Luận văn Lợi nhuận và một số biện pháp phấn đấu tăng lợi nhuận ở công ty may Thăng Long

ức quản lý các chi phí đều nằm trong định mức thì số lãi có thể tăng lên, ngược lại nếu các chi phí vượt quá định mức, công ty có thể bị lỗ. Đối với hàng gia công xuất khẩu, hầu hết khách hàng yêu cầu vải, chỉ và một số phụ liệu cần thiết khác là hàng nhập ngoại. Công ty có sáng kiến sử dụng vải lót, chỉ may vải lót là hàng trong nước có chất lượng cao làm cho chất lượng sản phẩm vẫn được đảm bảo mà có thể giảm những chi phí không cần thiết như chi phí vận chuyển, thuế nhập khẩu...Sáng kiến ấy được khách hàng chấp nhận vì mang lại lợi ích cho cả hai bên. Chi phí nhân công trực tiếp sản xuất năm 2002 là 119.600 đồng/ 1triệu đồng doanh thu, giảm 35.235 đồng so với năm 2001, như vậy công ty quản lý chi phí tiền lương tốt hơn năm trước. Chi phí tiền lương tính cho 1 triệu đồng doanh thu giảm chứng tỏ năng suất lao động của công nhân tăng lên. Công ty áp dụng hình thức trả lương theo sản phẩm nên năng suất tăng làm cho thu nhập của công nhân được nâng cao hơn năm 2001. Đời sống có đảm bảo và ngày càng được nâng cao thì công nhân mới yên tâm sản xuất và sản xuất với kết quả tốt. Cả năm 2002 có 9 ngày công nhân phải nghỉ việc do mất điện và do thiếu một số phụ liệu để hoàn thành sản phẩm. Những ngày ngừng việc này, sản phẩm không làm ra nhưng chi phí lương vẫn phải trả, vì vậy công ty càng hạn chế những ngày ngừng việc thì càng tốt. Chi phí sản xuất chung tính cho 1 triệu đồng doanh thu năm 2002 là 125.252 đồng, tăng 24.295 đồng so với năm 2001. Đó là do trong năm công ty có sự đầu tư mở rộng sản xuất, tăng số MMTB nên tổng chi phí khấu hao, chi phí quản lý sản xuất cũng tăng lên. Tuy nhiên xem xét khoản mục chi phí này tính trên 1 triệu đồng doanh thu thì có thể thấy tổng chi phí sản xuất chung tăng lên như vậy là hợp lý. Đối với chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp, trong năm 2002, cả hai khoản mục chi phí này đều giảm so với năm 2001, chứng tỏ công ty đã quản lý tốt khoản mục chi phí này đảm bảo tới mức thấp nhất chi phí, tránh lãng phí không cần thiết. Nhìn chung công tác quản lý chi phí và giá thành sản phẩm của công ty Thaloga năm 2002 cho thấy có nhiều cố gắng nhưng cũng bộc lộ nhiều thiếu sót, nhiều khe hở trong quản lý. Cần có các biện pháp khắc phục những hạn chế đó để công tác quản lý chi phí và giá thành sản phẩm đạt hiệu quả cao, góp phần tăng lợi nhuận của công ty. 2.2.2.3. Tình hình quản lý và sử dụng vốn của công ty may Thăng Long năm 2002 Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt thì việc sử dụng làm sao có hiệu quả vốn sản xuất kinh doanh là vô cùng quan trọng, có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả sản xuất kinh doanh cũng như lợi nhuận của công ty. Để tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh, mọi doanh nghiệp cần một lượng vốn nhất định. Hiện nay thiếu vốn đang là tình trạng chung của các doanh nghiệp. Quản lý và sử dụng số vốn đó có hiệu quả cũng là khắc phục phần nào việc thiếu vốn và cũng là một giải pháp tăng lợi nhuận. Để có cái nhìn khái quát về tình hình quản lý và sử dụng vốn của công ty Thaloga trong năm 2002, ta xem biểu 06 trang 41a. Qua biểu 06 ta thấy vốn sản xuất kinh doanh bình quân của công ty năm 2002 tăng 12.396 triệu đồng, tương đương với tỷ lệ 12% so với năm 2001. Trong đó cả VCĐ bình quân và VLĐ bình quân đều tăng: VLĐ bình quân tăng 9,8%, VCĐ bình quân tăng 13,6% so với năm 2001. Như vậy VCĐ bình quân tăng nhiều hơn so với VLĐ bình quân, chứng tỏ trong năm qua công ty có sự đầu tư về TSCĐ. Các chỉ tiêu về vòng quay vốn năm 2002 đều tăng so với năm trước. Vòng quay vốn sản xuất năm 2002 là 1,26 vòng, tăng 0,18 vòng so với năm 2001. Vốn sản xuất quay vòng càng nhanh thì càng nhanh chóng quay trở lại phục vụ sản xuất. Các chỉ tiêu doanh lợi vốn đều tăng đáng kể so với năm 2001. Doanh lợi vốn sản xuất đạt 1,13%, trong khi đó chỉ tiêu này năm 2001 chỉ đạt 0,55%, tức là năm 2002, cứ trong 100 đồng vốn bỏ vào sản xuất chỉ thu được 1,13 đồng lợi nhuận, tăng 0,58 đồng so với năm 2001. Còn doanh lợi VLĐ đạt 2,13%, doanh lợi VCĐ đạt 2,40%. Có thể nói trình độ sử dụng tài sản, vật tư, tiền vốn của công ty có tiến bộ hơn năm trước, qua đó kích thích công ty tìm ra những khả năng tiềm tàng nhằm quản lý và sử dụng vốn đạt hiệu qủa cao, không ngừng nâng cao lợi nhuận. * Tình hình quản lý và sử dụng VCĐ của công ty năm 2002. Có thể nói rằng công tác quản lý VCĐ của công ty thu được nhiều kết quả tốt. VCĐ bình quân năm 2002 đạt 56.237 triệu đồng, tăng 6.728 triệu đồng so với năm 2001. Do năm 2002, công ty đầu tư vào xây dựng, cải tạo nhà xưởng với số vốn là 19.000 triệu đồng và đầu tư thêm MMTB để mở rộng sản xuất với số vốn lên tới 23.000 triệu đồng. Qua biểu 07 trang 42a, chúng ta có thể từng bước đi vào nghiên cứu tình hình quản lý và sử dụng VCĐ của công ty may Thăng Long. Trong năm 2002, tình hình TSCĐ của công ty biến chuyển theo chiều hướng tốt. Tổng nguyên giá TSCĐ cuối năm tăng so với đầu năm là 1,2%, tương đương với 1.091 triệu đồng. Tỷ trọng TSCĐ đang dùng cả đầu năm và cuối năm đều tăng, còn đối với TSCĐ chưa cần dùng và không cần dùng chờ thanh lý thì đều ở mức 0%. Điều này có nghĩa là công ty đã thực hiện tốt kế hoạch đầu tư vào TSCĐ nhằm đảm bảo nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, không để xảy ra tình trạng máy móc nằm không không sử dụng đến. Việc huy động ngày càng nhiều TSCĐ vào sản xuất góp phần làm tăng giá trị sản xuất và tiêu thụ của công ty năm 2002. Phần TSCĐ dùng vào sản xuất có nguyên giá đầu năm là 57.972 triệu đồmg, chiếm 63,7%. Công ty đã huy động đầu tư thêm TSCĐ cho sản xuất, trong đó phần MMTB tăng lên đáng kể là 37 triệu đồng, tương đương với 3,5% tổng giá trị TSCĐ trong năm. Điều này có nghĩa là trong năm 2002, công ty đã đầu tư mua sắm nhiều TSCĐ nhập ngoại với công nghệ cao. Hiện tại công ty có khoảng 36 loại MMTB khác nhau, thuộc thế hệ tương đối mới, chủ yếu từ những năm 89-90 trở lại đây. Nguồn nhập các loại MMTB chủ yếu từ một số nước tiên tiến về công nghệ dệt may như Nhật Bản, Tây Đức, Hồng Kông, Đài Loan. Trong việc xây dựng chiến lược phát triển cho công ty, Ban giám đốc đã đề ra mục tiêu là phải không ngừng đầu tư MMTB hiện đại hơn, nâng cao trình độ công nghệ, phải đủ khả năng sản xuất những mặt hàng cao cấp, đồng thời phải tổ chức, sắp xếp lại sản xuất, cải tiến các mặt cho phù hợp với yêu cầu mới. Công tác đầu tư nói trên không chỉ đơn thuần là đầu tư theo chiều rộng, nhằm mở rộng quy mô sản xuất, mà còn là sự đầu tư theo chiều sâu, hiện đại hóa MMTB, đưa vào sử dụng những thành tựu mới nhất của khoa học công nghệ. Liên tục trong các năm qua, công ty đã đầu tư hơn 20 tỷ đồng thay thế toàn bộ hệ thống, thiết bị cũ, trang bị đồng bộ thiết bị hoàn thiện, hiện đại như máy là hơi của Nhật Bản. Công ty đã đầu tư 2 tỷ đồng nhập thêm một hệ thống giặt mài quần bò, mặt hàng này đã có uy tín lớn trên thị trường quốc tế và thị trường trong nước. Đồng thời công ty cũng nhập một dây chuyền công nghệ tự động để may áo sơ mi cao cấp với giá khoảng 800.000 USD. Mỗi xí nghiệp của công ty hiện nay được trang bị khoảng 150 máy các loại. Như vậy chính sự quan tâm đầu tư về MMTB cho sản xuất của công ty năm 2002 đã nâng tỷ trọng nguyên giá MMTB trong tổng nguyên giá TSCĐ lên 1,7% so với đầu năm. Đầu năm nguyên giá nhà cửa, vật kiến trúc của công ty là 28.058 triệu đồng, chiếm 30,9% tổng nguyên giá TSCĐ. Đến cuối năm, nguyên giá là 29.063 triệu đồng, chiếm 31,6%. Đây là khoản đầu tư lớn thứ hai trong năm của công ty. Phương tiện vận tải của công ty trong năm cũng có sự đầu tư, tuy nhiên mức tăng này chỉ chiếm một tỷ lệ nhỏ không đáng kể. Nguyên giá của phương tiện vận tải chỉ chiếm một tỷ lệ nhỏ trong tổng nguyên giá TSCĐ. Cụ thể là: công ty đã hoàn thành công tác đầu tư XDCB, nâng cấp, mở rộng nhà xưởng với tổng số vốn đầu tư thực hiện lên tới 19.000 triệu đồng, đã góp phần đảm bảo cho vấn đề bảo quản, chống hư hỏng, mất mát nhằm đáp ứng kịp thời nhu cầu về nguyên phụ liệu phục vụ sản xuất. Phần TSCĐ là thiết bị, dụng cụ quản lý và phương tiện vận tải của công ty chỉ chiếm một tỷ trọng rất nhỏ trong tổng nguyên giá TSCĐ. Thực tế, công ty vẫn chưa có kế hoạch để đầu tư mới cũng như là việc trang bị máy vi tính, máy in ... cho các phòng ban quản lý còn quá ít. Ví dụ như: ở phòng kế toán có đến 11 nhân viên nhưng công ty lại trang bị có 6 máy vi tính, lại bố trí rải rác ở các địa điểm khác nhau mà số người cần sử dụng thì nhiều, do đó phải chờ đợi làm hiệu quả công việc giảm. Nói chung việc đầu tư các loại TSCĐ, huy động MMTB vào sản xuất trong năm đã có nhiều tiến bộ. Công ty đã làm tốt công tác bảo vệ, bảo dưỡng MMTB nên hiện tượng phải ngừng sản xuất vì sự cố hỏng hóc hầu như ít xảy ra. Bên cạnh những thành tích mà công ty đã đạt được trong năm qua trong việc quản lý và sử dụng TSCĐ thì vẫn còn một số tồn tại như: -Việc huy động MMTB vào sản xuất chưa được triệt để, thời gian làm việc của MMTB chưa cao, chưa đạt kế hoạch đặt ra. Công ty mới chỉ sử dụng được 87% định mức công suất của máy so với kế hoạch. -Việc đầu tư mới máy móc chưa đồng bộ đã ảnh hưởng đến hiệu quả của việc sử dụng máy. -Những MMTB chưa khấu hao hết thì hầu hết đã lạc hậu so với sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật. -Một tồn tại nữa của công ty đó là việc trang bị MMTB phục vụ cho cán bộ công nhân viên chưa đầy đủ. Trên đây là những vấn đề khái quát chủ yếu về tình hình sử dụng và quản lý VCĐ của công ty may Thăng Long trong năm 2002. Nhìn chung công tác này là tốt, góp phần tạo nên kết quả lợi nhuận của công ty. *Tình hình quản lý và sử dụng VLĐ của công ty may Thăng Long năm 2002. Nhìn chung, tình hình quản lý và sử dụng VLĐ của công ty năm 2002 là tương đối tốt: chỉ tiêu doanh lợi VLĐ và vòng quay VLĐ đều tăng so với năm 2001, cho thấy hiệu quả sử dụng loại vốn này được nâng lên: xem biểu 08 trang 45a. Năm 2002, vòng quay VLĐ là 2,4vòng/ năm , tương đương với 150 ngày/ một vòng quay, rút ngắn được 30 ngày so với năm 2001. Đây là khoảng thời gian đáng kể, tạo điều kiện cho số VLĐ được nhanh chóng quay trở lại phục vụ sản xuất. Do tăng nhanh tốc độ luân chuyển VLĐ nên công ty có thể tăng thêm tổng mức luân chuyển mà không cần tăng thêm quy mô VLĐ, nhờ đó làm giảm sự căng thẳng về vốn cũng như giảm bớt chi phí tiền lãi vay ngân hàng. Số dư bình quân các khoản phải thu năm 2002 là 25.154 triệu đồng, chiếm gần 40% VLĐ của công ty. Các khoản phải thu này phần lớn ở các khách hàng quen thuộc của công ty. Mặc dù với khách hàng quen, công ty có thể cho nợ một phần doanh thu của mỗi mã hàng, mỗi hợp đồng, nhưng công ty cũng cần có phương thức thanh toán hợp lý nhằm nhanh chóng thu hồi số VLĐ bị chiếm dụng để phục vụ sản xuất. Năm 2002, số dư bình quân các khoản phải trả của công ty là 93.719 triệu đồng. Số vốn này công ty chiếm dụng được từ các nguồn như: tiền lương phải trả công nhân viên, thuế, các khoản phải trả người bán ... Việc sử dụng các nguồn đó có thể giúp công ty giảm bớt căng thẳng về VLĐ trong một thời gian nhất định chứ không thể bù đắp hết số VLĐ mà công ty bị chiếm dụng. Việc sử dụng khoản VLĐ chiếm dụng được cũng chỉ là một giải pháp tạm thời, tranh thủ các nguồn nhàn rỗi, chứ công ty không nên quá lạm dụng. Thanh toán các khoản phải trả nói trên đúng hạn cũng là bảo vệ uy tín của công ty về lâu dài, hơn nữa đối với người lao động việc thanh toán lương thưởng kịp thời còn có tác dụng khuyến khích sản xuất. Trong năm 2002, tổng số nợ phải trả của công ty là 98.424 triệu, chiếm 82% tổng vốn sản xuất của công ty. Hệ số nợ của công ty đã vượt quá hệ số nợ mà ngành cho phép là 50%, mặc dù hệ số nợ cao hơn sẽ làm tăng doanh lợi VCSH của công ty nhưng lại quá mạo hiểm, rủi ro xảy ra cũng rất lớn. Hàng tồn kho bình quân năm 2002 là 33.516 triệu đồng, tăng 8.706 triệu đồng so với năm trước, trong đó chiếm tỷ trọng nhiều nhất là các chi tiết máy, một số sản phẩm hàng hóa dở dang và nguyên vật liệu nhập từ nước ngoài về để phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh... Do máy móc dùng cho sản xuất của công ty hầu hết đều là nhập ngoại nên công ty phải dự trữ các chi tiết máy để thay thế khi cần, nhưng chi tiết máy đó trong nước không có sẵn hoặc có thể không đồng bộ. Đây là công việc dự trữ cần thiết phải làm. Tuy nhiên, việc dự trữ nguyên vật liệu nhập khẩu để sản xuất trong khi chất lượng nguyên vật liệu của các công ty trong nước đang ngày càng được nâng cao thì việc này là không cần thiết, gây ứ đọng vốn, tăng chi phí, tăng giá thành sản phẩm cũng như các chi phí khác liên quan đến việc bảo quản. Doanh thu tiêu thụ bình quân ngày của công ty năm 2002 là 417,2 triệu đồng, tăng so với năm 2001 là 94,3 triệu đồng/ngày. Kỳ thu tiền bình quân là 60 ngày cho thấy công ty đã rút ngắn được 9 ngày so với số ngày thu tiền bình quân của năm 2001. Điều này cho thấy công tác thu hồi tiền bán hàng của công ty trong năm qua là tốt, đảm bảo đáp ứng kịp thời nhu cầu vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. 2.3. Đánh giá tình hình thực hiện lợi nhuận của công ty may Thăng Long năm 2002. Qua phân tích tình hình thực hiện lợi nhuận của công ty ở trên, ta có thể thấy được những nguyên nhân ảnh hưởng, những mặt hạn chế cũng như những mặt đã đạt được của công ty trong thời gian qua, để từ đó đưa ra các giải pháp phấn đấu tăng lợi nhuận, đưa công ty ngày càng phát triển vững mạnh và khẳng định được vị thế vững chắc của mình trên thị trường. *Những ưu điểm của công ty trong việc thực hiện lợi nhuận. Trong năm 2002, công ty đã có nhiều nỗ lực chủ động trong công tác thị trường: đã giữ vững thị trường hiện có và mở rộng thêm được nhiều thị trường mới với những khách hàng mới. Công ty đã tổ chức được 80 đại lý tiêu thụ hàng của công ty ở các tỉnh thành phố cũng như mở rộng thị trường xuất khẩu, phát triển thêm các khách hàng lớn ở các mặt hàng sơ mi, quần Jeans, quần âu, áo dệt kim, áo jacket. Một thành tích đáng khích lệ nữa của công ty là công ty đã tiến hành đầu tư đổi mới toàn bộ MMTB hiện đại cho các xí nghiệp, nâng cấp nhà xưởng, hệ thống kho tàng... và phát triển sản xuất theo hướng chuyên môn hóa đối với các xí nghiệp và đa dạng hóa sản phẩm đối với công ty để đáp ứng các hợp đồng lớn, hàng hóa đa dạng có chất lượng cao với khách hàng. Do vậy đã làm cho tổng doanh thu tiêu thụ sản phẩm của công ty năm 2002 so với năm 2001 tăng 23% và hoàn thành vượt mức kế hoạch 2,7%. Mặt khác, hệ thống kho tàng dự trữ nguyên vật liệu đã được hoàn thiện và đưa vào sử dụng mang lại hiệu quả cao. Nguyên vật liệu của công ty chủ yếu là ngoại nhập nên việc xây dựng hệ thống nhà kho đã tạo điều kiện cho quá trình sản xuất kinh doanh của công ty được tiến hành một cách liên tục không bị gián đoạn. *Những tồn tại của công ty trong việc thực hiện lợi nhuận Qua xem xét, tìm hiểu tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty năm 2002 cho thấy một số vấn đề đặt ra mà công ty cần giải quyết để đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả và tăng lợi nhuận. Cụ thể là: Mặc dù trong năm công ty đã có nhiều cố gắng trong việc mở rộng thị trường nội địa nhưng đó mới chỉ là việc mở rộng các đại lý tiêu thụ chứ công ty chưa có một chiến lược cụ thể nào nhằm khai thác phần thị trường đầy tiềm năng này. Vì vậy công ty cần có kế hoạch để khai thác phần thị trường này, điều đó không chỉ đem lại lợi nhuận mà còn cả vị thế của công ty trên thị trường này. Đối với công tác tiêu thụ sản phẩm, trong năm qua, nhìn chung đều giảm so với kế hoạch đề ra. Nguyên nhân chủ yếu làm cho khối lượng sản phẩm tiêu thụ của công ty giảm là do chất lượng sản phẩm giảm. Vấn đề này liên quan đến nhiều mặt của hoạt động sản xuất kinh doanh như: trình độ tay nghề của công nhân không đồng đều, hệ thống MMTB đa dạng, nhiều chủng loại, thiếu đồng bộ... là những nguyên nhân gây ra sự giảm sút chất lượng của sản phẩm. Còn trong công tác quản lý chi phí trong giá thành sản phẩm của công ty tuy có nhiều cố gắng nhưng cũng bộc lộ những thiếu sót như: hiệu quả sử dụng TSCĐ chưa cao, chưa sử dụng hết công suất của MMTB, việc bố trí MMTB phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh ở các phòng ban chưa hợp lý. Công ty cũng chưa xây dựng được định mức cho mỗi ca máy cũng như bảng tính năng suất cho từng loại máy, do vậy không đánh giá được hiệu quả sử dụng TSCĐ một cách chính xác. Một yếu tố nữa là tình trạng kỹ thuật, TSCĐ của công ty hầu hết đã khấu hao hơn 50% giá trị, do đó đã lạc hậu so với công nghệ hiện nay và làm cho giá thành sản xuất của một số sản phẩm thường cao hơn sản phẩm cùng loại của công ty khác trên thị trường. Bên cạnh đó, việc quản lý vốn đang bị khách hàng chiếm dụng cũng như trị giá hàng tồn kho cũng là vấn đề mà công ty cần phải quan tâm. Việc sử dụng nguyên vật liệu ngoại nhập đã làm cho lượng vốn của công ty ứ đọng lại càng ứ đọng thêm, trong khi đó chất lượng nguyên vật liệu của các công ty trong nước đang ngày càng được nâng cao thì công việc này là không cần thiết. Ngoài ra, công ty cũng cần phải có biện pháp để khắc phục tình trạng ngừng việc do mất điện và do thiếu nguyên vật liệu để phục vụ sản xuất. Đây là vấn đề có ảnh hưởng rất lớn đến việc quản lý chi phí cũng như giá thành sản phẩm của công ty. Một yếu tố không kém phần quan trọng tác động trực tiếp đến khối lượng sản phẩm tiêu thụ đó là chi phí bán hàng. Hàng năm, công ty đều phải bỏ ra một khoản tiền lớn để phục vụ cho công tác này. Vì vậy, công ty cần phải xây dựng, dự đoán chính xác khoản chi phí phải chi nhằm làm giảm tối đa những khoản không cần thiết, hạ thấp giá thành sản phẩm, tăng lợi nhuận cho công ty. Năm 2002, dù còn nhiều hạn chế cũng như thiếu sót trong công tác tổ chức quản lý nhưng công ty Thaloga đã nỗ lực, cố gắng rất nhiều, không để cho những hạn chế đó chi phối và đã đạt được những kết quả khả quan. Lợi nhuận thu được năm 2002 dù đã cao hơn những năm trước nhưng chưa phải là cao so với toàn ngành Dệt May. Nếu giải quyết tốt những hạn chế đã đề cập ở trên, công ty có thể đạt được mức lợi nhuận cao hơn. Chương 3 Một số giải pháp chủ yếu nhằm phấn đấu tăng lợi nhuận của công ty may Thăng Long 3.1. Phương hướng, mục tiêu phấn đấu của công ty trong năm 2003. Qua nghiên cứu tình hình thực hiện sản xuất kinh doanh của công ty Thaloga năm 2002, trên cơ sở đánh giá những thành tích cũng như những mặt còn tồn tại, Ban lãnh đạo công ty đã tiến hành xây dựng kế hoạch cho năm 2003 và một số biện pháp chủ yếu để thực hiện kế hoạch đó. Các chỉ tiêu kế hoạch năm 2003 Chỉ tiêu Đơn vị tính KH năm 2003 1.Giá trị TSL Triệu đồng 90.000 2.T 2.Tổng doanh thu Triệu đồng 202.500 3.Nộp NS Triệu đồng 3.550 4.Kim ngạch xk 1.000 USD 67.500 5.Kim ngạch nk 1.000 USD 9.750 6.Số lao động Người 3.970 7.Thu nhập bình quân 1.000 đồng 1.200 8.Tổng VĐT thực hiện Triệu đồng 77.000 - Nhà xưởng Triệu đồng 34.000 - Thiết bị Triệu đồng 43.000 Một số biện pháp chính: - Mở rộng thị trường, quan tâm đến thị trường Đông Âu, Châu Phi và tăng cường liên doanh liên kết với các khách hàng lớn, các đơn vị trong và ngoài ngành để cùng phát triển và chiếm lĩnh thị trường xuất khẩu, đặc biệt là thị trường Mỹ - Tăng nhanh năng lực sản xuất của công ty để đáp ứng yêu cầu phát triển của công ty về mọi mặt. Mở rộng đầu tư cả chiều rộng và chiều sâu, trang bị dây chuyền công nghệ mới tiên tiến hiện đại ngang tầm khu vực và thế giới. - Đẩy mạnh sản xuất và tiêu thụ hàng nội địa, chiếm lĩnh thị trường nội địa ở các sản phẩm có giá trị cao và truyền thống của công ty (áo jacket, quần Jeans, quần âu, sơ mi, quần áo dệt kim). - Tiếp tục đổi mới và nâng cao các mặt quản lý nhằm đạt ba mục tiêu: Năng suất, chất lượng và hiệu quả. - Coi trọng và thực hiện tốt công tác cán bộ, chăm lo tốt đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động. Duy trì và đẩy mạnh công tác thi đua khen thưởng, thực hiện tốt các chính sách xã hội, các hoạt động ở địa phương và ngành. Đảm bảo trật tự an ninh chính trị, an toàn trong công ty. 3.2. Một số giải pháp chủ yếu nhằm phấn đấu tăng lợi nhuận của công ty may Thăng Long. Lợi nhuận là mục tiêu kinh tế cao nhất, là điều kiện tồn tại của các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường; lợi nhuận là động lực thúc đẩy doanh nghiệp phát triển sản xuất kinh doanh. Do đó, việc phấn đấu tăng lợi nhuận là một đòi hỏi tất yếu trong quá trình tái sản xuất và cũng là đòi hỏi tất yếu của việc phát triển kinh tế hàng hóa. Trong thời gian thực tập tại công ty Thaloga, qua nghiên cứu về tình hình tổ chức quản lý và sản xuất kinh doanh, em xin mạnh dạn đưa ra một số giải pháp góp phần tăng lợi nhuận của công ty. 3.2.1. Chủ động tìm kiếm, nắm bắt nhu cầu thị trường, phấn đấu không ngừng tăng khối lượng sản phẩm sản xuất và tiêu thụ. Tiêu thụ là khâu cuối cùng của quá trình sản xuất, chỉ có thể thực hiện tốt các khâu trước đó thì khâu này mới thực hiện tốt được. Như đã trình bày ở trên, đặc điểm của ngành may mặc nói chung và của công ty Thaloga nói riêng là hoạt động sản xuất kinh doanh chủ yếu là hàng may gia công với nguyên phụ liệu do khách hàng cung cấp: hàng gia công thường chiếm trên 70% còn các mặt hàng khác thì chiếm khoảng trên 20%. Để đẩy mạnh sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, công ty cần chú trọng đến cả hai hình thức tổ chức sản xuất kinh doanh nói trên. Đối với mặt hàng gia công, công ty hầu như bị động. Việc sản xuất nhiều hay ít phụ thuộc vào các hợp đồng được ký. Vì vậy, vấn đề đặt ra đối với công ty là làm sao ký được nhiều hợp đồng gia công hàng may mặc, nhất là đối với hàng gia công xuất khẩu, vì những mặt hàng đó có giá gia công cao, lợi nhuận cá biệt cũng cao. Để thực hiện được điều đó, công ty cần duy trì tốt mối quan hệ với các khách hàng truyền thống, lâu dài bằng các chính sách ưu đãi của mình song song với việc đảm bảo chất lượng sản phẩm và thời hạn giao hàng đúng tiến độ. Bên cạnh đó, công ty cũng cần có sự cải tiến mẫu mã, kiểu cách sản phẩm để chào hàng. Mẫu mã phong phú cũng là yếu tố cần thiết, công ty có thể nhờ đó mà ký được hợp đồng với những khách hàng mới. Chẳng hạn những khách hàng ở khu vực ấn Độ, Nam Mỹ... thì sản phẩm để chào hàng với họ phải có những đặc điểm riêng, phù hợp với khí hậu cũng như truyền thống, tập quán của họ. Đối với thị trường trong nước, đây là một thị trường khá rộng lớn mà công ty chưa có sự quan tâm đúng mức, trong khi đó công ty chỉ chú trọng đến việc tìm kiếm thị trường hàng may mặc xuất khẩu. Hiện nay, hàng may mặc xuất khẩu đang là mặt hàng đem lại cho công ty nhiều lợi nhuận hơn nhưng thị trường này ngày càng có nhiều đơn vị tham gia, cạnh tranh ngày càng gay gắt. Chính vì vậy, việc chủ động khai thác thị trường trong nước là một công việc hết sức cần thiết đối với công ty hiện nay. Bởi đây là một thị trường đầy tiềm năng, nếu có một chiến lược cụ thể thì sẽ mang lại cho công ty nhiều lợi nhuận từ nguồn thu nội địa này. Một bộ phận khách hàng mà công ty cần quan tâm đó là thị trường hàng may mặc dành cho trẻ em. Bởi trong một vài năm trở lại đây, đời sống của nhân dân nói chung không ngừng được nâng lên, mỗi gia đình thường chỉ có từ một đến hai con, do vậy, họ có điều kiện để chăm sóc cho con cái tốt hơn từ việc ăn mặc đến học hành vui chơi. Thực tế, công ty Thaloga cũng có một số mặt hàng cho trẻ em nhưng chủ yếu là sản phẩm tiết kiệm được từ vải vụn chứ chưa có sự quan tâm đúng mức. Để đẩy mạnh việc sản xuất và tiêu thụ mặt hàng này, công ty cần có sự đầu tư vốn cho công tác tiếp thị, quảng cáo sản phẩm cũng như nghiên cứu để thiết kế mẫu cho trẻ em. Nếu muốn giới thiệu sản phẩm may thời trang cho người lớn, công ty phải thuê người mẫu, dàn dựng một chương trình công phu, tốn kém. Còn đối với hàng may mặc cho trẻ em, công ty có thể phối hợp với các nhà trẻ, cho các cháu trình diễn sản phẩm của công ty. Chính sự hồn nhiên ngây thơ của trẻ sẽ gây hiệu quả cao mà chi phí lại không đáng kể. Bộ phận khách hàng nữa mà công ty cần phải quan tâm là các trường học, bệnh viện, công sở, nhà máy... với mặt hàng chủ yếu là trang phục đồng phục. Đối với công ty, họ nhằm mục đích là khẳng định những nét riêng của mình và tạo không khí tích cực trong công việc. Còn đối với học sinh, nhà trường nhằm mục đích tạo sự hòa hợp, trong sáng trong tình bạn để học tập tốt hơn. Đi sâu nghiên cứu thị trường này ta thấy, cả nước nói chung và trên địa bàn Hà Nội nói riêng có nhiều công ty, nhà máy, trường học... mỗi thành viên trong đó phải có ít nhất một bộ đồng phục, mỗi năm đồng phục lại được thay đổi ít nhất một lần. Như vậy, chỉ tính sơ bộ đã thấy thị trường này không nhỏ. Để khai thác thị trường này, công ty phải có sự đầu tư về vốn, con người cũng như tổ chức lại công tác quản lý sản xuất để việc sản xuất trang phục đồng phục đạt được hiệu quả cao. Trước hết, phòng kỹ thuật của công ty phải nghiên cứu, tìm hiểu đặc điểm riêng của từng ngành, từng lĩnh vực, trên cơ sở đó thiết kế các mẫu mã sao cho phù hợp với những ngành, lĩnh vực đó. Công ty thực hiện những thiết kế đó trên vải để đem chào hàng hoặc bằng hình vẽ và nên chào hàng đến tận các đơn vị. Việc phục vụ khách hàng đến tận nơi như vậy công ty sẽ dễ dàng ký được hợp đồng làm hàng đồng phục cho họ hơn là đợi khách hàng tìm đến. Đối với hàng đồng phục, yêu cầu về kỹ thuật không quá cao nhưng công ty phải quan tâm đến giá cả và các hoạt động khác đi kèm. Ví dụ: đối với các trường học, công ty không chỉ tìm cách hạ giá thành mà nên có các hoạt động phối hợp với nhà trường như tặng quà cho học sinh nhân dịp tổng kết học kỳ, lập qũy học sinh nghèo vượt khó... Bằng cách ấy, công ty có thể có quan hệ lâu dài với nhà trường. Nước ta là một nước có dân số trẻ, lứa tuổi thanh niên chiếm phần lớn trong tổng dân số. Họ là những người rất quan tâm đến thời trang, nhu cầu về mặc và mặc đẹp cũng rất lớn. Nếu công ty Thaloga đầu tư vào lĩnh vực này thì ngoài những lợi thế như là sử dụng nguyên phụ liệu tiết kiệm để giảm giá thành, cơ sở vật chất sẵn có thì còn có một đội ngũ cán bộ trẻ đầy say mê sáng tạo. Tuy nhiên, vấn đề đặt ra đối với công ty trong việc sản xuất trang phục may sẵn là kiểu dáng, mẫu mã. Mẫu mã phải liên tục được thay đổi, phải biết nhấn vào những điểm mà họ yêu thích, chẳng hạn như phỏng theo trang phục của những “ ngôi sao” mà họ đang hâm mộ... Với mỗi kiểu mẫu, dù sản xuất và bán rất chạy công ty cũng chỉ nên dừng lại ở một số lượng nhất định, không nên sản xuất ồ ạt, tránh tình trạng nhàm chán. Để nắm được tâm lý của giới thanh niên, sinh viên, để đánh trúng vào tâm lý của họ, công ty phải đi vào tìm hiểu và nắm bắt kịp thời trào lưu mốt đang lên, từ đó có kế hoạch sản xuất và tiêu thụ kịp thời. Nếu sản phẩm sản xuất ra vào lúc trào lưu đó đang xuống thì sẽ rất khó bán, thậm chí còn đem về chất trong kho. Mặt khác, với đặc điểm của ngành may là lao động chủ yếu là nữ, thời gian làm việc tương đối nhiều nên công nhân có rất ít thời gian để đi mua sắm. Vì vậy, việc sản xuất những sản phẩm may sẵn có kiểu dáng mẫu mã đẹp, giá cả phù hợp để thu hút số khách hàng là công nhân trong công ty cũng là một giải pháp nhằm khai thác thị trường nội địa. Để chinh phục những khách hàng nói trên, để sản phẩm của công ty được tiêu thụ mạnh, nâng cao lợi nhuận, công ty cần có sự đầu tư cho công tác nghiên cứu thị trường cũng như công tác quảng cáo và giới thiệu sản phẩm. Muốn thâm nhập vào thị trường thì công tác điều tra nghiên cứu thị trường là vấn đề không thể thiếu. Nó giúp công ty nắm được những gì thị trường cần, sức mua, tình hình cạnh tranh trên thị trường... từ đó công ty tiến hành tổ chức sản xuất và tiêu thụ sao cho phù hợp. 3.2.2. Tăng cường công tác quản lý chất lượng sản phẩm, giữ vững và nâng cao uy tín thương hiệu sản phẩm của công ty. Để khẳng định vị thế của mình trên thương trường, mỗi công ty đều phải lựa chọn sản phẩm cung cấp với tiêu chuẩn chất lượng nhất định. Chất lượng của sản phẩm không chỉ biểu hiện trình độ hiện đại của MMTB, của tay nghề công nhân mà còn biểu hiện trình độ quản lý, sắp xếp tổ chức sản xuất của lãnh đạo công ty. Mặt khác, chất lượng sản phẩm còn quyết định mức giá mà thị trường có thể chấp nhận, do vậy nó quyết định đến doanh thu tiêu thụ hàng hóa của công ty. Đây là một nhân tố quan trọng giúp đẩy nhanh việc tiêu thụ sản phẩm cũng như để giữ uy tín với khách hàng cũ và thu hút thêm những khách hàng mới đến với công ty. Đối với những hàng may gia công, mẫu mã do khách hàng cung cấp hoặc 2 bên đã có sự thống nhất về kiểu dáng, thì yêu cầu về chất lượng đặt ra là sự chính xác đến từng chi tiết, đạt tiêu chuẩn kỹ thuật và không có một sai sót nhỏ nào. Để đáp ứng yêu cầu này, yếu tố trình độ tay nghề công nhân có ý nghĩa quyết định to lớn. Đối với những sản phẩm khác như hàng đồng phục, trang phục may sẵn... thì mẫu mã, kiểu dáng lại được đặt lên hàng đầu nhưng cũng không thể bỏ qua yếu tố chất lượng được. Trong điều kiện khoa học kỹ thuật phát triển, nhiều loại MMTB mới ra đời, thực hiện nhiều công việc thủ công trước đây một cách nhanh chóng và hiệu quả. Công ty nên tranh thủ điều kiện thuận lợi này, đầu tư các trang thiết bị, dụng cụ, phục vụ cho công tác tạo mẫu và thiết kế. Chẳng hạn như việc sử dụng máy vi tính trong thiết kế, tạo mẫu giúp cán bộ kỹ thuật phối hợp màu sắc bắt mắt hơn, gây ấn tượng hơn, giúp cho việc ghép các bộ phận của sản phẩm nhanh chóng mà vẫn tiết kiệm vải. Ngoài ra, nó còn giúp công ty tiết kiệm hao phí lao động ở phòng kỹ thuật, chuyển số lao động dư dôi đó sang làm ở các bộ phận khác cần thiết hơn. Mặt khác, ngành thời trang Việt Nam hiện nay đang phát triển, ngày càng có nhiều Viện mẫu ra đời, các bộ sưu tập mốt của Việt Nam dần tìm được chỗ đứng trong khu vực, đã được nhà chuyên môn đánh giá cao. Công ty Thaloga nên tạo lập các mối quan hệ tiếp xúc với các Viện mẫu như: Fadin, Dagarco, Legar Fashion... để có được các mẫu trang phục mới nhất, nắm bắt được các thông tin thời trang mới nhất trong nước cũng như trên thế giới. Thời kỳ tư tưởng “ăn chắc mặc bền” đã qua, nếu công ty không nhanh chóng thay đổi những sản phẩm truyền thống, khám phá nhiều lĩnh vực mới thì sẽ mất dần thị trường, khó phát triển trong cạnh tranh. Công ty cũng nên có sự đầu tư cho công tác đào tạo kể cả cán bộ lẫn công nhân. Đội ngũ cán bộ gián tiếp của công ty có 266 người, trong đó số người có trình độ ĐH và trên ĐH chỉ chiếm 41%. Để nâng cao năng lực quản lý của họ, công ty cần đầu tư một khoản kinh phí, cử cán bộ đi học các lớp trong và ngoài giờ, đặc biệt là nhân viên thuộc phòng kỹ thuật và phòng kinh doanh. Cán bộ đi học cần có sự phân chia ngành nghề đào tạo và đào tạo chuyên sâu và các chuyên môn mà họ được cử đi học phải phù hợp và phục vụ đắc lực cho lĩnh vực mà họ phụ trách. Còn đối với công nhân trong công ty, có đến hơn 20% chưa qua đào tạo dài ngày về kỹ thuật may, họ chỉ mới qua các lớp may cơ bản và làm việc dựa trên kinh ngiệm. Vì vậy để đáp ứng nhiều sản phẩm đòi hỏi có sự tinh vi, chính xác đến từng đường kim mũi chỉ công ty nên tạo điều kiện về thời gian cũng như kinh phí để công nhân học tập nâng cao tay nghề, đáp ứng yêu cầu kỹ thuật ngày càng cao. Việt bỏ vốn đầu tư cho công tác đào tạo con người là một sự đầu tư đem lại hiệu quả về lâu dài, rất có lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. 3.2.3. Tăng cường công tác quản lý chi phí, hạ giá thành sản phẩm Thường đối với các doanh nghiệp sản xuất, chi phí nguyên vật liệu thường chiếm tỷ trọng lớn. ở công ty Thaloga với trên 70% là sản phẩm hàng gia công, nguyên phụ liệu do khách hàng cung cấp, thì chi phí nguyên vật liệu chiếm một tỷ trọng không lớn. Khách hàng giao nguyên phụ liệu cho công ty dựa trên định mức vật tư đã được xây dựng chung cho toàn ngành. Vì vậy công ty muốn tăng lợi nhuận thì phải tiết kiệm vải vóc và quản lý tốt các phụ liệu khác trong đinh mức. Có thể nói rằng đối với công tác tiết kiệm vải trong định mức thì công ty Thaloga đã thu được những kết quả đáng kể, nhưng việc quản lý vật tư tiết kiệm được vẫn còn nhiều khe hở. Bên cạnh việc sản xuất những mặt hàng gia công, công ty còn tiến hành sản xuất sản phẩm theo đơn đặt hàng hoặc những sản phẩm nhằm khai thác thị trường. Đối với việc sản xuất những sản phẩm này, việc tìm kiếm thị trường đầu vào với công ty không mấy khó khăn, vấn để là ở chỗ làm sao lựa chọn được nguyên vật liệu với chất lượng nhất định và với giá thấp nhất có thể. Muốn làm được việc đó, công ty phải không ngừng nghiên cứu thị trường đầu vào, đồng thời cần thiết phải lựa chọn và tạo dựng cho mình những mối quan hệ nhất định để tạo ra các nhà cung cấp truyền thống cho công ty. Theo dõi chặt chẽ sự biến động của giá cả để có quyết định mua với số lượng bao nhiêu và vào thời điểm nào cho hợp lý. Với vật liệu chính cần có chính sách với bên bán để có thể có được mức giá hợp lý với nguồn cung cấp ổn định, thường xuyên. Với các vật liệu phụ thì mua vừa phải, tránh tình trạng ứ đọng, tiết kiệm được chi phí bảo quản. Với các nguyên vật liệu nhập thì cần có kế hoạch thu mua, dự trữ hợp lý để bảo đảm họat động sản xuất kinh doanh được liên tục, tránh tình trạng thiếu nguyên vật liệu bị ép giá . Thực hiện được công việc này ngoài tác dụng giúp công ty mua được sản phẩm đầu vào với chất lượng đảm bảo, còn giúp công ty giảm được chi phí giao dịch, mua sắm. Công tác kiểm soát nguyên vật liệu đầu vào không chỉ dừng ở việc mua sắm sản phẩm đầu vào mà vấn để cốt lõi là sử dụng vật liệu ra sao để giảm chi phí, hạ giá thành sản phẩm, đó mới là mục tiêu cuối cùng của công tác kiểm soát nguyên vật liệu đầu vào. Để làm được điều đó, công ty cần định ra định mức tiêu hao nguyên vật liệu cho mỗi đơn vị sản phẩm sản xuất ra. Muốn vậy, bộ phận giám sát sản xuất cần theo dõi chặt chẽ định mức tiêu hao nguyên vật liệu để làm sao tiết kiệm được tối đa nguyên vật liệu đầu vào, trên cơ sở đó định ta định mức tiêu dùng tối đa và tối thiểu cho mỗi loại MMTB, mỗi loại sản phẩm . Điều này hoàn toàn phụ thuộc vào công tác kế hoạch hóa vật tư của công ty. Bởi vậy, cần tuyển chọn nhiều cán bộ trong lĩnh vực này là những người vừa được đào tạo cơ bản, vừa có kinh nghiệm thực tế. Mặt khác, công tác quản lý chi phí ở đây cũng bao gồm cả chi phí tiền lương. Tiết kiệm chi phí tiền lương được hiểu theo nghĩa là phải tăng năng suất lao động của người công nhân. Để làm được điều này, yếu tố trước hết phụ thuộc vào tay nghề của công nhân và do đó tất yếu liên quan đến việc tuyển dụng, đào tạo công nhân. Khi trình độ tay nghề nâng cao, thời gian hoàn thành sản phẩm cũng được rút ngắn, chi phí do sản phẩm hỏng không đạt yêu cầu cũng giảm. Bên cạnh đó, định kỳ nên tổ chức những cuộc thi tay nghề giỏi nhằm khuyến khích công nhân không ngừng học hỏi lẫn nhau, áp dụng hình thức khen thưởng với những cá nhân có tiến bộ nhanh, ít sản phẩm sai hỏng, những cá nhân có năng suất lao động cao mà chất lượng sản phẩm vẫn được đảm bảo. Một vấn đề nổi cộm trong năm 2002 của công ty là số ngày nghỉ việc của công nhân do mất điện. Đây là một vấn đề mà công ty cần phải có biện pháp để giải quyết kịp thời nếu hiện tượng mất điện thường xuyên xảy ra, bởi trong những ngày ngừng việc đó sản phẩm không làm ra nhưng công ty vẫn phải trả lương cho công nhân. Lấy số chi phí lương trả cho mỗi công nhân nhân với số công nhân trong công ty thì đây là một khoản chi phí tương đối lớn. Với khoản chi phí này, công ty có thể đầu tư mua máy phát điện để đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh được tiến hành liên tục và tiết kiệm những chi phi không đáng phải bỏ ra Ngoài ra, công ty có thể tổ chức cho các cán bộ gián tiếp đi thăm quan học hỏi kinh nghiệm ở các công ty bạn, để từ đó có những biện pháp thích hợp nhằm quản lý tốt chi phí sản xuất cũng như có những chính sách về giá cả hợp lý. Chất lượng sản phẩm tốt cùng với việc giao hàng đúng hạn , đủ số lượng và đồng bộ sẽ giúp công ty tạo lập uy tín với khách hàng, là cơ sở để công ty ký kết các hợp đồng trong tương lai. 3.2.4. Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn sản xuất kinh doanh *Đối với VLĐ VLĐ là một trong những yếu tố quan trọng để công ty tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh, bởi vậy , việc quản lý và sử dụng có hiệu quả VLĐ mang ý nghĩa vô cùng to lớn đối với việc tăng lợi nhuận của công ty. Vấn đề nổi cộm cần được tháo gỡ ngay là lượng VLĐ bị chiếm dụng (chiếm gần 40% tổng VLĐ của công ty). Bị khách hàng chiếm dụng vốn như vậy, công ty sẽ gặp khó khăn về VLĐ cho sản xuất, trong khi đó công ty còn cần tiền để trả cho việc mua nguyên phụ liệu, trả lương công nhân viên và trang trải những khoản chi phí phát sinh khác. Việc tồn tại các khoản phải thu ở quy mô nhất định là tất yếu khách quan của sản xuất và trao đổi hàng hóa trong nền kinh tế thị trường do yêu cầu của chế độ không dùng tiền mặt và chính sách bán chịu của nhiều doanh nghiệp. Tuy nhiên duy trì tỷ lệ khoản phải thu trên tổng tài sản ở mức độ thích hợp, đảm bảo được cả quyền lợi của công ty là cả một nghệ thuật. Nếu công ty tăng cường hoạt động sản xuất hàng may mặc cho trẻ em, làm hàng đồng phục thì nhu cầu về VLĐ càng lớn hơn, tình trạng VLĐ bị khách hàng chiếm dụng cần phải chấm dứt ngay. Để quản lý tốt khoản mục này, công ty cần đưa ra những giải pháp sau: - Tìm hiểu kỹ khách hàng mà công ty cho chịu, đặc biệt là tình trạng tài chính của họ để có chính sách đôn đốc các khoản phải thu phù hợp , thậm chí có thể tận dụng việc khách hàng ứng trước tiền. - Chú trọng hơn nữa các ràng buộc trong hợp đồng ký kết với khách hàng, đặc biệt các điều khoản thời hạn thanh toán và hình thức thanh toán, tránh tình trạng dây dưa. - Theo dõi chi tiết từng khoản phải thu đối với khách hàng, phân tích và quy trách nhiệm cho từng đơn vị trong công tác thanh toán. - Công ty có thể sử dụng biện pháp tài chính như chiết khấu để khuyến khích khách hàng thanh toán trước thời hạn nhằm thu hồi sớm nhất các khoản nợ này để sử dụng đầu tư vào các hoạt động có thể sinh lời của công ty. Như vậy, phương thức thanh toán của công ty cần phải tổ chức lại cho có hiệu quả. Ngay trong khâu ký kết hợp đồng gia công hoặc cung cấp sản phẩm may mặc, công ty phải chú trọng khoản mục thời gian thanh toán: có thể ghi rõ các đợt thanh toán cụ thể trong quy trình sản xuất và ngày thanh toán cuối cùng. Cụ thể là : sau khi ký xong hợp đồng, khách hàng phải đưa trước cho công ty 30% số tiền phải trả. Số tiền phải trả đó nếu là hàng gia công thì là tiền gia công (có thể gồm cả chi phí mua một số nguyên phụ liệu phục vụ sản xuất). Nếu là hàng do công ty tự bỏ vốn mua nguyên phụ liệu thì số tiền phải trả đó là doanh thu bán số hàng đó của công ty. Số tiền đó cũng có thể coi như khoản đặt cọc, đảm bảo hợp đồng được thực hiện. Khi hợp đồng thực hiện được 50%, tức là còn một nửa thời gian thì giao hàng, công ty đề nghị khách hàng thanh toán tiếp 20% số tiền hàng, 30% số tiền hàng sẽ được thanh toán vào ngày giao hàng theo hợp đồng, còn lại 20% khách hàng có thể thanh toán sau một tháng nếu như hàng không có gì sai sót như kém chất lượng, lỗi kỹ thuật, ẩm mốc ... Sau thời gian đó nếu khách hàng không thanh toán hết, công ty có thể áp dụng mức lãi suất như lãi suất cho vay trên thị trường của Ngân hàng. Nếu thực hiện đầy đủ các biện pháp trên thì việc thu hồi nợ của công ty sẽ được tiến hành nhanh chóng và tình trạng nợ quá hạn, nợ khó đòi sẽ được giảm bớt, công ty có điều kiện phát triển VLĐ để quay vòng sản xuất. Đối với khoản mục hàng tồn kho năm 2002 vừa qua, tồn kho trung bình là 33.516 triệu đồng, tăng 35,1% so với năm trước, trong đó nguồn vốn ứ đọng chủ yếu là do công ty mua nguyên vật liệu từ nước ngoài về dự trù để phục vụ cho hoạt động sản xuất. Nhưng trong điều kiện hiện nay, khi mà chất lượng nguyên vật liệu của các công ty trong nước đang ngày càng được nâng cao thì công ty nên thay thế nguyên vật liệu mua từ nước ngoài bằng nguyên vật liệu trong nước. Nếu thực hiện được như vậy công ty sẽ giảm bớt được một khối lượng VLĐ bị ứ đọng để đầu tư vào những lĩnh vực khác nhằm mang lại lợi nhuận cao hơn cho công ty. Trong thời gian tới, công ty sẽ tiến hành cổ phần hóa doanh nghiệp. Sau khi được cho phép, công ty đã tiến hành kiểm kê đánh giá lại tài sản, toàn bộ cán bộ công nhân viên của công ty đang phấn đấu từng bước hoàn thành công tác cổ phần hóa doanh nghiệp. Công ty Thaloga là một doanh nghiệp Nhà nước, được thành lập năm 1953 với số vốn ban đầu do nhà nước cấp. Trong quá trình hoạt động nhu cầu vốn ngày càng tăng lên, công ty phải tự xoay sở: vay ngân hàng, vay nội bộ. Việc tiến hành cổ phần hóa là một giải pháp huy động vốn của công ty. Các cán bộ công nhân viên trong công ty có thể mua cổ phiếu theo khả năng của họ. Hội đồng quản trị của công ty phải sở hữu ít nhất 20% số cổ phiếu. Cán bộ công nhân viên công ty khi mua cổ phiếu sẽ trở thành thành viên sở hữu công ty. Công ty làm ăn có hiệu quả hay không ảnh hưởng trực tiếp đến lợi ích của họ. Vì vậy mỗi thành viên đều phải cố gắng và có tinh thần trách nhiệm cao. Hiện nay, thiếu vốn đang là tình trạng phổ biến ở nhiều công ty. Do vậy với số vốn đang có, công ty phải cố gắng quản lý, sử dụng sao cho có hiệu quả nhất. Bên cạnh đó không ngừng tìm kiếm các biện pháp thích hợp để bảo toàn vốn, huy động vốn cũng như có biện pháp sử dụng vốn huy động được một cách thích hợp. * Đối với VCĐ - Về mặt quản lý và sử dụng TSCĐ, công ty nên tiến hành kiểm tra phân loại TSCĐ đối với những MMTB cần sử dụng, nên vận dụng triệt để để phát huy hết công suất những tài sản MMTB đang dùng. Đối với những tài sản là MMTB không cần dùng đến thì nên tiến hành nhượng bán hoặc thanh lý nhằm thu hồi vốn để đầu tư cho tài sản khác; những TSCĐ đang dùng nhất là MMTB đang sử dụng thì phòng Kế hoạch sản xuất cùng phòng Kỹ thuật nên xây dựng hệ thống định mức ca máy, theo dõi năng suất của từng loại MMTB để từ đó đánh giá được hiệu quả sử dụng TSCĐ một cách chính xác nhằm đề ra phương hướng đầu tư đúng đắn và có hiệu quả nhất. Vấn đề tính khấu hao và sử dụng qũy khấu hao công ty cũng cần xem xét tính toán lại để có tỷ lệ khấu hao một cách hợp lý hơn phù hợp với đặc điểm MMTB hiện có đảm bảo nguồn khấu hao đủ bù đắp đổi mới TSCĐ nhằm bảo toàn nguồn vốn đầu tư ban đầu. Việc sử dụng qũy khấu hao ở công ty và tính khấu hao của nhiều tài sản đã trích hết nhưng hiện tại công ty vẫn còn sử dụng thì nên tính toán trước việc đầu tư mua sắm mới, song phải tính được hiệu quả của việc đầu tư đó. Đối với việc huy động các nguồn vốn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty: đây là công tác không thể thiếu được đối với bất kỳ một công ty nào khi tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh. Vốn là yếu tố cần thiết để đầu tư đổi mới MMTB, do đó công ty Thaloga cần phải có giải pháp huy động vốn đầu tư hợp lý và có hiệu quả. Trước hết là nguồn vốn tự có của công ty, nguồn vốn tốt nhất mà công ty có thể huy động được chính là lợi nhuận để lại trích lập qũy phát triển kinh doanh qua các năm. Như chúng ta đã biết, lợi nhuận mà công ty đạt được hàng năm là tương đối cao, vì vậy đây là nguồn vốn cơ bản mà công ty nên huy động để đầu tư đổi mới MMTB. Tiếp đến là việc huy động vốn trong cán bộ công nhân viên của công ty. Nếu công ty huy động được nguồn vốn này sẽ tạo điều kiện cho việc đổi mới MMTB, đồng thời gắn bó được quyền lợi và trách nhiệm của người lao động đối với công ty, từ đó người lao động sẽ luôn quan tâm đến hiệu quả sản xuất kinh doanh mà công ty đạt được thông qua nâng cao năng suất lao động của bản thân. Ngoài ra hình thức thuê tài chính cũng là một phương thức tốt để công ty tiến hành đổi mới đồng bộ hệ thống MMTB của mình trong điều kiện hiện nay. Kết luận "Lợi nhuận và một số biện pháp phấn đấu tăng lợi nhuận" không phải là một đề tài nghiên cứu mới mẻ đối với các thế hệ sinh viên TCDN nhưng nó không bao giờ là vấn đề lạc hậu đối với các doanh nghiệp sản xuất trong nền kinh tế thị trường. Do vậy mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng mong muốn đạt được nhiều lợi nhuận với quy mô chất lượng ngày càng cao. Nhưng để đạt được điều đó doanh nghiệp phải trải qua một quá trình lâu dài cũng như phải thực hiện nhiều biện pháp nhằm nâng cao lợi nhuận của doanh nghiệp mình. Tuy nhiên trong từng giai đoạn khác nhau, các biện pháp được vận dụng để tăng lợi nhuận là khác nhau. Trong thời gian thực tập tại công ty may Thăng Long, qua việc tìm hiểu, phân tích đánh giá tình hình thực hiện lợi nhuận ở công ty, em xin đề xuất một số ý kiến, giải pháp chủ yếu nhằm góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và tăng lợi nhuận của công ty. Mặc dù còn nhiều hạn chế song em mong rằng sự đóng góp nhỏ này sẽ giúp ích phần nào cho công ty trong việc tăng lợi nhuận. Hy vọng năm 2003 và những năm sau công ty sẽ đạt nhiều thành tích trong kinh doanh và đạt được nhiều lợi nhuận. Cuối cùng em xin chân thành cám ơn thầy giáo - Tiến sỹ Bùi Văn Vần đã tận tình hướng dẫn, cám ơn các thầy cô trong bộ môn cũng như các thầy cô giáo trong trường đã cho em kiến thức quý báu, xin cám ơn các cô chú phòng TCKT của công ty may Thăng Long đã tạo điều kiện và giúp đỡ em hoàn thành cuốn luận văn này. Hà Nội, tháng 05 năm 2003 Sinh viên thực hiện Bùi Thu Huyền Tài liệu tham khảo 1. Giáo trình Quản trị tài chính doanh nghiệp - NXB. Tài chính, 2001 2. Giáo trình Phân tích hoạt động kinh tế - NXB. Tài chính, 2002. 3. Giáo trình Kế toán quản trị - - NXB. Tài chính, 2002. 4. Chế độ mới về quản lý tài chính và cổ phần hoá đối với doanh nghiệp Nhà nước - - NXB. Tài chính, 1996. 5. Thời báo Kinh tế . 6. Thời báo Tài chính. 7. Tạp chí Tài chính 8. Một số tài liệu khác. Mục lục Trang Tổng giám đốc Sơ đồ 01: Mô hình tổ chức bộ máy quản lý của công ty may Thăng Long. PTGĐ điều hành nội chính PTGĐ điều hành sản xuất PTGĐ điều hành kỹ thuật Phòng KCS Văn phòng Phòng kế hoạch Phòng thị trường Phòng kho Phòng kế toán TTTM & GTSP CH thời trang XNDV đời sống Phòng kỹ thuật PX thêu PX mài XN1 XN3 XN 4 XN 5 XN6 XN may Hải Phòng XN may Nam Hải XN may phụ trợ XN thiết kế thời trang, kỹ thuật Nhân viên kinh tế các XN Nhân viên thống kê PX Giám đốc các XN thành viên Sơ đồ 02: Mô hình tổ chức bộ máy kế toán tại công ty may ThăngLong. Kế toán trưởng Phó phòng kế toán Kế toán TM & TGNH Kế toán TSCĐ &Vốn Kế toán NVL Kế toán tiền lương & BHXH Kế toán chi phí và giá thành Kế toán tiêu thụ thành phẩm Kế toán thanh toán Kế toán công nợ Kế toán tổng hợp Thủ qũy Nhân viên thống kê tại XN Sơ đồ 03: Công ty Mô hình tổ chức sản xuất của công ty may Thăng Long. XN 1 XN 3 XN 4 XN 5 XN 6 XN may HP XN may N.Hải XN may phụ trợ C.H. thời trang Văn phòng XN Tổ cắt Tổ may Tổ hoàn thiện Tổ bảo quản PX thêu PX mài Biểu 02: Một số chỉ tiêu phản ánh kết quả sản xuất kinh doanh của công ty may Thăng Long năm 2002 Chỉ tiêu Đơn vị tính TH 2001 2002 TH 2002 / KH 2002 TH 2002 / TH 2001 KH TH ±Tuyệt đối ±Tỷ lệ ±Tuyệt đối ±Tỷ lệ 1.Vốn SXKD bình quân Triệu đồng 107.183 123.260 119.579 -3.681 -2,9 +12.396 +12 2.Tổng doanh thu t.thụ Triệu đồng 128.226 154.000 158.190 +4.190 +2,7 +2.996 +23 3.Doanh thu thuần Triệu đồng 116.248 146.223 150.201 +3.978 +2,72 +33.953 +29 4.Tổng giá thành t.thụ Triệu đồng 110.710 130.857 124.625 -6.232 -5 +13.915 +12,6 5.Lợi nhuận trước thuế Triệu đồng 1.767 2.194 +427 +24,1 6.Lợi nhuận sau thuế Triệu đồng 589 1.325 1.351 +26 +1,96 +762 +129 7.Tỷ suất LN vốn % 0,5 1,13 +0,63 8.Tỷ suất LN doanh thu % 0,5 0,9 0,9 - +0,14 Biểu 03: Tình hình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của công ty may Thăng Long năm 2002 Chỉ tiêu Sản lượng sản xuất (chiếc) Sản lượng tiêu thụ (chiếc) Doanh thu tiêu thụ(triệu đồng) KH TH TH/KH (%) KH TH TH/KH (%) TH KH TH/KH (%) 1.Hàng xk -Hàng gia công 2.872.000 2.978.500 103,71 2.720.000 2.650.000 97,43 40.800 37.100 90,93 -Hàng bán đứt 456.750 436.750 95,62 368.750 359.657 97,53 29.500 28.773 97,53 2.Hàng nội địa -áo các loại 150.500 157.500 104,69 102.550 104.650 102,05 9.230 9.210 99,78 -Quần các loại 300.500 315.000 104,83 226.594 215.750 95,21 19.261 18.339 95,21 Tổng cộng 98.791 93.422 94,57 Biểu 05: Giá thành toàn bộ tính cho một triệu đồng doanh thu của công ty may Thăng Long năm 2002 Chỉ tiêu Năm 2001 Năm 2002 So sánh 2002/2001 Số tiền (đồng) % Số tiền (đồng) % ± Tiền (đồng) ±Tỷ lệ 1.Chi phí NVL trực tiếp 582.829 61,1 490.503 59,1 -92.326 -15,8 2.Chi phí NC trực tiếp 154.841 16,3 119.606 14,4 -35.235 -22,8 3.Chi phí SX chung 100.957 10,6 125.252 15,1 +24.295 +24,1 Cộng giá thành SX 838.627 88 735.361 88,6 -103.266 -12,3 4.Chi phí bán hàng 50.184 5,3 41.990 5,1 -8.194 -16,3 5.Chi phí quản lý DN 63.551 6,7 52.361 6,3 -11.190 -17,6 Cộng giá thành toàn bộ 952.362 100 829.721 100 -122.641 -12,9 Biểu 06: Một số chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng vốn của công ty may Thăng Long năm 2002 Chỉ tiêu ĐVT Năm 2001 Năm 2002 So sánh ± Tuyệt đối ± Tỷ lệ 1.Doanh thu thuần Triệu đồng 116.248 150.201 +33.953 +29 2.Lợi nhuận ròng Triệu đồng 589 1.351 +762 +129 3.Vốn SXKD bình quân Triệu đồng 107.183 119.579 +12.396 +12 -VLĐ bình quân Triệu đồng 57.674 63.342 +5.668 +9,8 -VCĐ bình quân Triệu đồng 49.509 56.237 +6.728 +13,6 4.Vòng quay vốn -Vòng quay vốn SX Vòng / năm 1,08 1,26 +0,18 +0,17 -Vòng quay VLĐ Vòng / năm 2,02 2,37 +0,35 -Hiệu suất sử dụng VCĐ 2,35 2,67 +0,32 5.Doanh lợi vốn -Doanh lợi vốn SX % 0,55 1,13 +0,58 -Doanh lợi VLĐ % 1,02 2,13 +1,11 Doanh lợi VCĐ % 1,19 2,40 +1,21 Biểu 07: Tình hình tăng giảm TSCĐ của công ty may Thăng Long năm 2002 Loại TSCĐ Số đầu năm Số tăng trong năm Số giảm trong năm Số cuối năm NG (tr.đ) % NG (tr.đ) % NG (tr.đ) % NG (tr.đ) % 1.TSCĐ đang dùng 90.940 100 1.091 100 0 92.031 100 -Nhà cửa, vật kiến trúc 28.058 30,9 1.005 92,1 0 29.063 31,6 -MMTB dùng cho SX 57.972 63,7 38 3,5 0 58.010 63,0 -Phương tiện vận tải 2.242 2,5 - - 0 2.242 2,4 -TBDC quản lý 1.944 2,1 48 4,4 0 1.992 2,2 -TSCĐ khác 724 0,8 - - 0 724 0,8 2.TSCĐ chưa cần dùng 0 0 0 0 0 0 3.TSCĐ không cần dùng chờ thanh lý 0 0 0 0 0 0 Biểu 08: Một số chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng VLĐ của công ty may Thăng Long năm 2002 Chỉ tiêu ĐVT Năm 2001 Năm 2002 So sánh 2002 / 2001 ± Tuyệt đối ± Tỷ lệ 1.Doanh thu thuần Triệu đồng 116.248 150.201 +33.953 +29 2.Doanh thu trung bình ngày Triệu đồng 322,9 417,2 +94,3 +29,2 3.SD bình quân các khoản phải thu Triệu đồng 22.315 25.154 +2.839 +12,7 4.SD bình quân hàng tồn kho Triệu đồng 24.810 33.516 +8.706 +35,1 5.SD bình quân các khoản phải trả Triệu đồng 72.962 93.719 +20.757 +28,4 6.Vòng quay VLĐ Vòng / năm 2,0 2,4 +0,4 7.Kỳ thu tiền bình quân Vòng /năm 69 60 -9