Luận văn Hoàn thiện quy trình đào tạo Nguồn nhân lực tại Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Hà Nội

iếp, quan hệ khách hàng, làm việc nhóm, tin học… còn chiếm tỷ lệ khiêm tốn Tuy nhiên ta thấy khoảng cách này cũng dần được điều chỉnh thu hẹp. Từ 2006 đến 2009 đào tạo kỹ năng mềm và quản lỷ nâng lên từ 16% đến 21 % 2.3.3 Ngân sách cho đào tạo Bảng 2.5 Ngân sách đào tạo Nguồn Phòng tổ chức- nhân sự VCB HN Năm Loại LĐ Cơ cấu LĐ(Nguời) Chi phí ĐT ( triệu đồng) Chi phí ĐT bình quân 1 LĐ(triệu đồng/ người) 2008 Quản lý 43 133.3 3.1 Nhân viên 224 268.8 1.2 Chung 267 402.1 1.5 2007 Chung 227 317.8 1.4 2006 Chung 167 200.4 1.2 Chi phí đào tạo bình quân 1 lao động tăng lên không ngừng từ 1.2 triệu đồng/ 1 LĐ đến 1.5 triệu đồng/ 1 LĐ , từ năm 2006 đến 2008 . Điều này chứng tỏ đào tạo tại ngân hàng vẫn luôn được đầu tư chú trọng Trong năm 2008, chi phí đào tạo bình quân cho một cán bộ quản lý gấp đôi cho nhân viên. Vậy số tiền bỏ ra cho 1 lần( lượt) lao động quản lý đi học cao hơn nhiều so với nhân viên 2.3.4 Nội dung chương trình đào tạo Bảng 2.6 Nội dung chương trình đào tạo trong năm 2007 Nguồn Phòng tổ chức- nhân sự VCB HN Chương trình đào tạo Số lượng ( lớp) Tổ chức cung cấp Đối tượng học Chuyên môn nghiệp vụ Nghiệp vụ tín dụng 2 Ngân hàng Nhà Nước, Hội sở VCB, các trường ĐH Nhân viên các phòng nghiệp vụ, nhân viên mới vào làm, cán bộ quản lý các cấp muốn nâng cao chuyên môn nghiệp vụ chuyên sâu Nghiệp vụ ngân hàng cơ bản 2 Nghiệp vụ kế toán ngân quỹ 1 Nghiệp vụ thanh toán quốc tế 2 Nghiệp vụ thẻ 1 Tiếng Anh tài chính ngân hàng 1 Chương trình dự án WB giai đoạn II 1 Nhận biết tiền thật, giả 1 Phần mềm thanh toán liên ngân hàng 1 Chương trình đào tạo Số lượng ( lớp) Tổ chức cung cấp Đối tượng học Kỹ năng quản lý Quản trị chiến lược 1 Có thể lấy nguồn bên trong tổ chức hoặc từ các tổ chức đào tạo bên ngoài Cán bộ quản lý các cấp, cán bộ trong diện quy hoạch Kỹ năng ra quyết định 1 Giao tiếp đàm phán thương lượng 1 Giải quyết vấn đề và xử lý tình huống 1 Đào tạo hội nhập Bộ phận nhân sự, cán trong nội bộ công ty Nhân viên mới được tuyển vào ngân hàng Giới thiệu tổng quan về ngân hàng 1 Chính sách đãi ngộ và quy trính ISO 1 2.4 Quy trình đào tạo Sơ đồ 2.2 Quy trình đào tạo tại VCB HN Nguồn: Phòng tổ chức- nhân sự VCB HN Người thực hiện Lưu hồ sơ Xác định nhu cầu đào tạo Đề xuất yêu cầu đào tạo Kế hoạch đào tạo Đào Tạo Lập chương trình ĐT Thực hiện Chọn đối tác ký HĐ Thực hiện Chứng nhận Chứng nhận Xem xét t Trong Cty Ngoài Cty Đánh giá kết quả Đánh giá kết quả Nhu cầu đào tạo Kết thúc Lưu đồ Mẫu biểu - Trưởng Bộ phận - Trưởng Bộ phận -Phòng HCNS -Giám Đốc -Phòng HCNS - Bộ phận đào tạo - Bộ phận NS NS02-03, NS02-09 NS02-05, NS02-06, NS02-07 Giám đốc duyệt Bộ phận nhân sự tổng hợp, đánh giá nhu cầu Bộ phận nhân sự lên kế hoạch đào tạo Đánh giá đàotạo Tổ chức thực hiện đào tạo Thông báo, bố trí nhân viên đi học và ký cam kết đào tạo 2.4.1 Xác định nhu cầu Lập nhu cầu đào tạo Giai đoạn này được đảm nhiệm bởi phòng nhân sự và các trưởng bộ phận các phòng ban. Trong đó, phòng Tổ chức tiến hành phân tích ở cấp độ doanh nghiệp còn các trưởng bộ phận chịu trách nhiệm xác định nhu cầu đào tạo ở bộ phận do mình phụ trách. Tuy nhiên trên thực tế khâu này ở các phòng ban chi nhánh làm rất yếu vì trưởng các phòng ban chủ yếu dựa vào sự gợi ý của bộ phận nhân sự Để xác định nhu cầu đào tạo, các cấp độ phân tích nhu cầu được tiến hành như sau: Phân tích doanh nghiệp: Việc phân tích nhu cầu thông qua mục tiêu phát triển của doanh nghiệp, nhu cầu nguồn lực và hiệu suất của doanh nghiệp chưa được thực hiện tốt. Một số trường hợp đến lúc cần mới đào tạo nên có thể dẫn đến tình trạng chậm so với đối thủ cạnh tranh trong việc triển khai công nghệ Phân tích nhiệm vụ: Thông qua hệ thống bảng mô tả công việc đã được VCB xây dựng, cán bộ phụ trách đào tạo phân tích các nhiêm vụ công việc, tiêu chuẩn công việc với người thực hiện như kiến thức kỹ năng cần có. Có thể nói VCB đã bắt đầu xây dựng được hệ thống bản mô tả công việc khá chi tiết, là tiến đề cho việc xác định đúng nhu cầu đào tạo( Biểu mẫu mô tả công việc- phụ lục1 ) Phân tích nhân viên: Để phân tích nhân viên nhằm xác định hiệu quả đào tạo VCB HN sử dụng phương pháp sát hạch đánh giá hiệu quả thành tích( ở đây gọi là checkpoint nhân sự- phụ lục 2 ) được tổ chức mỗi năm một lần vào cuối năm. Từ việc so sánh kết quả thực hiện công việc với tiêu chuẩn thực hiện công việc, cán bộ nhân sự có nhiệm vụ xác định khoảng cách và nguyên nhân dẫn đến khoảng cách. Ta thấy công tác đánh giá kết quả công việc được thực hiện sẽ là cơ sở để xác định nhu cầu đào tạo. Tuy nhiên thực tế công tác này thực hiện còn mang tính hình thức nên có thể ảnh hưởng đến việc xác định nhu cầu đào tạo Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo, các Trưởng Bộ phận lập phiếu đề xuất nhu cầu đào tạo( tài liệu NS- ĐT 01) Nguồn: Phòng tổ chức- Nhân sự VCB HN ( phụ lục 3 )trong đó nêu rõ: - Căn cứ phát sinh - Số lượng đào tạo. - Mục đích và nghiệp vụ đào tạo. Tổng hợp, phê duyệt Căn cứ phiếu yêu cầu đào tạo của các Bộ phận, căn cứ chủ trương, chính sách phát triển và đào tạo nguồn lực. Phòng Tổ chức sẽ tập hợp toàn bộ yêu cầu đào tạo vào phiếu tổng hợp nhu cầu đào tạo( tài liệu NS- ĐT 02) Nguồn: Phòng tổ chức- Nhân sự VCB HN ( phụ lục 4) Theo quy định về đào tạo cán bộ trong hệ thống ngân hàng Ngoại thương Việt nam( phụ lục 5) việc xác định nhu cầu và phê duyệt cân dựa trên các căn cứ sau + Quan điểm đường lối của Đảng về công tác cán bộ. + Định hướng, mục tiêu chiến lược phát triển nguồn nhân lực của hệ thống ngân hàng NT VN và của chi nhánh Hà nội + Tiêu chuẩn hóa cán bộ và quy hoạch cán bộ của chi nhánh hà nội + Nhu cầu đào tạo của các phòng ban Chi nhánh và khả năng thực hiện. + Theo yêu cầu đột xuất, cấp bách; theo các dự án; sản phẩm mới đòi hỏi trình độ mới; theo xu thế phát triển thời đại, môi trường Để xác định sự cần thiết cho việc đào tạo mang tính chiến lược lâu dài và có tính hiệu lực, hiệu qủa; Phòng HCNS sẽ Trình GĐ xem xét các nhu cầu đào tạo sau khi đã được xác định, nếu: - Trường hợp thấy việc đào tạo chưa cần thiết hoặc đối tượng đào tạo không phù hợp hay các việc cần bổ sung khác, GĐ sẽ có ý kiến phê duyệt để tiến hành việc xác định lại kế hoạch đào tạo. - Xét thấy nhu cầu đào tạo đã xác lập đúng người, đúng việc, thì GĐ duyệt chấp thuận và cho thực hiện 2.4.2 Thiết kế và thực hiện chương trình 2.4.2.1 Cán bộ nhân sự thiết kế chương trình đào tạo Việc thiết kế cần quan tâm các nội dung chính sau( trích dẫn quy định về đào tạo bồi dưỡng cán bộ nhân viên trong hệ thống ngân hàng Ngoại thương Việt Nam) Hình thức đào tạo: Hiện VCB có 2 hình thức đào tạo chủ yếu là - Đào tạo, bồi dưỡng thường xuyên: là những khóa đào tạo, tập huấn, hội thảo, khảo sát , thực tập có nội dung gắn sát với công việc hiện tại nhằm cập nhật kiến thức , bổ sung và nâng cao trình độ nghiệp vụ của CBNV - Đào tạo có văn bằng: là hình thức đào tạo gắn với các văn bằng được nhà nước hoặc Quốc tế công nhận như đào tạo cao đẳng, đại học, thạc sĩ, tiến sỹ.. Nhận xét: Việc phân định rõ rang các hình thức đào tạo sẽ giúp cho việc tổng kết đánh giá các khóa đào tạo sau này, đồng thời là cơ sở để giải quyết chế độ cho những học viên tùy thuộc vào hình thức đào tạo mà họ tham gia Thời gian đào tạo Phân loại theo thời gian đào tạo thì VCB có 2 loại là đào tạo ngắn hạnh từ 180 ngày trở xuống cho cả khóa học , và đào tạo dài hạn là khóa có thời gian trên 180 ngày Giảng viên đào tạo Căn cứ vào nội dung học tập, đối tượng học viên của từng khóa đào tạo cụ thể, bộ phận Đào tạo có thể bố trí giáo viên giảng dạy cho khóa đào tạo bao gồm: - Chuyên gia về lĩnh vực nghiệp vụ trong Ngành - Giảng viên chuyên sâu về nghiệp vụ liên quan đến khóa đào tạo của các trường đại học (kinh tế, ngân hàng, tài chính...) Nhận xét: Các chuyên gia về lĩnh vực nghiệp vụ trong Ngành là các cán bộ quản lý, cán bộ chuyên môn đang giữ các trọng trách cao tại Ngân hàng Nhà Nước, ngân hàng NTVN đến chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm nghề nghiệp. Việc sử dụng nguồn giảng viên này có ưu điểm là tận dụng nguồn lực trong ngân hàng nên có thể tích kiệm chi phí, kiến thức gắn sát với thực tiễn, nhưng cũng có thể có nhược điểm là họ chưa được trang bị kiến thức giảng dạy và cũng khó sắp xếp thời gian để họ thực hiện các khóa học dài ngày. Ngược lại các giảng viên từ các trường đại học thì có ưu điểm là có khả năng sư phạm tốt, có thể giảng các khóa dài hạn( vài tuần đến vài tháng); tuy nhiên chi phí thường cao hơn. Để thiết kế chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực tế ngân hàng đã linh hoạt tùy khóa học mà kết hợp giáo viên thuê ngoài và giáo viên là nhân viên có kinh nghiệm lâu năm. Kết hợp này cho phép người học tiếp cận với kiến thức mới, đồng thời không xa rời thực tiễn tại doanh nghiệp. Lựa chọn đối tượng đào tạo Có 2 loại đối tượng học là đối tượng được cử đi đào tạo. đối tượng tự đi đào tạo được ngân hàng tạo điều kiện; gắn với nó là các điều kiện nhằm xác định loại đối tượng, quyền lợi và nghĩa vụ của họ. Tất cả những điều này được quy định cụ thể trong Quy định về công tác đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ cho CBNV trong hệ thông ngân hàng ngoại thương Việt nam( phụ lục) Cụ thể: Đối tượng được cử đi đào tạo -Điều kiện: Cán bộ trong toàn hệ thống có cơ hội được cử đi đào tạo thường xuyên thông qua tập huấn, hội thảo. Cán bộ lãnh đạo, cán bộ trong diện quy hoạch, trên 5 năm công tác và không quá 45 tuổi mới đủ điều kiện cử đi đào tạo có văn bằng - Quyền lợi: Cán bộ được cử đi đào tạo được được nghỉ làm và hưởng lương kinh doanh, phụ cấp, được thanh toán các khoản chi phí học, đi lại,ở… - Nghĩa vụ: ở lại phục vụ cho ngân hành theo thời gian quy định, bồi hoàn các chi phí trong trường hợp do bản than gây ra Đối tượng tự đi đào tạo trong giờ làm việc - Điều kiện: loại hình đào tạo thường xuyên phải đủ điều kiện có ít nhất 1 năm công tác tại ngân hàng. Loại hình đào tạo bằng văn bằng thì cán bộ phải có ít nhất 2 năm công tác - Quyền lợi: Được xem xét thanh toán học phí( 50% đến 70% học phí theo mức thu của cơ sở đào tạo trong nước), không được hưởng lương - Nghĩa vụ: sau đó phải ở lại làm việc ít nhất 1 năm Đối tượng tự đi đào tạo ngoài giờ làm việc: không được thanh toán học phí Nội dung chương trình đào tạo Nội dung/ lĩnh vực đào tạo ở VCB HN gồm có đào tạo công nghệ, đào tạo quản lý, đào tạo kinh doanh , đào tạo ngoại ngữ… Nhận xét: Các nội dung đào tạo khá phong phú. Đồng thời ngân hàng cũng cố gắng xây dựng chương trình đào tạo đáp ứng mục đích, yêu cầu và phù hợp với từng nhóm đối tượng học tập. Tuy nhiên VCB cần nhận thức hơn nữa, ngoài việc phân chia nội dung đào tạo theo lĩnh vực như trên thì cần phân chia đào tạo theo đối tượng. Cần phân loại chương trình như đào tạo cho cán bộ quản lý cấp cơ sở, cấp trung, cấp cao; đào tạo lại nhằm nâng cao chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên; đào tạo hội nhập cho nhân viên mới ; hay đào tạo cán bộ nguồn phục vụ cho phát triển nguồn lục trong tương lai. Đào tạo gắn với đối tượng cụ thể sẽ giúp nâng cao hiệu quả đào tạo Dự trù kinh phí Công tác dự trù kinh phí đào tạo có 2 đặc điểm nổi bật sau: - Trên thực tế, hàng năm ngân hàng thường xác định chi phí đào tạo tính bình quân trên đầu người. Các cấp lãnh đạo sẽ đưa ra hạnh định chi phí đào tạo đến từng chi nhánh phụ thuộc vào số người trong chi nhánh. Trong chi phí này, sẽ có khoảng 70% là chi phí cho khóa đào tạo mà ngân hàng yêu cầu chi nhánh phải thực hiện, còn 30% là chi phí cho khóa đào tạo mà lãnh đạo chi nhánh sẽ thảo luận với nhân viên để tiến hành tùy thuộc vào tình hình, nhu cầu chi nhánh mình - Thứ hai, thông thường ngân hàng thường cấp budget đào tạo theo level Hai điều trên đảm bảo cho ngân hàng kiểm soát được chi phí đào tạo để chi phí không vượt quá, đồng thời để cho chi nhánh chủ động trong việc nâng cao kiến thức kĩ năng mà họ cảm thấy cần thiết cho công việc Nhận xét chung : Ta thấy việc phân loại rõ ràng các hình thức đào tạo, thời gian đào tạo ngắn hạn dài hạn, đối tượng đào tạo nhu trên sẽ tạo điều kiện dễ dàng cho việc quản lý, xác định rõ đối tượng học để có cơ chế hỗ trợ họ nhằm khuyến khích đào tạo trong toàn thể CBNV 2.4.2.2 Tổ chức khóa đào tạo Bộ phận Đào tạo tiến hành tổ chức khóa đào tạo theo các bước: Tiếp nhận học viên: trong bước này bộ phận đào tạo cần kiểm tra, lập danh sách học viên, xem xét và đề xuất biện pháp xử lý học viên vắng mặt; phổ biến mục đích, yêu cầu, nội quy lớp học và những việc có liên quan trong quá trình học tập cho học viên; thông báo chương trình, nội dung, thời gian học tập; phát tài liệu cho học viên Khai giảng khóa đào tạo: tổ chức buổi khai giảng khóa đào tạo. làm các công tác chuẩn bị và hậu cần Quá trình học tập: trong toàn bộ khóa đào tạo, bộ phận Đào tạo trong phạm vi trách nhiệm của mình thực hiên theo dõi, kiểm tra, đôn đốc giảng viên, học viên thực hiện khóa đào tạo theo yêu cầu Kết thúc khóa đào tạo - Cấp chứng chỉ hoặc giấy chứng nhận: Căn cứ vào tinh thần học tập, kết quả trong quá trình học tập và kết quả thi cuối khóa... của các học viên, bộ phân Đào tạo quyết định việc cấp chứng chỉ hoặc giấy chứng nhận cho các học viên theo quy định của Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam - Khen thưởng, kỷ luật: Căn cứ vào tinh thần học tập và kết quả học tập của các học viên, căn cứ vào các quy định về khen thưởng kỷ luật trong các hoạt động đào tạo và chế độ khen thưởng, kỷ luật của Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam, Giám đốc Chi nhánh quyết định khen thưởng đối với các học viên có thành tích trong học tập, kỷ luật những học viên vi phạm quy định về đào tạo. Thông báo và lưu trữ kết quả đào tạo của học viên Kết quả học tập của từng học viên được bộ phận Đào tạo thông báo cho các Phòng chức năng trong Chi nhánh và được lưu trữ trong hồ sơ nhân sự, tránh tình trạng một nhân viên tham gia lại khóa đã được đào tạo 2.4.3 Đánh giá chương trình đào tạo Sau khi kết thúc khóa học , CBNV đi đào tạo phải viết báo cáo đánh giá, phân tích nội dung khóa học trong vòng 1 tuần sau khi kết thúc khóa đào tạo và gửi đến lãnh đào trực tiếp và phòng tổ chức cán bộ Nguồn: Điều 28 Quy định về công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ nhân viên trong hệ thống NHNT VN( phụ lục) Tuy nhiên việc viết báo cáo này chỉ mang tính hình thức, tùy vào sự nghiêm túc của người làm báo cáo đi học và cũng chỉ thiên về việc nhằm kiểm tra kiến thức của học viên sau khi tham gia đào tạo. Còn lại, những chương trình đào tạo do bên ngoài cung cấp thì cơ sở đào tạo đó cũng tiến hành luôn việc đánh giá, cho học viên thi lấy chứng chỉ nên ngân hàng cũng không tự tiến hành đánh giá Như vậy, ta có thể thấy là ngân hàng không xây dựng mô hình đánh giá hiệu quả đào tạo. Đánh giá chủ yếu căn cứ vào điểm kiểm tra và điểm thi của học viên. Tức là chỉ đánh giá đào tạo ở cấp độ 2 trong mô hình đánh giá kết quả đào tạo của Kirpatrick. Thậm chí ngân hàng còn chưa tự tiến hành đánh giá ở cấp độ 1- mức độ phản ứng của người học để xem xét mức độ thích thú cuẩ người học về phương pháp giảng, nội dung bài giảng, trang thiết bị, công tác tổ chức… Ta thấy đây là một nhược điểm khá lớn mà tác giả xin kiến nghị hướng hoàn thiện trong chương 3, bởi theo thông kê thì ở Hoa kỳ, 85% các chương trình đào tạo sử dụng đánh giá cấp 1; cấp 3, 4 rất khó đánh giá nên chỉ có dưới 10% sử dụng. Ở Việt Nam, chưa có thống kê nào cụ thể, tuy nhiên nhìn chung việc đào tạo chỉ dừng lại ở đánh giá cấp 1, đôi khi cấp 2, còn cấp 3, 4 hầu như chưa được thực hiện. Vì vậy, dù chưa đánh giá ở cấp độ 3, 4 nhưng tác giả thiết nghĩ ngân hàng nên hoàn thiện ngay việc đánh giá đào tạo ở cấp độ 1 Cuối năm, cán bộ phụ trách đào tạo sẽ tiến hành tổng kết đánh giá công tác đào tạo trong năm theo các tiêu chí sau Đo tình hình thực hiện kế hoạch đào tạo: đo số khóa đào tạo thực hiện/ kế hoạch( đo theo số lượt người đào tạo và thời lượng đào tạo( ngày, giờ) Đo chứng chỉ chuyên môn giữa kế hoạch đặt ra và tình hình đạt được Đo năng lực ngoại ngữ( tiếng anh): đo qua tỷ lệ số người đạt trình độ ngoại ngữ theo yêu cầu/ số người bắt buộc phải có trình độ ngoại ngữ 2.5 Nhận xét chung về quy trình đào tạo 2.5.1 Ưu điểm - Quy trình đào tạo tương đối cụ thể rõ ràng( được quy định trong Lưu đồ quy trình đào tạo tại NHNTVN) trong đó xác định rõ các bước, trách nhiệm người thực hiện các bước, tài liệu biểu mẫu liên quan - Trong việc phân tích nhu cầu đào tạo, đã xây dựng hệ thống các biểu mẫu tài liệu liên quan như: bản mô tả công việc, phiếu đánh giá kết quả thực hiện công việc, lưu trữ và cập nhật các thông tin về kiến thức,kinh nghiệm hiện tại của từng nhân viên. Đây sẽ là tài liệu công cụ hữu ích giúp xác định nhu cầu đào tạo - Việc dự trù và quản lý chi phí đào tạo được thực hiện khá tốt, nghiêm ngặt - Việc phân loại đối tượng đào tạo cụ thể chi tiết gồm điều kiện, quyền lợi, nghĩa vụ sẽ tạo điều kiện cho việc quản lý và hỗ trợ các nhóm đối tượng khác nhau - Trong quá trình thực hiện đào tạo, chuyên viên phụ trách đào tạo có theo dõi kiểm tra đôn đốc để điều chỉnh và hỗ trợ học viên, đảm bảo cho khóa đào tạo được thực hiện tốt 2.5.2 Nhược điểm và nguyên nhân Còn tồn tại nhược điểm trong các vấn đề sau: Về việc phân định trách nhiệm trong công tác đào tạo Việc phân định trách nhiệm trong công tác đào tạo còn chưa cụ thể , thu hút toàn bộ mọi người trong công ty từ nhân viên, cán bộ phụ trách trực tiếp, chuyên viên nhân sự đến CBQL cấp cao, để từ đó biến nó thành hoạt động rộng khắp Về khâu xác định nhu cầu đào tạo Theo quy định, các phòng ban đầu năm phải gửi nhu cầu đào tạo lên phòng nhân sự tổng hợp đánh giá nhưng công tác này thường bị lơ là, dẫn đến tình trạng xác định nhu cầu chỉ hoàn toàn dựa vào ý kiến chủ quan của bộ phận nhân sự. Điều này có thể ảnh hưởng đến chất lượng công tác xác định nhu cầu Tình trạng trên có thể do các nguyên nhân sau: - Trưởng bộ phận không biết cách xác định nhu cầu đào tạo - Trưởng bộ phận bận nhiều việc, cho đây là công việc mất thời gian , không phải phận sự của mình VCB HN cần: - Đào tạo tập huấn cho trưởng bộ phận về cách thức xác định nhu cầu đào tạo. Cán bộ nhân sự phải hiểu được trách nhiệm của mình trong việc tư vấn, hỗ trợ trưởng các phòng ban để họ nắm được phương pháp và cách thức xác định nhu cầu đào tạo cho chính bộ phận mình - Trưởng cách phòng ban cần phải hiểu được xác định nhu cầu đào tạo là nhiệm vụ quan trọng của mình, giúp sử dụng tốt hơn nhân viên và phát triển bộ phận của mình quản lý - Trên thế giới hiện nay, việc quản lý và đánh giá nhân viên bằng mục tiêu ( MOB) sẽ hỗ trợ cho việc xác định nhu cầu đào tạo gắn chặt với nhu cầu công việc - San sẻ trách nhiệm xác định nhu cầu đào tạo( vốn chỉ thuộc về trưởng bộ phận và cán bộ nhân sự) bằng cách giao cho nhân viên xác định và đề xuất nhu cầu đào tạo của cá nhân mình. Điều này khiến đào tạo gắn với nhu cầu, mong muốn của người học hơn Về khâu thiết kế, thực hiện chương trình - Giáo viên đào tạo chủ yếu là thuê ngoài. Điều này có thể ảnh hưởng đến sự phù hợp của khiến thức giảng dạy với thực tiễn doanh nghiệp, đồng thời dẫn đến chi phí cao - Nội dung đào tạo chủ yếu là đào tạo kiến thức chuyên môn dưới hình thức thi lấy bằng cấp.Các khóa đào tạo các kỹ năng mềm, kiến thức tin học phục vụ cho công việc chưa thực sự được chú trọng VBC HN cần : - Khuyến khích những nhân viên có kinh nghiệm, cán bộ quản lý tham gia đào tạo những khóa kỹ năng mềm ngắn hạn trong doanh nghiệp . Như vậy vừa tích kiệm chi phí đào tạo, vừa làm phong phú nội dung đào tạo. Đồng thời tăng sự gắn bó và chia sẽ giữa nhân viên và người quản lý - Xây dựng khung chương trình đào tạo cho từng loại đối tượng học Về khâu đánh giá kết quả đào tạo - Đối với đào tạo ngoài doanh nghiệp, tiến hành đánh giá kết quả đào tạo chỉ dựa vào kết quả thi cuối khóa của học viên. Còn đối với đào tạo trong doanh nghiệp thì sau khóa học sẽ yêu cầu nhân viên viết bản báo cáo tường trình về nội dung khóa học. Việc viết báo cáo này chỉ mang tính hình thức. Về phương pháp đánh giá kết quả đào tạo VCB Hà nội chủ yếu chỉ dừng lại đánh giá cấp độ 2 trong mô hình đánh giá đào tạo đã trình bày trong phần lý thuyết - Cấp độ 1 trong mô hình Kirpatrick ít được thực hiện, cấp độ 3 4chưa được ngân hàng thực hiện CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUY TRÌNH ĐÀO TẠO 3.1 Định hướng phát triển của công ty 3.1.1 Định hướng phát triển hoạt động kinh doanh Mục tiêu : - Đạt các chỉ tiêu theo thông lệ quốc tế về ngân hàng( BIS) và các chỉ số an toàn vốn ( CAR) theo tiêu chuẩn quốc tế - Giữ vai trò chả đạo trong hệ thống ngân hàng Việt Nam, ngân hàng lớn trong khu vực - Trở thành tập đoàn tài chính đa năng, có quy mô lớn ở Châu Á vào năm 2015-2020 với phạm vi hoạt động trên toàn thế giới Phương thức để đạt được mục tiêu - Không ngừng tăng trưởng về nguồn vốn, mở rộng và nâng cao chất lượng tín dụng, hoạt động ngân hàng bán buôn- bán lẻ, hoạt động liên ngân hàng và kinh doanh ngoại tệ - Ứng dụng công nghệ hiện đại để nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng - Áp dụng mô thức quản trị theo thông lệ quốc tế - Chuẩn hóa quy trình và không gian giao dich, đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực cho giai đoạn mới- giai đoạn sau cổ phần hóa của công ty cũng như thời kỳ hội nhập lĩnh vực ngân hàng ở Việt Nam 3.1.2 Chiến lược về hoạt động nhân sự Chiến lược nhân sự trong giai đoạn tới của VCB HN đặc biệt chú trọng tới 2 mảng sau Về vấn đề thu hút và giữ chân người tài : Thách thức: - Ngân hàng 100% vốn nước ngoài đang chuẩn bị nhập cuộc vào thị trường Việt Nam khiến cho cuộc cạnh tranh NNL trong lĩnh vực NH đang trở nên nóng bỏng - Ngành ngân hàng đang hoạt động với tốc độ phát triển rất cao( trung bình 30%/năm) khiến cung lao động trong ngành cũng tăng lên tương ứng. Biện pháp : Nhìn vào tốc độ phát triển nguồn nhân lực của các ngân hàng mới thấy cuộc cạnh tranh thu hút người, giữ người đang rất nóng bỏng. Vì vậy VCB cần chú trọng hơn nữa công tác tuyển dụng, chính sách đãi ngộ và tạo dựng môi trường làm việc mang tính gắn kết cao để tránh tình trạng «  chảy máu chất xám » và thu hút được nhân tài Về vấn đề đảm bảo chất lượng NNL trong ngân hàng VCB HN nhằm đáp ứng nhu cầu của tổ chức Đối với cán bộ cấp cao cấp quản lý : Tốc độ tằng trưởng kinh doanh của VCB HN là khá lớn với số lượng vốn huy động và dư nợ cho vay tín dụng tăng lên không ngừng( như trong phần 4 Phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của VCB HN) , đồng thời VCB HN liên tục mở thêm các chi nhánh và phòng giao dịch( năm 2006 mở mới 2 phòng giao dịch, 2007 mở mới 3 phòng giao dịch). Vì vậy, việc bổ sung cán bộ chủ chốt có kinh nghiệm quản lý là rất cần thiết. Để đáp ứng điều này VCB cần chú trọng xây dựng chiến lược phát triển và đầu tư cho đào tạo cán bộ chủ chốt hơn nữa Đối với nhân viên chuyên môn nghiệp vụ : Đào tạo ở các trường đại học hiện nay chỉ cung cấp cho họ những kiến thức tổng quát, kiến thức nền. Các ngân hàng cần đào tạo lại, đào tạo chuyên sâu các nghiệp vụ cụ thể cho nhân viên khi họ vào làm 3.2 Các kiến nghị nhằm hoàn thiện các bước trong quy trình đào tạo 3.2.1 Mở rộng trách nhiệm các bên trong công tác đào tạo Việc phân định trách nhiệm trong công tác đào tạo được quy định trong phần X của Quy định về công tác đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ nhân viên trong hệ thống Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam Phụ lục 5 Cụ thể bao gồm: - Trách nhiệm cảu phòng tổ chức Cán bộ và đào tạo NHNT -Trách nhiệm của phòng kế toán tài chính NHNT - Trách nhiệm của cán bộ phòng ban và đơn vị thành viên NHNT có cán bộ đi đào tạo Tuy nhiên ta có thể thấy để mở rộng công tác đào tạo ta cần biến nó thành hoạt động của mọi người trong tổ chức thì từ nhân viên đến cán bộ quản lý các cấp đều phải tham gia vào việc xác định lên nhu cầu đào tạo, hỗ trợ và nhiệt tình tham gia. Ở VCB hiện đang triển khai một số chương trình dưới dạng hội thảo, chuyên đề đào tạo trong ngày mà nhân viên có thể đăng ký tham gia. Do đó nên khuyến khích nhân viên tự đánh giá bản than để đề xuất các chương trình đào tạo này. Làm được như vậy các chương trình đào tạo sẽ thực sự đáp ứng được nhu cầu của học viên bởi suy cho đến cùng đào tạo là để phục vụ cho người học Đồng thời nên khuyến khích hơn nữa việc chia sẻ kiến thức kinh nghiệm giữa cán bộ quản lý với nhân viên thuộc ngành dọc của mình. Tác giả xin đưa ra đề xuất phân định lại trách nhiệm đào tạo trông hệ thống ngân hàng Bảng 3.1 Trách nhiệm các bên tham gia đào tạo Nguồn: Business Edge. (2006). Đào tạo nguồn nhân lực “làm sao để khỏi ném tiền qua cửa sổ”. NXB Trẻ Tránh nhiệm các bên tham gia Cán bộ nhân viên Cán bộ phụ trách trực tiếp Cán bộ phụ trách nhân sự và chuyên viên đào tạo Cán bộ quản lý các cấp - Chủ động đánh giá bản thân, đưa ra những điểm yếu cần khắc phục, từ đó tự để đạt yêu cầu đào tạo - Tích cực tham giá các hình thức đào tạo mà công ty cung cấp, thực hiện nâng cao kiến thức theo định hướng của công ty -Thường xuyên theo dõi và đánh giá chính xác năng lực của nhân viên dưới quyền - Tham gia kèm cặp và đánh giá cũng như phản hồi lại sự tiến bộ của nhân viên sau các khóa dào tạo - Tham gia giảng dạy và tạo điều kiện cho nhân viên tham dự các loại hình đào tạo mà công ty tổ chức -Tạo cơ chê, thông tin, môi trường và tư vấn cho hoạt động đào tạo và phát triển nhân viên - Tổ chức các lại hình đào tạo và có sự đúc rút kinh nghiệm sau mỗi chương trình để xem xét các nguyên nhân yếu kém, tìm biện pháp khắc phục cũng như phát huy ưu điểm - Tạo nhân sách, cơ chết cho hoạt động đào tạo - Tham gia giảng dạy và kèm cặp cán bộ 3.2.2 Hoàn thiện khâu xác định nhu cầu đào tạo 3.2.2.1 Bổ sung phiếu thăm dò xác định nhu cầu ĐT cá nhân Nhu cầu đào tạo cần được xác định trước có kế hoạch và chiến lược đào tạo để tránh tình trạng lúc cần mới đào tạo sẽ dẫn đến việc chậm so với đối thủ cạnh tranh trong việc triển khai các dịnh vụ, dự án mới Việc đề xuất nhu cầu đào tạo hiện nay tại ngân hàng chủ yếu dựa trên chủ quan của cán bộ phụ trách đào tạo, còn trưởng các phòng ban hầu như không tham gia Do đó cần tạo cơ chế dân chủ hơn nữa khuyến khích nhân viên đóng góp ý kiến về chương trình đào tạo mà mình thấy cần. Hàng năm nên phát phiếu khảo sát nhu cầu đào tạo đến từng nhân viên trong công ty. Việc này sẽ giúp nhu cầu đào tạo đáp ứng mong muốn của người học. Để thực hiện chuyên viên phụ trách đào tạo nên sử dụng khung chương trình các nội dung đào tạo cho ngân hàng. Sau đó đề xuất các môn học, các kỹ năng mềm đó để khảo sát nhân viên có thấy cần các chương trình đào tạo đó không. Phiếu khảo sát nhu cầu đào tạo cần khảo sát nhân viên các vấn đề sau: - Liệu đào tạo có giúp nâng cao kiến thức lý thuyết và thực tiễn - Đào tạo có giúp thay đổi khả năng thực hiện công việc - Đánh giá về chất lượng dạy của các khóa học trong năm qua - Đánh giá về các hoạt động hỗ trợ cho đào tạo - Thời gian thuận lợi để học( khoảng thời gian nào, trong ngày làm việc hay trong ngày nghỉ) - Các kĩ năng mà nhân viên thấy cần được đào tạo Có thể tham khảo thêm 1 mẫu phiếu khảo sát nhu cầu đào tạo tại Ngân hàng Viettinbank như sau: PHIẾU KHẢO SÁT NHU CẦU ĐÀO TẠO Thời gian thực hiện: Đối tượng khảo sát: Staff Kính gửi anh chị! Nhằm giúp phòng nhân sự Ngân hàng xây dựng kế hoạch đào tạo năm.. với các nội dung đào tạo đáp ứng được nhu cầu phát triển của từng cá nhân trong tổ chức, với thời lượng, thời gian, nội dung phù hợp nhất. Kính đề nghị anh chị điền đầy đủ các thông tin khảo sát dưới đây. Xin chân thành cảm ơn! I Đánh giá kỹ năng cá nhân Thông tin cá nhân Tên: Ngày vào công ty Bộ phận Chức danh/ Vị trí công việc Trách nhiệm chính - - - II Khảo sát nhu cầu đào tạo nội bộ Khoanh tròn vào đánh giá thích hợp với 1= thấp nhất và 10= cao nhất cho các câu hỏi sau Trong năm vừa qua bạn nhận xét về công tác đào tạo tại công ty 1. Đào tạo giúp nâng cao kiến thức lý thuyết và thực tiễn của bạn 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2. Đào tạo hỗ trợ tôi giải quyết các công việc của mình 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 II/ Đánh giá về chất lượng giảng dạy: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 III/ Đánh giá về các hoạt động hỗ trợ cho đào tạo: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 IV/ Các chương trình đào tạo có nên tiếp tục được tiến hành? Không cần Cần Rất cần V/ Độ dài chương trình đào tạo Anh chị vui lòng cho biết thời gian đào tạo mà anh chị cho là phù hợp nhất. Có thể có nhiều lựa chọn GIỜ HỌC NGÀY HỌC Các ngày trong tuần Ngày nghỉ 8h30- 11h30 14h00- 17h00 17h30- 20h30 VI/ Môn học nào mà Anh/Chị cho rằng là cần thiết nhất cho công việc của mình trong các môn dưới đây ( tối đa 5 khóa) STT Nội dung đào tạo Nội dung đào tạo Lựa chọn Kỹ năng phát triển năng lực cá nhân 1 Kỹ năng giao tiếp, đàm phán thương lượng 2 Kỹ năng giải quyết vấn đề và xử lý tình huống 3 Kỹ năng thuyết trình trình bày 4 Kỹ năng lãnh đạo 5 Teamwork Kỹ năng quan hệ khách hàng 6 Xây dựng và quản lý quan hệ khách hàng 7 Tâm lý khách hàng 8 Bán hàng chuyên nghiệp Kỹ năng tin học văn phòng 9 Các kỹ năng khác……………… 10 …………………………………………………………………………………………………………… VII/ Các khuyến nghị khác( tài liệu, địa điểm, giảng viên, giáo cụ…) …………………………………………………………………………………………………………… 3.2.2.2Gắn chặt nhu cầu đào tạo với nhu cầu công việc thông qua quản lý bằng mục tiêu Quản lý bằng mục tiêu( management by objectives- MBO) là 1 phương pháp tốt để người quản lý bộ phận và nhân viên xác định nhu cầu đào tạo Ngày nay rất nhiều Doanh nghiệp trên thế giới áp dụng hệ thống quản lý bằng mục tiêu. Trong đó, người quản lý và nhân viên sẽ bàn bạc thảo luận để xác định những mục tiêu làm việc của nhân viên, và lấy đó làm tiêu chí để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên. Đầu tiên nhà quản lý sẽ căn cứ vào mục tiêu của doanh nghiệp để thiết lập mục tiêu cho nhóm mình. Từ đó nhân viên sẽ được yêu cầu thiết lập mục tiêu cá nhân cho chính mình. Nhà quản lý sẽ thiết lập các chỉ tiêu có thể đo lường được và định kỳ giám sát quá trình thực hiện của nhân viên theo các chỉ tiêu này, qua đó có kế hoạc hỗ trợ họ khi cần thiết Ta thấy trong quản lý và đánh giá nhân viên bằng mục tiêu, người quản lý trực tiếp và nhân viên sẽ thống nhất một kế hoạch hành động Kế hoạch hành động Tên : Nguyễn Văn A Vị trí: Công nhân 1. Mục tiêu: - Giảm thời gian giải quyết 1 giao dịch xuống còn 5 phút - Biết cách sử dụng phần mềm thanh toán liên ngân hàng mới được đưa vào - Đảm bảo không để xảy ra sai sót trong thanh toán làm ảnh hưởng đến lợi ích khách hàng cũng như doanh nghiệp 2. Kế hoạch đào tạo - Thực tập sử dụng thiết bị mới trong 1 tuần dưới sự hướng dẫn của trưởng nhóm - Tham dự khóa đào tạo về phần mềm thanh toán liên ngân hàng 3. Thời gian thực hiện: 3 tháng 4. Theo dõi thực hiện: người quản lý trực tiếp Như vậy việc ứng dụng phương pháp quản lý và đánh giá nhân viên bằng mục tiêu sẽ giúp người quản lý các phòng ban xác định được nhu cầu đào tạo một cách cụ thể chính xác thông qua việc hỗ trợ nhân viên đạt được mục tiêu công việc và chủ động phát triển năng lực cá nhân Cá nhân tác giả cho rằng nếu đào tạo cho người quản lý áp dụng cách quản lý bằng mục tiêu sẽ tránh cho khâu xác định nhu cầu đào tạo khỏi tình trạng: các phòng ban không biết xác định nhu cầu đào tạo cho đơn vị mình nên bỏ qua luôn công việc này cho phòng nhân sự làm. Làm được như vậy nhu cầu đào tạo được xác định chính xác hơn, gắn với phát triển doanh nghiệp 3.2.3 Xây dựng khung chương trình đào tạo cho từng đối tượng cán bộ quản lý , nhân viên, nhân viên mới vào Nội dung đào tạo cần phải có sự phân loại theo đối tượng như đào tạo cho cán độ quản lý hay đào tạo lại cho nhân viên nhằm nâng cao chuyên môn nghiệp vụ; đào tạo hội nhập cho nhân viên mới; đào tạo cán bộ nguồn phục vụ cho phát triển nguồn lực trong tương lai Trong đào tạo cho cán bộ quản lý thì lại phải phân chia rõ là đào tạo cho quản lý cấp cao , cấp trung , cấp cơ sở. Bởi các cấp quản trị khác nhau có các yêu cầu phát triển năng lực khác nhau. Ở cấp dưới và cấp trung cần chú trọng những kỹ năng mang tính chất kỹ thuật. Ở cấp điều hành cần chú trọng các kỹ năng kinh doanh chung Bảng 3.2 : Yêu cầu phát triển năng lực quản trị ở các cấp khác nhau Phương pháp và lỹ năng quản lý nhân sự, Viện nghiên cứu đào tạo về quản lý, NXB lao động xã hội, 2004 Ghi chú: Số thứ tự của các kỹ năng thể hiện vai trò khác nhau Cấp điều hành Cấp trung Cấp cơ sở 1. Quản trị thời gian 2. Họach định, tổ chức3. Ðánh giá việc thực hiện4. Giải quyết những khó khăn5. Hiểu tính cách con người6. Tự phân tích7. Khích lệ người khác8. Quản trị tài chính9. Dự thảo ngân sách10. Xếp đặt mục tiêu và thứ tự ưu tiên11. Triệu tập và điều hành các cuộc họp12. Giao tiếp miệng và viết13. Quan hệ quản trị14. Chiến lược và chính sách 1. Ðánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên 2. Khích lệ người khác3. Xếp đặt mục tiêu và thứ tự ưu tiên4. Giao tiếp (miệng và viết)5. Họach định và tổ chức6. Hiểu tính cách con người7. Quản trị thời gian8. Xây dựng đội ngũ9. Thực hiện các cuộc họp có hiệu quả10. Phát triển và đào tạo cộng sự11. Chọn lựa nhân viên12. Khả năng ra quyết định. 1. Khích lệ nhân viên 2. Ðánh gía việc thực hiện công việc của nhân viên3. Khả năng thủ lĩnh4. Khả năng giao tiếp miệng5. Hiểu được tính cách con người6. Phát triển và đào tạo cộng sự 7. Xếp đặt mục tiêu và thứ tự ưu tiên8. Kỷ luật9. Họach định và tổ chức10. Quản trị thời gian11. Kèm cặp nhân viên12. Chọn lựa nhân viên13. Ra quyết định. Do đó việc xác định thứ tự ưu tiên cho các kỹ năng này để xây dựng khung chương trình nội dung đào tạo cho từng cán bộ nhân viên là điều rất cần thiết. Xây dựng một chương trình đào tạo hợp lý và linh hoạt là trách nhiệm của cán bộ phụ trách đào tạo. Trong đó cần thiết kế các nội dung cần đào tạo như môn học, kiến thức kỹ năng… cần đào tạo phù hợp với vị trí công việc Tác giả xin tiến hành xây dựng chương trình đào tạo cho phòng kinh doanh vốn. Để thực hiện điều này trước hết cần xem xét bản mô tả công việc của nhân viên. Để từ đó xem xét những kỹ năng nào cần được đào tạo. Ví dụ so sánh bản mô tả công việc của nhân viên kinh doanh vốn và giám đốc kinh doanh vốn như sau( tham khảo chuyên đề “ Thực trạng phân tích công việc tại khối nguồn vốn và kinh doanh ngoại hối ngân hàng VIB Bank”, tác giả Vũ Hồng Thúy, LĐ 46 Bản MTCV của Giám đốc Kinh doanh vốn 1. Trách nhiệm - Lập kế hoạch kinh doanh - Quản lý đội ngũ chuyên viên nguồn vốn và quá trình giao dịch - Đảm bảo khả năng thanh toán, quản lý tài sản có –nợ, rủi ro tài khoản và rủi ro thị trường - Kinh doanh vốn liên ngân hàng - Xây dựng các chính sách và chỉ số tài chính đảm bảo an toàn cho hệ thống ngân hàng - Trách nhiệm khác: thực hiện nhiệm vụ tổng giám đốc Bản MTCV của nhân viên kinh doanh vốn 1. Trách nhiệm - Thực hiện các giao dịch hàng ngày với khách hàng - Thực hiện các chính sách, quyết định của nhân hàng và các cấp có thẩm quyền - Trách nhiệm khác: Thực thi nhiệm vụ giám đốc giao 2. Trình độ& kinh nghiệm - Tối thiểu 3 đến 5 năm hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh vốn - Đại học hoặc trên đại học chuyên ngành ngân hàng, tài chính - Tiếng anh thành thạo - Năng lực chủ chốt: có tư duy logic, tổ chức điều hành, ra quyết định nhanh 2. Trình độ& kinh nghiệm - Tốt nghiệp ĐH chuyên ngành NH- TC -Tiếng anh tốt 3. Các cấp có thẩm quyền - Phê duyệt hạn mức giao dịch cho chuyên viên - Phê duyệt chi tiêu …. 3. Các cấp có thẩm quyền - Không có Thông qua việc so sánh bản mô tả công việc ở vị nhân viên với bản mô tả công việc ở vị trí quản lý, ta có thể xây dựng được những nội dung đào tạo mà một nhân viên muốn trở thành trưởng nhóm hay trưởng phòng cần phải trải qua Tác giả xin đề xuất xây dựng nội dung đào tạo như sau: Các nội dung cần đào tạo Quá trình phát triển của nhân viên kinh doanh vốn theo quản lý Nhân viên vốn Trưởng nhóm vốn Trưởng phòng kinh doanh vốn Sổ tay quá trình giao dịch kinh doanh vốn x x x Ngoại ngữ cao cấp x x Kỹ năng thuyết trình, kích lệ nhóm x x Nghiệp vụ tài chính- ngân hàng nâng cao x x Kỹ năng quản lý x Kỹ năng lập kế hoạch, ngoại giao x Sổ tay quản lý chất lượng x Ta thấy: - Nhân viên giao dịch thì hiển nhiên phải nắm được quá trình giao dịch kinh doanh vốn và chỉ tiêu, chính sách mà ngân hàng quy định để đảm bảo giao dịch thực hiện đúng - Trưởng nhóm có thể quản lý một nhóm nhỏ kinh doanh vốn nội tệ hoặc kinh doanh ngoại hối. Do đó cần trình độ tiếng anh cao cấp, khả năng quản lý nhóm sao cho hiệu quả, kỹ năng thuyết trình báo cáo tình hình với trưởng phòng - Trưởng phòng lại yêu cầu cao hơn nữa. Mặc dù không nắm những nghiệp vụ sâu của giao dịch kinh doanh, nhưng đòi hỏi hiểu biết rộng về tài chính- ngân hàng nâng cao mới có thể lập được kế hoạch kinh doanh cho phòng và tư vấn cho giám đốc xây dựng điều chỉnh các chính sách, tiêu chuẩn tài chính theo biến động của nền kinh tế; phải nắm được các chỉ tiêu quy định trong sổ tay chất lượng đảm bảo tránh rủi ro để quản lý, giám sát nhân viên tuân thủ đúng; đồng thời bao quát, cân đối các hoạt động kinh doanh nội tệ, ngoại tệ, kinh doanh vốn liên ngân hàng 3.2.4 Hoàn thiện khâu đánh giá kết quản đào tạo Bổ sung việc đánh giá cấp độ 1 trong mô hình đánh giá kết quả đào tạo của Kirpatrick. Tác giả xin đưa ra mẫu phiếu đánh giá cho học viên sau mỗi khóa học PHIẾU ĐIỀU TRA Duc Kien Nguyen. (2007). Evaluating the Team Management Training Program for Production Line Managers in Garment 10 Joint – Stock Company. Shu – Te University A. Những phản hồi về chương trình đào tạo Hãy khoanh tròn câu trả lời của bạn theo những mục dưới đây: Thang đánh giá: 4 = Rất đồng ý 3 = Đồng ý 2 = Không đồng ý 1 = Rất không đồng ý Người đào tạo của tôi có thể Mức độ bằng lòng 1 Hướng dẫn nội dung vấn đề một cách kỹ lưỡng 4 3 2 1 2 Động viên sự tham gia của học viên trong các chủ đề 4 3 2 1 3 Giải thích việc quản lý theo đội chi tiết 4 3 2 1 4 Giúp đỡ học viên khi có thắc mắc 4 3 2 1 5 Theo dõi sự tiến bộ của học viên 4 3 2 1 Nội dung của chương trình đào tạo mà tôi đã tham dự 6 Có sự liên hệ với thực tế công việc 4 3 2 1 7 Đem lại giá trị cho bước phát triển của sự nghiệp 4 3 2 1 8 Tổ chức tốt 4 3 2 1 Phân tích hiệu quả đào tạo bằng đánh giá định lượng Như chương 1 đã nêu, hiệu quả kinh tế của đào tạo được đo lường bằng cách so sánh chi phí đào tạo và kết quả thu được từ đào tạo. Nếu chi phí đào tạo nhỏ hơn năng suất lao động, thu nhập thuần túy nhiều thì hiệu quả đầu tư lớn và ngược lại. Ngoài cách tính hiệu quả đào tạo dựa vào tỷ lệ lợi ích có thể sử dụng thêm một số chỉ tiêu khác như thời gian thu hồi chi phí đào tạo, tỷ lệ lợi ích đào tạo, tổng giá trị hiện thời. Cụ thể: Thời gian thu hồi chi phí đào tạo (T) Thời gian thu hồi vốn đào tạo được xác định theo công thức: K T = ------------- P T: Thời gian thu hồi vốn đào tạo K: Chi phí đồng thời trong đào tạo P: Lợi ích tăng thêm hàng năm do kết quả đào tạo, xác định bằng khoản chênh lệch giữa lợi ích mang lại cho doanh nghiệp của nhân viên trước và sau đào tạo. Tổng giá trị hiện thời (NPV): với lãi suất (r) cụ thể, doanh nghiệp cần xác định giá trị của tổng lợi ích gia tăng do kết quả của đào tạo lớn hơn hay bằng tổng chi phí bỏ ra trong quá trình đào tạo, theo công thức NPV = Trong đó: Bt - Lợi ích gia tăng do kết quả của đào tạo ở năm t Ct - Chi phí tăng thêm do đào tạo ở năm t Nếu NPV>0: doanh nghiệp nên áp dụng các chương trình đào tạo. Khi đó, đào tạo không những mang lại các giá trị tâm lý, xã hội nâng cao mà còn là một hình thức đầu tư có lời nhiều hơn khi đầu tư vào các hoạt động kinh doanh khác. Tỷ lệ lợi ích đào tạo Tỷ lệ lợi ích đầu tư của việc đào tạo là chỉ tiêu định lượng được sử dụng để đo lường lợi ích đào tạo: Lợi ích đào tạo Chi phí đào tạo x 100 Tỷ lệ lợi ích đầu tư đào tạo = Trong đó chi phí dào tạo được xác định gồm Chi phí trực tiếp: - Tiền lương của người được đào tạo - Thù lao trả cho giáo viên dạy - Chi phí giáo trình đào tạo, chi phí tài liệu phụ đạo và chi phí lắp đặt in ấn, photo - Chi phí khấu hao máy móc, thiết bị và cơ sở hạ tầng, chi phí sửa chữa và duy tu hàng ngày - Chi phí ăn ở và điện thoại phát sinh từ việc đào tạo - Các chi phí khác Chi phí đào tạo gián tiếp là giá thành cơ hội đào tạo, nghĩa là những tổn thất vô hình cho doanh nghiệp do nguồn tài nguyên và thời gian vì dùng cho việc đào tạo nên không thể dùng vào các hoạt động khác, có thể tính lợi nhuận bình quân đầu người Lợi ích đào tạo được xác định từ việc phân tích - Phân tích sơ lược: Thu nhập sau đào tạo – thu nhập không có đào tạo = thu nhập do đào tạo đem lại - Phân tích từng mục: tổng thu nhập do đào tạo mang lại được xác định từ Doanh số bán hàng tăng Doanh số bán tăng thêm/1 nhân viên * thu nhập/số bán * số nhân viên Năng suất lao động tăng % tăng NSLĐ * Chi phí của 1 nhân viên( gồm tiền lương, trợ cấp , chi phí quản lý) * số nhân viên Sai sót trong giao dịch giảm bớt Chi phí trung bình cho 1 sai sót * số sai sót tránh được/1 nhân viên * số nhân viên Giữ lại khách hàng Thu nhập trung bình/1 khách hàng * số khách hàng được giữ lại Khả năng giữ chân nhân viên Chi phí bình quân của 1 nhân viên mới( gồm chi phí đào tạo, năng suất giảm sút)* số nhân viên xin thôi việc Làm tốt công tác phân tích lợi ích đầu tư của việc đào tạo có ý nghĩa quan trọng không chỉ với bộ phận đào tạo mà cả với bộ phận nghiệp vụ. 3.2.5 Bổ sung việc chuẩn bị áp dụng nội dung học tập vào công việc thực tế Khi đầu tư vào nhân viên thông qua đào tạo. Kết quả mà tổ chức mong muốn là tăng kết quả thực hiện công việc. Rõ ràng kết quả này chỉ có thể đạt được khi nhân viên thể hiện những thay đổi trong cách thức thực hiện công việc thông qua việc áp dụng những điều đã học được vào thực tế. Đôi khi nhân viên cảm thấy mình nắm một kỹ năng nào đó rất tốt trong khóa học nhưng khi quay về làm việc thì lại không thực hiện tốt bằng. Môi trường làm việc có những hạn chế gây ảnh hưởng không nhỏ đến việc áp dụng những kiến thức mới. Có thể nêu ra một số nguyên nhân như: Cấp trên không ủng hộ vì sợ rủi ro; kỹ năng học được không thích ứng với quy trình hay phương thức làm việc; áp lực từ phía đồng nghiệp trong cùng phòng hay từ những phòng khác; chế độ khen thưởng không xứng...Bản thân nhân viên khó vượt qua được những hạn chế nêu trên. Vì vậy bộ phận đào tạo, các cấp lãnh đạo cần tạo điều kiện để nhân viên sau khi đào tạo thực hiện được bước cuối cùng này. Các biện pháp bao gồm: - Giao cho nhân viên một công việc hay một dự án mới trong đó cho phép nhân viên sử dụng những kiến thức, kỹ năng mà người này học được - Cho nhân viên cơ hội “thử và sai” khi triển khai những điều đã học được trong công việc - Tổ chức những buổi báo cáo thu hoạch để cùng nhân viên điểm lại những gì đạt được khi áp dụng những cách thức thực hiện công việc mới và đúc kết thành những chuẩn mực trong thực hiện công việc - Đề nghị Ban giám đốc đặt ra các tiêu chí khen thưởng và tạo ra cơ chế duy trì việc chia sẻ và áp dụng những điều đã học được vào công việc để tạo ra thói quen học hỏi và áp dụng ở nhân viên KẾT LUẬN 1. Chất lượng nguồn nhân lực giữ vai trò quyết định cho thành công và phát triển bền vững của doanh nghiệp. Chiếc chìa khóa vàng cho việc nâng cao chất lượng NNL đó chính là công tác đào tạo Trước đòi hỏi đối với đội ngũ NNL ngân hàng trong bối cảnh Việt Nam ngày càng hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế toàn cầu, việc lựa chọn vấn đề” Hoàn thiện quy trình đào tạo tại Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Hà nội” làm luận văn là xuất phát từ đòi hỏi của thực tiễn này 2.Luận văn đã cố gắng đóng góp những vấn đề sau : Thứ nhất, hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về đạo tạo NNL, mối quan hệ với các hoạt động khác, quy trình và cách thức thực hiện đào tạo NNL trong doanh nghiệp Thứ hai, phân tích thực tiễn quy trình đào tạo NNL tại VCB HN; các nhân tố mạnh yếu cơ hội thách thức ảnh hưởng đến đào tạo NNL; kết quả đạt được trong giai đoạn 2006- 2008 Thứ ba, từ cơ sở lý luận và việc phân tích ưu nhược điểm và nguyên nhân ở doanh nghiệp tác giả xin đề xuất giải pháp hoàn thiện quy trình đào tạo NNL cho ngân hàng VCB HN 3. Tuy nhiên do giới hạn bởi khả năng kiến thức và thực tế về hoạt động đào tạo nguồn nhân lực, nên luận văn không tránh khỏi những hạn chế như chưa xây dựng cách thức, tài liệu cụ thể cho đánh giá đào tạo cấp độ 4 trong mô hình đánh giá của Kirpatrick mà mới chỉ dừng ở đề xuất các chỉ tiêu lượng hóa hiệu quả đào tạo Mong rằng đề tài nghiên cứu tiếp theo sẽ có câu trả lời cho vấn đề này Cuối cùng xin gửi lời cảm ơn chân thành đến thầy giáo Thạc sỹ Nguyễn Đức Kiên và các cán bộ trong phòng Tổ chức- nhân sự Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Hà Nội đã giúp tác giả hoàn thành luận văn này. Phụ lục 1 NGÂN HÀNG NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH HÀ NỘI ĐÀO TẠO - HUẤN LUYỆN (Training process) MÃ HIỆU:NS 02-03 NGÀY : BIỂU MẪU MÔ TẢ CÔNG VIỆC I Thông tin chung Chức danh Phòng ban II Mô tả công việc II.1. Các công việc chính STT Nhiệm vụ / công việc chính Tiêu chí đánh giá 1 2 ..... II.2. Các mối liên hệ trong công việc - Trong công ty Cấp báo cáo Cấp kiểm soát Phòng ban phối hợp - Ngoài công ty Đối tượng Nội dung công việc Khách hàng Cơ quan Nhà nước Đối tác chiến lược Nhà cung cấp Các đối tượng khác II.3. Phạm vi quyền hạn Về công việc Về nhân sự Phạm vi quyền hạ khác III. Yêu cầu về trình độ và năng lực cá nhân Tiêu chí Yêu cầu 1. Trình độ Trình độ chuyên môn Kinh nghiệm thực tế 2. Năng lực/ Kỹ năng 3. Phẩm chất VI. Các nguồn lực thực hiện Điều kiện làm việc Yêu cầu Không gian/ Nơi làm việc Trang thiết bị Các điều kiện khác V. Tài liệu liên quan Mã Tên tài liệu ................. .................. VI. Hệ thống báo cáo cần thực hiện Loại báo cáo Người xem xét Người phê duyệt Thời gian thực hiện Phụ lục 2 NGÂN HÀNG NGOẠI THƯƠNG VN CHI NHÁNH HÀ NỘI ĐÀO TẠO - HUẤN LUYỆN (Training process) MÃ HIỆU:NS 02-09 NGÀY : ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ( CHECK POINT) I. Các thông tin của người được đánh giá Họ và tên: Đơn vị: Mã số nhân viên: SST Tiêu chí đánh giá Điểm đánh giá Trung bình Tự đánh giá Các bộ quản lý trực tiếp Trưởng đơn vị đánh giá 1 Khả năng thực hiện nhiệm vụ chính -Hoàn thành công việc được giao - Chất lượng CV hoàn thành -Sự chủ động, sang tạo trong CV - Khả năng triển khai và tham gia các hoạt động cải tiến - Đảm bảo đúng tiến độ công việc 2 Khả năng thực hiện nhiệm vụ đột xuất 3 Tính kỷ luật 4 Phẩm chất đạo đức -Trung thực, luôn có trách nhiệm trong CV được giao - Sẳn sàng xem xét và có hành động khắc phục khi phát hiện sai sót - Ý thức, tác phong làm việc và thái độ với động nghiệp 5 Tính thần hợp tác trong CV 6 Tham gia các hoạt động tập thể II Tổng hợp kết quả đánh giá Tổng số điểm: Xếp loại III Nhận xét của người dánh giá và các đề nghị với cấp trên - Cán bộ quản lý trực tiếp - Trưởng đơn vị:Phụ lục 3 NGÂN HÀNG NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH HÀ NỘI ĐÀO TẠO - HUẤN LUYỆN (Training process) MÃ HIỆU:NS 02-05 : NS-ĐT 01 NGÀY : PHIẾU ĐỀ XUẤT NHU CẦU ĐÀO TẠO Bộ phận : …………………………………………………………………… Ngày : …………………………………………………………… A/ Căn cứ phát sinh nhu cầu đào tạo: 1.Các kế hoạch và mục tiêu chiến lược và tác nghiệp cụ thể trong tương lai. 2.Sự thay đổi về qui trình công nghệ, công cụ và trang thiết bị. 3.Các yêu cầu về pháp luật và chế định , các tiêu chuẩn tác động đến tổ chức, 4.Lý do khác. B/ Hướng phát triển nhu cầu đào tạo: Số lượng nhân viên của bộ phận hiện tại và mức độ đáp ứng công việc so với các vấn đề phát sinh ở mục 1 ở trên. Cần đào tạo những kỹ năng gì. C/ Đề xuất đào tạo cụ thể: 1. Đề xuất cho các bộ phận, cá nhân được đào tạo các kỹ năng theo B.2 2.Hoặc đề xuất tuyển ở ngoài các nhân viên có kỹ năng theo B.2. Trưởng Bộ phận (ký tên) Ý kiến TTCHC Giám Đốc duyệt Phụ lục 4 NGÂN HÀNG NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH HÀ NỘI ĐÀO TẠO - HUẤN LUYỆN (Training process) MÃ HIỆU:NS 02-06 NGÀY : TỔNG HỢP NHU CẦU ĐÀO TẠO Thực hiện theo yêu cầu đào tạo về…… Phòng HCNS lập kế hoạch đào tạo như sau: Chức danh đào tạo (MSCV:……………….): Thuộc các Bộ phận………………………………………………………… Số lượng cần đào tạo: …………………………………………………………. Mục đích đào tạo: …………………………………………………………….. Mức độ giải quyết được công việc sau khi đào tạo: …………………………………………….. Phương pháp đào tạo: …………………………………………………………………………… Thời gian đào tạo: ………………………………………………………………………………… Chức danh đào tạo (MSCV:……………….): Thuộc các Bộ phận: ………………………………………………………… Số lượng cần đào tạo: ……………………………………………………. Mục đích đào tạo: …………………………………………………………….. Mức độ giải quyết được công việc sau khi đào tạo: ………………………… Phương pháp đào tạo: ………………………………………………………… Thời gian đào tạo: …………………………………………………………… Giám Đốc Phòng HCNS Phụ lục 5 NGÂN HÀNG NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH HÀ NỘI ĐÀO TẠO - HUẤN LUYỆN (Training process) MÃ HIỆU:NS 02-07 : NS-ĐT 03 NGÀY : DANH SÁCH CNV ĐƯỢC ĐÀO TẠO Căn cứ…………………… Theo yêu cầu của Thủ tục đào tạo. Bộ phận…………tiến hành đào tạo/hướng dẫn như sau: Nội dung đào tạo/hướng dẫn: Thời gian đào tạo/hướng dẫn: Địa điểm đào tạo/hướng dẫn: Những người được đào tạo/hướng dẫn: (theo danh sách dưới đây: Sau khi tiến hành đào tạo/hướng dẫn, người đào tạo/hướng dẫn trả lời các thắc mắc của CNV, sau khi không còn thắc mắc, người được đào tạo ký tên như sau: Stt Họ tên Bộ phận Ký tên Hà Nội, Ngày…….tháng…..năm 200.. Người lập DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Hà Văn Hội. (2003). Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp (tập 1). Hà Nội: NXB Bưu Điện. 2. Lê Anh Cường. (2004). Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự. Hà Nội: NXB Lao động - Xã hội. 3. Phạm Đức Thành & Mai Quốc Chánh (chủ biên). (1998). Giáo trình Kinh tế Lao động. NXB Giáo dục 4. Phan Thị Hồng Vinh. (14/10/2005). Xây dựng chương trình đào tạo. 13/1/2008, 5. Trần Anh Cao. (11/2007). Phát triển đào tạo trong doanh nghiệp dựa trên mô hình hệ thống. 13/1/2008, 6. Trần Kim Dung. (2005). Quản trị nguồn nhân lực. NXB Thống kê 7. Business Edge. (2006). Đào tạo nguồn nhân lực “Làm sao để khỏi ném tiền qua cửa sổ” ?. NXB Trẻ 8. ThS. Nguyễn Vân Điềm & PGS. TS. Nguyễn Ngọc Quân. 2004. Giáo trình quản trị nhân lực Nhà xuất bản lao động- xã hội 9.Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Hà Nội, 2002, Quy định về công tác đào tạo cán bộ nhân viên trong hệ thống ngân hàng ngoại thương Việt Nam 10. .Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Hà Nội. Báo cáo tình hình hoạt động, báo cáo tài chính các năm 2006, 2007, 2008