Luận văn Hoàn thiện và mở rộng hệ thống kênh phân phối của Công ty Bánh kẹo Hải Châu

n tiền tệ của công ty, báo cáo giám đôc về tình hình kết quản hoạt động kinh doanh lỗ lãi của công ty, tổng hợp đề xuất giá bán cho phòng kế hoạch vật tư. Phòng kế hoạch vật tư: xây dựng các kế hoạch tiêu thụ sản xuất tác nghiệp, kế hoạch giá thành và tiêu thụ sản phẩm, tham gia xây dựng các định mức kinh tế kỹ thuật, quản lý và chịu trách nhiệm cung cấp các loại vật tư, máy móc cũng như các phụ tùng thay thế cho quá trình sửa chữa máy móc thiết bị. Phòng hành chính đời sống: quản lý công tác hành chính quản trị, tham mưu cho giám đốc về công tác hành chính đời sống quản trị, tổ chức nhà ăn, nhà trẻ, mẫu giáo, y tế, quản lý sức khỏe, quản lý văn thư, lưu giữ tài liệu. Ban bảo vệ: tổ chức công tác bảo vệ công ty, tham mưu cho giám đốc về công tác nội bộ, tài sản, tuần tra canh gác ra vao công ty, phòng ngừa tội phạm, xử lý vi phạm tài sản, tổ chức huấn luyện, bảo vệ, quan sự và thực hiện nghĩa vụ quân sự. Ban xây dựng cơ bản: thực hiện công tác thiết kế xây dựng cơ sở hạ tầng để tiếp nhận máy móc thiết bị mới hoặc để nân cao hiệu quả sử dụng cảu máy móc thiết bị cũ, kế hoạch xây dựng dài hạn và ngắn hạn, kế hoachj sửa chữa nhỏ. Các phân xưởng: quản đốc phân xưởng là người chịu trách nhiệm trước giám đốc công ty về mọi hoạt động sản xuất của đơn vị. Các phó quản đốc, các nhân viên nghiệp vụ giúp quản đốc hoàn thành nhiệm vụ sản xuất. Sơ đồ 2: Cơ cấu bộ máy tổ chức Công ty Bánh kẹo Hải Châu HĐ. Quản trị PX. B.canhhhhh PX. P. vụ Chi nhánh Đà Nẵng Chi nhánh TP HCM Trung tâm KDDVSP PX. Kẹo PX. B.Mềm PX. Bánh 3 PX. Bánh 2 PX. Bánh 1 P. Kỹ thuật P.Kế toán Phòng tổ chức Phòng KHVT Phòng HCQT GĐ. Kỹ thuật GĐ. Kinh doanh GĐ. Kế hoạch vật tư Tổng giám đốc 2.Cơ cấu sản xuất: Gồm một xí nghiệp, 6 phân xưởng sản xuất chính và phan xưởng sản xuất phụ. Phân xưởng bánh I: Gồm một dây chuyền của Trung Quốc để sản xuất bánh quy và bánh lương khô các loại. Phân xưởng bánh II: Gồm một dây chuyền sản xuất bánh kem xốp và một dây chuyền sản xuất sôcôla. Phân xưởng bánh III: Gồm một dây chuyền sản xuất bánh quy của Đài Loan, dùng để sản xuất các loại bánh như: bánh quy hộp, bánh Hương cam, bánh Marie, Pettit… Phân xưởng bột canh: Chuyên sản xuất các loại bột canh thường, bột canh i ốt do dây chuyền sản xuất của Việt Nam thực hiện. Phân xưởng bánh mềm: gồm một dây chuyền sản xuất của Hà Lan chuyên sản xuất bánh mềm cao cấp. Phân xưởng phục vụ sản xuất( dịch vụ): đảm nhiệm sửa chữa bảo dưỡng máy … phục vụ bao bì, in ngày thán sản xuất và hạ sử dụng cảu sản phẩm. Mỗi tổ trong phân xưởng sản xuất thường chia làm 4 nhóm để làm việc theo ca. Mỗi ca đề có ca trưởng chịu trách nhiệm chung các việc diến ra trong ca. Ngoài ra các tổ sản xuất, trong các phân xưởng còn có biện pháp quản lý phân xưởng gồm: + Quản đốc phụ trách hoạt động chung của phân xưởng. + Phó giám đốc phụ trách về an toàn lao động, vật tư thiết bị. + Nhân viên kỹ thuật chịu trách nhiệm về quy trình kỹ thuật và công nghệ sản xuất. + Nhân viên thống kê ghi chép số liệu phục vụ cho việc tổng hợp các số liệu trên phòng tài vụ Chương II. Thực trạng về hệ thống kênh phân phối của Công ty 1. Các đánh giá 1.1. Đánh giá hoạt động chung của kênh phân phối + Đánh giá kêt quả tiêu thụ Bảng 2.1 Tình hình tiêu thụ từ năm 2002 đến năm 2005 STT Sản phẩm 2002 2003 2004 2005 SL(tấn) % SL(tấn) % SL(tấn) % SL(tấn) % 1 Bánh, lương khô 7.103 40,75 7.750,3 38,31 8.525,3 35,65 9563 35.66629 2 Kẹo các loại 1.840 10,55 2.293 11,33 2.905,2 12,15 3254 12.135 3 Bột canh các loại 8.485 48,7 10.184 50,36 12485,6 52,2 13998 52.2021 4 Tổng 17.428 100 20.227,3 100 23916,1 100 26815 100 Nhận xét: Nhìn vào bảng số liệu ta thấy tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty đều tăng qua các năm. Bánh, lương khô: Chiếm tỷ trọng cao trong cơ cấu sản sản lượng tiêu thụ của công ty. Sản lượng tiêu thụ năm 2004 là 8525, tấn , chiếm 35,65% , năm 2005 là 9563 tấn chiếm 35,67% trong toàn bộ tổng sản lượng tiêu thụ cảu Công ty. Kẹo: Chiếm tỷ trọng không lớn trong tổng sản lượng tiêu thụ . năm 2002 chiếm 10,55% và năm 2003, 2004 lần lượt là 11.33% và 12,15% tổng sản lượng tiêu thụ của toàn Công ty. Trong mây năm gần đây kẹo của Hải Châu dã được cải tiến đáng kể và chất lượng cũng được tăng lên . Tuy nhiên thị trường kẹo của hải Châu vẫn còn gặp nhưng khó khăn do không đủ sức để cạnh tranh với sản phẩm kệo của các đối thủ khác như Kinh Đô, Hải Hà . . . Bột canh là sản phẩm luôn chiếm tỷ trọng cao nhất trong tông sản lượng tiêu thụ. Năm 2004 sản lượng tiêu thụ của bột canh là12485,6 tấn chiếm 52,20%. Sản phẩm bột canh của Hai Châu từ lâu đã tọa dựng được uy tín với người tiêu dùng, do đó tình hình tiêu thụ là khá tốt. Với mục tiêu ổn định thị trường trong nước, tích cực tìm kiếm thị trường xuất khẩu, tham gia hội nhập quốc tế. Thị trường trong nước không những ổn định còn phát triển mạnh về chiều sâu. Các đại lý tiêu thụ sản phẩm đều có chung một tâm huyết cùng Hải Châu thúc đẩy doanh thu tiêu thụ, tìm mọi biện pháp để giữ vững và phát triển thị trường. Nhiều vùng thị trường có tốc độ tăng trưởng doanh thu cao, có 30 đại lý có doanh thu tăng từ 12-400%, có 70 đại lý đạt doanh thu cao từ 1 tỷ đến trên 9,5 tỷ đó là: Đại lý doanh nghiệp Quỳnh Trang Hà Nội đạt doanh thu 9,5 tỷ, đây là đại lý tiêu thụ bột canh tốt nhất = 1500 tấn. Đại lý Lê Quang Dũng- Thanh Hóa, có doanh thu trên 4,5 tỷ đồng tiêu thụ bánh quy tốt nhất >350 tấn. Đại lý Nguyễn Thị Loan- Hà Nội có doanh thu 6,8 tỷ đồng tiêu thụ bánh mềm, lương khô tốt nhất xấp xỉ 80 tấn. Đại lý DNTN Tứ Thuận- Hải Dương có doanh thu 3,2 tỷ đồng tiêu thụ bánh kem xốp tốt nhất. Đại lý Lê Thị Loan- Thái Nguyên có doanh thu 4,9 tỷ đồng tiêu thụ kẹo tốt nhất. + Đánh giá thị trường 1.2. Đánh giá khả năng chiếm lĩnh thị trường Công ty chia thị trường ra làm 3 vùng thị trường chính: + Khu vực Miền Bắc. + Khu vực Miền Trung. + Khu vực Miền Nam. Trong đó thị trường chính của Công ty là khu vực Miền Bắc, còn ỏ khu vực khác sản luợng chỉ chiểm một tỷ lệ rất nhỏ. Nguyên nhân là do trên thị trường bánh kẹo tồn tại rất nhiều doanh nghiệp, trong đó cơ sở sản xuất của Công ty lại ỏ Hà Nội nên việc tập chung khai thácthị trường Miền Bắc sẽ gặp được nhiều thuận lợi hơn. Để nâng cao sản lượng tiêu thụ, mở rộng thị trường tại các khu vực giảm bớt rủi do trong kinh doanh, Công ty cũng phải tìm hiểu và khai thác nhu cầu cuả khách hàng tại các vùng thị trường để cải tiến sản phẩm cho phù hợp vói nhu cầu của người tiêu dùng. Hiện nay trên thị trường có rất nhiều đối thủ mạnh như Kinh Đô, Hải Hà, Hữu Nghị . . . và đặc biệt là cá dòng sản phẩm bánh kẹo của nước ngoài có sức cạnh tranh rất lớn. Có thể nói đối với các dòng sản phẩm có chất lượng cao thì sức canh tranh của Hải Châu là rất kém, do vậy việc phát triển thị phần của các dòng sản phẩm có chất lượng cao là rất hạn chế.Hải Châu có thị phần lớn đối với các sản phẩm có chất lượng trung bình, do Công ty lựa chọn khách hàng mục tiêu của mình là những người có thu nhập trung bình. Khi xã hội ngày càng phát triển, đời sống của người dân tăng lên thì sự đòi hỏi của người tiêu dùng về những sản phẩm có chất lượng cao là tất yếu, do vậy Công ty cũng cần phải có những chiến phát triển những sản phẩm có chất lượng cao đáp ưng nhu cầu của thị trường. 1.3. Thực trạng hệ thống kênh phân phối của Công ty Trong nền kinh tế hiện đại, người tiêu dùng không chỉ đánh giá sản phẩm qua các chỉ tiêu chất lượng, giá cả mà còn quan tâm đến cả tốc độ cung ứng của sản phẩm đó trên thị trường. Để đáp ứng được nhu cầu đó, ngoài việc tạo ra các sản phẩm có chất lượng cao với giá cả hợp lý thì các nhà sản xuất phải luôn chú ý tới việc tổ cức và quản lý hệ thông kênh phân phối của minh cho phù hợp nhất. Hiện tại Công ty đang sử dụng các kênh phân phối sau: Sơ đồ 3. hệ thống kênh phân phối của Công ty Chi nhánh Đại lý cấp I Đại lý cấp II Người tiêu dùng Công ty Đại lý cấp II Đại lý cấp I Trung gian môi giới - Kênh trực tiếp: Công ty Người tiêu dùng Đây là kênh mà Công ty sử dụng để bán sản phẩm trực tiếp đến người tiêu dùng, thông qua cửa hàng giới thiệu sản phẩm tại Công ty. Kênh này được sử dụng rất hạn chế: Ở Miền Bắc có một của hàng tại trước cổng Công ty, Miền Trung có một của hàng tại Đà Nẵng, Miền Nam có một cửa hàng tại thành phố Hồ Chí Minh. + Ưu điểm: Thông qua hình thức này, Công ty có thể trực tiếp điều tra được tâm lý của người tiêu dùng về chất lượng, giá cả, sự phù hợp của sản phẩm. Đối với khách hàng, họ được lựa chọn những sản phẩm tốt nhất với mẫu mã phong phú, đa dạng. Do chi phí vận chuyển là rất nhỏ nên gia cả của các sản phẩm tại cửa hàng giới thiệu của Công ty thường thấp hơn giá bán ở các cơ sở khác. + Hạn chế: Về hình thức trưng bày sản phẩm, biển quảng cáo vẫn chưa gây được sự chú ý của người tiêu dùng. Nhân viên bán hàng chưa thể hiện được tính chuyên nghiệp về hình thức, khả năng chào bán. Nhìn chung cửa hàng giới thiệu sản phẩm của Công ty mới chỉ có chức năng giới thiệu và bán sản phẩm, còn chưa thật sự có chức năng điều tra trực tiếp tâm lý của người tiêu dùng. + Đánh giá: Hoạt động của cửa hàng chưa có hiệu quả, Công ty cân xem xét, đánh giá lại hình thức tổ chức và quản lý cho phù hợp. Cửa hàng giới thiệu sản phẩm là một nhân tố quan trọng trong việc quảng bá sản phẩm, uy tín thương hiệu của Công ty đến người tiêu dùng. Do đó việc lựa chọn địa điểm, mở rộng quy mô của kênh cũng là rất cần thiết. - Kênh 1 cấp: Đây là kênh phân phối mà sản phẩm đến tay người tiêu dùng thông qua các trung gian là các nhà bán lẻ, các siêu thị … Người tiêu dùng Trung gian Công ty Công ty sử dụng rất hạn chế loại kênh phân phối này do khả năng quản lý về chất lượng, giá cả rất phức tạp. Các trung gian chủ yếu là các thành phần kinh doanh nhỏ, lẻ. Họ lấy hàng từ Công ty rồi đem vè tiêu thụ với hình thức bán lẻ trực tiếp cho khách hàng. Do thiếu sụ quản lý của Công ty ở khâu tiêu thụ cuối cùng nên tình trạng bán hàng kém chất lượng, hàng giả, hàng nhái nhãn hiệu của Hải Châu thường xuyên xuất hiện ở các của hàng này. Do đặc điểm sản phẩm nên việc phát huy tối đa các khả năng tiêu thụ sản phẩm của Công ty là rất cần thiết. Công ty cần phải phát triển dạng kênh này nhằm tăng khối lượng tiêu thụ sản phẩm của Hải Châu đồng thời cũng mở rộng được độ bao phủ thị trường. Nhất là các thị trường mà Công ty chưa có điều kiện để mở thêm các đại lý như các vùng nông thôn, các vùng có điều kiện kinh tế kém phát triển. Để làm được điều đó Công ty cần phải xây dựng và sửa đổi lại một số quy chế giữa các nhà trung gian và Công ty. Kênh phân phối hai cấp: Người tiêu dùng Đại lý cấp II Đại lý cấp I Công ty Đây là kênh mà Công ty sử dụng chủ yếu (Tiêu thụ khoảng 50%-60% sản lượng ), sản phẩm sẽ đến người tiêu dùng thông qua 2 nhà phân phối là đại lý cấp I và đại lý cấp II. Kênh này được phát triển ở khắp thị trường Miền Bắc, trong đó 2 thị trường phát triển nhất là Hà Nội và Hải Phòng. Thuận lợi: + Việc tổ chức và quản lý kênh là tương đối chặt chẽ, đáp ứng nhanh tróng nhu cầu của thị trường lớn. + Việc thu hồi vốn nhanh. + Thuận lợi trong quá trình thực hiện các chiến lược của Công ty như: quá trình điều tra thị trường, giới thiệu sản phẩm mới, các chương trình khuyến mại… Khó khăn: + Chi phí lớn ảnh hưởng đến lợi nhuận của Công ty. + Mất nhiều thời gian cho qua trình lưu thông hàng hóa. Đánh giá: Trên thực tế cho thấy việc quản lý các đại lý cấp I và cấp II gặp rất nhiều khó khăn. Do các đại lý vẫn chưa hoàn toàn chịu sự chi phối của Công ty, tình trạng không không chấp hành các quy chế giữa Công ty và đại lý vẫn xảy ra như: Tình trạng xâm chiếm thị trường giữa các đại lý, không bán sản phẩm theo khu vực mà Công ty đã quy định, tình trạng bán sản phẩm của các đối thủ khác tại đại lý. Việc quản lý thị trường cũng như việc thực hiện các dịch vụ chăm sóc khách hành vẫn chưa được các đại lý quan tâm đến nhiều. Kênh 3 cấp : Đại lý cấp II Đại lý cấp I Chi nhánh Công ty Đây là hệ thông kênh phân phối mà Công ty sử dụng chủ yếu ở 2 thị trường Miền Trung và Miền Nam. Do hai thị trường này không phải là thị trường trọng điểm của Công ty nên hệ thống kênh chưa thật sự phát triển. Đây có thể là một thị trường lớn của Công ty trong nhưng năm tới. Để theo đuổi mục tiêu bao phủ thị trường thì việc đẩy mạnh việc phát triển hệ thống kênh trên là rất cần thiết. 2. Đánh giá thực trạng thiết lập mối quan hệ với các nhà phân phối 2.1. Các quy định ràng buộc giữa 2 bên 2.1.1. Điều kiện để trở thành nhà phân phối + Có đủ năng lực pháp lý của một nhà kinh doanh. + Có đủ các nguồn lực để kinh doanh các sản phẩm của Hải Châu ( Vốn lưu động, trang thiết bị,kho bãi, nhân sự và các phương tiện phục vụ phân phối của sản phẩm Hải Châu) + Có uy tín trên thị trường + Chấp thuận ký kết hợp đồng làm nhà phân phối của Công ty – cam kết thực hiện theo quy chế này và tất cả các chủ trương chính sách của Côngty – Cam kết không sản xuât các sản phẩm đồng dạng với các sản phẩm cảu Công ty dưới bất kỳ hình thức nào, khôngkinh doanh các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh 2.1.2. Sản phẩm phân phối + Công ty chỉ định và chao quyền phân phối các sản phẩm của Hải Châu cho từng nhà phân phối hoạt động trong khu vực do Công ty quy định như: Ở những thị trường mà khách hàng là những người có thu nhập cao, Công ty sẽ giao chỉ tiêu nhiều cho các đại lý về tiêu thụ các sản phẩm có chất lượng cao. Còn ở những thị trường mà khách hàng là người có thu nhập thấp thì Công ty giao chỉ tiêu nhiều cho việc tiêu thụ các sản phẩm có chất lượng và giá cả ở mức trung bình. + Công ty nghiêm cấm việc đại lý phân phối các sản phẩm của Hải Châu ngoài khu vực quy định dưới bất kỳ hình thức nào Trên thực tế việc bán hàng ngoài vùng thị trường quy định vẫn xảy ra ở một số đại lý. Nguyên nhân là do việc phân chia danh giới theo vùng cho các đại lý vẫn chưa thật sự rõ ràng, sự phân bố các đại lý trong một vùng thị trường cũng không được hớp lý. 2.1.3. Ký hợp đồng đại lý mới Trong trường hợp nhu cầu thị trương tại khu vực tăng nhưng nguồn lực của đại lý không đáp ưng đủ, Công ty có quyền yêu cầu đại lý bổ xung các nguồn lực cho phù hợp, trong vòng 30 ngày. Nếu khả năng đại lý không đáp ứng được, công ty có quyền thu hẹp địa bàn phân phối của đại lý và bổ xung nhà phân phối mới để phục vụ nhu cầu cảu thị trường. 2.2. Quy trình thiết lập nhà phân phối Việc ký hợp đồng với các đại lý được tiến hành qua các bước sau Xác định nhu cầu lập đại lý tại khu vực Khảo sát thị trường, lập danh sách ứng viên đại lý phân phối Đánh giá, lựa chọn đại lý phù hợp nhật Tiến hành bản thoả thuận đại lý tạm thời Thử thách đại lý tạm thời trong thời gian không quá 02 tháng Đánh giá lại đại lý tạm thời Thông báo băng văn bản về thời gian ký kết hợp đồng chính thức Tiến hành ký kết hợp đồng làm đại lý chính thức 2.3. Chức năng của các đại lý 2.3.1. Chức năng - Tổ chức nhận hàng của Công ty và đảm bảo giao hàng đến các điểm bán hàng trên địa bàn được Công quy định: kịp thơi, đúng hạn, đảm bảo chất lượng hàng hoá…. -Tổ chức việc cung cấp các dịch vụ cho khách hàng trongphạmvi nghĩa vụ của mình như: Cung cấp thông tin cho khách hàng, hưỡng dẫn khách hàng thực hiện các dịch vụ khuyến mại của Công ty, giải quyết các khiếu nại của khách hàng, góp phần quảng bá sản phẩm của Công ty tại các điểm bán hàng 2.3.2. Chức năng quản lý hàng hoá tại kho đại lý - Quản lý hạn sử dụng của hàng hoá - Tổ chức tồn kho hợp lý về số lượng và chủng loại - Bảo quản nguyên vẹn chất lượng hàng hoá trong kho và vận chuyển đến các điểm bán 2.3.3. Chức năng phân phối - Đại lý phải phối hợp với nhân viên bán hàng và giám sát mại vụ của Công ty để thực hiện các chương trình bán hàng, chương trình khuyến mại … trên địa bàn được Công ty quy định. - Đại lý phải phối hợp tốt với các phòng ban và nhân viên Công ty trong qua trình triển khai các cuộc nghiên cưu nhằm thu thập các thong tin lien quan đến viêc kinh doanh sản phẩm Hải Châu. 2.4. Nhiêm vụ của các đại lý + Đại lý phải đảm bảo đâu tư đầy đủ và duy trì thương xuyên nguôn lực như cam kết sử dụng các nguồn lực này để phân phối hàng hoá đến các địa điểm bán và cung cấp dịch vụ cho khách hàng trong pham vi nghiã vụ của mình Phải có văn phòng giao dịch và giới thiệu sản phẩm. Văn phòng phải treo bển hiệu Hải Châu và không đươc treo bển hiệu, logo và các hình thức quảng cáo của các đối thủ cạnh tranh Phải trang bị đầy đủ các trang thiêt bị tối thiểu phải có để phục vụ cho việc kinh doanh như; Điện thoại, fã, máy vi tính, email… Phải có nhân viên bản hàng , Giám sát mại vụ họp và làm việc với đầy đủ bàn ghế, bảng viết, tủ hồ sơ, . . . Phải có phương tiện giao hàng phù hợp, đáp ưng đầy đủ và kịp thời nhu cầu cảu khách hàng trong thời gian tối đa là 24h kể từ khi nhận được đơn hàng của khách hàng từ nhân viên bán hàng. Phải có kho dự trữ sản phẩm của Hải Châu với lượng tồn kho tối thiểu là 14 ngày bán hàng để phục vụ nhu cầu của thị trường trong khu vực. bảo quản chất lượng sản phẩm trong kho,không được để chung với các sản phẩm khác có thể gâyảnh hưởng đến chất lượng của các sản phẩm trong công ty. Phải bố trí nhân sự theo dõi và thực hiện chế độ báo cáo, giao hàng theo yêu cầu của công ty. Phải duy trì vốn lưu động đủ cho lượng hàng luân chuyển bán ra tương đương với 14 ngày bán hàng đẻ đáp ưng nhu cầu của thị trường trong khu vực ngghh doanh cs lie + Đẩy mạnh các hoạt động bán hàng để đạt được chỉ tiêu bán ra của Công ty giao cho ở từng thời kỳ. + Mức triết khấu đại lý dành cho khách hàng như sau: - Đối với đại lý cấp II được hưởng mức triết khấu là 3.5% trên giá trị đơn hàng. Đối với khách hàng không phải đại lý: triết khấu 1% cho đơn hàng có giá trị từ 300.000 đ trở lên, triết khấu 2% cho nhưng đơn hàng có giá trị tư 500.000 đ trở lên. + Vào thứ 2 của tuần thứ 4, đại lý phải fax về cho Công ty bảng kế hoạch đặt hàng chi tiết 4 tuần cho kỳ ( tháng) sau, nếu được Công ty sẽ đồng ý, đây được coi là chỉ tiêu mua hàng tháng sau của đại lý. Sau ngày quy định trên nếu đại lý không có đơn đặt hàng thì Công ty sẽ ấn định doanh số tháng sau cho đại lý. + Chuyển giao danh sách tất cả các khách hàng cho Giam sát mại vụ và nhân viên bán hàng chăm sóc và phục vụ theo nhưng chính sách của Công ty. + Các đại lý phải phối hợp với nhân viên bán hàng và Giám sát mại vụ thực hiện tốt cá chương trình khuyến mại,quảng cáo, giới thiệu sản phẩm của Công ty đến người tiêu dùng trong khu vực. + Thường xuyên cung cấp thông tin về thị trường cho Công ty. Hỗ trợ Công ty trong quá trình điều tra lien quan đến tình hình tiêu thụ sản phẩm của Hải Châu. + Tổ chức định kỳ tối thiểu 7 ngày một lần và các cuộc họp đột xuất với các lực lượng bán hàng. + Xây dựng và bảo vệ uy tín, thương hiệu của Công ty.Ngiêm cấm các hanh vi làm tổn hạ iđến uy tín của Công ty. Đánh giá về mức độ hoàn thành nhiệm vụ của các đại lý Nhìn chung hầu hết các đại lý đều chấp hành tốt các quy định của Công ty, bên cạnh đó một số đại lý vẫn chưa lam tốt như tình trạng bán hàng không đúng theo vùng thi trường mà Công ty quy định, tình trạng bán nhiều loại mặt hàng khác nhau tại đại lý, bán hàng của các đối thủ cạnh tranh khác… Một số đại lý chưa thật sự cố gắng trong việc quảng bá thương hiệu của hay chưa làm tốt khâu chăm sóc khách hàng theo nhưng quy định chung của Công ty. 2.5. Quyền lợi của các nhà phân phối + Được Công ty hỗ trợ lực lượng bán hàng. + Đề nghị Công ty điều chỉnh các chỉ tiêu của Công ty giao nếu chứng minh được sự bất hợp lý trong các quy định đó. + Được Côngty hỗ trợ vận chuyển hàng hoá từ công ty đến kho của đại lý. + Được ưu tiên phân phối các sản phẩm của Hải Châu trong khu vực + Có quyền đề nghị Côngtỷư phát các đai lý khác bán hàng trong khu vực của mình. + Được nhân viên bán hàng và giám sát mại vụ tư vấn mọi thắc mắc về Công ty mà đại ly chưa năm dõ. + Đề xuất xin đổi, trả hàng bán theo quy định của chính sách hàng hoá. + Có thể đề nghị Công ty hỗ trợ trong việc vận chuyển hàng hoá tư kho của đại lý đến nơi mà đại lý tiêu thụ theo quy định của chính sách hỗ trợ vận chuyển. + Đề nghị Công ty hỗ trợ bán hàng theo quy định của chính sách hỗ trợ bán hàng. + Được Công ty tập huấn, nâng cấp nghiệp vụ, đạo tạo các kỹ năng bán hàng… 2.6. Trách nhiệm của Công ty + Bảo đảm cungcấp hàng hoá theo đúng thủ tục tiên lợi nhất, đảm bảo về chật lượng, trọng lượng, vệ sinh an toàn thực phẩm theo tiêu chuẩn quy định. + Chịu trách nhiêm quảng cáo, tiếp thị, hỗ trợ bán hàng trên toàn quốc. + Ổn định và phát triển số lượng khách hàng + Hoàn thiện các chính sách hỗ trợ nhằm tạo điều kiện cho các nhà phân phối hoạt động thuận lợi. + Phát triển sản phẩm cả về số lượng và chất lượng. 2.7.Quyền của công ty và các nhân viên công ty - Công ty có quyền kiểm tra, giám sát việc thực hiện các nghĩa vụ của đại lý theo dõi và xử lý các vi phạm của đại lý theo quy định. - Công ty ủy quyền cho GSMV vàTKDKV thực hiện các việc: + Kiểm tra kho hàng và đề nghị đại lý đảm bảo tồn kho theo quy định. + Đôn đốc, nhắc nhở đại lý đặt hàng đúng quy định của Công ty. + Yêu cầu đại lý thây đổi nhân viên giao hàng khi có 10 khách hàng than phiền về thái độ của nhân viên giao hàng đó. + Yêu cầu đại lý tham gia các buổi họp định kỳ và đột xuất với lực lượng bán hàng để cùng nhau giải quyết khó khăn , vướng mắc. + Lập biên bản xử lý các hành vi vi phạm quy chế của đại lý. 3.Chính sách hỗ trợ nhà phần phối 3.1. Chính sách giá ưu đãi về giá Các đại lý hưởng mức giá ưu đãi như sau: + Các đại lý cấp I được hưởng mức triết khấu là từ 2% đến 4% + Các đại lý cấp II được hưởng mức triết khấu từ 1% đến 2% + Chỉ riêng đối với sản phẩm bánh mềm bắt đầu từ ngày 01/06/2005 khách hàng được hưởng mức triết khấu là 15% trên hoá đơn. Do Công ty trong thời gian này đang thực hiện chiến dịch phát triển sản phẩm bánh mềm. 3.2. Chính sách hỗ trợ vận chuyển - Công ty hỗ trợ một phần chi phí vận chuyển cho các đại lý đưa hàng đến các điểm bán thuộc khu vực. + Khu vực có bán kính 70 km tình từ kho đại lý. Mật độ điểm bán thấp nhưng có tiềm năng phát triển. + Khu vực có khó khăn trong vận chuyển như: đường xấu, đèo núi, vùng sông nước, hải đảo, nhiều trạm thu phí, thị trường biên giới. Hiện nay việc chuyên chở hàng ở Hải Châu vẫn chủ yếu là do phương tiện của các nhà phân phối, do vậy việc xác định mức hỗ trợ hợp lý cho các đại lý gặp rất nhiều khó khăn. Hàng năm Hải Châu vẫn phải bỏ ra hàng tỷ đồng cho việc hỗ trợ các đại lý trong qua trình vận chuyển. Để quản lý được qúa trình lưu thông của hàng cũng như có được một mức hỗ trợ chính đầy đủ nhất thì Công ty cần phải có một đội ngũ lái xe riêng. Điều này không những giúp cho Công ty chủ động trong quá trình giao hàng mà còn tạo ra được tính chuyên nghiệp trong Công ty. 3.3. Chính sách hỗ trợ bán hàng Trong quá trình kinh doanh các sản phẩm của Hải Châu, đại lý sẽ được Công ty hỗ trợ bằng các hình thức: Tài chính: Đối với các đại lý Công ty sử dụng hình thức khoán doanh số. Công ty sẽ giao chỉ tiêu cho các đại lý, cuối kỳ Công ty sẽ căn cứ vào doanh số đã thực hiện để xét mức thưởng cho các đại lý. Mức hỗ trợ như sau: Bảng 2.2 . Mức hỗ trợ theo doanh thu tiêu thụ của Công ty Doanh thu tiêu thụ đạt (%) Mức hỗ trợ theo % doanh thu 80 - 90 1% 90 - 100 3% >100 5% Hàng hóa: Công ty cũng thường xuyên hỗ trọ cho các đại lý bằng hàng hoá như khi mua hàng với khối lượng lớn, hay những đợt khuyến mại, . . Hỗ trợ các phương tiện, trang thiết bị phục vụ việc bán hàng: Công ty hỗ trợ một phần cho các đại lý trong qua trình mua xắm các trang thiết bị tại cơ sở như điện thoại, máy vi tính, máy fax… 3.4.Hỗ trợ tài chính Công ty sẽ xem xét hỗ trợ tài chính để thực hiện các chương trình khuyến mại cho khách hàng. -Điều kiện để hỗ trợ: + Phải có chương trình khuyến mại mang tính khách hàng khả thi và hiệu quả cao . + Phải nêu được phương pháp kiểm tra nhằm tránh các hiện tượng tiêu cực có thể xảy ra. + Phải làm đúng theo quy trình thực hiện chương trình khuyến mại. - Hình thức hỗ trợ. A. Các chương trình được thực hiện theo chủ trương của Công ty B. Các chương trình do đại lý đề xuất Công ty tài trợ và thanh toán toàn bộ chi phí hợp lý Công ty tài trợ một phần chi phí GSMV quản lý ngân sách và thanh quyết toán chương trình GSMV giám sát quá trình sử dụng ngân sách Đại lý giám sát quá trình sử dụng ngân sách Đại lý quản lý ngân sách và thanh quyết toán chương chình Tài trợ: Công ty sẽ tạm ứng chi phí theo tiến độ thực hiện và quyết từng giai đoạn của chương trình khuyến mại. 4. Các hình thức xử lý vi phạm Đối với tất cả các nhà phân phối đều phải bắt buộc chấp hành quy định của Công ty, mọi hình thức vi phạm đều bị sử lý: + Các hình thực vi phạm và biện pháp xử lý. - Đại lý vi phạm 02 lần các hình thức sau sẽ bị xử lý theo quy định: Hình thức vi phạm Hình thức xử lý A. Phân phối sản phẩm, trưng bày huy hiệu, bảng hiệu... của đối thủ cạnh tranh dưới mọi hình thức. Lần I : Nhắc nhở bằng văn bản Lần II: chấm dứt hợp đồng đại lý ngưng hợp đồng cung cấp hàng hóa B. Trên 10% khách hàng không chấp nhận đại lý. Khi có dư luận không tốt về đại lý, Công ty sẽ tiến hành điều tra và thu thập ý kiến khách hàng. Lần I : Nhắc nhở bằng văn bản và buộc đại lý cam kết sửa đổi và giải quyết dậu quả trong vòng 30 ngày. Lần II: Chấm dứt hợp đồng đại lý ngưng hợp đồng cung cấp hàng hóa. C. NPP phân phối không bảo đảm chất lượng ( quá hạn sử dụng, vỡ , hư hỏng...) Lần I: Nhắc nhở bằng văn bản và buộc NPP thu hồi các sản phẩm không đạt chất lượng đã phân phối. Lần II: Chấm dứt hợp đồng đại lý, ngưng hợp đồng cung cấp hàng hóa. D. Doanh số đại lý rơi vào một trong các trương hợp sau mà không có lý do chính đáng: - 01 tháng đạt dưới 50% kế hoạch mua. - 02 tháng liên tiếp đạt dưới 80% kế hoạch mua. -03 tháng liên tiếp đạt dưới 90% kế hoạch mua. Lần I: Hạn chế một số quyền lợi của NPP. Lần II: chám dứt hợp đồng đại lý. + Đại lý vi phạm 03 lần các hình thức sau sẽ bị xử lý theo quy đinh: Hình thức vi phạm Hình thức xử lý Đại lý phân phối sản phẩm ngoài khu vực quy định Lần I: Nhắc nhở bằng văn bản Lần II: hạn chế một số quyền lợi của NPP Lần III: Chấm dứt hợp đông đại lý + NPP vi phạm 04 lần các hình thức sau sẽ bị xử lý theo quy định Hình thức vi phạm Hình thức xử lý Đại lý giao hàng không đúng cam kết về số lượng và thời gian. Đại lý chiết khấu hàng hóa cho khách hàng không đúng quy định. Đại lý không thực hiện đúng chế độ báo cáo Lần I: Nhắc nhỏ bằng văn bản Lần II: Hạn chế một số quyền lợi của NPP Lần III: Tam ngưng cung cấp hàng trong vòng 30 ngày. Lần IV: Chấm dứt hợp đồng đại lý, ngưng hợp đồng cung cấp hàng hóa. Thực tế tình trạng vi phạm vẫn thường xuyên xảy ra ở các đại lý. Nguyên nhân là do các đại lý vẫn chưa thật sự nằm trong tầm kiểm soát của Công ty, các hình thức xử phạt của Công ty thực hiện còn thiếu cương quyết. một phần nữa xuất phát từ phía Công ty đó là: Trên thị trường có nhiều sản phẩm của Công ty khác mà sức cạnh tranh của no rất lớn, do vậy mà các đại lý cũng bất chấp các quy định để bán những sản phẩm của đối thủ có sự chú ý của khách hàng. 5. Giải pháp thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm a. Rà soát và củng cố lại hệ thống đại lý cấp I - Tại mỗi vùng đia bàn, nhân viên thị trường phải có trách nhiệm rà soát xem xét lại toàn bộ đại lý cấp I mà mình phụ trách về khả năng thanh toán, độ bao phủ thị trường đối với các sản phâm Hải Châu, đặc biệt là mức độ nhiệt tình của các đại đối với việc thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm Hải Châu để từ đó có biện pháp trình ban lãnh đạo công ty giải quyết. - Từng bước nắm bắt và quả lý hệ thống đại lý cấp II của từng đại lý tại từng địa bàn, hướng dẫn các đại lý cấp II này vào viêc tiệu thụ sản phẩm hải Châu. Đồng thời Công ty và đại lý cấp I phải có những biện pháp hỗ trợ và đưa ra mức triết khấu hợp lý cho đại lý cấp II khi họ đạt được mức doanh số cụ thể đối với các loại sản phẩm hải Châu. - Tại các đại lý cấp I và cấp II, Công ty cần trang bị thêm các biển hiệu quảng cáo như biển cửa hàng, băng zôn, tủ trưng bày sản phẩm, quảng cáo thương hiệu trên xe bán hàng của các đại lý nhằm khuyếch trương thương hiệu của Công ty và tăng thêm sự tin cậy của khách hàng đối với các đại lý. - Đặt ra cá mức khoán hàng tháng hợp lý cho các đại lý cấp I, đồng thời có chế độ thưởng phạt tuỳ theo mức độ hoàn thành mức khoán mà Công ty đã giao cho đại lý. Nếu đại lý không đạt doanh thu khoán hoặc có mức doanh số thấp trong 3 tháng liền thì công ty có thể huỷ bỏ hợp đồng và mở đại lý mạnh hơn để thay thế. Công ty có những quy định cụ thể về việc tiệu thụ sản phẩm mới, sản phẩm khó tiệu thụ như bánh mềm, sôcôla hoặc các sản phẩm khó tiêu thụ tại từng địa bàn cụ thể để hàng tháng các đại lý cấp I pthụ một lượng hàng cụ thể tươngứng với từng thị trường, từng bước đưa sản phẩm vào thị trường, tránh tình trạng các đại lý cấp I không chú trọng vào thị trường của các sản phẩm mới mà chỉ quan tâm đen việc tiêu thụ các sản phẩm đã tiêu thụ tốt trên thị trường. Về phía Công ty - Công ty nhanh chóng xây dựng mức giá hợp lý tương đương với mức giá chung trên thị trường, để sản phẩm của hải Châu có khả năng cạnh tranh với các sản phẩm của các Công ty khác. - Thay đổi, cải tiến mẫu mã bao bì sản phẩm đã cũ hoặc không còn tinh cạnh tranh trên thị trường nữa, có như vậy mới tạo được ưu thế, sự phù hợp với xu thé phát triển của thị trường. - Có chính sách hỗ trợ , mức triết khấu hẫp dẫn đối với các đại lý cấp I để tạo sưc hút và sự nhiệt tình cho các đại lý trongviêc tiêu thụ sản phẩm của hải Châu. - Công ty cần có những quy đinh cụ thể, áp dụng thường xuyên đối với việc nghiên cứu, diêu tra về thị hiếu người tiêu dung và mức độ phù hợp của sản phẩm đối với người tiêu dung để từ đó có những chính sách thay đổi kịp thời phù hợp với tình hình chung vá xu hướng thay đổi của thị trường . Công ty có thể xem xét, thay đổi để sản xuất them sản phẩm bột canh cao cập có mì chính cánh nhỏ để có mưc giá thấp hơn, toạ lợi nhuận cho công ty và sức cạnh tranh mạnh hơn trên thị trường. - Tăng cường làm thị trường tại các thị trường trọng điểm, các vùng có độ nhảy cảm cao nhăm giữ ổn định thị phần của Công ty, đông thời có them cac chế độ ưu đãi cho các đại lý tại các địa bàn vùng sâu vùng xa khó khăn. b. Về phái nhân viên thị trường - Đặt mức khoán doanh thu tổng từng vùng thị trường được phân công dựa theo doanh thu của đại lý, kèm theo mức thưởng, phạt tương đương với mức độ hoàn thành công việc, tạo tinh thần cao cho nhân viên thị trường. - Tại địa bàn trọng điểm có thể cho nhân viên thị trường năm vùng hoặc tuyển nhân viên có năng lực để đôn đốc sâu xát hơn với thị trường, hàng tuần, hàng tháng phải báo cáo về công ty về sản lượng tiệu thụ, doanh thu, các chính sách giá cả và các chương trình marketing của đối thủ cạnh tranh để Công ty có biên pháp điều chỉnh kịp thời. - Gắn trách nhiệm của nhân viên thị trượng với việc đôn đốc công nợ của đại lý, chủng loại sản phẩm đặc biệt là đối với các sản phẩm có tính cạnh tranh trên thị trường đẻ từ đó xây dựng các phương án, chương trình bán hàng tiệp thị kịp thời, tránh để sản phẩm của đối thủ chiếm mất thị trường. - Thường xuyên nắm bắt thong tin thị trương một cách chính xác, kịp thời về giá cả, mẫu mã sản phẩm đang được ưa chuộng, đồng thời có dự đoán xu hướng thay đổi của sản phẩm trong tương lai, để từ đó xây dựng kế hoạch tiệu thụ một cách chính xác tránh tình trạng thừa thiếu trong sản xuất 5. Nhận xét chung Mặc dù sản lượng sản phẩm bán tại các khu vực miền Trung, Hồ chí Minh không lớn nhứng thấy công ty đã lập được một hệ thống kênh phân phối bao phủ trên cả nước. Để các đại lý hoạt động có hiệu quả bên cạnh việc thực hiện các biện pháp giảm giá đối với các đại lý: + Giảm giá 5% đối với đại lý cấp I và giảm giá 2% đối với đại lý cấp II công ty còn thực hiện chế độ khuyến mại theo lô, làm chương trình bán hàng tiếp thị cho các đại lý cấp I, cấp II, tiến hành các đợt trưng bày giới thiệu sản phẩm, thực hiện chế độ thưởng quý, thưởng tháng theo doanh thu. Sau mỗi năm, công ty luôn tổ chức Hội nghị khách hàng với khách mời là các đại lý của công ty với mục đích: tổng kết kết quả hoạt đổng cả năm của công ty, khen thưởng đại lý có thành tích tiêu thụ tốt, lắng nghe ý kiến đóng góp của đại lý để tạo mối quan hệ gắn bó giữa công ty và đại lý làm động lực tốt cho hoạt động của các đại lý. Ngoài ra, để tạo sự gắn bó chặt chẽ với đại lý, công ty thực hiện việc tuyển người trực tiếp của đại lý làm việc cho công ty tại khu vực thị trường cũng như tại các phân xưởng sản xuất. Đây chính là một cách thức mà công ty lựa chọn để nâng cao khả năng cạnh tranh của mình và tạo sự khác biệt của công ty đối với các doanh nghiệp khác trên thị trường. Bên cạnh đó còn có những mặt hạn chế tồn tại như: Do áp lực của giá cả vật tư nguyên liệu tăng cao, công ty phải điều chỉnh chính sách giá cả song mặt bằng giá các sản phẩm còn cao hơn so với đối thủ cạnh tranh và chưa phù hợp ở một số vùng thị trường chính vì vậy một số vùng nhạy cảm đã giảm thị phần thay thế bằng các sản phẩm gia công giá rẻ, và các sản phẩm nhái. Việc đổi mới mẫu mã bao bì, cải tiến sản phẩm cũ, ra đời sản phẩm mới có lượng chất xám và chất lượng cao chưa được nhiều, nhất là các sản phẩm phục vụ tết. Đã đưa ra quy chế tuyển dụng và quản lý nhân viên tại các đại lý được hưởng lương và các chi phí khác như CBCNV của công ty bánh kẹo Hải Châu trên cơ sở khoán doanh thu cho các đại lý nhưng chưa phát huy được tác dụng thực sự của nó trong việc thúc đẩy thị trường tiêu thụ sản phẩm và tuyên truyền giới thiệu sản phẩm Hải Châu trên thị trường. Khi giá vật tư, nguyên liệu tăng, một số bạn hàng cung ứng vật tư, nguyên liệu, bao bì muốn giữ nguồn cung cấp đã không tăng giá nhưng đã cung cấp vật tư, bao bì chưa đảm bảo tiêu chuẩn chất lượng do đó đã làm ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của Hải Châu. Chương III. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện và mở rộng hệ thống kênh phân phối 1. Lựa chọn mô hình kênh phù hợp Hiện nay, hệ thống kênh của Công ty được tổ chức theo mô hình kênh truyền thống và mô hình liên kết dọc hợp đồng, nhưng mối liên hệ giữa các thành viên kênh còn rất lỏng lẻo, sự chỉ đạo của Công ty đối với các đại lý và các trung gian khác còn yếu. Mà trong tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt, với những mục tiêu mà công ty đặt ra cho công tác tiêu thụ cũng như cá mục tiêu chung của công ty trong thời gian tới thì đòi hỏi sự nỗ lực rất lớn cảu các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp đặc biệt là bộ phận trản trị kênh của công ty. Vì vây, theo xu hướng hiện nay để bién hệ thống kênh phân phối thành một lợi thế cạnh tranh, công ty nên tổ chức kênh theo mô hình liên kết dọc cụ thể như sau: Đối với thị trường công ty đã có uy tín như thị trường miền Bắc, công ty có thể phát triển mô hình kênh liên kết dọc. Trước hết, công ty cần tăng cường sự quản lý của mình đối với các thành viên kênh mà bắt đầu từ những người trực tiếp làm ăn với mình như các đại lý, các nhà bán buôn lớn: Công ty xây dựng những quy chế giữa Công ty và đại lý cấp I, đồng thời cũng xây dựng các quy định buộc các đại lý câp I phải tuân thủ và thực hiện với các đại lý cấp II như điều kiện về giảm giá, tỷ lệ triêt khấu mà đại lý cấp II nhận dược. Mặt khác để nhận dược các chính sách hỗ trợ từ đại lý cấp II thì đại lý cấp II cũng phải tuân thủ các quy định đối với khách hàng như mức giảm giá, khuyến mại, hay thực hiện các dịch vụ chăm sóc khách hàng, . . . Đối với các thị trưởng ở nơi xa, để đạt được sức mạnh lớn nhất, công ty có thể áp dụng mô hình tổ chức các kênh hợp đồng đặc quyền kinh tiêu. Khi tiến hành phương pháp này, công ty cần chú ý đến việc lựa chọn đại điểm và quy mô của khu vực thị trường được đặc quyền, tìm hiểu kĩ về sức mạnh và điểm yếu của người nhận đặc quyền. Với mô hình nay, công ty sẽ có được lợi thế về vốn. Công ty có thể sử dụng các khoản phí ban đầu mà các đại lý độc quyền trả cho họ như là một nguồn chính của vốn hoạt động. Công ty cũng có thể dùng vốn thu được từ việc bán quyền phân phối để quản cáo rồi huân luyện những người được phân quyền và các lĩnh vực hoạt động khác. Hơn thế nữa, những người đại lý độc quyền chắc chắn sẽ làm tốt hơn so với những người làm thuê ăn lương để phát triển thị trường của họ. Hình thành một hệ thống gồm nhiều thành viên khác nhau trong hệ thống kênh phân phối, phân bó hợp lý theo địa bàn liên kết chặt chẽ với nhau và chịu sự chi phối mạnh của công ty, cùng phối hợp thực hiện các mục tiêu chung sẽ làm tăng khả năng điều tiết thị trường của công ty. Trong bối cảnh tính cạnh tranh ngày càng phức tạp, công ty cần phải tận dụng tất cả sức mạnh để chiếm lĩnh thị trường. Sử dụng sức mạnh tổng hợp của các thành viên trong kênh phân phối là yếu tố hết sức quan trọng. Để làm được điều đó, công ty cần phải có khả năng kiểm soát và chi phối họ. Việc tổ chức hệ thống kênh liên kết dọc có thể đáp ứng được những yêu cầu này. Tuy nhiên tính phức tạp trong việc thiết lập các mối liên kết này là rất rõ ( Hầu hết các thành viên không muốn bị chi phối). Tổ chức kênh liên kết dọc còn cân thiết hơn khi quy mô của hệ thóng kênh phân phối lớn và yêu cầu tính chuyên môn cao (Đặc biệt hiện nay, khả năng kiểm soát hệ thống kênh phân phối của công ty còn nhiều hạn chế ). Mô hình kênh liên kết dọc không những giải quyết rất nhiều những tồn tại trong tổ chức và quản lý kênh phân phối của công ty mà còn là điều kiện không thể thiếu được để công ty tồn tại và phát triển. 2. Hoàn thiện việc lựa chọn các thành viên trong kênh Việc tuyển chọn thành viên kênh của Công ty từ trước tới nay đều căn cư vào điều kiện của các nhà phân phối như khả năng tài chính, cơ sở vật chất, quy mô của đại lý. Thực tế Công ty chưa căn cứ vào tình hình địa lý cũng như xu thế phát triẻn ở thị trường đó. Để Công ty có được những thành viên kênh tôt, thỏa mãn được điều kiện của kênh thì không dễ. Vì vậy, công ty cần chủ động hơn trong công tác này. Tại miền Bắc, Công ty đã tạo dựng được uy tín. Nhưng tại thị trường miền Trung và miền Nam, khách hàng chưa biết nhiều về Công ty và chính công ty cũng chưa có sự hiểu biết sâu sắc về thị trương. Chính vì vậy, trên hai thị trường này càng đòi hỏi công ty phải lựa chọn được thành viên kênh kĩ càng để đảm nhận được những mục tiêu phân phối của Công ty. Để làm tốt công tác này Công ty cần tiến hành lại công tác tuyển chọn thành viên kênh một cách có hệ thống để có được thêm những thành viên tốt nhất và loại bỏ được những thành viên hoạt động không hiệu quả. Trước tiên, Công ty cần tìm kiếm danh sách các thành viên kênh thông qua lực lượng bán hàng của Công ty. điều này sẽ dễ dàng hơn trên thị trường Hà Nội và các tỉnh miềm Bắc. vì vậy, ngoài nguồn này Công ty phải áp dụng thêm các nguồn thông tin khác như : qua các trung gian hiện tại, qua quảng cáo hội chợ, qua các nhà tư vấn độc lập... Tiếp đến Công ty phải đánh giá khả năng của các thành viên dựa vào các tiêu chuẩn như: Điều kiện tài chính tín dụng tốt, quy mô, khả năng chiếm lĩnh thị trường, không phải là đại diện chính thức của các đối thủ cạnh tranh của công ty, thành công trong quá khứ, có mong muốn làm ăn hợp tác lâu dài với Công ty, vị trí cửa hàng thuận tiên, điều kiện tồn kho, các sản phẩm đang bán ( ví dụ như không bán sản phẩm của quá ba đối thủ cạnh tranh trong ngành).. Các điều kiện này có thể được sử dụng linh hoạt đối với từng vùng với những điều kiện cụ thể. Tôi có thể ví dụ như: Đối với thị trường Hà Nội, đây là nơi có khả năng tiêu thụ lớn, có rất nhiều trung gian bán buôn, bán lẻ thì cần có quy mô lớn để có thể cung cấp sản phẩm cho nhiều đối tượng. Còn các đại lý ở gần các kho của Công ty thì điều kiện tồn kho không nhấn mạnh bằng điều kiện sức mạnh bán, danh tiếng. Nhưng đối với các đại lý ở các thị trường ở xa như thành phố Hồ Chí Minh hay Miền Trung thì điều kiện tốn kho lại quan trọng... Đặc biệt đối với các tổng đại lý Công ty hay các đại lý đặc quyền, Công ty cần sử dụng các điều kiện một cách cẩn thận hơn với mức đòi hỏi cao hơn như: tinh thần hợp tác, quy mô, lực lượng bán, uy tín... Ngoài các điều kiện cơ bản như các đại lý khác. Trong một số trường hợp, Công ty không thể dễ dàng có được thành viên mà mình mong muốn. Vì vậy, công ty còn phải sử dụng những động lực đặc biệt khác như: Đối với một số đại lý ở khu vực thị trường có mức sống cao, Công ty có thể chấp nhận cho đại lý chỉ bán sản phẩm cao cấp và đảm bảo cung cấp đầy đủ khối lượng sản phẩm theo yêu cầu. Đối với một số đại lý lớn có như cầu quoảng cáo, Công ty sẽ giới thiệu về địa chỉ, thành tích của các đại lý này. Đối với thị trường nước ngoài: Công ty vẫn chưa đủ điều kiện để mở rộng các kênh phân phối, do đó Công ty nên chọn hình thức là thông qua các nhà bán buôn để tiêu thụ hàng hóa ỏ thị trường này. Điêu này hoàn toàn là hợp lý vì Công ty có thể lợi dụng điều kiện khả năng tài chính cũng như sự thông thạo thị trường của các nhà bán buôn. 3. Hoàn thiện quản lý kênh phân phối 3.1. Thiết lập mối quan hệ giữa các thành viên kênh Việc thiết lập mối quan hệ tốt giữa các thành viên kênh là một công việc rất cần thiết đòi hỏi nhiều công sức bỏ ra. Mặc dù công ty sử dụng kênh dài với nhiều thành viên kênh nên có tính chất là mối liên hệ giữa các thành viên kênh sẽ không được chặt chẽ. Nhưng do điều kiện cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt nên công ty cũng phải tìm cách tăng độ liên kết giữa các thành viên kênh để đảm bảo kênh hoạt động tốt nhất. Để làm được việc này công ty cần tiến hành dần dần nhằm tạo lập tốt mối quan hệ với chính những đại lý của mình rồi tiến tới tạo lập mối quan hệ ở phia sau của kênh. Công ty cũng cần tổ chức hội nghị khách hàng hàng năm để gặp mặt các đại lý nhằm khuyến khích tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa các đại lý. Ngoài ra để có mối liên hệ tốt giữa công ty và các đại lý, công ty cần có chủ trương khuyến khích xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa lực lượng bán hàng của công ty với các đại lý mà người đó phụ trách bằng cách tăng cường việc tiếp xúc, gặp mặt giữa họ. 3.2. Hoàn thiện công tác khuyến khích động viên các thành viên trong kênh Việc khuyến khích động viên các thành viên kênh cũng rất quan trọng bởi nó sẽ ảnh hưởng đến sự hợp tác giữa công ty và các thành viên. Để thực hiện công tác này thật tốt, công ty cần phải: Thực hiện nghiêm chỉnh các chế độ đối với các thành viên kênh. Làm tốt điều này có ý nghĩa hết sức quan trọng vì rằng sẽ tạo tin tưởng từ các thành viên đối với công ty. Thực hiện đa dạng hóa các hình thức khen thưởng: ngoài hình thức khen thưởng mà công ty đang sử dụng, công ty cần nghiên cứu các khoản thưởng về việc thực hiện tốt các quy định mà công ty đặt ra như: Bán hàng đúng giá quy định, bảo quản hàng tốt, cung cấp nhiều thông tin giá trị... Thường xuyên quan tâm động viên các nhà quản lý giỏi của các thành viên. Định kỳ công ty nên có các khóa đào tạo về kỹ năng quản lý cho những bộ phận quan trọng trong kênh. Công ty cần có những hỗ trợ tài chính, vật chất cho các đại lý đã có thành tích đóng góp trong việc tiêu thụ sản phẩm của công ty. Vì vậy công ty cần tiến hành tìm hiểu về những nhu cầu thực sự của các thành viên kênh để từ đó đưa ra các hoạt động hỗ trợ và mức hỗ trợ hợp lý hơn. Để tìm hiểu được nhu cầu của các thành viên kênh, công ty cần chú ý xây dựng mối quan hệ giữa công ty với các thành viên kênh thông qua lực lượng bán của công ty. Công ty cần tăng cường các cuộc viếng thăm của người phụ trách bán ở từng khu vực tới các đại lý. Bên cạnh các hoạt động khen thưởng thì công ty lại chưa có một chính sách trừng phạt cụ thể nào đối với các hành động vi phạm hợp đồng như: nợ quá hạn không trả, bán phá giá gây nên sự mâu thuẫn giữa các thành viên, tranh giành thị trường...Chính vì vậy công ty cần thiết lập những biện pháp kiên quyết để xử lý các thành viên vi phạm các quy định của công ty: Nhắc nhở đối với các thành viên có hành vi vi phạm lần đầu. Có các biện pháp mạnh như ngừng giao hàng, tạm thời xóa bỏ những ưu đãi, những khoản thưởng hay cắt hợp đồng.... đối với các vi phạm tiếp theo, tùy theo mức độ vi phạm và ảnh hưởng của nó đối với hoạt động của kênh và uy tín của công ty. 3.3 Hoàn thiện công tác về nhân sự Hiện nay công ty chưa có phòng marketing riêng biệt, phòng kinh doanh kiêm luôn hoạt động marketing. Nhưng phòng kinh doanh lạichỉ có 9 nhân viên thị trường, mà công ty có khoảng 180 đại lý. Như vậy trung bình một người phải quản lý khoảng 20 đại lý tại các tỉnh thành khác nhau. Như vậy thời gian theo dõi các đại lý là rất ít. Khối lượng công việc mà phòng kinh doanh đảm nhiệm quá lớn. Chính vì vậy Công ty cần đầu tư thêm nhân lực cho hoạt động của kênh. Mỗi nhân viên phụ trách một tỉnh riêng biệt, riêng ở Hà Nội và Hải Phòng số đai lý lớn nên cần hai nhân viên phụ trách cho mỗi khu vực. Các nhân viên phòng kinh doanh đa số còn rất trẻ, do đó họ còn thiếu kinh nghiệm, đặc biệt chưa có ai được đào tạo chuyên môn về marketing; mà để có thể thiết lập kênh liên kết dọc, một trong những điều kiện mà công ty cần thực hiện là có đội ngũ cán bộ quản trị marketing và quản lý tiêu thụ có đủ trình độ năng lực, có kiến thức về tổ chức và quản lý các hệ thống kênh liên kết dọc. Vì vậy, trong thời gian tới công ty phải có biện pháp đào tạo đội ngũ cán bộ và nhân viên phòng kinh doanh để đảm nhiệm tốt các hoạt động marketing, mà đặc biệt là công tác quản lý kênh phân phối. Công ty có thể thuê các chuyên gia đến cơ quan đào tạo hoặc cử các bộ, nhân viên của mình đi học tại các trường đại học...tùy theo điều kiện của công ty. Sau khi đã có trong tay những cán bộ, nhân viên có trình độ chuyên môn, công ty cần thành lập bộ phận chuyên trách về quản trị hệ thống kênh phân phối. Công ty cũng cần tạo ra những cơ chế nhằm phát huy tính sáng tạo, năng động của các nhân viên hoạt động trong lĩnh vực này. 3.4. Hoàn thiện công tác tiếp thị Trong thời gian tới, công ty phải đặc biệt chú trọng tới công tác quảng cáo. Qua quảng cáo sẽ giúp cho việc nhận biết được sản phẩm của công ty và lúc đó mới gợi mở để họ mua hàng của mình. Điều này đặc biệt quan trọng khi công ty muốn mở rộng thị trường về mặt địa lý. Chính vì vậy, công ty phải dành cho công tác này một khoản ngân sách thích hợp và không ngừng nâng lên qua các kỳ sản xuất. Chi phí cho hoạt động quảng cáo, khuyến mại của công ty thường là khoảng 9% doanh thu, như vậy so với các công ty trong ngành thì chi phí này là thấp. Năm 2005, công ty dành cho công tác quảng cáo, khuyến mại trực tiếp khoảng 9.8% doanh thu, và dự đoán trong năm nay sẽ là khoảng 0,8% doanh thu; với mức chi phí này công ty nên chú trọng quảng cáo trên truyền hình đặc biệt là trên các thị trường mới, công ty cần xây dựng quảng cáo ngắn gọn nhưng hấp dẫn thể hiện những ưu thế về sản phẩm của công ty, tần suất quảng cáo phải đủ lớn(ít nhất 3 lần/ 1 tuần) đủ để lưu vào tâm trí khách hàng nhất là các thị trường mới, thời gian tiến hành quảng cáo đủ dài, khoảng 2-3 tháng liên tục và thời điểm phát quảng cáo phải vào giờ đạt lượng người xem đông như trước giờ phim tối, thể thao, vào thứ bảy, chủ nhật...Công ty cũng cần tăng cường quảng cáo trên báo chí như báo tiêu dùng, báo thanh niên và các báo địa phương. Công ty có đội xe vận tải vì vậy công ty cần tận dụng bằng cách sơn hoặc dán các quảng cáo về công ty và sản phẩm đặc biệt của công ty lên đó, việc này có chi phí thấp mà hiệu quả lại không kém các biện pháp khác. Còn đối với công tác khuyến mại, hiện nay công ty mới chỉ sử dụng với những người mua với khối lượng lớn tức là những người bán buôn, bán lẻ, ít đến tay người tiêu dùng. Vì vậy công ty có thể áp dụng thêm các hình thức như tìm phiếu trúng thưởng trong các sản phẩm, tham gia trò chơi có thưởng khi mua một số lượng nào đó sản phẩm của công ty...Phần thưởng tùy thuộc vào từng loại sản phẩm như phần thưởng nhỏ thì tặng thêm một số lượng cùng loại sản phẩm với số lượng khác nhau hay thưởng thêm đồ dùng học tập, đề can nhân vật hoạt hình được yêu thích, các bộ trò chơi cho trẻ em, những sản phẩm thưởng đều có in lôgô của công ty; đối với những sản phẩm có giá trị lớn hơn công ty nên kết hợp với các công ty các lĩnh vực khác như điện tử điện lạnh, hàng tiêu dùng để trao thưởng dựa trên sự thỏa thuận có lợi cho cả hai bên công ty. Đặc biệt chú ý nhóm phần thưởng là áo, mũ thể thao có in tên, thương hiệu công ty nhằm tăng cường quảng bá đến công chúng. Để các chương trình khuyến mại được thành công, công ty cần lên kế hoạch hợp lý cho việc đổi phần thưởng được dễ dàng nhanh chóng( nên bố trí để lấy được sản phẩm tại ngay nơi ngay mua sản phẩm hay tại các đại lý bất kỳ). Hoạt động khuyến mại nên áp dụng thường xuyên dựa trên các sự kiện văn hóa, thể thao, các lễ hội, các ngày kỉ niệm, tháng trẻ em... đặc biệt đối với các sản phẩm cho trẻ em. Kết luận Trong những năm qua Công ty Bánh kẹo Hải Châu không ngừng đổi mới và phát triển. Công ty đã khẳng định được vị trí của mình trên thị trường. Nhưng trong nên kinh tế thị trường đầy biến động hiện nay, muỗi doanh nghiêp, muỗi Công ty đều cố gắng trang bị cho mình những thế mạnh riêng. Do đó Công ty Bánh kẹo Hải Châu cũng như các Công ty khác cần phải đối mới hơn nữa, từ những trang thiết bị sản xuất đến các phương thức quản lý của ban lãnh đạo cũng như nâng cao tay nghề của người lao động. Trong quá trình quản lý từ khâu sản xuất đến khâu tiêu thụ Công ty cần phải hoàn thiện và phát triển hơn nữa hệ thống kênh phân phối của mình. Là một sinh viên sắp ra trường, với sự hạn chế về kinh nghiệm làm việc, nhưng trong thời gian qua được thực tập ở Công ty cổ phần Bánh kkẹo Hải Châu em đã học hỏi được rất nhiêu điều. Em xin chân thành cảm ơn PGS.TS. Nguyễn Ngọc Huyền cùng các cô, chú và các anh, chị trong công ty đã chỉ bảo và giúp đỡ em thực hiện được đề tài này! Hà Nội ngày 28 thang 4 năm 2006 Sinh viên: Văn Hồng Huy TÀI LIỆU THAM KHẢO GS.TS Nguyễn Thành Độ - TS Nguyễn Ngọc Huyền/ Giáo trình quản trị kinh doanh – Nxb Lao động xã hội,2004. Philip Kotler, Gery Arm Strong (chủ biên),Trần Văn Thành biên dịch/Những nguyên lý tiếp thị tập 1, 2 – Nxb Thống kê, 2003. Pgs. Ts Trần Minh Đạo/ Giáo trình marketing căn bản – Nxb Giáo dục, 2002. Ts. Trương Đình Chiến/ Quản trị kênh phân phối – Nxb Thống kê, 2004 Các báo cáo của Công ty CP Bánh kẹo Hải Châu từ năm 2001 – 2006. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Bánh kẹo Hải Châu. MỤC LỤC Trang