Luận văn Hoàn thiện hệ thống tổ chức kinh doanh tiêu thụ xi măng của Công ty Vật tư kĩ thuật xi măng

của Công ty rât nhiều nhưng sản lượng tiêu thụ tập trung chủ yếu ở thị trường chính là Hà nội. Tại các tỉnh khác là Hà tây, Hoà Binh, Thái Nguyên, Vĩnh Phúc, Phú Thọ, Lào Cai.Sản lượng cụ thể được thể hiện thông qua bảng sau: BẢNG 15: SẢN LƯƠNG TIÊU THỤ CỦA CÁC ĐƠN VỊ Đơn vị : tấn Năm 2002 2003 2004 2005 P. tiêu thụ xi măng 1.238.484 1.500.100 1.794.690 1.521.328 XN vận tải 3.161 42.320 34.367 47.876 P.Kế hoạch và thị trường 37.794 101.253 167.127 22.889 CN Hà Tây 39.853 50.031 - - CN Hoà Bình 12.130 20.135 - - CN Thái Nguyên 117.992 180.034 119.259 131.334 CN Vĩnh Phúc 79.750 130.378 136.114 108.011 CN Phú Thọ 95.207 131.423 136.762 117.201 CN Lào Cai 37.708 65.730 63.856 80.831 Tổng số 1.662.079 2.220.242 2.308.587 2.029.470 ( Nguồn : Phòng kế hoạch thị trường) BẢNG 16 :TỈ TRỌNG SẢN LƯỢNG TIÊU THỤ CỦA CÁC ĐƠN VỊ Đơn vị tính :% Các đơn vị 2002 2003 2004 2005 Phòng tiêu thụ 74,5 67,5 77,7 75,0 Xí nghiệp vận tải 0,1 1,9 1,5 2,3 Phòng Kế hoạch & thị trường 2,3 4,56 7,2 1,1 Chi nhánh Ha tây 2,4 2,25 - - Chi nhánh Hoá Bình 0,7 0,9 - - Chi nhánh Thái Nguyên 7,0 8,1 5,1 6,5 Chi nhánh Vĩnh Phúc 4,8 5,8 5,9 5,3 Chi nhánh Phú Thọ 5,7 5,9 5,9 5,8 Chi nhánh Lào Cai 2,3 2,9 2,7 4,0 Tổng số 100 100 100 100 Qua bảng trên ta thấy : - Sản lượng tiêu thụ xi măng tại địa bàn Hà Nội chiểm tỉ lệ cao nhất so với tổng sản lượng tiêu thụ toàn Công ty .Tỉ lệ này trung bình khoảng 73 % . Điều đó chứng tỏ Hà Nội là thị trường chính và là thị trường quan trọng nhất .Tại thị trường Hà Nội, lĩnh vực tiêu thụ của Công ty do phòng tiêu thụ đảm nhiệm. Ngoài ra còn có sự tham gia của xí nghiệp vận tải, phòng kế hoạch thị trường cùng tham gia để tận dụng tối đa cơ sở vật chất và phương tiện vận chuyển. Sản lượng tiêu thụ trên địa bàn Hà Nội năm sau cao hơn năm trước .Trong 3 năm từ năm 2002-2004 sản lượng này liên tục tăng với tốc độ cao (khoảng 20% ). Điều này có thể được giải thích là do sự ra đời của hàng loạt các dự án, công trình xây dựng, các khu trung cư. . . Đối với sản lượng tiêu thụ tại các tỉnh so với sản lượng tiêu thụ toàn Công ty chiếm tỉ lệ thấp.Tính chung các tỉnh này chỉ chíêm khoảng 25% . c) Đánh giá chung về tình hình tiêu thụ của Công ty (2002-2005). - Công ty đã hoàn thành vượt mức kế hoạch đặt ra đảm bảo số lượng xi măng mua vào được tiêu thụ hết . Doanh thu tiêu thụ ngày càng cao riêng trong năm 2005 doanh thu tiêu thụ thấp hơn 2004 tuy nhiên vấn hoàn thành kế hoạch đặt ra. - Trong cơ cấu sản lượng tiêu thu thì có thể nói xi măng Hoàng Thach là loại xi măng được tiêu thụ mạnh nhất ,tiếp đó là xi măng Bút Sơn .Cả hai loại xi măng này chiếm tới hơn 80% tổng sản lượng tiêu thụ của Công ty . - Công ty đã đáp ứng được một phần nhu cầu của xã hội , thực hiện tốt nhiệm vụ bình ổn giá cả thị trường trong thời gian qua. 5. Đánh giá thực trạng hệ thống tổ chức kinh doanh tiêu thụ xi măng của công ty 5.1. Hệ thống tiêu thụ của Công ty : a) Về mức độ bao phủ thị trường: Số lượng các cửa hàng, đại lý của Công ty hiện nay là 192 cửa hàng, đại lý .Có thể thấy số lượng các thành viên trong mạng lưới tiêu thụ của Công ty là rất nhiều. Số lượng các thành viên nhiều giúp Công ty đạt được mục tiêu bao phủ thị trường, tăng xác suất bán hàng trên mỗi địa bàn tiêu thụ, phục vụ tốt nhất nhu cầu của xã hội, giải quyết được những vấn đề về lao động… Bên cạnh đó nó cũng tạo nên những khó khăn trong việc quản lý tình hình kinh doanh các thành viên trong kênh . Đặc biệt, Công ty thường gặp khó khăn trong việc kiểm soát được giá bán lẻ cuối cùng . b) Về chi phí cho hoạt động của mạng lưới: Chi phí cho hoạt động của mạng lưới tiêu thụ rất lớn .Nó thể hiện ở hai mặt : -Thứ nhất: Số lượng lao động làm việc trọng mạng lưới tiêu thụ của Công ty rất lớn . Các khoản phí liên quan đến lao động tiền lương của Công ty chiếm tỉ lệ lớn trong chi phí bán hàng .Hiện nay trong tổng chi phí của Công ty hàng năm thì chi phí bán hàng chiếm tỉ lệ lớn trong tổng Chi phí chung của Công ty ( trung bình khoảng 71%) . Điều đó làm tăng chi phí của công ty, làm giảm hiệu quả kinh doanh . Điều đó được thể hiện thông qua bảng sau: Chỉ tiêu 2002 2003 2004 2005 Tỉ lệ chi phí bán hàng (%) 89 % 70,9 % 68,9 % 70,5 % - Thứ hai : Khả năng ứng dụng tiến bộ công nghệ thông tin và bán hàng qua mạng còn rất hạn chế. Hiện nay toàn bộ quá trình bán hàng của Công ty chỉ dùng phương pháp thủ công là chính từ khâu kí hợp đồng đến khâu giao nhận xi măng . Chưa phổ bién sử dụng công nghệ thông tin trong việc tiêu thụ sản phẩm đã làm cho năng suất lao động trong khâu tiêu thụ của công ty thấp ,chi phí lao động trong lưu thông cao ,và hiệu quả kinh tế mang lại thấp. c) Về việc thực hiện các mục tiêu của hệ thống tiêu thụ. Mục tiêu của hệ thống tiêu thụ của Công ty bao gồm hai mục tiêu chính: Thực hiện kinh đoanh tiêu thụ xi măng có hiệu quả trên các địa bàn được giao trên cơ sở tận dụng có hiệu quả mọi nguồn lực của doânh nghiệp và dáp ứng tốt nhất nhu cầu của xã hội. Là công cụ quan trọng của Tổng công ty xi măng Viẹt Nam trong việc thực hiện nhiệm vụ bình ổn giá cả thị trường . Để làm được điều này thì hệ thống tiêu thụ của Công ty phai kiểm soát được giá bán lẻ cuối cùng của các cửa hàng và đại lý. Thực tế cho thấy trong quá trình bán hàng , giá mua trên hợp đồng bán thường không phản ánh được mức giá thực tế mà khách hàng trả..Thông thường mức giá này thường thấp hơn mức giá thực tế vì nhân viên bán hàng đã lấy đi một phần chi phí bán hàng trong tổng chi phí bán hàng khoán cho họ để giảm giá cho khách hàng . Tức là họ chịu nhận thiệt về mình để có thể thu hút được một lượng khách hàng nhiều hơn. Giá bán lẻ thực tế đến khách hàng của các cửa hàng là khác nhau tuỳ thuộc vào mức cung cầu trên thị trường và địa bàn tiêu thụ. Cũng vì số lượng các thành viên trong kênh nhiều nên Công ty khó kiểm soát được giá bán lẻ cuối cùng của các cửa hàng đặc biệt là cửa hàng của đại lý nhất là vào thời kì cao điểm. Nó cho thấy Công ty cần phải có những biện pháp giám sát và kiểm sát hoạt động bán hàng của các cửa hàng khi thị trường có biến động đặc biệt là khi nhu cầu xi măng tăng cao. - Do việc đảm bảo các chính sách xã hội đối với các Tỉnh miền núi phía Bắc theo sự chỉ đạo của Tổng Công ty nên mạng lưới tiêu thụ xi măng tại địa bàn các tỉnh này không phát huy được hiệu quả hoạt động .Thậm chí còn là trở ngại khi doanh nghiệp phải bù lỗ không đáng có. 5.2. Phương thức tiêu thụ sản phẩm : Công ty đã áp dụng linh hoạt nhiều phương thức tiêu thụ khác nhau , điều đó cho phép Công ty có thể thoả mãn tối đa nhu cầu của mọi đối tượng khách hàng nhờ đó mà tăng sản lượng và doanh số bán hàng . Việc sử dụng nhiều phương thức tiêu thụ khác nhau cho phép Công ty tận dụng mọi lợi thế về thời gian và không gian. Đồng thời giảm thiểu được các chi phí trong quá trình vận chuyển và bảo quản . Hầu hết sản lượng được tiêu thụ bởi các cửa hàng và đại lý hoa hồng . Thực tế cho thấy sản lượng tiêu thụ qua các đơn hàng quy mô lớn và ổn định chiếm tỉ lệ rất nhỏ. Điều đó có thể được giải thích là: Các hoạt động tìm kiếm thông tin , tìm kiếm các đơn hàng chưa được quan tâm đúng mức. 5.3.Về giá cả sản phẩm và hỗ trợ tiêu thụ : Cần nhấn mạnh Công ty VTKTXM là một công ty kinh doanh thương mại chính vì vậy tiêu thụ sản phẩm là lĩnh vực xuyên suốt và được quan tâm hàng đầu. Hiện nay cùng một chủng loại sản phẩm xi măng nhưng có nhiều loại nhãn mác khác nhau vì do các Công ty sản xuất khác nhau sản xuất ra. Tương ứng với mỗi nhãn mác xi măng đó là một giá bán riêng. - Thứ nhất : Việc sử lý các con số liên quan đến kết quả bán hàng trở nên phức tạp hơn và tốn kém thời gian hơn. - Thứ hai :Việc cân đối nguồn hàng đối với mỗi loại xi măng tuỳ thuộc vào từng thời điểm kinh doanh là rất khó. Bởi vì nhu cầu tiêu dùng một loại xi măng nào đó phụ thuộc vào thói quen tiêu dùng sản phẩm đó. Thực tế cho thấy với hai loại xi măng chất lượng như nhau nhưng giá bán cao thấp khác nhau - khách hàng vẫn mua loại xi măng có giá cao hơn. Đây là khó khăn đối với Công ty trong việc thực hiện kế hoạch mặt hàng mà Tổng công ty giao cho Công ty hàng năm. Kết luận: Như vậy xuất phát từ vai trò của Công ty là một nhà kinh doanh thương mại . Có thể nói thực chất Công ty là một nhà phân phối của các Công ty sản xuất xi măng . Công ty Vật Tư Kĩ thuật xi măng khác các nhà phân phối khác ở chỗ : - Công ty là thành viên củaTổng công ty xi măng Việt Nam : Số lượng chủng loại xi măng tiêu thụ hàng năm của công ty được thực hiện theo kế hoạch của Tổng công ty giao.Giá mua xi măng đầu vào do Tổng công ty quy định . Giá bán xi măng Công ty tự quyết định trên cơ sở thực tế thị trường nhưng phải nằm trong khung giá quy định của Tổng công ty. - Công ty phải thực hiện nhiệm vụ bình ổn giá cả, thị trường . Nhiệm vụ này luôn được Công ty thực hiện tốt nhất là trong những giai đoạn biến động lớn trên thị trường xi măng. Vì vậy, hoạt động của Công ty phải được hoàn thiện theo hướng chuyên nghiệp và hiện đại hoá .Quá trình này không phải được giải quyết một sớm một chiều mà là quá trình dần dần tửng bước một . Trong hệ thống tổ chức kinh doanh tiêu thụ xi măng của Công ty hiện nay nảy sinh một số vấn đề lớn : 1. Hệ thống tiêu thụ xi măng của Công ty do nhiều cơ chế ràng buộc . Mâu thuẫn giữa nhu cầu phát triển vì lợi nhuận với yêu cầu của nhiệm vụ bình ổn giá cả thị trường . 2. Hệ thống tổ chức kinh doanh tiêu thụ của Công ty còn những bất cập : - Khó khăn trong việc quản lý các thành viên trong hệ thống, để kiểm soát được giá bán cuối cùng, thực hiện bình ổn giá cả thị trường . - Hạn chế trong việc tìm kiếm các đơn hàng lớn, thường xuyên, ổn định. - Các hoạt động quảng cáo, xúc tiến bán, các hoạt động tiếp thị chưa được quan tâm đúng mức.Vì hiện nay Công ty chưa có phòng Marketing độc lập .Các hoạt động này do Phòng thị trường đảm nhận. Các vấn đề còn tồn tại trên đòi hỏi Công ty Vật tư kĩ thuật xi măng cần có những biện pháp để hoàn thiện nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ thống tiêu thụ. CHƯƠNG BA MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG TỔ CHỨC KINH DOANH TIÊU THỤ XI MĂNG - CÔNG TY VTKTXM Chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty VTKTXM Phương hướng của Công ty trong những năm tới: Công ty cố gắng duy trì đi đôi với việc củng cố và phát triển thị trường hiện có . Đến 2010 sẽ trở thành một doanh nghiệp hoạt động độc lập và có hiệu quả . Hoàn thiện hệ thống tổ chức tiêu thụ xi măng để nâng cao tính chuyên nghiệp trong hoạt động tiêu thụ, nhanh chóng ứng dụng công nghệ thông tin trên cơ sở hợp lý tới mức tối đa số lượng lao động làm trong công tác tiêu thụ và giải quyết từng bước số lao động dôi dư . Thực hiện đa dạng hoá ngành nghề hoạt động nhằm tận dụng và sử dụng có hiệu quả tối đa các nguồn lực của Công ty . - Phấn đấu hoàn thành vượt mức kế hoạch Tổng công ty giao: - Thực hiện tốt nhiệm vụ kinh doanh tiêu thụ và làm tròn nhiệm vụ bình ổn giá cả thị trường. - Nâng cao năng lực cạnh tranh về giá trên cơ sở : + Thống nhất lại cơ chế giá bán hợp lý + Giảm tối đa các chi phí lưu thông, chi phí bán hàng, chi phí quản lý doanh nghiệp . + Đẩy mạnh các hoạt động hỗ trợ xúc tiến bán và các dịch vụ sau bán + Đẩy mạnh sự phối kết hợp với các Công ty sản xuất xi măng để thống nhất quản lý trong bán hàng trên các địa bàn nhằm hạn chế đến mức thấp nhất cạnh tranh trong nội bộ. Những biện pháp cụ thể Công ty áp dụng trong năm 2006. 1. Bám sát nhiệm vụ kế hoạch năm 2006 được Tổng công ty giao .Triển khai cụ thể kế hoạch đến từng đơn vị trong Công ty theo từng tháng, quý, năm .Chỉ đạo, điều hành gắn với kiểm tra kiểm soát, theo dõi đôn đốc, phấn đấu hoàn thành kế hoạch Tổng công ty giao . 2 .Thực hiện nghiêm túc sự chỉ đạo của Tổng công ty xi măng Việt nam về chủ động nguồn hàng, đảm bảo đủ lượng xi măng dự trữ, sẵn sàng đáp ứng nhu cầu của thị trường trong mọi tình huống. Chú trọng tăng cường các biện pháp tiếp thị, khảo sát thị trường xi măng tại các thị trường lân cạn . Mở rộng và xây dựng hệ thống cửa hàng tiêu thụ xi măng . 4. Khắc phục những tồn tại hạn chế trong công tác quản lý điều hành của năm 2005. 5. Chấn chỉnh lại công tác cán bộ, đặc biệt là việc luân chuyển cán bộ từ các phòng ban, Xí nghiệp, Chi nhánh, Trung tâm . Không ngừng củng cố và phát triển hệ thống cửa hàng, đặc biệt là ở thị trường Hà Nội . Cải tiến phương thức bán hàng để không ngừng nâng cao uy tín, thương hiệu của Công ty và nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty . 6. Phối hợp chặt chẽ với các Công ty thành viên của Tổng công ty trong công tác phối hợp thị trường, đẩy mạnh sản lượng tiếp nhận và tiêu thụ nhằm giữ vững thị phần và bình ổn thị trường . 7.Công ty tiếp tục duy trì và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tieu chuẩn quốc tế ISO 9001:2000 trong toàn Công ty . 8. Chủ động làm tốt công tác phòng chống lụt bão, công tác an toàn phòng chống cháy nổ, không để xảy ra thiệt hại về người và tài sản trong mùa khô và trong mùa mưa bão. 9.Các tổ chức Công đoàn, Đoàn thanh niên công ty phối hợp chặt chẽ với Ban giám đốc, bám sát sự chỉ đạo của Đảng uỷ, phát động phong trào thi đua sâu rộng trong cán bộ CNV toàn Công ty, tạo nên bầu không khí sôi nổi thi đua giữa các đơn vị . ( Nguồn : Báo cáo thực hiện kế hoạch năm 2005.Mục tiêu nhiệm vụ và biện pháp thực hiện kế hoạch năm 2006 – Công ty VTKTXM ) 1.2 Phương hướng hoàn thiện hệ thống tổ chức kinh doanh tiêu thụ xi măng của Công ty Để góp phần hoàn thiện hệ thống tổ chức tiêu thụ xi măng của Công ty.Trước hết, cần phân tích tới những yếu tố tác đông tới cấu trúc của kênh tiêu thụ .Các biến số có ảnh hưởng đến cấu trúc đó là : + Các đặc điểm của khách hàng bao gồm : số lượng ,sự phân tán về mặt địa lý, hành vi mua. + Đặc điểm của sản phẩm. + Đặc điểm của các nhà trung gian + Các dạc điểm về cạnh tranh a) Đặc diểm về thị trường : - Định hướng vào khách hàng là nguyên tắc cơ bản của hoạt dộng tiêu thụ sản phẩm .Cấu trúc kênh tiêu thụ phải đáp ứng được nhu cầu và mong muốn của người tiêu dùng cuối cùng . Những lợi ích cơ bản mà người tiêu dùng mong muốn nhận được từ các kênh phân phối bao gồm : thông tin, tính tiện dụng, sự đa dạng và dịch vụ khách hàng kèm theo . + Thông tin về sản phẩm do hệ thống kênh cung cấp là yêu cầu quan trọng khi người mua có kiến thức hạn chế hoặc mong muốn có dữ liệu cụ thể về sản phẩm . Việc cung cấp thông tin cho khách hàng tốt nhất nên thông qua các trung gian thương mại, qua các cuộc trưng bày, tuyên truyền và bán hàng . + Sự tiện dụng : Người mua đòi hỏi dễ dàng được thực hiện công việc mua và giảm thời gian mua sắm sản phẩm. + Sự đa dạng : Phản ánh ý thích của người mua muốn có nhiều loại sản phẩm để lựa chọn .Sự đa dạng thể hiện ở cả chiều rộng lẫn chiều sâu của các sản phẩm và nhãn hiệu. + Dịch vụ kèm theo :Do các trung gian cung cấp là cần thiết đối với những hàng hoá đòi hỏi vận chuyển, bảo hành và tín dụng. - Có 4 biến số cơ bản của thị trường ảnh hưởng đặc biệt tới cấu trúc kênh là : Địa lý thị trường, quy mô thị trường, mật độ thị trường và hành vi thị trường . + Địa lý thị trường : Địa lý thị trường thể hiện ở vị trí của thị trường và khoảng cách từ người bán đến thị trường. Địa lý thị trường là cơ sở để phát triển một cấu trúc kênh bao phủ hoàn toàn thị trường và cung cấp dòng chảy sản phẩm hiệu quả cho các thị trường đó . Một chỉ dẫn chung liên quan đến địa lý thị trường cho việc lựa chọn kênh là “Khoảng cách giữa người bán và thị trường của nó càng lớn thì càng có khả năng sử dụng các trung gian sẽ có chi phí thấp hơn là phân phối trực tiếp “. +Quy mô thị trường : Số lượng khách hàng của thị trường xác định quy mô của thị trường .Thông thường số lượng các khách hàng độc lập càng lớn thì quy mô thị trường càng lớn . Quy mô thị trường thường được xác định qua số lượng người tiêu dùng sản phẩm của doanh nghiệp. Doanh số không phải là thước đo quy mô thị trường tốt bởi vì có sự thay đổi lớn trong tương quan giữa doanh số và khối lượng khách hàng . Một chỉ dẫn chung “ nếu thị trường có số lượng khách hàng càng lớn thỉ việc sử dụng trung gian lại càng cần thiết .Ngược lại nếu thị trường có số lượng khách hàng nhỏ nhưng quy mô của mỗi khách hàng lớn , công ty nên bán trực tiếp tránh sử dụng trung gian “ + Mật độ thị trường : Số lượng khách hàng trên một đơn vị diện tích xác định mật dộ thị trường .Nhìn chung mật độ thị trường càng thấp thì phân phối càng khó khăn và tốn kém . Có một chỉ dẫn chung như sau : “thị trường càng phân tán thì càng cần sử dụng các trung gian . Ngược lại ,thị trường càng tập trung thì nên tránh sử dụng các trung gian “ + Hành vi thị trường : Hành vi mua của khách hàng thể hiện ở 4 loại: (1) mua như thế nào , (2) mua khi nào , (3) mua ở đâu và (4)ai mua. Mỗi hành vi của khách hàng có thể có ảnh hưởng khác nhau đến cấu trúc kênh .Một chỉ dẫn chung đó là: . Khách hàng mua với số lượng nhỏ ---------- Kênh dài (nên sử dụng nhiều trung gian) . Việc mua mang tính mùa vụ cao ---------- Tăng các trung gian của kênh để thực hiện chức năng tồn kho , giảm nhu cầu về sản phẩm khi cao điểm và tăng nhu cầu sản phẩm khi thấp điểm . . Khách hàng muốn mua tại nhà ---------- Hạn chế các trung gian bán buôn bán lẻ ,bán trực tiếp . b) Đặc điểm về sản phẩm . Các biến số sản phẩm là nhóm yếu tố cần được xem xét khi lựa chọn cấu trúc kênh . Các sản phẩm nặng và cồng kềnh có chi phí bốc rỡ và chi phí chuyên chở rất lớn so với giá trị của nó . Những người bán các sản phẩm như vậy nên cố gắng tối thiểu hoá các chi phí này bằng cách chỉ vận chuyển chúng tới một vài địa điểm có thể . Kết quả là cấu trúc kênh cho các sản phẩm nặng và cồng kềnh theo nguyên tắc chung là càng ngắn càng tốt . Điều này có nghĩa là sử dụng kênh trực tiếp từ người bán đến người sử dụng .Trừ trường hợp mua với khối lượng nhỏ và cần thời gian cung cấp nhanh có thể cần những kênh phân phối có sử dụng một số hình thức trung gian . c) Đặc điểm của các nhà trung gian thương mại : Các trung gian thương mại có ảnh hưởng rất lớn đến quyết định tổ chức kênh .Người quản lý cần xem xét hiện có các loại trung gian thương mại nào trên thị trường, những khả năng, mặt mạnh, mặt yếu trong việc thực hiện các chức năng phân phối của họ . Các trung gian có khả năng khác nhau trong việc thực hiện quảng cáo , lưu kho, khai thác khách hàng, cung cấp tín dụng …và họ cũng có khách hàng mục tiêu riêng . Các biến số chủ yếu cần phân tích về các trung gian thương mại có liên quan đến lựa chọn cấu trúc kênh là: Khả năng sẵn sàng, chi phí phân phối, dịch vụ cung cấp cho khách hàng. - Khả năng sãn sàng : Trong một số trường hợp, khả năng của các trung gian tương ứng có ảnh hưởng đến cấu trúc kênh phân phối . Một công ty chỉ bán sản phẩm qua các cửa hàng của chính nó bởi vì công ty này cho rằng các cửa hàng bán lẻ độc lập hiện tại không thể cung cấp thông tin thị trường cần thiết cho họ và cũng không thể cung cấp thông tin về sản phẩm của họ cho khách hàng . - Chi phí phân phối : Chi phí sử dụng các trung gian thường là một căn cứ đẻ lựa chọn cấu trúc kênh .Nếu người quản lý kênh xác định rằng các chi phí để sử dụng trung gian là quá cao cho các dịch vụ thực hiện ,cấu trúc kênh sẽ giảm bớt việc sử dụng các trung gian . -Các dịch vụ : Dịch vụ mà trung gian cung cấp cho khách hàng là một căn cứ quan trọng để chọn cấu trúc kênh và thành viên kênh .Phương pháp cơ bản để đánh giá các dịch vụ đưa ra bởi một trung gian cụ thể là dựa trên họ có thể thực hiện chúng một cách hiệu quả nhất với chi phí thấp nhất hay không . d) Đặc điểm của doanh nghiệp . Quy mô của doanh nghiệp sẽ quyết định đến khả năng của doanh nghiệp tìm được các thành viên kênh thích hợp . Nguồn lực của doanh nghiệp quyết định xem họ có thể thực hiện các chức năng phân phối nào và phải nhường cho các thành viên khác trong hệ thống những chức năng nào. Các nhân tố quan trọng của doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến thiết kế kênh là : Quy mô, khả năng tài chính , kinh nghiệm quản lý ,các mục tiêu và chiến lược . -Quy mô : Nhìn chung việc lựa chọn các cấu trúc kênh khác nhau phụ thuộc vào quy mô công ty .Các cơ sở sức mạnh phần thưởng, khả năng khống chế về tài chính và kinh nghiệm cho phép họ thực hiện sự lãnh đạo trong kênh .Vì vậy, các Công ty lớn có mức độ linh hoạt cao hơn trong việc chọn các cấu trúc kênh so với các công ty nhỏ .Thông thường khả năng của các công ty lớn có các kênh dựa trên sự phân chía tối ưu các công việc của quá trình phân phối là cao hơn so vơi các công ty nhỏ . - Khả năng tài chính : Nhìn chung khả năng tài chính của công ty càng lớn ,nó càng ít phụ thuộc vào các trung gian. Để bán trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng hoặc những người sử dụng công nghiệp , công ty thường cần lực lượng bán của chính nó và các dịch vụ hỗ trợ của các cửa hàng bán lẻ kho tàng và nó có khả năng trang trải tốt hơn các chi phí cho hoạt động này - Kinh nhgiệm quản lý : Khi một công ty thiếu các kĩ năng quản lý cần thiết để thực hiện các công việc phân phối, đa số họ phải dựa vào các trung gian bên ngoài để thực hiện các chức năng này .Qua thời gian khi công ty bắt đầu có kinh nghiệm, nó có thể thay đổi cấu trúc kênh để giảm mức độ phụ thuộc vào trung gian . - Các mục tiêu và chiến lược : mục tiêu của chiến lược chung và chiến lược trong lĩnh vực tiêu thụ của Công ty chi phối trực tiếp đến quyết đinh tổ chức kênh .Nếu Công ty có mục tiêu là nhằm thực hiện mức độ kiểm soát chất lượng sản phẩm , kiểm soát được giá bán lẻ cuối cùng và dịch vụ khách hàng doanh nghiệp có thể hạn chế việc sử dụng các trung gian để phân phối sản phẩm . Hơn nữa, các chiến lược đòi hỏi phải có sự thích ứng với những thay đổi nhanh chóng của thị trường sẽ đòi hỏi xác lập các loại cấu trúc kênh có thể thực hiện được các mục tiêu ngắn hạn của doanh nghiệp . e) Đối thủ canh tranh : Việc tổ chức kênh cũng chịu ảnh hưởng bởi dối thủ cạnh tranh .Doanh nghiệp có thể lựa chọn các kênh phân phối có cùng đầu ra bán lẻ với các nhà cạnh tranh hay những kênh hoàn toàn khác với đối thủ cạnh tranh .Nhìn chung, cạnh tranh càng mạnh thì doanh nghiẹp càng cần những kênh có sự liên két chặt chẽ . Tóm lại Trong tổ chức kênh phân phối, việc xác lập các kênh tiêu thụ và thực hiện có hiệu quả chúng là hai vấn đề hoàn toàn khác nhau . Muốn lựa chọn kênh tiêu thụ tối ưu doanh nghiệp cần quan tâm phân tích tới các yêu cầu mà doanh nghiệp đặt ra cho hệ thống kênh tiêu thụ để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp .Các yêu cầu đó là: +Yêu cầu bao phủ thị trường của hệ thống kênh : Do các đặc tính của sản phẩm, thị trường, nhu cầu và kì vọng của khách hàng tiềm năng mà mức độ bao phủ thị trường trong phân phối sản phẩm sẽ thay đổi. Mức độ bao phủ thị trường thể hiện ở 3 cấp độ phân phối rộng rãi ,phân phối chọn lọc và phân phối độc quyền. Trong phân phối rộng rãi: Doanh nghiệp đặt mục tiêu quan hệ kinh doanh qua càng nhiều thành viên kênh càng tốt .Cấp độ này được áp dụng cho hầu hết các hàng hoá tiện dụng yêu cầu được phân phối rộng rãi ,các hàng hoá có giá trị trên một đơn vị sản phẩm nhỏ nhưng nhu cầu tiêu dùng lớn. Trong phân phối chọn lọc: Doanh nghiệp sử dụng hạn chế các thành viên trong kênh có khả năng .Các tiêu chuẩn lựa chọn có thể là phạm vi thị trường mà thành viên đó đang khai thác, tổ chức hoặc danh tiếng của thành viên đó . Trong phân phối đặc quyền: Doanh nghiệp hạn chế phân phối sản phẩm thông qua các trung gian độc quyền tiêu thụ sản phẩm trong một khu vực thị trường cụ thể . Trong phân phối đặc quyền đặc tính sản phẩm là nhân tố quyết định , đây thường là những sản phẩm yêu cầu người bán chuyên môn hoá ,các điều kiện bán đặc biệt .. Mức độ bao phủ thị trường còn phụ thuộc vào tiềm lực tài chính của doanh nghiệp . + Yêu cầu và mức độ điều khiển kênh mong muốn: Trong tổ chức kênh phân phối ,doanh nghiệp phải quyết định về mức độ điều khiển kênh mong muốn. Mức độ điều khiển thường tỉ lệ với tính trực tiếp của kênh .Nếu sử dụng kênh trực tiếp doanh nghiệp có thể điều khiển toàn bộ các hoạt động phân phối.Khi sử dụng kênh gián tiếp khả năng điều khiển kênh của doanh nghiệp sẽ giảm. Để kiểm soát các hoạt động của kênh ở mức độ cao như kiểm soát được giá bán cuối cùng hay hoạt động xúc tiến của các thành viên trong kênh , doanh nghiệp nên lựa chọn kênh liên kết dọc đặc biệt là lực lượng bán hàng của chính doanh nghiệp. +Tổng chi phí phân phối thấp nhất: Kênh phân phối cần được xem xét như là một hệ thống tổng thể hợp thành bởi các hệ thống con phụ thuộc lẫn nhau .Mục tiêu là tối ưu hoá hoạt động của hệ thống trên cơ sở tối thiểu hoá tổng chi phí , khi các yếu tố khác không đổi + Yêu cầu về tính linh hoạt của kênh: chỉ tiêu này lien quan tới khả năng của doanh nghiệp thích ứng với các điều kiện thay đổi trong môi trường kinh doanh .Trong một số trường hợp doanh nghiệp cần một kênh phân phối để thay thế các thành viên hoặc để đối phó vớí những biến động của thị trường .Chính vì vậy trong nhiều trường hợp các hợp dồng trong kênh thường không có thời hạn quá dài . 2. Các giải pháp hoàn thiện hệ thống tổ chức kinh doanh tiêu thụ xi măng của Công ty 2.1 Giải pháp thứ nhất : Nâng cao khả năng kiểm soát các thành viên của hệ thống. Một trong những khó khăn trong quản lý hoạt động của hệ thống tiêu thụ là nó liên quan đến các thành viên độc lập.Các thành viên thường khác nhau về điều kiện về vốn, nhân lực, kinh nghiệm … Do đó mục tiêu, chính sách, cách thực hiện cũng khác nhau .Nắm vững được vấn đề đó, doanh nghiệp cần phải có những nỗ lực trong việc phối hợp, liên kết các thành viên của hệ thống để đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp . Hiện nay, hệ thống tổ chức tiêu thụ của Công ty có rất nhiều thành viên tham gia . Mục tiêu của hệ thống tiêu thụ phải đạt được hiệu quả cao về mặt kinh tế đồng thời vừa phải thực hiện các nhiệm vụ bình ổn thị trường được Tổng công ty giao. Đây là mâu thuẫn đặc thù của Công ty từ trước đến nay Do đó vấn đề quản lý hoạt động các thành viên là hết sức cần thiết và quan trọng . Vì vậy, Công ty nên bố trí lại các cửa hàng đại lý trên các địa bàn tiêu thụ một cách hợp lý . Đối với những cửa hàng đại lý hoạt động không có hiệu quả Công ty cần xác định nguyên nhân từ đó có các biện pháp thích hợp .Có thể là khuyến khích hoặc loại ra khỏi hệ thống kênh phân phối .Một số biện pháp khuyến khích đề nghị là: + Đề nghị mức chiết khấu cao hơn đối thủ cạnh tranh. + Sử dụng lực lượng bán của Công ty để hỗ trợ cho lực lượng bán hàng của các thành viên kênh. + Đào tạo lực lượng bán hàng cho các thành viên. Đối với những địa bàn tiêu thụ có doanh số tiêu thụ lớn thì nên bố trí nhiều các cửa hàng , đồng thời thêm các cửa hàng ở khu vực chưa có hoặc số lượng cửa hàng còn thưa để phục vụ kịp thời nhu cầu tại chỗ cho khách hàng. Để làm được điều đó, Công ty phải nắm được thông tin vể tình hình hoạt động của các cửa hàng, các thông tin về biến động của thị trường, giá cả .Vì vậy, công tác điều tra nghiên cứu thị trường cần được quan tâm hơn nữa .Các thông tin cần được quan tâm nhiều là: + Kế hoạch Đầu tư xây dựng cơ bản, các Quy hoạch phát triển ngành ,vùng của Nhà Nước . + Nắm được giá cả và sự biến động của nó trên mỗi địa bàn tiêu thụ . + Các đơn vị có nhu cầu thực sự về xi măng trên thị trường , đó là các Công trình xây dựng đang và sẽ thi công , các Dự án xây dựng đang đi vào hoạt động .. + Xác định được phương thức mua bán và thanh toán mà khách hàng dễ chấp nhạn nhất. + Xác định tâm lý tiêu dùng, tập quán, thời điểm tiêu dùng và sản lượng tiêu dùng cao nhất, thấp nhất trên mỗi địa bàn. + Nắm rõ được điều kiện giao thông vận tải ở các địa bàn tiêu thụ để xác định được tuyến , luồng vân chuyển hợp lý nhất . + Nắm chắc tổ chức tiêu thụ và cơ chế hoạt động bán hàng của các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn. Hệ thống tổ chức tiêu thụ của Công ty cần được bố trí theo tính cơ động càng nhiều càng tốt . Đó là tạo mỗi quan hệ gắn bó mật thiết và lâu dài với các cửa hàng đại lý hoạt động có hiệu quả. Đồng thời loại bỏ các thành viên không có hiệu quả trên cơ sở chủ động thuộc về phía công ty .Tức là Công ty nên đẩy mạnh công tác dự báo , nghiên cứu quy luật biến động của thị trường để có những đánh giá chính xác. Trên cơ sở đó tiến hành kí hợp đồng theo các thời hạn đã được xác định trước . Đối với thị trường rộng và có mật độ tiêu thụ lớn như ở thị trường Hà Nội thì Công ty chỉ nên điều chỉnh lại số lượng các Trung tâm tiêu thụ sao cho hợp lý nhất . Mỗi trung tâm quản lý một số lượng hợp lý các cửa hàng nhất định, có đội ngũ vận tải chuyên chở mang tính cơ động cao .Các trung tâm này là công cụ để Công ty có thể kiểm soát được hoạt động têu thụ của các cửa hàng đại lý , kiểm soát chất lượng sản phẩm và để thực hiện nhiệm vụ tồn trữ xi măng theo quy định . 2.2 Giải pháp thứ hai: Sử dụng linh hoạt các loại hình đại lý “Đại lý hoa hồng là hình thức đại lý mà bên đại lý thực hiện việc mua bán hàng theo giá mua, giá bán do bên giao đại lý ấn định để được hưởng hoa hồng đại lý”. “Đại lý bao tiêu là hình thức đại lý mà bên đại lý thực hiện việc mua bán chọn vẹn một khối lượng hàng theo giá của bên giao đại lý ấn định để được hưởng thủ lao . Mức thù lao được hưởng là chênh lệch giữa giá mua, giá bán thực tế so với giá do bên giao đại lý ấn hành” Ngoài hình thức tiêu thụ xi măng qua các đại lý hoa hồng Công ty nên áp dụng hình thức đại lý bao tiêu .Bởi vì so với đại lý hoa hồng mà Công ty vẫn đang dùng thì hình thức này có nhiều ưu điểm : - Các đại lý bao tiêu thường có vốn lớn và khả năng thanh toán tốt. - Đại lý bao tiêu có nhiều kinh nghiệm trong hoạt động tiêu thụ ,có trng thiết bị và phương tiện vận chuyển, nỗ lực tối đa cho hoạt động bán hàng. - Khi sử dụng đại lý bao tiêu Công ty có thể giảm được tối đa các chi phí bán hàng, nâng cao tốc độ quay vòng của vốn . Hạn chế lớn nhất khi sử dụng đại lý bao tiêu là Công ty khó kiểm soát được giá bán lẻ tới người tiêu dùng cuối cùng . Đây là hạn chế lớn nhất đối với Công ty Đại lý hoa hồng thường thực hiện việc giảm giá bán trích một phần hoa hồng được hưởng của mình điều này dẫn tới việc quản lý và khảo sát giá của các đại lý này rất khó khặn . Giữa các đại lý này có sự cạnh tranh nội bộ lẫn nhau trong mạng lưới bán hàng . Ảnh hưởng không nhỏ tới hiệu quả hoạt động của cả hệ thống .Thực tế cho thấy Đại lý hoa hồng thực hiện nhiều công việc phân phối bao gồm giữ tồn kho vật chất ( mặc dù họ không được sở hữu ), cung cấp khả năng bao phủ thị trường, tiếp xúc bán hàng...Chính vì các đại lý này có ưu điểm là họ có chức năng dự trữ sản phẩm nên đây là hình thức được Công ty sử dụng tuy nhiên họ không thực sự nỗ lực bán hàng cho công ty . Các công ty liên doanh đang áp dụng hình thức tiêu thụ qua các dại lý bao tiêu. Điều khó khăn dối với công ty là khi tiêu thụ sản phẩm qua đại lý bao tiêu thì việc kiểm soát giá bán lẻ cuối cùng là khó thực hiện được .Vấn đề này Công ty có thể đàm phán thông qua các điều khoản của hợp đồng lựa chọn đại lý .Số lượng các đại lý hoa hồng và đại lý bao tiêu cần được xem xét cụ thể để vừa thực hiện được hiệu quả trong tiêu thụ xi măng vừa giứ được vai trò bình ổn thị trường của Công ty. Các đại lý bao tiêu nên bố trí tại các địa bàn dễ tiến hành kiểm tra , kiểm soát và có các điều khoản ràng buộc chặt chẽ khi kí kết hợp đồng. 2.3 Giải pháp thứ ba : Đẩy mạnh hoạt động quảng cáo và xúc tiến bán hàng Hoạt động xúc tiến là công cụ cạnh tranh quan trọng đối với các doanh nghiệp hiện nay và là trách nhiệm chung của mọi thành viên trong hệ thống phân phối . Đó là hệ thống các phương pháp và phương tiện truyền thông nhằm truyền đạt các thông tin về doanh nghiệp và sản phẩm tới khách hàng tiềm năng để tạo sự nhận biết, lòng tin và thúc đẩy quá trình ra quyết định mua của khách hàng nhằm đạt được mục tiêu cụ thể . Các công cụ chủ yếu của hoạt động xúc tiến là : - Quảng cáo . - Các hoạt động xúc tiến bán Đối với bất kì một doanh nghiệp nào khi muốn giới thiệu sản phẩm, các chính sách liên quan đến sản phẩm của mình để người tiêu dùng biết đến đều phải tiến hành quảng cáo .Tuy nhiên, đối với mỗi loại sản phẩm thì hình thức , nội dung, phương tiện quảng cáo phải phù hợp, sao cho lợi ích của hoạt động quảng cáo đem lại phải lớn hơn chi phí để tiến hành các hoạt động đó. Mặt hàng của Công ty là 6 loại xi măng của các Công ty xi măng khác nhau. Các sản phẩm xi măng mà Công ty kinh doanh đã được biết đến bởi các Công ty sản xuất ra chúng Công ty có nhiều thuận lợi khi kinh doanh các sản phẩm của Tổng công ty xi măng Việt Nam –Là sản phẩm truyền thống được khách hàng tín nhiệm và tiêu dùng. Trong 6 chủng loại xi măng tiêu tụ có thể phân thnàh hai mảng : -Chủng loại xi măng ra đời từ sớm đã chiếm được chỗ đứng vững chắc trên thị trường ( Hoàng Thạch, Bỉm Sơn, Hải Phòng, Bút Sơn ). -Chủng loại xi măng ra đời muộn hơn ( Hoàng Mai, Tam Điệp).Công ty nên chú trọng công tác quảng cáo cho loạt sản phẩm này. Nội dung ,hình thức và tần suất tiến hành các hoạt động truyền thông phụ thuộc rất lớn và ngân sách giành cho chúng. Các doanh nghiệp có tiềm năng về tài chính có thể giành một phần lớn chi phí trong Tổng chi phí bán hàng cho hoạt động quảng bá .Thực tế cho thấy ,hoạt động quảng cáo của công ty chưa được quan tâm đúng mức vì những lý do sau: + Ngân sách giành cho hoạt động này chỉ chiếm khoảng 1% chi phí bán hàng của Công ty . + Xi măng là đầu vào cho nghành xây dựng, hình dáng đợn điệu, cồng kềnh nên nội dung và phương pháp quảng cáo bị hạn chế. + Khahc shnàg chủ yếu của công ty là người tiêu dùng quy môvừa và nhỏ .Khi có nhu cầu khách hàng sẽ tìm đến ngay một cửa hàng xi măng gần nhất và đôi khi giá cả không giữ vai trò quyết định .Quảng cáo sẽ là việc phân bổ không hiệu quả nguồn lực . Vì vậy hoạt động quảng cáo của công ty nên được thực hiện như sau: + Nội dung của quảng cáo nên tập trung vào hình ảnh của công ty : lĩnh vực ngành nghề kinh đoanh, kinh nghiệm, những lợi thế so sánh với đối thủ cạnh tranh, khả năng nổi trội trong việc thoả mãn nhu cầu của khách hàng. + Đẩy mạnh hoạt động quảng cáo trên báo, tạp chí, đài truyền thanh. + Quảng cáo trên các kênh truyền hình của địa phương., + Quảng cáo qua các biển hiệu, pa nô, apphich, tại các cửa hàng, đại lý của Công ty . + Đối với các chủng loại xi măng mới ra đời như :Hoàng Mai, Tam Điệp, Công ty nên đẩy mạnh quảng cáo cho sản phẩm này và nên kết hợp với các Công ty sản xuất tạo sự phối kết hợp chặt chẽ và đồng bộ nhằm thu được hiệu quả cao nhất . Với các hoạt động khuyến mại : Ngoài hình thức khuyến mại bằng quà tặng. Công ty nên sử dụng khuyến khích vật chất khác như : các chính sách giảm giá bán, hỗ trợ cước vận chuyển đối với những đơn hàng khoảng vài tấn chở lên 2.4 Giải pháp thứ tư : Chú trọng công tác tổ chức đào tạo. Nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng và quyết định tới hoạt động sản xuất kinh đoanh của doanh nghiệp. Trong điều kiện hiện nay không thể nhanh chóng có ngay được đội ngũ cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ có đầy đủ kiến thức và kinh nghiệm chuyên môn . Công ty phải từng bước tiến hành đào tạo và đào tạo lại, nhằm trang bị cho họ những kiến thức căn bản về kinh tế thị trường . Đối với cán bộ làm công tác quản lý thị trường, phải trang bị kiến thức vững vàng để thực hiện các kĩ năng quảng cáo, kĩ thuật lôi kéo khách hàng .Công ty nên có các lớp huấn luyện về nghiệp vụ Marketing ngắn hạn …Trên cơ sở đó, Công ty nên thành lập phòng Marketing chuyên trách vì hiện nay các Công tác tìm hiểu đánh giá thông tin thị trường khách hàng vẫn do phòng quản lý thị trường đảm trách. 2.5 Giải pháp thứ năm : Công ty nên đa dạng hoá các ngành nghề hoạt động kinh doanh : Xi măng là loại sản phẩm kinh doanh chính .Tuy nhiên việc tiêu dùng mang tính thời vụ, phụ thuộc vào thói quen và thị hiếu của người tiêu dùng .Có những thời điểm nhu cầu tiêu dùng rất thấp có lúc lại quá cao .Vì vậy có sự không hiệu quả trong việc sử dụng tối đa các nguồn lực như vận tải , kho bãi …Công ty có thể mở rộng thêm các nghành nghề kinh doanh.Trên cơ sở đó bố trí lại cơ cấu lao động sao cho hợp lý nhất .Để tăng doanh thu và lợi nhuận của Công ty . 3) Kiến nghị đối với Tổng công ty xi măng Việt nam : -Thứ nhất :Tổng công ty nên thống nhất lại cơ chế giá – bán một giá cho tất cả các loại xi măng có cùng phẩm cấp. Tức là tất cả các loại xi măng có nhãn mác khác nhau nhưng chất lượng giống nhau thì giá bán phải tương đương nhau . Vì hiện nay hai loại xi măng có chất lượng tương đương nhau nhưng giá bán cao thấp khác nhau . Điều này gây khó khăn trong việc tiêu thụ sản phẩm, gây tâm lý hiểu nhầm trong khách hàng . Bởi vì giá cả đắt hơn thì chất lượng xi măng cũng tốt hơn nhưng thực tế không phải như vậy . Đối với Công ty xi măng ra đời từ sớm, đã tìm được chỗ đứng trên thị trường, đã chiếm được sự tin cậy và tâm lý của khách hàng thì giá cao hơn giá bán của các công ty mới ra đời gần đây . Các Công ty mới ra đời phải đưa ra một cơ chế giá thấp hơn để tăng doanh số bán hàng trên cơ sở đó bù đáp khấu hao cơ bản .Mức khấu hao này thường được tính trên một đơn vị sản lượng tiêu thụ .Các Công ty khi mới ra đời thường chấp nhận lỗ trong vài năm đầu hoạt động .Với cơ chế giá như hiện tại đã tạo nên sân chơi không bình đẳng đối với các Công ty mới ra đởi .Có ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của Tổng công ty xi măng nói chung . -Thứ hai : Tổng công ty nên thống nhất lại thương hiệu sản phẩm: Hiện nay Tổng công ty chưa có thương hiệu sản phẩm .Các sản phẩm xi măng của Tổng công ty mang nhiều nhãn hiệu khác nhau và tương ứngvới nó là từng loại giá bán riêng . Điều này không có lợi cho việc kinh doanh tiêu thụ của Công ty vì khách hàng thường không tin dùng những sản phẩm xi măng mới ra đời .Thực tế cho thấy các sản phẩm này khi mới ra đời được tiêu thụ rất chậm, như trên đã nói các Công ty này phải chấp nhận lỗ kế hoạch trong những năm đầu hoạt động Việc thống nhất lại cơ chế giá bán và thương hiệu của Tổng công ty sẽ tạo rất nhiều thuận lợi cho hoạt động tiêu thụ xi măng của Công ty. - Dễ dàng và thuận lợi hơn trong công tác tài chính kế toán sổ sách của Công ty -Việc cân đối nguồn hàng ,quá trình vận chuyển,công tác lưu kho sẽ đơn giản ít tốn kém hơn . - Công ty có thể dễ dàng kiểm soát được hoạt động của các cửa hàng đại lý .Nhất là kiểm soát được giá bán lẻ cuối cùng . - Thứ ba :Tổng công ty nên bố trí lại toàn bộ hệ thống tiêu thụ của mình để các Công ty sản xuất tổ chức hệ thống bán hàng không đan xen với Công ty VTKTXM nhằm giảm tối đa cạnh tranh nội bộ không cần thiết KẾT LUẬN Hệ thống tổ chức kinh doanh tiêu thụ là lĩnh vực hết sức quan trọng đối với các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh .Có thể nói khả năng bán hàng hoá là căn cứ trọng yếu nhất cho việc hình thành nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và bảo đảm các yếu tố cần thiết cho mọi hoạt động của quá trình này.Chính vì vậy Công ty cần phải quan tâm hơn nữa và có những nỗ lực trong việc hoàn thiện hệ thống tiêu thụ. Với cường độ cạnh tranh trong ngành Xi măng ngày càng tăng như hiện nay. Công ty phải có những biện pháp cụ thể và cứng rắn để giải quyết những vấn đề còn tồn tại là đòi hỏi tất yếu khách quan để Công ty có thể duy trì và phát triển trên thương trường , để Công ty không ngừng tăng doanh thu ,lợi nhuận và thị phần . Đồng thời thực hiện được các mục tiêu bình ổn thị trường của mình Hy vọng rằng chuyên đề này sẽ góp phần vào việc thực hiện được các mục tiêu trên của Công ty trong thời gian tới. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Quản trị kênh phân phối - NXB TK 2004 2. Kinh nghiệm quản lý các doanh nghiệp kinh doanh tiêu thụ - XNB LĐXH 2005 3. Giáo trình Quản trị chức năng thương mại của doanh nghiệp công nghiệp Trường Đại học Kinh tế Quốc dân 2004. 4. Báo cáo Tài chính Kế toán Công ty vật tư Kỹ thuật Xi măng 2002 - 2005 5. Báo cáo tình hình tiêu thụ Xi măng qua các năm 2002 - 2005 6. Giáo trình quản trị doanh nghiệp - NXB LĐXH 2004 7. Đề án Nghiên cứu chiến lược tiêu thu Xi măng - Tổng công ty Xi măng Việt Nam - 2002 PHô LôC KÕt qu¶ s¶n xuÊt kinh doanh n¨m 2005 1.S¶n l­îng xi m¨ng mua vµo b¸n ra a) Toµn C«ng ty ®¹t: §¬n vÞ :tÊn Lo¹i xi m¨ng KÕ ho¹ch n¨m 2005 Thùc hiÖn mua vµo Thùc hiÖn b¸n ra Thùc hiÖn % so víi KH % so víi n¨m 2004 Thùc hiÖn % so víi KH % so víi n¨m 2004 Tæng sè 2000.000 2.041.292 102,1 89,0 2.029.473 101,5 87,9 Xi m¨ng H.Th¹ch 1100.000 1.100.867 100,1 89,8 1.091.433 99,3 88,5 Xi m¨ng BØm S¬n 130.000 145.597 112,0 87,2 144.792 111,4 86,6 Xi m¨ng Bót S¬n 540.000 546.668 101,2 91,9 547.326 101,4 91,2 Xi m¨ng H.Phßng 110.000 117.867 107,2 90,7 114.880 104,4 88,2 Xi m¨ng Hoµng Mai 85.000 92.412 108,7 54,1 92.696 109,1 53,8 Xi m¨ng Tam §iÖp 35.000 37.881 108,2 37.625 107,5 Xi m¨ng Tr¾ng 221 S¶n l­îng xi m¨ng b¸n ra n¨m 2005 so víi cïng k× n¨m 2004 b»ng 87,9 % (Gi¶m h¬n 279.000 tÊn) b) S¶n l­îng tiªu thô cña c¸c ®¬n vÞ thµnh viªn : §¬n vÞ tÝnh :TÊn §¬n vÞ KÕ ho¹ch Thùc hiÖn % so víi kÕ ho¹ch % so víi n¨m 2004 Tæng sè 2.000.000 2.029.473 101,5 87,9 1.Phßng tiªu thô xi m¨ng 1.508.000 1.521.329 100,9 84,8 2.XÝ nghiÖp vËn t¶i 47000 47.876 101,9 139,3 3.Phßng kÕ ho¹ch TT 22000 22.889 104,0 97,2 4.CN Th¸I Nguyªn 125000 131.335 105,1 110,1 5.CN VÜnh Phóc 108000 108.011 100,0 79,4 6.CN Phó Thä 115000 117.202 101,9 85,7 7.CN Lµo Cai 75000 80.831 107,8 126,6 2.C«ng t¸c vËn t¶i n¨m 2005 a) Khèi l­îng vµ kÕt cÊu vËn t¶i -NhËn xÐt :T×nh h×nh tiªu thô cña C«ng ty nh×n chung hoµn thµnh v­ît møc kÕ ho¹ch ®Æt ra .Tuy nhiªn , s¶n l­îng tiªu thô cña c«ng ty thÊp h¬n so víi cïng k× n¨m 2002.C«ng t¸c vËn t¶i n¨m 2a)Khèi l­îng vµ kÕt cÊu vËn t¶i: Lo¹i xi m¨ng Tæng sè §­êng thuû §­êng s¾t §­êng bé Sè l­îng TØ träng Sè l­îng Tû träng Sè l­îng TØ träng Tæng sè 2.037.007 693.026 34,0 356.470 17,5 987.511 48,5 Hoµng Th¹ch 1.100.867 549.385 49,9 67.870 6,2 483.612 43,9 BØm S¬n 145.597 7.424 5,1 86.497 59,4 51.676 35,5 Bót S¬n 546.668 52.337 9,6 176.800 32,3 317.526 58,1 H¶i Phßng 112.867 83.880 74,3 21.135 18,7 7.852 7,0 Hoµng Mai 92.518 4.163 4,5 88.355 95,5 Tam §iÖp 38.490 38.490 100,0 ViÖc ®iÒu hµnh kÕt cÊu vËn t¶I ®­êng s¾t, ®­êng thuû n¨m 2005 ®¹t 51,5%. V­ît chØ tiªu kÕ ho¹ch ®Ò ra lµ 6,5%. b) VËn t¶i néi bé n¨m 2005 - XÝ nghiÖp vËn t¶I vËn chuyÓn ®­îc 51.168 tÊn . Trong ®ã trung chuyÓn 9.726 tÊn, ®­êng dµi 41.442 tÊn. - DÞch vô kh¸c : 468.490.000 ®ång . 3.C«ng t¸c dù tr÷ xi m¨ng vµ tØ lÖ hµng qua kho - §· dù tr÷ ®¸p øng ®ñ nhu cÇu xi m¨ng cho c¸c ®Þa bµn, gãp phÇn gi÷ b×nh æn xi m¨ng trªn thÞ tr­êng. - N¨m 2005, tØ lÖ hµng qua kho lµ 14% v­ît chØ tiªu kÕ ho¹ch ®Ò ra lµ 15% 4.C«ng t¸c ®Çu t­ x©y dùng vµ söa ch÷a lín : a) C«ng t¸c ®Çu t­ x©y dùng : N¨m 2005 gi¸ trÞ thùc hiÖn ®Çu t­ x©y dùng lµ 65.551 triÖu ®ång . Trong n¨m 2005, C«ng ty ®· triÓn khai thùc hiÖn c¸c dù ¸n trong kÕ ho¹ch ®Çu t­ x©y dùng ®· ®­îc Tæng c«ng ty phª duyÖt : - Dù ¸n trung t©m thÓ thao gi¶i trÝ VÜnh tuy Thùc hiÖn khèi l­îng tr¶ nî n¨m 2004 cña c¸c h¹ng môc c«ng tr×nh vµ thanh to¸n tiÕp cho nhµ thÇu x©y l¾p , cung cÊp thiÐt bÞ , t­ vÊn … -Dù ¸n XÝ nghiÖp s¶n xuÊt vá bao vÜnh Tuy. §· thi c«ng xong gãi thÇu x©y l¾p, l¾p ®Æt thiÕt bÞ vµ gãi thÇu tuyÕn c¸p ngÇm, tr¹m biÕn ¸p . §Çu th¸ng 12 ®· tiÕn hµnh ch¹y thö, nghiÖm thu vµ ®­a c«ng tr×nh vµo hoat ®éng ,®ång thêi hoµn thµnh kÕ ho¹ch s¶n xuÊt thö. - Dù ¸n Tr¹m ®iÒu ®é giao nhËn xi m¨ng Bót S¬n : C«ng tr×nh d· hoµn thiÖn vµ ®­a vµo sö dông dÇu thang 12/2005. b) C«ng t¸c söa ch÷a lín -Trong n¨m 2005 khëi c«ng vµ hoµn thµnh 28 h¹ng môc theo kÕ ho¹ch T«ng C«ng ty phª duþÖt . -Tæng chi phÝ söa ch÷a :1764 tr .®ång 5. C«ng t¸c tµi chÝnh n¨m 2005 : ®¬n vÞ tÝnh :1000 ®ång ChØ tiªu KÕ hoach n¨m 2005 Thùc hiÑn n¨m 2005 % so víi KÕ ho¹ch Doanh thu 1386000000 1396000000 100,7 Nép ng©n s¸ch 17000000 17600000 103,5 Tæng lîi nhuËn 15000000 15200000 101,3 NhËn xÐt: Trong n¨m 2005 .Tæng doanh thu cña doanh nghiÖp ®¹t 1.386 tØ ®ång .Doanh nghiÖp ®· nép ng©n s¸ch Nhµ N­íc h¬n 17 tØ ®ång .§©y lµ kho¶n ®ãng gãp lín vµo ng©n s¸ch quèc gia. 6. C«ng t¸c lao ®éng tiÒn l­¬ng n¨m 2005 ChØ tiªu §¬n vÞ tÝnh KÕ ho¹ch n¨m 2005 ¦íc thùc hiªn n¨m 2005 % so víi kÕ ho¹ch Lao ®éng b×nh qu©n ngêi 751 721 96,0 Tæng quü tiÒn l­¬ng 1.000 ®ång 27299652 25875057 94,8 TiÒn l­¬ng b×nh qu©n ®/ng/th¸ng 3029256 2990645 98,7 Thu nhËp b×nh qu©n ®/ng/th¸ng 3155840 3122496 98,9 7. C«ng t¸c s¶n xuÊt tiªu thô s¶n phÈm cña XÝ nghiÖp bao b× VÜnh Tuy: Th¸ng 12/2005 ch¹y thö , s¶n xuÊt vµ tiªu thô 800000 vá bao. Trong ®ã : + C«ng ty xi m¨ng Hoµng Th¹ch : 720000 c¸I . + C«ng ty xi m¨ng Tam §iÖp :80000 c¸i. 8. C«ng t¸c tæ chøc kinh doanh t¹i TTTT gi¶i trÝ VÜnh Tuy: N¨m 2005 doanh thu ®¹t ®­îc : 481.500.000 ®ång. Riªng trong n¨m 2005 C«ng ty ®· ®¹t ®­îc mét sè thµnh tùu 1.Nh÷ng viÖc c«ng ty d· lµm ®­îc – Trong qu¸ tr×nh ®iÒu hµnh thùc hiÖn kÕ ho¹ch n¨m 2005 , mÆc dï ph¶i ®èi mÆt víi nhiÒu khã kh¨n ,th¸ch thøc nhiÒu diÔn biÕn ph¸t sinh ngoµi dù kiÕn. Nh­ng ngay tõ ®Çu n¨m c«ng ty ®· b¸m s¸t kÕ ho¹ch ®Þnh h­íng ®­îc Tæng C«ng ty giao , tranh thñ sù gióp ®ì bªn ngoµi , c¸c ngµnh c¸c cÊp ,c¸c ®¬n vÞ b¹n .C«ng ty ®· linh ho¹t xö lý c¸c c¬ chÕ kinh doanh phï hîp víi t×nh h×nh t¹i tõng ®Þa bµn , tõng thíi ®iÓm ®Ó n©ng cao kh¶ n¨ng c¹nh tranh ,gi÷ v÷ng thÞ phÇn ,b×nh æn thÞ tr­êng trªn c¸c ®Þa bµn ®­îc ph©n c«ng qu¶n lý. - C«ng ty ®· ®¸p øng ®ñ nhu cÇu xi m¨ng cho c¸c ®Þa bµn ®­îc ph©n c«ng qu¶n lý gãp phÇn b×nh æn gi¸ xi m¨ng trªn thÞ tr­êng. - C«ng ty VËt t­ kÜ thuËt xi m¨ng ®· chñ ®éng vµ th­êng xuyªn phèi hîp víi c¸c c«ng ty s¶n xuÊt ®Ó t×m mäi biÖn ph¸p n©ng cao l­îng tiÕp nhËn xi m¨ng vµ phèi hîp qu¶n lý thÞ tr­êng . - C«ng ty d· thùc hiÖn nghiªm tóc v¨n b¶n sè 185/XMVN-KH ngµy 31/01/2005 vÌ viÖc tiÕt kiÖm chi phÝ trong s¶n xuÊt kinh doanh vµ v¨n b¶n sè 145/XMVN-TT ngµy 24/01/2005 vÒ l­îng xi m¨ng dù tr÷ thuéc ®Þa bµn c«ng ty qu¶n lý . - Lu«n chñ ®éng, cã ph­¬ng ¸n ®¶m b¶o nguån tiÒn , hµng trong suèt qu¸ tr×nh s¶n xuÊt kinh doanh, kh«ng ®Ó x¶y ra sù cè. - Thùc hiÖn kiÓm tra rµ so¸t vµ qu¶n lý thu håi c«ng nî theo ®Þnh h­íng cña Tæng C«ng ty vµ quy ®Þnh cña c«ng ty. - C«ng ty d· duy tr× cãhiÖu lùc hÖ thèng qu¶n lý chÊt l­îng theo tiªu chuÈn ISO- 9001:2000 trong toµn C«ng ty. - C¸c phong trµo thi ®ua ®Èy m¹nh s¶n xuÊt kinh doanh d­îc duy tr× ®· ®I vµo chiÒu s©u.C¸c ho¹t ®éng v¨n ho¸ v¨n nghÖ, thÓ dôc . thÓ thao ®­îc quan t©m. - C«ng ty ®· lµm tèt c¸c ho¹t ®éng tõ thiªn nh©n ®¹o :ch¨m lo phông d­ìng mÑ ViÖt Nam anh hïng ,ñng hé ®ång bµo bÞ thiªn tai b·o lôt … - D­íi sù l·nh ®¹o trùc tiÕp cña c¸c cÊp uû §¶ng, C«ng ty ®· ®¶m b¶o sù ®oµn kÕt nhÊt trÝ, phèi hîp chÝnh quyÒn víi c«ng ®oµn vµ c¸c ®oµn thÓ quÇn chóng , thèng nhÊt c¸c biÖn ph¸p kh¾c phôc khã kh¨n, ch¨m lo tèt ®êi sèng vËt chÊt, tinh thÇn cho c¸n bé CNV nªn ®· t¹o ®éng lùc thóc ®Èy s¶n xuÊt kinh doanh ngµy cµng æn ®Þnh . 2) Nh÷ng mÆt cßn tån t¹i : - S¶n l­îng tiÕp nhËn vµ tiªu thô xi m¨ng n¨m 2005 gi¶m so víi cïng k× n¨m 2004 - S¶n l­îng tiªu thô xi m¨ng Tam §iÖp cßn ®¹t thÊp so víi c¸c chñng lo¹i kh¸c trong kÕt cÊu chñng lo¹i xi m¨ng tiªu thô cña c«ng ty . - C«ng t¸c qu¶n lý thu håi c«ng nî ch­a ®iÒu hµnh kiªn quyÕt. - C«ng t¸c ®Çu t­ x©y dùng do mét sè yÕu tè kh¸ch quan trong qu¸ tr×nh thùc hiÑn nªn mét sè dù ¸n tiÕn dé cßn chËm so víi môc tiªu ®Ò ra . 6.Môc tiªu, nhiÖm vô ,biÖn ph¸p thùc hiÖn kÕ ho¹ch n¨m 2006 A.C«ng t¸c s¶n xuÊt kinh doanh : 1.S¶n l­îng mua vµo b¸n ra trong n¨m 2006 a) KÕ ho¹ch mua vµo b¸n ra toµn c«ng ty: Tæng sè: 2200000 tÊn Xi m¨ng Hoµng Th¹ch : 1200000 tÊn Xi m¨ng BØm S¬n : 150000 tÊn Xi m¨ng Bót S¬n : 500000 tÊn Xi m¨ng H¶I Phßng : 200000 tÊn Xi m¨ng Hoµng mai : 100000 tÊn Xi m¨ng Tam §iÖp : 50000 tÊn 2) C«ng t¸c dù tr÷ xi m¨ng nam 2006 : §¸p øng ®ñ nhu cÇu xi m¨ng cho c¸c ®Þa bµn, gãp phÇn gi÷ b×nh æn gi¸ xi m¨ng trªn thÞ tr­êng . 3) C¸c chØ tiªu tµi chÝnh: ChØ tiªu §¬n vÞ tÝnh kÕ ho¹ch n¨m 2006 kÕ ho¹ch Quý 1/06 Doanh thu 1000 ®ång 1570000000 324000000 Nép ng©n s¸ch 1000 ®ång 14000000 2500000 Tæng lîi nhuËn 1000 ®ång 2000000 500000 4) C«ng t¸c lao déng tiÒn l­¬ng : ChØ tiªu §¬n vÞ tÝnh KÕ ho¹ch n¨m 2006 KÕ ho¹ch quý1/06 Lao ®éng b×nh qu©n ng­ßi 765 765 Tæng quü tiÒn l¬ng 1000 ®ång 29972000 6349000 TiÒn l¬ng b×nh qu©n ®/ng/th¸ng 3265000 2766000 Thu nhËp b×nh qu©n ®/ng/th¸ng 3454000 2919000 B.Nh÷ng biÖn ph¸p chñ yÕu thùc hiÖn kÕ ho¹ch n¨m 2006 1.B¸m s¸t nhiÖm vô kÕ ho¹ch n¨m 2006 ®­îc Tæng c«ng ty giao.TriÓn khai cô thÓ kÕ ho¹ch ®Õn tõng ®¬n vÞ trong C«ng ty theo tõng th¸ng ,quý ,n¨m. ChØ ®¹o ®iÒu hµnh g¾n víi kiÓm tra, kiÓm so¸t , theo dâi ®«n ®èc …phÊn ®Êu hoµn thµnh kÕ ho¹ch Tæng C«ng ty giao. 2. Thùc hiÖn nghiªm tóc sù chØ ®¹o cña t«ng c«ng ty xi m¨ng ViÖt nam vÒ chñ ®éng nguån hµng ,®¶m b¶o ®ñ l­îng xi m¨ng dù tr÷ ,s½n sµng ®¸p øng nhu cÇu thÞ tr­¬ng trong mäi t×nh huèng . 3.Chó träng t¨ng c­êng c¸c biÖn ph¸p tiÕp thÞ , kh¶o s¸t thÞ tr­êng xi m¨ng t¹i c¸c thÞ tr­êng l©n cËn, më réng vµ x©y dùng hÖ thèng cöa hµng tiªu thô xi m¨ng . 4.Kh¾c phôc ngay c¸c mÆt cßn h¹n chÕ trong c«ng t¸c qu¶n lý, ®iÒu hµnh cña n¨m 2005. 5.ChÊn chØnh l¹i c«ng t¸c c¸n bé , ®Æc biÖt lµ viÖc lu©n chuyÓn c¸n bé tõ c¸c phßng ban, XÝ nghiÖp, chi nh¸nh, trung t©m . Kh«ng ngõng cñng cè vµ ph¸t triÓn hÖ thèng cöa hµng ,®Æc biÖt lµ ë thÞ tr­êng Hµ Néi. C¶i tiÕn ph­¬ng thøc b¸n hµng ®Ó kh«ng ngõng n©ng cao uy tÝn , th­¬ng hiÖu cña C«ng ty vµ n©ng cao kh¶ n¨ng c¹nh tranh cña C«ng ty . 6.Phèi hîp chÆt chÏ víi c¸c c«ng ty thµnh viªn cña Tæng c«ng ty trong c«ng t¸c phèi hîp thÞ tr­êng ,®Èy m¹nh s¶n l­îng tiÕp nhËn vµ tiªu thô nh»m gi÷ v÷ng thÞ phÇn vµ b×nh æn thÞ tr­êng . 7. C«ng ty tiÕp tôc duy tr× vµ ¸p dông hÖ thèng qu¶n lý chÊt l­îng theo tiªu chuÈn ISO 9001: 2000 trong toµn c«ng ty . 8.Chñ ®éng lµm tèt c«ng t¸c phßng chèng lôt b·o ,c«ng t¸c an toµn phßng chèng ch¸y næ, kh«ng ®Ó x¶y ra nh÷ng thiÖt h¹i vÒ ng­êi vµ tµi s¶n trong mïa kh« vµ trong mïa m­a b·o. 9.C¸c tæ chøc C«ng ®oµn, §oµn thanh niªn C«ng ty phèi hîp chÆt chÏ víi ban gi¸m ®èc, b¸m s¸t sù chØ ®¹o cña §¶ng uû, ph¸t ®éng phong trµo thi ®ua s©u réng trong CBCNV toµn c«ng ty, t¹o nªn bÇu kh«ng khÝ s«i næi thi ®ua gi÷a c¸c ®¬n vÞ. (Nguån : B¸o c¸o kÕt qu¶ thùc hiÖn kÕ ho¹ch n¨m 2005. Môc tiªu, nhiÖm vô vµ biÖn ph¸p thùc hiÖn kÕ ho¹ch n¨m 2006 – C«ng ty VËt t­ kÜ thuËt xi m¨ng) MỤC LỤC Trang