Luận văn Hoàn thiện công tác thù lao lao động tại công ty TNHH Nhà nước một thành viên Dệt 19-5 Hà Nội

ng tuyển mới (người) Chênh lệch(+/_) May 58 8 - 50 Thêu 31 0 - 31 Dệt Hà Nội 9 0 - 9 Hà Nam 11 13 + 2 Sợi 40 8 - 32 Với tỷ lệ nghỉ việc của công nhân tại công ty là tương đối cao như vậy (15.4% ) trong khi lượng tuyển mới không đủ, do đó dẫn đến thiếu hụt trong sản xuất. Điều này buộc công ty phải cân nhắc công tác thù lao nói chung , ngoài tiền lương hợp lý, công ty cũng cần xem xét đánh giá môi trường làm việc hiện nay của công ty; liệu môi trường làm việc điều kiện làm việc của công ty đã thực sự hợp lý và an toàn hay chưa. Và con số lao động nghỉ việc hiện tại của công ty dường như cũng đang đặt dấu hỏi lớn cho công tác quản lý nhân sự của công ty. Mặc dù nằm trong xu thế chung của ngành nhưng điều này vẫn thực sự đáng lo ngại khi quy mô của công ty đang ngày càng được mở rộng, và cần thêm khá nhiều lao động.. Trong khi chi phí đào tạo công nhân tương đối lớn. Về thời gian, giờ giấc làm việc hiện tại của công ty, chưa thực sự là linh hoạt, với thời gian làm việc của công nhân là cố định ( từ 8h - 12h) và (từ13h - 16h30) và thường làm việc với khối lượng thời gian trung bình là 45h/tuần chưa kể thời gian làm thêm giờ, thêm ca. Thường thì thời gian làm việc là ko có sự xê dịch, người lao động bị gò bó trong khuôn khổ thời gian cố định, điều này khi áp dụng với công nhân sản xuất là việc cần thiết nhưng đối với những người lao động mà hiệu quả công việc không bị chi phối bởi khối lượng thời gian làm việc, như công việc cán bộ quản lý, nhân viên văn phòng thì kết quả công việc được đánh giá theo mức độ hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch và hoàn thành nhiệm vụ thì đôi khi thời gian làm việc theo ngày cố định đôi khi mang lại cảm giác không thoải mái trong công việc. Thực tế là dù công việc đã hoàn thành nhưng vẫn phải chờ đợi đến hết giờ mới được nghỉ. 5. Hoạt động đào tạo và phát triển của công ty Trong phạm vi công tác thù lao lao động, hoạt động đào tạo và phát triển của công ty chỉ đề cập đến cơ hội thăng tiến, và phát triển cá nhân người lao động, hoạt động này vừa thu được lợi ích cho công ty vừa đem lại lợi ích cho cá nhân người lao động. Với công ty TNHH NN MTV Dệt 19-5 Hà nội thì hoạt động đào tạo lao động nhằm mục đích bổ túc nghề, nâng cao tay nghề cho công nhân sản xuất trong công ty, đáp ứng được yêu cầu về trình độ tay nghề trong sản xuất. Với cán bộ, nhân viên quản lý trong công ty, đào tạo đáp ứng được yêu cầu quản lý trong kinh tế thị trường. Hoạt động đào tạo đối với kỹ sư, cử nhân kinh tế, cao đẳng, trung cấp thâm nhập thực tế sản xuất kinh doanh của công ty. Ngoài ra hoạt động đào tạo đối với lao động phổ thông chưa có nghề, nhằm bổ sung thêm lực lượng lao động cần cho hoạt động sản xuất của công ty. Hoạt động đào tạo của công ty được tiến hành căn cứ theo kế hoạch đào tạo năm, kế hoạch đã được giám đốc phê duyệt, kế hoạch tác nghiệp tháng quý về đào tạo hoặc các phương án triển khai đào tạo trong công ty. Hoạt động đào tạo của công ty được tiến hành theo hai phương thức: Đào tạo tại công ty hoặc gửi đào tạo các trường lớp ngoài công ty. Đào tạo tại công ty: bao gồm các hoạt động xây dựng đề cương giảng dạy; soạn thảo quyết định mở lớp, khóa đào tạo, để trình dám đốc duyệt, xây dựng lịch giảng dạy, đánh giá kết quả đào tạo, lưu kết quả đào tạo và thanh toán kinh phí đào tạo: bao gồm tiền phụ cấp soạn thảo giáo án bồi dưỡng giảng dạy cho giáo viên, hàng tháng thanh toán kinh phí học tập (tiền lương, tiền ăn) cho học viên theo hợp đồng lao động đã được tổng giám đốc ký. Gửi đào tạo các trường lớp ngoài công ty: Đối với công nhân sản xuất: Gửi đào tạo những ngành nghề kỹ thuật mà công ty chưa đủ điều kiện để đào tạo; gửi đào tạo các lớp bổ túc nghề, nâng cao, đào tạo nâng lương mà công ty chưa có điều kiện để đào tạo; gửi đi đào tạo các lớp chiêu sinh của sở ban ngành các trường Đại học tại chức, cao đẳng tại chức, trung cấp tại chức… Đối với việc đào tạo cán bộ, nhân viên quản lý : Gửi đi đào tạo các lớp chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ về phục vụ sản xuất kinh doanh của công ty; gửi đi đào tạo chuyên ngành theo yêu cầu của sở, ngành, thành phố, chiêu sinh. Thủ tục gửi đi đào tạo: bao gồm các hoạt động như lập danh sách trích ngang cán bộ công nhân viên thuộc đối tượng đào tạo, trình tổng giám đốc phê duyệt, dự thảo ký hợp đồng đào tạo với các đơn vị đào tạo, duyệt kinh phí đào tạo… triệu tập học viên, sắp xếp công việc tạo điều kiện cho học viên đi học đầy đủ đúng thời gian. Sau khi đào tạo xong các học viên nộp chứng nhận bằng cho cán bộ đào tạo và lưu kết quả học tập. Thanh toán kinh phí đào tạo : thanh toán hợp đồng, hoặc biên lai nộp tiền với đơn vị đào tạo và phòng tài vụ của công ty. Đối với cán bộ công nhân viên theo học tại chức, chuyên tu tự nộp học phí theo yêu cầu của nhà trường đem biên lai về công ty để thanh toán. Thanh toán tiền lương cho (học viên) trình độ giám đốc phê duyệt. Yêu cầu của công ty đối với chất lượng đào tạo: Sau khi đào tạo bổ túc nghề nâng cao tay nghề, trình độ nghề nghiệp phải được nâng lên một bậc so với bậc hiện giữ và đáp ứng được yêu cầu của sản xuất trong cơ chế thị trường. Đối với lao động phổ thông sau đào tạo nghề phải đạt được trình độ bậc thợ yêu cầu và phát huy được trong thực tế sản xuất. Đối với cán bộ nhân viên quản lý được cử đi học các lớp chuyên môn, nghiệp vụ ngắn ngày phải đạt được yêu cầu của lớp học và phải áp dụng vào thực tế công tác. Đối với cán bộ công nhân viên được cử đi học các lớp tại chức phải đạt yêu cầu tốt nghiệp và phải áp dụng và công tác thực tế có hiệu quả. Kết quả của hoạt động đào tạo là số lượng công nhân tay nghề cao ngày càng nhiều. Điều đó chứng tỏ Công ty đã đầu tư vào việc phát triển nguồn nhân lực khiến cho công nhân làm việc với năng suất cao hơn, chất lượng sản phẩm tốt hơn, số lượng công nhân được tăng bậc lương trong những kì thì nâng bậc cũng được cao hơn. Kết quả của nó là số lượng sản phẩm tốt được tạo ra nhiều hơn, được nhiều khách hàng đón nhận và như vậy làm tăng doanh thu, quỹ lương của công ty tăng dẫn đến thu nhập của người lao động cũng tăng lên. Và thu nhập tăng lại trở thành động lực thúc đẩy người lao động làm việc tích cực hơn nữa. Đó giống như khi doanh nghiệp đầu tư tái sản xuất, giúp cho công việc luôn được thực hiện một cách thuận lợi. III Đánh giá chung về công tác thù lao lao động tại công ty 1. Những kết quả đạt được Qua những kết quả đạt được của công ty nhìn chung các hình thức trả lương của công ty đều đáp ứng được các yêu cầu của hệ thống thù lao và các nguyên tắc trả lương.Mặt khác,sự áp dụng đúng chế độ trả lương với từng đối tượng cũng đem lại những hiệu quả nhất định . Chẳng hạn, việc công ty đã áp áp dụng hình thức trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân cho đại bộ phận công nhân sản xuất đã góp phần đảm bảo tính chặt chẽ, phân công phối hợp nhịp nhàng trong tổ cũng như toàn phân xưởng, đồng thời cũng đảm bảo được nguyên tắc bình đẳng trong trả lương và khuyến khích người lao động thi đua đạt và vượt mức năng suất lao động . Đối với khối lao động quản lý và phụ trợ tiền lương của khối này được xây dựng dựa trên cơ sở kết quả sản xuất kinh doanh toàn bộ công ty và đặc biệt không có sự chênh lệch lớn về tiền lương giữa các khối trong công ty .Vì vậy, tiền lương đảm bảo được tính công bằng hợp lý ổn định cho lao đông trong công ty. Khối phụ trợ muốn nâng cao được lương thì phải tổ chức phục vụ cho công nhân lao động chính một cách tốt hơn chu đáo hơn. Giảm được định mức lao động về thời gian sản xuất chính làm tăng năng suất lao động của công nhân. Còn đối với cán bộ quản lý tổ chức điều hành phân công lao động tốt hơn nâng cao trách nhiệm trong sản xuất thường xuyên khuyến khích tạo động lực cho lao động, nâng cao năng suất lao động, tăng thu nhập. Hiệu quả của công tác tổ chức tiền lương trong công ty còn được thể hiện thông qua các chỉ tiêu kinh tế nhằm so sánh giữa lợi ích kinh tế và chi phí lao động bỏ ra. Đó là các chỉ tiêu phần trăm tăng năng suất lao động và phần trăm tăng tiền lương bình quân .Mục tiêu của công ty đó là tăng tiền lương cho người lao động, tuy nhiên để mục tiêu này không làm ảnh hưởng đến các mục tiêu khác như giảm giá thành, tăng lợi nhuận … thì phải đảm bảo nguyên tắc tốc độ tăng năng suất lao động nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương bình quân. Chỉ tiêu phần trăm tăng năng suất lao động và phần trăm tăng tiền lương bình quân được sử dụng như là một căn cứ để xác định xem có đảm bảo nguyên tắc đó hay không . Bảng 14: Phần trăm tăng năng suất lao động bình quân năm 2004-2007 STT Chỉ tiêu Đơn vị tính 2004 2005 2006 2007 1 Tổng doanh thu Tỷ đồng 91,712 105 146 170 2 Lao động bình quân Người 740 825 905 965 3 Năng suất lao động Tr.đ/ng/năm 123,94 150 175,75 231,70 4 Phầntrăm tăngNSLĐ % 21 17,2 31.83 (Nguồn: Phòng lao động tiền lương) Bảng 15: Phần trăm tăng tiền lương bình quân năm 2004-2007 STT Chỉ tiêu Đơn vị tính 2004 2005 2006 2007 1 Tổng quỹ TL Tỷ đồng 7,92 8.94 12,6 17.0 2 Lao động BQ Người 740 810 905 965 3 Tiền lương BQ Tr.đ/ng/năm 10,7 11,03 13.92 17.62 4 Phần trăm tăng TLBQ % 3,08 26,20 26.58 (Nguồn: Phòng lao động tiền lương) Năng suất lao động và tiền lương bình quân đều tăng từ năm 2004 đến năm 2007 nhưng phần trăm tăng không đều. Năm 2006 tiền lương bình quân tăng chậm hơn nhiều so với tốc độ tăng năng suất lao động bình quân. Điều này giải thích việc công ty đang tập trung vốn đầu tư cho dự án nhà máy sợi chất lượng cao giai đoạn 2007-2010 nên tiền lương cho lao động phần nào bị ảnh hưởng. Tuy nhiên phần trăm tăng năng suất lao động luôn lớn hơn tăng tiền lương bình quân điều đó có nghĩa là mức giảm chi phí cho từng đơn vị sản phẩm do tăng NSLĐ lớn hơn mức tăng chi phí sản xuất do tăng tiền lương bình quân, hay chi phí một đơn vị sản phẩm giảm đi . Công tác tiền thưởng của công ty luôn được công ty quan tâm đến nhằm khuyến khích tạo động lực cho cán bộ công nhân viên hăng say, nhiệt tình với công việc. Chế độ phúc lợi của công ty như chế độ bảo hiểm xã hội, chính sách trợ cấp hưu trí, ốm đau bệnh tật … đều được công ty thực hiện một cách nghiêm chỉnh theo quy định của pháp luật. Nhằm đem lại chỗ dựa tinh thần, sự an tâm thực sự, để người lao động yên tâm công tác, ổn định cuộc sống và công việc Đồng thời công ty luôn luôn hướng tới, cố gắng xây dựng một môi trường làm việc thuận lợi tạo niềm tin hứng khởi trong công việc, một môi trường làm việc không chỉ đầy đủ thoải mái về cơ sở vật chất mà đặc biệt là nó mang không khí gia đình gần gũi, một không khí hòa thuận, thân ái, tương trợ lẫn nhau trong công việc cũng như trong cuộc sống. Không những thế mà công ty còn luôn luôn tạo dựng một môi trường mà có nhiều cơ hội thăng tiến, phát triển bản thân, thu hút sự cố gắng nỗ lực của người lao động. Những kết luận trên cho thấy công ty TNHH Nhà nước một thành viên Dệt 19-5 Hà Nội vừa đảm bảo có một hệ thống thù lao hợp lý,vừa bảo đảm hiệu quả sản xuất kinh doanh của mình. 2. Một số hạn chế. Bên cạnh những kết quả khả quan đã đạt được, công tác tổ chức thù lao tại công ty cũng tồn tại một số hạn chế sau: Thứ nhất: Là công tác tiền lương còn nhiều hạn chế Hình thức trả lương theo sản phẩm căn cứ vào định mức lao động và số sản phẩm sản xuất ra mà chưa xét tới thái độ của người công nhân trong quá trình lao động, do đó chưa thể hiện đầy đủ nguyên tắc phân phối theo số lượng và chất lượng lao động. Bên cạnh đó, công tác định mức lao động chưa đảm bảo tính chính xác và khoa học, mới chỉ dựa trên bấm giờ mà chưa chụp ảnh thời gian làm việc do đó khó xác định chính xác hao phí thời gian cho một công đoạn sản xuất. Hình thức trả lương theo sản phẩm chưa gắn tiền lương của công nhân với kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Người lao động chưa thấy được mối quan hệ giữa phần thù lao và kết quả sản xuất cuối cùng.Vì vậy không khuyến khích họ quan tâm tới hiệu quả kinh doanh của công ty. Tiền lương trả cho lao động quản lý, tuy đã xét tới sự cố gắng hoàn thành công việc và gắn với kết quả hoặt động kinh doanh của công ty nhưng chưa thấy rõ động lực để người lao động nâng cao hiệu quả của công việc và mức lương của mình. Sự cố gắng làm việc của họ được quy về kết quả sản xuất kinh doanh của toàn công ty, do đó dễ làm nảy sinh tâm lý không bằng lòng với mức lương mà họ nhân được. Cần có căn cứ xác đáng hơn để đưa ra mức lương của người lao động gắn bó trực tiếp với kết quả làm việc thực tế của họ. Thứ hai: Công tác tiền thưởng được tổ chức nhưng vẫn chưa thực sự đem lại hiệu quả như mong đợi. Do đôi khi nguyên nhân khách quan là định mức kế hoạch không được chính xác, do điều kiện khách quan thị trường, hoặc do điều kiện chủ quan là kỳ vọng quá lớn của người làm công tác kế hoạch, điều đó làm cho kế hoạch ít khi được hoàn thành hay có thể vượt mức để công tác tiền thưởng có thể phát huy tác dụng. Thứ ba: Chế độ phúc lợi của công ty chưa thực sự được tiến hành chu đáo, chưa đáp ứng được hết nhu cầu nguyện vọng của người lao động. Do số lượng người lao động là khá đông, với những điều kiện hoàn cảnh khác nhau, mà công ty không thể thống kê được đầy đủ, Do đó mà công tác phúc lợi trợ cấp của công ty mới chỉ đáp ứng phần nào những khó khăn của người lao động trong quá trình công tác làm việc. Thứ tư: Môi trường làm việc của công ty còn chưa thực sự được đảm bảo, nhất là điều kiện vệ sinh trong quá trình làm việc của công nhân. Điều đó ảnh hưởng đến sức khỏe của người lao động, cũng như năng suất thực hiện công việc. Không chỉ môi trường vật chất, điều kiện làm việc mà cả không khí tinh thần trong mối quan hệ giữa cán bộ công nhân viên trong công ty.cũng chưa thực sự hòa hợp, chưa thực sự làm việc giúp đỡ nhau hết mình trong công việc, đôi khi là do những xung đột cá nhân và điều đó chắc chăn sẽ ảnh hưởng đến chất lượng công việc của người lao động, cùa cán bộ công nhân viên. Thứ năm: Mặc dù công ty có chế độ đào tạo khá chặt chẽ và tạo điều kiện thuận lợi cho cán bộ nhân viên luôn được học tập, rèn luyện. Nhưng công tác đào tạo lại chưa có một kế hoạch chi tiết, và chưa có định hướng rõ ràng và làm cho công tác đào tạo ít chủ động mà chủ yếu là đào tạo theo nhu cầu ngắn hạn, thiếu thì bổ sung chứ chưa có một kế hoạch dài hạn. Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác thù lao lao động tại công ty TNHH nhà nước một thành viên Dệt 19-5 Hà nội I. Định hướng phát triển của công ty 1. Định hướng chung Một là: Tập trung mọi nguồn lực, phát triển nhanh vốn, tiếp tục mở rộng quy mô sản xuất, thực hiện đa dạng hóa sản phẩm, trước mắt hoàn thiện sản phẩm may thêu, sau đó mở rộng hướng sản xuất sản phẩm mới. Tiếp tục mở rộng sản xuất dệt sợi, may thêu ở khu công nghiệp Đồng Văn – Hà nam. Phát huy công suất tự có và đẩu tư mới, đầu tư theo chiều sâu trang thiết bị, máy móc, các dây chuyền công nghiệp phục vụ sản xuất, xây dựng và mở rộng mối quan hệ với các đối tác nước ngoài, tiến tới xuất khẩu trực tiếp để tăng kim ngạch xuất khẩu, sản xuất tối đa sản phẩm dệt. sản phẩm sợi. Hai là: Tiếp tục nâng cao chất lượng sản phẩm, áp dụng và thực hiện bộ tiêu chuẩn ISO 9001-2000, TQM, ISO14000, SA8000 để đáp ứng nhu cầu thị trường và tăng khả năng cạnh tranh. Ba là: Tập trung nghiên cứu phát triển những sản phẩm chất lượng cao và kho cạnh tranh. Bốn là: Bồi dưỡng, đào tạo để nâng cao trình độ tay nghề, chuyên môn nghiệp vụ, trình độ quản lý để đáp úng yêu cầu của sản xuất, quản lý của nền kinh tế thị trường. 2. Định hướng về công tác thù lao của công ty Một là: Hoàn thiện công tác trả lương của công ty, điều chính mức lương cho phù hợp với điều kiện hoàn cảnh của nên kinh tế chung, để ổn định cuộc sống của người lao động, giúp họ yên tâm công tác, trong điều kiện cho phép của doanh nghiệp. Hai là: Ngoài công tác tiền lương, công ty còn tập trung cải thiện điều kiện môi trường làm việc, môi trường làm việc thực sự thoải mái, thực sự chuyên nghiệp, bắt kịp với công nghệ, sử dụng hiệu quả công nghệ thông tin trong công tác quản lý Ba là: Xây dựng công tác tiền thưởng hấp dẫn hơn, hợp lý hơn với nhiều mức thưởng hơn để khuyến khích người lao động nâng cao hơn nữa năng suất, như tinh thần hăng say trong lao động. Bốn là: Làm tốt công tác phúc lợi, chế độ đãi ngộ đối với người lao động, quan tâm hơn nữa tới mức sống, nhu cầu thực tế của người lao động, những khó khăn vướng mắc trong cuộc sống hàng ngày, cũng như trong quá trình làm việc. Năm là: Thu hút hấp dẫn người lao động, nhân tài đến với công ty nhiều hơn nữa, để môi trường làm việc của công ty trở lên cạnh tranh hơn, năng động hơn. Và thực sự trở thành nơi có thể trưng dụng được người tài. Cũng như có chính sách đào tạo hợp lý, phát huy khả năng của người lao động với chi phí thấp hơn. 3. Một số mục tiêu cụ thể của công ty trong giai đoạn 2008- 2010 Với việc đầu tư xây dựng thêm nhà máy Dệt Hà Nam năm 2005 thì quy mô sản xuất của Công ty ngày càng tăng, Công ty có điều kiện sản xuất các sản phẩm chất lượng cao phục vụ cho việc xuất khẩu sang các nước phát triển như Mỹ, Nhật,EU…Bên cạnh đó thì các nhà máy Dệt Hà Nội,Nhà máy May thêu Hà Nội, nhà máy Sợi Hà Nội được đầu tư nâng cao chất lượng máy móc thiết bị, nâng cao trình độ của cán bộ công nhân viên đồng thời tích cực nghiên cứu tìm và mở rộng thị trường trong và ngoài nước.Công ty phấn đấu trong giai đoạn tới đạt một số chỉ tiêu như tong bảng dưới đây: Bảng16: Phương hướng sản xuất của Công ty giai đoạn 2008 - 2010. Chỉ tiêu Đơn vị tính 2008 2009 2010 Sản lượng sợi Triệu tấn/năm 4,6 4,6 4,6 Sản lượng vải TRiệu mét/năm 5,5 7,3 7,3 Sản phẩm may Nghìn sản phẩm 750 1.875 1.875 Sản phẩm thêu Tỷ mũi 19 19 19 Sản phẩm KD Tỷ đồng 19 20 25 Tổng doanh thu Tỷ đồng 200 250 300 Lợi nhuận Tỷ đồng 3,1 3,5 4 Nộp NSNN Tỷ đồng 4 4,5 5 Vốn điều lệ Tỷ đồng 46 49 50 Tổng số CBCNV Người 1300 1500 1500 TNBQLĐ Triệu đồng 1,4 1,5 1,7 (Nguồn:Phòng kế hoạch thị trường ) Trong giai đoạn 2008-2010 công ty dự định đầu tư dây chuyền công nghệ sản xuất sợi chất lượng cao công suất 8300 tấn /năm. Để dây chuyền đi vào hoạt động cần một đội ngũ nhân lực lớn và vốn đầu tư từ nhiều nguồn khác . Trong đó chủ yếu là vốn vay ngân sách nhà nước . II. Một số giải pháp hoàn thiện công tác thù lao lao động tại công ty Để thực hiện được mục tiêu trên, hòan thiện công tác thù lao lao động của doanh nghiệp cần phải đổi mới hoàn thiện một cách đồng bộ về mọi mặt như: Kế hoạch lao động, sản xuất tổ chức định mức lao động, hình thức và phương thức trả lương, lập kế hoạch tiền lương … chế độ phúc lợi, chính sách trợ cấp, cũng như môi trường làm việc… tất cả phải phù hợp, chính xác gắn sát với từng đối tượng lao động với kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Từ những ưu điểm và những tồn tại của công ty TNHH Nhà nước một thành viên Dệt 19-5 Hà Nội, hoàn thiện công tác thù lao lao động được thực hiện theo các hướng sau . 1. Hoàn thiện hình thức trả lương theo sản phẩm . 1.1. Hoàn thiện các điều kiện trả lương sản phẩm. Để hình thức trả lương theo sản phẩm thực sự phát huy tác dụng của nó, công ty cần hoàn thiện các điều kiện trả lương theo sản phẩm . * Hoàn thiện công tác định mức lao động Muốn tính toán chính xác, công bằng tiền lương cho người lao động thì công ty phải có mức lao động chính xác có căn cứ khoa học. Do đó, công ty cần thiết hoàn chỉnh công tác định mức trên cơ sở: Phát triển đội ngũ cán bộ định mức lành nghề: các mức có chính xác và phù hợp hay không phụ thuộc vào trình độ của những người làm định mức. Các cán bộ định mức không những phải có kiến thức chuyên môn mà còn phải có những hiểu biết nhất định về định mức thông qua học hỏi, nghiên cứu, kinh nghiệm. Để có đội ngũ cán bộ định mức lành nghề, ông ty cần bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ cho cán bộ định mức, tạo điều kiện cho cán bộ định mức trong việc nắm bắt tình hình thực tế, phương tiện thực hiện và các thông tin khác trong quá trình làm việc. * Hoàn thiện phương pháp xây dựng định mức: Định mức lao động mới chỉ dựa trên bấm giờ thời gian tác nghiệp sản phẩm, mà chưa kết hợp giữa bấm giờ thời gian tác nghiệp sản phẩm và chụp ảnh ngày làm việc thực tế. Do vậy, cần kết hợp cả hai phương pháp. Bởi vì, bấm giờ bước công việc mới chỉ xác định được thời gian xác định tác nghiệp một sản phẩm, phải chụp ảnh thời gian làm việc thì mới xác định được thời gian tác nghiệp ca. Từ đó xây dựng được các mức lao động chính xác. Sự kết hợp hai phương pháp này không những cho phép xác định chính xác các mức lao động mà còn hoàn thiện tổ chức lao động, đúc kết các kinh nghiệp tiên tiến trong sản xuất, quản lý để phổ biến trong công ty . Theo dõi và điều chỉnh định mức trong quá trình thực hiện lao động: Do mức được xây dựng có tính không gian và thời gian nên nó chỉ đúng trong những điều kiện nhất định, do vậy mà cần phải tăng cường công tác kiểm tra, điều chỉnh việc thực hiện mức cho phù hợp với thực tế (chẳng hạn mức hao phí lao động của quản lý và phục vụ xưởng không phải lúc nào cũng bằng 10% hao phí lao động của công nhân sản xuất). Cán bộ định mức cần chú ý theo dõi thường xuyên phát hiện kịp thời và tìm nguyên nhân không hoàn thành mức hoặc vượt mức để có biện pháp điều chỉnh nhanh chóng cho phù hợp . * Hoàn thiện công tác tổ chức và phục vụ nơi làm việc Tổ chức phục vụ nơi làm việc được thực hiện tốt tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện công việc của công nhân, giảm được thời gian hao phí, góp phần tăng NSLĐ và do đó tiền lương của người lao động nhận được cũng tăng lên . Về cơ bản công tác tổ chức và phục vụ nơi làm việc của công ty thực hiện khá tốt: cung cấp nguyên vật liệu tận nơi, tiến hành sửa chữa nhanh chóng các sự cố máy móc …Tuy nhiên, do đặc điểm sản xuất là phần lớn công việc được hoàn thành ở khu vực làm việc, nơi mà người lao động thực hiện cùng một công việc lặp đi lặp lại nhiều lần trong ca. Cho nên, công ty cần chú ý hơn nữa tới tổ chức nơi làm việc (thiết kế nơi làm việc, trang bị và bố trí nơi làm việc). Bởi vì, làm việc với tư thế, cử động bất tiện cũng đồng nghĩa với năng suất và chất lượng thấp và người lao động chóng bị mệt mỏi hơn. Do đó, lợi ích của những cải tiến nho nhỏ đối với những việc này cũng được nhân lên rất nhiều.Tổ chức và phục vụ nơi làm việc không những góp phần nâng cao NSLĐ, mà quan trọng hơn phải bảo vệ sức khỏe và phát triển toàn diện con người . * Hoàn thiện công tác kiểm tra và nghiệm thu sản phẩm Công tác này được tiến hành rất khắt khe và liên tục, có sự kết hợp chặt chẽ giữa tổ trưởng sản xuất, quản đốc phân xưởng và cán bộ phòng kỹ thuật-KCS. Nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm từ bán thành phẩm, thành phẩm được kiểm tra, giám sát ở từng công đoạn sản xuất . Bên cạnh việc kiểm tra chất lượng sản phẩm, cần phải xem xét khả năng tiêu hao nguyên vật liệu thực tế so với định mức từng công đoạn của công việc. Nếu phát hiện có hiện tượng hao hụt nguyên vật liệu so với định mức cho phép thì phải chỉ ra được những nguyên nhân và tìm cách hạn chế. Đồng thời thường xuyên giáo dục ý thức lao động, tiết kiệm nguyên vật liệu cho toàn bộ công nhân. * Hoàn thiện công tác bố trí lao động Việc bố trí lao động ở các tổ hầu như đều do các tổ tự sắp xếp, nó thường được tiến hành theo kinh nghiệm của tổ trưởng, gây ra tình trạng mất cân đối về tỷ lệ giữa công nhân chính và công nhân phụ, bố trí không hợp lý giữa cấp bậc công nhân với cấp bậc công việc.Công ty cần :Tiến hành xác định tỷ lệ công nhân chính, công nhân phụ căn cứ vào khối lượng công việc của công nhân chính và mức phục vụ của công nhân phụ.Trong từng công việc cụ thể xác định mức độ phức tạp của công việc rồi trên cơ sở đó căn cứ vào trình độ lành nghề của từng công nhân mà phân công lao động sao cho hợp lý. 1.2. Hoàn thiện cách tính lương sản phẩm Tiền lương trả cho công nhân sản xuất có tính đến sự phù hợp giữa các đối tượng khác nhau với các chế độ trả lương sản phẩm.Tuy nhiên, để thể hiện đầy đủ nguyên tác phân phối theo số lượng và chất lượng lao động, thì phải gắn mức độ đóng góp để hoàn thành công việc của người lao động với tiền lương mà họ nhận được thông qua hệ số đóng góp. Hệ số này đựơc xác định như sau: - Xây dựng các chỉ tiêu đánh giá: Chẳng hạn đối với công nhân sản xuất có thể đánh giá theo các chỉ tiêu sau: STT Chỉ tiêu đánh giá Mức độ đánh giá Điểm số 1 Đảm bảo đúng ngày công chế độ + Từ 25 công trở lên + Từ 22-24 công + Dưới 22 công 2 1 0 2 Chấp hành thời giờ làm việc + Chấp hành tốt +Chấp hành chưa tôt 2 0 3 Đảm bảo chất lượng sản phẩm + Bảo đảm + Không bảo đảm 2 0 4 Tiết kiệm vật tư + Tốt + Khá + Trung bình 2 1 0 5 Đảm bảo vệ sinh và an toàn LĐ + Tốt + Khá +Trung bình 2 1 0 Tính điểm và xếp loại : Tổng số điểm là : 10 Người đạt từ 8 điểm trở lên được xếp loại A Hệ số 1,2 Người đạt từ 5-7 điểm được xếp loại B Hệ số 1,0 Người có số điểm dưới 5 xếp loại C Hệ số 0,7 2. Hoàn thiện việc phân tích và đánh giá thực hiện công việc . Bên cạnh các biện pháp tác động trực tiếp tới hình thức trả lương trên thì cần phải hoàn thiện công tác QTNL.Cụ thể công ty phải tiến hành phân tích công việc .Lấy PTCV là công cụ để đánh giá thực hiện công việc,bởi vì các tiêu chuẩn thực hiện công việc được xây dựng trên cơ PTCV. Sự đánh giá thực hiện công việc là cần thiết nhằm xác định mức độ đóng góp của mỗi người để hoàn thành công việc, từ đó mới tiền hành trả lương hợp lý . 2.1. Tiến hành phân tích công việc Mặc dù theo lý luận thì phải căn cứ vào sức lao động để xác định mức tiền lương nhưng thực tế tiền lương mà người lao động nhận được lại căn cứ vào mức lao động đóng góp (căn cứ vào số lượng chất lượng tiêu hao ). Mà thước đo số lượng và chất lượng tiêu hao chính là thời gian lao động,trình độ nghề nghiệp ( đối với lao động quản lý và phục vụ ) hoặc là số lượng và chất lượng sản phẩm được sản xuất ra (đối với công nhân trực tiếp sản xuất ). Như vậy, để có thể chính xác số lượng và chất lượng lao động tiêu hao,cũng như tạo điều kiện để người lao động nâng cao mức lao động đóng góp thì công ty cần thực hiện công tác phân tích công việc . Công việc là đơn vị nhỏ nhất được chia được chia ra từ những hoạt của một doanh nghiệp.PTCV cung cấp cho người lao động những hiểu biết toàn diện trong công việc. Đồng thời xác định những nhiệm,năng lực và trách nhiệm đòi hỏi để thực hiện công việc có hiệu quả. Phân tích công việc có thể được tiến hành theo các bước sau: Bước 1: Tìm ngừơi có trình độ, kinh nghiệm và có kỹ năng viết tốt để tập hợp tài liệu, số liệu, chuẩn bị mô tả công việc,những đặc điểm kỹ thuật và những tiêu chuẩn thực hiện công việc . Bước 2: Lựa chọn các công việc tiêu biểu. Điều này giúp tiết kiệm thời gian khi phân tích các công việc tương tự nhau. Bước 3: Lấy thông tin từ người lao động thông qua bảng hỏi,phỏng vấn .Để đảm bảo hiệu quả thì các câu hỏi phải được thiết kế thích hợp và phải có sự hướng dẫn đầy đủ với những người trả lời . Bước 4: Quan sát người lao động khi làm việc nhằm phát hiện các thiếu sót trong các bước trên . Bước 5: Xây dựng bản mô tả công việc và Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc sau khi hoàn thành phân tích công việc, người phân tích cần phải đưa ra hai bảng sau :Bản mô tả công việc và Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc đối với người thực hiện . Bản mô tả công việc : là văn bản giải thích về các nhiệm vụ, trách nhiệm,điều kiện làm việc và những vấn đ ề khác có liên quan đến từng công việc cụ thể,bao gồm những nội dung sau : - Phần xác định công việc : là phần đưa ra những nội dung khái quát,sơ bộ về công việc như: tên công việc,địa điểm thực hiện, thời gian hoàn thành,người lãnh đạo trực tiếp công việc . - Phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc: Là phần tóm tắt chính xác về các hoạt động,chức năng, nhiệm vụ cơ bản thuộc về công việc như: công việc đó là gì ? nó cần thực hiện như thế nào ? - Các điều kiện thực hiện công việc: phương tiện vật chất cần thiết trong công việc, điều kiện vệ sinh an toàn lao động, điều kiện về thời gian làm việc và nghỉ ngơi… Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: Là văn bản liệt kê về các đòi hỏi của công việc với người thực hiện,bao gồm các yêu cầu về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có, trình độ giáo dục đào tạo,các đặc trưng về tinh thần thể lực cần có trong công việc . (Xem ví dụ bảng mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc ở trang sau ) Bước 6: Duyệt lại ở cấp cao nhất, nếu thấy cần thiết sẽ tổ chức thảo luận để duyệt lại một lần nữa. Sau đó, nộp lại cho các đơn vị có liên quan. Nói chung tiến hành phân tích công việc tốn nhiều thời gian song hiệu quả của nó đem lại không nhỏ.Trên cơ sở phân tích công việc có thể đưa ra những tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động,giúp cho việc trả lương được công bằng và hợp lý . Ví dụ: Bản mô tả công việc – Quản đốc phân xưởng cắt, May. Ngày Người chuẩn bị Người kiểm tra Chức danh công việc Quản đốc phân xưởng Bộ phận Sản xuất Miêu tả công việc: CHỨC DANH CÔNG VIỆC Quản đốc phân xưởng cắt, May BÁO CÁO CHO PGĐ Kỹ thuật –Sản xuất XÁC ĐỊNH CÔNG VIỆC: Thay mặt phó GĐ kỹ thuật –Sản xuất quản lý mọi công việc liên quan tới sản xuất và hoạt động của công nhân trong phân xưởng Cắt,May. Các nhiệm vụ chính : 1. Chỉ đạo thực hiện công việc xuất,gia công sản phẩm 2.Chỉ đạo thực hiện theo đúng thiết kế,quy trình kỹ thuật,chất lượng sản phẩm,an toàn lao động . 3.Quản lý một chuyền may gồm 60 người 4.Giao trách nhiệm cho phó Quản đốc và các tổ trưởng để hỗ trợ điều hành công việc. 5.Điều chỉnh các hoạt động trái quy định của công nhân trong phân xưởng Các nhiệm vụ phụ : 1.Tham gia công tác đào tạo,bồi dưỡng trình độ chuyên môn,tay nghề cho công nhân sản xuất . 2.Đưa ra các giải pháp kỹ thuật,cải tiến kỹ thuật,sản xuất sản phẩm mới. 3.Báo cáo tiến độ cho Phó giám đốc Kỹ thuật –Sản xuất . Các mối quan hệ : BÁO CÁO CHO: Phó giám đốc Kỹ thuật – KCS GIÁM SÁT NHỮNG NGƯỜI SAU ĐÂY: - Phó quản đốc,các tổ trưởng - Các công nhân trong phân xưởng Ví dụ :Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc – Quản đốc phân xưởng Cắt, May Ngày Người chuẩn bị Người kiểm tra Chức danh công việc Quản đốc phân xưởng Bộ phân: Sản xuất TÊN CÔNG VIỆC Quản đốc phân xưởng Cắt, May TÍNH CHẤT CÔNG VIỆC Dài hạn Trình độ học vấn 1.Trình độ học vấn cần thiết :Tốt nghiệp Đại học 2.Ngành học :Chuyên ngành Dệt, May 3.Chức danh nghề nghiệp :Quản đốc 4.Đào tạo và bằng cấp chuyên môn ưu tiên những người đã được đào tạo,bồi dưỡng về quản lý doanh nghiệp và trung cấp quản lý hành chính Kinh nghiệm làm việc: Có từ 3 đến 5 năm làm công việc tương tự . Kiến thức, kỹ năng cần thiết: Có kiến thức tổng quát về thực hành máy móc cơ bản,về các thao tac máy móc dụng cụ và về phẩm chất của vật liệu . Nắm chắc nghiệp vụ quản lý kỹ thuật và tổ chức triển khai thực hiện kỹ thuật Các kỹ năng máy tính cơ bản Biết ít nhất một ngoại ngữ Đọc và hiểu được sách nghiệp vụ kỹ thuật được giao. Yêu cầu về thể chất kỹ năng, điều kiện làm việc: YÊU CẦU SỨC KHỎE : Đòi hỏi mức cố gắng về thể lực tương đối lớn để quan sát,quản lý công việc tại phân xưởng . ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC : Vừa thực hiện công việc ngồi tại bàn,vừa làm việc ở môi trường có nhiệt độ cao, tiếng ồn và bụi . RỦI RO: Bệch tật tiềm tàng (bệch phổi …) 2.2. Tiến hành đánh giá thực hiện công việc . Đánh giá thực hiện công việc là một điếu rất quan trọng,bởi vì nó là cơ sở để khen thưởng,động viên hay kỷ luật và cũng là công cụ để trả lương công bằng Đánh giá thực hiện công việc tức là so sánh tình hình thực hiện công việc của người lao động với các tiêu chuẩn,yêu cầu đề ra .Do đó,để xây dựng hệ thống đánh giá một cách có hiệu quả và khoa học thì phải đảm các yêu cầu sau : - Hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý và phản ánh được hệ thống các công việc đang thực hiện trong công ty . - Hệ thống đánh giá phải có khẳ năng phân biệt những người hoàn thành tốt công việc và những người không hoàn thành công việc . - Hệ thống đánh giá phải bảo đảm được sự nhất quán của kết quả đánh giá . - Hệ thống đánh giá phải được người lao động chấp nhận và ủng hộ. - Hệ thống đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu, dễ sử dụng . Công tác đánh giá được tiến hành theo trình tự: bắt đầu bằng việc xác định các mục tiêu, sau đó tiến hành đối chiếu với bản phân tích công việc, và cuối cùng là thảo luận việc đánh giá này với người thực hiện công việc . Tùy thuộc vào mục tiêu của việc đánh giá, tùy thuộc vào đặc điểm của từng công việc mà áp dụng phương pháp đánh giá cho phù hợp .Thông thường sử dụng các phương pháp sau để đánh giá: phương pháp thang đo phù hợp, phương pháp danh mục kiểm tra, ghi chép lại các sự kiện quan trọng, đánh giá bằng các thang điểm, các phương pháp so sánh, quản lý bằng mục tiêu. Tuy nhiên, để đánh giá thực hiện công việc một cách chính xác thì không chỉ xem người ta đạt được những gì mà còn phải xem họ đạt được trong hoàn cảnh nào, điều kiện như thế nào .Việc đánh giá cần quan tâm tới hiệu quả chứ không phải là so sánh giữa kết quả và chi phí bỏ ra. Do vậy, cần phải bồi dưỡng kiến thức, kỹ năng, kỹ thuật đánh giá cho người đánh giá. 3. Đẩy mạnh công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Trước tiên là nâng cao trình độ hiểu biết pháp luật, trình độ quản lý của người lao động. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng cố gắng thu hút lao động có trình độ tay nghề cao và một trong những biện pháp là chế độ lương bổng đãi ngộ đối với người lao động. Công ty phải quan tâm hơn nữa trong việc nâng cao hiểu biết pháp luật của người lao động. Nhìn chung trình độ hiểu biết pháp luật ở tất cả các doanh nghiệp hiện nay chỉ ở mức trung bình, mà trong khi đó pháp luật lao động ở nước ta là cái gắn trực tiếp vào quyền lợi cũng như nghĩa vụ của mỗi người lao động. Do vậy, để khắc phục điều này, công ty phải khuyến khích người lao động tìm hiểu pháp luật lao động trong sách báo, các văn bản pháp quy, tổ chức các cuộc thi tìm hiểu về pháp luật lao động … Từ đó tạo cho người lao động thấy các sai để sửa chữa hoặc phát hiện kip thời những lỗi từ phía công ty, giúp công ty đưa ra các chính sách xử lý kịp thời. Đồng thời, khi nền kinh tế hiện nay đang có xu hướng chuyển sang nền kinh tế tri thức đòi hỏi đội ngũ cán bộ công nhân viên phải có thay đổi để bắt kịp sự chuyển biến đó. Nhận thức rõ được điều này, công ty TNHH Nhà nước một thành viên Dệt 19-5 Hà Nội đang từng bước thực hiện bao gồm các công tác như; tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên trong công ty, sử dụng thành thạo các sản phẩm công nghệ thông tin, máy móc thiết bị nhằm tăng năng suất lao động, hiệu quả công việc; đào tạo lại nâng cao tay nghề cho công nhân thông qua việc cử những đại diện công nhân ưu tú đi thăm quan học tập ở nơi có dây chuyền sản xuất hiện đại. Bằng các hình thức đào tạo tập trung, tại chức, gửi đi đào tạo và mời các giảng viên về hướng dẫn trực tiếp tại công ty, công ty đang thúc đẩy mạnh quá trình chuẩn hóa lực lượng lao động nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Ngoài ra công ty cũng tiến hành nâng cao ý thức nghiêm chỉnh chấp hành kỷ luật lao động. Đặc biệt công ty sản xuất theo dây chuyền là chủ yếu nên vấn đề này nên đặc biệt quan tâm chú ý. Bởi vì, tuy các công nhân thực hiện công việc độc lập nhưng từng công đoạn họ thực hiện lại có liên quan tới nhau. Do đó, nếu người công nhân không có ý thức kỷ luật tốt thì sẽ làm ảnh hưởng tới việc sản xuất của cả tổ, cả phân xưởng.Vì vậy, đối với từng công nhân phải tăng cường hơn nữa kỷ luật lao động, biến nó thành ý thức tự giác chấp hành của mỗi người. Trong quá trình theo dõi việc thực hiện kỷ luật nếu phát hiện vi phạm cần có biện pháp nhắc nhở và sử lý kịp thời, tránh hiện tượng tái phạm. Một điểm đáng lưu ý trong công tác đào tạo người lao động của công ty hiện nay là phải đáp ứng được nhu cầu của công việc, phải có kế hoạch ngắn hạn, dài hạn và trung hạn. Điều đó đỏi các cán bộ quản lý phải nắm bắt thông tin về số lượng công việc, yêu cầu công việc, nguồn nhân lực hiện có, chất lượng của nguồn nhân lực để đưa ra những quyết định đào tạo phù hợp với yêu cầu công việc, với kế hoạch sản xuất và cao hơn nữa là hoàn thành mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra. Một chính sách, kế hoạch đào tạo hợp lý là điều kiện cần thiết để hoàn thành mục tiêu nhiệm vụ và cũng là để đối mặt với rủi ro trong công tác quản lý nhân sự hết sức phức tạp như hiện nay. Đó là tình trạng bỏ việc, “nhảy viêc” đang là thách thức trong công tác quản lý nhân sự. Chi phí đào tạo hướng dẫn thì lớn cộng với công sức bỏ ra để đào tạo người lao động mà hiệu quả đem lại không như mong đợi sẽ đẩy doanh nghiêp vào trong tình trạng khó khăn vì thiếu hoặc thừa nhân lực. Do đó việc cân đối nhu cầu với chi phí đào tạo là điều cần thiết. 4. Hoàn thiện việc xây dựng môi trường làm việc tại công ty Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc thấp chỉ là một trong nhiều lợi ích mà công ty có một môi trường làm việc lý tưởng có được. Bên cạnh đó, tiếng lành bao giờ cũng đồn xa, khi doanh nghiệp có tiếng là nơi làm việc lý tưởng thì nhân tài sẽ tự động tìm đến. Ngoài ra, môi trường làm việc với một số công ty cần phải đảm bảo thực sự là môi trường giúp cho người lao động làm việc có hiệu quả hơn. Mặc dù chưa được đề cập nhiều, song việc cân bằng giữa công việc và cuộc sống cho nhân viên được xem là một yếu tố mang tính chiến lược trong lĩnh vực quản lý nhân sự tại các công sở trong thế kỷ 21. Do đó để cải thiện môi trường làm việc tại công ty cần giải quyết nhưng vấn đề sau đây: 4.1. Giao tiếp nội bộ tại công ty cần được cải thiện Điều này đóng vai trò rất quan trọng. Mặc dù lương bổng và các phúc lợi cũng quan trọng nhưng không phải là yếu tố duy nhất khiến các nhân viên gắn bó với công ty. Những hoạt động biểu hiện sự quan tâm đến nhân viên như tổ chức tiệc, hội họp liên hoan, cung cấp thực phẩm đầy đủ trong nhà bếp của công ty để nhân viên có thể ăn uống đầy đủ… cũng là những điều được người lao động đánh giá cao. Tuy nhiên, yếu tố quan trọng nhất khiến người lao động gắn bó lâu dài với doanh nghiệp là sự giao tiếp trong nội bộ doanh nghiệp. Các công ty nên thường xuyên cập nhật cho các nhân viên về tình hình tài chính của doanh nghiệp, vị thế của doanh nghiệp. Do đó người lao động sẽ yên tâm làm việc, yên tâm ở công sức đóng góp của họ sẽ được bù đắp thỏa đáng, và thực sự tin tưởng vào tương lai hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, và sự ổn định cuộc sống, công việc của họ 4.2. Áp dụng chế độ làm việc theo giờ giấc linh hoạt Đặc biệt là đối với cán bộ nhân viên quản lý. Khi tiền lương không tính theo thời gian mà chủ yếu là theo hoàn thành nhiệm vụ và theo sản phẩm, việc tạo điều kiện cho nhân viên có giờ giấc linh hoạt sẽ làm cho họ thấy thoải mái hơn trong thời gian làm việc, không cứng nhắc về thời gian làm việc, mà quan tâm tới chất lượng công việc. Do đó mà họ sẽ quan tâm nhiều tới tiến độ cộng việc thay vì kéo dài thời gian làm việc, nhưng nhươc điểm của thời gian linh hoạt là công tác đánh giá mức độ hoàn thành công việc, chất lượng công việc, cũng như kiểm soát người lao động thật không dễ dàng. Ngoài ra công ty còn cần quan tâm đến việc định hướng cho các nhân viên mới, giúp cho họ hội nhập nhanh chóng với môi trường làm việc. Có thể tạo thời gian làm việc linh hoạt bằng cách sắp xếp công việc theo những cách khác nhau: Rất ít công ty để ý đến việc tạo ra một thời gian làm việc linh hoạt cho nhân viên. Trên thực tế, người sử dụng lao động hoàn toàn  có thể áp dụng hai cách sau để giảm bớt sự gò bó về thời gian cho nhân viên mà vẫn đảm bảo năng suất làm việc của họ. Cách thứ nhất là giữ nguyên thời gian làm việc 8h/ngày, nhưng thời gian bắt đầu và kết thúc có thể thay đổi sao cho phù hợp với giờ giấc của cả nhân viên và công ty. Cách thứ hai là người lao động có thể làm nhiều giờ hơn trong một ngày và ít ngày hơn trong một tuần, miễn sao họ đảm bảo làm việc đủ 40h/tuần. Những cách sắp xếp này cho phép người lao động quản lý thời gian của mình dễ dàng hơn và họ có thể dành nhiều thời gian hơn cho các nhu cầu khác của cuộc sống cá nhân. Điều này là một cách giải quyết có thể đem lại hiệu quả đối với thực tế giờ giấc làm việc của người lao động tại công ty Dệt 19-5 Hà nội, đặc biệt tại bộ phận văn phòng, bộ phận quản lý và nhân viên kỹ thuật. Ngoài ra đó còn là giải pháp hữu dụng tạo cảm giác thoải mái trong công việc đối với người lao động nói chung tại công ty. 4.3. Cải thiện môi trường, điều kiện làm việc của người lao động Bao gồm cải thiện tiếng ồn, về độ bụi, về ánh sáng… trong quá trình làm việc của người lao động. Cụ thể như: Về tiếng ồn: Trong xưởng sản xuất có rất nhiều tiếng ồn đặc biệt là trong nhà máy sợi và nhà máy dệt. Công ty có thể khắc phục bằng cách thường xuyên kiểm tra bảo dưỡng ngoài ra có thể lắp các thiết bị hút âm. Về độ bụi: Môi trường làm việc của công ty có rất nhiều bụi bụi của các nguyên liệu từ bông ,việc xe sợi, dệt vải, … thực tế thì nhiều công nhân không sử dụng khẩu trang. Công ty nên cấp phát khẩu trang cho người lao động và đặc biệt phải yêu cầu họ thường xuyên sử dụng, phải có những biện pháp nhất định đối với những người không chấp hành nội quy an toàn kỷ luật lao động. Về ánh sáng: Do đặc điểm sản xuất, khi có nhiều đơn hàng công ty buộc phải giãn ca làm việc không những làm ca ban ngày mà còn làm cả ca đêm. Trong khi đó hệ thống chiếu sáng của công ty chỉ đảm bảo được an toàn về thị lực cho người lao động về ban ngày. Do vậy công ty cần trang bị thêm hệ thống đèn chiếu sáng phục vụ cho cả ca đêm. Cũng như các điều kiện về an toàn lao động khác, đảm bảo sức khỏe cho người lao động. Để thực hiện điều này thì cán bộ quản lý giám sát trong quá trình theo dõi công việc của người lao động cần tìm hiểu xem nhưng điều kiện làm việc nào chưa thực sự tốt, làm ảnh hưởng đến sức khỏe năng suất lao động và cả những rủi ro tiềm ẩn liên quan đến an toàn trong lao động. Công ty cũng cần bổ sung về tài chính cho công tác bảo hộ, để mọi trang thiết bị bảo hộ luôn đủ để sử dụng, đó là yêu cầu cần thiết cơ bản ban đầu. Ngoài ra phải tính đến các phụ cấp khác, phụ cấp độc hại nguy hiểm cho công nhân sợi, dệt.Vì thực sự môi trường làm việc hiện tại còn khá ồn và bụi. Và trên hết, các giải pháp có thực hiện được hay không một phần quyết định là ở những người lãnh đạo. Lãnh đạo công ty quan tâm đến người lao động thì chắc chắn những điều kiện làm việc của họ sẽ được cải thiện. Do đó những cán bộ giám sát quản lý cần tìm hiểu, quan sát kỹ và phản ánh đúng thực tế môi trường làm việc của người lao động để lãnh đạo cấp cao có thể đưa ra chính sách phù hợp nhằm cải thiện môi trường làm việc, giữ chân người lao động, cải thiện tỷ lệ bỏ việc của công ty không phải ở mức 15,4 % như hiện nay. Đó là tỷ lệ bỏ việc đáng báo động, không chỉ chi phí tuyển dụng mới lớn mà điều khó khăn nữa là không thể tuyển dụng đủ số lượng nếu môi trường làm việc, và hình ảnh của công ty không thực sự được tốt đẹp trong mắt những người lao động Tóm lại, điểm quan trọng nhất mà các công ty nói chung và công ty TNHH NN MTV Dệt 19-5 Hà nội cần chú ý là ngay cả khi rất thành công về mặt tài chánh, công ty vẫn tiếp tục xây dựng một môi trường làm việc tốt để giữ chân các nhân viên. Có thể hiểu rằng xây dựng một môi trường làm việc lý tưởng cho nhân viên là một hành trình chứ không phải là một đích đến. 5. Hoàn thiện công tác phúc lợi trợ cấp Điều quan trọng trong công tác phúc lợi trợ cấp là cần hiểu được nhu cầu của người lao động, những khó khăn trong cuộc sống hàng ngày, trong công việc. Do đó để làm tốt công tác này thì Công đoàn của công ty cần đi sâu tìm hiểu để đáp ứng kịp thời nhu cầu nguyện vọng. Để công đoàn hoạt động thực sự hiệu quả, làm cho người lao động yên tâm công tác, ổn định cuộc sống đòi hỏi công ty phải có được những hỗ trợ về mặt tài chính. Đồng thời người lao động cũng cần được bày tỏ nguyện vọng, tâm tư để công ty có thể đáp ứng nguyện vọng của người lao động được tốt hơn. Với trình độ, kiến thức và mong muốn tự chủ ngày càng cao trong công việc, người lao động hiện nay hoàn toàn có khả năng kiểm soát những lợi ích mà họ đáng được hưởng. Khi những quyền lợi thiết yếu của gia đình được đảm bảo (về tinh thần và vật chất), nhân viên sẽ cảm thấy thoải mái vì thoát khỏi áp lực công việc. Điều này sẽ tác động rõ rệt tới sự tận tâm với công việc cũng như lòng trung thành của họ với công ty. Hoạt động phúc lợi đã được công ty áp dụng tương đối là tốt nhưng trong xu thế biến động lớn của nền kinh tế hiện nay thì hoạt động này càng phải được công ty củng cố quan tâm nhiều hơn nữa Ngày nay, một điều dễ nhận thấy rằng ngày nay nhân viên vắng mặt không phải với lý do ốm đau hay tai nạn, mà một tỷ lệ đáng kể trong các ngày nghỉ của họ được dành để giải quyết việc gia đình (con cái ốm đau hoặc những công việc cá nhân khác). Do đó công ty có thể làm nhiều việc để giảm bớt nỗi lo lắng cho người lao động của mình, ví dụ như: các chương trình hỗ trợ chăm sóc sức khỏe cho người già, cho nghỉ phép trong trường hợp ốm nặng, cố vấn cách thức quản lý và giải quyết công việc gia đình….Do đó làm tốt công tác phúc lợi trong công ty góp phần hoàn thiện hệ thống thù lao lao động của công ty. Vì vậy công đoàn của công ty ngày càng phải thể hiện rõ vai trò của mình, đóng vai trò là người bảo vệ quyền lợi ích cho người lao động đồng thời đạt được mục tiêu kinh doanh mà công ty đề ra. Để công tác phúc lợi có thể tiến hành được không chỉ cần sự nỗ lực của công đoàn trong công tác hoạt động của mình và sự phản ánh tích cực tiến bộ của người lao động đối với hoạt động này thực tế tại công ty, những ý kiến đóng góp phản ánh tích cực để giúp công ty đáp ứng hiệu quả hơn nhu cầu mong muốn của người lao động ngoài những nhu cầu tối thiểu là chế độ tiền lương. Ngoài ra, hoạt động của công đoàn sẽ không thể thực hiện được nếu như không có sự đồng tình ủng hộ của ban lãnh đạo đối với những chính sách phúc lợi trợ cấp muốn được đưa vào thực hiện, cũng như đầu tư những khoản chi lớn cho hoạt động phúc lợi trên cơ sở hoạt động này phải thực sự hiệu quả đem lại lợi ích thiết thực cho người lao động, cho cộng đồng. Điều này tạo thái độ tích cực trong công việc và củng cố niềm tin, lòng trung thành của người lao động. Không những vậy nó còn tạo dựng một hình ảnh tốt đẹp về công ty trong cộng đồng nói chung và trong con mắt của những người lao động nói riêng. KẾT LUẬN Trong xu hướng toàn cầu hóa hiện nay, thì cơ hội nghề nghiệp của mọi người là rất lớn. Do đó mọi người có thể lựa chọn mình một công việc phù hợp. Tiêu chí đầu tiên mà mọi người hướng tới có lẽ là một chế độ thù lao hợp lý, đó là mức tiền lương trả cho sức lao động bỏ ra phải công bằng, mức tiền thưởng hấp dẫn, một chế độ phúc lợi đảm bảo, một môi trường làm việc chuyên nghiệp và nhiều cơ hội thăng tiến… mà tất cả người lao động mong muốn có được khi tham gia vào thị trường lao động. Trong bất kỳ một hình thức doanh nghiệp nào, từ doanh nghiệp Nhà nước đến doanh nghiệp tư nhân, công ty cổ phần …thì vấn đề thù lao luôn luôn được quan tâm hàng đầu. Thù lao là một vấn đề nhạy cảm và trong nền kinh tế thị trường hiện nay thì thù lao được coi như một thước đo trình độ lao động cũng như tiềm lực kinh tế của một doanh nghiệp cũng như mức độ hấp dẫn của công việc. Do đó công tác thù lao muốn được thực hiện tốt, khoa học và hiệu quả thì cần rất nhiều những nỗ lực từ phía người lao động, sự nhiệt tình, hăng say đam mê trong công việc sẽ làm tăng hiệu quả hoạt động của công ty, do đó mới có nguồn tài chính để đảm bảo cho công tác thù lao được cải thiện. Đồng thời, sự quan tâm của cán bộ quản lý, lãnh đạo công ty có lẽ mới là yếu tố quyết định tới hiệu quả công tác thù lao. Một chế độ thù lao hợp lý, đó chính là các yếu tố quyết định đến công tác quản lý nhân sự của công ty. Thời gian thực tập tại công ty TNHH Nhà nước một thành viên Dệt 19-5 Hà Nội em đã cố gắng tìm hiểu công tác thù lao lao động trong công ty, từ đó đưa ra một số biện pháp nhằm góp phần hoàn thiện công tác thù lao của công ty. Tuy nhiên do công ty đang trong quá trình chuyển đổi thêm nữa do thời gian còn hạn chế và khả năng trình độ có hạn nên chắc chắn các ý kiến trên còn nhiều sai sót, rất mong được sự đóng góp ý kiến của công ty, thầy cô và các bạn. Cuối cùng em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn nhiệt tình của giáo viên hướng dẫn TS.Trần Việt Lâm và các cô chú anh chị trong phòng tổ chức tiền lương, Phòng kế hoạch thị trường cũng như toàn bộ cán bộ công nhân viên trong công ty TNHH Nhà nước một thành viên Dệt 19-5 Hà nội đã tạo điều kiện giúp em hoàn thành khóa luận này. Em xin chân thành cảm ơn ! DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Các quy chế tài liệu có liên quan của công ty TNHH Nhà nước một thành viên Dệt 19-5 Hà Nội . Các văn bản quy định về chế độ tiền lương –bảo hiểm xã hội năm 2004 –NXB Lao động –xã hội “Giáo trình Quản trị kinh doanh”( nguyên lý chung cho các loại hình doanh nghiệp) GS.TS Nguyễn Thành Độ - TS. Nguyễn Ngọc Huyền “Giáo trình Quản trị nhân lực” Ths. Nguyễn Văn Điềm – PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân Luận văn tốt nghiệp “ Hoàn thiện công tác thù lao lao động tại nhà máy may thời trang – công ty Dệt may Hà nội” Toàn cảnh Dệt may và thời trang Việt Nam, NXB thông tấn 2005 www.kinhdoanh.com www.camnangdoanhnghiep.com MỤC LỤC Trang DANH MỤC BẢNG BIỂU SƠ ĐỒ Sơ đồ 1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý công ty TNHH NN MTV Dệt 19-5 Hà Nội 10 Bảng 1. Cơ cấu lao động của công ty giai đoạn 2005 - 2007 13 Bảng 2. Cơ cấu lao động theo tuổi và giới tính của công ty năm 2007 14 Bảng 3. Thống kê máy móc thiết bị hiện tại của công ty 15 Bảng 4. Nguồn vốn sản xuất kinh doanh của công ty Dệt 19-5 Hà nội giai đoạn 2005 - 2007 17 Bảng 5.Cơ cấu nguồn vốn của công ty giai đoạn 2005 - 2007 17 Bảng 6. Tỷ trọng doanh thu các loại vải trong tổng doanh thu vải năm 2005 – 2007 19 Bảng 7.Tình hình tiêu thụ sản phẩm vải của công ty giai đoạn 2003-2007 20 Bảng 8. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 5 năm gần đây (2003-2007): 21 Bảng 9. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh của công ty Dệt 19-5 Hà nội. 22 Bảng 10. Kết quả nộp ngân sách và thu nhập bình quân người lao động 22 Sơ đồ 2. Bố trí sử dụng máy móc thiết bị của công 28 Bảng 11. Tổng hợp tình hình thực hiện quỹ lương năm 2007 31 Bảng 12. Đơn giá tiền lương của các loại máy 39 Bảng 13. Lương khoán của công ty được thực hiện tư ngày 26/6/2006 như sau 40 Bảng 14. Phần trăm tăng năng suất lao động bình quân năm 2004-2007 52 Bảng 15. Phần trăm tăng tiền lương bình quân năm 2004-2007 52 Bảng 16. Phương hướng sản xuất của Công ty giai đoạn 2008 - 2010. 57