Luận văn Hoàn thiện và phát triển dịch vụ ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam trong tiến trình hội nhập

V cung cấp dịch vụ còn manh mún, thiếu đồng bộ và chưa thống nhất trong toàn hệ thống. Tại những chi nhánh khác nhau, các thủ tục, yêu cầu đối với khách hàng vẫn còn khác nhau. Ngoài ra, chính sách ưu đãi, tiếp thị ở các chi nhánh BIDV cũng không đồng bộ. Tuỳ vào chính sách khách hàng của mình, từng chi nhánh cung cấp đến khách hàng các ưu đãi khác nhau, ví dụ: Chi nhánh BIDV Sài Gòn có các chương trình như: “Đón trăng cùng trẻ”, “Gởi tài hái lộc”… trong khi đó ở các chi nhánh BIDV khác trên địa bàn TP Hồ Chí Minh thì không. Chính sự không rõ ràng và thiếu nhất quán đã dẫn đến tình trạng cạnh tranh ngay trong nội bộ BIDV và làm ảnh hưởng không tốt đến chất lượng dịch vụ BIDV cung cấp đến khách hàng. 2.3.2 Nguyên nhân khách quan Hệ thống dịch vụ ngân hàng trong thời gian qua chưa phát triển cả về số lượng và chất lượng dịch vụ. Điều này không chỉ là vấn đề tồn tại của riêng BIDV mà còn của nhiều NHTM trong nước khác. Nguyên nhân của tình trạng trên một phần vì bản thân các ngân hàng, ngoài ra còn bởi vì những yếu tố khách quan. Một là, Trình độ phát triển nền kinh tế nước ta còn thấp và môi trường kinh tế vĩ mô còn nhiều khó khăn làm hạn chế khả năng cung ứng và nhu cầu sử dụng các dịch vụ ngân hàng. Cho đến nay Việt Nam vẫn chưa vượt khỏi nhóm nước có thu nhập thấp và là nước có nền kinh tế sử dụng phương tiện thanh toán bằng -51- Hai là, Do thói quen về sử dụng tiền mặt trong lưu thông còn ảnh hưởng đến nhu cầu sử dụng các dịch vụ ngân hàng của người dân. Các dịch vụ ngân hàng (nhất là dịch vụ thẻ thanh toán) chủ yếu tập trung ở các thành phố lớn mà đối tượng chính là lực lượng lao động có tri thức và còn xa lạ với số đông người dân Việt nam. Ba là, Hệ thống các văn bản pháp lý liên quan đến việc cung cấp, sử dụng các dịch vụ ứng dụng Internet như: enternet banking, home banking,… còn thiếu, chậm đổi mới so với yêu cầu phát triển và triển khai dịch vụ ngân hàng hiện đại. Vì vậy, chưa đủ cơ sở cho việc xử lý các tranh chấp, tạo ra tâm lý ngần ngại khi sử dụng và cung cấp các dịch vụ này. Bốn là, Nguyên nhân từ phía Ngân hàng Nhà nước: Cơ chế quản lý, giám sát hoạt động ngân hàng chưa theo kịp tiến trình hiện đại hoá ngân hàng. Ngân hàng Nhà nước đã từng bước hình thành môi trường chính sách thông thoáng cho hoạt động ngân hàng nhưng vẫn chưa theo kịp yêu cầu thực tế đặt ra, nhất là về việc tiếp cận cung cấp dịch vụ mới và thành lập tổ chức cung cấp dịch vụ ngân hàng. Ngân hàng Nhà nước còn hạn chế về khả năng giám sát cung ứng dịch vụ ngân hàng, đặc biệt là chưa có khả năng cảnh báo sớm về những rủi ro trong hoạt động ngân hàng và chưa thiết lập được hệ thống giám sát hữu hiệu. -52- KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 Chương 2 đã nêu lên bức tranh toàn cảnh về hoạt động dịch vụ của BIDV. Trong đó, ghi nhận những kết quả BIDV đã đạt được sau một thời gian dài đổi mới và phát triển. Đồng thời, cũng nêu lên những điểm tồn tại cần khắc phục trong điều kiện cạnh tranh hiện nay. Tồn tại cơ bản của hệ thống dịch vụ BIDV là hạn chế về số lượng và chất lượng dịch vụ. Ngoài ra, tỷ trọng thu nhập các loại dịch vụ cũng chưa hợp lý, dịch vụ chưa tạo dựng được thương hiệu riêng, sức cạnh tranh yếu... Nguyên nhân là vì BIDV chưa quan tâm đúng mức đến vấn đề hoàn thiện và phát triển dịch vụ, do hạn chế của công tác marketing, hạn chế về năng lực tài chính, trình độ quản lý và chất lượng nguồn nhân lực chưa cao,...và do một số yếu tố khách quan (thói quen sử dụng tiền mặt, nền kinh tế còn nghèo, năng lực tài chính thấp,..). Những nguyên nhân này là cơ sở cho những định hướng, chiến lược và giải pháp cụ thể ở chương 3 nhằm xây dựng BIDV thành tập đoàn ngân hàng – tài chính vững mạnh, cung cấp dịch vụ đa dạng, chất lượng cao. -53- Chương 3: HOÀN THIỆN VÀ PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG ĐT&PT VIỆT NAM TRONG TIẾN TRÌNH HỘI NHẬP 3.1 Định hướng phát triển dịch vụ BIDV 3.1.1 Định hướng chung 3.1.1.1 Xây dựng BIDV hành tập đoàn tài chính – ngân hàng vững mạnh Hiện nay, hầu hết các ngân hàng nước ngoài không chỉ hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng truyền thống như các NHTM Việt Nam. Các ngân hàng nước ngoài đã phát triển ở một tầm cao hơn dưới dạng tập đoàn tài chính – ngân hàng. Trong quá trình toàn cầu hoá, việc xây dựng BIDV thành tập đoàn tài chính – ngân hàng trong tương lai là xu thế tất yếu để BIDV phát triển cả về chiều rộng lẫn chiều sâu. Tập đoàn tài chính – ngân hàng về cơ bản là một tập đoàn kinh tế gồm các doanh nghiệp có liên kết chặt chẽ với nhau trong lĩnh vực tài chính và ngân hàng. Xét về phương diện hoạt động đa năng, BIDV hiện tại đã xâm nhập sang lĩnh vực bảo hiểm, thuê mua tài chính, quản lý quỹ, chứng khoán,…thông qua việc thành lập các công ty con trực thuộc. BIDV đang giữ vai trò là công ty mẹ thực hiện đầu tư, thành lập, góp vốn liên doanh, mua cổ phần vào nhiều doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực tài chính – ngân hàng. Khi quy mô hoạt động, năng lực cạnh tranh tương đối mạnh và hoạt động có hiệu quả thì từng bước có thể hình thành tập đoàn tài chính – ngân hàng hoạt động đa năng nhằm tạo thế và lực mới đáp ứng quá trình hội nhập. Về mặt lợi ích, dưới mô hình tập đoàn tài chính – ngân hàng, hoạt động kinh doanh đa năng cho phép phát huy tối đa và toàn diện năng lực của cả tập đoàn. Việc điều hoà vốn tập trung sẽ khắc phục được sự hạn chế về vốn của từng thành viên. Đồng thời, thông qua việc trao đổi, phối hợp để bán chéo dịch vụ -54- Để trở thành một tập đoàn tài chính – ngân hàng, trước hết phải là một quá trình tự vận động và phát triển của BIDV đa sở hữu chứ không phải bắt đầu bằng việc đổi tên gọi một cách hành chính đơn thuần. Lộ trình hội nhập và xây dựng BIDV thành tập đoàn tài chính – ngân hàng được thực hiện như sau: − Giai đoạn từ năm 2007 đến năm 2008: Nhiệm vụ của giai đoạn này là triển khai thành công chương trình cổ phần hoá BIDV, lành mạnh hoá tài chính, cơ cấu lại tổ chức và quản trị điều hành phù hợp thông lệ quốc tế; xác định và phát triển các lĩnh vực kinh doanh chiến lược, đối tác chiến lược, thị trường chiến lược; chuẩn bị nguồn nhân lực chất lượng cao đáp ứng yêu cầu của quá trình hội nhập; hoàn thiện và phát triển dịch vụ ngân hàng một cách toàn diện. − Giai đoạn từ năm 2009 đến năm 2010: Cơ bản hoàn thành đầu tư công nghệ thông tin hiện đại; phát triển hơn nữa danh mục dịch vụ cung cấp, đặc biệt là dịch vụ ngân hàng hiện đại, đồng thời mở rộng hoạt động kinh doanh của BIDV sang thị trường dịch vụ tài chính phi ngân hàng; phát triển mạnh mẽ và nâng tầm quan hệ hợp tác đầu tư với các đối tác chiến lược tại thị trường trong nước và quốc tế; xây dựng thương hiệu BIDV phát triển trong khu vực. − Giai đoạn từ năm 2011 đến năm 2015: Tiếp tục phát triển thương hiệu và mở rộng hiện diện của BIDV ra thị trường quốc tế; Chuyển đổi từ mô hình NHTM cổ phần thành Tập đoàn tài chính – ngân hàng đa năng, hiện đại, chất lượng dịch vụ của BIDV tương đương với dịch vụ của các ngân hàng lớn ở các quốc gia trong khu vực và đạt tiêu chuẩn quốc tế. 3.1.1.2 Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ Trong thời gian qua, BIDV đã bắt đầu quan tâm đến phát triển thị trường bán lẻ. Nhưng do lịch sử hoạt động và cũng do BIDV chưa thật sự quyết tâm nên cơ cấu khách hàng chưa chuyển biến mạnh mẽ, vẫn tập trung vào các doanh -55- Chiến lược tập trung thị trường bán buôn có thể là chiến lược khả thi đối với BIDV hiện nay vì BIDV đang hoàn toàn có lợi thế về vốn so với các NHTM cổ phần. Nhưng chiến lược này sẽ không còn hiệu quả khi thị trường xuất hiện những ngân hàng nước ngoài có vốn lớn hơn hàng chục, hàng trăm lần, có hệ thống công nghệ hiện đại và mạng lưới toàn cầu. Các ngân hàng nước ngoài sẽ không khó giành lấy những dự án lớn, những doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả và dần chiếm lĩnh thị trường dịch vụ ngân hàng bán buôn. Như đã phân tích ở Chương 1, tương lai đang thuộc về thị trường dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Hiện tại, BIDV vẫn đang có một vị thế cạnh tranh tốt vì là một NHTM Nhà nước có thâm niên hoạt động, có uy tín và mạng lưới chi nhánh rộng khắp. Vì vậy, trước khi các yếu tố bất lợi xảy ra, để BIDV có thể vượt lên dẫn đầu và tạo một vị thế vững mạnh trong tương lai thì chiến lược chú trọng phát triển thị trường ngân hàng bán lẻ là phù hợp với BIDV trong thời gian tới. Muốn vậy, BIDV phải có sự thay đổi từ quan điểm, định hướng phát triển và chiến lược cạnh tranh cho đến việc xây dựng quy trình, chính sách phát triển dịch vụ, chính sách khách hàng, chính sách marketing… theo hướng phù hợp với yêu cầu của ngân hàng bán lẻ hiện đại. 3.1.2 Định hướng và lộ trình phát triển các loại dịch vụ Để có được hệ thống dịch vụ đa dạng, chất lượng cao và đáp ứng yêu cầu của tiến trình hội nhập thì đối với mỗi loại dịch vụ BIDV cần có định hướng và -56- ™ Định hướng phát triển dịch vụ: Định hướng chung là phát triển hệ thống dịch vụ ngân hàng đa dạng, đa tiện ích được định hướng theo nhu cầu ngày càng cao của xã hội trên cơ sở tiếp tục nâng cao chất lượng và hiệu quả các dịch vụ ngân hàng truyền thống và tiếp cận nhanh các dịch vụ ngân hàng hiện đại. Định hướng đối với từng loại dịch vụ như sau: ¾ Phát triển huy động vốn Cạnh tranh huy động vốn cần thiết phải dựa vào chất lượng, tính độc đáo, hiệu quả của dịch vụ huy động vốn và thương hiệu BIDV thay vì hình thức cạnh tranh lãi suất huy động. Đa dạng hóa các phương thức huy động vốn với các thủ tục và điều kiện giao dịch thuận tiện theo hướng: − Đẩy mạnh các hình thức huy động vốn BIDV có lợi thế như phát hành kỳ phiếu, trái phiếu, chứng chỉ tiền gởi dài hạn… với lãi suất hấp dẫn, phù hợp thông lệ quốc tế để BIDV có khả năng niêm yết tại Trung tâm giao dịch chứng khoán/Sở giao dịch chứng khoán nhằm thu hút các nguồn vốn trung và dài hạn. − Triển khai hình thức tiết kiệm có mục đích như tiết kiệm du học, tiết kiệm hưu trí, tiết kiệm an sinh,… Hoàn thiện các dịch vụ tiết kiệm có kỳ hạn, tiết kiệm dự thưởng, tiết kiệm rút dần, tiền gởi lãi suất phân tầng,… với sự đa dạng về kỳ hạn, chính sách lãi suất linh hoạt. Ngoài hình thức huy động bằng đồng Việt Nam và USD có thể huy động bằng những loại ngoại tệ khác và bằng vàng. − Kết hợp huy động vốn với phát triển các dịch vụ thanh toán. BIDV cần phát triển hơn nữa các dịch vụ thanh toán qua ngân hàng như dịch vụ tài khoản, thẻ ATM, chuyển tiền, quản lý vốn tập trung, đặc biệt là phải khuếch trương và triễn khai rộng rãi dịch vụ BIDV Smart@ccount (gói dịch vụ từ thu tiền mặt lưu động, chuyển vốn, quản lý vốn tập trung và áp dụng lãi suất phân tầng cho các -57- ¾ Phát triển tín dụng Đa dạng hóa và nâng cao chất lượng dịch vụ tín dụng dưới các hình thức: cho vay, chiết khấu, bảo lãnh, thấu chi, cho thuê tài chính và bao thanh toán để đáp ứng tốt hơn nhu cầu vốn cho đầu tư phát triển, phục vụ sản xuất kinh doanh và tiêu dùng của nền kinh tế. Thông qua phát triển dịch vụ tín dụng, tạo thế và lực thúc đẩy phát triển các loại dịch vụ khác một cách toàn diện. Phát triển dịch vụ theo định hướng sau: − Mở rộng tín dụng trên cơ sở đảm bảo phù hợp với qui mô, cơ cấu nguồn vốn, giới hạn an toàn hoạt động tín dụng. Coi chất lượng và an toàn hoạt động tín dụng là mục tiêu ưu tiên hàng đầu, gắn tăng trưởng tín dụng với kiểm soát chặt chẽ chất lượng và hiệu quả tăng trưởng tín dụng. − Đổi mới cơ chế, chính sách tín dụng theo hướng tránh cho vay tập trung vào một số ngành nghề nhất định mang tính rủi ro cao. Phân tán rủi ro bằng cách đa dạng hoá đối tượng cho vay, đa dạng ngành nghề và khách hàng vay. Phát triển tín dụng theo hướng tăng tỷ trọng cho vay các DNVVN, cá nhân. Đồng thời với việc cơ cấu lại khách hàng tiếp tục thực hiện các điều chỉnh lớn về dư nợ theo hướng tăng tỷ trọng cho vay đối với những thành phần kinh tế ngoài quốc doanh, giảm tỷ trọng cho vay trung, dài hạn trong tổng dư nợ phù hợp với cơ cấu nguồn vốn huy động để giảm thiểu rủi ro kỳ hạn. − Phát triển rộng rãi dịch vụ ngân hàng bán lẻ trong đó chú trọng đến các dịch vụ tín dụng phục vụ sản xuất, thương mại của các DNVVN; dịch vụ tín dụng cá nhân như: cho vay mua nhà, cho vay tín chấp, cho vay trả góp, cho vay thấu chi qua thẻ tín dụng, cho vay du học, cho vay cầm cố trái phiếu,… − Nghiên cứu quy trình và triển khai dịch vụ bao thanh toán. Dịch vụ bao -58- ¾ Phát triển dịch vụ thanh toán Với ưu điểm của hệ thống công nghệ hiện đại mà BIDV đang vận hành, hệ thống dữ liệu tập trung và giao dịch trực tuyến là hai yếu tố quan trọng giúp dịch vụ thanh toán phát triển. Vì vậy, BIDV cần khai thác triệt để ưu điểm này để phát triển các dịch vụ thanh toán trong nước và quốc tế. Xây dựng hệ thống thanh toán ngân hàng hiện đại, an toàn, hiệu quả, phù hợp với thông lệ và chuẩn mực quốc tế. Phát triển dịch vụ thanh toán cần lưu ý những vấn đề sau: − Tập trung đẩy mạnh các dịch vụ thanh toán trên tài khoản hiện đang là lợi thế của BIDV. Trước hết cần mở rộng cung cấp dịch vụ các tài khoản cá nhân và doanh nghiệp với các thủ tục thuận lợi và nhiều tiện ích đa dạng kèm theo. − Triển khai cung cấp các dịch vụ thanh toán điện tử: homebanking, BSMS, internet banking, mobile banking,… đồng thời phải đảm bảo được chất lượng dịch vụ vì những loại dịch vụ công nghệ cao này tiềm ẩn nhiều rủi ro cho cả ngân hàng và khách hàng. − Hợp tác với các tổ chức phát hành thẻ toàn cầu như: Visa, Master, Amarican Express,… để phát hành và thanh toán thẻ tín dụng quốc tế cũng như phát hành thẻ tín dụng nội địa vì thực tế các đối thủ cạnh tranh trong nước (VCB, ACB, Eximbank..) đã làm rất tốt vấn đề này. − Về thẻ thanh toán nội địa, cần cung cấp thêm nhiều tiện ích giao dịch qua máy ATM như: dịch vụ thanh toán (điện, nước, điện thoại, cước internet, phí -59- − Phát triển các dịch vụ thanh toán quốc tế (thư tín dụng, chuyển tiền quốc tế, chiết khấu bộ chứng từ,…) vì đây là lĩnh vực cạnh tranh gay go với thế mạnh thuộc về các ngân hàng nước ngoài. Mở rộng quan hệ đại lý quốc tế để cung cấp các dịch vụ ngân hàng qua biên giới, tăng cường tham gia hệ thống chuyển tiền nhanh quốc tế, các hiệp định thanh toán và chuyển tiền song biên và đa biên với đối tác ở các thị trường có quan hệ trao đổi thương mại đầu tư lớn với Việt Nam. ¾ Các dịch vụ khác: Dịch vụ kinh doanh ngoại hối: Triển khai mạnh các dịch vụ kinh doanh ngoại hối BIDV được phép thực hiện như: mua bán giao ngay, mua bán kỳ hạn, giao dịch hoán đổi, quyền chọn, hợp đồng hàng hóa tương lai, tiền gởi cơ cấu,…Dịch vụ ngoại hối là lĩnh vực còn khá mới mẽ ở Việt Nam nên thị trường tiềm năng là rất lớn. BIDV cần mạnh dạn tiên phong đầu tư nghiên cứu và áp dụng phổ biến nhằm chiếm lĩnh thị phần dịch vụ này. Phát triển kinh doanh ngoại hối bên cạnh lợi ích từ đa dạng hóa loại hình kinh doanh còn tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển dịch vụ thanh toán quốc tế và tài trợ xuất nhập khẩu. Tăng cường phát triển các dịch vụ tài chính bằng cách cung cấp trực tiếp hoặc thông qua các công ty con như: cho thuê tài chính; kinh doanh bảo hiểm; kinh doanh chứng khoán (môi giới, bảo lãnh phát hành, lưu ký, quản lý quĩ đầu tư…); quản lý tài sản theo ủy quyền, kinh doanh vàng, môi giới đầu tư,… vì đây là những dịch vụ hỗ trợ quan trọng trong chiến lược nâng cao năng lực cung cấp dịch vụ tài chính – ngân hàng và mở rộng nền khách hàng của BIDV. Ngoài ra, còn nhiều loại hình dịch vụ như: bảo quản giấy tờ có giá, quản lý tiền mặt, quản lý quỹ hưu trí, dịch vụ quỹ tương hổ và trợ cấp,…và nhiều dịch vụ phát sinh theo nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng buộc BIDV phải không ngừng nghiên cứu, tìm tòi để bổ sung cho danh mục dịch vụ của mình ngày ngày đa dạng và đạt chất lượng tốt. -60- ™ Lộ trình phát triển dịch vụ: Năm 2010 là thời điểm mở cửa hoàn toàn các dịch vụ tài chính – ngân hàng. Việc xác định lộ trình phát triển dịch vụ là cần thiết nhằm đề ra nhiệm vụ cụ thể xây dựng hệ thống dịch vụ BIDV hoàn thiện. Mục tiêu đến năm 2011 là “Cung cấp đầy đủ các loại hình dịch vụ đạt chất lượng cao cho doanh nghiệp và cá nhân trên nền tảng công nghệ hiện đại”. Để làm được điều đó, lộ trình đa dạng hoá và triển khai các dịch vụ mới của BIDV từ 2007 – 2010 như sau: ¾ Giai đoạn 2007 – 2008: Tiếp tục hoàn thiện và nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng truyền thống theo định hướng nêu trên nhằm nâng cao khả năng phục vụ và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Đồng thời, đẩy mạnh phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ thông qua việc phát triển dịch vụ thẻ, dịch vụ tín dụng tiêu dùng, đa dạng hoá dịch vụ huy động vốn,... Triển khai rộng rãi dịch vụ ngân hàng hiện đại với những tiện ích ban đầu là vấn tin tài khoản, in sao kê giao dịch, thực hiện các lệnh chuyển khoản trong nội bộ, xem thông tin tỷ giá, quảng cáo... vì tính chất đơn giản và an toàn của những giao dịch này. BIDV cũng nên triển khai một số dịch vụ tư vấn (tư vấn tài trợ thương mại, tư vấn tài chính doanh nghiệp,...) tạo điền đề phát triển loại dịch vụ tiềm năng này trong tương lại. ¾ Giai đoạn 2009 – 2010: Tiếp tục phát triển mạnh các dịch vụ đã có ở giai đoạn trước đặc biệt là các dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Bên cạnh đó cần phát triển thêm các dịch vụ yêu cầu công nghệ và tính tự động hoá cao như dịch vụ nhờ thu tự động, chuyển tiền ngoài hệ thống qua máy ATM, internet,... Các dịch vụ tư vấn, đầu tư và dịch vụ ngân hàng trọn gói cũng cần được quan tâm phát triển mạnh trong giai đoạn này. -61- Bảng 3.1: Danh mục dịch vụ dự kiến phát triển giai đoạn 2007 – 2010 Dự kiến phát triển Loại dịch vụ 2007 – 2008 2009 - 2010 1. Dịch vụ huy động vốn − Đa dạng tiền gởi thanh toán * − Tiền gởi lãi suất phân tầng * − Tiền gởi tiết kiệm bằng vàng * − Tiền gởi tiết kiệm tích luỹ * − Phát hành giấy tờ có giá giao dịch trên thị trường chứng khoán. * 2. Dịch vụ tín dụng − Tín dụng tiêu dùng (mua nhà, mua ô tô, trang trí nội thất, đám cưới,…) * − Cho vay thấu chi theo hạn mức tín dụng * − Cho vay hỗ trợ du học * − Bao thanh toán * − Tài trợ dự án * 3. Dịch vụ thanh toán − Nhờ thu tự động * − Lệnh chi trả thường xuyên * − Liên kết phát hành thẻ thanh toán trong nước * − Dịch vụ gởi tiền vào máy giao dịch tự động * − Chuyển tiền ngoài hệ thống qua máy ATM * 4. Dịch vụ ngân hàng hiện đại − Internet banking + Giao dịch vấn tin, in sao kê, chuyển khoản,... * + Thực hiện thanh toán ngoài hệ thống * − Phone banking * -62- − Mobile banking * − Phát hành và thanh toán thẻ tín dụng nội địa * − Liên kết phát hành thẻ tín dụng quốc tế * 5. Dịch vụ tư vấn, đầu tư − Tư vấn tài trợ thương mại * − Môi giới đầu tư chứng khoán * − Tư vấn tài chính doanh nghiệp * − Tư vấn tài chính cá nhân * − Tư vấn phát hành trái phiếu, cổ phiếu * − Tư vấn mua bán, sát nhập * − Dịch vụ ngân hàng đầu tư * − Thanh toán và quyết toán tài sản * − Mua bán nợ * 6. Các dịch vụ khác − Dịch vụ trọn gói: + Dịch vụ tài khoản trọn gói * + Hỗ trợ xuất nhập khẩu trọn gói * + Tín dụng trọn gói * + Hỗ trợ du học trọn gói * + Dịch vụ mua bán trọn gói nhà đất qua ngân hàng * − Dịch vụ ngoại hối (giao dịch hoán đổi, kỳ hạn, hợp đồng tương lai,...) * − Kinh doanh vàng * − Dịch vụ uỷ thác * − Dịch vụ két an toàn * − Quản lý ngân quỹ * − Cung cấp kế hoạch hưu trí * − Dịch vụ quản lý vốn tập trung * -63- Ngoài ra, với nhu cầu ngày càng cao và đa dạng của khách hàng, việc nỗ lực tìm hiểu những nhu cầu chưa được đáp ứng và nâng cao khả năng phục vụ của BIDV là hết sức cần thiết cho sự phát triển không ngừng hệ thống dịch vụ BIDV trong tương lai. 3.2 Giải pháp nhằm hoàn thiện và phát triển dịch vụ tại BIDV Như đã phân tích ở chương 2, BIDV đã có những thành công nhất định trong cung ứng dịch vụ nhưng vì nhiều nguyên nhân chủ quan và khách quan, hệ thống dịch vụ BIDV vẫn còn những tồn tại. Vì vậy, đòi hỏi phải có những giải pháp thiết thực nhằm khắc phục hạn chế, thực hiện lộ trình phát triển dịch vụ và nâng cao năng lực cạnh tranh của BIDV trong tiến trình hội nhập. Các giải pháp cụ thể là: 3.2.1 Nâng cao chất lượng dịch vụ Không phải ngân hàng nào có đầy đủ dịch vụ thì mới được xem là một ngân hàng hiện đại. Vấn đề là tuỳ theo đặc điểm hoạt động của từng ngân hàng và chiến lược kinh doanh mà phát triển những dịch vụ tương ứng. Song, chất lượng dịch vụ có tính quan trọng hơn. Bởi vì, nếu chất lượng dịch vụ không đảm bảo, không được nâng cao thì sự đa dạng và phát triển các dịch vụ sẽ không có ý nghĩa khi không được khách hàng chấp nhận sử dụng. Để chất lượng dịch vụ BIDV cung cấp ngày càng hoàn thiện, BIDV cần thực hiện một số vấn đề sau: ¾ Thay đổi nhận thức, quan điểm bán hàng vì mục tiêu “hoàn thành kết quả kinh doanh và đạt lợi nhuận cao” sang mục tiêu “thoả mãn tối đa nhu cầu khách hàng để từ đó hoàn thành kế hoạch kinh doanh, tăng trưởng lợi nhuận”. ¾ Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng Bên cạnh việc nghiên cứu, cải tiến các dịch vụ cung cấp, BIDV cần chú trọng nhiều hơn đến chất lượng hoạt động giao dịch trực tiếp với khách hàng, -64- Chất lượng phục vụ phụ thuộc phần lớn vào tác phong làm việc và văn hóa giao dịch của nhân viên ngân hàng. Ở các ngân hàng nước ngoài, tính chuyên nghiệp trong phong cách phục vụ luôn được quy định cụ thể từ thái độ, cách chào hỏi, trả lời điện thoại, cách xử lý khi có những sai sót xảy ra,… BIDV cũng cần xây dựng nên những chuẩn mực trong giao tiếp với khách hàng và thực hiện đào tạo, tập huấn cho nhân viên. Thường xuyên đánh giá lại các chuẩn mực này, đảm bảo thực hiện nghiêm túc và xem đây là một trong những chỉ tiêu quan trọng trong việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên. ¾ Tinh giản hoá các thủ tục, tự động hoá thao tác thực hiện để giảm thiểu thời gian giao dịch của khách hàng. Đảm bảo mọi giao dịch đều được thực hiện nhanh chóng, an toàn và chính xác. ¾ Các dịch vụ ngân hàng hiện đại khi được triển khai cần chú trọng đến chất lượng dữ liệu và độ bảo mật, an toàn của hệ thống công nghệ. Xử lý nghiêm những trường hợp trì trệ trong cung cấp dịch vụ đến khách hàng. Đặc biệt lưu ý vấn đề lỗi đường truyền, nghẽn mạch do quá tải. Đối với dịch vụ tự động qua máy ATM, đảm bảo cung cấp dịch vụ 24/24h như cam kết với khách hàng là vấn đề hết sức quan trọng và có ảnh hưởng lớn đến sự hài lòng của khách hàng. Do đó, tại mỗi chi nhánh quản lý các máy ATM, phải có bộ phận trực và thường xuyên kiểm tra tình trạng hoạt động của máy, phòng khi máy hết tiền, hết giấy,.. không được xử lý kịp thời. ¾ Thông qua đội ngũ bán hàng trực tiếp, cần lắng nghe ý kiến khách hàng để nắm bắt mong muốn, kỳ vọng cũng như những phản ánh, phàn nàn của khách hàng đối với các dịch vụ hiện đang cung cấp. Xử lý kịp thời những vướng mắc, tồn tại và tiến hành xây dựng chính sách khách hàng, chính sách phát triển dịch vụ phù hợp hơn. -65- 3.2.2 Tăng cường bán chéo dịch vụ và phục vụ trọn gói Tín dụng, nhất là tín dụng đầu tư và phục vụ sản xuất kinh doanh là một thế mạnh của BIDV. Do vậy, để phát triển dịch vụ một cách toàn diện, BIDV có thể sử dụng tín dụng như là trung gian kết nối, tăng cường bán chéo các dịch vụ khác. Để làm được điều đó, BIDV nên hướng đến ưu tiên phát triển và lựa chọn những khách hàng có quan hệ tín dụng mà BIDV có thể khai thác được nhiều lợi ích do bán chéo các dịch vụ khác. Những khách hàng này sẽ được hưởng chính sách ưu đãi hơn những khách hàng sử dụng dịch vụ tín dụng đơn thuần vì lãi suất cạnh tranh. Ngoài ra, khi cung cấp tín dụng cho khách hàng, BIDV cũng nên ràng buộc trong hợp đồng về việc mở tài khoản, chuyển doanh thu, thực hiện thanh toán xuất nhập khẩu qua ngân hàng. Bên cạnh dịch vụ tín dụng, nỗ lực bán chéo dịch vụ cũng cần được thực hiện qua dịch vụ thanh toán trong nước và quốc tế, tiền gởi có kỳ hạn, dịch vụ quản lý vốn tập trung,…Đồng thời, tiến tới phát triển mở rộng mô hình phục vụ trọn gói Khái niệm phục vụ trọn gói có thể được hiểu đơn giản là khách hàng có quan hệ toàn diện với ngân hàng hay ngân hàng đáp ứng tất cả các nhu cầu cần thiết của khách hàng. Như vậy, muốn phục vụ trọn gói thì ngân hàng phải có nhiều dịch vụ, dịch vụ phải hoàn hảo, có sức cạnh tranh về số lượng và chất lượng dịch vụ, về phí,… Ngoài ra, một trong những giải pháp để phát triển hình thức phục vụ trọn gói là xây dựng các gói dịch vụ. Khi sử dụng các gói dịch vụ khách hàng sẽ nhận được sự tiện lợi, hiệu quả hơn những dịch vụ ngân hàng riêng lẻ. Những gói dịch vụ phát triển sẽ là định hướng để thu hút khách hàng quan hệ toàn diện với ngân hàng. Bên cạnh gói gịch vụ BIDV Smart@ccount hiện đang cung cấp, BIDV cần nghiên cứu nhiều gói dịch vụ hơn nữa, ví dụ như: − Dịch vụ hỗ trợ du học trọn gói: Cung cấp dịch vụ từ khâu xin hộ giấy -66- − Dịch vụ xuất nhập khẩu trọn gói: Tư vấn khách hàng ký kết hợp đồng ngoại, phát hành thư tín dụng, cho vay hỗ trợ xuất nhập khẩu với lãi suất ưu đãi, dịch vụ quản trị rủi ro ngoại hối bằng các công cụ phái sinh (quyền chọn, hợp đồng tương lai, hợp đồng kỳ hạn…), chiết khấu bộ chứng từ, bao thanh toán, quản lý hàng tại kho. − Dịch vụ tài khoản cá nhân trọn gói: Tài khoản cá nhân kết hợp với phát hành thẻ, thanh toán hóa đơn dịch vụ, chuyển tiền tiết kiệm tự động (tự động chuyển qua tài khoản tiền gởi tiết kiệm khi vượt mức số dư nhất định) và được cấp hạn mức thấu chi khi có nhu cầu chi tiêu vượt số dư hiện có… 3.2.3 Hoàn thiện và thực hiện đồng bộ các chính của BIDV Bên cạnh những nỗ lực nhằm đa dạng hoá và nâng cao chất lượng dịch vụ, tăng cường bán chéo và phục vụ trọn gói, BIDV cần hoàn thiện và thực hiện đồng bộ các chính sách sau đây nhằm phát triển dịch vụ một cách toàn diện. 3.2.3.1 Chính sách khách hàng Tạo lập một nền khách hàng ổn định, duy trì và phát triển mối quan hệ lâu dài với khách hàng truyền thống, đồng thời phát triển thị trường nhằm thu hút khách hàng mới, khách hàng tiềm năng là mục tiêu của chính sách khách hàng trong thời gian tới. Tiến hành phân đoạn khách hàng theo nhiều tiêu chí khác nhau: khách hàng có thu nhập cao, có nhu cầu về dịch vụ ngân hàng hiện đại; nhóm khách hàng là sinh viên, học sinh; khách hàng là những người lớn tuổi, cán bộ về hưu; nhóm khách hàng là các doanh nghiệp xuất nhập khẩu; khách hàng là doanh nghiệp -67- Ví dụ: − Nhóm khách hàng là các doanh nghiệp xuất nhập khẩu: Nên ưu đãi hơn về lãi suất vay vì lợi ích vượt trội về phí dịch vụ thu được từ đối tượng khách hàng này. − Nhóm khách hàng là học sinh, sinh viên: Các chính sách khuyến mãi, miễn giảm phí có thể thu hút được phần đông khách hàng tham gia. − Khách hàng là những người lớn tuổi, cán bộ về hưu: Những dịch vụ huy động vốn trả lãi định kỳ với lãi suất cao thường được yêu thích. − Với khách hàng là những người có thu nhập cao: Chất lượng dịch vụ luôn được đặt lên hàng đầu, đồng thời cần chú trọng đến điều kiện tiếp đãi, thời gian xử lý giao dịch nhanh chóng,.. thực tế có nhiều ngân hàng đã tổ chức bộ phận giao dịch riêng, chuyên phục vụ đối tượng khách hàng VIP này. Chính sách chăm sóc khách hàng cần có những khác biệt cho khách hàng thân thiết, tạo dựng mối quan hệ gắn bó và hợp tác lâu dài giữa ngân hàng với khách hàng. Nên tìm hiểu nguyên nhân khác hàng ngừng giao dịch, rút tiền gửi chuyển sang ngân hàng khác để có biện pháp thích hợp nhằm khôi phục lại và duy trì quan hệ tốt với khách hàng. 3.2.3.2 Chính sách giá phí Ở các ngân hàng nước ngoài, với một số ít đối tượng khách hàng tiềm năng họ có thể miễn hoặc giảm giảm phí dịch vụ, nhưng với đa số khách hàng, họ thu phí khá cạnh tranh thậm chí có thể cao hơn so với các ngân hàng khác nhưng quan trọng hơn, họ luôn đảm bảo chất lượng tốt nhất khi cung cấp dịch vụ tới khách hàng. BIDV có thể học hỏi điều này khi xây dựng chính sách giá phí linh hoạt, thống nhất trong toàn hệ thống. Khi quan hệ giao dịch với khách hàng, BIDV nên tính toán lợi ích thu được -68- giá dịch vụ cạnh tranh cho từng loại đối tượng khách hàng. Ví dụ: mức phí chuyển tiền có thể rẻ hơn cho những khách hàng có giao dịch chuyển tiền thường xuyên với doanh số lớn; lãi suất tín dụng sẽ được xem xét giảm khi khách hàng sử dụng dịch vụ trọn gói hoặc tham gia nhiều loại dịch vụ tại ngân hàng như: thanh toán trong nước và quốc tế, mở thẻ ATM và thanh toán lương nhân viên qua ngân hàng, giao dịch mua bán ngoại tệ thường xuyên,… 3.2.3.3 Chính sách phát triển dịch vụ Trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt, các dịch vụ ngân hàng ngày càng được cung cấp đa dạng, phong phú bởi các đối thủ cạnh tranh, BIDV cần xây dựng cho mình một chiến lược phát triển dịch vụ lâu dài cũng như xác định rõ mục tiêu của BIDV trong từng giai đoạn cụ thể để từ đó có những lộ trình, bước đi thích hợp. Chính sách phát triển dịch vụ phải xác định được những dịch vụ nào có thể khai thác mang lại nguồn thu chủ yếu, dịch vụ nào đang trong quá trình chiếm lĩnh thị trường và những dịch vụ còn trong giai đoạn nghiên cứu, triển khai thí điểm…trên cơ sở đó, có những chính sách tiếp thị, giá phí, phân phối tương ứng cho từng dịch vụ cụ thể. Để thành công trên thị trường tài chính – ngân hàng trong nước và quốc tế, các NHTM phải có kỹ năng xác định những nhu cầu chưa được đáp ứng và tiến hành thiết kế những dịch vụ thích hợp với những nhu cầu này. BIDV cũng vậy, công tác nghiên cứu phát triển dịch vụ cần được chú trọng. BIDV nên tận dụng cả nguồn lực bên trong và bên ngoài ngân hàng để tìm kiếm những ý tưởng hay, các giải pháp phát triển dịch vụ hữu hiệu. Nguồn lực bên trong chính là đội ngũ cán bộ, nhân viên ngân hàng, những người trực tiếp giao dịch, lắng nghe và nắm bắt được nhu cầu của khách hàng. -69- Từ nguồn lực bên ngoài, BIDV có thể tổ chức hoặc tài trợ cho những chương trình nghiên cứu khoa học, những đề tài của sinh viên, học viên cao học, nghiên cứu sinh đem đến những giá trị thiết thực cho sự phát triển dịch vụ của BIDV. Ngoài ra, BIDV cũng có thể thuê những chuyên gia, những công ty nghiên cứu thị trường hỗ trợ trong việc xây dựng chính sách phát triển dịch vụ mới. 3.2.3.4 Chính sách marketing và phát triển thương hiệu BIDV cần xây dựng cho mình chương trình marketing hàng năm và cuối mỗi năm có sự đánh giá tổng kết hiệu quả hoạt động marketing một cách rõ ràng. Chiến lược marketing cần được xây dựng song song với chiến lược kinh doanh và BIDV cần hoạch định kế hoạch ngân sách cụ thể cho việc thực thi các chiến lược marketing này. Trong công tác marketing cần xây dựng một hình ảnh BIDV thống nhất từ các vấn đề cụ thể như: chuẩn hoá bộ tờ rơi dịch vụ, logo, slogan, kiểu dáng chung về trụ sở và trang trí nội, ngoại thất nơi làm việc; tính thống nhất về loại hình, chất lượng dịch vụ, tác phong giao dịch… Việc thực hiện chiến lược quảng bá thương hiệu phải được thực hiện đồng bộ, nhất quán trong toàn hệ thống theo tiến độ cụ thể, không để tình trạnh phát triển tự phát như hiện nay. Để hoạt động marketing được hiệu quả, bài bản BIDV cần có một bộ phận marketing chuyên nghiệp, tuyển chọn và đào tạo nhân viên có đủ kỹ năng trong lĩnh vực marketing. Nhiệm vụ của bộ phận này là nghiên cứu, dự báo thị trường, xu hướng phát triển dịch vụ; xác định khách hàng mục tiêu, khách hàng tiềm năng trên cơ sở phân khúc thị trường; phấn tích đối thủ cạnh tranh, sức ép của các dịch vụ thay thế. Từ đó xây dựng cụ thể quy trình tiếp cận – khởi xướng – -70- Ngoài bộ phận marketing chuyên nghiệp, BIDV cần tăng cường công tác đào tạo huấn luyện đội ngũ hỗ trợ khách hàng, đội ngũ giao dịch viên tại quầy vì đây là lực lượng tiếp thị trực tiếp hùng mạnh và có hiệu quả cao. 3.2.3.5 Chính sách phát triển mạng lưới kênh phân phối Mục tiêu phát triển mạng lưới kênh phân phối là đưa ngân hàng đến với khách hàng, hình ảnh BIDV xuất hiện tại những nơi khách hàng cần, quy mô gọn nhẹ, linh hoạt. Mỗi chi nhánh, phòng giao dịch là một địa điểm bán hàng trực tiếp cho khách hàng. Ngoài kênh phân phối hiện tại còn cần phát triển các kênh phân phối phi truyền thống (qua điện thoại, mạng internet,…) vì thương mại điện tử là xu hướng phát triển tất yếu của trong tương lai của xã hội phát triển. Về mạng lưới phân phối trong nước, BIDV cần xây dựng kế hoạch phát triển mạng lưới theo nhu cầu của từng địa phương. Hiện tại, mạng lưới hoạt động của BIDV đã bao phủ gần khắp các tỉnh thành. Để hệ thống mạng lưới hoạt động hiệu quả BIDV nên chú trọng tăng cường phát triển mạng lưới ở các khu vực kinh tế trọng điểm, thành phố lớn, khu công nghiệp, khu đô thị, khu dân cư mới… vì đây là những nơi tập trung nhiều nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng. Ngoài ra, việc thành lập các chi nhánh, phòng giao dịch phải có sự phân vùng hoạt động rõ ràng, xử lý nghiêm những trường hợp có dấu hiệu cạnh tranh ngay trong nội bộ BIDV. Thực hiện nghiên cứu khảo sát thị trường để mở rộng mạng lưới ra nước ngoài. Mở rộng quan hệ ngân hàng đại lý, nghiên cứu thành lập một số văn phòng đại diện của BIDV tại nước ngoài để chuẩn bị cho việc mở các chi nhánh của BIDV ở nước ngoài. Trong đó đặc biệt quan tâm đến các thị trường, quốc gia vùng lãnh thổ có quan hệ đầu tư thương mại lớn và có tiềm năng phát triển với Việt Nam (Mỹ, EU, Châu Á) để từng bước thâm nhập và cạnh tranh cung cấp dịch vụ ngân hàng trên thị trường quốc tế. -71- 3.2.4 Các giải pháp khác 3.2.4.1 Tăng cường năng lực tài chính Tăng cường năng lực tài chính được xem là một trong những giải pháp quan trọng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của BIDV và tạo điều kiện để phát triển dịch vụ ngân hàng hiện đại. BIDV có thể gia tăng nguồn vốn từ việc phát hành trái phiếu tăng vốn trung và dài hạn. Ngoài ra, BIDV còn có thể nổ lực gia tăng năng lực tài chính thông qua việc tập trung phát triển và nâng cao chất lượng hoạt động, chủ động tạo nguồn bổ sung vốn điều lệ bằng tích lũy nội bộ, quỹ lợi nhuận để lại, quỹ dự phòng rủi ro sau khi đã trừ đi những tổn thất rủi ro hàng năm. Đề án cổ phần hóa BIDV đã được Chính phủ phê chuẩn. Theo kế hoạch thì BIDV sẽ phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng vào quý IV năm 2007. Hiện nay cổ phiếu ngân hàng đang được các nhà đầu tư quan tâm và có giá cao, như vậy cổ phần hóa là một cơ hội lớn cho việc nâng cao năng lực tài chính của BIDV. Tổ chức phương án cổ phần hóa như thế nào để đem lại hiệu quả cao là vấn đề rất quan trọng hiện nay. Khi thực hiện cổ phần hóa BIDV cần lưu ý một số vấn đề sau: ¾ Xử lý quyết liệt, dứt điểm nợ xấu, tăng cường khả năng cạnh tranh của BIDV. Trước khi định giá doanh nghiệp và mời chào cổ đông chiến lược, BIDV cần phải cải cách triệt để hoạt động, lành mạnh hóa bảng tổng kết tài sản và bảo đảm các chỉ số hoạt động theo thông lệ quốc tế. ¾ Việc lựa chọn tư vấn quốc tế có tác động lớn đến việc xác định giá trị doanh nghiệp, lựa chọn nhà đầu tư chiến lược, lập phương án cổ phần hóa chi tiết… Do đó BIDV cần lựa chọn nhà tư vấn có kinh nghiệm, uy tín và không xung đột lợi ích với BIDV. ¾ Chú trọng đến việc lựa chọn nhà đầu tư chiến lược. Bởi vì, thông qua -72- Để đảm bảo hiệu quả, việc bán cổ phiếu cho nhà đầu tư chiến lược cần kết hợp cả hai phương thức là bán trên cơ sở đàm phán, thỏa thuận với các cổ đông chiến lược và tổ chức bán đầu giá công khai tại Trung tâm giao dịch chứng khoán. 3.2.4.2 Nâng cao năng lực quản trị điều hành và phát triển nguồn nhân lực Trong quản trị nguồn nhân lực, toàn bộ cán bộ nhân viên trong một doanh nghiệp được xem là khách hàng nội bộ. Chất lượng phục vụ khách hàng bên ngoài của doanh nghiệp là tốt hay không phụ thuộc nhiều vào chất lượng phục vụ khách hàng nội bộ. Chất lượng này được thể hiện thông qua các chính sách như: lương, thưởng, cơ hôi thăng tiến, môi trường làm việc, văn hóa doanh nghiệp,…Vì vậy, BIDV cần xây dựng chế độ đãi ngộ hợp lý nhằm nâng cao chất lượng và phát triển nguồn nhân lực hiện tại. ¾ Chính sách thu nhập nên phân phối linh động hơn theo kết quả hoạt động kinh doanh của từng đơn vị thành viên, theo năng suất và hiệu quả công việc. Cơ hội thăng tiến phải thực sự dựa trên trình độ năng lực, kỹ năng làm việc, phẩm chất đạo đức và khả năng phát triển trong tương lại. Hội sở chính có thể phân quyền cho các mgiám đốc trong việc quyết định các vấn đề nhân sự tại Chi nhánh, tuy nhiên phải giám sát, kiểm tra nhằm tránh trường hợp lạm dụng chức quyền để tuyển dụng, quyết định thăng chức cho những người thân, quen. ¾ Bên cạnh chế độ lương, thưởng hàng năm thì việc xây dựng văn hoá BIDV cùng với các chính sách đãi ngộ khác như chế độ bảo hiểm cho nhân viên, các chế độ về chăm sóc sức khỏe, chế độ thăm quan nghỉ mát,… cũng là những yếu tố quan trọng trong chính sách nhân sự góp phần động viên và tạo nên sự gắn bó lâu dài của nhân viên với BIDV. -73- ¾ Về vấn đề đào tạo, BIDV cần có kế hoạch đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng làm việc cho nhân viên theo hướng chuyên sâu, áp dụng thành thục công nghệ hiện đại. Thường xuyên mở các lớp học, khóa đào tạo sát với yêu cầu thực tiễn nhằm nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng nắm bắt tâm lý khách hàng, kỹ năng xử lý tình huống,…Đối với những vị trí giữ vai trò nòng cốt trong việc cung ứng, nghiên cứu và phát triển dịch vụ cần phải được đào tạo bài bản tại nước ngoài. ¾ Tuyển dụng các chuyên gia giàu kinh nghiệm trong lĩnh vực tài chính, ngân hàng, công nghệ thông tin vào những vị trí then chốt. Đối tượng được tuyển dụng là những người có trình độ chuyên môn, trình độ nghiệp vụ cao, năng động và nhiệt tình với công việc. Sau khi cổ phần hoá, cần hướng tới thực hiện chương trình thuê tổng giám đốc, giám đốc trong trường hợp cần thiết để đảm bảo cán bộ cấp cao phải là những người có đầy đủ trình độ, năng lực điều hành toàn diện các hoạt động ngân hàng. ¾ Chính sách nhân sự phải được thực hiện linh hoạt, xóa bỏ quan niệm các lãnh đạo đơn vị, lãnh đạo phòng đã lên chức thì yên tâm với vị trí của mình. Phải thường xuyên thanh lọc và thay thế những nhà quản lý yếu kém, thiếu năng động, không đáp ứng được yêu cầu công việc và không hoàn thành các kế hoạch đề ra. 3.2.4.3 Nâng cấp và khai thác hệ thống công nghệ hiện đại Dự án hiện đại hóa ngân hàng và hệ thống thanh toán giai đoạn một với mức vốn đầu tư vào dự án là 7.4 triệu USD, với dự án này BIDV đã đạt được một bước tiến đáng kể trong việc ứng dụng thành tựu khoa học công nghệ hiện đại vào cung cấp dịch vụ ngân hàng. Vấn đề chủ yếu hiện tại là BIDV phải tăng cường khai thác sử dụng hết tính năng công nghệ hiện đại mà mình đang sở hữu đồng thời thường xuyên nâng cấp hệ thống công nghệ theo xu hướng phát triển không ngừng của khoa học công nghệ thông tin. -74- Hệ thống thông tin tích hợp và tập trung đóng một vai trò quan trọng trong việc phát triển các dịch vụ ngân hàng bán lẻ trên nền tảng công nghệ hiện đại mà BIDV cần khai thác trong thời gian tới. Hàng loạt tiện ích nên được đưa vào sử dụng phổ biến như là: chuyển tiền tự động có chu kỳ linh hoạt; quản lý vốn tập trung; chức năng khoanh giữ tài khoản cho nhiều mục đích khác nhau; quản lý hạn mức tiền vay cho tất cả các dịch vụ có sử dụng hạn mức tín dụng (tín dụng, tài trợ thương mại, kinh doanh vốn) và các ứng dụng phục vụ quản trị điều hành: thông tin tín dụng, thông tin quản trị, thông tin thống kê, quản trị rủi ro,… Củng cố hạ tầng công nghệ thông tin: mở rộng các chi nhánh kết nối mạng diện rộng, trang bị và chuẩn hóa hệ điều hành, cơ sở dữ liệu, công tác quản trị mạng,...Ngoài ra, phải nâng cấp đường truyền dữ liệu, đảm bảo các giao dịch được thực hiện nhanh chóng và chính xác, không để xảy ra tình trạng nghẽ mạch do hoạt động quá tải như hiện nay. Vấn đề nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin và triển khai dự án hiện đại hoá ngân hàng giai đoạn II cần lưu ý đến các yếu tố sau: ¾ Hệ thống công nghệ phải kết nối được dễ dàng với các thiết bị giao dịch tự động, các hệ thống thông tin công cộng (internet, mạng điện thoại, máy ATM, máy đọc thẻ từ,…) đó là cơ sở để xây dựng các dịch vụ ngân hàng điện tử. ¾ Đảm bảo tính bảo mật an toàn: Các dịch vụ ngân hàng hiện đại được xây dựng trên môi trường mạng viễn thông công cộng nên chứa đựng nhiều rủi ro, do vậy hệ thống phải đảm bảo tính bảo mật cao về đường truyền, dữ liệu khách hàng. ¾ Công nghệ ngân hàng hiện đại phải đảm bảo tính mở rộng. Yêu cầu này gắn liền với quá trình tăng trưởng và phát triển các hoạt động kinh doanh của BIDV, đảm bảo đáp ứng được các nhu cầu về mở rộng mạng lưới chi nhánh, nhu cầu về phát triển dịch vụ. -75- 3.2.4.4 Hoàn thiện bộ máy tổ chức Hoàn thiện cơ bản mô hình tổ chức theo hướng tập đoàn gồm 4 khối (ngân hàng, công ty, các liên doanh và các đơn vị sự nghiệp). Nguyên tắc cơ bản mỗi thành viên tập đoàn vẫn là những pháp nhân độc lập với mục đích tạo ra lợi nhuận, mối quan hệ lẫn nhau chủ yếu là quan hệ tài chính. Xây dựng và hoàn thiện mô hình quản lý theo hướng phân định rõ chức trách, nhiệm vụ, quyền hạn của Hội đồng quản trị, Ban điều hành, Hội sở chính và chi nhánh… theo tiêu chuẩn quản trị ngân hàng hiện đại. Mô hình tổ chức cần đảm bảo được yêu cầu quản lý dịch vụ tập trung. Hội sở chính giữ vai trò đầu mối trong việc nghiên cứu, triển khai và vận hành toàn bộ hệ thống dịch vụ. Các Chi nhánh được xem như kênh phân phối và bán hàng cho Hội sở chính, sẽ thu hẹp cả về chức năng, nhiệm vụ, quy mô và phạm vi hoạt động. Mô hình tổ chức của các Chi nhánh chỉ có hai chức năng cơ bản: marketing và tác nghiệp. Các phòng ban tại Hội sở chính sẽ giữ vai trò đầu mối trong việc nghiên cứu, triển khai và vận hành toàn bộ hệ thống dịch vụ. Chính vì vậy các chức năng, nhiệm vụ phải được phân định rõ ràng, tránh trường hợp chồng chéo và phân tán chức năng rãi rác tại các bộ phận như hiện nay. Giao nhiệm vụ đầu mối chi tiết từng mãng hoạt động (nghiên cứu và phát triển dịch vụ mới, giám sát chất lượng dịch vụ, quản lý mạng lưới, marketing và chăm sóc khách hàng, xây dựng phần mềm ứng dụng,…) cho mỗi đơn vị phòng ban cụ thể. Các phòng ban có liên quan còn lại có trách nhiệm phối hợp thực hiện. Đơn vị đầu mối có nhiệm vụ đôn đốc, giám sát việc thực hiện kế hoạch của các bộ phận liên quan cũng như của toàn hệ thống. 3.2.5 Các giải pháp khác ¾ Thay đổi chỉ tiêu giao kế hoạch kinh doanh hàng năm, nâng cao các chỉ tiêu thu từ dịch vụ phi tín dụng, điều chỉnh cơ cấu thu nhập. Xu hướng giảm tỷ lệ -76- đóng góp vào lợi nhuận từ kinh doanh ngân hàng bán buôn, tăng thu từ khối ngân hàng bán lẻ. ¾ Ban hành các quy trình, chuẩn mực nghiệp vụ dựa trên sự vận hành nền tảng công nghệ hiện đại. Tránh trường hợp tiện ích của chương trình cho phép thực hiện đơn giản hóa thao tác nhưng quy trình nghiệp vụ lại chưa điều chỉnh kịp thời. ¾ Các quy trình hiện tại vẫn đồng nhất giữa bán lẻ và bán buôn, dẫn đến khả năng hạn chế rủi ro cho hoạt động bán buôn chưa được cải thiện đáng kể, trong khi đó hoạt động bán lẻ vẫn chưa đảm bảo tính kịp thời, khách hàng sử dụng dịch vụ vẫn chưa thấy ngân hàng thật sự thông thoáng. Do đó, BIDV cần phải có sự phân biệt và xây dựng quy trình thích hợp riêng cho hoạt động bán lẻ và bán buôn, đảm bảo vừa nâng cao chất lượng quản trị rủi ro, vừa đảm bảo tính kịp thời, hiệu quả trong kinh doanh. 3.3 Các kiến nghị Để có thể xây dựng và phát triển hệ thống dịch vụ ngân hàng trong điều kiện hội nhập, ngoài sự nỗ lực của bản thân các NHTM, việc hoàn thiện môi trường pháp lý và nâng cao vai trò giám sát của NHNN là vấn đề cần thiết hiện nay. Liên quan đến nội dung đề tài, tác giả nêu ra một số kiến nghị như sau: ¾ Luật các tổ chức tín dụng sửa đổi (dự kiến sẽ được trình Quốc hội thông qua trong năm 2008) cần có quy định về loại hình tổ chức tín dụng theo mô hình tập đoàn tài chính – ngân hàng. Xây dựng và ban hành sớm những quy định cụ thể về mô hình tập đoàn tài chính – ngân hàng, quy mô tập đoàn về vốn điều lệ, tổng tài sản, số lượng chi nhánh, số lượng tối thiểu các công ty con trong tập đoàn. Đây sẽ là cơ sở pháp lý trực tiếp cho việc thành lập, tổ chức quản lý và hoạt động của tập đoàn tài chính – ngân hàng. ¾ NHNN cần thay đổi căn bản cơ chế cấp phép cho việc cung cấp từng -77- dịch vụ ngân hàng cụ thể của TCTD theo hướng: − NHNN không cấp phép cho từng dịch vụ của ngân hàng, mà quy định các điều kiện cần thiết để được cung cấp dịch vụ trên cơ sở đảm bảo an toàn, có chính sách quản lý rủi ro phù hợp, có đủ năng lực cung cấp dịch vụ. Khi có đủ các điều kiện này, TCTD sẽ được cung cấp dịch vụ và NHNN chỉ giám sát, thanh tra việc cung cấp dịch vụ của TCTD trên cơ sở sự tuân thủ các điều kiện do NHNN quy định. − NHNN không quy định cụ thể các loại dịch vụ mà TCTD được phép cung cấp trong giấy phép của từng TCTD, mà quy định nhóm các dịch vụ TCTD sẽ được cung cấp tùy thuộc vào loại hình cung cấp dịch vụ. ¾ Theo quy định hiện hành của pháp luật về dịch vụ ngân hàng, TCTD được huy động vốn dưới các hình thức tiền gửi không kỳ hạn, tiền gửi có kỳ hạn và các loại tiền gửi khác và được cho vay, chiết khấu giấy tờ có giá, bảo lãnh, cung cấp dịch vụ thanh toán và cho thuê tài chính. Nhiều dịch vụ ngân hàng thông dụng khác chưa được quy định trong Luật các TCTD như môi giới tiền tệ, bao thanh toán, thanh toán và quyết toán tài sản tài chính, hối phiếu ngân hàng, các nghiệp vụ phái sinh,…Vì vậy Luật các TCTD và các văn bản hướng dẫn thi hành cần thay đổi để đáp ứng yêu cầu hội nhập ở khía cạnh quy định về loại hình dịch vụ mà TCTD được cung cấp. ¾ Hoàn thiện và ban hành kịp thời hệ thống các văn bản pháp lý liên quan đến việc cung cấp các dịch vụ ngân hàng điện tử như: Internet banking, home banking, mobile banking…và xây dựng các luật chuyên biệt điều chỉnh hoạt động thanh toán. ¾ Nâng cao vai trò giám sát cung ứng dịch vụ ngân hàng của NHNN theo kịp tiến trình hiện đại hóa, đặc biệt là khả năng cảnh báo sớm về những rủi ro trong hoạt động ngân hàng và thiết lập được hệ thống giám sát hữu hiệu. -78- KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 Chương 3 của đề tài đã nêu lên những giải pháp thiết thực cho sự phát triển toàn diện hệ thống dịch vụ BIDV trong tiến trình hội nhập. Với sức ép phải mở cửa hoàn toàn thị trường dịch vụ ngân hàng vào năm 2010, BIDV cần thiết phải nâng cao chất lượng dịch vụ bên cạnh việc đa dạng hoá, tăng cường bán chéo dịch vụ và phục vụ trọn gói. Đồng thời, cần hoàn thiện và thực hiện đồng bộ các chính sách của BIDV (chính sách khách hàng, chính sách giá phí, chính sách phát triển dịch vụ…), gia tăng năng lực tài chính, phát triển nguồn nhân lực, hiện đại hoá công nghệ ngân hàng, hoàn thiện bộ máy tổ chức... Ngoài ra, trong chương 3 còn đưa ra những kiến nghị với cơ quan quản lý vĩ mô về vấn đề hoàn thiện môi trường pháp lý và nâng cao vai trò giám sát của NHNN nhằm tạo điều kiện cho các NHTM cũng như BIDV phát triển các dịch vụ ngân hàng hiện đại. -79- KẾT LUẬN Dịch vụ ngân hàng là lĩnh vực cạnh tranh quyết liệt trong quá trình hội nhập. Mở cửa thị trường tài chính đem lại nhiều cơ hội nhưng cũng mang đến không ít thách thức cho các NHTM Việt Nam. Phát triển dịch vụ là một yêu cầu tất yếu khách quan, vấn đề là làm thế nào để hoàn thiện và phát triển hệ thống dịch vụ ngân hàng trong điều kiện cụ thể của BIDV? Để giải quyết vấn đề này, từ những lý luận về dịch vụ ngân hàng và hội nhập quốc tế trong lĩnh vực ngân hàng được đề cập ở chương 1, chương 2 của đề tài đã phân tích thực trạng cung cấp các loại dịch vụ tại BIDV. Nêu lên những vấn đề còn tồn tại và xác định nguyên nhân chủ quan cũng như khách quan của những tồn tại đó. Sau 50 năm hình thành và phát triển, BIDV đã đạt được nhiều thành công trong việc cung cấp các dịch vụ ngân hàng. Từ ngân hàng chuyên cấp phát vốn thành NHTM hoạt động đa năng, đa lĩnh vực. Các dịch vụ truyền thống như: huy động vốn, tín dụng, thanh toán... đã đem lại những kết quả và lợi nhuận hoạt động cho BIDV trong một thời gian dài. Tuy nhiên, khi xét trong mối quan hệ so sánh với các đối thủ cạnh tranh về sự đa dạng hoá chủng loại dịch vụ, tiện ích và chất lượng, tính cạnh tranh, thương hiệu và cơ cấu thu nhập thì hệ thống dịch vụ BIDV vẫn còn nhiều điểm tồn tại. Nguyên nhân của những tồn tại trước tiên xuất phát từ bản thân BIDV chưa thật sự chú trọng đến vấn đề phát triển hệ thống dịch vụ một cách toàn diện. Thêm vào đó là những hạn chế về chính sách marketing, ứng dụng công nghệ, hạn chế về năng lực tài chính và chất lượng nguồn nhân lực,... Ngoài ra, một phần nguyên nhân là bởi vì những điều kiện khách quan của kinh tế, xã hội và thói quen của người dân Việt Nam. -80- Những phân tích và nhận định ở chương 2 là cơ sở cho những giải pháp thiết thực, khả thi và phù hợp với điều kiện thực tiễn của BIDV hiện nay. Trong chương 3, đề tài đã nêu lên hai nhóm giải pháp chính: các giải pháp mang tính chiến lược, lộ trình và định hướng phát triển các loại dịch vụ và nhóm giải pháp cụ thể nhằm thực hiện được những định hướng, chiến lược và lộ trình đó. Bên cạnh sự nỗ lực đa dạng hoá dịch vụ, BIDV cần thiết phải nâng cao chất lượng, tăng cường bán chéo và phục vụ trọn gói, hoàn thiện và thực hiện đồng bộ các chính sách thúc đẩy phát triển dịch vụ . Đồng thời, BIDV cũng phải nâng cao năng lực tài chính, hoàn thiện bộ máy tổ chức, phát triển nguồn nhân lực...Ngoài ra, còn cần có sự hoàn thiện của môi trường pháp lý và nâng cao vai trò kiểm soát của NHNN bên cạnh những nỗ lực của bản thân BIDV. Trong xu thế hội nhập và phát triển, vấn đề hoàn thiện và phát triển dịch vụ là yêu cầu tất yếu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của BIDV. Với tiềm lực và thành quả tích luỹ từ 50 năm hoạt động, cùng với những giải pháp đúng đắn và nỗ lực của BIDV, tác giả tin rằng trong tương lai BIDV hoàn toàn có thể trở thành một tập đoàn tài chính – ngân hàng hàng đầu của Việt Nam cung cấp những dịch vụ hiện đại ngang tầm với các ngân hàng phát triển trong khu vực và trên thế giới.