Luận văn Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nhân công tại Công ty cổ phần đầu tư & thương mại Bắc Hà

.641 12,09 3. Chi phí khấu hao TSCĐ 342 3,33 375 2,76 4. Chi phí dịch vụ mua ngoài 641 6,24 508 3,74 5. Chi phí bằng tiền 595 5,79 691 5,09 Tổng cộng 10.280 100 13.578 100 (Nguồn: báo cáo tài chính các năm) (Đơn vị: Triệu đồng) Nhìn vào bảng sản xuất kinh doanh theo yếu tố chi phí và so sánh về tỷ trọng giữa 2 công trình ta thấy rằng chi phí nguyên vật liệu của công trình Bắc Ninh chiếm tỷ trọng 72,45%, công trình Lạng Sơn chiếm tỷ trọng cao hơn 3,57 % như vậy để đảm bảo tính chính xác theo bản thiết kế thì số nguyên vật liệu cần phải luôn giữ đủ tiêu chuẩn, không thể giảm bớt hơn nữa nó sẽ không đảm bảo độ an toàn cho công trình và sẽ ảnh hưởng tới uy tín của Công ty. Mặt khác bộ phận quản lý đã tính toán rất chính xác số nguyên vật liệu cần thiết dùng cho công trình, không còn tình trạng nguyên vật thừa gây lãng phí và làm giảm lợi nhuận của Công ty. So với những chi phí khác thì chi phí nhân công luôn chiếm một tỷ trọng lớn ta thấy rằng công ty đã có những biện pháp giảm chi phí như chi phí nhân công ở công trình Lạng Sơn giảm 0,11% so với công trình Bắc Ninh, do công ty đã cắt giảm một số nhân công ở một số khâu không cần thiết. Công trình sau công ty đã có những biện pháp khuyến khích động viên công nhân kịp thời hơn khiến công nhân làm việc nhiệt tình và chú trọng vào công việc hơn rất nhiều, tổ giám sát làm việc linh hoạt và giám sát chặt chẽ hơn rất nhiều do vậy đã giảm được rất nhiều chi phí nhân công cho Công ty. Chi phí khấu hao tài sản cố định ở công trình Lạng Sơn tỷ trọng giảm 0,57% do Công ty đã mua sắm một số thiết bị đồng bộ máy móc hiện đại hơn nên năng suất cao hơn mà chi phí khấu hao lại giảm. Chi phí dịch vụ mua ngoài trong công trình Lạng Sơn đã giảm đựoc 2,5% so với công trình Bắc Ninh do Công ty đã có một số chi nhánh cung cấp những dịch vụ này. Công tác hạch toán chi tiết và tiết kiệm chi phí đã làm cho chi phí bằng tiền cũng giảm đáng kể công trình Lạng Sơn giảm 0,7% so với công trình Bắc Ninh. Hoạt động trên thị trường xây dựng là chủ yếu, công ty Bắc Hà cần có lượng tài sản cố định với số lượng lớn để sẵn sàng thực hiện các công trình ở các địa bàn khác nhau. Việc di chuyển các tài sản cố định đi đến các địa bàn khác nhau là khó khăn và chi phí lớn. Do vậy, khi tiến hành thi công các công trình khác nhau ở các địa bàn khác nhau thì công ty nên thực hiện việc thuê và cho thuê các tài sản cố định, như vậy sẽ giảm được rất nhiều chi phí và giảm được khấu hao tài sản cố định. Bảng2: Bảng kết quả thực hiện một số chỉ tiêu chính của công ty qua 2 công trình. (Đơn vị: triệu đồng) STT Chỉ tiêu Côngtrình284 Bắc Ninh Tỷ trọng % doanh thu Công trình Na Hoa Lạng Sơn Tỷ trọng % doanh thu 1 Tổng doanh thu 12.000 100 16.000 100 2 Tổng chi phí 10.280 85,67 13.578 84,86 3 Tổng LN trước thuế 1.720 14,33 2.422 15,14 4 Lợi nhuận sau thuế 1.238,4 10,32 1.743,8 10,9 5 Thuế nộp NSNN 481,6 4,01 678,2 4,24 (Nguồn: Trích báo cáo kết quả kinh doanh các năm) Nhìn vào bảng chỉ tiêu của 2 công trình ta thấy rằng tỷ trọng lợi nhuận trước thuế của công trình lạng Sơn cao hơn 0,81%.lợi nhuận sau thuế tăng 0,585, thuế nộp ngân sách tăng 0,23% như vậy từ công trình sau công ty đã có những biện pháp sử dụng chi phí hiệu quả như vậy là rất tốt. Như vậy so sánh về tỷ trọng giữa 2 công trình ta thấy rằng hiệu quả sử dụng chi phí và lao động của công trình Lạng Sơn đều giảm so với công trình Na Hoa như vậy chứng tỏ rằng hiệu quả Công ty đã có những kinh nghiệm rất tốt về sử dụng hiệu quả tốt trong sản xuất kinh doanh. Phần II Thực trạng hiệu quả sản xuất và sử dụng nhân công tại Công ty Bắc Hà I. Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian qua. 1. Hiệu quả sử dụng nhân lực của công ty qua 3 năm 2003-2005. Nguồn nhân lực là một nhân tố đựơc các nhà kinh tế đánh giá là quan trọng nhất trong 4 yếu tố của quá trình sản xuất: Nhân lực, vốn, kỹ thuật, và tài nguyên. Số lượng lao độngvà chất lượng lao động là yếu tố cơ bản của sản xuất, góp phần quan trọng vào năng lực sản xuất của doanh nghiệp. Hiệu quả sử dụng của lao động được biểu hiện ở năng suất lao động, hiệu suất tiền lương và mức sinh lời của bình quân số lao động. Nhìn vào( Biểu 3 )bảng hiệu quả sử dụng nhân lực ta thấy rằng tổng quỹ lương của công ty hàng năm đều tăng, năm 2004 tăng 999 triệu tương ứng tăng 23,27% so với năm 2003. Năm 2005 tăng 1281 triệu tương ứng 24,21% so với năm 2004. Tiền lương lao động bình quân/năm cũng tăng đều qua các năm, năm 2004 tăng tuyệt đối 1,8 triệu tương ứng 11,1% so với năm 2003, năm 2005 tăng tuyệt đối 3 triệu tương ứng 16,67% so với năm 2004. * Năng suất lao động : Như đã nói, nguồn nhân lực là nhân tố được các nhà kinh tế đánh giá là quan trọng nhất trong bốn yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh, nhân lực, vốn kỹ thuật và tài nguyên. Năng suất lao động là giá trị kết quả lao động trong một đơn vị thời gian lao động. Nó được xác định bằng cách chia kết quả kinh doanh trong một thời kỳ cho số lượng lao động bình quân trong kỳ. Năng suất lao động bình quân năm 2005: 190,29 triệu đồng/ người/ năm Năng suất lao động bình quân năm 2004: 165,03 triệu đồng/ người/ năm Năng suất lao động bình quân năm 2003: 128,49 triệu đồng/ người/ năm Như vậy năng suất lao động năm 2004 tăng tuyệt đối 36,54 triệu so với năm 2003, tăng tương đối 28,44%.Năm 2005 tăng tuyệt đối 25,26 triệu, tăng tương đối 15,3%. Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của Công ty còn thể hiện qua hệ số trên doanh thu và tổng quỹ lương và hệ số lợi nhuận trên tổng quỹ lương các hệ số này nhìn chung đều giảm điều này cho ta thấy rằng hiệu quả sử dụng nhân lực của Công ty qua các năm 2003-2005 còn thấp. 2. Thực trạng quản lý và sử dụng nhân công tại Công ty Bắc Hà 2. 1. Kế hoạch hoá nguồn nhân công. Cũng như các doanh nghiệp khác ở Việt Nam, việc hoạch định chiến lược kinh doanh trung hạn và dài hạn vẫn là một lĩnh vực mới mẻ đối với Công ty. Cho đến nay công ty hầu như chỉ xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh trong một, hai năm, trong đó có kế hoạch nguồn nhân công. Do đó công tác sắp xếp và đánh giá nguồn nhân công thường được xác định vào cuối năm. Khi tổng kết hết năm và lập kế hoạch cho năm tới. Để đảm bảo được nhu cầu nhân công Công ty thường dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh năm tới và các công trình đang thi công dựa trên cơ sở công việc để cân đối lại lực lượng lao động và cần tuyển dụng thêm vào lao động cho đủ. Việc xác định nhu cầu của bộ phận này dựa vào kết quả sản xuất kinh doanh, ở đây do Công ty là Công ty xây dựng để xác định số lao động cần thiết cho Công ty thì căn cứ vào các công trình thi công. Do vậy có những lúc yêu cầu lao động lên cao thì Công ty ký kết với những lao động địa phương để phục vụ nhu cầu sử dụng lao động phục vụ công trình và đưa một số cán bộ chủ chốt và các công nhân kỹ thuật có tay nghề cao vào công trình đó. Vì vậy, để thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh trong dài hạn và trung hạn thì công ty sẽ không dự trù được sự thay đổi của lực lượng lao động trong công việc do vậy, việc lập kế hoạch nguồn nhân công trung và dài hạn rất kho khăn. Vấn đề này đòi hỏi với các nhà quản trị cấp cao là phải xây dựng được một chiến lược kinh doanh trong đó có chiến lượng nguồn nhân công trong dài hạn và trung hạn để đảm bảo sản xuất kinh doanh được kết quả cao. Về việc ký kết với lao động địa phương để phục vụ thi công các công trình thì công ty nên chú trọng đến các vấn đề xã hội và có kế hoạch tuyển chọn hợp lý. 2.2. Phân tích công việc. Công việc phân tích công việc tại Công ty Bắc Hà được thực hiện tương đối ít. Việc phân tích công việc là ở các tổ đội, các công việc quản lý đã quy định trách nhiệm cho các đội trưởng và quyền ra các quyết định do các đội trưởng chịu trách nhiệm với lãnh đạo công ty. Các công việc đã quy định số định mức NVL các công nhân làm theo sự chỉ đạo của các đội trưởng và các cấp lãnh đạo đã có các văn bản đưa công nhân xuống các tổ đội. Yêu cầu của công việc này tại công ty: Do công ty hoạt động trong lĩnh vực xây dựng các công trình xăng dầu.Vì vậy yêu cầu của công việc cũng cần có những đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật về lĩnh vực này, vì thế yêu cầu công việc cũng cần chú ý đến những điều kiện công việc của công trình. Vì thế công ty luôn đề ra yêu cầu công việc cao đối với những lao động hoạt động trong lĩnh vực thi công các công trình xây dựng vì nó có độ nguy hiểm cao, do đó công ty luôn yêu cầu các công nhân hoạt động trong lĩnh vực này phải luôn luôn đề cao ý thức trách nhiệm trong mỗi công việc của từng cán bộ công nhân viên và người lao động và đề ra các yêu cầu của công việc. Ngoài ra công ty yêu cầu các xí nghiệp trước khi thi công các công trình phải có các bảng mô tả công việc cụ thể đề xuất lên công ty để công ty xét xuyệt, thống kê các định mức nguyên vật liệu ở các công trình . Thực trạng của phân tích công việc ở công ty Tại các tổ đội chưa có các bảng miêu tả công việc hay bản thực hiện công việc cho từng người mà chỉ cần chịu sự giám sát của các đội trưởng rồi chấm công và Công ty có rất ít tài liệu để các công nhân nắm bắt được công việc mình cần làm, ở một số đội phòng ban luôn có tình trạng chờ đợi công việc trong khi một số nơi khác các nhân viên phải kiêm nhiệm nhiều công việc cùng một lúc và ở trong các đội sản xuất thì chưa qui định trách nhiệm, quyền hạn, yêu cầu cụ thể cho từng người khi thực hiện công việc. Tuy Công ty đã thực hiện và đưa ra các qui định chung về quyền hạn trách nhiệm khi thực hiện công việc và đã khoán quản các công trình ... Nhưng nhìn chung tình trạng phân tích công việc tại Công ty vẫn còn yếu kém, chưa có bảng mô tả công việc cụ thể cho từng người khi tiến hành thực hiện công việc. Vì thế Công ty cần xây dựng và thiết kế ra bảng mô tả công việc, bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc cụ thể cho từng tổ đội để cho các tổ đội thi công các công trình có hiệu quả hơn và hoàn thành tiến độ thi công các công trình đúng thời hạn. 2.3. Tuyển dụng lao động. + Với lao động trực tiếp. Công ty cổ phần đầu tư & thương mại Bắc Hà tuyển dụng lao động xuất phát từ nhu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty do mấy năm gần đây việc sản xuất được mở rộng, có thêm một số ngành nghề kinh doanh mới. Vì thế nhu cầu về lao động trực tiếp tham ra sản xuất tăng lên để đáp ứng nhu cầu thì công ty tiến hành tuyển dụng. + Tiêu chuẩn tuyển dụng: Do yêu cầu công việc nên Công ty xác định lý do tuyển dụng: Công ty tiến hành tuyển dụng lao động là xuất phát từ nhu cầu công việc của Công ty, việc sản xuất kinh doanh của Công ty được mở rộng, có thêm một số lĩnh vực kinh doanh mới vì thế nhu cầu lao động trực tiếp của Công ty ngày càng tăng thì Công ty tiến hành tuyển dụng. Tiêu chuẩn tuyển dụng với lao động trực tiếp được Công ty đặc biệt quan tâm: Đối với lao động trực tiếp thì Công ty đề ra các tiêu chuẩn cực kỳ khắt khe để những người này vào làm việc tại Công ty thì sẽ đáp ứng được yêu cầu của công việc, vì thế đối với lao động trực tiếp thì Công ty yêu cầu những người này khi làm việc tại Công ty ngoài phải có chuyên môn nghiệp vụ giỏi thì họ phải có phẩm chất đạo đức và có sức khoẻ tốt ngoài ra Công ty còn yêu cầu những người này phải có hiểu biết xã hội rộng và chịu được áp lực công việc và có tinh thần làm việc tập thể. 2.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân công. Đào tạo là một nhu cầu không thể thiếu trong chiến lược kinh doanh và quá trình phát triển của doanh nghiệp. Nâng cao chất lượng trình độ chuyên môn và trình độ chính trị cho đội ngũ cán bộ, công nhân viên trong Công ty được coi là một hình thức để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh là chiến lược lâu dài của công ty. Thực tế cho thấy Công ty có các đội ngũ cán bộ công nhân viên đông nhưng trình độ chuyên môn công tác tổ chức kém, hơn nữa trình độ của cán bộ bị mai một vì khi chuyển từ cơ chế tập chung bao cấp sang cơ chế thị trường thì họ không đáp ứng được do công tác đào tạo không được quan tâm. Việc đào tạo chủ yếu là hình thức thi tay nghề, đi đào tạo lại để lây bằng cấp để tăng lương. Qui trình đào tạo và phát triển nguồn nhân công của Công ty: Trước hết công ty xác định nhu cầu đào tạo, sau đó tổng hợp danh sách trình lên ban giám đốc xem xét và phê duyệt. + Tổ chức thực hiện chương trình đào tạo: Các xí nghiệp và các phòng ban tại văn phòng Công ty căn cứ vào yêu cầu của mình và thực trạng chất lượng đội ngũ cán bộ., công nhân viên để dự kiến nhu cầu đào tạo để trình lên ban giám đốc sau đó ban giám đốc đưa ra chương trình đào tạo cụ thể theo từng yêu cầu của từng tổ đội và công ty đưa ra chương trình đào tạo như sau: Tổng hợp nhu cầu đào tạo sau đó xây dựng lên chương trình đào tạo và kinh phí đào tạo. Sau đó công ty lên danh sách các công nhân này và gửi đi học tại các trường để đào tạo. Đối với các khoá học tự đào tạo tại Công ty thì ban giám đốc sẽ cử một số cán bộ có trình độ nghiệp vụ để làm công tác giảng dậy tại Công ty. Bảng 3: Dự kiến nhu cầu đào tạo năm 2006 của Công ty STT Chuyên ngành Số lượng người Yêu cầu đào tạo Hình thức đào tạo 1 Học lý luận chính trị cao cấp 2 Đào tạo cán bộ cao cấp Cử đi học lớp học chính trị cao cấp 2 Học đại học tại chức 3 Cử đi học tại chức ở các trường đại học đào tạo nâng cao trình độ quản lý và chuyên môn nghiệp vụ 3 Thi nâng bậc CNKT 26 Nâng cao tay nghề Thi tay nghề tại xưởng Công ty 4 Thi chứng chỉ hàn 14 Thi lên bậc thợ Thi tại xưởng của Công ty 5 Đào tạo công nhân xây dựng 20 Nâng cao tay nghề Đào tạo tại Công ty +Xác định đối tượng của đào tạo và phát triển: Đối với đào tạo nâng bậc cho công nhân Công ty sẽ ra quyết định đào tạo với những người lao động thuộc diện được nâng bậc lương. áp dụng đối với người lao động đã đến thời hạn được nâng bậc lương ghi trong hợp đồng lao động. Trường hợp không ghi rõ thời hạn nâng bậc lương người lao động thuộc hợp đồng lao động không xác định thời hạn phải có ít nhất hai năm đối với các chức năng chuyên môn nghiệp vụ và thừa hành phục vụ có chuyên môn nghiệp vụ. Ngoài ra những người này phải thường xuyên hoàn thành công việc được giao và không vi phạm kỷ luật lao động từ mức khiển trách trở lên, không vi phạm pháp luật... Đối với đào tạo và bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ, chuyên môn đối tượng thường là các nhân viên, cán bộ quản lý, kỹ thuật công nhân kỹ thuật. Đối với các chương trình đào tạo đột xuất do yêu cầu hoặc đề nghị, giấy mời tham dự của các tổ chức trong và ngoài ngành và các đối tác kinh doanh tuỳ theo nội dung của từng khoá học cũng như thời gian học mà giám đốc có quyết định đối với các đối tượng để đảm bảo hiệu quả cho Công ty. Lựa chọn phương pháp đào tạo. Gửi đi học ở các trường đại học chính qui: Phần lớn các nhân viên được cử đi học đều tập trung ở các trường đào tạo chuyên nghiệp, một số trường dậy nghề khác. Tuỳ theo từng đối tượng mà tiến hành đào tạo gắn hạn hay dài hạn, trung hạn. Công tác đào tạo tay nghề bậc thợ ở Công ty như sau: Tiếp nhận 11 học sinh công nhân kỹ thuật về thực tâp để tuyển chọn và làm việc trong thời gian tới. Gần 60 công nhân kỹ thuật được bồi dưỡng và bổ túc chuyên môn kỹ thuật nâng cao tay nghề. Trong những năm tới công ty tuyển dụng thêm cán bộ kỹ sư và bổ xung đội ngũ công nhân kỹ thuật hiện có để có chất lượng cao, để tăng cường số lượng lao động tại Công ty đáp ứng nhu cầu ngày cao của sản xuất kinh doanh. Do yêu cầu của công việc nên Công ty đã tiến hành gửi đi đào tạo, tập huấn nâng cao nghiệp vụ để theo kịp xu hướng chung và biết được qui định mới. Ngoài ra Công ty còn cử một số người đi học tại chức ở các trường đại học như: Kinh Tế, Xây Dựng... 3. Hiệu quả kinh doanh tổng hợp của Công ty trong 3 năm qua. Qua( Biểu 4 )hiệu quả kinh doanh tổng hợp của Công ty ta thấy rằng doanh thu thuần qua các năm tăng đều trong 3 năm .có được kết quả như vậy là nhờ Công ty đã xác định được khách hàng chính của mình nên có nhiều chính sách đặc biệt và năm 2005 Công ty thu hồi được một số nợ tồn đọng từ trước và có một số công trình được thanh toán đúng và trước thời hạn. Tổng chi phí năm 2005/2004 giảm so với năm 2004/2003 như vậy ta thấy rằng công ty sử dụng hiệu quả chi phí và giảm được chi phí đó là một thành quả rất tốt cho sự phát triển lâu dài của Công ty trong những năm tới. Lợi nhuận thuần trong 3 năm cũng tăng đều năm 2004 tăng so với năm 2003 là 5,16%. Năm 2005 tăng so với năm 2004 là 34,05%.Nộp ngân sách nhà nước năm 2004 tăng 486 triệu so với năm 2003 tăng tương ứng 13,03%. Năm 2005 tăng 1041 triệu so với năm 2004 tăng tương ứng 24,69%.Đó là kết quả rất đáng mừng của Công ty. Tổng vốn bình quân tăng qua các năm 2003; 2004; 2005 lần lượt là 21.050;34.195; 41.141. Hiệu quả sử dụng chi phí trong năm 2003 cứ mỗi một đồng chi phí bỏ ra thì đem lại được 1,64 đồng doanh thu và 0,64 đồng lợi nhuận, năm 2004 cứ mỗi đồng chi phí thì được 1,41 đồng doanh thu và 0,41 đồng lợi nhuận, năm 2005 cứ mỗi đồng chi phí bỏ đem lại 1,46 đồng doanh thu và 0,46 đồng lợi nhuận.hệ số lợi nhuận trên doanh thu năm 2003 đạt 0,39 triệu,năm 2004 giảm so với năm 2003 là -24,65% , năm 2005 tăng so với năm 2004 là 10,34. như vậy ta thấy hiệu quả sử dụng chi phí và doanh thu tăng không đều nhưng Công ty cần duy trì kết quả này để tăng hiệu quả kinh doanh. 4. Hiệu quả xã hội của Công ty Hiệu quả mà Công ty mang lại thể hiện qua những chỉ tiêu sau đây: - Công ty đã tạo được công ăn việc làm cho 313 lao động với mức lương bình quân 21 triệu đồng/ người /năm. - Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ của nhà nước , ba năm qua đã nộp ngân sách nhà nước bình quân hơn 4 tỷ đồng/ năm. - Công ty đã góp phần vào sự phát triển của ngành xây dựng của nước ta nói chung và cơ sở hạ tầng nông thôn. 5. Tình hình quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh khác. Bước sang năm 2006 cùng với việc triển khai và thi công các dự án những công trình mới, thực hiện chủ trương đảm bảo sản xuất Công ty đã đầu tư hàng chục tỷ đồng cho trang thiết bị phục vụ sản xuất. Mặc dù còn nhiều khó khăn do đặc trưng của ngành( xây dựng các công trình có giá trị lớn, thời gian thi công dài, đầu tư máy móc thiết bị lớn...) nhưng Công ty vẫn đảm bảo vốn cho sản xuất, bảo toàn và phát triển vốn cũng như máy móc thiết bị. Công tác xây dựng thị trường, với định hướng đúng đắn của hội đồng quản trị, ban giám đốc, trong những năm qua đã đạt được thành tích đặc biệt quan trọng. Trong bối cảnh một số Công ty còn thiếu việc làm nhưng với giá trị hợp đồng thi công trên 200 tỷ đồng đã đủ việc cho Công ty thực hiện mục tiêu trước mắt ít nhất là đến năm 2008. Với sự kiện khởi công đô thị Chiềng Ngần, khu công nghiệp Lương Sơn, Quảng Cư, sẽ tạo chỗ đứng vững trên một số ngành quan trọng như đầu tư xây dựng khu đô thị mới, khu du lịch sinh thái. Sau 7 năm hoạt động, Công ty đã dần đi vào ổn định. Các xí nghiệp thành viên đã bước đầu chủ động trong công tác điều hành sản xuất và xây dựng hệ thống xuyên suốt từ các phòng ban thuộc các xí nghiệp thành viên tới các dự án trực thuộc. Các phòng ban của Công ty hoạt động bài bản hơn, phối hợp tốt hơn và đã xây dựng được sơ đồ hoạt động và chức năng nhiệm vụ cụ thể xuyên suốt từ công ty tới các xí nghiệp thành viên và tới tận các công trường. Đồng thời nhằm từng bước thực hiện mục tiêu phát triển toàn diện, chúng ta đã bước đầu mở rộng cổ phần của Công ty cho các đối tác chiến lược và cùng họ góp vốn thành lập các chi nhánh để cùng chung mục tiêu phát triển lâu dài. Đời sống của cán bộ công nhân viên ngày càng được cải thiện đáng kể, kể cả về vật chất lẫn tinh thần thể hiện qua mức thu nhập và các hoạt động đoàn thể. Mặc dù đạt được thành quả đáng khích lệ so với một Công ty có tuổi đời 7 năm nhưng vẫn còn những sự tồn tại nhất định. Công tác kỹ thuật tại một số công trường còn yếu kém gây lãng phí và kéo dài thời gian thi công, ảnh hưởng đến tiến độ chung của Công ty. Một phần do cán bộ kỹ thuật còn yếu kém nhưng phần lớn do sức quán xuyến công việc của trưởng ban quản lý chưa tốt, đây là nguyên nhân chủ quan, tuy nhiên tồn tại này được khắc phục ngay sau khi Công ty đi vào sản xuất ổn định, số lượng dự án giảm đi để tập trung vào các dự án trọng điểm có giá trị sản lượng cao. Công tác đảm bảo an toàn đã được đầu tư đúng mức nhưng Ban quản lý dự án chưa quan tâm thường xuyên liên tục đã dẫn đến sự cố mất an toàn lao động gây chết người, thiệt hại tài sản ảnh hưởng đến uy tín Công ty. Công tác trang bị hệ thống được xác lập khá đầy đủ nhưng thực hiện thì nhiều nơi còn yếu kém. Do Ban quản lý dự án không quan tâm đúng mức và do trình độ năng lực của các cán bộ phụ trách còn non. Đồng thời việc giám sát thực hiện nhiệm vụ của phòng thiết bị còn yếu và nhiều khuyết điểm, không duy trì được sự đồng bộ của hệ thống. Hiệu quả sản xuất kinh doanh ở một số công trình chưa cao. Các dự án thi công xây lắp những năm trước chủ yếu hiệu quả sản xuất kinh doanh phụ thuộc vào tính chất công trình nhưng năm 2005 cơ bản các công trình của Công ty nhận thầu đều không thuận lợi nên hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh chưa đạt kế hoạch đề ra, cơ bản do công tác điều hành của các phòng ban và xí nghiệp thành viên chưa thực sự bài bản và toàn diện. Phương án thi công và các biện pháp đảm bảo( tài chính, nhân sự, kỹ thuật...) chưa tương xứng. Các Dự án đầu tư: Mặc dù tiến trình đầu tư các dự án theo kế hoạch bị chậm nhưng chủ yếu do các nguyên nhân khách quan. Công tác chính trị tư tưởng cho cán bộ công nhân viên ở một số dự án vẫn còn yếu xí nghiệp thành viên, Ban quản lý dự án, phòng ban và các bộ phận chức năng, đoàn thể không kịp thời tìm hiểu để có những biện pháp tích cực dẫn đến hành động xấu xảy ra làm ảnh hưởng đến uy tín Công ty. Doanh thu là một chỉ tiêu phản ánh kết quả thu được ban đầu của công ty do việc tiêu thụ sản phẩm đem lại. Đối với công ty cổ phần đầu tư & thương mại Bắc Hà, doanh thu là kết quả của việc thi công các công trình. Do vậy, doanh thu phụ thuộc vào số lượng và quy mô của các công trình mà công ty thực hiện. Số lượng các công trình càng nhiều, quy mô càng lớn dẫn đến do doanh thu càng tăng. Có thể thấy doanh thu của công ty tăng hàng năm, cụ thể như sau: Năm 2003 mức doanh thu đạt 34.050 triệu đồng năm 2004 đạt 48.520 triệu đồng. Như vậy, năm 2004 doanh thu tăng so với năm 2003 là 14.470 triệu đồng tương ứng là 142,49%. Năm 2005 doanh thu đạt 59.562 triệu đồng tăng so với năm 2004 là 11.042 triệu đồng tương ứng là 122.75%. Năm 2005 mặc dù doanh thu vẫn tăng so với năm 2004 nhưng không cao bằng năm 2004 so với năm 2003. Ta biết rằng nếu doanh thu được coi là kết quả ban đầu sau mỗi kì sản xuất kinh doanh thì lợi nhuận là kết quả cuối cùng. Thực chất đây là khoản chênh lệch giữa tổng doanh thu và tổng chi phí. Do đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty phong phú và đa dạng nên lợi nhuận được hình thành từ nhiều bộ phận. Cần hiểu rõ nội dung, đặc điểm của từng bộ phận để có cơ sở thực hiện tốt công tác phân tích lợi nhuận. Xem xét từ góc độ nguồn hình thành, lợi nhuận của công ty bao gồm: Lợi nhuận từ hoạt động sản xuất kinh doanh, lợi nhuận từ hoạt động tài chính lợi nhuận bất thường, lợi nhuận thương mại ... Tiếp theo cần đi sâu xem xét tình hình biến động của các khoản mục trong báo cáo kết quả kinh doanh để từ đó biết được các nguyên nhân ảnh hưởng đến tình hình lợi nhuận của công ty. Cụ thể có công thức sau: Lợi nhuận sau phân phối = Doanh thu – chi phí Trong đó: Chi phí = Giá vốn hàng bán + chi phí nguyên vật liệu + chi phí thầu phụ & nhân công + chi phí sản xuất công trường + chi phí khấu hao tài sản cố định + chi phí quản lý doanh nghiệp + chi phí hoạt động tài chính. Vốn cố định là tư liệu lao động chủ yếu. Qua bảng số liệu trên cho thấy tài sản cố định năm 2005 của công ty tăng tương ứng là 134,97%, điều này chứng tỏ công ty rất chú trọng đến việc đầu tư thêm máy móc thiêt bị, đây là một trong yếu tố rất quan trọng góp phần giúp cho công ty hoàn thành đúng tiến độ các công trình, và có thể hoàn thành trước thời hạn. Qua báo cáo kết quả trên ta thấy, hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty tăng theo quy mô, các kết cấu về tài chính đạt được ngày càng có xu hướng tăng, quy mô sản xuất ngày càng được mở rộng. Việc sử dụng hợp lý vốn kinh doanh có ảnh hưởng quan trọng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Vì vậy khi đánh giá tình hình sử dụng vốn của công ty không chi nhìn vào bảng báo cáo của công ty mà ta còn phải biết sử dụng các con số trên đó. Nguyên nhân dẫn đến sự tăng trên của các chỉ tiêu là do công ty đã sắp xếp, tổ chức lại bộ máy sản xuất hợp lý, hoạt động có hiệu quả, huy động tối đa công suất của máy móc, tiết kiệm, giảm đến mức tối thiểu giờ ngừng nghỉ vô ích , giảm được chi phí. Tuy nhiên, Công ty còn có khả năng nâng cao hiệu quả sử dụng vốn hơn nữa nếu thực hiên các biên pháp để tăng cường vốn, đầu tư chiều sâu, đổi mới dây chuyền công nghệ, tổ chức cho bộ máy sản xuất hợp lý khoa học hơn. Hiệu quả sử dụng vốn của công ty còn biểu hiện ở khả năng bảo toàn và phát triển nguồn vốn. Như vậy, trong những năm qua công ty sử dụng vốn có hiệu quả. Không những thế tổng nguồn vốn của công ty còn được bảo toàn và tăng trưởng. 6. Những kết quả đạt được. + Một số công trình Công ty đã thực hiện: ▪ Công trình hạ tầng khu dân cư Bắc Rạch Chiếc –Q.9,TP.HCM (năm 2005) ▪ Công trình khai thác mỏ sắt tại đồng mỏ Lạng Sơn. ▪ Đường giao thông 284 Bắc Ninh (năm 2004) ▪ Công trình Na Hoa Lạng Sơn (năm2003) Qua các chỉ tiêu trên, chúng ta có thể thấy hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần đầu tư & thương mại Bắc Hà có sự phát triển và tăng trưởng tương đối lớn và quy mô sản xuất ngày càng tăng. Điều này thể hiện qua các chỉ tiêu trên: Lợi nhuận, tổng giá trị sản xuất, nộp ngân sách nhà nước( thuế và các lệ phí phả nộp) năng suất lao động, thu nhập bình quân đầu người... Các chỉ tiêu trên phản ánh kết quả sản xuất kinh doanh của công ty gần như tất cả đều tăng năm sau so với năm trước. Mặc dù, một số chỉ tiêu tăng còn thấp, nhưng xét trong điều kiện doanh nghiệp vừa thành lập( năm 1998) khi nền kinh tế đất nước và kinh tế thế giới đặc biệt ở các nước châu á vừa thoát ra cuộc khủng hoảng thì đó cũng là thành công rất lớn của tập thể cán bộ công nhân viên công ty Bắc Hà. Nhìn chung các chỉ tiêu đánh gía hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty đều tăng, qua đó phản ánh phần nào tính hiệu quả trong việc sử dụng nhân công của công ty được tốt hơn. Qua phân tích các chỉ tiêu hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty ta thấy phần lớn các chỉ tiêu đều tăng, nhưng một số các chỉ tiêu có xu hướng tăng chậm hơn và một số chỉ tiêu lại giảm như lợi nhuận mặc dù chi phí và doanh thu của công ty vẫn tăng. Hơn nữa về thị trường của Công ty cũng còn rất nhiều hạn chế chủ yếu là ở trong nước trong những năm tới Công ty phấn đấu mở rộng thị trường . + Những hạn chế và khó khăn: Qua thời gian thực tập tại Công ty, cùng với sự nghiên cứu tài liệu và việc phân tích đánh gía nêu trên, em thấy những nguyên nhân sau mà công ty còn gặp phải như sau: Việc xây dựng kế hoạch của công ty còn nhiều vấn đề còn phải xem xét, cũng như chiến lược kinh doanh cả trong ngắn hạn và trong dài hạn. Trong thực tế cho thấy, lý thuyết cũng như kinh nghiệm về quản trị kinh doanh du nhập vào nước ta còn nhiều mới mẻ. Do vậy, việc áp dụng những kinh nghiệm quản lý chưa được linh hoạt, do đó và kết quả đạt được chưa cao mà trong nhiều trường hợp còn cho tác dụng ngược lại. Nếu như công ty xây dựng kế hoạch hợp lý cũng như chiến lược phù hợp với điều kiện của Công ty cũng như điều kiện môi trường thì sẽ tạo động lực cho tập thể cán bộ công nhân viên của Công ty với các hình thức như vật chất tinh thần...và cũng nhờ đó mà lãnh đạo của Công ty tìm ra khâu yếu kém để khắc phục phấn đấu hoàn thành kế hoạch. Vấn đề vốn của Công ty là một trong những nguyên nhân dẫn đến tính hiệu quả của công ty còn hạn chế, chưa tương xứng với quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Nói chung đây cũng là khó khăn chung của các công ty đặc biệt các Công ty trong ngành xây dựng, một trong những ngành đòi hỏi lượng vốn rất lớn. Thiếu vốn, công ty rất khó khăn trong việc đầu tư thêm máy móc thiết bị hiện đại thay đổi công nghệ dẫn đến việc thay đổi máy móc thuờng manh mún không đồng bộ do đó mà năng suất lao động không cao, nhiều sản phẩm hỏng...và đặc biệt rất khó khăn trong việc mở rộng quy mô sản xuất cũng như việc tham gia vào các lĩnh vực kinh doanh mới... Công tác quản lý của Công ty còn gặp nhiều khó khăn khi mà số lượng lao động thời vụ chiếm tỷ lệ( 15%) trong tổng số lao động của Công ty, gây ra sự phân tán chồng chéo công việc làm cho công tác quản lý gặp nhiều khó khăn, người lao động rễ sinh tâm lý ỷ lại. Hiện nay Công ty vẫn chưa xây dựng được bản mô tả công việc nên không thể xác định được chức năng, nhiệm vụ cho các phòng ban, vì vậy biện pháp tinh giảm bộ máy Khó có thể thực hiện được. Về trình độ của lực lượng lao động, Công ty thiếu trầm trọng một đội ngũ kỹ thuật có trình độ trên đại học, đây là đội ngũ có trình độ kỹ thuật viên thực hành có vai trò to lớn trong việc triển khai ứng dụng khoa học – kỹ thuật và đảm bảo nâng cao chất lượng sản phẩm. Về trình độ tay nghề bậc thợ của công nhân chưa cao, hầu như không có công nhân tay nghề bậc 6 bậc 7.đây có thể là hậu quả của đội ngũ công nhân quá trẻ, chưa được đào tạo đúng mực. Về việc giải quyết các vấn đề phúc lợi, Công ty vẫn còn đang lúng túng khi giải quyết một số quyền lợi cho người lao động, do tình hình tài chính nên Công ty chưa có một quy chế cụ thể nào có hiệu lực để chi trả cho người lao động nên đôi khi vẫn chưa động viên kịp thời cán bộ công nhân viên trong lao động sản xuất và phần nào đã làm giảm không khí thi đua của Công ty. Cũng như nhiều công ty khác trong ngành thì Công ty cổ phần đầu tư & thương mại Bắc Hà phải đối mắt với môi trường cạnh tranh rất gay gắt trong tất cả các lĩnh vực mà công ty tham gia. Xây dựng là một trong những ngành đem lai lợi nhuận rất cao, sự thành công và phất triển của công ty phụ thuộc rất lớn vào uy tín mà Công ty đã gây dựng cũng như quy mô hoạt động sản xuất. Bắc Hà là một trong Công ty mới thành lập nên kinh nghiệm trong lĩnh vực này chưa phải là thế mạnh của mình với thời gian thành lập như vậy thì chưa được nhiều đối tác biết đến... Do đó mà gây rất nhiều khó khăn trong việc đấu thầu các công trình có quy mô lớn tầm cỡ quốc gia và đặc biệt khi tham gia vào thị trường quốc tế. Trong lĩnh vực buôn bán máy móc thiết bị thì công ty cũng sức ép cạnh tranh rất lớn từ các công ty chuyên tham gia hoạt động trong lĩnh vực này như: Công ty cổ phần cáp viễn thông, Công ty cổ phần cơ điện lạnh... Một nguyên nhân cũng ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty đó là cơ chế chính sách của Nhà nước, bên cạnh đó sự thiếu đồng bộ trong cơ chế quản lý của Nhà nước, như sự thay đổi chồng chéo của các văn bản pháp luật gây rất nhiều khó khăn cho các công ty. Phần III Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nhân công của công ty cổ phần đầu tư & thương mại Bắc Hà. 1. Phương hướng nâng cao chất lượng tuyển dụng Để nâng cao chất lượng nguồn lao động ở công ty thi công ty cần thay đổi công tác tuyển dụng lao động ở công ty bằng cách thi tuyển đầu vào do đó sẽ có cách nhìn khách quan hơn về lao động, qua đó đánh giá được chính xác và công bằng hơn qua việc thi tuyển để lựa chọn thực sự phù hợp nhất cho công việc cần tuyển. Thay vì khi tuyển dụng lao động của công ty ký hợp đồng dài hạn thi công ty nên ký hợp đồng có thời hạn với cách thức nay tạo cho ngươi lao động giải phóng phần nào sức ì nặng nề của công việc, vì vậy người lao động năng động hơn và cũng giảm gánh nặng cho công ty trong môi trường đầy sự biến động và cạnh tranh. Công ty cần chủ động hơn trong công tác tuyển dụng lao động cho công ty, thông qua việc lập kế hoạch về nguồn nhân lực của mình. 1.1. Đối với công tác tuyển dụng. Công ty nên chú trọng hơn đối với Phòng tổ chức lao động. Những năm gần đây, Công ty có tuyển dụng thêm một số nhân sự nhưng chủ yếu là tuyển dụng thêm lao động có tay nghề cao vào các bộ phận lao động trực tiếp. Trong khi đó, khối phòng ban mà cụ thể là Phòng Kế Hoạch đang cần thêm nhân sự, đặc biệt là các cán bộ marketing am hiểu thị trường để tìm kiếm các bạn hàng mới cho Công ty. Công ty nên đa dạng hoá nguồn tuyển dụng, đặc biệt là nguồn tuyển dụng từ bên ngoài cho các chức vụ quản lý. Các nhà quản lý là những người đã có tuổi, dày dạn kinh nghiệm nhưng để thích hợp với sự thay đổi liên tục của cơ chế thị trường thì họ chưa thật năng động. Vì vậy Công ty nên thực hiện 3 năm một nhiệm kỳ đối với cấp quản lý để tạo sự năng động phù hợp với kinh tế thị trường. Việc tuyển dụng các cấp từ bên ngoài Công ty sẽ làm cho các cán bộ hiện thời trong Công ty bắt buộc phải sáng tạo và năng động hơn nữa để ganh đua với những người từ bên ngoài. Giám đốc Công ty nên giao trách nhiệm tuyển dụng nhân sự cho một bộ phận chuyên trách đảm nhận. Có như vậy công tác tuyển dụng sẽ đạt chất lượng cao hơn. Trước khi tiến hành tuyển dụng nhân sự , Công ty nên dựa vào nhu cầu thực tế của mình và dựa vào kết quả phân tích công việc để làm cơ sở cho việc tuyển dụng. Cần xác định rõ những yêu cầu đòi hỏi của từng công việc cụ thể. Việc tuyển dụng nhân sự phải được tiến hành công khai, công bằng, chính xác giữa các cá nhân tham gia tuyển dụng. Đối với việc tuyển dụng nhân sự trực tiếp sản xuất, Công ty nên liên hệ trực tiếp với các trung tâm dậy nghề, các trường chuyên nghiệp, tuyển chọn những học viên có học lực tay nghề tốt, phù hợp với công việc. Sử dụng biện pháp này có thể giúp Công ty có thể giảm bớt được chi phí đào tạo, đông thời có thể sử dụng được những người phù hợp. Việc tuyển dụng nhân sự vào các phòng ban trong Công ty nên kết hợp với một số trường đại học bằng cách “đặt hàng” với các tiêu chuẩn mà Công ty đề ra, hhỗ chợ kinh phí cho một số sinh viên giỏi, chăm học nhằm thu hút họ về làm việc cho Công ty khi ra trường. Quy trình tuyển dụng cần tuân thủ chặt chẽ các bước sau: Bảng 4: Các bước trong quy trình tuyển dụng Bước Nội dung 1.Tiếp nhận hồ sơ Tiếp nhận, kiểm tra về sự hợp lệ, đầy đủ của hồ sơ. 2.Sơ tuyển Sành lọc, loại bỏ bớt hồ sơ để tìm ra những ứng viên tiềm năng nhất. 3. kiểm tra, sát hạch, trắc nghiệm Chuẩn bị các bài kiểm tra, câu hỏi trắc nghiệm riêng cho từng loại công việc cần tuyển, nhất là các bộ kỹ sư xây dựng. 4.Phỏng vấn Phỏng vấn nhằm kiểm tra những dữ kiện đã thu được, bổ xung thêm và kiểm chứng sự trung thực,dộ tin cậy. 5.Khám sức khoẻ Kiểm tra xem ứng viên có đáp ứng được những đòi hỏi về sức khoẻ hay không, nhất là với lao động trực tiếp. 6.Quyết định tuyển chọn Ký quyết định tuyển dụng nếu ứng viên đáp ứng tốt các yêu cầu mà Công ty đặt ra. 7.Bố trí sử dụng Bố trí ứng viên vào vị trí mà họ đăng ký dự tuyển một cách hợp lý, phù hợp, đúng chuyên môn, nghề nghiệp. Tạo môi trường làm việc để họ lắm vững, thích ứng và hoà nhập với tư cách là thành viên của doanh nghiệp. Các bước tuyển dụng của Công ty phải được thực hiện theo một số nguyên tắc sau: + Trong quá trình xét duyệt hồ sơ phải khách quan, vô tư, không thiên vị hoặc ưu tiên cho cán bộ công nhân viên và người quen trong Công ty. + Trong quá trình phỏng vấn, thi tuyển, người thực hiện phỏng vấn phải có đủ năng lực, kinh nghiệm về công việc cần tuyển chọn để có thể đưa ra các câu hỏi đúng trọng tâm với yêu cầu của công việc cần tuyển chọn. + Tạo một tâm trạng thoải mái, môi trường phỏng vấn thích hợp để người tham gia phỏng vấn có thể tự tin hơn, thể hiện được hết năng lực, khả năng của mình. Như vậy, để Công ty có thể sử dụng một cách có hiệu quả nguồn lao động hiện có, đưa công ty ngày càng phát triển lớn mạnh thì công tác tuyển dụng nguồn nhân lực cũng cần phải được thực hiện có hệ thống và khoa học nhất.  1.2. Đối với công tác tuyển chọn. Đối với bộ phận quản lý, vấn đề lựa chọn người thay thế sao cho phù hợp với trình độ năng lực của họ là một việc rất khó khăn. Để chủ động trong vấn đề này công ty cần nắm bắt các thông tin về đội ngũ cán bộ quản lý thông qua các phòng ban và tình hình công việc của từng cá nhân trong các phòng ban. Đối với công nhân thi công ở các công trình thì công ty nên xây dựng một bảng tiêu chuẩn công việc chung cho khâu tuyển chọn để cho người lao động biết để họ có thể phấn đấu. Đối với lao động mới tuyển vào thì công ty nên kiểm tra ngay trình độ chuyên môn của họ và nên đưa họ vào làm việc đúng sở trường của họ. Và sau đó nên thử việc họ với thời gian một tháng hoặc ba tháng tùy theo vị trí công việc.Sau giai đoạn nếu họ đáp ứng được nhu cầu công việc thì thì sẽ ký hợp đồng lao động với họ với thời hạn một năm để họ yên tâm công tác. 2. Đãi ngộ lao động 2.1. Đãi ngộ lao động qua tiền thưởng: Công ty nên lập ra hẳn một quỹ gọi là quỹ khen thưởng. Quỹ này được dành cho tất cả các cá nhân và tập thể có thành tích công tác tốt, có sáng kiến và cải tiến trong lao động. Số tiền thưởng này phải có một mức giá trị kinh tế đủ để khuyến khích các cán bộ và nhân viên trong Công ty làm việc tốt hơn nữa. Nên dùng phương pháp cho điểm để đánh giá nhân viên theo tiêu chuẩn như số ngày làm việc, chất lưọng công việc, tác phong lao động… Mỗi tiêu chuẩn ứng với những mức độ bình bầu A, B, C hàng quý. Thời gian lao động: Loại A: làm việc từ 60 ngày trở lên trong quý; loại B: làm việc từ 50 ngày đến 59 ngày trong quý; loại C: làm việc ít hơn 50 ngày trong quý. Mức độ hoàn thành công việc: Loại A: hoàn thành xuất sắc công việc; loại B: hoàn thành công việc; loại C: chưa hoàn thành công việc. Thái độ, tinh thần làm việc: Loại A: cao; loại B: trung bình; loại C: thấp. Sau khi xác định loại của mỗi người, cán bộ phụ trách tính tổng số điểm của mỗi người dựa trên cách cho điểm sau: Loại A: 3 điểm; loại B: 2 điểm; loaại C: 1 điểm. Nếu người lao động đạt từ 8 điểm trở lên sẽ được thưởng 125% mức thưởng quý, từ 6 đến 7 điểm sẽ được thưởng 100% mức thưởng quý; 5 điểm được thưởng 75%; 4 điểm được thưởng 50%; dưới 4 điểm không được thưởng. Mức thưởng quý do Công ty lựa chọn tuỳ thuộc vào quỹ thưởng, có thể từ 25% đến 50% mức lương tháng. Đãi ngộ nhân sự qua tiền lương: Theo em cách tính lương hiện nay của Công ty là hợp lý và công bằng. Cách tính lương này đã tính đến hệ số lương cũng như phụ cấp như khu vực, miền núi, đi lại, làm ca… Công ty nên duy trì cách tính lương này trên cơ sở những quy địng của Bộ Lao động - Thương binh - Xã hội. 2.2. Đãi ngộ tinh thần: Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với năng lực và sở trường của mỗi người, tạo điều kiện cho mỗi cá nhân có thể tự nâng cao trình độ cho bản thân. Các nhà quản lý nên tỏ thái độ quan tâm chân thành tới các nhân viên của mình: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gian đình, thường xuyên thăm hỏi cấp dưới để giảm bớt khoảng cách giữa cấp trên và cấp dưới. Tạo điều kiện để cùng sinh hoạt, vui chơi, giải trí … Tránh sự phân biệt thái quá trong lĩnh vực đãi ngộ. 2.3. Điều kiện làm việc: Công ty cần cải thiện nhân viên điều kiện làm việc cho người lao động là yếu tố nhằm bảo vệ sức khoẻ cho người lao động , tạo tâm lý yên tâm thoải mái trong qua trình làm việc từ đó kích thích người lao động nâng cao năng suất, nâng cao chất lượng làm việc, cải thiện điều kiện làm việc cũng chính là hướng tới xây dựng một môi trường làm việc an toàn hiệu quả. Công ty cần đầu tư vào chỉnh trang tu sửa, nâng cấp các nhà xưởng và nếu có thể nên đầu tư xây mới lại điều này hẳn rất tốn nhiều thời gian tiền bạc nhưng lại là bước đột phá cho chiến lược sản xuất kinh doanh lâu dài trong tương lai. Ngoài ra, vấn đề nhiệt độ ánh sáng, giảm tiếng ồn, sự thông thoáng trong xưởng cũng cần được coi trọng nhằm tạo ra điều kiện việc làm an toàn thoải mái và vệ sinh cho người lao động. 2.4. Tổ chức và xây dựng nơi làm việc: Năng suất lao động của công nhân không chỉ do các yếu tố chủ quan như tay nghề, sự cố gắng là còn do công tác tổ chức và phục vụ nơi làm việc. Tổ chức và thực hiện nơi làm việc chưa tốt thì trong cơ cấu các hao phí hoạt động lao động sẽ có nhiều lãng phí làm giảm năng suất lao động từ đó làm ảnh hưởng đến lương thưởng. Việc hoàn thiện công tác tổ chức và phục vụ nơi làm việc là một việc làm cần thiết. Tại các phòng ban của công ty cần trang bị những máy móc hiện đại để các cán bộ ở đây làm việc với hiệu quả cao hơn. Đối với các tổ đội cần trang bị những máy móc hiện đại để đạt được năng suất lao động cao. Tổ chức đẩy mạnh phong trào thi đua: Là biện pháp quan trọng để tăng cường năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm và mức sống cho người lao động, góp phần giải quyết những ách tắc trong sản xuất kinh doanh tạo điều kiện để người lao động bộc lộ năng lực của mình. Từ đó phát hiện ra các người giỏi để bồi dưỡng, nâng cao trình độ cho họ, tạo tâm lý phấn khởi và có cơ hội thăng tiến cho họ đây là công tác quan trọng trong công tác khuyến khích tinh thần. 3. Nâng cao sử dụng nguồn nhân lực hiện có. Vấn đề khai thác sử dụng hợp lý nguồn nhân lực hiện có ở Công ty mục đích là nhằm phát triển Công ty và phát huy năng lực của người lao động . Do vậy để sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả thì công ty phải đề ra một chiến lựơc đúng đắn. Muốn vậy công ty cần phải phân tích đánh gía nguồn lực hiện có để trên cơ sở đó khai thác và sử dụng đúng các nguồn lực ấy vào sự phát triển của công ty Để khai thác vá sử dụng hợp lý nguồn nhân lực hiện có thì công ty cần thực hiện một số giảp pháp sau: Hàng năm công ty nên tiến hành đánh giá lại tình hình thực hiện đào tạo và áp dụng nhiều hình thức đào tạo hợp lý. Vấn đề đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn của người lao động cần phải được tiến hành thường xuyên, liên tục thông qua các hoạt động kiểm tra tay nghề định kỳ, thi nâng bậc định kỳ. Công ty cần xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh cụ thể cho nhiều năm và từ đó để biết được yêu cầu về trình độ nhân lực đối với từng công việc cụ thể. Trong một năm công ty cần xác định rõ ràng cần cử bao nhiêu người đi đào tạo và đào tạo lại cho hợp lý với kinh phí đào tạo của công ty tránh tình trạng đào tạo tràn lan mà không mang lại kết quả tốt cho người lao động. Phát huy tính tích cực của con người: Đây là giải pháp trực tiếp nhất nhằm sử dụng một cách tối đa những tiềm năng hiện có của người lao động, đồng thời trong một mức độ nào đó góp phần nâng cao năng lực của con người, muốn như vậy công ty phải làm rõ chức năng nhiệm vụ cho mỗi thành viên làm cho người lao động thấm nhuần nhiệm vụ của mình, nắm rõ trách nhiệm của mình nẵm rõ mục tiêu hoạt động của công ty , bố trí nguồn lao động phải phù hợp với khả năng sỏ thích, năng khiếu, sở trường của bản thân, Họ luôn được đánh giá thừa nhận một cách công bằng và khách quan , đúng đắn về sự cống hiến và đóng góp về kết qủa lao động . Đặc biệt công ty cần phải quan tâm, chăm sóc mọi mặt cả đời sống vật chất và tinh thần của người lao động để không ngừng nâng cao chất lượng cuộc sống cho họ. Giải pháp tạo việc làm và tự tạo việc làm cho người lao động. Tạo ra cơ hội việc làm được xem là một trong những yếu tố quan trọng để đánh giá sự đúng đắn kinh doanh của công ty. Muốn vậy công ty phải biết tận dụng tối đa nguồn nhân lực , nguồn vật lực cũng như các cơ hội để tổ chức kinh doanh có hiệu quả. 4. Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động. Đối với công ty cùng với xu hướng mở rộng sản xuất kinh doanh trong những năm tới thì nhu cầu về lao động có trình độ chuyên môn: Quản trị kinh doanh, kỹ sư cơ khí, công nhân có trình độ tay nghề cao...đang có xu hướng tăng lên. Vì vậy công ty cần có những chính sách khuyến khích người lao động học tập nâng cao trình độ, tích luỹ kiến thức, nhất là với những vị trí đang làm việc không đúng chuyên môn, đảm bảo không đào tạo tràn lan, kém chất lượng. Hàng năm công ty tiến hành việc đánh giá tình hình thực hiện đào tạo và áp dụng nhiều hình thức đào tạo hợp lý. Vấn đề đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động phải được tiến hành thường xuyên, liên tục, thông qua các hoạt động kiểm tra tay nghề định kỳ, thi nâng bậc định kỳ. Xác định nhu cầu đào tạo: công ty lên xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh cụ thể cho nhiều năm và từ đó biết được nhu cầu về trình độ nhân lực đối với từng công việc. Mục đích là nên kế hoạch đề cử bao nhiêu người đi học các nghề trong thời gian tới. Lập kế hoạch đào tạo: Công ty cần xác định rõ đào tạo chuyên ngành nâng cao tay nghề cho người lao động là bao nhiêu người, do đó xác định rõ nguồn kinh phí đào tạo. công ty lên có quỹ riêng để thực hiện các kế hoạch đào tạo Phương thức đào tạo: Đào tạo trong công việc Công ty tổ chức các buổi học thực tế tại các xí nghiệp, các phòng ban... Công việc đào tạo này cần được duy trì lại như những năm trước đây, và có kế hoạch đào tạo rõ ràng cụ thể hơn để tránh tình trạng lãng phí và thu được kết quả cao hơn. Ngoài ra công ty lên mời các kỹ sư giỏi của các ngành liên quan ở các công ty khác có uy tín đến trực tiếp giảng dậy, truyền đạt kinh nghiêm. Phương pháp này tuy tốn kém nhưng thu được hiệu quả cao hơn, khuyến khích nhân viên sáng tạo hơn. công ty lên tận dụng các phòng chống trong công ty để tổ chức các buổi giảng dậy, học tập mà không cần thiết phải xây dựng thêm phòng học mới. Đào tạo ngoài công việc: Công ty giới thiệu hồ sơ về Bộ để cử người đi học tại các trường đại học như: Kinh tế, Xây dựng, các trường đào tạo cán bộ quản lý, các trung tâm đào tạo tay nghề. Hình thức này cần phải phát huy tốt hơn so với những năm trước. Ngoài việc tổ chức người đi học tại các trường chuyên môn, Công ty có thể cử một số lượng trưởng phòng, cán bộ quản lý trực tiếp các đội đi học tập về kinh nghiệm quản lý về chuyên môn tại các công ty xây dựng làm việc có hiệu quả cao. Công việc này trước đây chưa có và nên có thêm hình thức này trong thời gian tới. Sau đó những người này có nhiệm vụ truyền đạt các kinh nghiệm cho các nhân viên trong công ty. Đây là phương pháp tốt nhưng khá tốn kém. Đánh giá về kết quả đào tạo: Việc đánh giá kết quả đào tạo là một việc cần thiết trong quá trình đào tạo. hoạt động này giúp cho công ty biết được chất lượng đội ngũ nhân lực sau khi đào tạo. Trên cơ sở đó bổ sung những sai sót trong quá trình đào tạo. Đối với đào tạo trong công việc: Khi kết thúc việc đào tạo, Công ty cần tiến hành tổ chức chấm bài thu hoạch và công bố kết quả trên toàn công ty. Đối với các bài chưa đạt kết quả cao cần có biện pháp khuyến khích để nhân viên có ý thức học tập nghiên cứu tốt hơn. Đối với đào tạo ngoài công việc: Cần tổ chức xem xét lại kết quả công việc người lao động sau thời gian đào tạo. Công ty nên đánh giá sau một tháng làm việc của nhân viên đã được cử đi học và cho nhận xét kết quả thực hiện công việc của người đó. Từ đó rút ra kết luận chương trình đào tạo đó có phù hợp không, có giải quyết được yêu cầu công việc không xem xét công tác đào tạo có những nhược điểm gì để rút kinh nghiệm. 5. Xây dựng nền văn hoá Công ty. Từ trước đến nay Công ty chưa chú trọng đến việc xây dựng nền văn hoá Công ty vì vậy muốn xây dựng được một nền văn hoá Công ty thì Công ty nên xây dựng tác phong công nghiệp cho người lao động. Do Công ty hoạt động trong lĩnh vực xây dựng thì Công ty nên khơi dậy tính tự giác trong mỗi người lao động. Nền văn hoá Công ty phụ thuộc rất nhiều vào người lao động vì thế người lao động trong Công ty phải có tinh thần tự giác, tinh thần học hỏi, sáng tạo và luôn có ý thức trong sử dụng, bảo vệ máy móc của Công ty trong quá trình làm việc, nghiêm túc trong các mối quan hệ đồng nghiệp và tôn trọng lãnh đạo cấp trên. Đối với các cán bộ quản lý tác phong công nghiệp được đo bằng sự năng động của từng người, tính nhiệt tình sáng tạo đối với sự phát triển của Công ty. Cán bộ quản lý phải là người tiên phong, gương mẫu thực hiện đúng nội quy, quy chế của Công ty và luôn có thái độ đúng mực với cấp dưới và biết quan tâm đến lợi ích của người lao động. Do Công ty hoạt động trong lĩnh vực rộng cho nên việc tập chung cán bộ nhân viên là rất khó Vì vậy để cán bộ công nhân viên ở các xí nghiệp thực hiện tốt và góp vần vào xây dựng văn hoá Công ty thì Công ty nên tặng cho mối người một cuốn sách về lịch sử hình thành và phát triển của Công ty trong đó nghi rõ các cá nhân tập thể có thành tích xuất sắc trong quá trinh làm việc tại Công ty để từ đó người lao động tăng sự gắn bó của họ đối với Công ty. Để cho cán bộ lãnh đạo Công ty có thể quản lý giám sát thực hiện giám sát công nhân viên của mình thì Công ty nên đề ra các chính sách mặc đồng phục trong quá trình thi công, đeo biểu tượng của Công ty. Như vậy sẽ tạo thuận lợi cho nhân viên trong cùng Công ty có thể tiếp xúc nói chuyện với nhau thoải mái hơn. kết luận Để nâng cao được hiệu quả sử dụng nhân công hiện nay là một vấn đề lớn đặt ra đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Bởi vì, nguồn nhân công là một yếu tố quyết định và quan trọng trong suốt quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đó. Sự thành công hay thất bại của doang nghiệp là doanh nghiệp đó có biết sử dụng hợp lý nguồn lao động hiện có của doanh nghiệp mình hay không, doanh nghiệp đó có biết kích thích người lao động để phát huy năng lực của họ hay không nhằm mục đích tăng năng suất lao động. Thúc đẩy sự phát triển kinh doanh của công ty mình. Do vậy mọi Công ty không ngừng nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực trong doanh nghiệp mình. Công ty cổ phần đầu tư & thương maị Bắc Hà là một công ty hoạt động trong lĩnh vực xây dựng, do đó nâng cao hiệu quả sử dụng nhân công đang là vấn đề quan tâm hàng đầu của ban lãnh đạo công ty. Với thời gian và trình độ còn hạn chế nên đề tài này không thể tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong nhận được sự thông cảm và góp ý của các thầy cô giáo. Cuối cùng, em xin chân thành cảm ơn thầy giáo:TS Nguyễn Mạnh Quân đã trực tiếp hướng dẫn em hoàn thành bài luận văn này . Tài liệu tham khảo 1. Thạc sĩ.Đỗ Quốc Bình: Đề cương bài giảng phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh. 2. Phạm Văn Được và Đặng Kim Cương: Phân tích hoạt động kinh doanh, nhà xuất bản thống kê Hà Nội, năm 1997 3. Ngô Đình Giao: Những vấn đề cơ bản về hiệu quả kinh tế trong xí nghiệp công nghiệp, Nhà xuất bản lao động. 4. Giáo trình quản lý nhân lực: PGS.TS Phạm Đức Thành- NXB giáo dục 1998 5. Giáo trình tổ chức quản lý: Ks.Ths. Phạm Quang Lê 6. Quản lý nhân sự: Nguyễn Hữu Thân 7. Tạp chí báo cáo dự thảo chính trị của Ban chấp hành Trung ưng Đảng khoá VIII trình đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ IX của Đảng. 8. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua các năm 2002,2003,2004,2005. mục lục