về tiền lương giữa các công việc. Hai là, từng bước rút ngắn thời gian xét tăng lương đối với với hệ số lương chức danh. Theo quy chế hiện nay của Tông công ty là cứ sau 5 năm mới xem xét nâng lương chức danh. Tác giả kiến nghị Tổng công ty xem rút ngắn thời gian tăng lương xuống cùng thời gian với thời gian tăng lương của hệ số lương cấp bậc nhà nước mà người lao động đang hưởng, để khuyến khích người lao động. Dần dần tiến tới cho hưởng hệ số lương chức danh theo đúng giá trị công việc mà người lao động đang đảm nhận. Còn yếu tố thâm niên có thể xem xét như một dạng phụ cấp. Ba là, xem xét điều chỉnh lại thang bảng lương chức danh theo xu hướng hệ số lương tăng lũy tiến nhằm đảm bảo tăng cả về số lượng tuyệt đối và số tương đối. Bốn là, cung cấp và giải thích cho người lao động hiểu về qui chế tiền lương của công ty, cách tính toán lương, hệ số lương lương... Để từ đó người lao động có cái nhìn toàn diện hơn về mức lương mà họ được nhận cũng như có cái nhìn công bằng hơn khi so sánh với thu nhập của những người đồng nghiệp, hoặc với các mức lương ở các doanh nghiệp khác. Năm là, nghiên cứu xây dựng chế độ điều chỉnh lương theo mức trượt giá hàng năm hoặc có chế độ hỗ trợ lương cho người lao động với một tỷ lệ thích hợp nhằm giảm bớt các thiệt hại do lạm phát. 3.3.4 Hoàn thiện công tác khen thưởng và công tác phúc lợi Để nâng cao tác dụng kích thích của công tác khen thưởng và công tác phúc lợi đến động lực làm việc của người lao động, tổng công ty cần có các thực hiện một số biện pháp sau: - Đa dạng hóa hơn nữa các hình thức khen thưởng: Bên cạnh các hình thức thưởng trực tiếp bằng tiền mặt như hiện nay công ty có thể áp dụng các hình thức thưởng như tăng lương tương xứng, một chuyến du lịch cho người lao động và gia đình, một món quà có ý nghĩa. - Cần nghiên cứu điều chỉnh nâng giá trị các mức thưởng cho phù hợp với tình hình giá cả hiện nay nhằm đảm bảo phần thưởng phải có giá trị, có tác dụng kích thích người lao động phấn đấu làm việc để đạt được phần thưởng. Khi đã có các qui định về mức thưởng cần phải thông báo và giải thích cho người lao động để họ nhận thấy được mối liên hệ rõ ràng giữa kết quả làm việc và phần thưởng. - Quyết định khen thưởng cần được đưa ra một cách kịp thời, đúng lúc, khoảng cách từ khi người lao động có thành tích được thưởng cho đến khi được khen thưởng càng sớm càng tốt. Nếu chưa thể trao phần thưởng ngay thì cũng phải có những lời khen ngợi, biểu dương ngay đối với những thành tích xuất sắc mà người lao động đạt được. - Công tác khen thưởng phải đảm bảo sự công bằng, dựa trên kết quả thực hiện công việc của người lao động. Quyết định khen thưởng phải được tiến hành công khai trước toàn công ty nhằm nêu một tấm gương sáng cho những người khác noi theo và học tập, cũng như khích lệ tinh thần của người được khen thưởng, thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của người lao động. - Thu hút người lao động tham giao đóng góp ý kiến trong việc xây dựng chương trình khen thưởng để có thể xây dựng được chương trình khen thưởng phù hợp với nguyện vọng của người lao động, mặt khác cũng làm cho người lao động hiểu rõ hơn về chương trình khen thưởng và có kế hoạch phấn đấu. 3.3.5 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Từ những phân tích về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở chương II, tác giả đề xuất một số giải pháp như sau nhằm hoàn thiện công tác đào tạo tại Tổng công ty từ đó góp phần vào việc xác định chính xác nhu cầu đào tạo của người lao động, lựa chọn đúng người cần đào tạo đảm bảo sự công bằng, nhờ đó nâng cao động lực làm việc cho người lao động. * Hoàn thiện phương pháp xác định nhu cầu đào tạo. Xác định nhu cầu đào tạo phải xuất phát từ yêu cầu của công việc chứ không phải xuất phát từ nhu cầu của CBCNV Như phần phân tích đã chỉ rõ, việc xác định nhu cầu đào tạo chủ yếu là từ các đơn vị xây dựng và Công ty xét duyệt. Việc xác định nhu cầu đào tạo ở các công ty chủ yếu dựa vào kinh nghiệm của nhà quản lý và nhu cầu được đào tạo của CBCNV, từ đó ước tính số lao động cần tuyển và đưa đi đào tạo mà chưa có quy trình cụ thể thống nhất. Do vậy, trước hết người công ty phải hoàn thiện các căn cứ để xác định nhu cầu đào đạo. Các căn cứ đó bao gồm: + Phân tích mục tiêu, kế hoạch chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của công ty, dự kiến biến động nhân sự của từng bộ phận để nhằm xác định nhu cầu đào tạo của từng bộ phận, số lượng cần đào tạo là bao nhiêu, nội dung đào tạo để có thể hoàn thành các kế hoạch đề ra + Kết quả so sánh giữa năng lực, trình độ hiện có của người lao động với những yêu cầu của công việc về kiến thức kỹ năng, từ đó xác định được những thiếu hụt về kiến thức kỹ năng của người lao động mà có thể cải thiện thông qua đào tạo. + Học tập, nâng cao trình độ cũng là một nhu cầu của chính bản thân người lao động, đồng thời người lao động là người biết rõ nhất mình đang thiếu hụt nhưng kiến thức kỹ năng gì. Do đó khi tiến hành xác định nhu cầu đào tạo cũng cần thu thập nhu cầu từ phía người lao động, qua đó cũng phần nào thỏa mãn nhu cầu học tập của người lao động, tao ra động lực học tập và làm việc cho họ. Theo tác giả để xác định nhu cầu đào tạo dựa trên cơ sở so sánh kết quả giữa trình độ hiện có của người lao động với yêu cầu của công việc thì công ty có thể vận dụng phương pháp xác định nhu cầu đào tạo dựa vào mô hình năng lực do thạc sỹ Trần Thị Nga trình bày trong luận văn thạc sỹ : “ Nâng cao chất lượng công tác đào tạo cán bộ công chức ngân hàng nhà nước trong giai đoạn hiện nay”. Thực chất của phương pháp này là so sánh giữa yêu cầu của công việc với thực tế mà nhân viên của công ty đã tích luỹ được. Sự vận dụng tiến hành như sau: Bước 1. xác định các kiến thức, kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc. Các kiến thức kỹ năng này có thể xác định căn cứ vào bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện, tham khảo ý kiến các chuyên gia, người quản lý có kinh nghiệm và có thể là chính bản thân người lao động. Phân nhóm các tiêu thức này theo các mức độ yêu cầu đòi hỏi đòi hỏi của từng kiến thức kỹ năng đó trong quá trình thực hiện công việc. Ví dụ như có thể chia thành 4 mức: 0 điểm ( không biết) – 1 điểm ( hiểu biết rất ít) – 2 điểm (hiểu biết ở mức độ trung bình) – 3 điểm ( hiểu biết sâu) Bước 2, xác định mức độ yêu cầu của từng kiến thức kỹ năng và dùng điểm để biểu hiện mức độ yêu cầu đó. Từ đó hình thành đường năng lực cần thiết cho từng vị trí công việc Bước 3, Đánh giá khả năng đáp ứng các yêu cầu về kiến thức kỹ năng của người lao động theo các tiêu thưc ở trên và dùng điểm để biểu hiện mức độ tương ứng . Từ đó hình thành đường năng lực thực tế của người lao động. Bước 4, Xử lý thông tin. Kết quả so sánh giữa đường năng lực thực tế và đường năng lực cần thiết sẽ chỉ ra người lao động con yếu ở những kiến thức và kỹ năng nào. Trên cơ sở đó xác định được nhu cầu đào là gì và đào tạo ở mức độ nào. * Xây dựng các tiêu chuẩn để lựa chọn đối tượng đào tạo một cách chính xác và công bằng Hiện tại công ty vẫn chưa xây dựng các tiêu chuẩn cụ thể làm căn cứ để lựa chọn đối tượng cử đi đào tạo đối với hình thức đào tạo nâng cao trình độ cho người lao động mà hoàn toàn do người lãnh đạo quyết định, đôi khi cử luân phiên nhằm giải quyết quyền lợi, hoặc ưu tiên những người lãnh đạo đối với các khóa đào tạo ở nước ngoài. Do đó nhiều khi dẫn đến đào tạo không chính xác, gây lãng phí, người lao động cảm thấy không được đối xử công bằng. Do vậy, công ty cần tiến hành xây dựng các tiêu chuẩn lựa chọn đối tượng đào tạo dựa trên các cơ sở sau: - Mục tiêu, và nội dung khóa đào tạo. Người được lựa chọn cử đi đào tạo là người đang có nhu cầu cần đào tạo về các kiến thức kỹ năng mà khóa học cung cấp để phục vụ cho công việc. - Ưu tiên đào tạo những người có kết quả thực hiện công việc tốt, có khả năng phát triển trong tương lai. - Bắt buộc người có kết quả làm việc thấp, chưa đáp ứng được yêu cầu công việc do thiếu hụt các kiến thức, kỹ năng mà có thể bù đắp thông qua khóa đào tạo nhằm cải thiện kết quả làm việc của họ - Khi lựa chọn đối tượng cử đi học phải xem xét đến khả năng học tập của họ (ví dụ như đào tạo ngoại ngữ thì chỉ những người dưới 45 vì lúc đó họ vẫn có khả năng tiếp thu và còn nhiều thời gian đóng góp cho công ty). - Xét duyệt cho những người có nhu cầu nguyện vọng học tập mà việc đào tạo họ có tác dụng lớn đối với công ty. * Tăng cường kinh phí cho đào tạo Như phần phân tích đã trình bầy, kinh phí dành cho đào tạo của TCT là được trích từ quỹ đào tạo theo quy định. Với lượng kinh phí đó chỉ đáp ứng được một phần nhu cầu đào tạo theo yêu cầu của công việc. Nhằm phát triển nguồn nhân lực trong TCT, theo tác gia cần đa dạng hoá các nguồn vốn đầu tư cho đào tạo và khuyến khích CBCNV tham gia đào tạo theo phương châm TCT và CBCNV cùng làm.(Qua kết quả điều tra có tới 34% người trả lời sẵn sàng chi trả mộtphần kinh phí đào tạo; trong đó 60% trả lời sẵn sàng chi trả từ 30% đến 50% kinh phí của khoá học) Đối với vốn đầu tư cho đào tạo nên huy động từ CBCNV đóng góp một phần bằng cách công khai nội dung, chương trình thời gian kinh phí từng khoá học, khả năng chi trả của TCT phần còn lại là CBCNV đóng góp Tổng công ty, các công ty thành viên chịu trách nhiệm tạo điều kiện về thời gian và các chế độ khác trong thời gian CBCNV đi học và kèm theo đó là chế độ khuyến khích thưởng phạt phù hợp (ví dụ nhu chính sách khuyến khích đối với học viên có thành tích học tập xuất sắc v.v…) * Hoàn thiện công cụ đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo. Để đánh giá chính xác hiệu quả công tác đào tạo từ đó có những biện pháp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo đáp ứng nhu cầu về lao động chất lượng cũng như thỏa mãn nhu cầu học tập của người lao động thì ngoài chỉ tiêu đánh giá thông qua kết quả học tập của người lao động như hiện nay, công ty nên đánh giá thông qua phản ánh của học viên, giáo viên và người quản lý về các khóa đào tạo. Các bước tiến hành: Trước hết, xây dựng hệ thống các chỉ tiêu đánh giá. Theo tác giả có thể bao gồm các chỉ tiêu sau: - Nhóm chỉ tiêu trong quá trình đào tạo + Mức độ phù hợp của nội dung chương trình đào tạo + Mức độ đổi mới về kiến thức, kỹ năng được đào tạo + Mức độ phù hợp về thời gian của khoá học + Chất lượng của đội ngũ giáo viên + Mức độ phù hợp của phương pháp giảng dạy + Hệ thống giáo trình, bài giảng. + Mức độ phù hợp của kinh phí đầu tư cho khoá học. + Các điều kiện phục vụ cho công tác đào tạo v.v…. - Nhóm chỉ tiêu sau khi được đào tạo: - Mức độ sử dụng kiến thức được đào tạo vào trong công việc - Mức độ nâng cao năng suất, chất lượng công việc của người lao động sau khi được đào tạo - Mức độ nâng cao về tiền lương và thu nhập của người lao động sau khi được đào tạo Hai là, Phương pháp đánh giá được sử dụng là phương pháp phỏng vấn, điều tra bằng bảng hỏi với các câu hỏi được thiết kế sẵn đối với các đối tượng: người được đi đào tạo, giảng viên tham gia đào tạo, cán bộ quản lý của Tổng công ty, của công ty. Ví dụ về mẫu phiếu phỏng vấn đánh giá công tác đào tạo đối với người được đào tạo: Phiếu 1 Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo I. Thông tin chung Tên khóa học: .................................................................................................... Tên học viên: .................................................................................................... Đơn vị công tác:................................................................................................. II. Đánh giá về khóa đào tạo 1/ Xin ông/bà vui lòng cho biết những thay đổi sau khi tham gia đào tạo (Tích dấu x vào ô tương ứng với ý kiến của ông bà) Chỉ tiêu Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến rõ ràng Đồng ý Hoàn toàn đồng ý 1 Có thêm nhiều kiến thức mới 2 Có nhiều kỹ năng mới 3 Hiểu rõ hơn về công việc, nhiệm vụ và trách nhiệm 4 Yêu thích công việc hơn 5 Tự tin hơn khi làm việc 6 Hợp tác với đồng nghiệp tốt hơn 7 Kết quả thực hiện công việc tốt hơn 2. Ý kiến đóng góp của ông/bà để hoàn thiện công tác đào tạo được tốt hơn a. Về công tác xác định nhu cầu đào tạo và lựa chọn đối tượng đào tạo. ....................................................................................................................................... b. Nội dung chương trình, phương pháp đào tạo, giáo trình, cơ sở vật chất ....................................................................................................................................... c. Về đội ngũ cán bộ giáo viên giảng dạy ....................................................................................................................................... d. Và những kiến nghị khác.......................................................................................... ....................................................................................................................................... Xin chân thành cảm ơn hợp tác của ông/bà! 3.3.6 Nâng cao năng lực người lãnh đạo tổ nhóm làm việc. Xu hướng hiện nay và tương lai sẽ phát triển các nhóm làm việc có hiệu quả để nâng cao khả năng thích ứng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh và tăng khả năng sáng tạo trong công việc. Bởi vậy, điều quan trọng phải có được những người lãnh đạo tổ nhóm phù hợp nhằm thu hút được những người tài và có trách nhiệm gia nhập vào nhóm làm việc. Do đó cần phải quan tâm đến những vấn đề sau: Phải lựa chọn người đứng đầu nhóm làm việc có đủ năng lực và phẩm chất. Thông thường, trưởng nhóm làm việc với chức danh là tổ trưởng. Tuỳ theo từng công việc mà số lượng tổ viên có từ 5 đến 10 người. Ngoài việc, người tổ trưởng thường là những người lao động có trình độ tay nghề cao, đứng tuổi và có uy tín. Điều này thuận lợi cho việc duy trì nề nếp trong tổ, song người tổ trưởng phải được bồi dưỡng nghiệp vụ quản lý. Bởi vậy: Trước hết, cần xây dựng tiêu chuẩn người trưởng nhóm làm việc (tổ trưởng), theo tác giả người tổ trưởng cần ngoài tiêu chuẩn về chuyên môn nghiệp vụ nêu trên, cần phải có các tiêu chuẩn sau: - Nắm được kỹ năng tiếp cận và hiểu rõ mỗi thành viên trong nhóm, nắm bắt được nhu cầu của họ trong từng thời điểm phát triển của nhóm. - Nắm được các kỹ năng khuyến khích các thành viên làm việc theo nhóm như khen thưởng, xử phạt kịp thời chính xác, động viên các thành viên khi họ gặp khó khăn. - Nắm được các kỹ năng phát triển vai trò của các thành viên trong nhóm. Ví dụ như trong từng giai đoạn của quá trình sản xuất cần đặt ra những mục tiêu cụ thể, thiết kế cách thức làm việc, đánh giá thực hiện công việc để nâng cao kết quả thực hiện chung. Biết cách giải quyết các mâu thuẫn trong nhóm. - Nắm được kỹ năng quản lý. Tổ sản xuất là cơ sở nhỏ nhất trong các đơn vị sản xuất của Tổng công ty. Hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh bắt nguồn từ tổ sản xuất vì vậy việc nắm vững và vận dụng vào quản lý tổ làm việc sẽ góp phần tạo ra động lực cho người lao động trong tổ. Sau khi hoàn thiện các tiêu chuẩn, bước tiếp theo là kiểm tra, khảo sát đánh giá lại đội ngũ tổ trưởng sản xuất thông qua phỏng vẩn theo các câu hỏi đã được thiết kế sẵn. Sau đây là một ví dụ: TT Câu hỏi Mức độ 1 Tôi chia sẻ trách nhiệm với các thành viên trong tổ 1 2 3 4 2 Tôi hoà đồng với nhóm, xây dựng tình đồng đội thân thiết trong tổ 1 2 3 4 3 Tôi thường xuyên đặt ra mục tiêu cho tổ phấn đấu. 1 2 3 4 4 Tôi hoàn toàn tin tưởng ở các thành viên trong tổ 1 2 3 4 5 Tôi thường xuyên cải tiến phương pháp quản lý tổ 1 2 3 4 6 Tôi thường xuyên tham khảo ý kiến của tổ về cách quản lý nhóm để có hiệu quả hơn 1 2 3 4 7 Tôi khuyến khích các thành viên trong nhóm phát biểu những suy nghĩ của mình. 1 2 3 4 8 Tôi muốn các thành viên trong tổ trình bày những khó khăn của mình trong công việc 1 2 3 4 9 Tôi giao công việc cho các thành viên khi họ có khả năng thực hiện. 1 2 3 4 10 Tôi thường xuyên tổ chức các cuộc họp cuối tuần để cùng kiểm điểm công việc 1 2 3 4 11 Tôi luôn luôn gương mẫu trong nhóm để tổ viên noi theo 1 2 3 4 12 Tôi luôn luôn chuẩn bị chu đáo mọi kế hoạch của tổ và thảo luận cùng các tổ viên trong nhóm 1 2 3 4 13 Tôi luôn khuyến khích các tổ viên tích cực học tập để nâng cao năng lực của bản thân 1 2 3 4 14 Tôi luôn tìm cách tạo động lực cho tổ bằng cách thường xuyên khen ngợi khi họ làm tốt công việc 1 2 3 4 15 Khi có vướng mắc giữa các tổ viên tôi thường xuyên quan tâm cùng tìm cách tháo gỡ 1 2 3 4 16 Tôi luôn nghiêm khắc với bản thân song đối với tổ viên tôi sẵn lòng bỏ qua khi họ biết lỗi 1 2 3 4 17 Tôi luôn ghi chép những đóng góp của tổ viên cho công việc để tham khảo 1 2 3 4 18 Tôi luôn khuyến khích tổ viên noi lên suy nghĩ của mình trong những vấn đề có liên quan đến họ 1 2 3 4 19 Tôi luôn khuyến khích tổ viên đổi mới trong công việc 1 2 3 4 20 Tôi luôn xây dựng sự đoàn kết nhât trí trong tổ. coi đó là động lực của tổ 1 2 3 4 Với các mức độ tương ứng: 1. Không bao giờ 2. Thỉnh thoảng 3. Thường xuyên; 4. Luôn luôn Giả định xây dựng 20 câu hỏi.Sau khi phỏng vấn số điểm của từng tổ trưởng sẽ nằm trong khoảng từ 20 đến 80 điểm. Mức điểm sẽ được chia ra: - Từ 20 đến 40 điểm: Người tổ trưởng chưa đủ tiêu chuẩn cần được bồi dưỡng thêm hoặc thay thế. - Từ 40 đến 60 điểm: Người tổ trưởng có một số kỹ năng quản lý nhóm song cần cải thiện những mặt còn yếu kém. - Từ 60 đến 80 điểm: Đạt được tiêu chuẩn người tổ trưởng có kỹ năng quản lý tổ tốt. Trên cơ sở kết quả đánh giá năng lực của đội ngũ cán bộ tổ trưởng của các tổ sản xuất, Tổng công ty cần có biện pháp sàng lọc những tổ trưởng chưa đáp ứng được với yêu cầu cũng như trách nhiệm của người tổ trưởng từ đó có những biện pháp đào tạo phù hợp nhằm nâng cao chất lượng cho đội ngũ này. KẾT LUẬN Tạo động lực cho người lao động là một vấn đề có vai trò ngày càng trở nên quan trọng trong chính sách quản trị nhân lực của mỗi doanh nghiệp. Công tác tạo động lực cho người lao động được thực hiện tốt sẽ thúc đẩy người lao động hăng say làm việc, cố gắng phấn đấu học tập nâng cao trình độ để nâng cao kết quả làm việc, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. Mặt khác, khi chính sách tạo động lực của công ty hợp lý, thỏa mãn những nhu cầu của người lao động sẽ làm cho người lao động yên tâm làm việc, gắn bó hơn với công ty. Trong chương I, luận văn đã trình bày khái quát, hệ thống hóa các lý luận khoa học cơ bản về động lực lao động và tạo động lực cho người lao động; các học thuyết về tạo động lực, các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động, nghiên cứu một số kinh nghiệm về tạo động lực của một số doanh nghiệp nhằm rút ra các bài học kinh nghiệm có thể áp dụng. Chương II, Luận văn đã tiến hành nghiên cứu và phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty xi măng Việt Nam, đã chỉ ra những mặt còn hạn chế và tìm ra nguyên nhân trong các công tác trả lương, trả công; công tác khen thưởng, phúc lợi; công tác đào tạo, phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc có ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Tổng công ty Xi măng việt Nam. Trên những hạn chế và nguyên nhân đã được chỉ ra ở chương II, tác giả đưa ra 3 quan điểm về tạo động lực lao động và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty xi măng Việt Nam trong thời gian tới để Tổng công ty xem xét áp dụng. Như vậy, luận văn đã có sự vận dụng các lý luận khoa học cơ bản vào thực tiễn tạo động lực lao động tại Tổng công ty để đưa ra các kiến nghị. Tuy nhiên, do giới hạn về thời gian và phạm vi nghiên cứu, nên chắc chắn luận văn sẽ không thể tránh khỏi những khiếm khuyết thiếu sót và cần được nghiên cứu, bổ sung và tiếp tục hoàn thiện. Rất mong nhận được sự đóng ý kiến của các thầy cô, và các nhà khoa học để luận văn có thể hoàn thiện hơn. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt PGS. TS Trần Xuân Cầu & PGS.TS Mai Quốc Chánh (2008), Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân. Cẩm nang kinh doanh Harvard (2006), Tuyển dụng và đãi ngộ người tài, NXB Tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh Cẩm nang quản lý hiệu quả ( 2005), Quản lý nhóm, NXB Tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh Hoàng Cương (2008), Tạo động lực để nhân viên làm việc tốt, Trần Kim Dung (2000), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Đại học quốc gia thành phố Hồ Chí Minh Trần Trí Dũng (2008), Động viên người lao động: Lý thuyết tới thực hành, ThS Nguyễn Vân Điềm & TS. Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân PTS. Trần Thị Hạnh –PTS. Đặng Thành Hưng – Đặng Mạnh Hổ (1995), Quản lý nguồn nhân lực, NXB Chính trị quốc gia TS. Hà Văn Hội (2007), Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp tập 2, NXB Bưu điện Vương Minh Kiệt (2005), Giữ chân nhân viên bằng cách nào, NXB Lao động – Xã hội Nguyễn Hữu Lâm, Hành vi tổ chức, NXB Thống kê. Hà Nguyễn ( 2008), Khắc phục tình trạng nhân viên thiếu động lực làm việc, Thương trường (2009), Bí quyết thu hút, duy trì và động viên người lao động, Thùy Vân (2009), Người lao động cần gì từ công việc, Thời báo Kinh tế Sài gòn (2007), Cách tạo động lực cho nhân viên, TS. Bùi Anh Tuấn (2002), Hành vi tổ chức, Trường đại học Kinh tế quốc dân Phòng Tổ chức lao động Tổng công ty xi măng Việt Nam, Báo cáo thống kê tiền lương, thu nhập, đào tạo 2004- 2008 Tổng công ty xi măng Việt Nam, Báo cáo số lượng chất lượng cán bộ viên chức các doanh nghiệp Tổng công ty xi măng việt Nam năm 2008 Tổng công ty xi măng Việt Nam, Báo cáo số lượng chất lượng công nhân lao động các doanh nghiệp Tổng công ty xi măng việt Nam năm 2008 Tổng công ty xi măng Việt Nam, Báo cáo lao động và thu nhập năm 2008 Tiếng Anh Jane R. Miskell Burr Ridge, Motivation at Work, Mirror Press Steers, R.M., Black,J.S. (…), Organizational behavior, Harper Collins College Publishers, fifth edition Wright, P.C., Mondy, R.W., Noe, R.M. (1996), Human resource management, Prentice Hall Canada, Ontario. Griffin, M., Moorhead, G. (2001), Organizational behavior: Managing people in organizations, Houghton Mifflin company, sixth edition, New York. PHỤ LỤC Phụ lục 1: Kết cấu mẫu điều tra khảo sát thực hiện tại 3 công ty xi măng năm 2009 Chỉ tiêu Kết quả Số phiếu Tỷ lệ (%) Công ty Bút Sơn Hoàng Thạch Tam Điệp 95 111 80 33,2 38,8 28 Chức danh công việc Trưởng, phó phòng Trưởng, phó phân xưởng Viên chức CMNV Công nhân viên 18 42 32 194 6,29 14,69 11,19 67,83 Tuổi tác Dưới 30 tuổi Từ 31 - 40 tuổi Từ 41 - 50 tuổi Trên 50 tuổi 89 92 67 37 31,2 32,3 23,5 13,0 Giới tính Nam Nữ 253 32 88,8 11,2 Trình độ chuyên môn Đại học và trên đại học Cao đẳng Trung cấp Khác 106 18 65 95 37,4 6,3 22,9 33,5 Phụ lục 2: Sơ đồ qui trình sản xuất xi măng phương pháp lò quay khô Nguyên liệu: đá vôi, đá sét Đập thô Đồng nhất sơ bộ hỗn hợp nguyên liệu ban đầu Sấy khô và nghiền mịn hỗn hợp nguyên liệu Điều chỉnh và đồng nhất hỗn hợp phối liệu đã nghiền mịn Tháp tiền nung Thiết bị làm nguội clinker Lò quay Buồng phân hủy đá vôi Nghiền clinker, thạch cao và phụ gia Đóng bao và xuất xi măng rời Xi măng Pooclăng Than đá Sấy khô và nghiền mịn Đập nhỏ Clinker Xi măng Pooclăng Phụ lục 3: Tình hình đóng bảo hiểm xã hội Công ty xi măng Hoàng Thạch Đơn vị tính: Người, tỷ đồng TT Chỉ tiêu 2006 2007 2008 1 Tổng số lao động đang tham gia BHXH 2.785 2.877 2.897 2 Tổng số tiền BHXH phải đóng 7.801,922 8.086,570 10.670,581 3 Tổng số tiền BHXH đã đóng 7.801,922 8.086,570 10.670,581 Nguồn: Báo cáo thống kê thực hiện bảo hiểm xã hội công ty xi măng Hoàng Thạch năm 2006 -2008 Phụ lục 4: Bản phân công nhiệm vụ cho các chức danh công việc của nhân viên phòng Tổ chức lao động – Công ty xi măng Hoàng Thạch PHÂN CÔNG NHIỆM VỤ CHO CÁC CHỨC DANH CÔNG VIỆCCỦA NHÂN VIÊN PHÒNG TỔ CHỨC LAO ĐỘNG Căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ của phòng Tổ chức - Lao động đã được Giám đốc công ty quy định. Phòng Tổ chức - Lao động phân công nhiệm vụ cho các chức danh công tác của nhân viên đơn vị thực để hiện nhiệm vụ cụ thể như sau: 1. Nhân viên nhân sự: Quản lý hồ sơ và thống kê nhân sự; tiếp nhận và làm các thủ tục liên quan đến hợp đồng lao động, soạn thảo các văn bản phục vụ cho công tác tổ chức và nhân sự do Trưởng phòng giao. 2. Chuyên viên chế độ: giải quyết các chế độ Hưu trí, tuất, bảo hiểm thân thể, chấm dứt HĐLĐ, phối hợp với phòng Y tế làm quyết định điều dưỡng, làm sổ trợ cấp thường xuyên cho người lao động bị tai nan lao động, bệnh nghề, mở sổ theo dõi các đối tượng được hưởng các chế độ trợ cấp (TNLĐ, Bệnh nghề ), làm công tác BHXH, giải quyết công việc bổ sung sổ BHXH có thời gian chưa được cơ quan BHXH xác nhận, cấp thẻ khám bệnh cho CBCNV C.ty hằng năm; hàng tháng đối chiếu nộp tiền BHXH cho người lao động, quản lý sổ BHXH, sổ lao động; Làm sổ BHXH, làm sổ lao động; Bổ sung diễn biến sổ BHXH, sổ lao động; hoàn chỉnh sổ BHXH, chốt sổ BHXH và trả sổ BHXH, sổ lao động cho người lao động theo qui định của Nhà nước. 3. Chuyên viên Pháp chế: Chuyên viên Pháp chế, xây dựng và bổ sung, sửa đổi các nội qui, qui chế của công ty; soản thảo các văn bản và quyết định về việc sáp nhập, chia tách, thành lập mới các đơn vị trong C.ty. Thụ lý hồ sơ xử lý kỷ luật lao động, xác minh các đơn thư, phổ biến tuyên truyên pháp luật, theo dõi các hòm thư góp ý của công dân, thư ký phòng tiếp dân; làm công tác theo dõi ISO -9001: 2000 và ISO 14001: 2004; quản lý các văn bản pháp lý liên quan đến hoạt động sản xuất KD của công ty; cấp phát bảo hộ lao động của CB nhân viên trong phòng. 4. Chuyên viên Tiền lương: Thống kê tiền lương, làm báo cáo công tác tiền lương theo qui định. Theo dõi thu nộp 4 quĩ: Lao động công ích, phòng chống bão lụt, ANQP, Kinh tế mới. Tổng hợp việc giải quyết nâng bậc lương kỳ I, II của lao động gián tiếp, phụ trách tiền lễ trong phòng. Lập kế hoạch tổng hợp tiền lương, Phụ trách và theo dõi lao động-tiền lương các đơn vị. 5. Chuyên viên đào tạo: Làm công tác đào tạo theo dõi các lớp học nâng bậc. Hướng dẫn học sinh, sinh viên đến cơ quan thực tập và làm một số công tác khác được lãnh đạo phòng giao. Phụ lục 5: Bảng tính toán xếp hạng qua trọng của các nhu cầu Mức độ Nhu cầu 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ĐTB Thứ hạng Thu nhập cao và thỏa đáng 146 76 19 14 5 4 5 5 8 2 2.208 1 Công việc ổn định 97 127 19 13 4 6 6 4 6 2 2.338 2 Công việc thú vị, thách thức 3 12 33 22 42 31 55 24 21 41 6.289 6 Công việc phù hợp với khả năng sở trường 17 9 55 53 46 48 19 20 10 7 4.870 4 Điều kiện lao động tốt 7 26 84 61 29 25 17 19 9 7 4.479 3 Tự chủ trong công việc 2 8 21 40 50 51 49 36 20 7 5.908 5 Cơ hội học tập, nâng cao trình độ 6 5 18 26 37 29 55 61 35 12 6.482 8 Cơ hội thăng tiến 1 8 12 10 18 20 21 33 66 95 7.951 9 Ghi nhận thành tích trong CV 0 4 4 10 10 28 29 48 86 65 8.060 10 Mối quan hệ tập thể lao động tốt 10 7 21 33 43 41 27 35 21 46 6.331 7 Phụ lục 6: Mẫu phiếu phỏng vấn xác định nhu cầu của người lao động TT Câu hỏi Điểm số 1 Tôi muốn cố gắng hoàn thành công việc để có được mức lương cao 1 2 3 4 5 2 Trong công việc, tôi luôn chú ý tới việc bảo vệ mình khỏi xảy ra tai nạn 1 2 3 4 5 3 Tôi thường bàn luận với những người khác về những vấn đề ngoài công việc của mình 1 2 3 4 5 4 Tôi rất cố gắng để cải thiện kết quả công việc của mình 1 2 3 4 5 5 Tôi rất thích có sự cạnh tranh và chiến thắng 1 2 3 4 5 6 Tôi muốn cố gắng thêm để có được tiền trang trải tiền thuê nhà ở 1 2 3 4 5 7 Tôi mong muốn được hưởng mức bảo hiểm cao sau này 1 2 3 4 5 8 Tôi rất muốn được mọi người yêu mến 1 2 3 4 5 9 Tôi rất thích có khó khăn trong công việc để cố gắng và thử sức 1 2 3 4 5 10 Tôi rất thích tinh thần trách nhiệm trong công việc 1 2 3 4 5 11 Tôi muốn cải thiện điều kiện đi lại của mình 1 2 3 4 5 12 Tôi mong muốn nếu bị mất việc sẽ có được một khoản trợ cấp tìm việc 1 2 3 4 5 13 Tôi rất muốn có quan hệ gần gũi với mọi người 1 2 3 4 5 14 Tôi muốn biết được sự tiến bộ của mình trong ông việc 1 2 3 4 5 15 Tôi không có thiện cảm với những người làm những việc mà tôi không vừa ý 1 2 3 4 5 16 Tôi muốn có được nhiều tiền để nuôi cho các cháu ăn học được tốt hơn. 1 2 3 4 5 17 Tôi muốn đóng bảo hiểm y tế để đảm bào khi chữa bệnh được yên tâm hơn 1 2 3 4 5 18 Tôi rất thích làm việc theo nhóm hay trong các tổ chức khác nhau 1 2 3 4 5 19 Tôi muốn xây dựng các mục tiêu cụ thể để phấn đấu 1 2 3 4 5 20 Tôi rất muốn có ảnh hưởng đến người khác để họ làm theo ý của tôi 1 2 3 4 5 21 Tôi muốn được học hành nâng cao trình độ để có thể tăng thu nhập. 1 2 3 4 5 22 Tôi mong muốn được hưởng thêm càng nhiều thù lao càng tốt 1 2 3 4 5 23 Tôi thích làm việc với người khác hơn làm việc một mình 1 2 3 4 5 24 Tôi rất muốn hoàn thành nhiệm vụ khó khăn, càng khó khăn càng tốt 1 2 3 4 5 25 Tôi rất muốn kiểm soát các sự kiện diễn ra xung quanh mình 1 2 3 4 5 BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC Chức danh công việc: Chuyên viên đào tạo-nâng bậc Mã công việc: Bộ phận: Phòng Tổ chức lao động Mức lương Người lãnh đạo trực tiếp: Trưởng phòng Các nhiệm vụ: 1. Xây dựng kế hoạch đào tạo Tổ chức hướng dẫn, giám sát các đơn vị đánh giá nhu cầu đào tạo và xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm cho các đơn vị. Tổng hợp kế hoạch đào tạo của các đơn vị và xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm cho toàn Công ty. 2. Triển khai thực hiện các khóa đào tạo theo kế hoạch đào tạo đã được Giám đốc phê duyệt: Liên hệ, ký kết hợp đồng với các đơn vị đào tạo bên ngoài cung cấp các chương trình học cho công ty Chuẩn bị địa điểm, kinh phí, phương tiện phục vụ công tác giảng dạy và học tập cho giảng viên và học viên. Thông báo chiêu sinh căn cứ vào đối tượng được phê duyệt theo phương án Theo dõi tình hình tham dự lớp học của các học viên. Báo cáo kết thúc khóa đào tạo: tình hình thực hiện, chi phí thực hiện, đề xuất khen thưởng – kỷ luật đối với các học viên Tổ chức, hướng dẫn và giám sát việc biên soạn giáo trình, giáo án và tài liệu phục vụ cho khóa học Tổ chức giám sát thi lý thuyết và tay nghề đối với các khóa đào tạo nâng bậc, chuyển nghề do công ty thực hiện. Tổ chức in chứng chỉ cho các khóa đào tạo nội bộ của Công ty. Mở sổ theo dõi và cấp chứng chỉ cho các học viên đạt yêu cầu của các khóa đào tạo. Theo dõi và xét duyệt chấm công cho giáo viên giảng dạy ở các đơn vị 3. Đánh giá kết quả đào tạo: Hướng dẫn, kiểm tra, giám sát các đơn vị tổ chức các khóa đào tạo và đánh giá hiệu quả sau đào tạo. Tổng hợp tình hình thực hiện kế hoạch đào tạo trong năm của các đơn vị và toàn Công ty. Lập báo các kết quả công tác đào tạo của toàn công ty trong năm. 4. Các nhiệm vụ khác - Các nhiệm vụ khác do trưởng phòng phân công - Chấp hành nghiêm chỉnh nội quy, qui chế của công ty và pháp luật của Nhà nước Các mối quan hệ trong công việc: - Báo cáo công tác và chịu sự lãnh đạo trực tiếp của trưởng phòng. - Cung cấp thông tin đào tạo, hướng dẫn, giám sát các đơn vị trong công ty thực hiện công tác đào tạo - Lựa chọn các đơn vị cung cấp dịch vụ đào tạo uy tín, chất lượng Điều kiện làm việc: - Thời gian làm việc: Sáng 7h30’ đến 11h30’; Chiều: 13h00 đến 17h00 - Được sử dụng một bàn làm việc, một máy tính và một máy in để phục vụ cho công việc, một tủ đựng hồ sơ. - Được sử dụng các tài liệu trong công ty có liên quan phục vụ cho công tác đào tạo. - Các văn bản, tài liệu, sách tham khảo liên quan đến quản trị nhân lực, văn bản pháp luật lao động . - Các yếu tố an toàn vệ sinh lao động: theo qui định của công ty. BẢN YÊU CẦU CỦA CÔNG VIỆC ĐỐI VỚI NGƯỜI THỰC HIỆN Kiến thức: - Có kiến thức cơ bản về kinh tế và tổ chức quản lý nguồn nhân lực. - Nắm vững luật lao động và các chế độ chính sách, qui định của Nhà nước và của công ty liên quan đến công tác tổ chức đào tạo. - Nắm được phương hướng, chiến lược và các định hướng phát triển của công ty trong từng giai đoạn thuộc lĩnh vực đào tạo. - Hiểu biết các đặc điểm tổ chức sản xuất, kinh doanh, quy trình công nghệ và mô hình tổ chức bộ máy quản lý của công ty. Kỹ năng: - Kỹ năng tổ chức, kiểm tra – giám sát. - Khả năng giao tiếp tốt. Ngoại ngữ - Tin học: - Tiếng Anh trình độ C - Thành thạo kỹ năng soạn thảo văn bản - Sử dụng thành thạo các chương trình tin học văn phòng để phục vụ công việc Trình độ chuyên môn: Có trình độ đại học chuyên ngành Kinh tế lao động hoặc Quản trị nhân lực. Kinh nghiệm: tối thiểu 2 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực đào tạo. Sức khỏe: Đảm bảo sức khỏe để làm việc Phẩm chất: Cần cù, tỷ mỉ, chịu được áp lực công việc, trung thực BẢN TIÊU CHUẨN THỰC HIỆN CÔNG VIỆC - Hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao. - Tổ chức hướng dẫn các đơn vị xác định nhu cầu đào tạo chính xác. Lập kế hoạch đào tạo đáp ứng được nhu cầu đào tạo. - Tổ chức, giám sát thực hiện các chương trình đào tạo diễn ra đúng kế hoạch - Lập các báo cáo đánh giá kết quả đào tạo chi tiết, cụ thể và đúng tiến độ. - Không vi phạm nội quy, qui chế của công ty và pháp luật của Nhà nước - Chấp hành sự phân công nhiệm vụ của lãnh đạo - Quan hệ tốt với đồng nghiệp Phụ lục 7: Phiếu đánh giá kết quả thực hiện công việc Họ và tên: Chức danh công việc: Đơn vị công tác: Họ và tên người đánh giá: Thời gian đánh giá từ ngày / /20.. đến ngày / /20.. I. Đánh giá kết quả thực hiện công việc trong kỳ: TT Nội dung đánh giá Điểm đánh giá Tối đa Cá nhân tự đánh giá Lãnh đạo trực tiếp đánh giá 1 Mức độ hoàn thành công việc được giao  60 Thường xuyên hoàn thành tốt công việc vượt tiến độ, đảm bảo chất lượng 57 đến 60 Thường xuyên hoàn thành tốt công việc đúng tiến độ đảm bảo chất lượng 50 đến 56 Thường xuyên hoàn thành tốt công việc, không kịp tiến độ những nghiêm túc và nỗ lực làm việc 40 đến 50 Thỉnh thoảng không hoàn thành công việc, không kịp tiến độ được giao 30 đến 40 Nhiều lần không hoàn thành nhiệm vụ được giao, có nhiều sai sót nhưng không chịu sửa chữa 10 đến 30 Không chịu thực hiện nhiệm vụ 10 2 Ý thức, thái độ làm việc 16 Chấp hành nội qui,công ty và pháp luật của nhà nước 6 Tinh thần trách nhiệm đối với công việc 6 Sẵn sàng làm việc thêm giờ khi có yêu cầu 4 3 Kiến thức và kỹ năng 10 Nắm vững và vận dụng tốt các kiến thức chuyên môn, các quy trình nghiệp vụ trong công việc 2 Am hiểu kiến thức về pháp luật và vận dụng trong công việc 1 Khả năng lập kế hoạch, tổ chức công việc cho bản thân 1 Khả năng tổ chức, đôn đốc, phối hợp với các đồng nghiệp khác để hoàn thành nhiệm vụ 2 Khả năng giải quyết các vấn đề phức tạp 2 Sử dụng tốt ngoại ngữ phục vụ cho công việc 1 Trình độ, kỹ năng tin học đáp ứng tốt yêu cầu công việc 1 4 Phẩm chất 8 Ý thức cầu tiến 2 Phấn đấu học tập nâng cao trình độ 2 Khả năng làm việc độc lập , ý thức chủ động trong công việc 2 Năng động, sáng tạo trong công việc 1 Luôn cải tiến phương pháp làm việc 1 5 Quan hệ với đồng nghiệp 6 Hợp tác, giúp đỡ đồng nghiệp đồng nghiệp 4 Chía sẻ thông tin, kinh nghiệm với đồng nghiệp 2 Tổng cộng 100 II. Xếp loại kết quả thực hiện công việc và hệ số thành tích Số điểm Xếp hạng Hệ số thành tích 92 đến 100 Xuất sắc 1,2 80 đến 89 A 1 65 đến 79 B 0,9 50 đến 64 C 0,8 40 đến 49 D 0,6 dưới 40 Không xếp hạng 0,4 III. Nhận xét của người đánh giá .................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... Người đánh giá ký tên