Luận văn Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động cho cán bộ nhân viên ở NHCT Cầu Giấy

hoạt động. Làm công tác tham mưu cho ban giám đốc trong công tác tuyển dụng đào tạo nguồn nhân lực đề bạt nâng lương cho cán bộ nhân viên. Nhiệm vụ: Thực hiện các chính sách BHYT, BHXH, Công đoàn….cho cán bộ nhân viên, phòng tổ chức hành chính có trách nhiệm quản lý tài sản phục vụ cho các phòng ban, các hoạt động kinh doanh. Phòng tổ chức hành chính phải thực hiện các công tác hành chính đảm bảo cho hoạt động kinh doanh hiệu quả. 2.2.7.Phòng kiểm soát nội bộ Phòng kiểm soát gồm 1 trưởng phòng và 1 phó phòng Chức năng: Kiểm soát và nắm bắt được tất cả các nghiệp vụ chủ yếu như nghiệp vụ tín dụng, nghiệp vụ kế toán, nghiệp vụ huy động vốn, nghiệp vụ tiền tệ kho quỹ, nghiệp vụ thanh toán quốc tế và công tác pháp chế. Điều chỉnh hoạt động Ngân hàng kịp thời chấn chỉnh những tồn tại, thiếu sót mà cán bộ nhân viên ngân hàng vi phạm. Nhiệm vụ: Thông qua công tác kiểm tra để kịp thời đề ra các biện pháp để uốn nắn những sai lệch sửa chữa khuyết điểm phát huy những mặt mạnh, kiên quyết sử lý các trường hợp vi phạm cá nhân. 2.2.8. Phòng giao dịch Cầu Diễn Phòng giao dịch gồm 2 bộ phận: Tín dụng kế toán và kho quỹ Phòng giao dịch Cầu Diễn gồm 1 trưởng phòng và 1 phó phòng. Nó hoạt động đầy đủ như một ngân hàng nhỏ. Chức năng: Cho vay và huy động tiền gửi Nhiệm vụ: Làm tốt công tác tiếp thị khách hàng, thúc đẩy việc thu hút thêm khách hàng nhằm góp phần tăng thêm số lượng khách hàng mới cho NHCT Cầu Giấy. 3. Đặc điểm lao động của chi nhánh. Hoạt động kinh doanh dịch vụ là chính, nên lực luợng lao động của chi nhánh là lao động quản lý với đội ngũ cán bộ nhân viên trẻ tuổi, năng động, trình độ cao luôn đáp ứng được những thay đổi trong lĩnh vực kinh doanh. 3.1. Về số lượng Số lượng lao động của chi nhánh tăng qua các năm kể từ khi mới thành lập đến nay. Bảng 2 : Số lượng cán bộ nhân viên của chi nhánh qua các năm Năm 2001 2002 2003 2004 2005 Người 123 140 147 163 166 Tốc độ tăng (%) - 13,82 5 10,88 1,84 (Nguồn: Báo cáo hàng năm của phòng tổ chức hành chính) Số nhân viên của chi nhánh khi mới thành lập là 123 người vào năm 2001. Các năm 2002,2003,2004,2005 số lượng nhân viên của chi nhánh đều tăng. Tuy nhiên do là chi nhánh quận do vậy tỷ lệ tăng thấp và không đều giữa các năm. 3.2. Về cơ cấu lao động: *Theo giới tính: Biểu 1 : Cơ cấu lao động theo giới tính năm 2005 (Nguồn: PTCHC) Có hay không phụ nữ làm việc giỏi hơn nam giới? Điều này thể hiện ở những tỉ lệ nữ là 73%, nam 27%. Tại chi nhánh sự phân bố không đều giữa nam và nữ, nữ chiếm tỷ lệ lớn hơn nam gần 3 lần chủ yếu nữ làm công việc nhẹ nhàng đòi hỏi sự giao tiếp mềm mỏng thích ứng với công việc tiếp tân, hành chính tổ chức….Nam thích hợp với các công việc đi lại công tác. Không có sự khác biệt nào giữa nam và nữ nói chung, năng lực lãnh đạo, năng lực trong hoạt động xã hội, năng lực học tập. Điều này cũng phù hợp với hoạt động kinh doanh dịch vụ của ngành ngân hàng nói chung và chi nhánh nói riêng. Trong khi các nghiên cứu tâm lý chỉ ra rằng phụ nữ sẵn lòng hơn trong việc tuân thủ quyền lực và nam giới có mong đợi về sự thành công cao hơn phụ nữ, xong khác biệt này không quan trọng. Những thay đổi tình hình hoạt động của ngân hàng trong những năm gần đâý cho thấy rằng nữ giới có vai trò lớn trong việc tăng năng suất lao động. Như vậy nữ giới không có ảnh hưởng gì đến hoạt động kinh doanh. Cơ cấu lao động theo độ tuổi Biểu 2 : Cơ cấu lao động theo độ tuổi Nhìn vào biểu ta thấy số lượng lao động chiếm độ tuổi từ 31 – 45 chiếm tỉ lệ lớn nhất 41,57%, người dưới 30 chiếm tỉ lệ 38,55%. Nhìn chung với đội ngũ lao động ở độ tuổi trung bình nên lực lượng lao động này có nhiều kinh nghiệm khi làm việc. Khả năng, tư duy, trình độ đã được khẳng định với đội ngũ cán bộ nhân viên hết sức tin cậy này có thể đảm nhiệm được các nhiệm vụ và kế hoạch mà chi nhánh đề ra. Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn Biểu đồ 3 : Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn Trong điều kiện đất nước phát triển theo nền kinh tế thị trường có sự quản lý của nhà nước hiện nay, chúng ta được tự do quan hệ đối ngoại trong và ngoài nước. Để mau chóng hoà nhập trong cộng đồng thế giới nắm bắt kịp thời các tiến bộ khoa học trên thế giới. Do đó trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao chính là nhân tố thúc đẩy cho sự phát triển hoạt động kinh doanh của đất nước nói chung và của NHCT nói riêng. Với một ngành kinh doanh tiền tệ thì không để những người kém hiểu biết thiếu kinh nghiệm tham gia các hoạt động của ngân hàng vì đây là lĩnh vực chủ chốt đối với sự sống còn của đất nước. NHCT Cầu Giấy tỷ lệ lao động có trình độ cao đẳng trở lên chiếm tỉ lệ 83,73% trong đó đại học chiếm tỉ lệ 72,9%, lao động phổ thông chiếm tỉ lệ 8,43%. Điều này cho thấy phần lớn cán bộ nhân viên có trình độ học vấn cao. * Cơ cấu lao động theo trình độ ngoại ngữ: Biểu đồ 4 : Cơ cấu lao động theo trình độ ngoại ngữ Nhìn chung mặt bằng ngoại ngữ là cao. Số người biết ngoại ngữ của chi nhánh chiếm tỷ lệ lớn 62,65%. Điều này cho thấy ngành ngân hàng rất chú trọng đến ngoại ngữ tạo điều kiện thuận lợi cho việc giao dịch với khách hàng đặc biệt là giao dịch với khách hàng nước ngoài. 4. Đặc điểm các hoạt động kinh doanh chính của NHCT Cầu Giấy 4.1. Hoạt động huy động vốn: Đối với bất kỳ ngân hàng nào vấn đề tạo vốn luôn chiếm một vị trí hết sức quan trọng vì nó là tiền đề cho nghiệp vụ kinh doanh của ngân hàng cũng như việc mở rộng quy mô hoạt động. Nếu thu hút được nguồn vốn đầu tư vào sẽ tạo thuận lợi cho các hoạt động sử dụng vốn tín dụng tăng thêm lợi nhuận cho ngân hàng. Nhận thức đựơc điều này chi nhánh NHCT Cầu Giấy đã có những phương thức hợp lý để huy động nguồn vốn từ các thành phần kinh tế đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của mình đó là ngân hàng đã mở rộng mạng lưới các quỹ tiết kiệm và các phòng giao dịch để có thể huy động đựơc nhiều vốn hơn. Bên cạnh đó ngân hàng còn đổi mới công tác phục vụ khách hàng thực hiện chính sách ưu đãi cho phù hợp với điều kiện hoàn cảnh nền kinh tế mới, làm tăng quy mô huy động vốn. 4.2. Hoạt động tín dụng: *Nghiệp vụ tín dụng: Cho vay là hoạt động cấp tín dụng cho các doanh nghiệp, tổ chức kinh tế, cá nhân trong nền kinh tế đáp ứng nhu cầu cho sản xuất kinh doanh đây là nghiệp vụ sinh lợi chủ yếu của ngân hàng thương mại. *Các hình thức cho vay: Cho vay ngắn hạn, cho vay dài hạn. Đối với mỗi khách hàng Ngân hàng có thể sử dụng những phương thức cho vay như: Cho vay chiết khấu, cho vay thấu chi, cho vay thông thường, cho vay luôn chuyển, cho vay theo dự án, cho vay thuê mua. *Quy trình cho vay Quy trình cho vay bắt đầu từ khi tiếp nhận hồ sơ xin vay của khách hàng đến khi thu hồi nợ. Việc thực hiện quy trình này như thế nào sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả khoản vay đó. Quy trình cho vay gồm nhiều khâu như sau: Hướng dẫn khách hàng về điều kiện tín dụng và nộp hồ sơ vay vốn điều tra thu thập, tổng hợp các thông tin của khách hàng và các phương án vay vốn Phân tích thẩm định khách hàng và phương án vay vốn Quyết định cho vay Kiểm tra và hoàn chỉnh hồ sơ cho vay, lập hồ sơ tài sản thế chấp, cầm cố, bảo lãnh Giải ngân Giám sát khách hàng sử dụng vốn vay và theo dõi rủi ro Thu hồi nợ Xử ly rủi ro Thanh ly hợp đồng vay vốn. 5. Kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh trong một số năm gần đây 5.1. Tình hình huy động vốn Bảng 3 : Tình hình huy động vốn qua các năm (Từ 2001 – 2005) Đơn vị: tỷ đồng Chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004 2005 Tổng nguồn vốn huy động 357,194 615,569 1281,032 1400 1741,8 Tốc độ tăng - 72,33% 108,1% 9,3% 24,4% Nhìn chung tổng nguồn vốn chi nhánh huy động được qua các năm đều tăng đặc biệt năm 2003 đạt tốc độ tăng mạnh nhất 108%, năm 2002 tốc độ tăng đạt 72,33% và năm 2004 có tốc độ tăng chậm nhất 9,3%. Đạt được kết quả trên là do chi nhánh đã thực hiện linh hoạt một số chính sách nhằm thu hút một cách tối đa lượng vốn huy động như: chính sách chăm sóc khách hàng, chính sách tiếp thị khuyến mãi… 5.2. Tình hình sử dụng vốn. Bảng 4 : Tình hình sử dụng vốn qua các năm Đơn vị: tỷ đồng Chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004 2005 Tổng dư nợ cho vay nền kinh tế 664,235 1168,200 1206,11 1763 1264 Tốc độ tăng(%) - 75,87% 3,24% 46,17% -28,3% (Nguồn: phòng kinh doanh) Trên cơ sở nguồn vốn huy động được chi nhánh NHCT Cầu Giấy đã tập chung cho vay với các đơn vị kinh tế trên địa bàn một cách năng động.Thường xuyên bám sát mục tiêu phát triển kinh tế của địa phương, NHCT Cầu Giấy luôn năng động đổi mới tập trung vốn đầu tư đối với cácđơn vị tổ chức trọng điểm làm ăn có lãi, phục vụ mục tiêu chuyển hướng nền kinh tế theo hướng CNH- HĐH. Chủ trương đầu tư cho thành phần kinh tế ngoài quốc doanh, thực hiện cho vay đối với các đơn vị xuất nhập khẩu, bảo lãnh... Các khoản đầu tư và cho vay năm 2004 là 1763 tỷ đồng tăng 46,17% so với năm 2003. Dư nợ cho vay nền kinh tế năm 2005 giảm là do chi nhánh xử l‏‎ý rủi ro 115,8 tỷ đồng. Tổng dư nợ cho vay nền kinh tế qua các năm nhìn chung là tăng chỉ có năm 2005 là giảm. Hoạt động cho vay của chi nhánh đang tiến dần đến mục tiêu là ngân hàng của mọi thành phần kinh tế và của toàn dân phù hợp với quá trình chuyển dịch cơ cấu của nền kinh tế Việt Nam. II. Thực trạng công tác tạo động lực tại NHCT Cầu Giấy 1. Tạo động lực cho người lao động thông qua kích thích về vật chất 1.1.Tiền lương 1.1.1.Chính sách tiền lương ở chi nhánh Chi nhánh NHCT Cầu Giấy là chi nhánh cấp I trực thuộc NHCT VN hoạt động kinh doanh độc lập và chịu trách nhiệm trong việc quản lý hoạt đông kinh doanh của mình. Hiện nay chi nhánh trả lương cho người lao động dựa vào quy chế trả lương cho người lao động do NHCT VN gửi xuống. Do đặc thù lao động của chi nhánh là lao động quản lý, tiền lương nhân viên nhận được là lương trả theo thời gian. Cách tính lương trả cho người lao động : Tiền lương trả cho người lao động = Tiền lương cơ bản + Tiền lương kinh doanh Trong đó: Tiền lương cơ bản = Hệ số lương cấp bậc chức vụ ´ Mức lương tối thiểu do nhà nước quy định. Tiền lương kinh doanh= Hệ số lương kinh doanh ( tương ứng với hệ số lương cấp bậc) ´ Đơn giá lương kinh doanh từng tháng. Thực hiện trả lương cho người lao động NHCT VN đã xây dựng bảng phân phối thu nhập theo bậc lương. Mỗi loại lao động tuỳ thuộc vào trình độ mà có bảng lương chức danh riêng: Bảng lương chức danh lãnh đạo: Riêng hệ số lương kinh doanh không phụ thuộc vào hệ số lương cấp bậc. Mỗi chức danh lãnh đạo có 3 bậc. Bảng lương chức danh yêu cầu trình độ dưới đại học: Bảng lương này có 11 bậc, hệ số lương kinh doanh tương ứng với hệ số lương cấp bậc chức vụ. Bậc càng cao thì hệ số V1 và V2 càng tăng ( V2 > V1). Bảng lương chức danh yêu cầu trình độ đại học và trên đại học: Bảng lương này có 9 bậc. Bậc càng tăng thì hệ số V1 và V2 càng tăng. Bảng lương lái xe: Bao gồm có 4 bậc, bậc càng tăng thì hệ số V1 và V2 càng tăng. Việc xây dựng bảng lương do NHCT VN gửi xuống rất dễ áp dụng dể tính lương cho người lao động tại chi nhánh. Đơn giá lương kinh doanh từng tháng là do NHCT VN căn cứ vào kết quả kinh doanh của chi nhánh từ đó giao đơn giá cho chi nhánh. 1.1.2. Phân tích và đánh giá tạo động lực từ công tác tiền lương: Để đánh giá và phân tích tác dụng tiền lương đối với người lao động . Để xem tiền lương có tác dụng tạo động lực cho người lao động hay không xem xét mức lương bình quân người lao động. Thu nhập của các cán bộ nhân viên không chỉ là khoản lương cơ bản mà còn có các khoản thu nhập khác ngoài lương của mỗi người. Bảng 5 : Tình hình thu nhập của người lao động qua các năm STT Chỉ tiêu Đơn vị 2003 2004 2005 1 Tiền lương bq tháng / 1 lđ 1000 đồng 1010,2 1013,4 1400,8 2 Thu nhập bq tháng / 1 lđ 1000 đồng 1762,815 1775,4625 2246,2 3 Thu nhập bình quân tháng của người lao động trong các DNNN theo điều tra của BLĐTBXH 1000 đồng 1466,00 1585,353 (Nguồn : P.TCHC) Thu nhập bình quân của nhân viên trong chi nhánh tăng qua các năm đây là dấu hiệu tốt và so với thu nhập của người lao động trong các DNNN là cao.Thực tế để được tăng một bậc lương đối với lao động có trình độ đại học là 36 tháng, còn đối với nhân viên có trình độ dưới đại học thì cứ sau 24 tháng sẽ được nâng bậc lương một lần. Qua tham khảo ý kiến người lao động về tiền lương đảm bảo cuộc sống hiện tại thì có : 84% trả lời đảm bảo mức sống, 2,27% cho rằng mức sống khá; 4,54% cho rằng sung túc và 9,09%cho rằng thu nhập không đảm bảo. Ngoài tiền lương đảm bảo cuộc sống người lao động để tạo động lực còn phải đảm bảo tính công bằng trong trả lương của chi nhánh bao gồm : *Công bằng trong chi nhánh: Để đánh giá sự công bằng qua khảo sát ‏‎ ý kiến người lao động trong chi nhánh cho thấy : 57,35% số nhân viên trả lời là không công bằng về cách trả lương, 42,65% số nhân viên trả lời là công bằng. Và khi được hỏi về tiền lương nhận được so với kết quả thực hiện công việc có 64,75 trả lời tương xứng và 35,3% trả lời là thấp. Không có ai đánh giá lương mình nhận được là cao. Có thể thấy rằng số nhân viên cho rằng mức lương họ nhận được là không công bằng chiếm tỷ lệ lớn. Tuy rằng, khi được hỏi tiền lương nhận được so với kết quả thực hiện công việc thì 64,7% trả lời tương xứng. Như vậy khi so sánh với mặt bằng lương bên ngoài thì tiền lương nhân viên nhận được là tương đối cao. Còn khi so sánh mức lương giữa những người lao động của chi nhánh thì nhân viên cho rằng chưa có sự công bằng. Nhân viên có sự so sánh này là do họ chưa hiểu về cách tính trả lương của chi nhánh. 1.1.3.Đảm bảo sự hài hoà giữa tiền lương và kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh: Vì quỹ lương của chi nhánh được tính theo kết quả kinh doanh của chi nhánh nên cuối năm trên cơ sở dựa vào kết quả kinh doanh của chi nhánh NHCT VN tiến hành đánh giá xếp loại chi nhánh để thưởng cho kết quả kinh doanh của chi nhánh. Bảng 6 : Doanh thu và tổng quỹ lương của chi nhánh qua một số năm Đơn vị : tỷ đồng STT Chỉ Tiêu 2003 2004 2005 1 Doanh thu 108775 112650 - 2 Tổng quỹ lương 3066,427964 3195,8323 4312,73681 ( Nguồn: PTCHC ) 1.2. Tiền thưởng Bên cạnh tiền lương trả cho nhân viên, tiền thưởng cũng có tác dụng như một công cụ nhằm tạo động lực. Mỗi tổ chức có thể áp dụng nhiều hình thức thưởng khác nhau để thưởng cho nhân viên. Chi nhánh NHCT Cầu Giấy đã áp dụng các hình thức sau: Thưởng cho các bộ phận, cá nhân có thành tích xuất sắc trong công việc như phục vụ khách hàng tốt, hoàn thành nhiệm vụ xuất sắc, phát hành kỳ phiếu, tiền thừa… Vào cuối mỗi năm NHCT VN xếp loại thi đua nếu chi nhánh đạt loại xuất sắc thì mỗi nhân viên được thưởng 200000 đồng. Nếu chi nhánh đạt loại giỏi thì mức thưởng là 100000 đồng. Như vậy việc xét thưởng dựa vào kết quả kinh doanh của chi nhánh gửi về NHCT VN sau khi phân chia lợi nhuận sẽ phân bổ vào quỹ khen thưởng và quỹ phúc lợi từ đó NHCT VN đưa ra mức tiền thưởng tuỳ theo kết quả kinh doanh của chi nhánh. Ngoài ra vào các dịp lễ tết chi thêm một tháng lương cho nhân viên theo ngày công lao động và theo mức lương của từng người. Theo kết quả khảo sát về mức độ thoả mãn của người lao động thì: chỉ có 9,46% là hài lòng với mức thưởng.70,27% nhân viên cho là bình thường, 20,27% không hài lòng với mức thưởng. Tiền thưởng không những làm tăng thu nhập cho nhân viên đảm bảo tốt hơn cuộc sống của họ và gia đình họ mà còn có tác dụng kích thích làm việc tốt hơn. Khi được hỏi về hình thức nhận thưởng thì 70,83% nhân viên nhận thưởng dưới hình thức phân chia lợi nhuận,16,67% nhận thưởng( cá nhân hoặc tập thể) và chỉ có 12,5% trả lời nhận thưởng dưới hình thức khác cho nên hình thức thưởng chưa phong phú. Tuy đã sử dung hình thức thưởng nhưng khoản tiền thưởng dành cho mỗi nhân viên là không cao và việc xét thưởng chỉ được trao tặng vào cuối năm ( khoảng cách này là quá xa so với thời điểm diễn ra thành tích được khen thưởng). Theo lý thuyết của B. F. Skinner thì khoảng cách như trên sẽ có rất ít tác dụng trong việc tạo động lực cho người lao động. Như vậy tiền thưởng chưa có tác dụng tạo động lực. Bên cạnh đó cho thấy ngoài tiền thưởng mà NHCT VN thưởng thì chi nhánh không có quỹ tiền thưởng riêng để khuyến khích người lao động. 1.3. Phúc lợi và dịch vụ khác: Chi nhánh thực hiện việc đóng BHXH và BHYT cho người lao động theo quy định của nhà nước. Chi nhánh còn mua bảo hiểm thân thể cho nhân viên.Bên cạnh đó: Chi nhánh còn trợ cấp khó khăn, ốm đau, thai sản và tiến hành thăm hỏi gia đình nhân viên khi ốm đau, cưới hỏi, hiếu hỉ…và đều có quà của chi nhánh. Những nhân viên đi thăm gia đình ở xa đều được thanh toán tiền tàu xe. Tổ chức các hoạt động thăm quan nghỉ mát và hỗ trợ một phần kinh phí. Vào các ngày 1/6, tết trung thu đều có quà cho các cháu là con của cán bộ nhân viên. Tất cả các cháu là học sinh giỏi, tiến tiến đều được thưởng.Chi nhánh còn chi trả tiền ăn trưa cho nhân viên mỗi nhân viên 7000 đồng/suất. Tổ chức may đồng phục của chi nhánh theo kiểu cách quy định. Hàng năm các cán bộ nhân viên trong chi nhánh trích 4 ngày lương ủng hộ quỹ từ thiện của NHCT VN và NH quận tổ chức. Các phong trào văn hoá, văn nghệ, bóng đá, bóng bàn được tổ chức vào các dịp lễ. Các hoạt động trên cho thấy chi nhánh Cầu Giấy đã thực hiên đầy đủ phúc lợi cho người lao động.Ban lãnh đạo đã quan tâm đến đời sống của nhân viên. Đây cũng là nguồn động lực khuyến khích tinh thần người lao động trong chi nhánh. Tuy nhiên chi nhánh chưa có quỹ phúc lợi riêng để các hoạt động có thể phát huy mạnh được phong trào. Ngoài phúc lợi bắt buộc thì phúc lợi tự nguyện dành cho người lao động chưa nhiều bên cạnh đó chưa xuất hiện các loại dịch vụ. 2. Tạo động lực cho người lao động thông qua khuyến khích về tinh thần: 2.1. Xây dựng và phổ biến mục tiêu kế hoạch của chi nhánh . Để đạt được mục tiêu đặt ra đòi hỏi trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình. Ngoài kế hoạch chung của NHCT VN đề ra việc chi nhánh xây dựng các kế hoạch phát triển trong tương lai có vai trò đặc biệt quan trọng. Các kế hoạch chiến lược giúp cho chi nhánh chủ động trong các hoạt động kinh doanh, điều hành hoạt động chi nhánh hiệu quả và tổ chức tốt hơn. Qua kết quả điều trra nhân viên về việc nắm được kế hoạch của chi nhánh thì nhận được kết quả 52,5% nhân viên trả lời có biết kế hoạch của chi nhánh, 38.75% nhân viên trả lời không rõ lắm và 8.75% nhân viên trả lời không biết về kế hoạch của chi nhánh. Chi nhánh đã xây dựng cho mình kế hoạch ngắn hạn từng năm, kế hoạch trước mắt được chia ra thành nhiều giai đoạn nhỏ bé để tiến hành thực hiện. Để phổ biến kế hoạch này thông qua các cuộc họp đầu năm giữa ban lãnh đạo công ty và các trưởng phòng ban để chỉ đạo hướng dẫn thực hiện kế hoạch trong năm. Tuy nhiên chi nhánh mới chỉ xây dựng cho mình kế hoạch hàng năm mà chưa xây dựng chiến lược dài hạn. Việc phổ biến kế hoạch đến từng nhân viên được các phòng ban làm chưa tốt chỉ có 52.5% nhân viên được hỏi là biết về kế hoạch của chi nhánh còn lại là không rõ lắm và không biết về kế hoạch chi nhánh. 2.2. Xây dựng nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc. Đây là chi nhánh cấp một của NHCT VN nên việc xây dựng nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện do NHCT VN xây dựng và gửi về các chi nhánh.Từ đó các chi nhánh áp dụng cho người lao động theo tiêu chuẩn chức danh viên chức chuyên môn nghiệp vụ ngân hàng. Đối với mỗi loại chức danh viên chức đều được xây dựng nhiệm vụ và tiêu chuẩn rõ ràng gửi đến các phòng ban. Bảng 7 : Tiêu chuẩn viên chức STT Tín dụng Thanh toán quốc tế quản lý hành chính 1 ktv tín dụng cấp1 ktvtt quốc tế cấp1 cán sự 2 ktv tin dụng câp2 ktvtt quốc tế cấp2 chuyên viên 3 ktv tín dụng cấp3 ktvtt quốc tế cấp3 chuyên viên chính 4 chuyên viên cao cấp ( Nguồn: PTCHC ) Như vậy từ nhiệm vụ và tiêu chuẩn công việc theo quy định của NHCT VN chi nhánh áp dụng và gửi tới từng phòng ban theo tiêu chuẩn chức danh viên chức chứ không lập riêng bản mô tả và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc mà nó được viết gộp trong bản tiêu chuẩn chức danh. Tiêu chuẩn chức danh viên chức đã được NHCT VN xây dựng khá đầy đủ và rõ ràng. Chi nhánh nghiên cứu và quán triệt nội dung tiêu chuẩn chức danh đến toàn thể nhân viên. Trong bản tiêu chuẩn chức danh ghi rõ các mục như: chức trách, hiểu biết, yêu cầu công việc, yêu cầu trình độ. Tổ chức phân công giao việc rõ ràng có nội dung cụ thể cho từng chức danh đối chiếu để mô tả công việc trong nội dung hợp đồng lao động. Xác định nhu cầu, khối lượng công việc từng phòng ban và yêu cầu số lượng lao động từng ngạch viên chức theo tiêu chuẩn chức danh để đáp ứng khối lượng công việc. Rà soát lại hồ sơ đối chiếu tiêu chuẩn với bằng cấp chứng chỉ hiện có của lao động tại chi nhánh. Tuy nhiên, do đặc điểm lao động chi nhánh là lao động quản lý và chuyên môn nghiệp vụ việc xác định các tiêu chuẩn thực hiện công việc thường khó. Ngoài ra khi tiêu chuẩn chức danh được NHCT gửi về chi nhánh, chi nhánh chưa xây dựng nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc riêng cho từng chức danh. 2.3. Xắp xếp và bố trí lao động Do đặc điểm hoạt động kinh doanh của chi nhánh do vậy lao động trí thức là chủ yếu. Những người lao động sau khi được tuyển vào chi nhánh đã được phòng tổ chức hành chính phối hợp với các phòng ban khác kết hợp với tiêu chuẩn chức danh viên chức từ đó bố trí vào các phòng ban. Tuỳ từng phòng ban mà nhu cầu công việc khác nhau do đó nhân viên được bố trí và sắp xếp dựa trên cơ sở phân tích, xem xét, đánh giá năng lực trình độ của nhân viên với nhiệm vụ và yêu cầu thực hiện công việc thông qua bản tiêu chuẩn chức danh chuyên môn nghiệp vụ. Để tìm hiểu về hoạt động này qua kết quả điều tra về vấn đề này cho thấy sự thoả mãn của nhân viên với công việc hiện tại như sau: Biểu đồ 5 : Sự thoả mãn của nhân viên với công việc hiện tại Kết quả điều tra cho thấy 84,44% nhân viên trả lời trình độ phù hợp với công việc; 10,4% cho rằng trình độ cao hơn công việc; 5,16% cho rằng thấp hơn. Như vậy nhân viên thấy thoả mãn với việc bố trí công việc chiếm tỉ lệ cao trong tổng số lao động. Điều này cho thấy công tác bố trí và sắp xếp người lao động được thực hiện khá tốt. Tuy nhiên vẫn còn 10,4% nhân viên cho rằng trình độ của họ cao hơn so với công việc được sắp xếp. Ban lãnh đạo cần quan tâm đến hoạt động này hơn vì nếu không dễ gây ra tâm lý chán nản không muốn làm việc. 2.4. Đánh giá thực hiện công việc Công tác này có ý nghĩa rất lớn nó không những giúp cho nhân viên thấy được kết quả hoàn thành công việc của họ, các nhân viên đã đáp ứng được yêu cầu công việc ra sao từ đó giúp họ hoàn thiện trình độ năng lực hơn nữa. Đánh giá thực hiện công việc còn giúp chi nhánh thực hiện được việc quản lý cán bộ nhân viên. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc không chỉ hướng vào đánh giá kết quả thực hiện công việc, tinh thần làm việc mà còn dựa vào nội quy, quy định của chi nhánh. Kết quả đánh giá là một phần được dùng để xét trả lương và xét thưởng. Chi nhánh thực hiện chu kì 3 tháng đánh giá một lần. Kết quả đánh giá được dùng để xếp lương kinh doanh. Tuy nhiên do là ngành ngân hàng bộ phận tín dụng là chính do đó cán bộ tín dụng sẽ nhận được hệ số lương kinh doanh cao hơn so với các bộ phận khác. Qua điều tra nhân viên cho thấy mức độ thường xuyên đánh giá thực hiện công việc như sau Biểu đồ 6 : Mức độ thường xuyên đánh giá thực hiện công việc Kết quả này cho thấy chi nhánh đã sử dụng nhiều hình thức đánh giá và đánh giá kịp thời kết quả thực hiện công việc của nhân viên: 22.22% cho rằng đánh giá sau khi hoàn thành công việc; 47,22% đánh giá theo kế hoạch và 30,56% cho rằng đánh giá vào bất kỳ khi nào. Điều này chứng tỏ rằng với việc đánh giá một cách thường xuyên và kịp thời sẽ giúp người lao động hoàn thành công việc tốt hơn. Hệ thống đánh giá được thực hiện chủ yếu bởi người quản lý trực tiếp gồm hai bộ phận: Đánh giá cho nhân viên trong chi nhánh sau khi phát phiếu cho từng nhân viên trưởng phòng quản lý trực tiếp sẽ thu lại và đánh giá. Đối với cán bộ lãnh đạo do tổng giám đốc NHCT VN đánh giá (tổ chức cuộc họp nhận xét về ban giám đốc và lãnh đạo có sự tham gia của các trưởng phòng và phó phòng). Chi nhánh đã thực hiện việc đánh giá một cách công khai kết hợp cả hai phía người lao động và người quản lý. Sau khi điều tra kết quả cho thấy có 5,08% nhân viên cho rằng tự mình đánh giá; 30,37% nhân viên cho rằng cán bộ quản lý trực tiếp đánh giá và 64,55% cho rằng việc đánh giá được kết hợp từ cả hai phía. Biểu đồ 7 : Mức độ thoả mãn của người lao động về kết quả đánh giá thực hiện công việc Qua biểu trên chỉ có 28% nhân viên hài lòng về kết quả đánh giá thực hiện công việc; 61,33% nhân viên cho rằng bình thường và 10,67% nhân viên chưa hài lòng về kết quả đánh giá thực hiện công việc. Mặc dù kết quả đánh giá được thống nhất từ hai phía nhưng khi được hỏi về sự hài lòng của nhân viên chỉ chiếm 28% tỉ lệ này không cao, mức độ không hài lòng và cảm thấy bình thường về kết quả đánh giá chiếm tỉ lệ lớn. Tuy việc xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá được thực hiện ở tất cả các phòng ban, sau khi các phòng đánh giá xong kết quả đánh giá được hội đồng thi đua họp để xét thi đua sau đó đưa đến phòng tổ chức hành chính để lưu vào hồ sơ nhân viên. Việc xếp loại đánh giá nhân viên được chia làm 5 loại: Lao động giỏi, lao động xuất sắc, lao động tiên tiến, chiến sĩ thi đua cấp ngành, chiến sĩ thi đua cấp cơ sở. Mặc dù hoạt động này đã được thực hiện nhưng cán bộ đánh giá chưa được đào tạo và chưa sử dụng phương pháp đánh giá thích hợp. Đây là nguyên nhân dẫn đến tỷ lệ người lao động cảm thấy bình thường và chưa hài lòng về kết quả đánh giá chiếm 72%. Điều này cho thấy công tác đánh giá nhân viên đựoc thực hiện chưa tốt. 2.5. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của chi nhánh Là chi nhánh trực thuộc NHCTVN do đó công tác đào tạo là do NHCTVN tổ chức. Hàng năm NHCT VN tổ chức các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ ngân hàng( tín dụng, kiểm soát…) chi nhánh cử cán bộ đi học. NHCT VN có một trung tâm đào tạo sau khi mỗi cán bộ được cử đi học sẽ ghi chép vào sổ học tập rồi nộp lại cho phòng tổ chức hành chính theo dõi tình hình của nhân viên đi học. Sau đó lấy ‏‎ý kiến của giám đốc và sổ này được lưu vào hồ sơ cán bộ. Đại đa số lao động trong chi nhánh có trình độ đại học còn lại những cán bộ chưa có trình độ đại học đều tự túc đi học thêm. Ngoài ra khi NHCT VN có kế hoạch học cao học chi nhánh cử cán bộ đi đào tạo. Qua khảo sát ý kiến nhân viên cho rằng: 88,75% nhân viên đã qua đào tạo còn lại 11,25% nhân viên trả lời chưa qua đào tạo.Điều này cho thấy công tác này đã được chi nhánh quan tâm. Khi được hỏi nhân viên có mong muốn được đào tạo để nâng cao năng lực không thì 100% nhân viên trả lời có như vậy nhu cầu được đào tạo để nâng cao năng lực là rất cao. Hình thức đào tạo trong công việc chiếm 60% được áp dụng cho nhân viên mới vào làm và một số nhân viên khác được nâng cao trình độ quản lý; 10,34% là đào tạo ngoài công việc và 29,66% là tự nghiên cứu và bằng các hình thức khác. Khi được hỏi các nhân viên có muốn được đào tạo bằng phương pháp khác phong phú hơn không thì có 95% nhân viên trả lời là có và 5 % trả lời không. Về nội dung đào tạo: Theo ý kiến của nhân viên cho rằng 69,56% nội dung đào tạo đáp ứng đủ để thực hiện công việc còn lại 30,44% nhân viên cho rằng nội dung đào tạo chưa đáp ứng đủ để thực hiện công việc. Để tiến hành đào tạo được thì cần phải có chi phí: Kết quả điều tra cho thấy 59,74% chi phí đào tạo là chi nhánh trả; 15,58% là tự lo và 24,68% là tự trả một phần. Đối với các trường hợp tự lo thường là tự nghiên cứu hoặc là nằm ngoài kế hoạch của chi nhánh. Hoạt động đào tạo và phát triển nhân viên của chi nhánh đã được đào tạo một cách thường xuyên và có kế hoạch. Hầu hết người lao động được hỏi đều có nhu cầu mong muốn được đào tạo, tuy nhiên bên cạnh kế hoạch đào tạo của NHCT VN thì chi nhánh chưa tổ chức nhiều hình thức đào tạo riêng cho lao động tại chi nhánh và ngoài đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ chưa tổ chức các lớp đào tạo như về anh văn, vi tính, quan hệ với khách hàng. Hình thức đào tạo chưa phong phú và nội dung đào tạo chưa đáp ứng đủ yêu cầu công việc. 2.6. Môi trường và điều kiện làm việc Chi nhánh NHCT Cầu Giấy đã cung cấp những yêu cầu cấp thiết và đảm bảo những yêu cầu cho nhân viên làm việc. Các nhân viên của chi nhánh đều làm việc trong phòng và chi nhánh đã đảm bảo các yêu cầu như: Bố trí các phòng ban một cách hợp lý, trang thiết bị văn phòng như bàn ghế, điều hoà, máy vi tính, máy in và các trang thiết bị cần thiết phục vụ văn phòng, công tác phục vụ vệ sinh, điện nước luôn đảm bảo đầy đủ, gọn gàng và sạch sẽ. Qua kết quả điều tra: Sự phối hợp về công việc giữa các phòng ban kết quả cho thấy 88,31% cho rằng thường xuyên phối hợp với bộ phận khác để thực hiện công việc và 11, 69% ít khi. Không chỉ đảm bảo điều kiện làm việc mà trong khi thực hiện công việc, nhiệm vụ người lao động phải thường xuyên phối hợp thực hiện công việc có 15,66% nhân viên làm việc độc lập, 25,3% làm việc theo nhóm và 59,04% có sự phối hợp cả hai. Biểu đồ 8 : Sự phối hợp thực hiện công việc Như vậy số nhân viên cho rằng làm việc theo nhóm chiếm tỷ lệ cao để tìm hiểu mong muốn ngưòi lao động hoạt động theo nhóm hay cá nhân thì nhận được kết quả: 2,53% nhân viên cho rằng cảm thấy tốt hơn nếu làm việc một mình; 29,11% cho rằng làm việc theo nhóm và có đến 68,35% cho rằng còn tuỳ thuộc vào công việc. Trong công việc sự phối hợp và trao đổi thông tin giữa các phòng ban để thực hiện công việc là tương đối cao nhưng còn tuỳ thuộc vào công việc. Mặc dù đã được trang bị những thiết bị hiện đại phục vụ cho công việc nhưng có đến 70,13% nhân viên được hỏi cho rằng nơi là việc mới chỉ đảm bảo ở mức độ bình thường. Để tăng cường và đáp ứng đầy đủ hơn nữa trang bị phục vụ nơi làm việc chi nhánh cần tập trung vào 3 yếu tố: Thiết bị văn phòng, bố trí và sắp xếp nơi làm việc hợp lý , không gian nơi làm việc. 2.7. Xây dựng nét văn hoá tại chi nhánh và phong cách giao dịch với khách hàng. Do chi nhánh hoạt động kinh doanh về ngành dịch vụ là chính. Việc xây dựng nên một nền văn hoá mang phong cách giao dịch riêng của NHCTVN đồng thời tạo ra một phong cách mới và riêng cho chi nhánh là điều hết sức cần thiết. Nó bao gồm có các tiêu chí như: Giỏi về nghiệp vụ : Nhân viên được đào tạo, hiểu rõ công việc từ đó vận dụng kiến thức kỹ năng của mình để làm việc. Đẹp về phong cách: Phong cách khi giao dịch với khách hàng cần trang nhã lịch sự, sử dụng ngôn từ văn minh có ý thức và trách nhiệm xây dựng nề nếp sinh hoạt của chi nhánh. Hoà nhập vào tập thể cùng giúp đỡ nhau trong công việc cũng như trong đời sống. Tham gia các phong trào văn hoá, văn nghệ thể dục của chi nhánh. Bên cạnh đó mỗi nhân viên tự rèn luyện phẩm chất cá nhân và xây dựng mối quan hệ tốt đẹp để lại ấn tượng trong lòng khách hàng. Đồng thời mỗi người cần rèn luyện tính kỉ luật cao, tư tưởng vững vàng trong công việc cũng như trong đời sống. 3. Đánh giá chung về công tác tạo động lực. Qua nghiên cứu và phân tích thực trạng về tạo động lực tại chi nhánh NHCT Cầu Giấy em xin đưa ra một số nhận xét như sau: 3.1. Xây dựng và phổ biến mục tiêu kế hoạch của chi nhánh. Hàng năm chi nhánh đã xây dựng kế hoạch ngắn hạn vào đầu năm sau đó thông qua cuộc họp đầu năm giữa ban giám đốc và các trưởng phòng để chỉ đạo hướng dẫn thực hiện mục tiêu trong năm. Tuy nhiên chi nhánh mới chỉ xây dựng cho mình kế hoạch hàng năm mà chưa xây dựng kế hoạch chiến lược dài hạn. Bên cạnh đó qua kết quả điều tra cho thấy số nhân viên chưa biết và không rõ lắm về kế hoạch của chi nhánh chiếm tỉ lệ tương đối cao ( 47,5%). 3.2. Xây dựng nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc . Chi nhánh áp dụng cho người lao động theo tiêu chuẩn chức danh viên chức chuyên môn nghiệp vụ do NHCTVN gửi xuống. Đối với từng phòng ban đều có tiêu chuẩn quy định cho từng chức danh. Tuy nhiên chưa có bản mô tả và bản yêu cầu thực hiện công việc đối với từng chức danh do phòng quản lý trực tiếp xây dựng mà nó được viết gộp trong bản tiêu chuẩn chức danh. Mặc dù vậy phần mô tả công việc chưa được viết đầy đủ và rõ ràng về nội dung, chưa có phần điều kiện làm việc, quyền hạn và mã công việc. 3.3. Sắp xếp và bố trí lao động Qua kết quả điều tra cho thấy có 84,44% nhân viên được hỏi trả lời trình độ phù hợp với yêu cầu công việc. Điều này cho thấy công tác sắp xếp và bố trí lao động được chi nhánh thực hiện khá tốt. Tuy nhiên 10,4% nhân viên cho rằng trình độ của họ cao hơn so với yêu cầu công việc được bố trí. Điều này cho thấy rất dễ gây ra tâm lý chán nản không muốn làm việc của ngưòi lao động. Để tạo động lực cho ngưòi lao động chi nhánh nên quan tâm đến công tác này nhiều hơn nữa. 3.4. Đánh giá thực hiện công việc. Chi nhánh đã thực hiện chu kỳ đánh giá 3 tháng một lần. Theo kết quả điều tra cho thấy ngoài việc đánh giá theo chu kỳ chi nhánh còn tiến hành đánh giá bất kỳ khi nào và đánh giá ngay sau khi hoàn thành công việc. Kết quả đánh giá hoàn thành công việc sẽ giúp người lao động có thể thực hiện công việc tốt hơn. Để đánh giá kết quả thực hiện công việc không chỉ có người quản lý trực tiếp đánh giá nhân viên của mình mà còn có sự tham gia đánh giá của chính nhân viên đó. Nhưng tỷ lệ nhân viên hài lòng về kết quả đánh giá chỉ chiếm 28% điều này cho thấy nhân viên nhận được thông tin phản hồi từ người đánh giá là chậm. Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc chưa thực sự dựa vào bản tiêu chuẩn thực hiện công việc để đánh giá do vậy độ chính xác không cao. Bên cạnh đó hoạt động đào tạo người đánh giá chưa được tiến hành. 3.5. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của chi nhánh. Chi nhánh đào tạo dựa vào kế hoạch đào tạo của NHCT VN khi có kế hoạch đào tạo chi nhánh gửi cán bộ đi học. Điều này cho thấy hoạt động đào tạo còn hạn chế và hình thức đào tạo chưa phong phú. Tuy mặt bằng trình độ văn hóa là cao tỷ lệ nhân viên có trình độ đại học chiếm phần lớn nhưng vẫn còn trình độ trung học và cao đẳng. Chi nhánh chưa có hình thức khuyến khích những đối tượng này đi học mà họ phải tự trả 100% chi phí hay một phần chi phí khi đi học. Chi nhánh nên quan tâm nhiều hơn nữa đến công tác này để tạo động lực cho ngưòi lao động. 3.6. Công tác tiền lương, tiền thưởng. Công tác tiền lương, tiền thưởng , các phúc lợi và các dịch vụ được thực hiện khá tốt ở chi nhánh với mức tiền lương nhân viên nhận được đã đảm bảo mức sống cho người lao động giúp họ yên tâm công tác khuyến khích tinh thần ngưòi lao động. Tuy nhiên qua điều tra cho thấy ngưòi lao động cho rằng tiền lương nhận được từ chi nhánh mới chỉ ở mức đảm bảo cuộc sống chứ chưa cao và tỷ lệ nhân viên cho rằng chi nhánh trả lương là chưa công bằng chiếm 57,85%. Điều này cho thấy có thể chi nhánh chưa giải thích rõ cách tính lương và quy chế trả lương cho ngưòi lao động và chi nhánh. Tiền thưởng: Hình thức thưởng chưa phong phú và chi nhánh chưa có quỹ tiền thưởng riêng, thời điểm khen thưởng và thời gian xảy ra hành vi được thưởng là quá dài. Phúc lợi: Mặt này đã đựơc chi nhánh thực hiện rất tốt thể hiện sự quan tâm đến ngưòi lao động. 2.7. Tạo niềm tin từ phía lãnh đạo Qua khảo sát cho thấy 73,68% nhân viên cho rằng cấp trên hướng dẫn chỉ bảo tận tình trong công việc. Bên cạnh đó tỷ lệ nhân viên cho rằng lãnh đạo không quan tâm đến nhân viên chiếm 7,01%; 19,31% cho rằng lãnh đạo không tạo niềm tin vẫn còn . Để tạo động lực cho ngưòi lao động ban lãnh đạo nên quan tâm đến người lao động nhiều hơn nữa. Phần III: một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho cán bộ nhân viên tại chi nhánh. I. Các định hướng, kế hoạch phát triển của chi nhánh. Năm 2006 chi nhánh phấn đấu tự cân đối được vốn kinh doanh, nâng cao chất lượng tín dụng bảo đảm đầu tư an toàn hiệu quả, phát triển đa dạng dịch vụ ngân hàng Tổng nguồn vốn huy động 1350 tỉ đồng Tổng dư nợ cho vay nền kinh tế 1350 tỉ đồng trong đó: Dư nợ cho vay trung dài hạn chiếm 40% tổng dư nợ; tỉ lệ cho vay DNNN chiếm 50% tổng dư nợ. Tỉ lệ cho vay không có bảo đảm bằng tài sản 45% Tỉ lệ nợ xấu dưới 3% Lợi nhuận chưa trích dự phòng rủi ro: 64 tỉ đồng (trong đó thu hồi nợ đã được xử lí rủi ro 40,6 tỉ đồng). II. Một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực. 1. Tăng cường tính hợp l‏‎ý của tiền lương. Hình thức trả lương của chi nhánh là khá đơn giản chỉ dựa vào hệ số lương cấp bậc chức vụ, hệ số lương kinh doanh, tiền lương tối thiểu và đơn giá lương kinh doanh do NHCT VN giao cho chi nhánh để trả cho người lao động. Hệ thống trả lương mới chỉ biểu hiện ở mặt số lượng mà chưa thể hiện rõ nguyên tắc xây dựng, xác định khoản tiền giữa các bậc lương và giữa các bảng lương theo chức danh như thế nào. Mặt khác, khi hỏi về sự công bằng trong trả lương thì có 57,35% nhân viên cho rằng chưa công bằng. Chi nhánh nên phổ biến và làm cho người lao động hiểu rõ về cách xây dựng hệ thống ngạch bậc lương trong việc trả lương của NHCT VN. Đồng thời chi nhánh nên cung cấp thông tin phản hồi liên quan đến vấn đề trả lương cũng như các vấn đề khác cho nhân viên. Để người lao động hài lòng với mức lương nhận được hàng năm chi nhánh nên cung cấp số liệu về tiền lương bình quân của người lao động trong các doanh nghiệp. Hiện nay, tiền lương của chi nhánh trả cho nhân viên chưa cao. Do đó nếu tình hình kinh doanh của chi nhánh hoạt động tốt chi nhánh nên kiến nghị với NHCT VN tăng đơn giá lương kinh doanh cho người lao động nhằm nâng cao mức sống cho người lao động. Chi nhánh nên kiến nghị với NHCT VN nên xây dựng một hệ thống trả lương dựa trên yêu cầu của công việc và kết quả thực hiện công việc hơn là dựa vào trình độ chuyên môn, chức năng, nhiệm vụ như hiện nay. Căn cứ vào đánh giá thực hiện công việc kết hợp với xây dựng kỹ thuật xây dựng hệ thống tiền lương. Đây là cơ sở trả lương theo kết quả đóng góp của người lao động cho chi nhánh một cách chính xác tạo sự công bằng trong trả lương, giúp người lao động thoả mãn với tiền lương nhận được hiện tại hơn. Đồng thời giúp người lao động làm việc đạt năng suất cao và cũng là để nâng cao vai trò tạo động lực của tiền lương. 2. Tiền thưởng Hiện nay chi nhánh chưa có quỹ tiền thưởng riêng giành cho cán bộ nhân viên trong chi nhánh mà chỉ có quỹ tiền thưởng do NHCT VN gửi xuống. Nhưng mức tiền thưởng hàng năm này không cao thực tế cho thấy 70,83% nhân viên được hỏi cho rằng nhận thưởng phụ thuộc vào kết quả kinh doanh của chi nhánh. Hình thức thưởng vẫn chưa hấp dẫn nên trong những năm tới chi nhánh nên kiến nghị với NHCT VN áp dụng thêm một số hình thức thưởng khác phong phú để nâng cao hiệu quả công tác tiền thưởng. ý nghĩa của tiền thưởng là khuyến khích những thành tích trong lao động. Không những sử dụng nhiều hình thức thưởng mà chi nhánh nên có quỹ tiền thưởng riêng và thưởng cho những người lao động hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ. Để phát huy hết tác dụng của tiền thưởng, tiền thưởng nên dựa trên sự đánh giá chính xác, rõ ràng và phải có căn cứ hay chỉ tiêu thưởng phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của chi nhánh. Chi nhánh có thể áp dụng một số hình thức thưởng như: Thưởng sáng kiến Thưởng bảo đảm ngày làm việc Thưởng hoàn thành vượt mức kế hoạch Thưởng cho những cá nhân tạo được hình ảnh đẹp, tạo được uy tín và phong cách đẹp khi giao dịch với khách hàng. Phần thưởng nên tăng về vật chất và việc thưởng phải được tiến hành thường xuyên và kịp thời. Như vậy mới phát huy tác dụng tích cực động viên người lao động. Thời gian thưởng với hành vi thưởng không nên kéo dài quá sẽ làm mất tác dụng của động lực. Bên cạnh đó chi nhánh nên có hình thức thưởng đối với giám đốc và cán bộ trong ban lãnh đạo bằng cách phong tặng danh hiệu và kèm thêm một khoản tiền hay tỷ lệ % tăng lương. 3. Phúc lợi và dịch vụ. Mặc dù công tác này đã được chi nhánh thực hiện rất tốt đảm bảo đầy đủ quyền lợi cho người lao động. Tuy nhiên chi nhánh nên tăng quỹ phúc lợi và tăng các loại dịch vụ dành cho người lao động như : Cho nhân viên vay tiền mua nhà với lãi xuất ưu đãi. Trường hợp gia đình thành viên chỉ có một mình đi làm mà phải lo cho nhiều người chi nhánh có thể giải quyết cho vay với lãi xuất thấp để trang trải thêm kinh tế gia đình giúp người lao động an tâm làm việc. Chi nhánh nên phát huy mạnh các phong trào như thể thao, văn hoá, các chương trình dã ngoại…để người lao động có cảm giác thoải mái, phấn chấn và có cơ hội xích lại gần nhau. 4. Tiến hành tốt hơn công tác đánh giá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc đã được xây dựng và tiến hành thường xuyên tại chi nhánh. Mặc dù công tác đánh giá được thực hiện giữa người lao động và người quản lý nhưng việc cung cấp thông tin phản hồi cho người lao động vẫn còn rất chậm. Chi nhánh nên tiến hành đánh giá một cách công khai đối với tất cả các nhân viên để mọi người có thể nhìn nhận đánh giá về từng hoạt động cụ thể của họ. Từ đó có thể có ý kiến phản ánh trực tiếp đến người đánh giá. Hiệu quả công tác đánh giá thực hiện công việc phụ thuộc rất nhiều vào người làm công tác đánh giá để hoạt động này đạt hiệu quả cao chi nhánh nên đào tạo người đánh giá. Ngoài việc đánh giá thực hiện công việc của từng cá nhân, chi nhánh nên xây dựng chương trình đánh giá thi đua giữa các phòng ban việc này sẽ nâng cao hiệu quả hoạt động của nhóm. Để kết quả đánh giá thực hiện công việc đảm bảo tính công bằng và dễ hiểu ngoài việc xây dựng quy trình đánh giá hợp l‏‎ý, chính xác thì công tác phổ biến và hướng dẫn để người lao động hiểu được là rất quan trọng thể hiện qua các bước trong quá trình đánh giá như sau: Bước 1 :Xác định các tiêu thức cần đánh giá Bước 2 : Cho điểm các tiêu thức Bước 3 :Tiến hành đánh giá, cho điểm và so sánh kết quả giữa các phòng ban. Công tác đánh giá ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc của cá nhân và tập thể nên hệ thống đánh giá thực hiện công việc cần đảm bảo tính khách quan, phù hợp, nhậy cảm, tin cậy, thực tế và tính được chấp nhận. 5. Đào tạo và phát triển nhân lực Đào tạo và phát triển không chỉ nâng cao kiến thức, trình độ chuyên môn của cán bộ nhân viên chi nhánh mà nó còn thoả mãn nhu cầu học tập, phát triển bản thân cho người lao động. Hàng năm chi nhánh cử cán bộ đi đào tạo theo kế hoạch của NHCT VN kết quả khảo sát cho thấy hầu hết cán bộ nhân viên được hỏi đều mong muốn được đào tạo để nâng cao năng lực thực hiện công việc .Nhưng việc đào tạo tập trung vào đối tượng mới vào làm là chính, nhân viên cũ có nhu cầu được đào tạo cao hơn gặp phải khó khăn mà nguyên nhân chủ yếu là không có thời gian do không thu xếp được công việc. Để nâng cao hiệu quả tạo động lực từ công tác đào tạo phát triển nhân lực chi nhánh nên đầu tư nhiều hơn nữa cho việc đào tạo, khuyến khích những người có trình độ thấp đi học thêm với mọi hình thức và trả một phần chi phí cho người học tạo điều kiện thuận lợi để người lao động được đào tạo mà không ảnh hưởng công việc. Kiến nghị với NHCT VN mở nhiều đợt huấn luyện hơn nữa để các nhân viên được tham gia. Sử dụng nhiều phương pháp đào tạo như : đào tạo bằng phương pháp bàn giấy, phương pháp hội nghị hội thảo , phương pháp giảng dạy nhờ vi tính. Bên cạnh đó mở các lớp đào tạo tiếng anh, vi tính, các lớp nghiệp vụ huấn luyện phong cách dao dịch với khách hàng. Cung cấp thông tin phản hồi như : nguyên nhân được đào tạo, nguyên nhân chưa được đào tạo , trách nhiệm và quyền hạn trong thời gian chờ đào tạo . Tiến hành đánh giá kết quả thu được sau khoá học . 6. Bố trí và sắp xếp công việc. Việc bố trí và sắp xếp lao động phù hợp với công việc không chỉ tạo động lực tốt cho nhân viên làm việc đạt hiệu quả cao mà còn giúp cho chi nhánh sử dụng một cách hiệu quả nhất nguồn nhân lực hiện có. Hiện nay việc sắp xếp lao động ở chi nhánh mới chỉ dựa vào bản tiêu chuẩn chức danh viên chức để sắp xếp bố trí lao động vào các phòng ban sao cho hợp lý. Để thực hiện tốt công tác này chi nhánh nên tiến hành đánh giá việc sử dụng lao động hiện nay dựa vào sự so sánh giữa yêu cầu công việc và trình độ chuyên môn thực tế của nhân viên. Ví dụ: So sánh giữa yêu cầu đối với người thực hiện và trình độ đào tạo thực tế Chức danh Yêu cầu đối với người thực hiện Trình độ được đào tạo thực tế Ngành đào tạo Trình độ chuyên môn Thâm niên Trình độ ngoại ngữ Trình độ tin học Ngành đào tạo Trình độ chuyên môn Thâm niên Trình độ ngoại ngữ Trình độ tin học Chuyên viên Quản trị nhân lực/kinh tế lao động Đại học 3 năm Trình dộ C tin học văn phòng Tài chính Đại học 2 năm Trình độ B Tin học văn phòng Chuyên viên chính Quản trị nhân lực/kinh tế lao động Đại học Trên 3 năm Trình dộ C tin học nâng cao Quản trị nhân lực/kinh tế lao động Đại học 3 năm Trình độ C Tin học văn phòng Dựa vào từng chức danh công việc, tiến hành phân tích và so sánh từng tiêu thức giữa các tiêu chuẩn của người lao động với yêu cầu của công việc để tiến hành bố trí hợp lý. Trong quá trình sử dụng lao động nếu nhân viên đáp ứng đủ điều kiện có thể tiến hành bố trí công việc, còn nếu chưa đáp ứng được đầy đủ các yêu cầu của công việc chi nhánh nên có các biện pháp phù hợp để điều chỉnh, chi nhánh có thể tạo điều kiện để nhân viên học thêm các lớp đào tạo đáp ứng công việc. Chi nhánh có thể sắp xếp các công việc khác tương xứng phù hợp hơn với người lao động. Như vậy bố trí và sắp xếp lao động dựa trên cơ sở khoa học, rõ ràng và chính xác phù hợp sẽ tạo điều kiện cho nhân viên thấy được yêu cầu công việc và khả năng đáp ứng của mình giúp họ hoàn thành công việc tốt hơn, hiệu quả hơn, phát huy được năng lực sở trường của họ. 7. Các giải pháp khác Đối với bất kỳ một tổ chức nào người lãnh đạo luôn có vai trò cực kỳ quan trọng. Mọi hoạt động diễn ra đều cần có sự điều hành của người lãnh đạo, công tác tạo động lực thực hiện có hiệu quả chỉ khi người lãnh đạo có sự quan tâm và nhận thức về vai trò quan trọng của nó. Đây là điều quyết định nhất để các biện pháp tạo động lực được sử dụng và phát huy hiệu quả. Qua kết quả điều tra cho thấy 73,68% nhân viên cho rằng người quản lý đã hướng dẫn chỉ bảo tận tình nhân viên trong công việc; 26,32% nhân viên cho rằng lãnh đạo không tạo niềm tin, không tạo sự khâm phục và không quan tâm đến nhân viên. Do đó để tạo sự khâm phục, tạo niềm tin cho ngưòi lao động người lãnh đạo cần ra quyết định sáng suốt biết nhìn xa trông rộng, gần gũi và thân thiện với nhân viên để hiểu về nhân viên. Bên cạnh đó đội ngũ cán bộ quản lý chi nhánh cần có những kiến thức, kỹ năng nhất định về quản trị nhân sự, nên có sự giúp đỡ và tư vấn của phòng tổ chức hành chính. Đối với các trưởng phòng trong chi nhánh cần luôn thể hiện mình trước nhân viên về phong cách làm việc, chuẩn mực, cởi mở chan hoà, rèn luyện tính cẩn thận chu đáo và luôn sẵn sàng giúp đỡ nhân viên trong quá trình thực hiện công việc cũng như trong đời sống. Phòng tổ chức hành chính cần phát huy hết vai trò của mình, các hoạt động của phòng tổ chức hành chính không nên xem đơn thuần chỉ là các chức năng, nhiệm vụ nhằm tổ chức quản lý nhân viên mà còn nhằm thực hiện những mong muốn lợi ích của người lao động phục vụ những mục đích của họ, thúc đẩy họ làm việc với năng suất cao. Để thực hiện điều này phòng cần xây dựng kế hoạch, chương trình tạo động lực đối với những thay đổi trong tổ chức, phòng nên phối hợp với các phòng ban khác để thực hiện nhiệm vụ tốt hơn. Chi nhánh nên tiến hành đánh giá thường xuyên các hoạt động tạo động lực cũng như mức độ thoả mãn của người lao động trong công việc. Việc này có thể giúp cho nhà quản lý nắm bắt được mức độ tạo động lực và mong muốn nguyện vọng của nhân viên. Từ đó đưa ra các giải pháp thích hợp nhằm tăng cường động lực cho người lao động. Như vậy việc tạo động lực cho người lao động đã được chi nhánh quan tâm. Tuy nhiên qua phân tích thực trạng cho thấy chi nhánh cần phát huy những ưu điểm đồng thời khắc phục một số mặt còn yếu và kết hợp nhiều biện pháp sẽ đem lại hiệu quả cao. Kết luận Qua phân tích và đánh giá tạo động lực lao động tại chi nhánh NHCT Cầu Giấy có thể thấy chi nhánh đã quan tâm đến tạo động lực cho người lao động. Tuy hoạt động này đã đạt được một số kết quả nhưng chưa thực sự được chú trọng. Để tạo động lực cho người lao động không chỉ thực hiện đồng bộ các giải pháp mà phải kết hợp nhiều giải pháp khác nhau và không chỉ khuyến khích người lao động về vật chất mà yếu tố tinh thần cũng được quan tâm. Như vậy qua nghiên cứu cho thấy việc tạo động lực không những có vai trò quan trọng trong thu hút và gìn giữ ngưòi lao động của chi nhánh mà còn giúp chi nhánh động viên được nhân viên làm việc nâng cao năng suất giúp chi nhánh đạt được mục tiêu đề ra. Do những hạn chế về kinh nghiệm thực tiễn cũng như những hạn chế về nguồn thu thập số liệu nên chuyên đề chưa đi sâu phân tích được một cách đầy đủ đồng thời không tránh khỏi thiếu sót. Em rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của thầy cô và các cô chú tại chi nhánh để đề tài được hoàn thiện hơn. Để hoàn thiện đề tài này em đã nhận được sự chỉ bảo tận tình của thầy Ths. Vũ Thanh Hiếu cùng với sự giúp đỡ của cô trưởng phòng tổ chức hành chính Nguyễn Thị Xuân Yến và chị Lan phó phòng đã tạo điều kiện và giúp đỡ em. Em xin trân trọng cảm ơn! Hà nội, ngày 20/04/2006 Danh mục tài liệu tham khảo 1. Trường đại học kinh tế quốc dân, Giáo trình quản trị nhân lực_ Ths. Nguyễn Vân Điềm, PGS. TS. Nguyễn Ngọc Quân_Nhà xuất bản lao động xã hội 2004. 2. Trường đại học kinh tế quốc dân, Giáo trình hành vi tổ chức_ Ts. Bùi Anh Tuấn _ Nhà xuất bản thống kê. 3. Quản trị học cơ bản_ James Gibbon. 4. Quy chế chi trả lương trong hệ thống NHCT VN. 5. Tiêu chuẩn chức danh viên chức chuyên môn, nghiệp vụ NHCT VN ( theo QĐ số 332/ QĐ- HĐQT- NHCT 2 ngày 29/11/2005. 6. Báo cáo tổng kết chi nhánh năm 2004,2005. 7. Một số tài liệu khác của chi nhánh. 8. Trang Web : http :// www. laodong.com.vn. 9. Trang Web : http :// www.icb.com.vn. Nhận xét của cơ quan thực tập Thời gian vừa qua chi nhánh NHCT Cầu Giấy đã tiếp nhận sinh viên Đoàn Thị Yến_ lớp Quản Trị Nhân Lực 44A về thực tập tại phòng tổ chức hành chính. Qua quá trình thực tập, sinh viên Đoàn Thị Yến đã chấp hành đầy đủ nội quy, quy chế của chi nhánh. Với thái độ thực tập nghiêm túc và nhiệt tình trong mọi hoạt động của cơ quan cũng như hoạt động của phòng. Chuyên đề của sinh viên Đoàn Thị Yến “ Hoàn thiện công tác tạo động lực cho cán bộ nhân viên tại chi nhánh NHCT Cầu Giấy” đã nêu lên được những khó khăn cũng như thực trạng chung trong công tác này mà hiện nay phòng gặp phải. Đồng thời sinh viên cũng nêu lên được các kiến nghị cũng như những giải pháp cụ thể có tính khả thi để cải tiến tình hình trên trong điều kiện thực tế của chi nhánh như hiện nay.