Luận văn Hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Gas Petrolimex

viên chiếm khoảng 5% tổng lượng gas rời xuất bán). Công ty không bán Gas rời qua kênh Tổng Đại lý, Đại lý ngoài ngành để đảm bảo an toàn, giữ được uy tín của Công ty trên thị trường. Nhóm khách hàng thuộc Phòng Kinh doanh Gas Dân dụng và Thương mại. Nhóm khách hàng này phức tạp hơn so với tuyến Gas rời, do số lượng đầu mối (khách hàng) cần phải đáp ứng rất lớn. Hiện tại trên các địa bàn hoạt động chính (Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng, TP. Hồ Chí Minh và Cần Thơ) Công ty đều bố trí hệ thống Cửa hàng bán lẻ trực tiếp. Hệ thống cửa hàng bán lẻ trực tiếp của Công ty hoạt động khá hiệu quả, kênh phân phối này hiện tại chiếm khoảng 30% tổng lượng xuất bán gas bình toàn Công ty. Đội ngũ công nhân của các cửa hàng đều được đào tạo kỹ lưõng về dịch vụ cũng như kỹ thuật ngành hàng, do vậy kênh phân phối này đang ngày càng tạo được niềm tin đối với khách hàng và mang lại hiệu quả lớn cho Công ty. Bên cạnh đó là hệ thống Tổng đại lý, Đại lý trên tất cả các tỉnh trong phạm vi cả nước. Cũng tương tự như nhóm khách hàng công nghiệp, đối với nhóm khách hàng này, đơn hàng cũng được đặt qua fax và điện thoại. Nhóm khách hàng thuộc các Cửa hàng bán lẻ trực tiếp. Nhóm khách hàng này có đặc điểm là số lượng khách hàng lớn, nhu cầu nhỏ lẻ, tuy nhiên cần được đáp ứng ngay. Hiện tại, việc tiếp nhận, lưu trữ và xử lý đơn hàng cũng rất thủ công (nhân viên trực điện thoại ghi lại các thông tin của khách hàng như: Tên, địa chỉ, loại bình, số lượng …), một mặt không tiết kiệm được thời gian, chưa tạo được cảm giác thoải mái, gần gũi với khách hàng, … 2.2.2.3. Hệ thống kho bãi, dự trữ Cũng vì tính đặc thù của hàng hóa Gas hóa lỏng, việc tích trữ phải được thực hiện trong điều kiện phức tạp, yêu cầu cao. Hiện tại, Công ty Cổ phần Gas Petrolimex có 04 kho đầu mối được đặt tại các Thành phố Hải Phòng, Đà Nẵng, Hồ Chính Minh và Cần Thơ. Các kho đầu mối này tiếp nhận hàng nhập về (bằng đường biển); từ các kho đầu mối sẽ vận chuyển trực tiếp đến khách hàng hoặc đến các kho tuyến sau (các Trạm chiết nạp). Tổng sức chứa hiện tại của 04 kho đầu mối là 5.000 tấn, trong đó: Kho Thượng Lý (Hải Phòng) sức chứa 1.000 tấn; Kho Nại Hiên (Đà Nẵng) 500 tấn; Kho Nhà Bè (TP.Hồ Chí Minh) 3.000 tấn và Kho Trà Nóc (Cần Thơ) 500 tấn. Ngoài ra Công ty đang đầu tư xây dựng mới một kho nữa tại Khu công nghiệp Đình Vũ, Hải Phòng với tổng sức chứa là 5.000 tấn, kho gas ở cảng Chân Mây, Thừa Thiên Huế với sức chứa 1.000 tấn. Dự kiến giai đoạn 1 của kho gas Đình Vũ với sức chứa 3.000 tấn sẽ đi vào hoạt động trong đầu quý IV năm 2008, kho gas ở Chân Mây sẽ đi vào hoạt động trong đầu Quý I năm 2009. Tổng sản lượng tiêu thụ toàn Công ty hiện tại khoảng 10.000 tấn/tháng. Như vậy, vòng quay kho đầu mối toàn Công ty bình quân hiện tại là 02 vòng/tháng. Ngoài ra, Công ty còn có hệ thống 10 kho tuyến sau được bố trí tại các tỉnh, thành phố như: Quảng Ninh, Hà Nội, Phú Thọ, Ninh Bình, Nghệ An, Quảng Bình, Huế, Khánh Hòa, Lâm Đồng và Long An; với tổng sức chứa là 500 tấn. Tất cả các kho đều được bố trí bồn chứa gas rời (với sức chứa từ 30 tấn đến 250 tấn); hệ thống đóng nạp; nhà chứa bình gas (vỏ bình rỗng và thành phẩm đã đóng bình); hệ thống nhà xưởng phục vụ công tác sơn, sửa và kiểm định vỏ bình gas. Với quy mô kho bãi đang có, Công ty đã đáp ứng đủ nhu cầu tiêu thụ của thị trường. Tuy nhiên, trong một số trường hợp Công ty vẫn phải đi thuê kho của các đơn vị khác. Việc đi thuê kho chủ yếu là do nguyên nhân khách quan, không phải do sức chứa hạn chế. Đặc biệt hiện tại ở Kho Gas Thượng Lý, Hải Phòng, kể từ khi xây dựng Cầu Bính. Do hạn chế về chiều cao tĩnh không, nên các tầu có tải trọng lớn không chui qua được Cầu Bính, trong khi Kho Gas Thượng Lý lại ở phía trong của cây cầu này. Hiện tại, Công ty vẫn phải sử dụng tầu nhỏ để nhập hàng tại Kho Thượng Lý. Trong một số trường hợp không bố trí được tầu nhỏ thì Công ty phải trung chuyển qua kho của một đơn vị khác có kho Gas nằm ở phía ngoài. Khi thực hiện trung chuyển qua kho của các đơn vị khác, Công ty sẽ phải chịu thêm một khoản chi phí qua kho từ 10 đến 15 USD/tấn, thời gian vừa qua bình quân Công ty phải chịu mức chi phí trung chuyển khoảng 200 triệu/tháng. Ngoài ra, việc vay gửi hàng giữa các hãng cũng thường xuyên phát sinh. LPG là một mặt hàng đặc thù, rất khó tồn trữ (phải có kho bãi đủ tiêu chuẩn). Nhu cầu tiêu thụ của cả tháng thì có thể dự tính được, tuy nhiên khâu nhập hàng lại không hoàn toàn chủ động được (do phụ thuộc vào các yếu tố thời tiết, con nước, …) do vậy, nhiều khi lượng xuất bán và lượng nhập về không ăn khớp với nhau và dẫn đến tình trạng thiếu hoặc thừa hàng. Cả hai trường hợp trên đều phát sinh thêm chi phí cho Công ty (chi phí đi vay hàng trong trường hợp thiếu và chi phí gửi hàng trong trường hợp thừa). Để khắc phục được tình trạng trên trong giai đoạn trước mắt, cần phối hợp chặt chẽ giữa khâu nhập hàng và khâu xuất hàng, đảm bảo nhịp hàng cân đối giữa hai khâu này. Cũng do bất cập này mà Công ty đã đầu tư xây dựng mới kho Gas tại Cảng Đình Vũ. Khi kho gas này đi vào hoạt động thì sẽ khắc phục được tình trạng trên. Hệ thống kho bãi còn liên quan đến một vấn đề khác là việc tồn trữ hàng hóa, đảm bảo tính nhịp nhàng của hoạt động kinh doanh. Cũng như những mặt hàng thuộc nhóm năng lượng khác (như xăng, dầu, điện, than ...), khí đốt hóa lỏng cần đảm bảo tính ổn định của nguồn hàng. Với nhu cầu sử dụng lớn và ngày một tăng cao, khí đốt hóa lỏng hầu như trở thành một mặt hàng thiết yếu, cần được đáp ứng thường xuyên, liên tục. Với tất cả các hãng kinh doanh khí đốt hóa lỏng, việc đảm bảo nguồn hàng dự trữ đáp ứng đủ nhu cầu khách hàng trong mọi điều kiện là rất cần thiết. Tình trạng đứt chân hàng đã xảy ra ở một số hãng gas có quy mô kho bãi nhỏ, trường hợp do trục trặc ngoài ý muốn, tầu nhập hàng về chậm hơn so với kế hoạch sẽ dẫn đến tình trạng thiếu hàng cung cấp cho thị trường, ảnh hưởng nghiêm trọng đến uy tín, hình ảnh của Công ty. Với lợi thế có hệ thống kho tồn trữ lớn, rộng khắp, nên Công ty Cổ phần Gas Petrolimex luôn có lượng hàng tồn kho an toàn, đáp ứng được đầy đủ nhu cầu của thị trường, không để xảy ra hiện tượng đứt chân hàng. Quy mô sức chứa kho bãi lớn là điều kiện cần thiết đảm bảo an toàn trong kinh doanh khí đốt hỏa lỏng, tuy nhiên còn một khía cạnh khác nữa đó chính là vấn đề chênh lệch giá trong dự trữ, tồn kho hàng hóa. Giá bán mặt hàng gas hóa lỏng tại thị trường Việt Nam hiện do các doanh nghiệp tự quyết định, tuy nhiên giá nhập về của tất cả các hãng (chung cho tất cả các quốc gia nằm trong khu vực Châu Á) đang theo một mức giá của Công ty Saudi Aramco (thuộc Ả rập xê út) công bố hàng tháng. Điều đó có nghĩa giá gas nhập về thay đổi hàng tháng (phụ thuộc vào tính hình cung cầu trên thế giới), do vậy nếu khâu nhập, xuất, tồn kho không được tính toán kỹ sẽ gây thiệt hại rất lớn, ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Công ty. Mức biến động giá gas có tháng lên đến 100 USD/tấn, giả sử công ty tồn kho khoảng 2.000 tấn hàng thì chi phí thiệt hại là 200.000 USD (khoảng 3,2 tỷ đồng). Bảng 2.6: SỨC CHỨA CỦA HỆ THỐNG KHO ĐẦU MỐI Chỉ tiêu Đơn vị Nhà Bè(TPHCM) Thượng Lý (HP) Nại Hiên(ĐN) Trà Nóc(CT) Sức chứa Tấn 3.000 1000 500 500 Giá trị đầu tư Tr.đồng 81.000 29.409 18.040 19.388 Thời gian đi vào hoạt động 5/1999 11/1993 2/1998 1/2000 Công suất đóng bình Tấn/h 8,4 6,8 5,2 5,2 Công suất xuất gas rời Tấn/h 30 24 24 12 Mớn nước Mét 6 4,2 4,2 5,5 Khả năng đón tàu trọng tải Tấn 24.000 3.000 3.000 3.600 (Nguồn: Phòng Xuất nhập khẩu - Tổng hợp; Phòng Kế toán –Tài chính, “Báo cáo tổng kết năm 2007”) 2.2.2.4. Hoạt động vận tải Điều kiện tồn trữ, vận chuyển khí Gas hóa lỏng có yêu cầu rất cao so với các loại hàng hóa khác. Khí Gas hóa lỏng cần được vận chuyển bằng các phương tiện chuyên dụng, hoặc xe tải được thiết kế theo các tiêu chuẩn riêng của ngành hàng Gas hóa lỏng. Hiện tại Công ty Cổ phần Gas Petrolimex đang có những phương thức vận tải như sau: Vận tải đường thủy. Phương thức vận tải này thường dùng để nhập hàng từ nhà cung cấp về các kho đầu mối của Công ty. Việc thuê và bố trí tàu thường do các nhà cung cấp thực hiện (Công ty nhập hàng theo hình thức CIF). Ngoài ra, một số trường hợp Công ty nhập hàng theo hình thức FOB thì Công ty sẽ tiến hàng thuê các đơn vị vận tải. Hiện tại, ở Việt Nam mới có ít đơn vị kinh doanh vận tải khí Gas hóa lỏng bằng tầu biển, chủ yếu Công ty vận chuyển hàng bằng tầu của các đơn vị nước ngoài. Vận tải đường sắt. Hình thức vận tải Gas bằng đường sắt mới được Công ty áp dụng và là đơn vị kinh doanh Gas duy nhất ở Việt Nam áp dụng hình thức này. Hiện tại Công ty mới áp dụng vận chuyển trên tuyến Hải Phòng – Hà Nội. Công ty đã liên doanh với Công ty dịch vụ vận tải hàng hóa đường sắt Hà Nội (Tổng Công ty Đường sắt Việt Nam) để cùng khai thác hình thức vận tải rất hiệu quả này. Hai đơn vị đã liên doanh dưới hình thức: Công ty Cổ phần Gas Petrolimex đầu tư téc chứa chuyên dụng, đường sắt nhánh (từ đường chính vào kho chứa Gas) phía Đường sắt đầu tư xát si, hai bên cùng phối hợp để khai thác phương tiện. Công ty Cổ phần Gas Petrolimex thanh toán phí áp tải hàng cho phía Đường sắt với mức cước phí ưu đãi (do đã bỏ chi phí đầu tư téc chứa). Hiện Công ty mới chỉ áp dụng hình thức vận tải đường sắt để vận chuyển Gas rời, chưa áp dụng trong vận chuyển Gas bình. Dưới đây là bảng thống kê cơ cấu sản lượng vận tải Gas (Gas rời) trong thời gian vừa qua. Bảng 2.7: CƠ CẤU SẢN LƯỢNG VẬN TẢI GAS RỜI (tấn) Phương thức vận tải Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Đường sắt 4.212 4.327 6.796 Đường bộ 67.546 81.541 88.853 Tổng 71.758 85.868 95.649 (Nguồn: Phòng Xuất nhập khẩu - Tổng hợp; Phòng Kế toán –Tài chính, “Báo cáo tổng kết năm 2005, 2006, 2007”) Vận tải đường bộ. Hiện tại, đây vẫn là loại hình vận tải chính mà Công ty đang áp dụng. Đối với Gas rời sử dụng ôtô si téc chuyên dụng, còn Gas bình thì sử dụng ôtô tải. Tất cả các phương tiện dùng để vận chuyển LPG đều phải đảm bảo các yêu cầu an toàn về PCCC, lái xe được đào tạo và được cấp chứng chỉ về PCCC. Đối với loại hình vận tải đường bộ, Công ty đang sử dụng cả phương tiện do Công ty đầu tư và phương tiện thuê ngoài, do mỗi phương thức (tự vận chuyển hay thuê ngoài) đều có ưu và nhược điểm riêng, cần duy trì cả hai để hỗ trợ nhau, ta có thể thấy được ưu nhược điểm của các loại hình vận tải này qua bảng so sánh sau: Bảng 2.8: SO SÁNH CÁC HÌNH THỨC VẬN TẢI Hình thức vận tải Ưu điểm Nhược điểm Tự vận tải - Chủ động trong điều độ hàng hóa, vận tải. - Lái xe có trách nhiệm hơn trong việc giao nhận hàng hóa với khách hàng. - Một số khách hàng có cung đường đi khó khăn, hoặc giao nhận phức tạp sẽ khó điều động phương tiện của Công ty, Thuê ngoài - Thuận tiện trong việc điều độ những khách hàng có cung đường khó khăn. - Trách nhiệm của lái xe trong quan hệ với khách hàng không có nhiều, do vậy nhiều khi làm khách hàng không hài lòng. Nhận thấy được vai trò của cả hai loại hình vận tải này nên Công ty vẫn đang duy trì cả hai hình thức tự vận chuyển và thuê ngoài. Tuy nhiên cơ cấu sản lượng (tự vận tải – thuê ngoài) còn nghiêng nhiều về xe thuê ngoài, đặc biệt là vận tải Gas bình. Hiện tại Công ty đã đầu tư được 12 xe bồn sitéc loại 5 và 10 tấn; 5 xe tải loại từ 1,5 đến 6 tấn nên cơ cấu sản lượng tự vận tải Gas rời ngày được tăng cao hơn. Cơ cấu sản lượng giữa thuê ngoài và tự vận chuyển như bảng dưới đây. Bảng 2.9: CƠ CẤU SẢN LƯỢNG VẬN TẢI GAS RỜI THEO HÌNH THỨC Hình thức vận tải Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Tự vận chuyển Sản lượng (tấn) 22.815 39.357 59.612 Tỷ lệ (%) 31,8 45,8 62,3 Thuê ngoài Sản lượng (tấn) 48.943 46.511 36.037 Tỷ lệ (%) 68,2 54,2 37,7 Tổng (Tấn) 71.758 85.868 95.649 (Nguồn: Phòng Xuất nhập khẩu - Tổng hợp; Phòng Kế toán –Tài chính, “Báo cáo tổng kết năm 2005, 2006, 2007”) Bảng 2.10: CƠ CẤU SẢN LƯỢNG VẬN TẢI GAS BÌNH THEO HÌNH THỨC Hình thức vận tải Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Tự vận chuyển Sản lượng (tấn) 12.563 16.254 18.019 Tỷ lệ (%) 24,1 28,8 31,5 Thuê ngoài Sản lượng (tấn) 39.546 40.239 39.272 Tỷ lệ (%) 75,9 71,2 68,5 Tổng (Tấn) 52.109 56.493 57.291 (Nguồn: Phòng Xuất nhập khẩu - Tổng hợp; Phòng Kế toán –Tài chính, “Báo cáo tổng kết năm 2005, 2006, 2007”) Hiện tại Công ty vẫn chưa có một đội vận tải chuyên nghiệp riêng rẽ, độc lập với các bộ phận khác. Phương tiện được bố trí trực thuộc các phòng ban liên quan trực tiếp; xe téc thuộc phòng Kinh doanh Gas Công nghiệp quản lý, xe tải chở Gas bình thuộc phòng Kinh doanh Gas dân dụng & Thương mại quản lý. Ở các Công ty con thành viên, việc bố trí phương tiện cũng tương tự như Công ty. Về mặt chi phí vận tải đường bộ thì hình thức thuê ngoài lại đang có chi phí thấp hơn khoảng 8%, bởi các nguyên nhân sau: Phương tiện Công ty đầu tư thường có giá trị cao (xe tải téc khoảng 1,2 đến 1,5 tỷ đồng, xe tải vận chuyển Gas bình có giá trị từ 180 triệu đến 450 triệu đồng); cao hơn nhiều so với các phương tiện mà đơn vị bên ngoài đầu tư. Do vậy chi phí khấu hao phân bổ cao hơn. Do chưa có đội xe chuyên nghiệp nên việc bố trí, điều độ xe còn nhiều hạn chế, chưa tận dụng được tối đa năng lực vận tải tự có. So sánh giữa hai loại hình vận tải đường sắt và đường bộ Đối với nguồn hàng LPG nhập về kho đầu mối, hình thức vận tải bắt buộc phải là đường thủy, do vậy chúng ta quan tâm đến hai loại hình vận tải là đường sắt và đường bộ. Về mặt chi phí: Theo thống kê năm 2007, chi phí bình quân của vận tải bằng đường sắt cao hơn chi phí vận tải đường bộ 3% (chi phí vận tải đường bộ bình quân là 216 đồng/kg; chi phí vận tải đường sắt bình quân là 223 đồng/kg). Theo phương án tính toán thì vận chuyển bằng đường sắt sẽ có chi phí thấp hơn, nhưng trong thực tế thì ngược lại. Nguyên nhân dẫn đến hiện tượng này là do Công ty đã không khai thác được tối đa năng lực sử dụng của các téc chứa đường sắt, trong khi chi phí khấu hao lớn, dẫn đến chi phí phân bổ cho 01 kg LPG cao hơn so với đường bộ. Nhưng khi cải thiện được sản lượng vận tải bằng đường sắt, nâng cao vòng quay của wagon thì chắc chắn chi phí vận tải bằng đường sắt sẽ thấp hơn đường bộ. Các yếu tố khác: Ngoài yếu tố chi phí ra, đánh giá chất lượng vận tải chúng ta còn quan tâm đến các yếu tố như: Tính thuận tiện, khả năng lưu trữ, tồn kho, an toàn, … xét trên các khía cạnh này thì cơ bản là loại hình vận tải bằng đường sắt có nhiều ưu điểm hơn so với đường bộ. Với sức chứa lớn hơn (bình quân sức chứa của wagon bằng 1,5 lần so với ôtô sitéc chuyên dụng) nên wagon đường sắt sẽ thuận tiện hơn trong khâu dự trữ hàng hoá; ngoài ra loại hình vận tải đường sắt có rủi ro tai nạn thấp hơn so với vận tải ô tô đường bộ. Tuy nhiên, vận tải đường sắt lại có tính linh hoạt thấp hơn so với đường bộ. Vận tải đường bộ chỉ phụ thuộc vào tình hình nguồn hàng, kho bãi (giao và tiếp nhận hàng), chúng ta có thể chủ động hoàn toàn trong vấn đề vậi tải, còn đối với đường sắt thì lại phụ thuộc vào lịch trình của các chuyến tầu. Bên Đường sắt sẽ không vận chuyển hàng theo được đúng yêu cầu của Công ty về thời gian, các wagon phải gắn liền với các toa chở khách, do vậy thời gian thường cố định theo các tuyến tầu. Điều này nhiều lúc cũng tạo ra những khó khăn cho Công ty trong vấn đề điều động luân chuyển hàng hoá giữa các kho. 2.3. Đánh giá quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty CP Gas Petrolimex 2.3.1. Ưu điểm Hệ thống cơ sở vật chất tương đối đầy đủ, đáp ứng được những yêu cầu cơ bản cho hoạt động kinh doanh; như hệ thống, kho đóng nạp, vỏ bình gas, phương tiện vận tải, … Chất lượng khâu dịch vụ bán hàng đối với các đối tượng khách hàng đã được thực hiện khá tốt, mang tính chuyên nghiệp cao, đặc biệt là khâu dịch vụ kỹ thuật ngành hàng khí đốt hóa lỏng. Hệ thống kênh phân phối rộng rãi, phù hợp với đặc thù của ngành hàng khí đốt hóa lỏng. 2.3.2. Nhược điểm Hệ thống thông tin trong quản trị chuỗi cung ứng còn hạn chế. Chất lượng, hiệu quả công tác vận tải còn thấp, ảnh hưởng nhiều đến chất lượng quản trị chuỗi cung ứng hàng hóa, chưa giảm được chi phí vận tải, dẫn đến giá thành hàng hóa còn cao, gặp khó khăn khi phải cạnh tranh về giá với đối thủ cạnh tranh. Làm giảm hiệu quả kinh doanh của Công ty. Hệ thống kho bãi đầu mối vẫn còn hạn chế, đặc biệt là khả năng tiếp nhận tàu có tải trọng lớn còn kèm, ảnh hưởng đến khối lượng, tần suất nhập tầu làm cho giá thành tăng cao, giảm tính cạnh tranh. Hiệu quả vòng quay kho bãi còn thấp, chưa phối hợp được nhịp nhàng giữa khâu nhập và khâu xuất hàng, dẫn đến tình trạng thừa hoặc thiếu hàng (cục bộ), làm phát sinh tăng chi phí vay, gửi hàng. 2.3.3. Nguyên nhân Công ty chưa thật quan tâm đến việc đầu tư, ứng dụng hệ thống thông tin trong quản lý, điều hành, tác nghiệp. Việc lập dự án, xin đầu tư của Công ty còn gặp nhiều khó khăn do phải qua nhiều cấp chủ quản. Do thị trường LPG ở Việt Nam còn mới, cơ chế chính sách quản lý của Nhà nước đối với loại hình kinh doanh này còn bất cập, tạo môi trường cạnh tranh không lành mạnh, bình đẳng giữa các doanh nghiệp. Vẫn còn sức ì của mô hình Công ty Nhà nước, vẫn còn tư tưởng được bao cấp và là ngành hàng “độc quyền”. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GAS PETROLIMEX 3.1. Định hướng phát triển của Công ty Trong những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam tăng trưởng với tốc độ khá cao và ổn định. Thu nhập quốc dân theo đầu người tăng dần qua các năm khá cao làm cho đời sống nhân dân được cải thiện đáng kể. Do đó nhu cầu tiêu thụ gas và sử dụng gas trong các hộ gia đình gia tăng đáng kể so với những năm 90. Nhà nước thực hiện chính sách mở cửa, khuyến khích và đầu tư trong và ngoài nước theo hướng công nghiệp hoá và hiện đại hoá, nền kinh tế đã hình thành nhiều dự án sử dụng gas với khối lượng lớn (400 - 600 tấn/tháng), đặc biệt là trong các lĩnh vực gốm sứ, vật liệu xây dựng. Các ngành kinh tế, đặc biệt là khu vực công nghiệp cũng đều tăng trưởng sẽ kéo theo nhu cầu tiêu thụ gas gia tăng. Mặt khác, hiện nay chưa có sản phẩm thay thế nào có ưu thế hơn so với sản phẩm gas (mặc dù Việt Nam có tiềm năng lớn về khí tự nhiên song phần lớn tập trung tại khu vực phía Nam và do vốn đầu tư hệ thống dẫn khí tương đối lớn nên phần lớn khí tự nhiên hiện đang cung cấp cho những nơi tiêu thụ lớn - chủ yếu là các nhà máy phát điện tại các khu vực gần điểm khai thác) nên chắc chắn nhu cầu tiêu thụ gas trong thời gian tới vẫn rất lớn. Căn cứ vào những phân tích trên, có thể kết luận rằng nhu cầu tiêu thụ gas trong những năm tới sẽ gia tăng với nhịp tăng trưởng bình quân khoảng 9-12%/năm, cùng với sự phát triển đó thì nhu cầu xây dựng bổ sung kho tiếp nhận cũng tăng lên. Chính vì vậy, là một trong những đơn vị dẫn đầu trong ngành gas tại Việt Nam, Gas Petrolimex sẽ tận dụng cơ hội và ưu thế để phát triển và mở rộng hơn nữa hoạt động kinh doanh trong tương lai. Trước những thời cơ và thách thức như trên, Công ty cũng đã đề ra cho mình chiến lược lâu dài để định hướng cho hoạt động chung của toàn Công ty để nắm bắt được những cơ hội kinh doanh trên thị trường. Về đầu tư xây dựng cơ sở vật chất, kế hoạch trước mắt của Công ty là hoàn thành giai đoạn một kho Gas đầu mối Đình Vũ (tại khu Công nghiệp Đình Vũ - Hải Phòng) vào cuối năm 2008 với sức chứa 3.000 tấn (hiện tại là kho Gas lớn nhất tại khu vực phía Bắc). Giai đoạn hai với sức chứa 2.000 tấn LPG dự kiến sẽ hoàn thành vào cuối năm 2010. Tiếp đó là kho tồn chứa đầu mối của Công ty TNHH Gas Petrolimex Đà Nẵng tại cảng Chân Mây - Thừa Thiên Huế, với sức chứa 1.000 tấn LPG sẽ hoàn thành vào quý I năm 2009 và tòa nhà văn phòng của Công ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn hoàn thành vào quý IV năm 2009. Bên cạnh đó, Công ty có kế hoạch xây dựng toàn nhà cao ốc 27 tầng tại địa chỉ hiện tại của Công ty (775, Đường Giải Phóng, Quận Hoàng Mai, Hà Nội). Dự án đã được Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam phê duyệt, và dự kiến sẽ triển khai vào quý II năm 2009. Về kế hoạch sản xuất kinh doanh, Công ty đặt ra mục tiêu phấn đầu là một đơn vị dẫn đần trong ngành hàng LPG tại thị trường Việt Nam, là một doanh nghiệp cổ phần hoạt động hiệu quả, cổ tức duy trì ở mức 12%/năm. Một số chỉ tiêu chính hoạt động sản xuất kinh doanh trong thời gian tới như sau: Tốc độ tăng trưởng sản lượng bán ra: 10-12%/năm Chiếm 20 - 22% thị phần LPG tại Việt Nam Củng cố và xây dựng thương hiệu GAS PETROLIMEX trở thành một thương hiệu mạnh tại thị trường Việt Nam và quốc tế. Bảng 3.1: KẾ HOẠCH KINH DOANH TRONG 2 NĂM TỚI Đơn vị: Tấn Loại sản phẩm Sản lượng dự kiến 2008 2009 Gas rời 79.216 87.138 Gas bình 70.649 84.886 + Bình 4,9 kg 52 56 + Bình 12 kg 12.532 14.948 + Bình 13 kg 26.353 31.730 + Bình 48 kg 31.712 38.152 Tổng 149.865 172.024 (Nguồn: Phòng Xuất nhập khẩu - Tổng hợp (2006), “Phương hướng phát triển của Công ty trong giai đoạn 2007 -2012”) Bảng 3.2: KẾ HOẠCH HIỆU QUẢ KINH DOANH TRONG 2 NĂM TỚI STT Chỉ tiêu Đơn vị 2008 2009 1 Doanh thu tỷ 1.740 2.105 2 Vốn điều lệ tỷ 250 300 3 Lợi nhuận sau thuế tỷ 55 64 4 Lao động thường xuyên người 750 780 5 Tỷ lệ cổ tức % 12 12 6 Thu nhập bình quân/người /tháng ngđ 3.800 4.200 (Nguồn: Phòng Xuất nhập khẩu - Tổng hợp (2006), “Phương hướng phát triển của Công ty trong giai đoạn 2007 -2012”) 3.2. Các giải pháp hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty cổ phần Gas Petrolimex Xây dựng chương trình quản lý khách hàng hợp lý, tăng cường công tác dịch vụ khách hàng Một nội dung rất quan trọng của quản trị chuỗi cung ứng là đảm bảo sự tham gia rộng rãi và chủ động, tích cực của toàn bộ lực lượng lao động của doanh nghiệp, kể cả cán bộ quản lý lẫn công nhân, nhân viên trực tiếp sản xuất hay là người cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng. Các đối tác trong chuỗi cung ứng đều cần được xem là khách hàng (chứ không phải chỉ là người tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp). Do vậy, khi thực hiện quản lý chuỗi cung ứng, dịch vụ khách hàng được mở rộng và đòi hỏi chất lượng của nó phải được nâng cao, hoàn thiện không ngừng. Như phân tích ở phần trên, hiện tại khâu quả lý khách hàng cũng như bộ phận tiếp nhận thông tin đơn hàng của Công ty còn nhiều bất cập, mang tính thủ công. Đặc biệt là nhóm bán hàng Gas dân dụng, bởi nhóm này có nhiều đầu mối khách hàng, nhiều thông tin cần lưu trữ. Rất nhiều trường hợp khách hàng chỉ biết điện thoại của Công ty, không biết điện thoại của cửa hàng đã mua hàng lần trước, khi khách hàng gọi về Công ty để đặt hàng, hoặc gọi đến một cửa hàng khác sẽ khó cho việc xác định xem đây là khách hàng của cửa hàng nào, cũng như rất khó trong việc xác định các thông tin về khách hàng đó. Để khắc phục được hạn chế này, Công ty nên xây dựng một chương trình quản lý khách hàng. Nội dung chương trình: Chương trình quản lý khách hàng là một phần mềm chạy trên máy tính, được kết nối với điện thoại của bộ phận tiếp nhật đơn hàng (bộ phận điều độ hàng hóa hoặc cửa hàng bán lẻ trực tiếp). Khi khách hàng gọi điện đến bộ phận tiếp nhận đơn hàng, máy tính sẽ hiện lên tất các thông tin về khách hàng, như: Tên khách hàng Mã khách hàng Địa chỉ khách hàng Điện thoại, Fax Loại bình, số lượng bình quân/lần đặt hàng Thời gian mua hàng gần nhất …. Khi đó, người tiếp nhận đơn hàng sẽ có được các thông tin cần thiết và chỉ cần hỏi lại khách hàng, không cần phải mất công ghi chép, tạo cảm giác gần gũi, thân thiện với khác hàng. Ngoài ra, tại một thời điểm bất kỳ, chương trình có thể chạy ra bản báo cáo tiêu thụ, trong đó có cả thông tin về tiến độ mua hàng của khách hàng. Với công dụng này, người bán hàng có thể biết được tần suất mua hàng của từng khách hàng, biết được khách hàng lấy hàng nhiều nhất, nhanh nhất, lâu nhất…. Nếu có trường hợp lâu hơn tần suất thông thường thì sẽ có kế hoạch kiểm tra (phòng trường hợp các hãng Gas tư nhân khác giả mạo đưa bình Gas nhái vào bán cho khách hàng của Công ty, ảnh hưởng đến kinh doanh cũng như uy tín của Công ty). Qua tìm hiểu thông tin thì việc viết chương trình này là hoàn toàn thực hiện được với kinh phí ở mức vừa phải. Hơn nữa Công ty lại có một bộ phận tin học riêng (trực thuộc phòng Công nghệ đầu tư). Do vậy, Công ty nên giao cho bộ phận tin học trực tiếp khảo sát, đặt hàng các đơn vị chuyên viết phần mềm máy tính để thực hiện. Tổ chức lại công tác vận tải hàng hoá Sản phẩm hàng hoá, dịch vụ sẽ không còn nhiều giá trị, thậm chí là không có giá trị khi được cung cấp cho khách hàng không đúng thời gian, địa điểm. Chẳng hạn, một chiếc vé xem chương trình ca nhạc đến được tay khách hàng trước thời điểm diễn ra chương trình mấy phút thì dù chương trình có hay đến đâu thì chiếc vé đó cũng không còn giá trị nữa; một khách hàng đang đun nấu thì hết Gas, nhưng khi gọi nhà cung cấp thì mất 1h đồng hồ mới được phục vụ, trường hợp này giá trị hàng hoá (bình Gas) sẽ bị giảm xuống; Một ly nước đá được cung cấp tại một nơi vui chơi thể thao, giải trí (nơi mà nhu cầu tiêu dùng trở nên bức thiết) sẽ có giá trị hơn nhiều khi được cung cấp tại nhà khách hàng… Hiện tại, khâu vận tải hàng hóa của Công ty còn nhiều bất cập. Tỷ lệ vận tải thuê ngoài còn cao. Mặt khác, do là ngành hàng đặc thù nên thời gian, địa điểm giao hàng là rất quan trọng, và đa số lái xe sẽ là người đại diện cho Công ty trực tiếp đứng ra giao nhận hàng hóa với khách hàng. Do vậy, tính chuyên nghiệp của lái xe là rất cần thiết. Một mặt giữ được uy tín với khách hàng, mặt khác tạo hiệu quả từ việc giảm thiểu chi phí vận tải. Hiện tại các đơn vị vận tải thuê ngoài đều hoạt động tốt, có hiệu quả; họ sẵn sàng đáp ứng nhu đủ mọi nhu cầu thuê vận tải của Công ty. Do vậy, việc Công ty tự tổ chức vận tải chắc chắn hiệu quả sẽ cao hơn, giảm được chi phí vận tải so với đi thuê phương tiện từ bên ngoài. Để thấy rõ hơn được tính hiệu quả giữa phương tiện tự đầu tư với phương tiện thuê ngoài, chúng ta tham khảo bảng số liệu dưới đây. Số liệu trên được tính toán qua các chi phí thực tế phát sinh mà Công ty đang thực hiện, một số chỉ tiêu khác qua điều tra khảo sát. Để thuận tiện cho việc tính toán, số liệu được xác định trong 01 tháng, trên tuyến: Kho Gas Thượng lý (Hải Phòng) – Kho Gas Đức Giang (Hà Nội) có cự ly là 98km. Chi phí vận tải đối với phương tiện thuê ngoài: Hiện tại Công ty đang thuê phương tiện vận tải Gas rời của Công ty Vận tải ô tô Nội Thương Bắc với đơn giá áp dụng cho khung cự ly từ 80 đến 100 km là 1.980 đồng/tấn.km. Chi phí vận tải đối với phương tiện đầu tư: Bảng 3.3: BẢNG TẬP HỢP CHI PHÍ VẬN TẢI VỚI PHƯƠNG TIỆN TỰ ĐẦU TƯ Stt Chỉ tiêu Đơn vị Ghi chú Giá trị I. Sản lượng 1 Số lượng/chuyến tấn 10 2 Số chuyến/tháng chuyến 40 3 Sản lượng/tháng tấn.km = (1) x (2) x 98 km 39.200 II Chi phí 1 Giá trị đầu tư xe mới đồng 1.200.000.000 2 Chi phí khấu hao đồng Khấu hao trong 10 năm 10.000.000 3 CF sửa chữa bình quân đồng Tính theo định mức đang thực hiện 650.000 4 Săm lốp, bình điện đồng Nt 2.950.000 5 CF bảo quản đồng Nt 340.000 6 CF bảo hiểm đồng Nt 1.200.000 7 Tiền lương lái xe đồng Nt 3.100.000 8 CF khác người lđ đồng Nt 500.000 9 CF quản lý đồng 36 đ/tấn.km 1.411.200 10 Nhiên liệu diezel đồng 71 lít/chuyến x 13.950 đ/lít x 40 chuyến 39.618.000 11 Dầu máy đồng Tính theo định mức đang thực hiện 800.000 12 Chi phí lãi vay đồng 12.000.000 13 Tổng chi phí đồng Tổng (2 ÷ 12) 72.569.200 III Phân bổ chi phí đ/tấn.km = (II.13)/(I.3) 1.851 Mức chênh lệch là: 1.980 – 1.851 = 129 đồng/tấn.km (khoảng 6,5%), tương đương khoảng 5.000.000 đồng/tháng. Qua số liệu tính toán như trên, chúng ta có thể thấy được hiệu quả của việc đầu tư phương tiện phục vụ cho vận chuyển hàng hóa so với phương tiện thuê ngoài. Vậy, để khai thác được những lợi thế này, Công ty nên thực hiện một số nội dung sau: Tổ chức thành lập đội vận tải chuyên trách. Đầu tư thêm phương tiện vận tải mới Tiếp tục mở rộng liên kết với Tổng Công ty Đường sắt Việt Nam để khai thác hình thức vận tải đường sắt. ... Thành lập đội vận tải chuyên trách Bảng 3.4: BẢNG DỰ KIẾN NHU CẦU PHƯƠNG TIỆN VẬN TẢI Đội vận tải Trực thuộc Phụ trách thị trường Số xe 01 Văn phòng Công ty Khối trực tiếp Văn phòng Công ty và Công ty TNHH Gas Petrolimex Hải Phòng (Thị trường phía Bắc từ Nghệ An trở ra) + Xe tải sitéc: 10 cái + Xe tải thùng: 8 cái 02 Công ty TNHH Gas Petrolimex Đà Nẵng Công ty TNHH Gas Petrolimex Đà Nẵng (Thị trường từ Hà Tĩnh đến Bình Định) + Xe tải sitéc: 3 cái + Xe tải thùng: 3 cái 03 Công ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn Công ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn (Thị trường phía Đông Nam bộ) + Xe tải sitéc: 6 cái + Xe tải thùng: 5 cái 04 Công ty TNHH Gas Petrolimex Cần Thơ Công ty TNHH Gas Petrolimex Cần Thơ (Thị trường Tây Nam bộ) + Xe tải sitéc: 1 cái + Xe tải thùng: 2 cái Trước mắt Công ty sẽ thử nghiệm thành lập trước 02 đội vận tải thuộc Văn phòng Công ty (phụ trách thị trường phía Bắc) và thuộc Công ty TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn (phụ trách thị trường phía Đông Nam bộ). Do hai khu vực thị trường này có sản lượng tiêu thụ lớn, nhu cầu vận tải hàng hóa đang cao. Sau một thời gian thử nghiệm nếu thấy hiệu quả sẽ triển khai tiếp tại các đơn vị còn lại. Phương tiện cần có là 16 chiếc xe tải sitéc và 13 xe tải thùng. Hiện tại, Công ty đã có 12 xe tải sitéc và 5 xe tải thùng. Như vậy, cần mua bổ sung thêm 4 xe tải xitéc (loại tải trọng 10 và 15 tấn) và 8 xe tải thùng (loại tải trọng 1,2 đến 6 tấn). Tổng chi phí đầu tư như sau: - Xe tải sitéc: 4 x 1.200.000.000 = 4.800.000.000 đồng - Xe tải thùng: 8 x 200.000.000 = 1.600.000.000 đồng Tổng chi phí đầu tư cho phương tiện: 6.400.000.000 đồng Tổ chức triển khai thực hiện: Nguồn vốn tài trợ: Từ quỹ đầu tư phát triển. Nhân lực: Phòng Tổ chức – Hành chính khảo sát, tính toán nhu cầu nhân sự để thuyên chuyển và tuyển mới đáp ứng đủ nhu cầu của 02 đội vận tải. Bên cạnh đó, Công ty tiếp tục làm việc với Tổng Công ty đường sắt Việt nam để cùng bán bạc nhằm tăng cường hơn nữa hiệu quả của phương thức liên kết trong vận tải hàng hóa. Hiện tại chi phí vận tải đường sắt đang cao hơn chi phí vận tải đường bộ do Công ty chưa khai thác được tốt các đầu kéo, dẫn đến sản lượng vận tải thấp, chi phí khấu hao lớn. Muốn cải thiện được chi phí vận tải đường sắt thì Công ty phải tăng được năng suất vận chuyển của đầu kéo, cũng như phải đầu tư bổ sung thêm số đầu xe, số tuyến (như Phú Thọ, Nghệ An, Thanh Hóa, …). Đối với Gas dân dụng, khâu giao hàng cũng đặc biệt quan trọng. Tính quan trọng ở đây không thể hiện ở chi phí, mà thể hiện nhiều trên góc độ dịch vụ khách hàng. Thị trường ngày một mở rộng, vấn đề giao thông lại ngày một khó khăn do các phương tiện tham gia giao thông không ngừng tăng lên, đặc biệt là ở các thành phố lớn, nơi chiếm tỷ trọng lớn sản lượng bán ra của Công ty. Ngoài việc bố trí nhân viên trực bán hàng liên tục thì vấn đề đào tạo cho nhân viên giao hàng cũng rất quan trọng, ngay từ việc đơn giản nhất là biết đường đi gần nhất, nhanh nhất từ cửa hàng đến địa điểm giao hàng để giảm thiểu thời gian chờ đợi của khách hàng, đặc biệt là trong giờ cao điểm, có rất nhiều phương tiện tham gia giao thông. 3.2.3. Bố trí ca làm việc hợp lý, nhằm khai thác tối đa năng lực của kho tồn trữ đầu mối, cũng như năng lực vận tải của Công ty. Như đã phân tích ở phần thực trạng, do hiện nay năng lực kho đầu mối của Công ty còn hạn chế nên hàng tháng vẫn phát sinh chi phí vay, gửi hàng hóa. Tuy mức chi phí này không lớn, nhưng thể hiện việc khai thác kho bãi của Công ty còn hạn chế và phần nào ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của Công ty. Hơn nữa, trong thời gian tới liên tục hai kho đầu mối với sức chứa rất lớn sẽ đi vào hoạt động (kho Gas Đình Vũ và Kho Gas Chân Mây). Công ty cần phải có chính sách hợp lý trong việc triển khai các phương án để khai thác được lợi thế về quy mô của kho bãi, giảm chi phí khấu hao phân bổ, nâng cao hiệu quả kinh doanh. Ngoài việc giảm thiểu được chi phí vay, gửi hàng phát sinh, còn thu được các chi phí này từ việc cho các đơn vị khác trong ngành. Ca làm việc ở đây là chúng ta quan tâm đến bộ phận lao động sản xuất trực tiếp, như: đội công nhân nhập tàu, đội xuất hàng từ kho đầu mối ra xe bồn, đội sản xuất đóng nạp ra bình Gas, đội vận tải, … Việc nhập hàng tại các kho đầu mối (nhập hàng từ tàu của nhà cung cấp) phụ thuộc nhiều vào yếu tố “mớn nước” hay “con nước” nên hiện tại Công ty buộc phải bố trí ca làm việc linh động theo thời gian nhập tàu. Các đơn vị khác đều làm việc theo thời gian lao động chung, từ 7h30 đến 11h30 và từ 13h đến 17h hàng ngày (chủ nhật nghỉ). Về cơ bản việc bố trí thời gian lao động như trên sẽ không có ảnh hưởng xấu đến kết quả lao động, tuy nhiên việc cứng nhắc thời gian lao động như vậy đã tạo một số bất lợi cho Công ty. Chúng ta thử xét một ví dụ như sau: Tại thời điểm ngày 15/11/2007, hàng tồn kho tại Kho Gas Thượng Lý (Hải Phòng) là 650 tấn; tổng sức chứa của Kho là 1.000 tấn. Các kho tuyến sau tại khu vực phía bắc tồn 60 tấn, tổng sức chứa là 300 tấn. Số lượng vỏ bình rỗng (chưa đựng Gas) tại các kho trên có thể đóng nạp được 150 tấn LPG. Theo kế hoạch, 23h ngày 16/11/2007 Kho Gas Thượng Lý sẽ tiếp nhận 01 tầu với số lượng 950 tấn LPG, thời gian nhập hàng cho phép là 6 tiếng. Như vậy, trong hai ngày 15 và ngày 16/11/2007 Công ty phải xuất hàng khoảng 600 tấn LPG (650 + 950 – 1.000) từ kho Gas Thượng Lý. Lượng hàng từ kho Thượng Lý sẽ được xuất theo hai nguồn như thể hiện tại sơ đồ 2.4 (đường vận động của hàng hóa) đó là xuất bán trực tiếp cho khách hàng công nghiệp hoặc vận chuyển về các kho tuyến sau để chiết nạp thành các bình Gas. Trung bình, lượng Gas khách hàng công nghiệp tiêu thụ hàng ngày (tại khu vực phía bắc) từ 60 đến 90 tấn/ngày, lượng Gas bình xuất bán khoảng từ 50 đến 80 tấn/ngày. Lượng Gas tối đa có thể xuất trong hai ngày là 340 tấn LPG, như vậy lượng LPG còn thừa là 600 – 340 = 260 tấn. Lượng LPG trên Công ty sẽ phải đi gửi tại kho của các đơn vị khác với chi phí hiện tại khoảng 20 USD/tấn, tương đương với khoản chi phí là 260 x 20 = 5.200 USD hay 88.000.000 đồng. Tuy nhiên, nếu trường hợp trên, Công ty cho bố trí các bộ phận làm thêm ngoài giờ. Các bộ phận sẽ bố trí làm việc liên tục để xuất hàng. Ngoài lượng hàng xuất bán trực tiếp, còn xuất để đưa về các kho tuyến sau, xuất đóng nạp ra bình. Đội vận tải cũng bố trí thay nhau chạy ngoài giờ để nâng cao hiệu suất khai thác phương tiện. Cụ thể, Công ty có thể đưa về các kho tuyến sau khoảng 150 tấn; bố trí ca làm việc ngoài giờ đóng ra bình Gas rỗng khoảng 100 tấn, … như vậy sẽ đảm bảo được sức chứa nhập hàng, không phát sinh chi phí giửi hàng. Trường hợp năng lực vận tải của Công ty không đủ đáp ứng tại một thời điểm, Công ty có thể thuê từ các đơn vị vận tải khác. Chi phí thuê ngoài tối đa cũng chỉ lớn hơn chi phí tự vận chuyển là 10%, tương đương khoảng 1 đến 1,3 USD/tấn, thấp hơn rất nhiều so với chi phí đi gửi hàng tại các kho khác. Qua ví dụ trên chúng ta có thể thấy rõ được hiệu quả của việc bố trí ca, giờ lao động hợp lý. Việc tổ chức thực hiện cũng rất đơn giản, Công ty nên giao cho phòng Tổ chức – Hành chính kết hợp với các phòng ban nghiệp vụ liên quan tiến hành khảo sát để đưa ra được quy chế, chính sách lương, thưởng làm ngoài giờ đối với khối lao động trực tiếp tại các kho đầu mối và đóng nạp. 3.2.4. Phối hợp tốt giữa bộ phận kinh doanh và bộ phận xuất nhập khẩu để giảm thiểu chí phí vay, gửi hàng. Bên cạnh nguyên nhân bố trí ca làm việc chưa hợp lý đã dẫn đến tình trạng lãng phí nguồn lực, tăng chi phí vay gửi hàng hóa thì việc phối hợp không chặt chẽ giữa bộ phận bán hàng và bộ phận nhập hàng cũng đã trực tiếp làm tăng chi phí vay gửi hàng. Hiện tại, quy trình mua bán hàng (liên quan đến số lượng mua) của Công ty đang được thực hiện như sau: Căn cứ vào nhu cầu thị trường, bộ phận kinh doanh (thuộc tất cả các đơn vị toàn Công ty) dự báo nhu cầu tiêu thụ trong thời gian tới (trước thời điểm dự báo 2 tháng). Bộ phận kinh doanh đăng ký nhu cầu hàng hóa với phòng Xuất nhập khẩu. Căn cứ vào số lượng bộ phận kinh doanh đăng ký, phòng Xuất nhập khẩu đàm phán mua hàng với nhà cung cấp (trước thời điểm lấy hàng từ 1,5 đến 2 tháng. Như vậy, lượng hàng xuất bán trong tháng bất kỳ đã được đặt mua tại thời điểm trước đó 2 tháng. Do vậy, số lượng đặt mua và số lượng xuất bán rất khó có thể tương đương nhau. Tuy nhiên, chúng ta phải giảm thiểu sự chênh lệch này. Bởi, nếu phát sinh hiện tượng thiếu hàng (nhập ít hơn so với bán) hoặc thừa hàng (nhập nhiều hơn so với bán) thì một mặt sẽ ảnh hưởng đến yếu tố chênh lệch giá, mặt khác sẽ làm phát sinh thêm chi phí vay hoặc gửi hàng. Thực tế thời gian vừa qua, đặc biệt là trong quý I năm 2007, Công ty đã bị lỗ chênh lệch hàng tồn kho gần 3 tỷ đồng, chi phí gửi hàng 1,5 tỷ đồng. Do vậy, hai bộ phận xuất hàng và nhập hàng phải phối hợp chặt chẽ với nhau trong việc dự báo nhu cầu tiêu thụ, dự báo xu hướng giá cả để làm căn cứ cho việc lập kế hoạch mua hàng, giảm thiểu chi phí phát sinh, tăng được lợi nhuận từ chênh lệch giá. Các bộ phận cần thực hiện một số nội dung cơ bản như: Đối với bộ phận bán hàng: Để có cơ sở, cho việc lập kế hoạch bán hàng, bộ phận kinh doanh cần nghiên cứu kỹ và lắm chắc được các vấn đề: Chu kỳ tiêu dùng sản phẩm của thị trường (liên quan đến từng lĩnh vực sử dụng): Ví dụ, nhóm khách hàng sản xuất vật liệu xây dựng thì sẽ tăng cường sản xuất vào những tháng cuối năm, do vậy nhu cầu tiêu thụ LPG sẽ tăng trong những tháng này. Những công ty sản xuất bông sợi tiêu thụ sản phẩm nhiều trong những tháng mùa thu, … Ngoài ra, một số đơn vị khác có thể hoạt động theo chu kỳ (sản xuất theo từng lô sản phẩm); đó là những khách hàng thuộc nhóm công nghiệp luyện kim, như thép, nhôm … Thông thường những khách hàng này sẽ sản xuất theo chu kỳ từ 1 đến 2 tháng (sản xuất 1 – 2 tháng, rồi nghỉ 1 – 2 tháng). Còn đối với mặt hàng Gas dân dụng, nhu cầu sử dụng sẽ tăng vào những tháng cuối năm, những tháng mùa đông. Như vậy, một mặt phòng kinh doanh phải nắm được đặc điểm của từng khách hàng, mặt khác phải tăng cường tìm hiểu đến kế hoạch sản xuất của họ. Trên cơ sở phân tích từng đối tượng khách hàng, bộ phận kinh doanh sẽ đưa ra được những dự báo về nhu cầu tiêu thụ sản phẩm một cách sát thực nhất. Bên cạnh đó, cũng cần đặc biệt quan tâm đến xu thế biến động giá LPG của thế giới. Hiện tại, giá LPG của chúng ta gần như phụ thuộc hoàn toàn vào giá LPG thế giới. Giá LPG sẽ được công bố hàng tháng, tùy thuộc vào tình hình cung cầu trên thị trường quốc tế. Chúng ta có thể thấy được mức độ biến động của giá LPG thế giới trong thời gian qua qua biểu đồ sau đây: Biểu đồ 3.1: Giá CP trong năm 2006 và 2007 Thông thường, những tháng cuối năm thì nhu cầu tiêu thụ LPG sẽ tăng hơn so với các tháng còn lại trong năm do yếu tố nhiệt độ thấp hơn và nhu cầu tiêu dùng LPG cho sản sản xuất công nghiệp cũng tăng. Do vậy, giá LPG có xu hướng tăng trong các tháng cuối năm và tháng 01 hoặc 02 của năm. Phòng Kinh doanh phải nắm được đặc điểm này để chủ động trong việc lập kế hoạch nhập hàng, giảm thiểu tồn kho trong những tháng đầu mùa nóng. Những năm trước đây (trước năm 2005), do quy mô kho đầu mối còn hạn chế, nên lượng LPG tồn kho không nhiều và cũng vì vậy Công ty không quan tâm nhiều đến yếu tố tồn kho cuối kỳ. Sang năm 2006, mô kho bãi tăng nên, tuy nhiên Công ty đã không chú ý đến yếu tố biến động giá nên đã dẫn đến hiện tượng tồn kho nhiều trong tháng 02 và 03 gây thiệt hại rất lớn về chênh lệch giá. Đặc biệt là năm 2007, trong quý I/2007, mức độ thiệt hại chênh lệch hàng tồn kho là gần 3 tỷ đồng. Tuy nhiên, sang năm 2008 các đơn vị nắm bắt được quy luật này nên đã hạn chế được rất nhiều thiệt hại chênh lệch giá hàng tồn kho; Quý I/2008, chỉ mất khoảng 500 triệu đồng do giảm giá hàng tồn kho. Đối với bộ phận nhập hàng: Do nguồn hàng trong nước không đáp ứng đủ nhu cầu tiêu thụ, nên cũng như các đơn vị khi doanh LPG khác, Công ty phải nhập khẩu hàng từ các nhà cung cấp nước ngoài để phục vụ thị trường. Hiện tại, có hai hình thức mua có thể mua theo hợp đồng thời hạn (hợp đồng “term”) hoặc mua hàng theo chuyến (mua “spot”), tuy nhiên chủ yếu Công ty đang duy trì mua hàng theo hình thức hợp đồng “term”. Giá vốn mặt hàng LPG nhập về = (CP + Premium), trong đó, CP là giá LPG thế giới và áp dụng chung cho tất cả thị trường LPG, còn Premium là chi phí vận tải đường thủy quốc tế từ kho xuất của nhà cung cấp đến kho nhập của Công ty (Premium phụ thuộc vào cự ly giữa hai kho, thỏa thuận giữa người mua và người bán, và do hình thức của hợp đồng mua bán). Mua hàng theo hợp đồng “term”, hai bên sẽ thỏa thuận về số lượng, chi phí vận tải đường thủy và thời gian giao hàng. Thông thường sẽ ký cho 06 tháng và có mức Primium thấp hơn hợp đồng “spot”. Hợp đồng “spot” thì hai bên thỏa thuận tại từng thời điểm cụ thể về số lượng, chi phí vận tải đường thủy; và sẽ thực hiện trong vòng khoảng 05 đến 15 ngày, và sẽ có mức Primium cao hơn (khoảng 5 – 10% so với hợp đồng “term”). Để đảm bảo nguồn hàng cung cấp cho thị trường, tránh trường hợp thiếu hàng, Công ty phải ký các hợp đồng “term”. Tuy vậy, bộ phận chịu trách nhiệm nhập khẩu (phòng Xuất Nhập khẩu - Tổng hợp) cần đàm phán và tìm thêm đơn vị cung cấp hàng trên thị trường thế giới để có được tính linh hoạt trong việc đặt hàng và nhận hàng. Cụ thể, cần đàm phán để có được thỏa thuận đặt hàng trước thời gian nhận hàng khoảng 01 đến 02 tháng. Như thế sẽ bớt được rủi ro do tình trạng thiếu hàng hoặc thừa hàng. Bên cạnh đó, Công ty cũng cần quan tâm đến nguồn hàng mua theo chuyến. Hình thức này chỉ áp dụng trong những trường hợp đặc biệt do nhu cầu tăng đột biến mà Hợp đồng “term” không đủ đáp ứng. 3.2.5. Hoàn thiện các kênh thông tin giữa các bộ phận, phục vụ công tác điều hành, tác nghiệp Một trong những yếu tố quan trọng nữa của quản trị chuỗi cung ứng là mặt kỹ thuật - công nghệ. Về nguyên tắc, do tiến bộ khoa học- công nghệ diễn ra với tốc độ ngày càng nhanh, trong chuỗi cung ứng có thể có những thay đổi nhất định về kỹ thuật- công nghệ. Tuy nhiên, những thay đổi này chỉ dẫn tới sự thay đổi thành viên cấu thành chuỗi khi có những thay đổi lớn, làm biến đổi toàn bộ quy trình sản xuất. Việc nhận dạng, đánh giá lại chuỗi về mặt kinh tế- tổ chức đòi hỏi phải định kỳ phân tích mối quan hệ kinh doanh giữa các đơn vị cấu thành chuỗi cung ứng. Về lý luận cũng như thực tiễn, muốn kinh doanh một cách thuận tiện, doanh nghiệp cần có những đối tác quen thuộc, có thái độ hợp tác tích cực. Sự cạnh tranh trong một nền kinh tế thị trường làm cho bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng có khả năng lựa chọn đối tác thích hợp cho mình. Cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật, vấn đề thông tin liên lạc ngày một dễ dàng hơn đối với chúng ta. Tuy vậy, nếu như không quan tâm, ứng dụng được những thành tựu này thì sẽ không mang lại được hiệu quả trong công việc. Vấn đề cập nhật thông tin quan trọng đối với tất cả các doanh nghiệp, tổ chức. Đối với Công ty Cổ phần Gas Petrolimex, vấn đề đó lại còn quan trọng hơn do quy mô thị trường rộng lớn, mức độ biến động của các yếu tố môi trường rất nhanh và nhiều. Ví dụ như: Chính sách bán hàng của Công ty, của các hãng đối thủ cạnh tranh; thông tin cập nhật về tình hình biến động giá thế giới, giá trong nước; thông tin về môi trường pháp lý, môi trường kinh doanh. Để từng bước hoàn thiện hệ thống thông tin, trước hết Công ty cần xây dựng, kết nối thống nhất toàn bộ hệ thống tin học cho toàn Công ty. Kiến nghị với Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam Từng bước bàn giao cơ sở vật chất kỹ thuật, con người và thị trường cho Công ty Cổ phần Gas Petrolimex. Hiện nay, Công ty đang có một kênh phân phối là các Tổng đại lý thành viên. Đây thực chất là các các Công ty xăng dầu (cùng trực thuộc Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam) mở thêm lĩnh vực kinh doanh Gas. Qua thực tế đánh giá, mặc dù kênh tiêu thụ này bước đầu đã đạt được hiệu quả nhưng vẫn còn rất nhiều hạn chế. Với quy mô thị trường rộng lớn, trải khắp các tỉnh, thành phối trên phạm vi cả nước, nhưng kênh tiêu thụ này chỉ chiếm khoảng 12-14% sản lượng bán ra của toàn Công ty. Nguyên nhân ở đây là do đây là các đơn vị chuyên về xăng, dầu, tính chuyên nghiệp trong ngành hàng Gas còn nhiều hạn chế. Hơn nữa do tâm lý ỉ lại không tâm huyết với ngành hàng đặc biệt là sau khi Công ty chuyển sang mô hình Công ty cổ phần. Do vậy, Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam nên xem xét phương án chuyển dần bộ phận kinh doanh Gas tại các công ty xăng dầu về cho Công ty Cổ phần Gas Petrolimex quản lý, chắc chắn sẽ đem lại hiệu quả cao hơn. Ủng hộ Công ty trong việc triển khai các dự án đầu tư như dự án xây dựng tòa nhà văn phòng. Ngoài ra, để đáp ưng nhu cầu của thị trường ngày càng tăng cũng như chủ động về nguồn hàng, việc mở rộng kho Gas trong thời gian tới là rất cần thiết. Do đó, trong quá trình quy hoạch và phát triển các kho xăng dầu, đề nghị Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam xem xét tới nhu cầu mở rộng kho Gas của Công ty Cổ phần Gas Petrolimex nhằm tạo điều kiện thuận lợi cũng như sự hỗ trợ cần thiết để đảm bảo yếu tố hậu cần cho sự phát triển trong tương lai. Kiến nghị với cơ quan quản lý Nhà nước Hiện nay, việc sang chiết nạp gas bình trái phép đang diễn ra rất phổ biến và ngày một gia tăng với các thủ đoạn tinh vi hơn. Sang chiết gas trái phép một mặt gây khó khăn cho các doanh nghiệp làm ăn đứng đắn, mặt khác gây mất an toàn đối với người tiêu dùng. Thời gian vừa qua đã xảy ra hàng loạt các vụ nổ Gas do các cơ sở chiết nạp không đủ điều kiện kinh doanh mặt hàng này, hoặc do chất lượng (bình gas, gas, thiết bị sử dụng ...) không đảm bảo an toàn. Vì vậy đề nghị các cơ quan chức năng có các biện pháp chế tài mạnh, thường xuyên kiểm tra và xử lý nghiêm các hoạt động sang nạp Gas bình trái phép trên. Hỗ trợ Công ty trong việc đầu tư vào các lĩnh vực ứng dụng mới của LPG, như Gas chung cư, Autogas (Gas cho phương tiện giao thông). Công ty Cổ phần Gas Petrolimex là đơn vị đầu tiên ứng dụng Autogas vào Việt Nam, cũng như mô hình Gas cung cấp cho các chung cư cao tầng. Tuy nhiên, do chi phí đầu tư cao, thị trường còn hạn chế nên hiệu quả chưa cao. Về vấn đề an toàn, môi trường, hay tính hiện đại của các thành phố thì Autogas hay Gas trung tâm sẽ rất cần thiết trong tương lai. Vì vậy, Chính phủ nên có những chương trình hỗ trợ Công ty Cổ phần Gas Petrolimex trong việc đầu tư vào các lĩnh vực mới này; như giảm thuế, trợ giá ... Trong những năm gần đây, giá Gas thế giới liên tục tăng và ở mức rất cao. Do đó, nhiều đơn vị sản xuất đã chuyển đổi từ sử dụng Gas sang các nhiên liệu thay thế khác (chủ yếu là than). Do than vẫn được Nhà nước trợ giá nên sử dụng than chi phí sẽ thấp hơn. Tuy nhiên, vấn đề này cũng đặt ra cho chúng ta nhiều bất cập như ô nhiễm môi trường, sử dụng nguồn tài nguyên thiên nhiên bừa bãi, không tiết kiệm, ... Vì vậy, đề nghị các cơ quan quản lý Nhà nước có chính sách tăng cường quản lý đối với các cơ sở sản xuất sử dụng than trong vấn đề xử lý chất thải, khí thải, nước thải ... KẾT LUẬN Việt Nam chính thức trở thành thành viên của Tổ chức Thương mại thế giới (WTO) sẽ mở ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp Việt Nam. Nhưng bên cạnh đó cũng có rất nhiều thách thức. Thị trường Gas hóa lỏng Việt Nam được đánh giá là đang ở giai đoạn phát triển với quy mô tăng trưởng đều qua các năm. Tuy vậy, mức độ cạnh tranh của thị trường này ngày một khốc liệt hơn, thể hiện ở số lượng các hãng tham gia kinh doanh trên thị trường không ngừng tăng lên. Trước tình hình đó, duy trì và tăng thị phần là yếu tố sống còn đối với các doanh nghiệp nói chung và Công ty Cổ phần Gas Petrolimex nói riêng. Việc áp dụng cách tiếp cận quản trị chuỗi cung ứng vào trong doanh nghiệp đem lại những lợi ích và tác động tích cực to lớn. Trước hết, nó cho phép doanh nghiệp đáp ứng tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng cuối cùng thực hiện tốt chiến lược cạnh tranh trên thị trường, tạo điều kiện để dễ dàng tăng doanh thu, lợi nhuận, nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Trong khuôn khổ luận văn với đề tài: “Hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Gas Petrolimex”, bám sát vào mục đích, đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu, luận văn đã giải quyết một số vấn đề sau: Về mặt lý luận, luận văn đã hệ thống hóa những vấn đề cơ bản về quản trị chuỗi cung ứng. Các nội dung chủ yếu được nghiên cứu bao gồm: Khái niệm, quá trình phát triển, nội dung cơ bản của quản trị chuỗi cung ứng hàng hóa. Về mặt thực tiễn, luận văn đã tập trung nghiên cứu thực trạng áp dụng mô hình quản trị chuỗi cung ứng của Công ty Cổ phần Gas Petrolimex đến thời điểm năm 2007. Trên cơ sở phân tích, đánh giá nội dung của việc ứng dụng mô hình quản trị chuỗi cung ứng, luận văn đưa ra một số nhận xét về ưu, khuyết điểm của mô hình quản trị chuỗi cung ứng hàng hóa của Công ty Cổ phần Gas Petrolimex. Ở phần cuối của luận văn, vận dụng hệ thống lý luận kết hợp với phân tích thông tin từ thực tiễn, khả năng điều kiện của doanh nghiệp, luận văn đã đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn chuỗi cung ứng hàng hóa của Công ty Cổ phần Gas Petrolimex. Ngoài ra, luận văn còn đề xuất một số kiến nghị đối với Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam và các cơ quan quản lý Nhà nước về các vấn đề liên quan đến thị trường LPG, đảm bảo thị trường hoạt động công bằng mang lại nhiều lợi ích cho toàn xã hội. Do điều kiện trình độ cũng như thời gian còn hạn chế, chắc chắn luận văn không tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong nhận được nhận xét, góp ý của các Thầy, Cô cùng tất cả mọi người. TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt: Công ty Cổ phần Gas Petrolimex (1999, 2005, 2006, 2007), “Phương án đầu tư hệ thống chiết nạp Gas bình”, “Báo cáo tổng kết năm 2005, 2006, 2007”, “Báo cáo tài chính năm 2007”, “Phương hướng phát triển Công ty trong giai đoạn 2007-2012”, “Giới thiệu về Công ty Cổ phần Gas Petrolimex”. Công ty Cổ phần Gas Petrolimex (2001), “Sổ tay khí hoá lỏng”. Lê Công Hoa (2004), “Quản trị hậu cần kinh doanh”. Souviron (2006), “Bài giảng về Quản trị chuỗi cung cấp”. Tổng công ty xăng dầu Việt Nam (1997), “Đặc tính LPG”. Đoàn Thị Hồng Vân (2002), “Quản trị cung ứng”, NXB Thống kê. Đoàn Thị Hồng Vân (2006), “Quản trị logistics”, NXB Thống kê. Website của Công ty SCM (Supply Chain Management): Tiếng Anh: Kai A.Simson (2002), “Introduction to Supply Chain Managementm”, PhD – The Information Management Group, Victoria Institute Sweden. Larson, P. & Halldorsson, A (2004), “International journal of logistics management”.