Luận văn Một số biện pháp cải tiến khâu quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Liên doanh TNHH Hải Hà-Kotobuki

o gồm tổng giám đốc và phó tổng giám đốc. * Tổng giám đốc: Là người điều hành hoạt động hàng ngày của Công ty, chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị về mọi hoạt động kinh doanh và hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty. Giúp việc cho Tổng giám đốc là Phó Giám đốc và các trưởng phòng (phòng nhân sự, phòng tài vụ, phòng thị trường, phòng vật tư, phòng kỹ thuật, văn phòng cửa hàng) * Phó Tổng giám đốc: Là người giúp việc cho Tổng giám đốc trong quản lý điều hành. Phó tổng giám đốc trực tiếp quản lý văn phòng phân xưởng và hệ thống dây chuyền sản xuất và chịu trách nhiệm trước Công ty về hoạt động của bộ phận này. Tiếp đến là 07 phòng ban, mỗi phòng gồm một trưởng phòng và các nhân viên có kế toán, thủ quỹ riêng. Các phòng ban hoạt động độc lập trong khuôn khổ quyền hạn và trách nhiệm được giao. * Văn phòng: Gồm 9 người làm công tác văn phòng (thủ tục, giấy tờ có liên quan đến tổ chức, duy trì hoạt động của Công ty ) và quản lý nhân sự (tuyển chọn nhân viên, tổ chức các chương trình đào tạo, quản lý lương, thưởng….) * Phòng thị trường: Gồm 20 người, có nhiệm vụ điều độ sản xuất kinh doanh, nghiên cứu thị trường, thiết lập và quản lý hệ thống kênh phân phối, xây dựng chính sách sản phẩm, chính sách giá cả, các hoạt động xúc tiến. Quản lý các hoạt động liên quan đến việc tham gia các giải thưởng của ngành, hoạt động liên quan đến bảo vệ quyền sở hữu công nghiệp. *Phòng tài vụ: Gồm 5 người có chức năng hạch toán kế toán các nghiệp vụ kinh tế tại Công ty và các chi nhánh, kiểm tra việc sử dụng vật tư, tài sản, vốn, phân tích tình hình tài chính, phối hợp với phòng thị trường và phòng vật tư tính toán giá thành kế hoạch và sản lượng thực hiện từng thời kỳ, lập dự toán ngân sách và cơ cấu tài chính từng thời kỳ, tìm nguồn tài trợ cho nhu cầu vốn của Công ty. * Phòng vật tư: Gồm 5 người chịu trách nhiệm cung ứng vật tư cho sản xuất, quản lý các kho vật tư đảm bảo cung cấp liên tục, giảm chi phí và phù hợp với tình hình kho bãi hiện có, lập kế hoạch sản xuất, tiêu thụ sản phẩm hàng năm, tính giá thành sản phẩm , tham gia vào công việc quyết định sản phẩm mới. * Phòng kỹ thuật: 6 người chịu trách nhiệm về kỹ thuật đối với các dây chuyền sản xuất trong Công ty, kiểm tra, giám sát chất lượng sản phẩm trên từng dây chuyền nghiên cứu cải tiến chất lượng sản phẩm; nghiên cứu sản xuất thử các sản phẩm mới phối hợp với các bộ phận khác giải quyết trở ngại về công nghệ; thử nghiệm mẫu vật tư nguyên vật liệu, hương liệu, các tài liệu về công nghệ, phụ gia thực phẩm… đăng ký chất lượng sản phẩm và quản lý các hồ sơ chất lượng sản phẩm. * Văn phòng phân xưởng: Gồm 9 người quản lý, điều hành hoạt động của hệ thống dây chuyền sản xuất (gồm 186 người). Văn phòng phân xưởng kết hợp với đội ngũ công nhân làm việc trong các dây chuyền chịu trách nhiệm trước Công ty về toàn bộ hoạt động sản xuất bao gồm cả việc sản xuất, đóng gói sản phẩm và sửa chữa thiết bị máy móc. * Văn phòng cửa hàng: Gồm 6 người, quản lý, điều hành hệ thống các cửa hàng bán lẻ của Công ty. Mỗi cửa hàng có một trưởng cửa hàng chịu trách nhiệm về hoạt động của cửa hàng và các nhân viên nữ bán hàng trực tiếp tuỳ vào quy mô của từng cửa hàng. Ngoài ra, trong Công ty còn có tổ chức công đoàn, tổ chức đoàn thể. Thành viên của hai tổ chức này là các cán bộ công nhân viên của Công ty. Các tổ chức hoạt động để đảm bảo quyền lợi của các thành viên, tạo môi trường văn hoá lành mạnh, phát triển trong Công ty. Nhận xét: Qua xem xét về sơ đồ và chức năng của các phòng ban, bộ máy quản lý của Công ty ta có thể nhận thấy đây là một công ty có quy mô hoạt động tương đối gọn nhẹ và bộ máy điều hành tổ chức có khoa học. Đây là sơ đồ tổ chức theo kiểu kết hợp nên nó đã tận dụng dược một cách tối đa các ưu điểm của các hình thức quản lý trực tuyến và chức năng. Tuy nhiên, ở đây cũng đòi hỏi người cán bộ cấp cao phải là người thực sự có năng lực quản lý một cách tổng hợp mới có khả năng nắm bắt được toàn bộ quá trình sản xuất kinh danh của công ty một cách thường xuyên, liên tục. Đồng thời cũng cần thiết đến lòng trung thực, nhiệt tình của các nhân viên cấp dưới và ý thức tự quản của bản thân người lao động từ quá trình sản xuẫt kinh doanh mới có được hiệu quả một cách tối đa. 2. Đặc điểm về khả năng tài chính của công ty Vốn ban đầu của công ty khá lớn do Công ty bánh kẹo Hải Hà và tập đoàn Kotobuki góp (Bảng 1), công ty có quyền sở hữu đất đai, nhà xưởng, thiết bị máy móc sản xuất còn tốt, ít có sửa chữa lớn, sản xuất kinh doanh bánh kẹo lại có vòng quay vốn nhanh nên vấn đề tài chính của công ty tương đối ổn định, tạo điều kiện tích luỹ mở rộng sản xuất. Các chỉ tiêu tài chính của công ty được thể hiện trong Bảng 3 (Trang cuối) cho thấy nguồn vốn kinh doanh của công ty tăng đều theo từng năm, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh cũng đang có sự thay đổi theo hướng lợi nhuận ngày càng cao. Điều này chứng tỏ việc sử dụng vốn của công ty có hiệu quả. Tuy nhiên, để đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty có thực sự hiệu quả hay không cần xét tiếp các vấn đề khác. 3. Đặc điểm về sản phẩm của công ty: Là một công ty có chức năng sản xuất và kinh doanh mặt hàng bánh kẹo các loại vì thế công ty luôn phải ứng đối với những đặc điểm của các mặt hàng này là: - Bánh kẹo thuộc nhóm hàng lương thực thực phẩm chế biến - Là hàng hoá tiêu dùng có tính thường xuyên (chỉ sau nhu yếu phẩm) - Sản phẩm thường có giá trị đơn vị nhỏ, có thời hạn sử dụng ngắn. - Vòng đời sống của sản phẩm ngắn - Sản phẩm dễ bị sao chép - Tính thay thế của sản phẩm cao - Sản phẩm tiêu dùng theo mùa vụ - Người tiêu dùng thường bị hấp dẫn mạnh bởi sản phẩm mới và ít trung thành với nhãn hiệu sản phẩm - Quyết định mua thường được đưa ra ngay tại nơi bán ( mua không có kế hoạch và bị hấp dẫn bởi cách trưng bày sản phẩm, kiểu dáng bao gói sản phẩm, giới thiệu của người bán hàng…) - Đối tượng tiêu dùng sản phẩm đa dạng, tuỳ từng loại sản phẩm có đối tượng thể là người lớn tuổi, người trưởng thành hay trẻ em… không phân biệt giới tính. 4. Đặc điểm về thiết bị máy móc, công nghệ và khả năng sản xuất : Theo số liệu của ( Bảng 4 ) ta nhận thấy hệ thống dây chuyền sản xuất của công ty tương đối hiện đại song trung bình hiện nay mới chỉ khai thác được khoảng 60%công suất. Nguyên nhân của tình trạng này là do dây chuyền sản xuất không đồng bộ, như trong quá trình sản xuất kẹo cao su, dây chuyền sản xuất chính có khả năng sản xuất 600kg/ca song dây chuyền đóng gói không thể hoàn tất được toàn bộ số sản phẩm đó… và đầu ra không đảm bảo. Những thông tin trên cho thấy khả năng sản xuất của công ty còn rất lớn. Năm 2003 nhờ tăng sản lượng sản xuất nên khấu hao máy móc tính trên từng đơn vị sản phẩm của công ty giảm (chi phí khấu hao máy móc chiếm 4,8% tổng doanh thu thuần), chi phí sửa chữa, bảo dưỡng sản phẩm giảm xuống còn 0,9% tổng doanh thu (năm 2002 là 1.3% tổng doanh thu) làm giảm giá thành sản phẩm, nâng cao được khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường. Điều này cho thấy sự tiến bộ trong sản xuất kinh doanh của công ty. Nếu tiếp tục nâng công suất sử dụng máy móc lên nữa thì công ty có thể giảm đáng kể giá thành sản phẩm, tạo lợi thế cạnh trạnh mạnh cho sản phẩm. Tuy nhiên trước tiên, công ty cần có biện pháp để đảm bảo có thể tiêu thụ hết số sản phẩm tăng thêm. * Một số quy trình sản xuất ( Bảng 5 ) trang cuối 5. Đặc điểm về nhân sự của công ty Đến nay, Công ty có 297 người thuộc diện lao động trong biên chế của công ty trong đó 60 người là lao động gián tiếp, đa số có trình độ đại học và một số trên đại học. Lực lượng công nhân có trình độ chuyên môn từ bậc thợ 1 - 3, có khả năng làm việc trong tất cả các dây chuyền sản xuất. Về mặt cơ cấu CBCNV của Công ty chủ yếu là nữ chiếm khoảng 65 % (Bảng 6) tập trung chủ yếu trong khâu bao gói đóng hộp vì công việc này đòi hỏi sự khéo léo tỉ mỉ, bền bỉ và nhẹ nhàng. Ngoài ra, Công ty vẫn có một lực lượng lao động theo hợp đồng không thường xuyên làm các công việc thủ công như đóng gói, khuân vác hàng hoá, dọn dẹp vệ sinh… Trình độ của nhân viên trong công ty ở mức khá, tất cả các CBCNV đều tốt nghiệp phổ thông trung học trở lên (Bảng 7). Đây là cơ sở tốt vì nhân viên công ty đã có nền tảng kiến thức căn bản nên có thể nhanh chóng tiếp thu phương pháp sản xuất mới, có hiệu quả hơn. Mức lương của cán bộ công nhân viên trong Công ty là mức thoả thuận trực tiếp giữa phòng nhân sự và nhân viên (mức lương cố định kèm theo một số nguyên tắc điều chỉnh) ngay khi ký kết hợp đồng lao động. Ngoài mức lương cố định, tuỳ thuộc vào kết quả kinh doanh từng tháng, mức lương có thể tăng thêm. Trung bình mức lương hiện nay của công nhân sản xuất là 1.1 triệu đồng/tháng, của nhân viên văn phòng 1.8 triệu đồng/ tháng. Công ty đảm bảo nộp đầy đủ bảo hiểm y thế, bảo hiểm xã hội và phổ cập kiến thức an toàn lao động cho nhân viên. Thêm vào đó, hàng năm tổ chức đoàn thể của Công ty còn tổ chức hoạt động dã ngoại cho toàn bộ nhân viên, tạo tinh thần đoàn kết trong Công ty. Các phòng ban cũng có quỹ riêng dành cho các hoạt động phúc lợi (đi dã ngoại, tiền thưởng trong những ngày lễ….). * Nhận xét : Qua số liệu của bảng 7 ta có thể nhận thấy, số lượng nhân viên trình độ cao đẳng và đại học đang giảm dần. Năm 2003, số lượng này chiếm 17.84% giảm 3.05% so với năm 2001, giảm 0.47%. Điều này nếu tiếp tục diễn ra trong thời gian tới sẽ có ảnh hưởng không tốt đến hoạt động kinh doanh của Công ty. III. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2000 - 2003 Qua các số liệu ở ( Bảng 3 ) ta nhận thấy tổng nguồn vốn kinh doanh của công ty không ngừng tăng dần từng năm và kết quả hoạt động kinh doanh cũng đang có sự thay đổi theo hướng lợi nhuận ngày càng cao. Điều này chứng tỏ việc sử dụng vốn của công ty có hiệu quả, ở đây ta xét đến hai chỉ tiêu đó tỷ suất lợi nhuận theo vốn kinh doanh và tỷ suất lợi nhuận theo doanh thu. Ta thấy cả 2 chỉ tiêu trên đều tăng một cách tích cực trong 4 năm trở lại đây, duy chỉ có năm 2002 mức lợi nhuận tăng không đáng kể đó là do trong năm này công ty đã tung ra thị trường cả nước một chính sách hỗ trợ bán hàng khá lớn và vì vậy đến năm 2003 lợi nhuận cũng như doanh thu của công ty đã tăng rất mạnh. Đây là năm thành công nhất của công ty mức lợi nhuận đạt trên 2,5 tỷ ( Bảng 8 ). Kết quả này có được cho thấy công ty trong hoạt động sản xuất kinh doanh, đang đi đúng hướng. Công ty nên tiếp tục duy trì các biện pháp đã thực hiện và đồng thời tổ chức lại một số khâu còn chưa tốt như nâng cao năng lực của đội ngũ nhân viên thị trường, nhân viên bán hàng, tổ chức lại mạng lưới đại lý tiêu thụ... . IV. Thực trạng công tác QTNl tại công ty Hải Hà - Kotobuki 1. Công tác hoạch định nguồn nhân lực Cũng giống như các doanh nghiệp khác ở Việt Nam, với Công ty Hải Hà - Kotobuki có thể nói việc hoạch định chiến lược kinh doanh trung và dài hạn vẫn còn là một lĩnh vưc khá mới mẻ. Cho đến nay công ty hầu như chỉ xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh trong đó có kế hoạch về nguồn nhân sự trong một năm. Do vậy, công tác sắp xếp và hoạch định nguồn nhân sự thường được xác định vào cuối mỗi năm, khi tổng kết công tác cho năm vừa qua và lập kế hoạch cho năm tới. Để dự báo nhu cầu nhân lực, công ty thường dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh năm tới để trên cơ sở đó cân đối lại lực lượng lao động sẵn có và xác định xem mức độ phải đào tạo lại và tuyển dụng thêm là bao nhiêu. Thông thường, số lượng nhân viên làm việc ở các phòng ban có sự thay đổi rất ít ( trừ bộ phận phòng thị trường). Do vậy hàng năm, công ty ít chú ý đến việc xác định nhu cầu nhân sự cho bộ phận này. Chỉ khi nào ai đó đến tuổi nghỉ hưu mới tuyển thêm người thay thế. Lao động của Công ty tăng lên chủ yếu ở bộ phận sản xuất kinh doanh. Việc xác định nhu cầu cho bộ phận này dựa vào kết quả sản xuất kinh doanh của năm đó, ở đây Công ty dựa vào năng suất trung bình để xác định số lao động cần thiết. 2. Công tác tuyển dụng lao động Nhận thức được tầm quan trọng đặc biệt của công tác tuyển dụng lao động nên công ty Hải Hà - Kotobuki tuyển dụng nhân viên là xuất phát từ nhu cầu lao động. Công ty chủ yếu tuyển chọn nhân viên thông qua 2 bước là xem xét hồ sơ, các văn bằng chứng chỉ kèm theo và tổ chức phỏng vấn theo từng chuyên môn để chọn ra những ứng viên đạt yêu cầu. Việc tuyển chọn thông qua các bước này tuy mất nhiều thời gian và chi phí cho công ty nhưng đem lại kết quả tốt nếu như ban giám đốc, Chánh văn phòng và các trưởng phòng ban tham gia phỏng vấn là những nhà quản trị nhạy cảm, sắc bén trong nắm bắt thông tin cũng như phán đoán về triển vọng của nhân viên trong tương lai. Hiện nay trừ bộ phận phòng thị trường và hệ thống cửa hàng thì lực lượng lao động trực tiếp và các phòng ban còn lại là tương đối hợp lý và ổn định. Phòng thị trường chỉ với 12 nhân viên kinh doanh trong đó chỉ có 8 người tốt nghiệp đại học chuyên nghành Marketing như hiện nay thì quá mỏng do mỗi một nhân viên phải phụ trách một khu vực thị trường rất rộng. Nhân viên bán hàng trực tiếp tại các cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty được tuyển dụng rất khắt khe về mặt ngoại hình cũng như bằng cấp, tuy nhiên về kỹ năng bán hàng thì chưa được công ty chú trọng. 3. Phân công lao động đã được tuyển chọn Chuyên môn hoá sản xuất là phương thức cải tiến lao động trong thời đại hiện nay ở hầu hết các công ty. Chuyên môn hoá sản xuất mang lại cho doanh nghiệp rất nhiều thuận lợi. Nó giúp cho công tác quản lý và đào tạo dược thực hiện tốt hơn, và trình độ tay nghề của cán bộ công nhân viên trong công ty cũng được chuyên sâu hơn. Hơn thế nữa, là một doanh nghiệp sản suất nên công tác phân công lao động sao cho hợp lý, đảm bảo khoa học và dễ quản lý là vấn đề hết sức cần thiết.Nhận thức được vấn đề đó, trong những năm gần đây công ty đã tiến hành thực hiện chuyên môn hoá sản xuất tới hầu hết các phòng ban và phân xưởng trong công ty một cách khá triệt để 4. Công tác tạo động lực cho người lao động Lợi ích tạo ra động lực cho người lao động là rất to lớn do đó việc sử dụng lao động một cách có hiệu quả chính là việc tạo ra lợi ích để thúc đẩy người lao động làm việc với hiệu quả cao nhất có thể. Chính tính chất nội dung lao động, điều kiện lao động, các chế độ chính sách đối với người lao động là yếu tố mang lại lợi ích và tạo động lực cho người lao động. Để kích thích người lao động, người ta sử dụng nhiều biện pháp khác nhau, nhưng nhìn chung là nhằm vào lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần của người lao động. Sau đây chúng ta nghiên cứu về thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động trong Công ty Hải Hà - Kotobuki qua một số hình thức sau: 4.1. Hình thức trả lương, khen thưởng, kỷ luật. Trong mấy năm trở lại đây, giống như các công ty, tổ chức tiền lương, tiền thưởng ở Công ty Hải Hà - Kotobuki trở thành một yếu tố quan trọng, là một nhân tố chủ yếu kích thích người lao động. Với cơ chế tự chủ trong sản xuất kinh doanh nhưng công tác tiền lương, tiền thưởng cần phải phù hợp với chính sách của Đảng và Nhà nước, tuy còn phải phù hợp với điều kiện sản xuất kinh doanh của mình. Hiện nay, công ty đã có những thay đổi lớn về tổ chức tiền lương, tiền thưởng, đó là việc áp dụng linh hoạt chế độ lương mới vào Công ty các điều kiện, căn cứ xét thưởng, mức thưởng được xây dựng lại chính xác hơn. Hàng năm, công ty tiến hành ký kết thoả ước lao động tập thể kèm theo đó giám đốc ban hành quy chế phân phối thu nhập, có văn bản hướng dẫn tính lương cho cán bộ công nhân viên trong công ty. Các văn bản này đều được thông qua tại đại hội công nhân viên tháng, quý, năm cho CBCNV trong công ty. * Lương của CBCNV trong Công ty được tính như sau : + Phần lương cứng phụ thuộc vào cấp bậc công việc và cấp bậc công nhân, tính ra bậc lương cho CBCNV đó. + Phần lương mềm là phần thu nhập biến đổi theo từng tháng, khoản thu nhập này phụ thuộc vào kết quả sản xuất kinh doanh và hiệu quả hoạt động của con người. + Lương cấp bậc bản thân được giữ nguyên để làm căn cứ tính lương những ngày công thời gian, ngày công phép, tết, lễ, công nghỉ BHXH và công khác phát sinh trong qúa trình làm việc do cấp trên giao cho. Ngoài ra còn làm căn cứ để trích nộp BHXH, BHYT cho người lao động. + Trong cùng cấp bậc công việc, nếu là kỹ sư hoặc tương đương làm việc có hiệu quả hơn thì có hệ số lương cao hơn. + Quỹ lương của Công ty được chia làm hai khối, khối sản xuất trực tiếp và khối quản lý, phục vụ gồm các phòng ban nghiệp vụ điều hành. *Về công tác phân phối tiền thưởng hiện nay có thể xem xét một số nét sau: Nguồn tiền thưởng được tính từ nguồn lương còn lại cuối kỳ sau khi đã trừ đi khoản thực lĩnh trong kỳ. Tiền lương còn lại của bộ phận nào được chia cho tiền thưởng thực lĩnh của bộ phận đó và được phân phối theo nguyên tắc sau: ồ tiền thưởng Tiền lương theo Tiền thưởng = ------------------------------ x CBCNVcủa của CBCNA ồ tiền lương theo CBCNV CBCNVA Chế độ tiền thưởng của Công ty thông thường chiếm khoảng 1,3% tổng quỹ lương. Ngoài ra còn có các khoản thưởng khác như thưởng thi đua, thưởng sáng kiến, tiền thưởng của Công ty đóng vai trò quan trọng trong việc kích thích vật chất và tinh thần hăng say làm việc, đóng góp ý kiến sáng tạo cho Công ty, làm tăng thu nhập cho người lao động. Nhận xét : Trong Công ty hiện nay, hình thức thi đua cá nhân không được áp dụng, đây là một sai lầm mà phía ban lãnh đạo cần quan tâm tới. Bởi vì thi đua là hình thức tạo ra động lực khá mạnh mẽ, nó làm tăng năng suất lao động của mỗi người công nhân, đồng thời sẽ làm tăng năng suất lao động của toàn Công ty. *Về công tác kỷ luật của công ty : Công ty thực hiện cảnh cáo đến đuổi việc đối với công nhân vi phạm nội quy, quy định của công ty như: giờ làm việc, giờ nghỉ ngơi, kỷ luật lao động... phạt tiền bằng cách khấu trừ vào lương đối với những phân xưởng nào làm lãng phí nguyên vật liệu quá định mức cho phép, hay số sản phẩm hỏng vượt quá phần trăm quy định. Trong năm qua, công ty kỷ luật và buộc thôi việc 7 công nhân sản xuất, còn nếu có số sản phẩm hỏng vượt quá mức cho phép thì bị phạt tiền bằng 30% giá bán sản phẩm đó ngoài thị trường. Còn đối với các phòng ban thì giảm tiền lương từ 10 - 15% hoặc giảm hẳn nếu không hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh. Qua thực tiễn kiểm nghiệm cho thấy hai hình thức khen thưởng và kỷ luật hiện nay ở công ty được thực hiện khá tốt, người lao động trong công ty đều chấp hành đầy đủ. Tuy nhiên để kích thích người lao động làm việc nhiệt tình hơn công ty cần áp dụng thêm một số hình thức thi đua khác nữa như: thi đua giữa các cá nhân, tiến hành khen thưởng kịp thời đối với các phát minh sáng kiến mới. Như thế sẽ có tác dụng khuyến khích rất lớn đối với người lao động trong qúa trình sản xuất kinh doanh. 4.2. Hình thức thuyên chuyển, đề bạt và sa thải người lao động. Đối với các phòng ban quản lý, Công ty đánh giá năng lực, trình độ của các cán bộ qua từng năm, kết hợp với nhận xét của các cán bộ có uy tín trong phòng từ đó có thể thực hiện: - Thuyên chuyển vị trí làm việc từ bộ phận này tới bộ phận kia đối với những cán bộ có vị trí công tác chưa phù hợp với năng lực của mình. - Đề bạt lên nắm giữ chức vụ cao hơn đối với những cán bộ có tiến bộ đặc biệt trong công việc, đưa ra được những phát minh sáng chế làm lợi cho Công ty... - Sa thải đối với những cán bộ không đủ phẩm chất nghề nghiệp cũng như không đủ năng lực đảm nhận công việc của mình. Tuy nhiên, đối với khối sản xuất trực tiếp công ty chưa có những cuộc thi nâng bậc lương theo tay nghề mà chỉ dựa vào thâm niên công tác vì thế chưa làm cho người công nhân phấn khởi và hăng say trong sản xuất để họ có thể vừa nâng cao tay nghề, tăng thu nhập và đảm bảo phát triển trong công việc của mình . 4.3. Thực hiện các nghĩa vụ xã hội về việc đảm bảo an toàn và đời sống vật chất cho người lao động. Thực hiện các nghĩa vụ xã hội về việc đảm bảo an toàn và đời sống vật chất cho CBCNV - lao động trong công ty là một điều khoản đã được thoả thuận và ký kết trong hợp đồng của hầu hết các công ty hoạt động sản xuất kinh doanh tại Việt Nam. Để hoàn thành tốt trách nhiệm này công ty đã thực hiện một số công tác sau: a) Bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội. Đây là công tác giải quyết những vấn đề về quyền lợi của bản thân người lao động trước mắt và lâu dài (lúc đã nghỉ hưu). Mọi công nhân viên có mặt trong Công ty đều phải đóng BHXH bằng 5%, BHYT bằng 1% lương cấp bậc hay chức vụ bản thân. (cả phụ cấp trách nhiệm nếu có). Hai khoản này được tính vào khoản khấu trừ thu nhập của người lao động. Bên cạnh việc cán bộ công nhân viên trong Công ty phải đóng BHXH và BHYT thì chính Công ty cũng phải đóng BHXH và BHYT cho người lao động. Công ty đóng BHXH bằng 15% và BHYT bằng 2% lương cấp bậc hay chức vụ bản thân của người lao động đó. Theo qui định những tháng nghỉ đẻ theo chế độ, nghỉ hưởng chế độ BHXH cả tháng thì người lao động không phải đóng khoản tiền trên. Song những tháng nghỉ hưởng lương thì phải đóng 23% lương cấp bậc hay chức vụ bản thân, trong đó 20% cho BHXH, 3% cho BHYT. Tất cả tính theo mức lương tối thiểu 290.000 đồng/tháng. Ngoài ra, Công ty qui định bổ xung các chế độ BHXH, BHYT áp dụng cho người lao động đã ký hợp đồng lao động như sau: * Chế độ trợ cấp ốm đau * Chế độ thai sản: Lao đông nữ làm việc trong Công ty trước và sau khi sinh con lần thứ nhất, thứ hai được nghỉ năm tháng, hưởng lương 100% mức tiền lương đóng BHXH trước khi nghỉ. Ngoài ra, khi sinh con còn được trợ cấp một lần bằng một tháng tiền lương làm căn cứ đóng BHXH. * Phụ cấp thêm giờ: Làm thêm giờ trong những ngày bình thường được hưởng phụ cấp thêm 50% lương cấp bậc, có thể là lương cấp bậc bản thân hoặc lương cấp bậc công việc cho giờ làm thêm đó. Làm thêm giờ trong các ngày nghỉ, ngày lễ được phụ cấp 100% lương cấp bậc công việc hoặc chức vụ cho giờ làm thêm đó. * Trợ cấp: Trong các năm qua Công ty đã tiến hành xét trợ cấp cho người lao động trong Công ty gặp phải trường hợp khó khăn đột xuất trong gia đình và bản thân họ. Điều này đã thể hiện tinh thần trách nhiệm của Công ty đối với người lao động và giúp họ nhanh chóng trở lại với công việc. Như vậy, qua các công tác trên Công ty đã tạo ra được động lực cho người lao động, giúp người lao động yên tâm công tác, cống hiến hết khả năng của mình trong Công ty. Điểm qua những nét thực trạng của công tác QTNL tại Công ty Liên doanh Hải Hà - Kotobuki chúng ta thấy rằng công ty đã tạo ra được một công cụ quan trọng để thu hút lực lượng lao động xã hội, đặc biệt với hình thức trả lương theo sản phẩm đã thể hiện rõ sự công bằng, làm cho người lao động biết quyền lợi và nhiệm vụ của mình nên hăng hái sản xuất. Việc thanh toán tiền lương luôn đúng kỳ hạn làm cho người lao động cảm thấy thoải mái, kịp thời đáp ứng được các nhu cầu của họ. Công tác đoàn thể cũng tạo ra được sự gắn bó giữa những người lao động với nhau và với Công ty. Song bên cạnh những thành công đã đạt được, Công ty vẫn còn một số tồn tại nhất định như cách trả lương ở bộ phận phục vụ và quản lý đặc biệt là ở bộ phận phòng thị trường và hệ thống cửa hàng còn mang nặng tính bình quân, thâm niên. Nó mới chỉ đánh giá được số ngày người lao động có đi làm đầy đủ hay không, chưa đánh giá được trình độ chuyên môn, nghiệp vụ , hiệu quả trong công việc và thái độ lao động của họ trong ngày như thế nào. V. những nhận xét chung về công tác quản trị nhân lực tại Công ty. 1. Những thành tích đạt được. Ngay từ khi mới thành lập, với sự hỗ trợ của Nhà nước, lãnh đạo Công ty đã có định hướng sản xuất kinh doanh, tìm kiềm nguồn nguyên liệu ổn định, máy móc thiết bị được đầu tư đúng, tương đối đồng bộ (với một số dây chuyền sản xuất). Công ty đã không ngừng mở rộng sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, liên tục được thay đổi mẫu mã. Cho đến nay có thể nói thương hiệu Hải Hà - Kotobuki đã đứng vững trên thị trường và được người tiêu dùng tín nhiệm. Về công tác QTNL Công ty có một số các ưu điểm sau: Trong công tác tuyển dụng công ty áp dụng phương pháp thi tuyển tương đối chặt chẽ vì vậy chất lượng lao động đầu vào khá cao, không mất nhiều chi phí cho công tác đào tạo lại Trong công tác sử dụng nguồn nhân lực đã được tuyển chọn công ty cũng tập trung thực hiện các chính sách đảm bảo đời sống ổn định cho CBCNV-LĐ trong công ty, đồng thời tạo động lực cho họ phát huy hết khả năng làm việc của mình. Công ty cũng đã thực hiện tốt các nghĩa vụ xã hội đảm bảo quyền lợi cho người lao động như BHXH, BHYT, quỹ công đoàn, quỹ khen thưởng kỷ luật… Ngoài ra ông ty còn thực hiện trợ cấp cho các gia đình khó khăn ưu tiên gia đình thương binh, liệt sỹ và có chế độ cho người lao động trong những trường hợp đặc biệt. Bên cạnh những ưu điểm đạt được công tác QTNL trong Công ty cũng còn nhiều hạn chế cũng cần phải khắc phục. 2. Những hạn chế và nguyên nhân. * Hạn chế trong công tác tuyển dụng: Do chủ trương tiết kiệm chi phí và thời gian cho công tác đào tạo lại nên công ty đã sao nhãng việc nâng cao trình độ cũng như kỹ năng chuyên môn của từng bộ phận. Với quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh lớn cả về thị trường và mặt hàng mà Công ty chưa thành lập được phòng Marketing.Hiện nay, công việc nghiên cứu thị trường do phòng kinh doanh đảm nhiệm nên hiệu quả chưa cao.Cán bộ đi nghiên cứu thị trường chưa đến 20 người mà Công ty có khoảng hơn 200 đại lý tại 34 tỉnh, thành.Điều này dẫn đến lực lượng quá mỏng sẽ không theo kịp được thị trường vốn nhiều biến động làm cho Công ty mất đi thế chủ động so với các công ty khác. * Hạn chế trong công tác sử dụng và tạo động lực cho người lao động. Trong công tác sử dụng lao động Công ty đã sử dụng một số biện pháp tạo động lực cho người lao động tuy nhiên, các công tác này được thực hiện một cách chưa triệt để do đó hiệu quả sử dụng nhân lực chưa đạt được mức độ cao nhất có thể. Điều này đòi hỏi các nhà QTNL trong Công ty phải giám sát việc thực hiện công tác này một cách tốt hơn nữa. Về hình thức trả lương trong Công ty tương đối là hoàn thiện, tuy nhiên quá trình chia lương ở bộ phận quản lý và phục vụ của Công ty còn đơn giản, mang nặng tính bình quân chưa kích thích được tinh thần thi đua của nhân viên trong lĩnh vực này. Vấn đề này cần được khắc phục. Đặc biệt đối với phòng thị trường công ty chưa áp dụng được mức khoán doanh thu từng tháng cho từng nhân viên nên chưa tạo được động lực cho đội ngũ này cống hiến hết khả năng của mình. chương III một số giải pháp nhằm cải tiến khâu quản lý nhân sự tại công ty I. Thực hiện công tác hoạch định nguồn nhân sự như một kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp Thông thường, việc hoạch định kế hoạch nhân lực trung và dài hạn của mỗi doanh nghiệp ở Việt Nam nói chung và Công ty Hải Hà - Kotobuki nói riêng phụ thuộc vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Như thế công tác QTNL sẽ gặp rất nhiều khó khăn. Việc bố trí và sử dụng nguồn nhân lực không hiệu quả và không đạt được tốc độ sản xuất kinh doanh một cách kịp thời. Điều đó sẽ làm mất đi thời cơ của Công ty trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Vì thế, việc thực hiện công tác hoạch định nguồn nhân lực trong dài hạn là một yêu cầu bức thiết đặt ra đối với tất cả doanh nghiệp trong thời kỳ hiện nay. Nó đảm bảo cho kế hoạch sản xuất đạt hiệu quả cao và chính xác hơn, hoàn thành đúng tiến độ công việc, giữ được uy tín với khách hàng cả về chất lượng hàng hoá và năng suất lao động trong thời gian mùa vụ. II. Tuyển dụng đúng người vào đúng công việc đang cần : .Do công tác kiểm tra, hoạch định nguồn nhân lực trong dài hạn của công ty đã giúp cho công tác tuyển dụng xác định được đúng số lượng cán bộ công nhân viên trong các bộ phận còn thiếu là bao nhiêu để văn phòng có thể lên kế hoạch tuyển mộ, tuyển dụng một cách cụ thể. Công tác này có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với cả công ty và người lao động. Nếu qúa trình tuyển dụng lao động thành công thì công ty có được một nguồn nhân lực thích hợp để hoàn thành tốt mọi công việc được giao, đóng góp tích cực vào sự tồn tại và phát triển của Công ty. Còn phía người lao động; do công việc phù hợp với năng lực, sở trường của mình người lao động sẽ hứng thú và nhanh chóng thực hiện những công việc được giao, giảm bớt thời gian tập sự, chi phí đào tạo, hạn chế tai nạn sản xuất và đảm bảo chất lượng sản phẩm. * Đối với công tác tuyển mộ: Từ việc xác định rõ nhu cầu của từng bộ phận thông qua tính toán và phân tích các số liệu liên quan tới lao động và yêu cầu của công việc. Công ty tiến hành đưa ra các giải pháp khác nhau như làm thêm giờ, hợp đồng thuê gia công, thuê lao động thời vụ, thuê lại công nhân của các đơn vị khác. Nếu các giải pháp không mang lại hiệu quả thì Công ty mới tiến hành tuyển mộ. Khi tiến hành tuyển mộ Công ty không nên bỏ qua yếu tố nguồn tuyển dụng bên trong vì nếu nguồn này cũng có chất lượng tương đương thì công ty tiết kiệm được nhiều thời gian và chi phí cho công tác tuyển dụng, hơn nữa nếu con em CBCNV của công ty được tuyển dụng sẽ gây được tâm lý tốt và yên tâm gắn bó với công ty đối với người lao động. Khi cần thiết phải tuyển lao động từ bên ngoài do nguồn bên trong không đạt yêu cầu thì công ty cần thông tin quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng hoặc qua các trung tâm giới thiệu việc làm hoặc có thể do cán bộ công nhân viên trong Công ty giới thiệu để có được những lao động phù hợp với công việc. Như vậy hoàn thành tốt qúa trình tuyển mộ Công ty sẽ có được đội ngũ ứng viên có chất lượng cao tham gia dự tuyển từ đó giúp Công ty có khả năng lựa chọn được những lao động thích hợp nhất với yêu cầu của công việc. III. Thường xuyên kiểm tra tay nghề của cnv - lđ để kịp thời đào tạo và bổ sung. Công tác kiểm tra tay nghề và nâng bậc chưa được công ty chú trọng thường xuyên, có định kỳ và thực hiện đối với tất cả các CBCNV-LĐ trong Công ty. Do đó, việc đào tạo và bổ xung kiến thức mới cho cán bộ công nhân viên trong Công ty vẫn chưa được tổ chức một cách hiệu quả, kịp thời. Vì vậy để hoàn thiện tốt hơn công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp thì đây là công tác mà cán bộ công nhân viên trong Công ty cần phải quan tâm và lưu ý hơn nữa. Trước hết, Công ty phải hình thành ngay một tổ kiểm tra giám sát các công việc của công nhân viên trong Công ty. Những cán bộ thuộc tổ kiểm tra này đòi hỏi phải có kinh nghiệm chuyên sâu trong lĩnh vực kiểm tra này đòi hỏi phải có kinh nghiệm chuyên sâu trong lĩnh vực kiểm tra mà mình đảm nhận. Từ kết quả mà tổ kiểm tra đưa về, lãnh đạo trong Công ty sẽ tiến hành đào tạo, thay thế hoặc sa thải những cán bộ công nhân viên không phù hợp. Công tác này sẽ là công tác bổ trợ cho khâu sắp xếp lại cán bộ công nhân viên trong Công ty để tiến hành tuyển mộ hoặc tuyển chọn nhân viên mới. IV. Thực hiện phân chia công việc và bố trí lao động Chuyên môn hoá sản xuất là phương thức cải tiến lao động trong thời gian hiện nay ở hầu hết các Công ty. Chuyên môn hoá sản xuất mang lại cho doanh nghiệp rất nhiều lợi nhuận. Nó giúp cho công tác quản lý, đào tạo được thực hiện tốt hơn, và trình độ tay nghề của cán bộ công nhân viên trong Công ty cũng được chuyên sâu hơn. Trong Công ty hiện nay cũng đã chuyên môn hoá sản xuất ở các dây chuyền sản xuát, tuy nhiên cần tiến hành công tác này tới từng CBCNVC, các phòng ban trong Công ty một cách rộng rãi và triệt để hơn nữa. Đặc biệt, nên chú trọng hơn nữa các cán bộ thị trường và nhân viên bán hàng trực tiếp vì đây không những là bộ mặt của công ty mà còn ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của công ty. V. Sử dụng hình thức trả lương phù hợp để khuyến khích người lao động Như trong phần thực trạng ở trên đã nêu thì qúa trình chia lương ở bộ phận quản lý và phục vụ ở Công ty còn quá đơn giản, mang tính bình quân, nhất là ở bộ phận phục vụ, tiền lương chưa xét đến cấp bậc công nhân, trình độ chuyên môn, mức độ tích cực của họ trong tháng, do đó tiền lương chưa thể hiện đúng sức lao động của họ bỏ ra. Dưới đây là giải pháp áp dụng cách chia lương mới ở bộ phận này. Cuối mỗi tháng, bộ phận này cần tiến hành bình bầu công nhân, người lao động theo mức độ hoàn thành công việc, ý thức làm việc cũng như việc chấp hành các nội quy của Công ty và tiến hành xếp loại A, B, C với hệ số chia lương tương ứng theo ba cấp khác nhau là 0,1; 0,94; 0,90. Nhân hệ số này với ngày công của từng người và nhân với hệ số lương cấp bậc của người đó. Từ đó tính ra tổng công quy đổi về hệ số lương bậc 1 của tổ hay bộ phận. ồni=1 Ngày công = ồni=1 Ngày công thực x Hệ số lương x Hệ số quy đổi của CNV cấp bậc bình xét Tiền lương công nhân nhận được bằng tổng quỹ lương của cả tổ nhân ngày công quy đổi của người đó chia cho tổng ngày công quy đổi của cả tổ. TLCNi = ồ quỹ lương của tổ x Ngày công quy đổi CNi ồ ngày công quy đổi Theo cách chia lương này, ta thấy độ chênh lệch giữa tiền lương của công nhân trong tổ biểu hiện rõ rệt hơn theo cấp bậc của họ và do đó biểu hiện rõ hơn hao phí lao động của từng cá nhân đảm bảo tính công bằng trong phân phối quỹ lương cho người lao động ở bộ phận này từ đó kích thích người lao động cố gắng học hỏi nhằm nâng cao tay nghề, tăng năng suất lao động và có thu nhậ tốt hơn. Riêng ở bộ phận bán hàng trực tiếp công ty nên có chính sách khoán doanh thu cho từng khu vực. Vì đặc tính của từng khu vực thị trường, sản lượng tiêu thụ của từng giai đoạn là khác nhau nên cần được áp dụng một mức khoán linh hoạt có tính khuyến khích những nhân viên ở bộ phận này. VI. Dùng hình thức thưởng phạt và kỷ luật kịp thời . Tiền lương là nguồn sống của người lao động nên nó là đòn bẩy kinh tế rất mạnh mẽ. Trong phạm vi một doanh nghiệp tiền lương đóng vai trò quan trọng trong việc kích thích người lao động phát huy mọi khả năng lao động, sáng tạo, làm việc tận tuỵ, có trách nhiệm với công việc. Tiền lương là một lực hút khiến cho người lao động ở lại và cống hiên cho công ty. Song hiện nay ở nhiều doanh nghiệp, nhất là đối với các doanh nghiệp Nhà nước, người lao động sống không phải chủ yếu bằng tiền lương mà bằng các nguồn thu nhập trong và ngoài phạm vi doanh nghiệp. Để tạo thêm thu nhập cho người lao động thì công ty nên áp dụng một số chỉ tiêu thưởng như thưởng hoàn thành vượt mức sản lượng, thưởng tiết kiệm vật tư, thưởng ngày công cao... làm như vậy mới bảo đảm tính kích thích người lao động, giảm tính bình quân trong phân phối, gắn các khoản thu nhập đó với hình thức trả lương theo sản phẩm. Hiện nay, Công ty chỉ áp dụng hình thức thưởng cho công nhân vào các ngày lễ, tết, thưởng sáu tháng đầu năm và cuối năm. Phần thưởng của công ty còn mang tính bình quân rõ rệt, áp dụng cho mọi người lao động trong công ty, người lao động chỉ cần đi đủ số ngày làm việc, nhưng có thể chưa làm hết khả năng của mình. Để khắc phục điều này Công ty nên có quy chế thưởng phạt rõ ràng, có thể cùng một phần quỹ khen thưởng vào việc thưởng phạt đột xuất cho ý kiến hay, sáng tạo cho kỹ thuật sản xuất. Công ty nên chú ý khuyến khích người lao động quan tâm đến các chỉ tiêu về số lượng và chất lượng sản phẩm bằng chế độ trả lương theo sản phẩm có thưởng. Sau đây là một số giải pháp khen thưởng công ty nên áp dụng: 1 Thưởng tiết kiệm vật tư: Tiết kiệm vật tư làm cho chi phí đầu vào giảm xuống, số tiền tiết kiệm được sẽ được chia làm hai phần. Một phần dùng để hạ giá thành sản phẩm, một phân dùng để trả công cho công nhân thông qua tiền thưởng. Vì vậy, nên áp dụng hình thức này cho phân xưởng sản xuất. Thực hiện biện pháp này vừa mang lại lợi ích cho Công ty đồng thời mang lại lợi ích cho chính bản thân người lao động, khuyến khích tinh thần lao động của họ. Cách tính thưởng được căn cứ vào mức tiêu thụ nguyên vật liệu cho một mặt hàng. Giao vật tư theo định mức qui định, hết mã hàng đó, nếu công nhân tiết kiệm được bao nhiêu thì giao lại vật tư thừa và tính thưởng trực tiếp số vật tư thừa đó. Điều kiện cần tuân thủ là: Vật tư tiết kiệm phải còn nguyên giá trị, tiết kiệm vật tư nhưng đồng thời công nhân phải đảm bảo chất lượng sản phẩm, không vì mục tiêu tiết kiệm mà gây ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm, công nhân phải hoàn thành mức sản lượng. Nên qui định mức tiền thưởng cho tiết kiệm nguyên vật liệu như sau: Khi tính được lượng vật tư tiết kiệm được thì tiến hành tính đơn giá cho số vật tư đó, hay nói cách khác là Công ty mua lại số vật tư đó từ tay công nhân với giá bằng 50% giá mua vào ban đầu. Khi tính tiền lương cho công nhân thì cộng khoản thưởng này vào lương của họ. áp dụng hình thức thưởng cho việc tiết kiệm vật tư này nó tác động trực tiếp đến người lao động, khuyến khích người lao động học hỏi để nâng cao tay nghề của mình từ đó góp phần làm cho năng suất lao động tăng lên. 2 Thưởng cho việc hạn chế số phế phẩm: Trong qúa trình sản xuất thì việc xuất hiện những sản phẩm không đủ tiêu chuẩn chất lượng là điều không thể tránh khỏi, để hạn chế tới mức tối thiểu số sản phẩm hỏng thì ngoài việc áp dụng kỹ thuật ra công ty cũng cần phải chú ý đến ý thức của chính những người công nhân. Để làm được điều này công ty nên áp dụng một số hình thức thưởng cho những dây chuyền công nhân, tổ có tỷ lệ sản phẩm hỏng, phế phẩm thấp hơn mức cho phép. Ta thấy rằng, việc giảm số phế phẩm không những làm cho năng suất lao động tăng lên mà nó còn là một hình thức nhằm tiết kiệm vật tư, nguyên liệu cho sản xuất. Hàng tháng, căn cứ vào số sản phẩm tiết kiệm được tính thưởng cho công nhân. Như thế việc áp dụng các hình thức này sẽ làm cho người lao động quan tâm đến công việc của mình làm, chịu khó học hỏi, nâng cao tay nghề của mình. Từ đó tạo thêm thu nhập cho chính bản thân làm cho mức sống khá hơn và góp phần giúp cho công ty đạt được hiệu quả sản xuất kinh doanh tốt hơn. 3. áp dụng hình thức lương cộng với thưởng cho thâm niên công tác. Mục đích của việc thưởng và ưu tiên cho các CBCNV - LĐ có thâm niên công tác là nhằm ngăn ngừa việc lao động chuyển dịch ra ngoài công ty quá lớn, đặc biệt là những lao động có tay nghề cao, điều này giúp cho các lao động có thâm niên hiểu rằng công ty luôn quan tâm đến họ và chứng kiến sự có mặt của họ, cống hiến cho sự tồn tại và phát triển của Công ty. Điều này thực sự không vi phạm nhu cầu bình đẳng đối với lao động trẻ vì khi lao động trẻ tiếp tục cống hiến cho Công ty thì họ cũng được thưởng như vậy. Vì thế, hình thức này không chỉ tạo động lực kích thích người lao động về mặt vật chất mà còn kích thích người lao động về mặt tinh thần rất lớn, giúp họ thấy được sự cống hiến của mình cho Công ty là có ích và được Công ty ghi nhận điều đó. Việc áp dụng chế độ này không những làm tăng chi phí cho Công ty mà còn có tính hiệu quả về kinh tế. Đầu tiên ta tính chi phí để cho công nhân nâng cao tay nghề, khoản chi phí này tưởng chừng như không có nhưng trong thực tế đó là một lượng chi phí khổng lồ, nó bao gồm tất cả những chi phí để người lao động đạt đến trình độ đó (thi nâng bậc, nguyên vật liệu, thời gian...). Ngoài ra chúng ta cũng cần xem xét hiệu quả mà nó mang lại. Mức thưởng có thể tuỳ thuộc vào số năm công tác mà Công ty thưởng theo công thức sau: DTL = D + TN DTL : Đơn giá tiền lương có thưởg thâm niên. D : Đơn giá tiền lương thuần tuý TN : Là mức thưởng thâm niên tính vào đơn giá tiền lương (tuỳ thuộc vào số năm công tác, và cấp bậc công nhân mà tính cho hợp lý). VII. Tạo ra môi trường làm việc tốt cho người lao động. Môi trường làm việc của người lao động trong công ty có tác động trực tiếp đến kết quả công việc mà người đó thực hiện. Nếu như môi trường lao động trong công ty tạo ra cho người lao động một tâm lý ức chế, phải làm việc trong bầu không khí căng thẳng sẽ làm cho người lao động mất đi khả năng tập trung, chuyên sâu vào công việc. Khi đó chất lượng sản phẩm mà người lao động làm ra sẽ không chỉ không đạt yêu cầu về mẫu mã mà cả các công đoạn kỹ thuật cũng sẽ bị sai quy cách dẫn đến mất uy tín đối với khách hàng. Vì thế để tạo ra cho người lao động một tâm lý thoải mái trong qúa trình sản xuất, làm việc là một yêu cầu bức thiết đặt ra. Để làm được điều đó Công ty cần thực hiện một số công việc sau: - Tạo ra một môi trường làm việc ấm cúng, giúp người lao động cảm thấy thoải mái khi làm việc như thế chất lượng công việc sẽ cao hơn rất nhiều. - Thực hiện các cuộc giao lưu giữa các bộ phận, phân xưởng nhằm thi đua lao động giữa các phân xưởng để nâng cao hiệu suất lao động. - Đi sâu, đi sát, quan tâm, tìm hiểu đến hoàn cảnh riêng của từng cá nhân để có chế độ ưu tiên đối với từng cá nhân có hoàn cảnh khó khăn. Ngoài ra còn khuyến khích, kêu gọi các cán bộ công nhân viên,lao động trong Công ty, ủng hộ lẫn nhau để vượt qua được hoàn cảnh khó khăn. Như vậy, môi trường làm việc cho người lao động là một khâu quan trọng quyết định đến chất lượng công việc mà họ thực hiện. Vì thế, tạo ra cho môi trường lao động tốt trong Công ty là một giải pháp giúp cho Công ty hoàn thành công tác quản trị nhân lợi nhân lực một cách tốt hoưn. VIII. Thực hiện tốt an toàn cho người lao động và các nghĩa vụ trong việc sử dụng lao động đối với xã hội. Hiện nay, công tác thực hiện an toàn` lao động và các nghĩa vụ xã hội đối với người lao động ở Công ty đã được thực hiện khá tốt vì thế trong lĩnh vực này công ty chỉ cần duy trì và phát triển hơn nữa tuỳ thuộc vào hiệu quả sản xuất kinh doanh của mình Một số các bảng biểu số liệu, sơ đồ các quy trình công nghệ của công ty liên doanh Hải Hà - Kotobuki : Bảng 1: Cơ cấu góp vốn của Công ty Chỉ tiêu Giá trị vốn góp (1000 USD) % vốn góp Công ty Hải Hà (quyền sử dụng đất và máy móc thiết bị sản xuất ) 1200 30% Tập đoàn Kotobuki (tiền mặt và thiết bị sản xuất ) 3800 70% Tổng : 4000 100% (Nguồn: Văn phòng Công ty ) Bảng 2: Sơ đồ tổ chức Công ty Hội đồng quản trị Tổng giám đốc Phó Tổng giám đốc Phòng thị trường Văn phòng Công ty Phòng vật tư Phòng kỹ thuật Phòng tài vụ Phân xưởng V.P cửa hàng D.C kẹo Socola D.C Bánh Cookies D.C snack nổ D.C sanck chiên D.C bánh tươi D.C kẹo cao su D.C kẹo cứng D.C kẹo que D.C Iso malt Quan hệ chỉ đạo trực tiếp Quan hệ liên quan giữa các phòng ban Bảng 3: Các chỉ tiêu tài chính của Công ty từ năm 2000 đến năm 2003 Năm Chỉ tiêu 2000 2001 20002 2003 Vốn cố định (tỷ đồng 53,00 55,00 58.3 60,10 Vốn lưu động (Tỷ đồng) 10,00 11.50 13.20 15.20 Giá vốn hàng bán/ hàng tồn kho (lần) 3.56 2,71 1,29 0.75 Hiệu suất sử dụng tổng tài sản (lần) 2,83 1,75 0,73 0,42 Lợi nhuận sau thuế/ DT thuần (%) 3,71 3,810 3,85 4.01 Tổng vốn kinh doanh 63 66.5 71.5 75.3 (Nguồn: Phòng tài vụ của Công ty ) Bảng 4: Hệ thống dây chuyền sản xuất hiện có của Công ty Tên dây chuyền sản xuất Nguyên giá (tr.đồng) Nguồn gốc thiết bị (quốc gia) Năm nhập Công suất thiết kê (kg/ca) Công suất sử dụng (kg/ca) % công suất khai thác Kẹo cứng 5.209 Ba Lan 1998 3.500 3.000 85,71 Kẹo cao su 5.268 Đức 1992 1.000 600 60,00 Bánh cookies 9.283 Nhật 1992 600 500 83,33 Snack chiên 8.085 Nhật 1992 500 300 60,00 Snack nổ 4.908 Nhật 1992 400 200 50,00 Kẹo socola 6.383 Đức 1993 1.000 500 50,00 Bánh tươi 546 ý 1993 Kẹo que 2.766 Đức 1993 1.000 600 60,00 Kẹo Isomalt 102 Hà Lan 1999 120 50 41,67 Tổng giá trị ban đầu của máy móc thiết bị: 42.550 tr.đồng (Nguồn: Phòng Kỹ thuật của Công ty ) Bảng 5 : Quy trình công nghệ sản xuất kẹo cứng Hoà đường Nấu Làm nguội Máy lăn côn Vuốt kẹo Dập hình Máy gói Rung sàng Gói tay Bơm nhân Bơm nhân Quy trình công nghệ sản xuất bánh Coookies Nguyên liệu Nhân trộn Tạo hình Nướng bánh Làm nguội đóng gói bằng máy đóng gói thủ công Phủ sôcôla Làm bóng Làm nguội Đóng túi Bảng 6: Cơ cấu nhân sự của Công ty Năm Số lượng lao động trong biên chế của Công ty Số lượng lao động theo hợp đồng Tổng số (người) Tỷ lệ nữ % Tỷ lệ nam % Xác định thời gian Không xác định thời gian Tổng số (người) Tỷ lệ nữ % Tỷ lệ nam % Tổng số (người) Tỷ lệ nữ % Tỷ lệ nam % 2001 292 64.73 35.27 169 62.13 37.87 111 72.07 27.93 2002 295 63.05 36.95 188 57.98 42.02 107 71.96 28.04 2003 297 65.32 34.68 194 62.89 37.11 103 73.79 26.21 Bảng 7: Trình độ học vấn của nhân viên Công ty Đơn vị: người Năm Chỉ tiêu 2001 (%) 2002 (%) 2003 (%) Cao đẳng/Đại học 61 (20.89) 54 (18.31) 53 (17.84) Trung sơ cấp 55 (18.84) 42 (14.24) 58 (19.53) Tốt nghiệp phổ thông 176 (60.27) 199 (64.75) 186 (62.63) Tổng: 292 (100) 295 (100) 297 (100) (Nguồn: Văn phòng Công ty ) Bảng 8 : Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty năm 2000 - 2003. Chỉ tiêu ĐV 2000 2001 2002 2003 Doanh thu Tr VNĐ 45.201 46.565 47.434 63.918 Lợi nhuận Tr VNĐ 540 1.312 1.409 2.583 Tổng vốn kinh doanh Tr VNĐ 63.000 66.500 71.500 75.300 Lương bình quân ng/tháng NghVNĐ 1.200 1.430 1.350 1.600 Tỷ suất lợi nhuận/vốn KD % 0,86 2,8 1,97 3,43 Tỷ suất lợi nhuận/D.thu % 1,19 1,97 2,97 4,04 (Nguồn: Phòng tài chính kế toán ) Kết luận Thực hiện tốt và hoàn thiện công tác QTNL hiện nay đang là một vấn đề lớn đặt ra đối với mỗi doanh nghiệp. Bởi vì, nguồn nhân lực là một yếu tố quyết định đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp đó. Sự thành công hay thất bại của một đơn vị sản xuất kinh doanh là ở chỗ đơn vị đó có biết sử dụng các yếu tố kích thích người lao động để phát huy khả năng của con người nhằm năng cao năng suất lao động, thúc đẩy sự phát triển sản xuất kinh doanh của đơn vị, doanh nghiệp đó hay không? Do vậy, không ngừng hoàn thiện các biện pháp để nâng cao chất lượng QTNL là một đòi hỏi cấp thiết luôn đặt ra cho mọi đơn vị sản xuất kinh doanh. Công ty Liên doanh Hải Hà - Kotobuki là một doanh nghiệp sản xuất, do đó hoàn thiện công tác QTNL đang là vấn đề được quan tâm hàng đầu của ban lãnh đạo Công ty. Qua thòi gian thực tập tại công ty nắm băt được tình hình thực tế này, em đã mạnh dạn đề xuất một số ý kiến nhằm hoàn thiện công tác QTNL ở Công ty. với đề tài: “Một số giải pháp nhằm cải tiến khâu quản lý nhân lực tại Công ty Hải Hà - Kotobuki ” Trong chương 1: chuyên đề đã đưa ra một số cơ sỏ lý thuyết cơ bản nhất về vấn đề QTNL nói chung ở tất cả các công ty . Do đây là một lĩnh vực khá rộng nên tôi chỉ tập trung vào hai vấn đề chính là tuyển dụng nguồn nhân lực và sử dụng nguồn nhân lực một cách có hiệu quả nhất. Chương 2: Thông qua số liệu thống kê thu thập được trong thời gian thực tập tại Công ty Hải Hà - Kotobuki đi vào phân tích đánh giá về thực trạng của công tác QTNL tại Công ty hiện nay, từ đó tìm ra được những ưu điểm cần phát huy và những nhược điểm cần khắc phục để công tác QTNL của Công ty được hoàn thiện một cách tốt hơn. Chương 3: Đã nêu được phương hướng phát triển của Công ty đề ra từ nay đến năm 2005. Và từ cơ sở lý luận ở chương 1 kết hợp với phần phân tích thực trạng ở chương 2 đưa ra một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác QTNL của Công ty ở chương ba. Do thời gian có hạn và số liệu thu thập được chưa đầy đủ nên các giải pháp chuyên đề đưa ra không tránh khỏi những thiếu sót và bất cập rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của thầy cô và các bạn để bài viết được tốt hơn ./. Danh mục tài liệu tham khảo 1. Giáo trình Khoa học quản lý- Trường Đại học Quản lý và Kinh doanh Hà Nội, , 1999, KS. Thạc sĩ: Phạm Quang Lê, 2. Giáo trình Quản lý nhân sự - Trường Đại học Quản lý và Kinh doanh Hà Nội, 2000, KS. Thạc sĩ: Phạm Quang Lê 3. Quản trị học - NXB Thống kê, 2000, TS. Nguyễn Thanh Hội - TS. Phan Thăng 4. Giáo trình Quản trị Doanh nghiệp - NXB Thống kê, 2000, PGS. TS Lê Văn Tâm. 5. Giáo trình quản trị nhân sự - Trường đại học Kinh tế Quốc dân 6. Tài liệu bồi dưỡng nghiệp vụ công tác Tổ chức - Cán bộ Nhà nước 5. Tạp chí Thương mại năm 2002, 2003 Số liệu thống kê của Công ty Hải Hà - Kotobuki và một số báo và tạp chí khác. Mục lục A - Lời mở đầu B - Các chương của luận văn Chương I : Những vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nhân lực 1 I. Khái niệm và thực chất của quản trị nhân lực 1 II. Đối tượng, nội dung nghiên cứu của quản trị nhân lực 2 1. Đối tượng nghiên cứu 2. Nội dung của quản trị nhân lực 2.1 - Hoạch định nguồn nhân lực 2.2 - Tuyển dụng nhân viên 2.3 - Công tác phân công công việc và bố trí lao động 2.4 - Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 2.5 - Cải thiện điều kiện lao động 2.6 - Tạo động lực trong lao động III. Vai trò, ý nghĩa của công tác quản trị nhân lực với việc sản suất kinh doanh của doanh nghiệp. 6 IV. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực trong một doanh nghiệp 7 1. Khoa học công nghệ 2. Chính sách đào tạo và quy định của nhà nước trong việc sử dụng lao động 3. Khả năng tài chính của doanh nghiệp. Chương II : Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại công ty LD TNHH Hải Hà - Kotobuki. 9 I. Quá trình hình thành và phát triển của công ty 9 II. Những đặc điểm của công ty ảnh hưởng tới công tác quản trị nhân lực 10 1. Đặc điểm về bộ máy tổ chức quản lý và sản xuất 2. Đặc điểm về khả năng tài chính 3. Đặc điểm về sản phẩm 4. Đặc điểm về thiết bị máy móc, công nghệ và khả năng sản xuất 5. Đặc điểm về nhân sự III. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2000 - 2003 14 IV. Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại công ty Hải Hà - Kotobuki 15 1. Công tác hoạch định nguồn nhân lực 2. Công tác tuyển dụng lao động 3. Phân công lao động đã được tuyển chọn 4. Tạo động lực cho người lao động 4.1 - Hình thức trả lương, khen thưởng và kỷ luật 4.2 - Hình thức thuyên chuyển, đề bạt và sa thải người lao động 4.3 - Thực hiện các nghĩa vụ xã hội về đảm bảo an toàn và đời sống vật chất cho người lao động V. Những nhận xét chung về thực trạng công tác quản trị nhân lực tại công ty 20 1. Những thành tích đã đạt được 2. Những hạn chế và nguyên nhân Chương III : Một số giải pháp nhằm cải tiến khâu quản lý nhân sự của công ty 23 I. Thực hiện công tác hoạch định nguồn nhân lực như một kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn của công ty 23 II. Tuyển mộ đúng người vào đúng công việc 23 III. Thường xuyên kiểm tra tay nghề của CNV-LĐ để kịp thời đào tạo và bổ sung 24 IV. Thực hiện phân chia công việc và bố trí lao động 25 V. Sử dụng hình thức trả lương phù hợp để khuyến khích người lao động 25 VI. áp dụng hình thức thưởng phạt, kỷ luật kịp thời 26 1. Hình thức thưởng tiết kiệm vật tư 2. Hình thức thưởng cho việc hạn chế số phế phẩm 3. Hình thức lương cộng thưởng cho thâm niên công tác VII. Tạo ra môi trường làm việc tốt cho người lao động 28 VIII. Thực hiện tốt an toàn cho người lao động và các nghĩa vụ trong việc sử dụng lao động đối với xã hội 29 C - Một số các bảng biểu, sơ đồ D - Kết luận