Luận văn Hoàn thiện quản lý chất lượng của công ty thiết kế và in Đức Phương

hi đã đạt tiêu chuẩn, ghi xác nhận với các tổ khác về chất lượng sản phẩm. Loại bỏ những sản phẩm sai hỏng, không đúng tiêu chuẩn về chất lượng in. + Đảm bảo về trình độ chuyên môn kỹ thuật khi nghiệm thu sản phẩm, đáp ứng tiến độ sản xuất kinh doanh của toàn công ty theo đúng kế hoạch. Không để vì sơ suất về trình độ kỹ thuật mà giao nhận sản phẩm kém chất lượng. + Chịu trách nhiệm trực tiếp trước giám đốc về chất lượng sản phẩm trong giai đoạn cuối cùng và khi giao nhận với khách hàng. Việc xác định rõ trách nghiệm và quyền hạn của từng tổ và từng phòng giúp cho công ty và nhân viên có những nhìn nhận khách quan hơn về nguyên nhân cũng những sai hỏng và hoàn thiện quản lý chất lượng cũng nâng cao chất lượng của công ty trong cạnh tranh trên thị trường. 2. Phân tích quản lý chất lượng theo hướng quản lý nhân sự 2.1 Tuyển chọn và tuyển mộ Muốn có những sản phẩm chất lượng tốt thì không thể thiếu những người quản lý giỏi và những người công nhân có chất lượng tốt. Nhận thức rõ ràng về vấn đề này, giám đốc của công ty đặc biệt quan tâm đến vấn đề tuyển chọn và tuyển mộ. Công ty đã thường dùng theo 2 phương pháp tuyển mộ. Đó là: + Phương pháp lịch sử: Xem xét hồ sơ Trong lý lich có ghi rõ đầy đủ nội dung chi tiết theo quy định của Nhà nước. Cán bộ phòng tổ chức lao động có nghiệm vụ xem xét hồ sơ lý lịch đối chiều với công việc hiện tại xem có phù hợp hay không. Sau khi thấy phù hợp thì bắt đầu tiến hành thử việc đối với người công nhân. + Thử việc: Đối với công việc có chức danh, nghề cần trình độ chuyên môn kỹ thuật bậc đại học và trên đại học thời gian thử việc không quá 60 ngày. Đối với công việc có chức danh, nghề cần trình độ trung cấp, công nhân kỹ thuật, nhân viên nghiệp vụ thời gian thử việc không quá 30 ngày. nếu sau thời gian thử việc nhận thấy người lao động phù hợp với công việc giám đốc công ty sẽ ký hợp đồng lao động với người lao động. Như vậy, việc tuyển chọn lao động tại công ty khá phù hợp với đặc điểm của ngành, từ đó tạo thuận lợi cho công ty trong việc tìm được những thợ giỏi những nhân viên quản lý có trình độ chuyên môn. 2.2 bố trí lao động - công ty bố trí lao động theo khả năng và giới tính phù hợp với trình độ chuyên môn được đào tạo. vd: phòng tổ chức cán bộ có 3 cán bộ thì cả 3 đều có trình độ chuyên môn từ trung cấp trở lên chuyên ngành quản lý lao động. - xưởng in có 14 lao động thì đều là lao động nam vì vậy đây là bước công việc phức tạp, nặng nhọc không thích hợp với nữ. * phân công, phân bổ lao động hiện nay công ty tồn tại cả 2 hình thức: - Phân công lao động theo chức năng. - Phân công lao động theo chuyên môn nghề nghiệp đào tạo. + Hình thức phân công lao động theo chức năng được thể hiện qua sơ đồ 1 sau. sơ đồ 1: phân công lao động theo chức năng. hoạt động lao động toàn công ty (cbcnv toàn công ty) Nhóm chức năng quản lý nhóm chức năng sản xuất (sản xuất) giám đốc - giám đốc - p. giám đốc - kế toán trưởng, trưởng phòng chức năng. - quản đốc hành chính. - lái xe - y tế - bảo vệ quản lý kinh tế thông tin - cbcnv phòng kế hoạch, kế toán, tổ chức quản lý kỹ thuật. - quản đốc phó quản đốc là nhân viên kỹ thuật sản xuất chính - công nhân chính ở các tổ sản xuất phân công lao động theo chuyên môn nghề nghiệp được đào tạo được thể hiện cụ thể ở bảng sau: Bảng : phân công lao động theo chuyên môn nghề nghiệp được đào tạo mức độ phù hợp chuyên môn bộ phận phòng ban phù hợp không phù hợp phòng tổ chức hành chính 100% - phòng kế toán - tài vụ 83% 17% phòng kế hoạch - kỹ thuật - vật tư 66,66% 33,33% Qua bảng trên ta thấy, nhìn chung mức độ phân công lao động theo chuyên môn nghề nghiệp ở công ty khá phù hợp điển hình là phòng tổ chức hành chính với 100% cán bộ có trình độ chuyên môn phù hợp. bên cạnh đó, phòng kế hoạch kỹ thuật vật tư vẫn còn có 33,33% cán bộ có trình độ chuyên môn không phù hợp. điều này sẽ ảnh hưởng đến hoạt động quản lý của công ty đòi hỏi công ty phải có biện pháp bố trí sắp xếp lại lao động giữa các phòng ban từng bước khắc phục bất hợp lý. 2.3. quản lý chất lượng lao động: bảng 2.3: chất lượng lao động tại các phân xưởng sản xuất. xưởng sản xuất tổng số người nữ bậc thợ 1 2 3 4 5 6 7 - Thiết kế 4 2 1 1 2 - Bình bản 6 6 1 2 6 1 3 1 - xưởng IN 16 0 1 1 3 2 5 4 - Gia công 12 8 1 1 2 tổng số 38 29 10 4 11 8 11 14 15 Ta thấy trình độ của nhiên viên có kỹ thuật cao trong công ty chiếm tỉ lệ lớn, điều đó nói lên chất lượng của công nhân công ty Thiết kế va In Đức Phương có mặt bằng chất lượng nhân viên cao hơn so với mặt bằng chung của các công ty In TNHH khác trong ngành. Điều đó đã thể hiện đúng theo hướng phát triển về chất lượng mà Giám đốc công ty đã đề ra: Muốn sản phẩm chất lượng cao trước tiên phải có nhữn người lao động chất lượng cao, sau đó mới đến các dây truyền công nghệ hiện đại. 2.4. tổ chức hợp tác lao động Để quá trình sản xuất diễn ra nhịp nhàng, hoàn thành kế hoạch đã đề ra thì hợp tác lao động có ý nghĩa quan trọng. Công ty tổ chức hợp tác lao động về không gian và thời gian giữa các bộ phận phòng ban và xưởng sản xuất là rất linh hoạt. - Hợp tác lao động về mặt không gian: + Phòng kế hoạch - sản xuất ký hợp đồng kinh tế với khách hàng, phân bố thời gian hợp lý cho một chu kỳ hoàn thành sản phẩm, theo yêu cầu. sau khi nhận maket phim, bài và các yêu cầu kỹ thuật, phòng kế hoạch nhanh chóng triển khai đến từng xưởng. + Xưởng chế bản: khi đã nhận công việc, các bộ phận là người chịu trách nhiệm chính trước quản đốc về chất lượng và số lượng công việc được giao. quản đốc điều tiết kiểm tra chặt chẽ chất lượng sản phẩm trong từng bộ phận (vi tính, bình bản, phơi bản). + Xưởng in: quản đốc, phó quản đốc hoặc công nhân phụ trách từng máy theo ca, trực tiếp đến nhận bản phơi. quản đốc, phó quản đốc phụ trách máy theo ca là người trực tiếp ký vào một sản phẩm làm ra. + Xưởng sách (hoàn thiện): sau khi in xong, tài liệu in được nhanh chóng chuyển sang khu vực kcs và hoàn thiện sản phẩm. chủ động linh hoạt kiểm tra chất lượng thành phẩm theo yêu cầu, phản ánh kịp thời tình trạng tài liệu nhằm đảm bảo có biện pháp nhanh chóng sửa chữa, khắc phục. maket được lưu chuyển đầy đủ theo thứ tự từ khu vực chế bản sang khu vực hoàn thiện rồi được trả về phòng kế hoạch lưu trữ. trong quá trình triển khai sản xuất nhất thiết phải có lệnh bằng văn bản. lệnh sản xuất được bàn giao bằng sổ sách theo dõi hàng ngày có ký tên của những người giao nhận. - Tổ chức hợp tác lao động về thời gian: + Xưởng in là bộ phận thường xuyên làm việc 2 ca/ngày, các bộ phận khác chỉ làm việc 1 ca/ngày khi có nhiều việc công ty huy động tổ phơi của xưởng chế bản làm việc 2 ca/ngày. + Mỗi ca có thời gian làm việc là 8 giờ, được nghỉ 30 phút, sau 1 tuần thì đổi ca, tổ làm ca sáng chuyển sang ca chiều và ngược lại. + Sự hợp tác về thời gian giữa các ca là chặt chẽ, ca trước căn cứ vào tờ lịch sản xuất chủ động làm sản phẩm nếu sản phẩm dở dang thì ca sau nhận làm tiếp để hoàn thành kế hoạch sản xuất trong ngày. II. Đánh giá khái quát thực trạng quản lý chất lượng sản phẩm ở công ty in Đức Phương 1. Ưu điểm Với phương châm của công ty là chỉ chuyến sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng cao, giá thành hợp lý, rẻ một cách tương đối so với mặt bằng chung của các công ty in khác trong nước. Do đó các sản phẩm của công ty được đánh giá tốt về chất lượng, gây được uy tín đối với khách hàng, đến với Đức Phương, khách hàng luôn nghĩ đến một địa chỉ sản xuất với chất lượng cao. - Các sản phẩm của công ty được đánh giá tốt về chất lượng, gây được uy tín tốt đối với khách hàng, tỷ lệ sản phẩm sai hỏng ngày càng giảm so với tổng sản phẩm sản xuất ra. - Bên cạnh đó, bằng sức lao động khối óc của mình, công ty đã xây dựng và hoàn thiện dây chuyền công nghệ in offset mà không ngừng nghiên cứu tìm tòi, sáng tạo để xây dựng một hệ thống định mức lao động và quy chế tính lương theo sản phẩm có chất lượng cao, đảm bảo năng suất lao động mà vẫn giữ nguyên được chất lượng sản phẩm. - Công ty đã năm bắt được nhu cầu của từng khách hàng vì thế đã không ngừng nâng cao chất lượng, đa dạng hóa sản phẩm nên luôn đảm bảo thoả mãn nhu cầu của khách hàng, đây cũng chính là một trong những lợi thế cạnh tranh của công ty. - Tập thể lãnh đạo của công ty có năng lực và tinh thần trách nhiệm cao luôn hết mình vì quyền lợi chung của công ty. Họ rất năng động trong việc tìm khách hàng nhằm ký thêm nhiều hợp đồng mới từ đó lo đủ việc làm, đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên. Thu nhập của cán bộ công nhân viên ngày càng tăng tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tốt, tăng năng suất lao động và nâng cao chất lượng sản phẩm. Trong công tác chỉ đạo tổ chức sản xuất: cán bộ quản lý đã sắp xếp, bố trí lại phòng ban, tổ chức lại dây chuyền một cách có hiệu quả đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của nhiệm vụ sản xuất và khách hàng. Xây dựng và thực hiện phương án đào tạo, kèm cặp lại tay nghề tại chỗ cho cán bộ công nhân viên để nâng cao trình độ tay nghề bậc thợ. Đào tạo những kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ cho đối tượng: tổ trưởng sản xuất. Đối với các cán bộ nhân viên các phòng: tổ chức học sử dụng các thiết bị máy tính, phổ biến nghiệp vụ chuyên môn, học tập nghiệp cụ quản lý kinh doanh… Từng bước thực hiện các chương trình đào tạo, quy hoạch tốt nguồn cán bộ, tạo điều kiện cho đội ngũ cán bộ công nhân viên công ty học tập nâng cao trình độ nghiệp vụ, vận hành thiết bị và công nghệ hiện đại. - Số lượng sản phẩm hàng năm đạt được ngày càng tăng và doanh thu cũng tăng, công ty luôn hoàn thành chỉ tiêu nộp Ngân sách Nhà nước giao cho. 2. Tồn tại Bên cạnh những thành tích đã đạt được, trong quá trình hoàn thiện quản lý chất lượng sản phẩm, công ty còn có những tồn tại sau: - Đội ngũ cán bộ quản lý của công ty có trình độ, song hiệu quả đạt được không được đồng đều, tác phong làm việc đôi lúc còn chậm chạp, tinh thần trách nhiệm chưa cao. - Đối với công tác quản lý chất lượng sản phẩm vẫn còn nhiều thiếu sót. Cách quản lý chất lượng còn mang tư tưởng cũ - đó là đồng nghĩa quản lý chất lượng với việc kiểm tra chất lượng, coi việc kiểm tra chất lượng là công cụ chủ yếu của việc nâng cao chất lượng sản phẩm. Do vậy mà công tác quản lý chất lượng chỉ tập trung vào công tác kiểm tra chất lượng sản phẩm, chưa có tác động đến các khâu khác nên chưa mang lại hiệu quả cao. - Sự am hiểu về chất lượng đối với sự tồn tại và phát triển của công ty đối với cán bộ công nhân viên nói chung cũng như cán bộ quản lý và cán bộ kỹ thuật nói riêng chưa cao - Chưa quán triệt tư tưởng quản lý chất lượng đồng bộ, coi trọng khâu này khâu khác, chưa có sự phối hợp đồng bộ và chặt chẽ gây gián đoạn trong quá trình sản xuất. - Lực lượng kiểm tra chất lượng sản phẩm còn có lúc lơ là, buông lỏng, chưa phát huy hết khả năng và trách nhiệm của mình. Vẫn còn những sai sót trong quá trình sản xuất như: để lỗi, nhầm lẫn nội dung, kích cỡ… dẫn đến sai sót các khâu sau. - Máy móc thiết bị tuy hiện đại nhưng vẫn lạc hậu so với nhiều nước trên thế giới. Máy móc thiết bị chưa thực sự đồng bộ cả về chất lượng và năng suất sản xuất. - Lao động quản lý và lao động trực tiếp có tay nghề cao còn thấp do đó sản xuất vẫn tạo ra nhiều phế phẩm, ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. 3. Nguyên nhân của những tồn tại Trong điều kiện hiện nay của nền kinh tế nói chung cũng như của công ty nói riêng, việc gặp khó khăn trên là điều không thể tránh khỏi. Muốn tồn tại, phát triển được, công ty cần phải xác định được những nguyên nhân để có thể đề ra phương hướng khắc phục kịp thời. - Do ảnh hưởng của tâm lý trách nghiệm sai hỏng sản phẩm phải bồi thường đã tạo nên thói quen làm việc theo pháp lệnh, chỉ tiêu, thiếu năng động, kém phát huy khả năng và sáng tạo của người công nhân cũng như người quản lý. Họ chưa chất lượng sản phẩm là sự thỏa mãn của khách hàng và cũng là quyền lợi và trách nhiệm của chính mình. - Nền kinh tế nước ta chuyển sang cơ chế hội nhập và phát triển khá nhanh nhưng công ty chưa thật sự phát huy hết khả năng của mình. Công ty rất cần vốn trong khi đó vì nhiều nguyên nhân nên vốn lưu động còn thiếu, lãi suất cho vay của ngân hàng lại cao. - Sản xuất kinh doanh tiến hành trên hệ thống máy móc thiết bị có nhiều cái đã cũ, lạc hậu gây mất cân đối cho quá trình sản xuất. Một phần là kết quả việc sử dụng những máy móc thiết bị vẫn còn sử dụng, nhiều máy đã khấu hao hết nhưng vẫn sử dụng nên ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. Việc nhập máy móc thiết bị ở giai đoạn khác nhau nên máy móc thiết bị không được đồng bộ, chắp vá, nhiều máy không có phụ tùng thay thế. Trong sản xuất còn có nhiều khâu phải làm thủ công như gấp sách, lồng sách… - Do quy mô sản xuất chưa ổn định và phụ thuộc vào nhu cầu nên việc nhập nguyên vật liệu cũng phụ thuộc vào đơn đặt hàng. Sự biến động về giá cả nguyên vật liệu cũng là nguyên nhân ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm, vì hầu hết các nguyên vật liệu của công ty đều được nhập qua trung giạn do đó giá cả tương đối cao, việc cung cấp không ổn định, vận chuyển lâu dài, qua nhiều khâu dễ hư hỏng, hao hụt… - Đội ngũ công nhân có tay nghề bậc trung và thấp còn nhiều. Đối với công nhân sản xuất việc tuyển chọn ngay từ lúc mới làm việc chưa được kỹ nên đã ảnh hưởng không nhỏ đến năng suất và chất lượng sản phẩm. - Trong những năm qua, công tác đảm bảo chất lượng chưa được quan tâm đúng mức. Việc đảm bảo chất lượng chỉ được chú trọng ở khâu đầu vào và đầu ra, còn các khâu khác trong quá trình sản xuất chưa được quan tâm chú ý tới. - Mặc dù ở mỗi phân xưởng đều có người theo dõi công việc nhưng họ vẫn không thể bao quát hết toàn bộ công việc của từng người. - Việc nắm bắt các thông tin của khách hàng chưa nhạy bén, linh hoạt, đôi khi thiếu sự nhiệt tình trong phục vụ để khách hàng còn phải phàn nàn. - Nhận thức của nhiều người còn chưa đúng đắn. Nhiều người cho rằng lợi nhuận là trên hết. Đây là quan niệm sai lầm vì nếu không thực sự quan tâm nâng cao chất lượng sản phẩm mà chỉ quan tâm đến giảm chi phí để tăng lợi nhuận, gây mất uy tín của công ty. - Trong qúa trình sản xuất tuy có hướng dẫn đầy đủ, nhưng có việc gần như khoán trắng cho các phân xưởng, thiếu sự kiểm tra, đôn đốc, gây gián đoạn, sai lệch kế hoạch. - Công nhân nhiều lúc chỉ quan tâm tới số lượng chứ chưa thật sự quan tâm đến chất lượng, chạy đua theo định mức sản phẩm để được lương cao và tiền thưởng nên nhiều lúc làm việc không cẩn thận. - Môi trường làm việc của công nhân có thể nói là độc hại, gây ảnh hưởng đến sức khoẻ của người lao động. Trong những ngày hè, nhiệt độ làm việc lên cao cũng làm hạn chế đến việc sản xuất sản phẩm đạt chất lượng. - Hiện nay, phương pháp quản lý chất lượng theo hệ thống ISO 9000 đã được Nhà nước khuyến khích áp dụng trong các doanh nghiệp. Song, vì công ty còn chưa đủ điều kiện nên phương pháp này chưa được áp dụng. PHẦN III: KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG Ở CÔNG TY IN ĐỨC PHƯƠNG I. Phương hướng - mục tiêu phát triển của công ty in Đức Phương Trong thời gian qua, công ty đã cố gắng phát huy tốt mọi nguồn lực, tận dụng được những ưu thế về công nghệ và hạn chế được những khó khăn, vắng mắc về chất lượng. Do đó công ty đã ký kết được nhiều hợp đồng in ấn tạo công ăn việc làm cho toàn thể công nhân viên của công ty, đảm bảo đời sống ngày càng nâng cao. Các chỉ tiêu về tổng doanh thu, lợi nhuận trong báo cáo tài chính trong năm 2005 – 2006 có dấu hiệu thua lỗ, nhưng bản chất bên trong thì công ty làm ăn rất có lãi, trong báo cáo tài chính ta thấy lợi nhuận âm, việc chí phí kéo lợi nhuận âm đó là giám đốc công ty chủ chương đầu tư các trang thiết bị dây truyền công nghệ tiên tiến hiện đại do đó mà chi phí khác so với thu nhập khác trên lệch, điều đó khiến cho lợi nhuận âm. Việc trang bị các dây truyền công nghệ hiện đại đã khiến cho chất lượng sản phẩm của công ty không ngừng được nâng cao. Trong những năm tới, phương hướng – mục tiêu phấn đấu của công ty là: Tiếp tục ổn định và phát triển sản xuất, phát huy tối đa khả năng các nguồn lực, mở rộng thị trường, không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm. Mục tiêu chung: Luôn phấn đấu về mọi mặt, không thoả mãn với sản phẩm hiện có, đa dạng hoá sản phẩm, giữ vững và nâng cao tính cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm. Vận động mọi người làm việc với năng suất và chất lượng cao, tiết kiệm triệt để nguyên vật liệu nhằm đạt hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh. Về quản lý chất lượng sản phẩm: giảm tỷ lệ sai hỏng, nâng cao sản phẩm in cao cấp. Nâng cao tay nghề cho công nhân bậc thấp, nâng cao tỷ lệ công nhân có tay nghề bậc cao. Đối với bộ phận quản lý, nâng cao trình độ đại học với cán bộ II. Một số biện pháp nhằm ổn định và nâng cao chất lượng sản phẩm ở công ty Đức Phương Trên cơ sở Hoàn thiện quản lý chất lượng sản phẩm của công ty, em xin nêu lên một số vấn đề cần quan tâm nhằm hoàn thiện quản lý chất lượng sản phẩm của Công ty Thiết kế và In Đức Phương, hạ thấp tỷ lệ sản phẩm hỏng, từ đó góp phần hạ giá thành sản phẩm, tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường. 1. Biện pháp về tổ chức quản lý 1.1. Hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng đồng bộ theo tiêu chuẩn TQM ( Quản lý chất lượng toàn diện) Công ty đã tổ chức lại bộ máy quản lý đặc biệt là hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm. Hệ thống này được quy định rõ ràng từ giám đốc à phó giám đốc à phòng sản xuất kinh doanh à phân xưởng sản xuất à công nhân và giữa các phòng ban với nhau. Chính nhờ hệ thống này mà mọi người mọi bộ phận đều nhận thức được trách nhiệm và tầm quan trọng của mình đối với mục tiêu “tất cả vì sự thoả mãn của khách hàng”. Bên cạnh những lợi ích thu được từ hệ thống này thì vẫn còn tồn tại là các bộ phận vẫn chưa phối hợp nhịp nhàng, sai sót vẫn còn xảy ra. Nguyên nhân chính là do từng bộ phận chỉ lo tập trung cho công việc của mình mà không chú ý đến sự hợp tác với nhau. Do vậy, công ty cần nhanh chóng hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng toàn diện (TQM) vì cách tiếp cận hệ thống quản lý đồng bộ sẽ mang lại hiệu quả cao. Vì vậy, muốn thực hiện tính toàn diện trong quản lý chất lượng cần tập trung vào mấy hướng sau: - Toàn diện giữa các biện pháp kinh tế, kỹ thuật, công nghệ, tổ chức, hành chính, pháp lý trong quản lý chất lượng. Nghĩa là phải nâng cao công tác quản lý máy móc thiết bị, đầu tư trang thiết bị công nghệ gắn liền với giáo dục đào tạo về nhận thức và tay nghề cho cán bộ công nhân viên ở mọi cấp mọi khâu để tạo hiệu quả trong quản lý. PX IN Phòng Out Film Phòng Bình Bản Giám đốc Phó giám đốc (P. Sản xuất kinh doanh) P.Tài chính KT Phòng tổng hợp Gia công sau in Phòng Thiết kế Những điểm giống và khác nhau về bộ máy tổ chức quản lý chất lượng chất lượng đồng bộ thể hiện trong hai sơ đồ dưới đây: Sơ đồ 1 Bộ máy tổ chức quản lý chất lượng của công ty hiện nay: Sơ đồ 2 : Hệ thống quản lý chất lượng toàn diện theo hướng cải tiến tác động qua lại với nhau: PX IN Phòng Out Film Phòng bình bản Giám đốc Phó giám đốc (P. Sản xuất kinh doanh) P.Tài chính KT Phòng tổng hợp Gia công sau in Phòng Thiết kế Để thực hiện được giải pháp này công ty cần có một số điều kiện sau: Xuất phát từ biện pháp tổ chức bộ máy, tổ chức quản lý chất lượng đồng bộ của công ty, có thể thấy việc sắp xếp lại bộ phận, phòng ban… đều nhằm mục đích đảm bảo và nâng cao chất lượng nên công tác quản lý máy móc thiết bị, công nghệ, giáo dục - đào tạo… rất được coi trọng. Đây chính là bước đệm để tiếp tục hoàn thiện bộ máy này. Muốn vậy, công ty cần tiến hành những bước đi thật nhịp nhàng bắt đầu từ giáo dục - đào tạo và không ngừng đẩy mạnh hoạt động này. Từ giáo dục đào tạo sẽ nâng cao được trình độ nhận thức của mỗi người về chất lượng, về lợi ích cá nhân trong tập thể, từ đó họ sẽ thấy phải hợp tác, đoàn kết nhau lại để hoàn thành nhiệm vụ của mỗi cá nhân và nhiệm vụ của cả tập thể. Nếu thực hiện tốt TQM tức là công ty đã đổi mới cách làm theo định hướng dùng phòng ngừa thay cho việc phát hiện khuyết tật phế phẩm. Đến lúc này bộ phận kiểm tra chất lượng chắc chắn sẽ không còn duy trì được nữa vì sản phẩm làm ra không có khuyết tật, công ty không phải bỏ ra những chi phí để khắc phục và sửa chữa những sản phẩm không đạt yêu cầu nữa. 1.2. Xác định trách nhiệm của mỗi thành viên trong bộ máy quản lý chất lượng Theo tư tưởng trước đây, nhiều người cho rằng công tác quản lý chất lượng sản phẩm là thuộc về một bộ phận hay phòng kiểm tra chất lượng. muốn đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm thì phải tăng cường kiểm tra vào giai đoạn cuối của quá trình sản xuất. Hoạt động này chỉ có tác dụng phát hiện và đánh giá những sản phẩm hỏng, những phế phẩm không còn khả năng sửa chữa, chứ không có khả năng khôi phục lại giá trị sử dụng của sản phẩm. Việc dành nhiều thời gian vào những hoạt động vô ích, chữa lại và làm lại, xin lỗi khách hàng về những sai lầm, chất lượng kém… là rất lãng phí. Ngày nay, người ta nhận thấy chất lượng là một vấn đề hết sức quan trọng do đó không thể phó mặc nó cho “các nhân viên kiểm tra chất lượng”. Vì vậy, muốn tổ chức thực sự có hiệu quả, mọi bộ phận của tổ chức đó cần phải có sự kết hợp tốt trong công việc. Phải nhận thức được rằng mọi người, mọi hoạt động đều ảnh hưởng và chịu sự tác động của cá nhân, hoạt động khác. Do đó, chất lượng sản phẩm in phải được đảm bảo rằng có sự tham gia có ý thức của mọi người. Giám đốc phải nhận thức mình là người chịu trách nhiệm về mặt tiêu chuẩn chất lượng. Một khi quyết tâm đảm bảo chất lượng sản phẩm thì giám đốc có thể lôi kéo được các bộ phận chức năng và toàn thể công nhân cùng tham gia vào quá trình này. Giám đốc nên có thái độ dứt khoát dù là tốn kém đến mấy cũng không chấp nhận sản phẩm không đúng quy cách ở tất cả các dây chuyền sản xuất, sau đó cùng toàn thể công ty cam kết thực hiện. Các quản đốc phân xưởng chính là người điều khiển và giám sát quá trình sản xuất. Họ sẽ là người trực tiếp giải quyết những vấn đề phát sinh trong nội bộ phân xưởng và báo cáo lên cấp trên. Vì vậy, họ phải có trách nhiệm phổ biến cho công nhân nắm được quy cách chất lượng sản phẩm, tuyệt đối không để tình trạng công nhân sản xuất ra phế phẩm. Công nhân là người trực tiếp tham gia vào quá trình thực hiện chất lượng và quản lý chất lượng sản phẩm. Họ sẽ tự nhận thức được rằng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty có thể trụ vững và phát triển hay không đều phụ thuộc vào bàn tay và khối óc của họ. Vì vậy, họ không chỉ được quan tâm đến việc làm sao đạt được và vượt chỉ tiêu sản lượng mà họ tự tìm cách ngăn không cho sản phẩm có sai hỏng xảy ra bằng cách kết hợp với các cán bộ KCS (kiểm tra chất lượng sản phẩm) tìm ra nguyên nhân gây ra sai hỏng. Công ty cần tiến hành mở các cuộc họp nói về chất lượng sản phẩm với những nội dung ngắn gọn, súc tích, dễ nhớ để họ nhận thức được việc nâng cao chất lượng có quan hệ hữu cơ đối với cuộc sống của họ. Qua các cuộc họp, công ty có thể xây dựng nên các phương án khắc phục những điểm yếu ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của từng phòng, từng ca sản xuất. Để thực hiện được biện pháp này, trên cơ sở tổ chức lại bộ máy quản lý đồng bộ, áp dụng mức thưởng phạt hợp lý đồng thời không ngừng duy trì đẩy mạnh hoạt động giáo dục - đào tạo cho mọi người thì việc xác định rõ trách nhiệm và làm cho mọi người hiểu được trách nhiệm của mình cũng là mọi vấn đề tất yếu. Bởi vì, một khi đã xác định rõ được trách nhiệm của bản thân cũng như lợi ích luôn đi kèm thì mọi người sẽ cố gắng hoàn thành tốt nhiệm vụ mà mình được giao. Từ đó tạo nên sự đồng bộ nhịp nhàng, đồng bộ trong cả công ty. 2. Nâng cao hiệu quả công tác quản lý kỹ thuật và nghiên cứu, ứng dụng sáng kiến cải tiến kỹ thuật Vai trò của nhân tố con người trong quản lý chất lượng được công nhận là quan trọng. Nhưng nếu chỉ dựa thuần tuý vào sức người, sự nhiệt tình thôi thì chưa đủ để nâng cao hiệu quả kinh doanh. Một công ty mà có máy móc công nghệ sản xuất lạc hậu thì không thể có năng suất lao động cao, chất lượng sản phẩm đảm bảo được. Từ đó không thể nào cạnh tranh được với những doanh nghiệp có trình độ áp dụng khoa học kỹ thuật cao, sử dụng máy móc thiết bị hiện đại. Cùng với đà phát triển của cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật các nhân tố máy móc thiết bị, công nghệ ngày càng trở nên quan trọng giữ vai trò quyết định trong việc đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm của công ty. Việc áp dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật vào công việc sản xuất với những máy móc thiết bị hiện đại, phù hợp với điều kiện của công ty sẽ mang lại sức cạnh tranh to lớn cho công ty. Nhìn vào thực trạng của công ty, tình hình máy móc thiết bị tương đối đáp ứng được yêu cầu của công việc sản xuất. Tuy nhiên có một số máy cũ của Đức đã hỏng từng bộ phận nhưng vẫn được sử dụng do không có phụ tùng thay thế hoặc để đáp ứng tiến độ sản xuất cán bộ kỹ thuật của công ty chỉ sửa chữa mang tính tạm thời. Điều này đương nhiên ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. Hoặc, nếu có phụ tùng thay thế thì máy móc lại trở nên không đồng bộ, cọc cạch hay gặp hỏng hóc. Thậm chí công ty còn có một số máy móc đã khấu hao hết nhưng vẫn duy trì sản xuất mà không có sự thay thế. Đối với công ty hiện nay, việc đầu tư cho hoạt động duy trì, phát huy năng lực thiết bị hiện đại để nâng cao năng lực sản xuất và chất lượng sản phẩm là cần thiết. Bởi vì, bên cạnh những máy móc thiết bị hiện đại, công ty vẫn đang sử dụng một số máy móc thiết bị cũ, lạc hậu. Mặt khác, nó cho phép tận dụng tối đa năng lực sản xuất các máy móc thiết bị hiện có. Do vậy, công ty chưa thể thay thế toàn bộ số máy móc cũ được, cũng như chưa thể đồng bộ hoá tất cả các thiết bị sản xuất. Đứng trước tình hình như vậy, theo em việc đầu tư vào máy móc thiết bị và công nghệ sản xuất hiện đại là một yêu cầu khách quan. Tuy nhiên, do điều kiện bị hạn chế về nguồn vốn đầu tư nên công ty cần giải quyết vấn đề này theo hai hướng sau: Kịp thời xử lý những máy móc thiết bị đã quá cũ, hoạt động kém hiệu quả, không đảm bảo chất lượng nhưng vẫn tham gia sản xuất. Không nên đầu tư quá tập trung vào một loại công nghệ sản xuất nào đó mà phải đầu tư có trọng điểm thay thế dần thiết bị cũ, lạc hậu tiến tới đồng bộ hóa và hiện đại hoá toàn bộ máy móc sản xuất trong công ty. Để làm được việc này công ty cần: Kiểm tra, đánh giá lại toàn bộ những máy móc thiết bị hiện đang sử dụng sản xuất xem có còn đủ tiêu chuẩn sản xuất mà không làm giảm chất lượng sản phẩm hoặc gây ra phế phẩm, trục trặc kỹ thuật trong khi sử dụng hay không? Sau đó, tổng kết số máy cũ hỏng chờ thanh lý trong kho giao cho phòng kế hoạch có trách nhiệm thanh lý theo phương thức đấu giá bán lẻ cho các doanh nghiệp công nghiệp, tư nhân với giá cả hợp lý. Số tiền này có thể hỗ trợ nguồn vốn cho công ty. Công việc tiếp theo, giám đốc công ty cần chỉ đạo cán bộ kỹ thuật xem xét, kiểm tra, đánh giá tình hình chung toàn công ty xem bộ phận nào, khu vực nào quan trọng cần đầu tư ngay, nơi nào có thể chậm lại. Do hạn chế về vốn nên công ty cần đầu tư lần lượt theo thứ tự: bắt đầu từ những khâu quan trọng và cần thiết nhất, tiếp theo đến những bộ phận còn lại. Quản lý kỹ thuật là một bộ phận quan trọng trong công tác quản lý chất lượng sản phẩm, nó tác động trực tiếp đến việc vận hành máy móc, thiết bị đảm bảo cho hoạt động bình thường góp phần ổn định và đảm bảo chất lượng sản phẩm. Nội dung của quản lý kỹ thuật bao gồm quy phạm, quy trình kỹ thuật, bảo dưỡng máy móc thiết bị, thúc đẩy cải tiến khoa học kỹ thuật áp dụng vào quá trình sản xuất của doanh nghiệp. Cùng với việc đầu tư các thiết bị hiện đại, công ty phải tổ chức bảo dưỡng, bảo quản và sửa chữa theo định kỳ. Để nâng cao hiệu quả quản lý kỹ thuật trong thời gian tới, công ty cần quan tâm đến những vấn đề sau: Thường xuyên tiến hành kiểm tra máy móc, thiết bị của công nhân đứng máy qua từng công việc như: kế hoạch bảo dưỡng máy móc - thiết bị, kế hoạch kiểm tra định kỳ, kế hoạch sửa chữa máy móc, thiết bị. Tăng cường công tác sửa chữa, cải tiến, nâng cấp máy móc, thiết bị đang dùng trong sản xuất. Một vấn đề rất quan trọng là công ty phải có một đội ngũ cán bộ kỹ thuật có trình độ chuyên môn cao và đội ngũ công nhân sửa chữa, bảo toàn máy móc, hiểu biết về máy móc và thị trường máy móc công nghệ. Nâng cao trình độ chuyên môn cho đội ngũ này có đủ điều kiện làm chủ các thiết bị hiện đại, tránh tình trạng non kém về chuyên môn mà làm hỏng thiết bị, máy móc. Đội ngũ lao động có tay nghề cao, hiểu biết, có khả năng thích ứng với công nghệ mới và có kỷ luật chấp hành quy trình, thao tác công nghệ, tránh tình trạng công ty không tận dụng hết chức năng, công suất của máy móc công nghệ hay nhập công nghệ cũ, lỗi thời với giá cao. 3. Cung cấp nguyên vật liệu đồng bộ, đạt tiêu chuẩn chất lượng Chất lượng sản phẩm chịu ảnh hưởng trực tiếp bởi chất lượng nguyên vật liệu sử dụng. Nếu nguyên vật liệu không đạt chất lượng, không đúng chủng loại thì sản phẩm sản xuất ra khó đảm bảo chất lượng, gây ra nhiều phế phẩm, làm giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh. Hiện nay, công ty sử dụng các nguyên vật liệu chính như: giấy in, mực in, bản kẽm… đều được nhập từ nhiều nước khác nhau như Trung Quốc, Nhật, Việt nam… Việc cung cấp và quản lý gặp nhiều khó khăn đã gây ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng sản phẩm. Để góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm trong việc cung ứng và quản lý nguyên vật liệu, công ty cần chú ý đến những vấn đề sau: 3.1. Tìm nguồn cung ứng nguyên vật liệu thường xuyên ổn định: Hàng năm, công ty sử dụng khối lượng nguyên vật liệu tương đối lớn cho quá trình sản xuất, cho nên việc lựa chọn đơn vị cung ứng có uy tín trên thị trường là hết sức cần thiết. Ngày nay, thị trường sản xuất và kinh doanh các vật liệu ngành in dần dần phát triển và mở rộng. Có thể cung ứng khối lượng nguyên vật liệu lớn và phong phú về chủng loại. Vấn đề đặt ra là khi thu mua nguyên vật liệu cần xem xét các chỉ số kỹ thuật, so sánh chất lượng và tương quan giá cả để lựa chọn nguồn cung ứng hợp lý. Vật liệu chào bán không đủ tiêu chuẩn và chất lượng, không đúng chủng loại kích cỡ yêu cầu thì dù giá rẻ công ty cũng không nên mua. 3.2. Cấp phát nguyên vật liệu theo nhu cầu định mức: Trên cơ sở hợp đồng đã ký với khách hàng, phòng sản xuất sẽ tính tỷ lệ sai hỏng cho phép, từ đó tính ra số lượng nguyên vật liệu thực tế phải xuất, viết phiếu lĩnh vật tư và kiểm tra số lượng ghi trên phiếu đối chiếu với số lượng thực tế trong kho. Nếu đảm bảo số lượng và tiêu chuẩn chất lượng, phòng vật tư mới cho xuất kho. Nếu thiếu cần có biện pháp xử lý sao cho đủ yêu cầu như: Thu mua thêm nguyên vật liệu Sử dụng các vật liệu khác có thông số kỹ thuật tương tự mà không làm ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm. 3.3. Quyền hạn, trách nhiệm của các phòng ban, cá nhân với việc cung cấp và quản lý nguyên vật liệu: Phòng sản xuất: Lên kế hoạch cung ứng nguyên vật liệu đúng với kế hoạch sản xuất. Tùy theo từ yêu cầu của khách hàng lựa chọn loại giấy in, mực in thích hợp trên nguyên tắc tiết kiệm nhưng đảm bảo chất lượng sản phẩm. Trên cơ sở thống kê có khoa học để xây dựng định mức sử dụng nguyên vật liệu cho phù hợp với điều kiện kỹ thuật công nghệ, đặc biệt là định mức sử dụng mực in, tránh trường hợp lãng phí. Ngoài việc lên kế hoạch, công ty còn thực hiện các công việc sau để đảm bảo chất lượng sản phẩm như: Cử nhân viên có kinh nghiệm để thu mua nguyên vật liệu với các thông số kỹ thuật chuẩn và giá cả hợp lý. Làm tốt các công tác kiểm tra nguyên vật liệu mua về và thực hiện công tác bảo quản tốt, đặc biệt là giấy in. Thanh lý các vật liệu tồn kho kém phẩm chất để thu hồi vốn và tăng diện tích sử dụng kho. Trong quá trình thu mua và vận chuyển vật liệu tránh bị hao hụt và giảm chất lượng. Tạo nguồn vốn cần thiết để chủ động cho quá trình thu mua nguyên vật liệu. Tính chính xác giá thành của các nguyên vật liệu đó và các chi phí liên quan đến quá trình thu mua để làm cơ sở cho việc tính giá thành sản phẩm. Tiếp nhận cẩn thận, tránh lãng phí nguyên vật liệu. Kiểm tra vật liệu trước khi đưa vào sử dụng. Sử dụng nguyên vật liệu theo định mức hợp lý, sẽ giảm chi phí, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Tóm lại, thực hiện được giải pháp này công ty có cơ sở để sản xuất, đưa ra sản phẩm đảm bảo chất lượng, đúng thời gian giao hàng, nâng cao hiệu quả kinh doanh và sức cạnh tranh trên thị trường. Để thực hiện được giải pháp này công ty cần có các điều kiện sau: Cần có nguồn vốn để có thể đầu tư sửa kho xưởng và lấy từ quỹ đầu tư xây dựng và tính vào chi phí giá thành. Đội ngũ thủ kho, cán bộ quản lý kho phải được đào tạo và đào tạo lại về chuyên môn nghiệp vụ và có tinh thần trách nhiệm cao. Đối với cán bộ kỹ thuật cần cố gắng định mức nguyên vật liệu sản xuất sao cho hợp lý mà vẫn tiết kiệm. 4. Tập trung giáo dục, đào tạo cán bộ công nhân viên trong công ty thông qua các khoá học tập trung về chất lượng. Trong yếu tố tạo nên công nghệ thì có 4 yếu tố đó T – Công nghệ; H – Con người; I – Thông tin; O - tổ chức. Trong đó yếu tố con người đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành chất lượng của sản phẩm do đó việc giáo dục và đào tạo con ngừơi cũng là một vấn đề được quan tâm hàng đầu để nâng cao chất lượng của sản phẩm. Giáo dục đào tạo là biện pháp nhằm nâng cao năng lực của con người về mọi mặt mà con người là yếu tố then chốt ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. Vì vậy, cần áp dụng các biện pháp dưới đây để làm cho chất lượng sản phẩm tốt hơn và hệ thống quản lý chất lượng đạt hiệu quả cao hơn. Tùy theo từng giai đoạn, yêu cầu của công việc trong công ty có thể tiến hành các hình thức đào tạo như: đào tạo lại, đào tạo bổ sung, đào tạo nâng cao. Công ty cần thường xuyên tiến hành đào tạo về quản lý chất lượng cho mọi người từ đội ngũ lãnh đạo cho đến những người lao động làm việc tại các phòng ban phân xưởng. Công ty cần xác định rõ nhu cầu và phương thức đào tạo cho từng loại đối tượng đảm bảo cho mọi người có liên quan đến chất lượng đều được đào tạo theo những mức độ khác nhau. Đối với cán bộ điều hành và quản lý: công ty cần đào tạo theo các lớp học dài hạn (2 - 4 năm) hoặc ngắn hạn (3 tháng – 6 tháng) để họ nắm vững được hiệu quả của TQM, từ đó điều hành hệ thống quản lý chất lượng của công ty được đồng bộ nhịp nhàng hơn. Đối với công nhân trực tiếp sản xuất thì nên đào tạo theo hình thức kết hợp lý thuyết với thực hành, từ hình thức công nhân kèm nhau học đến tự học có hướng dẫn của tổ trưởng, quản đốc phân xưởng, tổ chức các cuộc thi về chất lượng để nâng bậc, nâng cao tay nghề cho họ… Để thực hiện các biện pháp trên công ty cần: Kiểm điểm lại hoạt động đào tạo sau mỗi kỳ học để xem có nên tiếp tục đào tạo nữa hay không. Những đối tượng nào cần đào tạo mới và đào tạo lại… Đối với những người đi học, công ty cần duy trì mức thu nhập thoả đáng để họ vừa đi học, vừa đảm bảo cuộc sống của mình. Công ty nên thiết lập mối quan hệ với các trường đại học và trung cấp dạy nghề để tạo mối quan hệ chặt chẽ, điều này rất có lợi cho công ty mỗi khi cần biết thông tin về các khoá học chuyên ngành, về tình hình học tập của học viên mà công ty cử đi… từ đó động viên, giúp đỡ học viên hoàn thành tốt nhiệm vụ học tập của mình. Công ty cần cấp kinh phí đào tạo để kế hoạch giáo dục đào tạo được triển khai trong thực tiễn. 5. Tăng cường công tác kiểm tra chất lượng sản phẩm Chất lượng sản phẩm được hình thành từ khi thiết kế sản phẩm và khi sản phẩm hình thành, chất lượng sản phẩm được khẳng định qua tiêu dùng. Vì vậy, kiểm tra chất lượng sản phẩm và tìm ra nguyên nhân làm cho sản phẩm không đạt yêu cầu về chất lượng sản phẩm là vô cùng quan trọng. Do đó, việc phân tích trên để đề ra những biện pháp nhằm khắc phục và góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm. Công tác kiểm tra chất lượng ở công ty Thiết kế và In Đức Phương thực hiện chưa chặt chẽ, đặc biệt là ở các phân xưởng. Do vậy, tăng cường công tác kiểm tra là vấn đề thiết yếu phải được thực hiện. Trước hết công ty cần xác định đối tượng kiểm tra chất lượng sản phẩm: Kiểm tra chất lượng vật liệu trước khi đưa vào sản xuất. Kiểm tra tình hình hoạt động máy móc thiết bị. Kiểm tra chất lượng sản phẩm ở các khâu của quá trình sản xuất. Kiểm tra việc chấp hành quy định, quy phạm, phương pháp sử dụng máy móc của nhân viên. Kiểm tra chất lượng sản phẩm trước khi giao hàng cho khách. Hình thức kiểm tra: Kiểm tra toàn bộ bước công việc và kiểm tra xác suất sản phẩm. Phương pháp kiểm tra: Kiểm tra bằng phương pháp trực quan và phương pháp phân tích. Chế độ trách nhiệm của các phòng ban và các cá nhân trong quá trình kiểm tra chất lượng sản phẩm: Phòng sản xuất kiểm tra thường xuyên chất lượng sản phẩm trên dây chuyền sản xuất. Ghi nhận kết quả báo cáo thống kê và nhân viên phụ trách sản xuất các phân xưởng về chất lượng sản phẩm. Kết hợp với nhân viên KCS giải quyết khiếu nại và giải quyết khó khăn của người lao động để giúp đỡ. Tìm ra nguyên nhân ảnh hưởng chất lượng sản phẩm và đề ra biện pháp xử lý kịp thời. Quản đốc cần theo dõi thời gian và sản lượng công nhân làm ra trong một ca. Giám sát công nhân chấp hành đúng quy trình, phương pháp thao tác. Xem xét tình trạng máy móc thiết bị nếu có trục trặc phải báo ngay để phòng sản xuất điều người đến sửa chữa. Công nhân đứng máy tự kiểm tra chất lượng sản phẩm của mình và trực tiếp bảo dưỡng máy. Nhân viên KCS kiểm tra chất lượng sản phẩm và xử lý các sản phẩm không đạt chất lượng. 6. Thúc đẩy công tác nghiên cứu thị trường để định hướng chất lượng sản phẩm. Hiện nay, công ty không có phòng Marketing riêng mà bộ phận này nằm trong phòng sản xuất - kinh doanh, do đó việc nghiên cứu nhu cầu thị trường ký thêm nhiều hợp đồng cho công ty đạt hiệu quả chưa cao. Với điều kiện hiện nay của công ty, khi mà ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh thì vai trò của công tác nghiên cứu thị trường ngày càng trở lên quan trọng. Bộ phận Marketing là bộ phận có quan hệ mật thiết với người tiêu dùng. Bộ phận này có khả năng xác định và làm rõ nhu cầu của thị trường để từ đó công ty có thể xác định được đúng tiêu chuẩn sản phẩm cần sản xuất phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng, từ đó có chính sách cải tiến chất lượng thích hợp. Công ty cần phải định hướng các hoạt động của mình theo nhu cầu, đòi hỏi của thị trường và bằng mọi cách vươn lên đáp ứng cho được những nhu cầu, đòi hỏi đó. Xuất phát từ lý luận đó và tình hình thực tế sản xuất kinh doanh hiện nay, để đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm cũng như góp phần chiếm lĩnh thị trường trong nước. Công ty nên thành lập một phòng Marketing riêng biệt mới có thể tập trung tốt chức năng và nhiệm vụ của mình. Để làm được việc này, ban giám đốc công ty cần tiến hành chỉ đạo thực hiện một số nội dung cụ thể như sau: - Dựa trên cơ sở nòng cốt là cán bộ ở bộ phận phòng sản xuất – kinh doanh, công ty chỉ đạo hình thành một đội ngũ cán bộ, nhân viên Marketing. Có thể tuyển thêm nhân viên mới tốt nghiệp đại học chuyên ngành Marketing. Sau khi có đủ nguồn nhân lực, ban giám đốc đề ra mục tiêu chính sách và phương hướng hoạt động cụ thể. Mục tiêu chính là thực hiện chiến lược khai thác và mở rộng thị trường. Đội ngũ nghiên cứu thị trường cần phải tổng hợp thông tin về chất lượng sản phẩm, yêu cầu, thị hiếu của khách hàng. Ngoài ra, cần nghiên cứu khái quát về thị trường như quy mô thị trường, cơ cấu, nhu cầu và sự vận động của thị trường. Nghiên cứu chi tiết thị trường của khách hàng cũng như thị trường của các đối thủ cạnh tranh, để xác định các đối thủ cạnh tranh và xác định kiểu cách, mức độ cạnh tranh của đối thủ tiềm ẩn và đối thủ trực tiếp… Trên cơ sở đó, công ty sẽ thấy được lợi thế và nhược điểm của sản phẩm mà công ty đang sản xuất, từ đó đề ra phương pháp thích hợp. Phòng Marketing có thể tiến hành nghiên cứu thị trường bằng cách lựa chọn trên cơ sở tài liệu nghiên cứu như các bản tin kinh tế, thông tin kinh tế đối ngoại, tạp chí Thương Mại… đặc biệt quan trọng là bằng những thông tin thu thập được từ việc nghiên cứu thăm dò thực tế. Thực hiện được giải pháp này, công ty có thể thấy hiệu quả đáng kể trong quá trình giải quyết vấn đề phù hợp giữa chất lượng, giá cả và nhu cầu thị trường. Từ đó đẩy mạnh việc tiêu thụ, tăng lợi nhuận. Đồng thời, công ty tạo được sức mạnh cho mình trong việc cạnh tranh với các đối thủ khác. Tạo ra sự hỗ trợ lớn trong việc đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm. Các công tác nghiên cứu thị trường lấy việc thoả mãn tối đa nhu cầu của người tiêu dùng, lấy hiệu quả kinh tế làm thước đo cho mọi hoạt động. Khối lượng sản phẩm mà công ty sản xuất và tiêu thụ sẽ đánh giá thành công sau này. Để thực hiện được giải pháp này công ty cần có một số điều kiện như sau: Trước hết, ban lãnh đạo giám đốc công ty cần phải thấy được vai trò to lớn của công tác nghiên cứu thị trường đối với sự tồn tại và phát triển của công ty nói chung và công tác cải tiến chất lượng sản phẩm nói riêng trong cơ chế thị trường hiện nay. Có quy định cụ thể về mục tiêu, chính sách và phương hướng hoạt động cho các cán bộ nghiên cứu thị trường. Đồng thời ban giám đốc phải tạo điều kiện, hỗ trợ, cung cấp đầy đủ tài liệu cần thiết cho hoạt động của họ. Trang bị đầy đủ các phương tiện giúp cán bộ nghiên cứu thị trường có điều kiện tốt cho công tác thu nhập, xử lý, lựa chọn thông tin. Đối với đội ngũ nghiên cứu thị trường: phải có kiến thức về Marketing, có khả năng thu thập thông tin, đã qua đào tạo các lớp về nghiệp vụ Marketing, có khả năng sáng tạo, năng động trong công việc, có kinh nghiệm và hiểu biết về ngành in. Biết xử lý các thông tin thu thập được để sáng tạo chất lượng sản phẩm mới. 7. Áp dụng chế độ thưởng phạt vật chất nhằm tạo động lực cho người sản xuất và quản lý Đây là biện pháp tạo động lực cho người lao động nâng cao chất lượng sản phẩm trong quá trình sản xuất. Muốn nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm thì ngoài trình độ tay nghề người công nhân phải có một tinh thần trách nhiệm và lòng hăng say đối với công việc. Hiện nay, công ty Thiết kế và In Đức Phương đang sử dụng cơ chế tính lương cho người trực tiếp sản xuất. Như vậy, người công nhân muốn được hưởng lương cao thì họ phải làm ra nhiều sản phẩm. Vì vậy, họ quan tâm đến số lượng nhiều hơn là chất lượng. Do đó, công ty phải có quy định về cách tính lương theo sản phẩm vừa hợp lý, vừa đảm bảo chính xác. Đối với từng đối tượng cần áp dụng các hình thức thưởng phạt thích hợp. Việc khen thưởng cần linh hoạt, đúng lúc, đúng chỗ và thích đáng thì mới phát huy được hiệu quả. Để thực hiện việc này đòi hỏi các cấp lãnh đạo cần hiểu rõ tâm lý của từng người, tìm hiểu rõ nguyên nhân sai phạm để có các cấp thưởng phạt hợp lý, có như vậy đòn bẩy lợi ích mới tác động đến tất cả mọi người và phát huy được tác dụng. Công ty cần có chính sách thưởng phạt như sau: Đối với chế độ thưởng : Hoàn thành vượt mức số lượng sản phẩm và tất cả sản phẩm đều phải đạt chất lượng à thưởng tiền, tăng lương. Có tinh thần, trách nhiệm làm việc tốt, chấp hành đúng nội quy làm việc à tuyên dương, khen thưởng… Đối với những phương pháp khen thưởng khác nhau sẽ tạo nên tinh thần làm việc hăng say, chú trọng và quan tâm, tìm tòi các biện pháp để không ngừng nâng cao chất lượng và hòan thành những kế hoạch đặt ra. KẾT LUẬN Nước ta vẫn đang trong quá trình chuyển đổi và hội nhập kinh tế giữa các khu vực và trên thế giới. Chúng ta đã tham gia vào tổ chức Thương mại quốc tế (WTO) đã được hơn một năm. Đứng trước một thị trường rộng lớn, với nhiều cơ hội và thách thức. Vì vậy mà các doanh nghiệp nói chung và công tác quản lý chất lượng sản phẩm nói riêng vẫn còn một số vấn đề cần tìm biện pháp giải quyết để thích ứng với những thay đổi. Cũng trong bối cảnh đó, công ty Thiết kế và In Đức Phương đã có nhiều cố gắng khắc phục khó khăn, tìm cách đổi mới trang thiết bị, nâng cao công tác quản lý và tìm tòi các giải pháp để nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng khả năng thu hút khách hàng mới. Tuy nhiên, trong một thời gian ngắn công ty chưa thể khắc phục hết các tồn tại, khó khăn. Ban lãnh đạo công ty cũng nhận định: “Chất lượng sản phẩm là mối quan tâm hàng đầu, là nhân tố quan trọng để tồn tại và phát triển trong tình hình mới”. Vì vậy, nhiệm vụ này không chỉ ở ban lãnh đạo công ty, mà đó còn là trách nhiệm của mọi cán bộ công nhân viên có đời sống gắn liền với sự phát triển của công ty. Với nỗ lực của bản thân mình, em đã cố gắng thực hiện mong muốn: là một đóng góp nhỏ bé có ích cho hoạt động thực tiễn của công ty. Cuối cùng em xin chân thành cảm ơn sự quan tâm, hướng dẫn nhiệt tình của PGS -TS: Ngô Kim Thanh và cô giáo Lương Thu Hà cùng toàn thể các cô, chú cán bộ, CNV trong công Thiết kế và In Đức Phương, cũng như tất cả các bạn đã giúp đỡ em hoàn thành luận văn này. /. PHỤ LỤC (Những tài liệu tham khảo chính) Giáo trình Quản lý chất lượng trong doang nghiệp NXB: Thống kê – Chủ biên GS – TS: Nguyễn Đình Phan Giáo quản trị Thương mại trong các doanh nghiệp công nghiêp NXB: Thống Kê – Chủ biên GS – TS: Nguyễn Kế Tuấn webside: www.congnghevakythuatin.com.vn Bảng báo cáo kết quả hoạt động của công ty trong thời gian qua 1, Bảng cân đối kế toán năm 2005 Đơn vị tính: đồng TÀI SẢN 12/31/2005 12/31/2004 1 2 3 A TÀI SẢN LƯU ĐỘNG VÀ ĐẦU TƯ NGẮN HẠN 382. 846. 544 1. 120. 654. 148 1 Tiền mặt tại quỹ 7. 756. 591 449. 813. 962 2 Tiền gửi ngân hàng 1. 623. 496 138. 947. 257 3 Đầu tư tài chính ngắn hạn II Các khoản phải thu 1 Phải thu của khách hàng 37. 937. 949 48. 389. 329 2 Dự phòng phải thu khó đòi 3 Thuế GTGT được khấu trừ 4. 827. 782 3. 646. 336 4 Các khoản phải thu khác 9. 194. 661 III Hàng tồn kho 330. 700. 726 470. 662. 603 1 Dự phòng giẳm giá hàng tồn kho 2 Tài sản lưu động khác B. TSCĐ VÀ ĐẦU TƯ DÀI HẠN 1. 740. 657. 019 3. 959. 952. 492 1 Tài sản cố định 1. 721. 575. 427 3. 938. 508. 748 - Nguyên giá 2. 062. 288. 427. 4. 367. 280. 183 - Giá trị hao mòn luỹ kế (340. 713. 000) (428. 771. 435) TỔNG CỘNG TÀI SẢN 2. 123. 503. 563 5. 080. 606. 640 NGUỒN VỐN 2005 2006 1 2 3 A NỢ PHẢI TRẢ 1.080.388.702 2.581.620.741 I Nợ ngắn hạn 1.080.388.702 2.581.620.741 1 Vay ngắn hạn 450.000.000 1.750.000.000  2 Phải trả cho người bán 596.999.240 783.328.622 3 Thuế và các khoản phải nộp Nhà nước 324 199 4 Phải trả công nhân viên 21.595.300  3.000 5 Các khoản phải trả ngắn hạn khác 11.793.838 48.288.920 II Nợ dài hạn III Nợ khác B. NGUỒN VỐN CHỦ SỞ HỮU 1.043.114.861 2.498.985.899 I. Nguồn vốn kinh doanh 1.087.862.245 2.563.681.045 1 Vốn góp 1.087.862.245 1.063.681.045 2 Thặng dư vốn 3 Vốn khác 1.500.000.000 II Lợi nhuận tích lũy TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN 2.123.503.563 5.080.606.640 Kết quả hoạt động kinh doanh Đơn vị tính: đồng Chỉ tiêu 2005 2004 Doanh thu thuần 1. 940. 941. 843 1. 924. 543. 528 Giá vốn hàng bán 1. 722. 905. 016 1. 748. 605. 420 Chi phí quản lý doanh nghiệp 152. 919. 121 112. 480. 830 Chi phí tài chính 107. 897. 245 54. 000. 000 Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh (42. 779. 539) 9. 457. 278 Lãi khác 840. 862. 862 1. 407. 700 Lỗ khác 809. 031. 085 0 Tổng lợi nhuận kế toán (10. 9747. 762) 10. 864. 978 Các khoản điều chỉnh tăng giảm lợi nhuận (9. 000. 000) 0 Tổng lợi nhuận trước thuế (19. 947. 762) 10. 864. 978 Thuế thu nhập DN phải nộp 0 3. 042. 194 Lợi nhuận sau thuế (19. 947. 762) 7. 822. 784 (Nguồn: Báo cáo tài chính đã được kiểm toán năm 2005) 2, Bảng cân đối kế toán năm 2006 Đơn vị tính: đồng TÀI SẢN Số đầu năm Số cuối năm 1 2 3 A TÀI SẢN LƯU ĐỘNG VÀ ĐẦU TƯ NGẮN HẠN 1. 142. 097. 892 2. 180. 904. 189 I Tiền 558. 761. 219 669. 028. 540 1 Tiền mặt tại quỹ 449. 813. 962 545. 535. 363 2 Tiền gửi ngân hàng 138. 947. 257 123. 493. 177 II Các khoản phải thu 61. 230. 326 123. 648. 533 1 Phải thu của khách hàng 48. 389. 329 98. 818. 164 2 Trả trước cho người bán 0 0 3 Thuế GTGT được khấu trừ 3. 646. 336 0 4 Các khoản phải thu khác 9. 149. 661 24. 830. 369 IV Hàng tồn kho 470. 662. 603 1. 314. 333. 397 1 Nguyên liệu, vật liệu tồn kho 470. 662. 603 1. 248. 678. 712 2 Công cụ, dụng cụ trong kho 0 5. 718. 181 3 Hàng hoá tồn kho 0 59. 936. 504 V Tài sản lưu động khác 21. 443. 744 73. 893. 719 1 Chi phí trả trước ngắn hạn 0 52. 449. 975 B. TSCĐ VÀ ĐẦU TƯ DÀI HẠN 3. 398. 508. 748 3. 361. 740. 050 I. TÀI SẢN CỐ ĐỊNH 3. 398. 508. 748 3. 361. 740. 050 1 Tài sản cố định hữu hình 3. 398. 508. 748 3. 361. 740. 050 - Nguyên giá 4. 367. 280. 183 4. 353. 213. 672 - Giá trị hao mòn luỹ kế (428. 771. 435) (991. 473. 662) TỔNG CỘNG TÀI SẢN 5. 080. 606. 640 5. 542. 644. 239 NGUỒN VỐN Số đầu năm Số cuối năm 1 2 3 A NỢ PHẢI TRẢ 2. 581. 620. 741 3. 083. 327. 871 I Nợ ngắn hạn 2. 581. 620. 741 3. 083. 327. 871 1 Vay ngắn hạn 1. 750. 000. 000 1. 750. 000. 000 3 Phải trả cho người bán 783. 328. 622 783. 328. 622 4 Người mua trả tiền trước 0 0 5 Thuế và CK phải nộp Nhà nước 199 1. 705. 329 6 Phải trả công nhân viên 3. 000 3. 000 8 Các khoản phải trả phải nộp khác 48. 288. 920 548. 288. 920 II Nợ dài hạn 0 0 III Nợ khác 0 0 B. NGUỒN VỐN CHỦ SỞ HỮU 2. 498. 985. 899 2. 459. 316. 368 I. Nguồn vốn - Quỹ 2. 498. 985. 899 2. 459. 316. 368 1 Nguồn vốn kinh doanh 2. 563. 681. 045 2. 554. 457. 545 2 Quỹ phát triển kinh doanh 0 0 3 Quỹ dự trữ 0 0 4 Lợi nhuận chưa phân phối (64. 695. 146) (95. 141. 177) TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN 5. 080. 606. 640 5. 542. 644. 239 Kết quả hoạt động kinh doanh Đơn vị tính: đồng Chỉ tiêu 2006 Doanh thu thuần bán hàng và cung cấp dịch vụ 3. 108. 687. 358 Giá vốn hàng bán 2. 858. 104. 330 Lợi nhuận gộp bán hàng và cung cấp dịch vụ 250. 583. 028 Chi phí bán hàng 0 Chi phí quản lý doanh nghiệp 319. 425. 433 Lợi nhuận thuần từ HĐ kinh doanh (68. 482. 405) - Thu nhập hoạt động tài chính 395. 600 - Chi phí hoạt động tài chính (lãi vay) 0 Lợi nhuận từ HĐ tài chính 395. 600 Lợi nhuận thuần từ HĐKD - Các khoản thu nhập bất thường 746. 650. 838 - Chi phí bất thường 708. 650. 064 - Lợi nhuận khác 38. 000. 774 Tổng lợi nhuận trước thuế (30. 446. 031) Thuế thu nhập DN phải nộp 0 Lợi nhuận sau thuế (30. 446. 031) (Nguồn: Báo cáo tài chính đã được kiểm toán năm 2006) NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN NHẬN XÉT CỦA CÔNG TY TNHH THIẾT KẾ VÀ IN ĐỨC PHƯƠNG MỤC LỤC