Luận văn Hoàn thiện phối thức xúc tíên thương mại các sản phẩm dệt kim tại công ty cổ phần Dệt 10/10

quảng cáovà kích thích tiêu thụ. Việc kết thúc thương vụ chịu ảnh hưởng chính của bán hàng trực tiếp và kích thích tiêu thụ, và một phần nào đó của quảng cáo nhắc nhở. Rõ ràng là quảng cáo và tuyên truyền có hiệu quả của chi phí lớn nhất trong những giai đoạn đầu của quá trình thông qua quyết định của người mua, còn bán hàng trực tiếp và kích thích tiêu thụ thì có hiệu quả nhất trong các giai đoạn cuối. 3.4.Chu kỳ sống của sản phẩm. Chu kỳ sống của sản phẩm mô tả sinh động các giai đoạn trong lịch sử tiêu thụ sản phẩm. Tương ứng với những giai đoạn này là những cơ hội và vấn đề riêng biệt đối với vấn đề Marketing nói chung và hoạt động xúc tiến thương mại nói riêng. Nhờ xác định giai đoạn hiện tại hay sắp đến của sản phẩm, hoạt động xúc tiến thương mại mới phát huy hết hiệu quả của nó. Chu kỳ sống của sản phẩm và các hoạt động xúc tiến thương mại hỗn hợp có sự liên hệ tác động lẫn nhau. Có 4 giai đoạn trong chu kỳ sống của sản phẩm: Giai đoạn tung sản phẩm ra thị trường: Giai đoạn này bắt đầu khi một sản phẩm mới được đem bán trên thị trường, cần có thời gian để trải sản phẩm ra một số thị trường và đảm bảo vận chuyển cho các đại lý, nên nhịp độ tăng trưởng mức tiêu thụ có thể là chậm. Trong giai đoạn này lợi nhuận âm hay thấp là do mức tiêu thụ thấp, các chi phí phân phối và khuyến mãi là rất lớn.Trong giai đoạn này chiến lược quảng cáo nhằm vào nhu cầu của những người chấp nhận đầu tiên và trọng tâm quảng cáo cao để tạo ra sự nhận biết và thích thú của người mua, thuyết phục người phân phối bán sản phẩm. Giai đoạn phát triển: Giai đoạn này được đánh dấu bằng mức tiêu thụ tăng nhanh. Những người tiên phong thích sản phẩm và những người đến sớm bắt đầu mua sản phẩm đó. Các đối thủ cạnh tranh xâm nhập thị trường vì bị hấp dẫn bởi những cơ hội mở rộng SX và lợi nhuận cao, nhu cầu về sản phẩm tăng lên nên có thể giá cả sẽ giảm đôi chút. Các hoạt động xúc tiến thương mại vẫn được duy trì ở mức cũ để đối phó với sự cạnh tranh và để tiếp tục huấn luyện thị trường. Trong giai đoạn này hoạt động XTTM hỗn hợp có tác dụng chuyển từ mục đích làm cho người tiêu dùng ở mức độ biết đến sản phẩm sang mức độ ưa thích sản phẩm. Các hoạt động xúc tiến bán thường được sử dụng để có thể giành được vị trí khống chế. Giai đoạn sung mãn: Khi nhịp độ mức tiêu thụ sản phẩm chững lại và sản phẩm bước vào giai đoạn xung mãn tương đối. Giai đoạn xung mãn có thể chia thành 3 thời kỳ: Thời kỳ đầu tiên sung mãn tăng trưởng, nhịp độ mức tiêu thu bắt đầu giảm sút. Thời kỳ thứ 2 sung mãn ổn định, mức tiêu thụ trung bình tính trên đầu người không thay đổi bởi vì thị trường đã bão hoà. Thời kỳ thứ 3 sung mãn suy tàn, mức tiêu thụ bắt đầu giảm, khách hàng chuyển sang các sản phẩm khác và những sản phẩm thay thế. Nhịp độ tăng, mức tiêu thụ chậm lại tạo ra tình trạng dư thừa năng lực sản phẩm trong ngành dẫn đến sự cạnh tranh quyết liệt hơn. Trong giai đoạn này hoạt động quảng cáo với mục tiêu thu hút thêm người sử dụng nhãn hiệu được tiến hành mạnh mẽ nhằm đạt được hiệu quả kết hợp với việc tăng cường các giao dịch thương mại và giao dịch đối với người tiêu dùng để thuyết phục những người đang sử dụng tăng cường sử dụng nhãn hiệu đó. Giai đoạn suy thoái: Mức tiêu thụ của hầu hết các dạng sản phẩm và nhãn hiệu đều suy thoái. Mức độ tiêu thụ có thể tụt đến không hay có thể làm chững lại ở mức thấp. Hoạt động XTTM hỗn hợp không mang lại nhiều hiệu quả, chi phí chuẩn bị đắt nên trừ khi có những lý do nghiêm trọng để giữ lại, việc kinh doanh kém hiệu quả rất tốn kém đối với công ty. Trong giai đoạn này quảng cáo chỉ nhấn mạnh giá thấp để giảm tồn kho và trọng tâm quảng cáo chi tiêu tối thiểu để từng bước loại bỏ sản phẩm. Khái niệm chu kỳ sống của sản phẩm được sử dụng để giải thích những động thái của sản phẩm và thị trường. Là một công cụ lập kế hoạch, khái niệm trên đặc trưng cho những thách thức Marketing chính trong từng giai đoạn và đưa ra các phương án chiến lược Marketing cho hoạt động XTTM hỗn hợp. Là một công cụ kiểm tra, khái niệm chu kỳ sống của sản phẩm được đưa ra cho phép công ty đo lường hiệu quả của sản phẩm so với những sản phẩm đã tung ra trước kia. Là 1công cụ dự báo, khái niệm nàykém hữu ích hơn vì lịch sử mức tiêu thu có nhiều dạng mẫu khác nhau và các giai đoạn có thời gian khác nhau.Chu kỳ sống của sản phẩm có những đặc trưng của các giai đoạn trong đó luôn gắn bó song hành với hiệu quả và định hướng của hoạt động XTTM hỗn hợp. IV.ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ VÀ ĐẦU TƯ NGÂN SÁCH CHO PHỐI THỨC XÚC TIẾN THƯƠNG MẠI HỖN HỢP. 1.Những yêu cầu triển khai phối thức XTTM hỗn hợp. Khi xác lập một phối thức XTTM hỗn hợp, người ta phải tính đến tinhd thực thi của phối thức đó và những điều kiện để có thể thực hiện được. Để triển khai vàvận hành một phối thức XTTM hỗn hợp cần phải có những yêu cầu ( điều kiện ) như sau: _Lập ngân sách cụ thể cho từng công cụ XTTM. _Phân công quản trị viên theo dõi và giám sát hoạt động của từng công cụ XTTM ( Các quản trị viên phải có kiến thức và trình độ về Marketing). _Lập một hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của phối thức XTTM. _ Phối thức XTTM phải đảm bảo tuân thủ Pháp luật hiện hành. _Phối thức XTTM phải đảm bảo phối hợp các mục tiêu chung của công ty. Các nguyên tắc đánh giá hiệu quả của phối thức XTTM hỗn hợp. Nguyên tắc đảm bảo định hướng khách hàng: Hoạt động kinh doanh trong cơ chế thị trường với tư duy kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp luôn luôn lấy nhu cầu của khách hàng làm trọng tâm chi phối toàn bộ hoạt động kinh doanh của mình. Với mong muốn tạo cho mình một lượng khách hàng cần thiết để tồn tại và phát triển thì các doanh nghiệp không ngừng hướng tới việc thoả mãn ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Đây chính là căn cứ để hoàn thành chiến lược Marketing. Đồng thời với việc tuân thủ nguyên tắc này, doanh nghiệp phải nắm vững vòng đời chu kỳ sống của mỗi sản phẩm để xác định phối thức XTTM hỗn hợp cho thích nghi với môi trường và thị trường luôn biến động. Nguyên tắc hiệu quả và hiện thực: Nguyên tắc này đòi hỏi mọi tính toán và hoạt động của doanh nghiệp phải đạt được mục tiêu đề ra một cách thiết thực và an toàn, thể hiện ở các chỉ tiêu hiệu quả kinh tế cao, đồng thời phải hạn chế ở mức thấp nhất rủi ro có thể xẩy ra đối với các doanh nghiệp Nguyên tắc tuân thủ Luật Pháp: XTTM có vai trò rất to lớn đối với các doanh nghiệp, với người tiêu dùng và với xã hội. Tuy nhiên hoạt động xúc tiến thương mại có thể phản tác dụng nếu như các doanh nghiệp lạm dụng nó và sử dụng không tuân thủ theo Pháp luật. Vì vậy, cùng với quá trình phát triển hoạt động XTTM, hệ thống pháp luật cũng song song tồn tại các chế định, điều chỉnh và kiểm soát hoạt động này đi theo đúng hướng phát triển của nền kinh tế toàn xã hội. Nguyên tác phối hợp mục tiêu: Hoạt động xúc tiến thương mại hỗn hợp cần phải phối hợp một cách hài hoà với các hoạt động của doanh nghiệp theo mục tiêu chung. Nguyên tắc phối hợp mục tiêu đòi hỏi doanh nghiệp cần thiết phải phối hợp được nguồn lực của mình với việc sử dụng nguồn lực ở bên ngoài để thực hiện các hoạt động của doanh nghiệp nói chung và hoạt động XTTM hỗn hợp nói riêng để đạt được hiệu quả tối ưu. Nguyên tắc chuyên môn hoá: Hoạt động XTTM hỗn hợp là một hoạt động rất phức tạp, với sự phối kết hợp của rất nhiều công cụ khác nhau cho thị trường trọng điểm. Vì vậy cần thiết phải có nhân lực được đào tạo có kinh nghiệm và có khả năng thích ứng cao trong công việc. Nguyên tắc sáng tạo: Nguyên tắc này đòi hỏi doanh nghiệp phải tìm ra phối thức XTTM hỗn hợp độc đáo để tăng cường khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp cũng như làm thay đổi thái độ, tăng cường nhận thức nhãn hiệu của khách hàng. Việc sáng tạo trong thiết kế các thông điệp và trong xác lập phối thức XTTM hỗn hợp có thể giúp các doanh nghiệp thu được thành công lớn. Tuy vậy cần phải nghiên cứu một cách kỹ lưỡng và cẩn trọng để hạn chế mức độ rủi ro. Quyết định đầu tư ngân sách. Quyết định đầu tư ngân sách là một hoạt động không thể thiếu trong chương trình xúc tiến thương mại, là một vấn đề làm cho các nhà hoạch định băn khoăn, nó đặt ra cho các công ty là phải chi bao nhiêu cho XTTM. Mỗi công ty, mỗi nghành nghề đều có ngân quỹ xúc tiến riêng. Các công ty đều xác định ngân sách xúc tiến theo 4 phương pháp sau: 3.1. Phương pháp tuỳ khả năng. Phương pháp này hoàn toàn không tính đến hiệu lực sự tác động của xúc tiến trên lượng tiêu thụ, dẫn tới ngân quỹ XTTM hàng năm không ổn định gây trở ngại cho việc hoạch định Marketing dài hạn. 3.2. Phương pháp % trên mức doanh số. Nhiều công ty định ngân quỹ XTTM theo một tỷ lệ % xác định nào đó trên mức doanh số hiện tại hay mức doanh số ước định hay trên gia bán. Phương pháp này có một số ưu điểm: Ngân quỹ có thay đổi theo chừng mực mà công ty có thể chi được, điều này làm cho các nhà quản trị tài chính dễ hài lòng vì cảm thấy chi phí XTTM gắn liền với biến động doanh số của công ty trong chu kỳ kinh doanh. Phương pháp này khuyến khích cấp quản trị suy nghĩ trong khuôn khổ tương quan giữa chi phí XTTM, giá bán và lợi nhuận trên mỗi đơn vị hàng. Phương pháp này khuyến khích ổn định cạnh tranh, trong chừng mực các công ty đều chi một tỷ lệ trên doanh số dành cho XTTM xấp xỉ nhau Tuy vậy phương pháp này có nhiều phản bác do quan điểm luận trong việc nhìn doanh số như thể nguyên nhân hơn là kết quả của việc xúc tiến dẫn đến việc dành kinh phí cho XTTM tuỳ vào khả năng ngân quỹ hơn là theo cơ hội bán hàng, nó không khuyến khích chuyện thử nghiệm hiệu ứng ngược của XTTM. Sự phụ thuộc của ngân quỹ XTTM vào những doanh số mỗi năm làm cản trở việc lập kế hoạch dài hạn do không cung cấp được cơ sở có tính lôgic cho việc lựa chọn số % nhất định nào đó, ngoại trừ quyết định làm theo mức mà đối thủ cạnh tranh đang làm. Cuối cùng nó không khuyến khích việc xây dựng ngân quỹ XTTM theo định vị mặt hàng hay khu vực thị trường đáng được dành là bao nhiêu. 1.3. Phương pháp ngang bằng cạnh tranh. Một số công ty đinh ngân quỹ XTTM theo nguyên tắc ngang với mức chi của các công ty canh tranh. Có 2 luận chứng thể hiện ưu điểm của phương pháp này : chi phí của các công ty cần cho thấy chừng mực chi tiêu hợp lý nhất trong ngành. Việc duy trì một mức ngang bằng cạnh tranh giúp tránh được những xung đột xúc tiến. Tuy cần nhận thấy rằng, không bao giờ có cơ sở gì để tin rằng cạnh tranh là căn cứ tin cậy để công ty dựa vào đó mà đề ra XTTM. Uy tín, mục tiêu và nguồn thời cơ của từng công tyrất xa nên khó có thể dùng XTTM của họ để làm cơ sở cho mình được. Hơn nữa không có bằng chứng nào cho thấy việc duy trì ngang mức cạnh tranh sẽ được những cuộc chiến tranh XTTM. 1.4. Phương pháp mục tiêu và công việc. Phương pháp này đòi hỏi nhà tiếp thị lập ngân quỹ XTTM của công ty bằng cách: Xác định mục tiêu của công ty ; xác định những công việc phải làm để đạt mục tiêu trên và ước định những chi phí để hoàn thành những công việc đó. Tổng số các chi phí này chính là các ngân quỹ xúc tiến đề nghị. Ưu điểm của phương pháp này là buộc nhà quản trị phải tính rõ các giả định của mình về mối liên quan giữa số tiền chi ra, mức độ xuất hiện của quảng cáo, tỷ lệ thử và số sử dụng chính thức. CHƯƠNG II THỰC TRẠNG PHỐI THỨC XÚC TIẾN THƯƠNG MẠI HỖN HỢP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT 10/10. I. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY Lịch sử hình thành và phát triển của công ty cổ phần dệt 10/10. Công ty cổ phần Dệt 10/10 là một công ty trực thuộc Sở công nghiệp Hà Nội. Ra đời trong thời kỳ miền Bắc đang xây dựng chủ nghĩa xã hội, miền Nam đang đấu tranh giải phóng đất nước. Quá trình hình thành và phát triển của công ty có thể chia làm 4 giai đoạn như sau: Giai đoạn 1(1973-6/1975) Đầu năm 19973, Sở công nghiệp Hà Nội giao cho 14 cán bộ công nhân viên thành lập nghiên cứu dệt Koket sản xuất vải valize, tuyn trên cơ sở thiết bị cộng hoà Dân chủ Đức do Bộ công nghiệp nhẹ cung cấp. Sở công nghiệp Hà Nội đề nghị UBND thành phố đầu tư thêm cơ sở vật chất ra quyết định chính thức thành lập theo quyết định số 262/CN ngày 25/12/1973. Cuối năm 1974, xí nghiệp có 2 địa điểm sản xuất chính: *Cơ sở 1: Số 6 Ngô Văn Sở gồm xưởng cắt may, hoàn thành sản phẩm cuối cùng và khối văn phòng. *Cơ sở 2: Số 26 Trần Quý Cáp, đặt phân xưởng văng sấy. Giai đoạn 2: (1/7/1975- 1982) Giai đoạn này xí nghiệp có thêm cơ sở số 3 ở 386A Minh Khai. Đây là giai đoạn bước vào sản xuất kinh doanh thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch của nhà nước. 7/1975: Xí nghiệp chính thức nhận các chỉ tiêu kế hoạch do nhà nước giao. Với toàn bộ vật tư, nguyên vật liệu được nhà nước cung cấp, xí nghiệp luôn luôn nỗ lực vượt kế hoạch và giao nộp sản phẩm đúng thời hạn. Cũng trong thời gian này Xí nghiệp không phải lo lắng về nguồn đầu tư đầu vào cũng như đầu ra. Tất cả những công việc đó đã có nhà nước và chính phủ quyết định. Nhiệm vụ của Xí nghiệp là hoàn thành tốt kế hoạch được giao.Vì thế Xí nghiệp không có được lực thúc đẩy để nâng cao chất lượng sản phẩm, sáng tạo trong khâu mẫu mã sản phẩm. Giai đoạn 3: (1983- 1999) Đây là giai đoạn Xí nghiệp tự sản xuất kinh doanh theo cơ chế thị trường. Trong những năm 80 tình hình kinh tế đất nước gặp nhiều khó khăn và có nhiều sự biến đổi lớn. Hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp cũng có nhiều thay đổi đáng kể. Nguyên vật liệu đầu vào và thị trường tiêu thụ đầu ra không còn được Nhà Nước chỉ định như trước nữa. Xí nghiệp phải tự vận động vốn vay từ nhiều nguồn để nhập sợi từ Nhật, Đài Loan. Đồng thời khai thác tận dụng các hình thức gia công, liên doanh, liên kết mua nguyên, bán thành phẩm. Chuyển sang cơ chế thị trường, công ty Dệt 10/10phải tự vận động trong việc tìm kiếm thị trường tiêu thụ sản phẩm làm ra, tự khai thác nguồn để tồn tại và phát triển. Ngày 10/10/1993, Xí nghiệp đổi tên thành “Công ty Dệt 10/10”theo quyết định số 2580/QĐ_UB do phó chủ tịch UBND Hà Nội ký duyệt. Cùng với quyết định này nhiệm vụ của Công ty được nâng lên, công ty được phép sản xuất kinh doanh, xuất nhập khẩu các mặt hàng dệt may. Hiện nay công ty đã có giấy phép xuất nhập khẩu trực tiếp nên giảm được chi phí uỷ thác mà trước đây công ty bỏ ra 15.000 USD. Từ khi chuyển sang kinh doanh theo cơ chế thị trường dưới sự quản lý của nhà nước, bộ mặt công ty đã có nhiều thay đổi. Trong nhiều năm liền công ty đã được các tổ chức trao tặng huy chương vàng tại các hội chợ triển lãm, thành tựu khoa học kỹ thuật. Bên cạnh đó, công ty còn được nhà nước, Sở công nghiệp Hà Nội tặng nhiều bằng khen và được công nhận là đơn vị quản lý giỏi trong nhiều năm. Giai đoạn 4: (1/2000 đến nay) Theo chủ trương cổ phần hoá các doanh nghiệp nhà nước, công ty đã tiến hành cổ phần hoá cổ phần hoá doanh nghiệp nhằm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh đồng thời phù hợp với yêu cầu của thời đại mới. Kết thúc năm 2002 cũng là năm kết thúc nhiệm kỳ thứ nhất từ khi cổ phần hoá doanh nghiệp để bước vào nhiệm kỳ thứ 2(2003- 2005). Giai đoạn này công ty tiếp tục khẳng định uy tín của mình trên thị trường. Công ty cũng đặc biệt nhấn mạnh đến công tác xuất nhập khẩu nhưng bên cạnh đó cũng không coi nhẹ thị trường nội địa. Trải qua gần 30 năm xây dựng và trưởng thành, công ty đã phát triển nhanh chóng về mọi mặt và đã đạt được những kết quả hết sức khả quan. Chức năng và nhiệm vụ của công ty cổ phần Dệt 10/10. Công ty cổ phần Dệt 10/10là một doanh nghiệp có chức năng sản xuất và cung ứng cho thị trường các sản phẩm dệt như vải tuyn, màn tuyn, rèm cửa các cỡ đảm bảo yêu cầu tiêu chuẩn và được người tiêu dùng chấp nhận đánh giá là “Hàng Việt Nam chất lượng cao”. Công ty cổ phần Dệt 10/10 có các nhiệm vụ chính: _Đóng góp vào sự phát triển của ngành dệt may và nền kinh tế quốc dân, sự phát triển của công ty sẽ góp phần quan trọng thúc đẩy ngành dệt may Việt Nam phát triển. Điều này thể hiện ở các hoạt động như chuyển giao công nghệ mới, xâm nhập vào thị trường quốc tế, bình ổn thị trường của các doanh nghiệp khi nền kinh tế vận hành theo cơ chế thị trường. _Tạo công ăn việc làm cho người lao động, góp phần làm giảm các tệ nạn xã hội do tình trạng thất nghiệp gây nên. 3- Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty. Ban kiểm soát HĐQT ĐẠI HỘI CỔ ĐÔNG TỔNG GIÁM ĐỐC P.X May I P.X văng sấy P.X Cắt P.X Dệt II P.X May II P.X Dệt I PGĐ KINH DOANH PGĐ SẢN XUẤT Ban K.T C.B P. K.H S.X P. Đ.B C.L P. K.T C.Đ P. T.C B.V P. H.C Y.T P. KD P. TÀI VỤ BH.II_1: Sơ đồ bộ máy quản lý của công ty Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận Do hình thức của công ty là công ty cổ phần nên hệ thống quản lý và sản xuất có những bộ phận như sau: _Đại hội đồng cổ đông:Là cơ quan quyết định cao nhất của công ty. Đại hội đồng cổ đông họp 1 lần/1 năm. Số lượng cổ đông thành lập:467 người Đến 31/12/2002: Còn 433 người. Đại hội đồng cổ đông họp 3 kỳ thường niên với số lượng đại biểu: Năm 1999: 98 người Năm 2001:102 người Năm 2002: 102 người _Hội đồng quản trị:Là cơ quan quản lý, có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của đại hội đồng cổ đông . Hội đồng quản trị thành lập:06 người . Đến 31/12/2002 :06 người. _Ban kiểm soát : Ban kiểm soát của công ty do đại hội đồng cổ đông bầu ra. Nhiệm vụ chủ yếu của ban kiểm soát là kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong hoạt động quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh, tính trung thực trong báo cáo tài chính, ghi chép sổ sách kế toán, thẩm định các báo cáo tài chính của công ty. Ban kiểm soát báo cáo công việc trước đại hội đồng cổ đông và chịu trách nhiệm trước đại hội đồng cổ đông về những sai phạm gây thiệt hại cho công ty trong khi thực hiện nhiệm vụ. Tổng số ban kiểm soát khi thành lập: 03 người. Đến 31/12/2002: 02 người do 01 kiểm soát viên vào hội đồng quản trị _Giám đốc là cấp cao nhất chịu mọi trách nhiệm chung về các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Ngoài ra Giám đốc còn trực tiếp chỉ đạo công tác lao động và công tác hành chính. Bên cạnh Giám đốc còn có 1 Phó giám đốc phụ trách kinh doanh và 1 Phó giám đốc phụ trách kỹ thuật. Những người này có trách nhiệm tham mưu cho giám đốc những vấn đề về chuyên môn. Khi Giám đốc đi vắng, Phó giám đốc kinh doanh sẽ thay quyền giải quyết những công việc được giao. Dưới Ban giám đốc là các phòng ban chức năng chịu sự chỉ đạo của giám đốc . +Phòng tài vụ: Trực tiếp làm công tác hạch toán kế toán có nhiệm vụ tham mưu cho giám đốc về toàn bộ hoạt động tài chính của công ty. Tham gia phân tích hoạt động kinh tế của công ty giúp cho Giám đốc trong việc điều hành sản xuất cân đối, quản lý tài chính, cũng như chính sách tiêu thụ sản phẩm thích hợp, góp phần tạo hiệu quả cao cho công ty. +Phòng kinh doanh: Tổ chức cung cấp nguyên vật liệu, đảm bảo chất lượng, số lượng, chủng loại, giá cả hợp lý theo yêu cầu sản xuất kinh doanh. Tổ chức việc bán hàng tại công ty, tại các cửa hàng giới thiệu sản phẩm, tích cực quan hệ với các bạn hàng để không ngừng phát triển mạng lưới tiêu thụ, đẩy mạnh công tác tiếp thị quảng cáo, giới thiệu sản phẩm để nâng cao hiệu quả kinh doanh. +Phòng hành chính: Giám đốc trực tiếp quản lý công tác văn thư, quản lý các phương tiện phục vụ sinh hoạt, tổ chức chăm lo đời sống tinh thần, sức khoẻ cho cán bộ công nhân viên, chịu trách nhiệm tiếp khách và tổ chức hội nghị trong toàn công ty. +Phòng tổ chức _bảo vệ: Sắp xếp quản lý toàn bộ cán bộ nhân viên trong toàn công ty, điều động và tiếp nhận lao động theo yêu cầu sản xuất, tham mưu cho giám đốc về nhân sự, về cơ cấu lao động trong dây chuyền sản xuất, kế hoạch đào tạo cho cán bộ nhân viên sản xuất và quản lý. Ngoài ra phòng còn có trách nhiệm bảo vệ tài sản trong toàn công ty, xây dựng lực lượng dân quân tự vệ theo yêu cầu của cấp trên, theo dõi việc chấp hành kỷ luật lao động của mọi người trong toàn công ty. +Phòng kỹ thuật cơ điện: Quản lý công tác kỹ thuật và chất lượng sản phẩm. Cụ thể như xây dựng quy trình công nghệ, quy phạm kỹ thuật trong công tác sản xuất lập kế hoạch trùng tu thiết bj máy móc, thiết bị sửa chữa, đầu tư mới thiết bị máy móc và phụ tùng, giúp giám đốc theo dõi và xem xét các đề tài cải tiến kỹ thuật, xây dựng các tiến độ kỹ thuật. Ngoài ra phòng còn thường xuyên kiểm tra chất lượng sản phẩm, nghiên cứu chế tạo sản phẩm mới, không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm. +Phòng đảm bảo chất lượng: Đảm bảo các khâu chất lượng xem xét những nguyên vật liệu đầu vào. Kiểm tra chặt chẽ các sản phẩm khi tung ra thị trường về cả chủng loại và kích cỡ... +Phòng kế hoạch sản xuất: +Ban kiến thiết cơ bản: Ban kiến thiết sửa chữa những sai sót nhỏ và giám sát thi công những công trình xây dựng của công ty. +Các phân xưởng sản xuất: hoàn thành tốt các kế hoạch sản xuất do công ty giao, tổ chức quản lý nhằm phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật, hợp lý hoá sản xuất, áp dụng thao tác thành thục, nâng cao chất lượng sản phẩm, tiết kiệm vật tư. 4- Cơ sở vật chất kỹ thuật, khả năng tài chínhvà đội ngũ lao động. 4.1.Cơ sở vật chất kỹ thật _ quy trình công nghệ *Cơ sở vật chất kỹ thuật: Công nghệ, thiết bị là một trong những yếu tố cực kỳ quan trọng trong các doanh nghiệp sản xuất. Nó là tiền đề, là điều kiện để các doanh nghiệp thực hiện các kế hoạch sản xuất, các chiến lược kinh doanh mới. Vì thế trong vài năm gần đây, công ty đã mạnh dạn đầu tư mua mới một số trang thiết bị máy móc : Máy văng sấy 6593 của Đức có công suất 6 triệu mét/ 1 năm. Ngoài ra công ty còn đầu tư thêm máy dệt, máy nhuộm cao áp, máy khâu và các máy làm việc khác (Hệ thống Palary cho máy dệt ). Công ty còn đầu tư thêm bốn máy dệt kim cao cấp có hoa nổi làm phong phú mặt hàng và cũng để đáp ứng cho nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng. Số lượng máymóc của công ty được thể hiện qua bảng sau: Tên máy Ký hiệu Năm SX Tốc độ Số lượng Máy mắc 4142 1984 800v/phút 2 Máy mắc DS 21/30 1999 1000v/ phút 2 Máy dệt 5226 1984 1200v/ phút 16 Máy dệt HK 52 2000 2000-2300 2 K24,K27 4452h2 1992 800v/ phút 2 K28,29,30,31 RS1_N6 1998 800-1000 4 K35,36,38 5226 1984 800v/ phút 3 Máy văng sấy 6593 1992 30-40m/phút 1 Máy xử lý Pamatex 2000 30-40m/phút 1 Máy nhuộm Jogu 1991 160-180kg/mẻ 1 Máy may Juki 1995 105 Máy may Juki 2000 100 BH. II-2:Số lượng máy móc của công ty cổ phần dệt 10/10 Bên cạnh việc đầu tư mua sắm máy móc hiện đại công ty còn tích cực sửa chữa, phục chế nâng cấp các thiết bị máy móc cũ. Việc kết hợp sửa chữa các thiết bị cũ và mua sắm mới các thiết bị chủ chốt cho phép sản phẩm sản xuất ra đảm bảo chât lượng, phù hợp với thị trường người tiêu dùng ngày nay. Trong nhiệm kỳ tới(2003-2005) công ty dự kiến đầu tư thêm một số máy móc như: 1máy mắc, 5 máy dệt và 240 bô bin. Ngoài ra,công ty sẽ nâng cấp trạm điện, trạm nước, đường nước... để hỗ trợ tích cực cho sản xuất. Hệ thống dây chuyền công nghệ của công ty được đánh giá là khá hiện đại so với các công ty cùng ngành ở trong nước. *Quy trình công nghệ sản xuất Công ty áp dụng việc bố trí dây chuyền sản xuất theo hình thức: Tẩy, nhuộm văng sấy Kho vật tư Kiểm mộc Dệt Mắc sợi KCS (Vải) CẮT VẢI Kho thành phẩm Đóng gói KCS (màn) MAY BH.II_3: Quy trình sản xuất vải tuyn và màn tuyn Công đoạn mắc sợi: Sợi Petex nhập ngoại dưới dạng búp được đưavào máy mắc để mắc lên các bôbin theo quy cách thích hợp , tuỳ theo nhu cầu dệt các loại vải khác nhau. Sau khi mắc xong , các bôbin được chuyển sang phân xưởng dệt. Công đoạn dệt nhuộm: Tại đây các bôbin được đặt lên các máy dệt thích hợp để dệt thành vải tuyn có khổ từ 1.2-1.8m.Vải tuyn dệt xong được chuyển qua bộ phận kiểm màu, loại vải đủ tiêu chuẩn sẽ chuyển qua bộ phận tẩy trắng hoặc nhuộm tuỳ theo yêu cầu sản xuấtvà chuyển tiếp sang phân xưởng văng sấy. Công đoạn văng sấy: Vải tuyn được đưa vào máy văng sấy, tại đây vải được định hình thành sản phẩm vải tuyn. Đối với vải tuyn để bán thì vải sẽ được chuyển sang KCS(kiểm tra chất lượng) vải để kiểm tra, đống gói nhập kho. Đối với vải tuyn để cắt may thành phẩm thì vải sẽ được chuyển sang phân xưởng cắt. Công đoạn cắt: Vải tuyn được cắt thành các loại màn theo kích cỡ quy định sau đó được chuyển sang bộ phận may. Công đoạn may: Thực hiện việc may hoàn chỉnh thành màn sau đó chuyển sang bộ phận KCS may để kiểm tra thành phẩm. Công đoạn đóng gói: Sản phẩm đạt yêu cầu sẽ được đóng gói hoàn chỉnh và nhập kho thành phẩm _ kết thúc 1 chu kỳ sản xuất. 4.2.Tình hình tài chính của công ty. (Đơn vị: 1000 đồng) Năm 2000 2001 2002 Chỉ tiêu Số tiền % Số tiền % Số tiền % Tổng số vốn 8.000.000 100 8.000.000 100 8.000.000 100 Vốn lưu động 3.267.202 40,84 2.650.000 33,12 2.537.625 31,72 Vốn cố định 4.723.798 59,16 5.350.000 66,88 5.462.375 68,28 BH.II_4 :Tình hình vốn kinh doanh của công ty Vốn của công ty là điều kiện để duy trì sản xuất, đổi mới thiết bị công nghệ, mở rộng sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, tái đầu tư sản xuất, từ đó tạo điều kiện cho doanh nghiệp tăng cường khả năng cạnh tranh trên thị trường, mở rộng xuất khẩu, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Chính vì lẽ đó mà cũng như các công ty khác, công ty cổ phần Dệt 10/10 rất coi trọng việc tìm kiếm và sử dụng có hiệu quả nguồn vốn kinh doanh. Bước sang năm 2000 công ty cổ phần Dệt 10/10 trở thành công ty cổ phần với tổng số vốn chủ sở hữu được đánh giá là 8 tỷ đồng, nhà nước nắm giữ 30% vốn, còn lại 70% là cổ phần của cán bộ công nhân viên trong công ty. Số vốn cố định liên tục tăng qua các năm 2001 và 2002 do công ty chú ý đầu tư mua thêm các thiết bị máy móc mới nhằm thay thế các máy móc đã cũ, đã lỗi thời nhằm đảm bảo tiến độ sản xuất. Ngoài việc mua sắm các máy móc mới, công ty còn nâng cấp, sửa chữa các máy móc sẵn có và xây dựng thêm nhà xưởng, trang bị cơ sở vật chất nhằm tăng sản lượng và nâng cao chất lượng sản phẩm. Từ năm 2000 đến năm 2001, vốn cố định tăng từ 4,7 tỷ lên 5,3 tỷ. Trong phương hướng hoạt động trong nhiệm kỳ tới(2003-2005), công ty sẽ lại đầu tư thêm máy móc xây dựng nhà xưởng nhằm nâng cao năng xuất lao động và tạo điều kiện lao động tốt nhất cho cán bộ công nhân viên trong công ty. Để tăng cường khả năng tự chủ về vốn phục vụ cho việc sản xuất kinh doanh, đầu tư mới công nghệ, công ty cổ phần Dệt 10/10 đã lập các kế hoạch huy động và sử dụng vốn hiện có, khả năng hợp tác, vay tín dụng ngân hàng. 4.3. Đội ngũ lao động. STT Chỉ tiêu Năm 2000 (người) Năm 2001 (người) Năm 2002 (người) 1 Tổng số lao động 454 471 491 2 Số lao động nữ 295 310 322 3 Tổng số lao động quản lý 18 30 32 4 Tổng số lao động trực tiếp SX 436 441 459 5 Số lao động trong biên chế 429 437 457 6 Số lao động theo HĐ ngắn hạn 25 34 34 7 Tổng số LĐ có trình độ từ CĐ trở lên 32 38 40 8 Cấp bậc thợ bình quân 3/7 3/7 3/7 BH.II_5 Cơ cấu lao động của công ty cổ phần Dệt 10/10 Số lao động toàn công ty không ngừng tăng lên trong 2 năm 2001 và 2002 do yêu cầu sản xuất cũng như yêu cầu về bộ máy quản lý. Số lao động năm 2001 tăng 17 người so với năm 2000 và năm 2002 tăng 20 người so với năm 2001. Do yêu cầu khách quan về công nghệ sản xuất nên lao động của công ty chủ yếu là nữ để đáp ứng nhu cầu của công việc đó là sự khéo léo và kiên trì. Năm 2001 tổng số cán bộ công nhân viên nữ trong công ty là 310 người(chiếm 66%). Và trong 3 năm liền số nhân viên nữ luôn chiếm một tỷ trọng cao. Việc phân công lao động trong công ty được chia theo từng khâu của qui trình sản xuất. Công nhân làm việc với tinh thần hăng say, cấp trên cũng rất chú ý đến điều kiện lao động sản xuất của công nhân trong công ty, trong đó phòng hành chính y tế rất quan tâm chăm sóc đến sức khoẻ của toàn cán bộ công nhân viên trong công ty. Các phòng ban trong công ty rất đoàn kết và hợp tác trong công việc nên toàn công ty ai cũng có một tinh thần lao động hăng say và tinh thần trách nhiệm cao. Hàng năm căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh để điều chỉnh số lượng công nhân trực tiếp sản xuất nhằm đảm bảo cân đối giữa sản xuất và kinh doanh. Trong trường hợp vượt năng lực sản xuất, công ty chọn giải pháp thuê bao hợp đồng thời vụ. Ngoài ra các trường hợp sa thải thì vô cùng hãn hữu, điều này tạo tâm lý ổn định cho người lao động. Mức lương thu nhập bình quân hàng năm tăng lên: Năm 2000 mức lương bình quân là 1.050.000 đ/người/tháng Năm 2001----------------------------- 1.262.000 đ/người/tháng Năm 2002------------------------------1.355.700 đ/người/tháng Mức lương bình quân của cán bộ công nhân viên trong công ty liên tục tăng qua các năm, điều này cho thấy mức độ ổn định về tình hình sản xuất kinh doanh của công ty và nó cũng tạo tâm lý ổn định cho cán bộ công nhân viên gắn bó với công ty. 5_Một số chỉ tiêu phản ánh kết quả kinh doanh của công ty cổ phần Dệt 10/10. Đối với công ty cổ phần Dệt 10/10, thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty bao gồm thị trường nội địa và thị trường nước ngoài. Tại thị trường nội địa, vị thế kinh doanh của công ty khá cao chiếm 16% thị phần, do công ty chỉ sản xuất vải tuyn, màn tuyn và rèm cửa nên chất lượng sản phẩm cao và có uy tín trên thị trường. Do đó doanh số cuẩ công ty ngày càng tăng lên và số lượng sản phẩm tung ra thị trường ngày càng nhiều hơn. Còn ở thị trường nước ngoài, sản phẩm của công ty đã được xuất sang một trung gian lớn đó là Đan Mạch với số lượng lớn hơn cả số lượng tiêu thụ tại thị trường trong nước. Theo thống kê năm 2001: Doanh thu nội địa là 30 tỷ đồng (chiếm 38,07% tổng doanh thu) và doanh thu xuất khẩu là 48,8 tỷ đồng (chiếm 61,93% tổng doanh thu). Năm 2002 doanh thu nội địa là 29,6 tỷ đồng (chiếm 39,5 tổng doanh thu) và doanh thu xuất khẩu là 45,4 tỷ đồng (chiếm 60,5% tổng doanh thu).Như vậy có thể thấy doanh thu xuất khẩu chiếm một tỷ trọng rất lớn song doanh thu nội địa cũng đang không ngừng được nâng cao. Dưới đây là kết quả hoạt động kinh doanh trong 3 năm gần đây: (đơn vị :1000 đ) STT Chỉ tiêu Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 1 Nguồn vốn 8.000.000 8.000.000 8.000.000 2 Giá trị SXCN 40.728.000 54.619.000 65.690.000 3 Doanh thu 37.462.000 78.840.000 75.000.000 4 Chi phí 36.428.000 76.545.000 72.015.000 5 Lợi nhuận 1.034.000 2.295.000 2.985.000 6 Lợi nhuận/Doanh thu 0,027.601 0,029.109 0,039.800 7 Lợi nhuận/Chi phí 0,028.384 0,029.928 0,041.463 8 Lợi nhuận/Vốn 0,129.250 0,286.875 0,373.125 9 Lợi tức chia cho CĐ (%/tháng) 0,8 1,25 1,5 BH.II_6:Bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Năm 2001 doanh thu của công ty đạt 78.840 triệu đồng, tăng lên 41.377 triệu đồng, đạt 182% kế hoạch (43,3tỷ) và tăng 10,4% so với năm 2000, điều này cho thấy công ty đã có thêm nhiều bạn hàng mới và công ty đã mở rộng về quy mô sản xuất. Trong số 78.840 triệu đồng doanh thu thì doanh thu từ xuất khẩu là 48,8 tỷ đồng đạt 226% kế hoạch năm và tăng 166% so với năm 2000, chiếm 62,4% tổng doanh thu. Do đó lợi nhuận của công ty tăng lên 1.261,07 triệu đồng đạt vượt mức kế hoạch là 46% và tăng 122% so với năm 2000. Điều này thể hiện công ty bán được một số lượng hàng hoá rất lớn so với dự kiến(tăng gấp hai). Nó chứng tỏ công ty có hiệu quả sản xuất kinh doanh là rất cao trong năm 2001. Vào năm 2002 doanh thu của công ty chỉ đạt 75 tỷ đồng, giảm 4,8% so với năm 2001và chỉ đạt 88,2% kế hoạch năm (85 tỷ đồng). Trong số 75 tỷ đồng thì doanh thu xuất khẩu là 45,4 tỷ đồng(60,5% tổng doanh thu) và doanh thu nội địa là 29,6 tỷ(tương ứng với doanh thu nội địa năm2001). Qua đó cho thấy doanh thu từ xuất khẩu có chiều hướng giảm trong khi doanh thu từ nội vẫn được giữ nguyên hoặc có thể tăng hơn nếu công ty có đủ hàng bán. Mặc dù được đầu tư máy móc trang thiết bị mới nhưng có thời gian công ty cũng không đủ cung cấp hàng cho nhu cầu thị trường (chủ yếu là thị trường trong nước). Điều này cho thấy nhu cầu tiêu dùng trong nước đối với sản phẩm của công ty là rất lớn. Hơn nữa, doanh thu nội địa không ngừng tăng, cho thấy thị trường trong nước cũng là thị trường tiềm năng rất lớn. Tuy rằng trong năm 2002 doanh thu có giảm song lợi tức chia cho cổ đông vẫn tăng hơn so với năm 2001. II.PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG XÁC LẬP PHỐI THỨC XÚC TIẾN HỖN HỢP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT 10/10. Thực trạng sử dụng 5 công cụ xúc tiến thương mại hỗn hợp tại công ty. Ta biết rằng xúc tiến thương mại được hoạt động dựa trên cơ sở phối hợp các công cụ của xúc tiến như: Quảng cáo, kích thích tiêu thụ, cổ động tuyên truyền, marketing trực tiếp và bán hàng trực tiếp. Mỗi công cụ có vai trò, tác dụng cũng như một đặc tính rất riêng. Để thực hiện một chương trình xúc tiến thương mại hoàn chỉnh thì cần phải đề ra kế hoạch cụ thể cho từng công cụ và kế hoạch sẽ phối hợp 5 công cụ đó. Một chương trình xúc tiến thương mại được coi là hoàn hảo đó là sự phối hợp các công cụ cho hợp lý nhất nghĩa là phải đảm bảo được các vấn đề vật, lực và hiệu quả. Nhưng thực tế tại các công ty các công cụ của xúc tiến thương mại được triển khai ra sao? Việc triển khai các công cụ xúc tiến thương mại tại công ty cổ phần Dệt 10/10 được thực hiện ra sao sẽ phần nào giải đáp được câu hỏi này. Quảng cáo Ở Việt Nam người ta chỉ bắt đầu nhìn nhận vai trò của quảng cáo và thực sự bước vào hoạt động quảng cáo từ năm 1995. Tuy nhiên không phải tất cả các công ty công ty đều thực hiện quảng cáo sản phẩm của mình, chỉ có những công ty có thế lực và khả năng tài chính cao mới tham gia nhiều. Còn các công ty nhỏ phần vì tài chính eo hẹp, phần vì chưa nhận thức được những ích lợi lâu dài của quảng cáo nên họ không tham gia quảng cáo hoặc có thì rất ít và chỉ mang tính bắt buộc. Thực sự quảng cáo có vai trò rất lớn trong hoạt động kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào. Nó góp phần làm cho doanh thu tăng lên và dẫn đến giảm chi phí sản xuất cho một đơn vị sản phẩm, củng cố phát triển thế lực của công ty trên thương trường. Là một công ty cổ phần với 30% vốn nhà nước, công ty cổ phần Dệt 10/10 đã thấy được vai trò to lớn của quảng cáo và cũng đã tham gia vào hoạt động này, mục đích của công ty chú trọng vào quảng cáo cho chất lượng của sản phẩm, tính tiện ích của sản phẩm, ngoài ra còn quảng cáo về uy tín, cán bộ công nhân viên của công ty , điều kiện mua bán, giao dịch , thanh toán ... Để dạt được hiệu quả kinh doanh công ty đa xđưa ra một kế hoạch quảng cáo trên cơ sở kinh phí cho phép. Như ta đã biết sản phẩm chủ yếu của công ty là các loại màn tuyn, vải tuyn và rèm cửavì vậy khách hàng của công ty là đại đa số dân chúng và đặc biệt tiêu dùng nhiều nhất là ở nông thôn. Vì điều kiện kinh phí cũng như đời sống dân cư tại các vùng nông thôn còn tuông đối thấp vì vậy công ty đã sử dụng các phương tiện quảng cáo như: _ Quảng cáo trên truyền hình. Đây là hoạt động quảng cáo được thực hiện ít nhất tai công ty. Công ty chỉ thực hiện quảng cáo trên các đài truyền hình địa phương: Đài phát thanh và truyền hình Hà Nội, đài truyền hình TP Hồ Chí Minh, hàng năm tần số quảng cáo rất thấp. Nguyên nhân do chi phí quảng cáo qua truyền hình quá cao, một công ty vừa phải như công ty cổ phần Dệt 10/10 không đủ khả năng để có thể thực hiện nhiều. _ Quảng cáo trên báo. Phương tiện quảng cáo này được công ty sử dụng thường xuyên hơn. Công ty sử dụng rất nhiều báo để quảng cáo từ báo trung ương đến địa phương như: Báo Lao Động, báo Nhân Dân, thời báo Kinh Tế, báo Diễn Đàn Doanh Nghiệp. Công ty cũng tiến hành quảng cáo trên một số các tạp chí: Tạp chí Hàng Thật Hàng Giả, Tạp chí Bộ Thương Mại, tạp chí Cộng Sản. _Ngoài ra công ty còn đặt hàng với công ty sản xuất bao bì 27/7 sản xuất ra loại bao bì dạng túi rất dễ xách trên đó có in tên sản phẩm , logo, biểu tượng ngoài ra còn in rõ tên các loại sản phẩm mà công ty cung cấpvà dấu hiệu phân biệt giữa sản phẩm của công ty với các loại hàng giả. Mặt khác công ty cũng xây dựng 5 cửa hàng giới thiệu sản phẩm tại miền Bắc nhằm trưng bày và giới thiệu sản phẩm cũng như bán trực tiếp sản phẩm cho người tiêu dùng. 1.2. Kích thích tiêu thụ. Hiện nay, các công cụ được sử dụng trong kích thích tiêu thụ đã trở nên vấn đề rất quen thuộc không chỉ với người sản xuất kinh doanh mà cả với đại đa số người tiêu dùng ở rất nhiều mặt hàng. Từ yếu tố tâm lý mà người tiêu dùng cảm thấy mình có lợi hơn khi có khuyến mãi, đó là yếu tố kích thích họ mua hàng. Nếu như quảng cáo và tuyên truyền là các công cụ để cung cấp thông tin thì khuyến mãi là yếu tố thuyết phục trong hỗn hợp phối thức xúc tiến thương mại. Thông thường khuyến mãi được sử dụng trong một thời gian ngắn và chủ yếu để khuyến khích người tiêu dùng về mặt giá cả, cùng với các công cụ khác của xúc tiến thương mại, nó đã khiến khách hàng mua và mua nhiều hơn. Các khách hàng lớn và khách hàng quen thuộc của công ty có ảnh hưởng mạnh đến quyết định mua và người tiêu dùng là những đối tượng trọng tâm của việc khuyến mãi. Các vật dùng để khuyến mãi được in tên của công ty như: Sổ, bút, áo, lịch treo tường. Mặc dù hoạt động này của công ty chưa thực sự phát triển song công ty rất quan tâm tới tâm lý khách hàng để tặng quà khuyến mãi sao cho đúng lúc, đúng chỗ: Những dịp lễ tết, kỷ niệm thành lập công ty, họp nhiệm kỳ hết 3 năm cổ phần, hội chợ triển lãm, catalogue giới thiệu về sản phẩm... Đặc biệt hàng năm công ty đều tham dự hội trợ triển lãm và trong nhiều năm liền sản phẩm của công ty được người tiêu dùng bình chọn là “ Hàng Việt Nam chất lượng cao”. Tại miền Bắc công ty có 5 cửa hàng trưng bày và giới thiệu sản phẩm. Sở dĩ công ty chưa xây dựng nhiều cửa hàng bán lẻ trên toàn quốc vì một số lượng lớn sản phẩm của công ty xuất khẩu ra nước ngoài ( thị trường Châu Phi) qua một trung gian là Đan Mạch. Ngoài ra, công ty còn sử dụng hình thức bớt giá (chiết giá) đối với những khách hàng mua hàng với số lượng lón ( Kể cả trong nước và xuất khẩu). Mức giảm giá tối đa là 5% cho những khách hàng mua với khối lượng lớn. Ngoài ra còn một số ưu đãi như: Vận chuyển, bao gói... Bán hàng trực tiếp. Bán hàng trực tiếp là công cụ xúc tiến được công ty triển khai sớm nhất tại công ty. Tại Hà Nội công ty có 5 cửa hàng bán lẻ với đội ngũ nhân viên bán hàng có kinh nghiệm lâu năm. Tại các tỉnh khác công ty bán hàng thông qua các trung gian là các công ty thương mại của tỉnh. Do đặc điểm sản phẩm của công ty là dễ sử dụng nên công ty không xây dựng rộng rãi mạng lưới các cửa hàng bán lẻ mà thường bán hàng qua trung gian thương mại. 1.4. Quan hệ quần chúng và tuyên truyền. Đây là hình thức thông tin trên diện rộng, cũng như quảng cáo nhưng nó mang tính trung thực và phi thương mại hơn quảng cáo. Tuyên truyền cổ động thường bị coi nhẹ hơn tiếp thị vì được sử dụng giới hạn và thất thường, ít khi có tác dụng ngay như các công cụ khác. Tuy vậy tuyên truyền cổ động vẫn có thể tạo nên tác dụng đáng kể và tốn ít kinh phí hơn. Mục đích của tuyên truyền cổ động là xây dựng một hình ảnh tốt đẹp về công ty. Công ty thường tham gia các hoạt động cộng đồng như: Hỗ trợ đồng bào bị thiên tai bão lụt, hỗ trợ trẻ em nghèo không nơi nương tựa, tạo điều kiện giúp đỡ những người tàn tật, gặp khó khăn trong cuộc sống. Các hoạt động trong công ty: Công ty thường có các bản tin nội bộ thông tin cho nhân viên về những gì diễn ra trong công ty. Tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên trong công ty hiểu rõ hơn công việc, mục đích mình làm và hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình. 1.5. Marketing trực tiếp. Marketing trực tiếp là một trong năm công cụ xây dựng nên phối thức xúc tiến thương mại hỗn hợp và là công cụ với chi phí tương đối thấp. Nhưng thực tế tại công ty công cụ này hầu như chưa hề được sử dụng. Mối quan hệ giữa các công cụ trong phối thức XTTM hỗn hợp. Trên thực tế, công ty không sử dụng cả 5 công cụ trong phối thức XTTM hỗn hợp do vậy chưa thực sự có hiệu quả cao trong công tác này. Như trên đã nói, sản phẩm của công ty đang ở giai đoạn phát triển trong chu kỳ sống của sản phẩm, do vậy công ty sử dụng các công cụ xúc tiến trong phối thức XTTM là : quảng cáo, bán hàng trực tiếp, cổ động tuyên truyền. Công cụ quảng cáo giúp cho những khách hàng của công ty biết đến sản phẩm, cổ động tuyên truyền giúp nâng cao uy tín cho công ty sau đó bán hàng trực tiếp sẽ đem lại doanh thu cuối cùng cho công ty. Khi khách hàng đã có một số thông tin về sản phẩm, sẽ giúp họ ra quyết định mua nhanh hơn, điều đó sẽ làm giảm bớt chi phí bán hàng trực tiếp và hỗ trọ đắc lực cho công cụ này. 3. Thực trạng các yếu tố quyết định phối thức XTTM hỗn hợp và các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả của của XTTM hỗn hợp tại công ty. 3.1.Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài. Môi trường nhân khẩu: Dân số Việt Nam hiện nay với khoảng hơn 70 triệu dân là một thị trường rộng mở cho sự phát triển của công ty trong hiện tại cũng như trong tương lal. Số dân Việt Nam luôn luôn thay đổi, hiện nay dân số Việt Nam với cơ cấu dân số trẻ và mức độ tăng dân số vẫn là cao so với trên thế giới. Trong khi đó sản phẩm chủ yếu của công ty lại dành cho đa số người tiêu dùng trong xã hội. Tất cả mọi tầng lớp nhân dân trong xã hội đều phải dùng sản phẩm màn tuyn _ sản phẩm chính mà công ty đang sản xuất. Bất kỳ ai, thuộc dân tộc nào, trình độ văn hoá ra sao, tuổi tác và giới tính như thế nào ... đều có thể dùng sản phẩm của công ty. Tuy nhiên mỗi sản phẩm dành cho từng lứa tuổi cũng có những khác biệt: Màn chụp giành cho trẻ em khác với mà giành cho người lớn, và màn dùng cho một số khu vực ở nông thôn là loại mà có cửa mà và đỉnh màn đính đăng ten. Tuy nhiên những khác biệt về sản phẩm không mấy ảnh hưởng tới hiệu quả của phối thức XTTM hỗn hợp mà điều quan trọng là công ty quyết định sử dụng công cụ xúc tiến nào là chủ yếu cho từng khu vực dân cư . Môi trường kinh tế: Chủ trương và đường lối đúng đắn của Đảng và Nhà nước trong những năm qua đã tạo đà cho nền kinh tế phát triển và bình quân mức thu nhập đầu người tăng và người dân đã chú ý quan tâm giữ gìn sức khoẻ cho mình. Do vậy sức mua của người dân đối với sản phẩm của công ty ngày càng tăng. Cuộc sống dân cư ngày càng ổn định dẫn đến người dân ngày càng có nhu cầu cao hơn đối với sản phẩm của công ty sao cho sản phẩm phải mang tính tiện ích và hữu dụng trong nhiều trường hợp. Đây là cơ hội rất tốt cho công ty nghiên cứu phát triển, cải tiến sản phẩm. Môi trường văn hoá _ xã hội: Đời sống vật chất của người dân ngày càng được cải thiện dẫn đến đời sống tinh thần ngày càng được nâng cao. Thông qua đó mọi tầng lớp dân cư đã thực sự chú ý quan tâm đến các hoạt động xã hội và quan tâm đến mọi vấn đề từ đó dẫn đến sự thay đổi có ý nghĩa về các chức năng của phương tiện truyền thông. Đây là cơ hội tốt cho công ty có thể thực hiện một cách có hiệu quả hoạt động xúc tiến hỗn hợp của mình. Môi trường chính trị _ Pháp luật: Trong những năm qau chính trị trong nước rất ổn định làm cho nền kinh tế có những biến đổi tích cực. Bên cạnh đó Nhà Nước ta đã ban hành những điều Luật về khuyến mãi, quảng cáo, trưng bày giới thiệu hàng hoá, hội chợ triển lãm thương mại. Những điều Luật đó đã tạo hành lang cho công ty tiến hành hoạt động XTTM hỗn hợp để qua đó bán hàng năng động hơn. Tuy nhiên việc ban hành các điều Luật trên vẫn còn rất nhiều vấn đề cần đề cập tới do vậy nó cũng ảnh hưởng không nhỏ tới hiệu quả thực hiện hoạt động xúc tiến hỗn hợp của công ty. Một ví dụ cụ thể đó là tại điều Luật 185_ Luật thương mại quy định cấm khuyến mãi tại trường học, bệnh viện trụ sở của cơ quan, tổ chức và đơn vị vũ trang nhân dân. Điều Luật này đã hạn chế một số địa điểm rất tốt để các công ty có thể thực hiện các hoạt động khuyến mãi đem lại hiệu quả cao. Môi trường khoa học _ kỹ thuật: Với sự bùng nổ của cách mạng khoa học công nghệ, hàng loạt các phương tiện truyền thông mới ra đời từ đó tạo cho công ty có thể lựa chọn các phương tiện truyền thông hiệu quả nhất cho phối thức XTTM hỗn hợp của mình. Bên cạnh đó cùng với sự xuất hiện của các phương tiện truyền thông mới từ đó xuất hiện xu hướng giá thành khi sử dụng các loại phương tiện giảm xuống. Chẳng hạn giá một lần đăng báo phát hành trên toàn quốc và tần số là 3 lần một tuần thì in màu là 30.000.000 đồng và in đen trắng là 18.000.000 đồng. Hơn nữa việc xuất hiện ngày càng nhiều của các bảng quảng cáo điện tử đã làm giảm chi phí của quảng cáo bằng các bảng quảng cáo thường. Môi trường tự nhiên: Môi trường tự nhiên trong thực tế ảnh hưởng rất lớn đến mức tiêu thụ sản phẩm của công ty. Những vùng có khí hậu ẩm uớt, độ ẩm cao là nơi ruồi muỗi phát triển mạnh chính là những nơi mà sản phẩm của công ty bán chạy nhất. 3.2. Các nhân tố thuộc môi trường bên trong. Cạnh tranh: Hiện nay hầu hết các công ty sản xuất _ kinh doanh đều chú trọng đến công tác xúc tiến. Các công ty cùng sản xuất mặt hàng như của công ty cổ phần Dệt 10/10 như: Dệt Minh Khai, Dệt Đà Nẵng, Viện Dệt ... đều có ngân sách để dành cho hoạt động xúc tiến. Vì vậy, đây cũng là một mối đe doạ cho công ty khi xây dựng phối thức xúc tiến hỗn hợp vì lòng trung thành của khách hàng đối với sản phẩm không cao nếu một khi các công ty khác sử dụng các biện pháp xúc tiến bán nói riêng và xúc tiến hỗn hợp nói chung tốt hơn công ty. Công ty: Xuất phát từ mục tiêu chung của công ty là mở rộng thị phần và dành thắng lợi trong cạnh tranh và không ngừng nâng cao doanh số xuất khẩu từ đó nâng cao lợi nhuận. Do đó các hoạt động xúc tiến hỗn hợp của công ty cũng phải hỗ trợ hay dựa trên các mục tiêu của công ty để từ đó giúp cho các mục tiêu chung của công ty đạt được hiệu quả. Nguồn lực của công ty có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả cũng như quá trình thực hiện của hoạt động phối thức xúc tiến hỗn hợp. Nguồn lực của công ty bao gồm nguồn nhân lực và nguồn lực tài chình. Qua khảo sát thực tế cho thấy hầu hết cán bộ, nhân viên các phòng kinh doanh của công ty đều có thể đề ra và triển khai được hoạt động xúc tiến hỗn hợp còn thiếu. Về tài chính, việc xác lập ngân sách dành cho quảng cáo và các hoạt động xúc tiến bán đều được dựa trên % mức doanh số. Cơ chế giao tiếp kéo đẩy: Việc công ty chọn cho mình cơ chế giao tiếp kéo đẩy phù hợp có tạo ảnh hưởng mạnh mẽ đến việc công ty xác định phối thức xúc tiến hỗn hợp. Công ty sử dụng chiến lược đẩy cho chiến lược xúc tiến hỗn hợp của mình. Nhà trung gian giao tiếp năng động Người tiêu dùng cuối cùng. Công ty giao tiếp năng động BH.II_ 7: Cơ chế giao tiếp của công ty Cụ thể công ty sử dụng lực lượng bán hàng và quảng cáo năng động để đẩy mạnh qua các kênh phân phối về phía khách hàng. Với 5 cửa hàng bán lẻ tại Hà Nội và những trung gian là các công ty thương mại tại các tỉnh sẽ làm nhiệm vụ chào hàng và quảng cáo có tính thuyết phục hơn trong việc tạo ra sự hiểu biết về sản phẩm của công ty từ đó đẩy mạnh sản phẩm về phía khách hàng. Trong trường hợp này vai trò trung gian của các công ty thương mại là rất quan trọng vì khách hàng hiểu về sản phẩm như thế nào phần lớn phụ thuộc vào sự hiểu biết của nhân viên bán hàng về sản phẩm và thái độ của nhân viên bán hàng. Các giai đoạn chấp nhận và sẵn sàng của người mua:Khách hàng của công ty đang ở vào giai đoạn đã biết đến sản phẩm do đó công ty đang nỗ lực để tạo thêm những khách hàng mới. Do vậy khi xác lập phối thức xúc tiến hỗn hợp công ty sử dụng công cụ xúc tiến bán là chủ yếu và lớn hơn vai trò của quảng cáo để có thể lôi cuốn thêm khách hàng mà chi phí bỏ ra không lớn lắm. Công ty sử dụng lực lượng bán hàng để tạo sự tin tưởng nơi khách hàng dẫn họ đến hành vi mua và tiếp tục tin dùng sản phẩm của công ty. Chu kỳ sống của sản phẩm: Qua khảo sát cho thấy sản phẩm của công ty đang sản xuất có tuổi thọ rất lâu dài và sản phẩm đang ở giai đoạn phát triển mặc dù sản phẩm của công ty đã xuất hiện trên thị trường khoảng gần 30 năm. Vì đang ở tron giai đoạn này nên công ty vẫn phải tăng tăng cường các hoạt động xúc tiến thương mại nhằm tiếp tục tăng trưởng mức doanh thu và nâng cao lợi nhuận. Các hoạt động xúc tiến thương nhằm tạo cho khách hàng sự ưa thích sản phẩm và trung thành tin dùng sản phẩm. Từ đó công ty tập trung nhiều vào các công cụ xúc tiến như: Quan hệ công chúng, bán hàng trực tiếp, để tạo ra sự tin tưởng của khách hàng đối với các bạn hàng thương mại của công ty. Khách hàng: Khách hàng là yếu tố quan trọng nhất khi công ty xác lập phối thức xúc tiến thương mại hỗn hợp. Phối thức xúc tiến thương mại hỗn hợp là dành cho khách hàng, nhằm vào khách hàng, thu hút thêm những khách hàng mới. Hoạt động xúc tiến có thể tạo ra ấn tượng tốt đẹp nhưng cũng có thể tạo ra những hình ảnh xấu về công ty. Do vậy, yếu tố khách hàng có thể tạo ra những cơ hội tốt cho công ty nhưng cũng có thể đưa công ty đến phá sản. III. ĐÁNH GIÁ CHUNG PHỐI THỨC XÚC TIẾN THƯƠNG MẠI HỖN HỢP CỦA CÔNG TY. 1. Ưu điểm: Nhìn vào thực trạng tình hình xúc tiến thương mại cho thấy: Cán bộ lãnh đạo của công ty đã nhận thức được vai trò quan trọng của hoạt động xúc tiến thương mại hỗn hợp đối với sự tồn tại và phát triển của công ty _ Ban lãnh đạo của công ty là những người năng động, có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao, có mối quan hệ rộng rãi đối với các cơ quan ban nghành khác. _ Có xu hướng đào tạo và tuyển chọn những cán bộ công nhân viên trẻ có năng lực trình độ kể cả trong lĩnh vực XTTM _ Cơ sở vật chất kỹ thuật tuy chưa hiện đại nhưng cũng đủ khả năng để hoàn thiện phối thức XTTM hỗn hợp. Nhược điểm: Song song với những ưu điểm như trên thì hoạt động xúc tiến thương mại của công ty còn tồn tại nhiều nhược điểm. _ Việc đầu tư ngân sách và sử dụng ngân sách XTTM chưa thoả đáng và cũng chưa đem lại hiệu quả cao. _ Chưa có đội ngũ nhân viên Marketing có trình độ chuyên môn sâu để thực hiện công việc XTTM. Chính vì vậy hoạt động XTTM chưa trở thành một chương trình hoàn hảo cho nên còn thiếu sót rất nhiều đặc biệt về mặt thông tin _ Các công cụ XTTM như: Quảng cáo, khuyến mãi, cổ động tuyên truyền ... còn yếu, chưa phát huy hết hiệu quả, chỉ mang tính chất giới thiệu _ Các phương pháp đánh giá và kiểm tra hiệu quả hoạt động xúc tiến thương mại hầu như chưa có dẫn đến công ty không thấy được hiệu quả cũng như thiếu sót của chương trình. _ Về công tác bán hàng và quản trị bán là một trong những nội dung quan trọng nhất và khả quan nhất tại công ty cũng chưa đạt trình độ ở mức mong đợi. Nguyên nhân tồn tại . Nguyên nhân khách quan : Hoạt động XTTM hỗn hợp trên thực tế còn khá mới mẻ đối với công ty nên công ty chưa có điều kiện để vận hành một cách đầy đủ, có hệ thống do đó hiệu quả mang lại chưa cao. Nguyên nhân chủ quan: _ Công ty chưa thực sự quan tâm đúng mức tới hoạt động nghiên cứu thị trường, kinh phí cho hoạt động này còn quá ít, thiếu kinh nghiệm trong hoạt động XTTM. _ Do quy mô hoạt động của công ty không lớn nên mọi hoạt động gặp khó khăn về vốn, cơ sở vật chất kỹ thuật và trình độ.