Luận văn Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh tại Nhà máy bia Đại Lợi

n lý nhân sự. Thực hiện các nhiệm vụ sau: xây dựng kế hoạch nhân sự, tuyển dụng, đào tạo và điều phối lao động; xây dựng các định mức lao động, tính toán tiền lương. + Phòng KCS : Giám sát kiểm tra chất lượng nguyên nhiên vật liệu nhập, bán thành phẩm các công đoạn sản xuất. Giám sát kiểm tra chất lượng sản phẩm sản xuất ra thị trường + Phòng kỹ thuật điện cơ và môi trường: Lập kế hoạch, theo dõi công tác sửa chữa lớn, sửa chữa thường xuyên. Quản lý việc sử dụng điện, hơi nước có hiệu quả. Lập kế hoạch, thực hiện các dự án đầu tư phát triển, xây dựng cơ bản. Quản lý và theo dõi đôn đốc thực hiện công tác bảo vệ môi trường. Theo dõi công tác an toàn lao động, phòng chống cháy nổ. + Phòng kế hoạch - thị trường: Tham mưu cho giám đốc về các kế hoạch, hợp đồng sản xuất. Lập kế hoạch sản xuất kinh doanh các mặt. Thực hiện công tác điều độ sản xuất. Nghiên cứu thị trường, dự báo, lập kế hoạch tiêu thụ. Thực hiện công việc quảng cáo, xúc tiến và hỗ trợ bán hàng. Quản lý hệ thống kho thành phẩm. + Phòng Kế toán và tài chính: Quản lý tài sản và các nguồn vốn. Cân đối thu chi, đảm bảo cung ứng đủ vốn cho việc thực hiện kế hoạch kinh doanh sản xuất và đầu tư. Hạch toán chi phí sản xuất, tính giá thành, hạch toán tiêu thụ. + Chi nhánh Khánh Hoà: Là cơ sở đại diện giao dịch phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà máy tại thị trường Khánh Hoà và các tỉnh lân cận. + Các Xưởng: Xưởng sản xuất bia hơi, Xưởng sản xuất rượu, Xưởng sản xuất bia đen. II. Đánh giá hiệu quả SXKD của nhà máy bia đại lợi 1. Đánh giá hiệu quả SXKD qua các chỉ tiêu tổng hợp Đánh giá về hiệu quả kinh doanh tổng hợp là đánh giá một cách tổng quát hiệu quả kinh doanh. Cho ta cái nhìn chung nhất về hiệu quả SXKD của Nhà máy. Kết quả doanh thu và lợi nhuận và chi phí của Nhà máy bia Đại Lợi được thể hiện qua bảng sau: Bảng 01 : kết quả SXKD của nhà máy Bia đại lợi Đơn vị: triệu đồng Chỉ tiêu 2002 2003 2004 2005 Giá trị Giá trị %/02 Giá trị %/03 Giá trị %/04 1.D.T thuần 12.568 19.902 158 25.546 128 16.429 64,3 2.Chi phí 12.042 18.763 156 23.890 127 15.598 65,3 - Giá vốn 9.429 15.008 128 19.272 142 12.700 65,9 - C.P.B.H 281 1.099 401 1.586 140 738 46,5 - C.P.Q.L 2.008 2.070 103 2.253 109 1.769 78,5 - C.P khác 324 586 181 779 133 391 50,2 - Thuế lợi tức D.N 211 536 217 790 145 385 50,2 3. Lợi nhuận 526 1.139 216 1.655 145 830 50,2 4.DTT/Tổng chi phí (4)=(1):(2) 1,04368 1,06072 102 1,06929 101 1,05325 98,5 5.TS Lợi nhuận/chiphí (5)=(3):(2) 0,04368 0,06072 139 0,06929 114 0,05325 76,8 6.TS Lợi nhuận/DTT (6)=(3):(1) 0,04185 0,05725 137 0,06480 113 0,05060 78,1 (Nguồn: Phòng tài chính kế toán) Để hiểu rõ sự biến động và ảnh hưởng của các chỉ tiêu doanh thu, chi phí, lợi nhuận. Chúng ta đi sâu vào phân tích lần lượt các chỉ tiêu trên. Doanh thu và lợi nhuận Qua (bảng 01) về kết quả kinh doanh của Nhà máy bia Đại Lợi ta có biểu đồ sau: Biểu đồ phân tích doanh thu và lợi nhuận Nhìn vào (bảng 01) và biểu đồ ta thấy. Doanh thu trong các năm từ 2002 đến 2004 tương đối khả quan, nhất là vào thời điểm năm 2003 doanh thu thuần của Nhà máy tăng 158 %, lợi nhuận tăng 216 % và trong các năm từ 2002 đến 2004 thì tốc độ tăng doanh thu luôn lớn hơn tốc độ tăng chi phí đây là nguyên nhân đẫn đến lợi nhuận tăng lên không ngừng. Doanh thu thuần của Nhà máy nếu tính đến thời điểm cuối năm 2004 đã đạt mức cao nhất là 25.546 triệu đồng, tăng lên 128 % so với năm 2003. Điều đó cho thấy đến năm 2004 Nhà máy kinh doanh có hiệu quả. Tuy nhiên, năm 2005 việc SXKD của Nhà máy gặp nhiều khó khăn do đó ta có thể thấy rõ hai chỉ tiêu Doanh thu và Lợi nhuận giảm xuống rất thấp. Doanh thu giảm xuống chỉ bằng 64,3% so với năm 2004 tức là giảm từ 25.546 triệu đồng xuống còn 16.429 triệu đồng và lợi nhuận giảm chỉ bằng 50,2% so với năm 2004 tức là giảm từ 1.655 triệu đồng xuống còn 830 triệu đồng. Chúng ta phân tích tiếp đến những chỉ tiêu cụ thể để có cái nhìn đầy đủ hơn về vấn đề này. So sánh lợi nhuận thu được và doanh thu thuần thì cứ một đồng doanh thu tại thời điểm năm 2002 nhà máy thu được 0,04185 đồng lãi, năm 2004 thu được 0,06480 đồng lãi, năm 2005 nó đã giảm xuống còn 0,0506 đồng lãi. Tỷ suất lợi nhuận / doanh thu năm 2005 giảm 0.0124 đồng lãi so với năm 2004. Chứng tỏ rằng năm 2005 Nhà máy SXKD kém hiệu quả. 1.2 Phân tích chi phí Qua bảng (01) ta có biểu đồ sau biểu đồ phân tích chi phí Để phân tích chỉ tiêu chi phí ta dựa trên các chỉ tiêu cụ thể sau: Doanh thu / Chi phí và Lợi nhuận / Chi phí. Xem xét các chỉ tiêu thứ 4,5,6 ở (bảng 01) ta thấy rõ Năm 2002 nhà máy bỏ ra một đồng chi phí thì sẽ thu được 1,04368 đồng doanh thu, sang năm 2003 thu được 1,06072 đồng, năm 2004 thu được 1,06929 đồng, điều này làm cho kết quả lợi nhuận / chi phí tăng từ 0,04368 đồng đến 0,0648 đồng. Năm 2005 chỉ tiêu này đã giảm đi, một đồng vốn bỏ ra chỉ thu được 1,05325 đồng doanh thu và 0,05325 đồng lãi. Qua các số liệu trên ta thấy rằng chi phí mà nhà máy bỏ ra năm 2005 được sử dụng kém hiệu quả hơn so với năm 2004. 2. Hiệu quả sử dụng vốn cố định bảng 02: Cơ cấu tài sản cố định năm 2005 đơn vị: 1000 đồng Nhóm tài sản Giá trị còn lại đầu năm Giá trị còn lại cuối năm % G.T còn lại so với N.G Số tiền (1.000đ) Tỷ trọng (%) Số tiền (1.000đ) Tỷ trọng (%) 1.Nhà xưởng 1.566.581 16,90 1.411.333 16,77 90,10 2.Máy móc 5.298.680 57,13 4.865.468 57,81 91,62 3.Dụng cụ quản lý 830.953 8,97 717.549 8,53 86,35 4.TSCĐ chưa dùng 173.333 1,87 173.333 2,06 100 5.Phương tiện vận tải 477.120 5,13 433.746 5,15 90,91 6.TSCĐ khác 928.753 10,00 814.695 9,68 87,72 Tổng 9.275.420 100 8.416.124 100 (Nguồn :Phòng tài chính kế toán) Từ bảng 02 ta có biểu đồ sau: Biểu đồ cơ cấu TSCĐ năm 2005 2.1 Cơ cấu TSCĐ Từ bảng 02 và biểu đồ ta thấy: Tổng giá trị còn lại của TSCĐ cuối năm 2005 là 8.416.124, trong đó máy móc chiếm tỷ trọng lớn nhất với 57,81%, nhà xưởng chiếm 16,77%. Đây là hai loại TSCĐ quan trọng nhất. Các TSCĐ còn lại chiếm 25,42% trong đó chủ yếu là dụng cụ quản lý. Tuy nhiên, cơ cấu phần còn lại của TSCĐ chưa hợp lý đó là phượng tiện vận tải chiếm tỷ trọng quá thấp (5,15%), gây khó khăn cho công tác thu mua, vận chuyển và tiêu thụ sản phẩm của nhà máy. 2.2 Khấu hao TSCĐ Mức độ khấu hao tương đối thấp, tính bình quân là 9,26%/năm, trong đó khấu hao nhà xưởng 9,9% năm và máy móc 8,38% năm. Nếu tính so với mức khấu hao bình quân chung cho những TSCĐ này là 15% thì khả năng thu hồi nhanh vốn cố định bằng khấu hao của nhà máy là rất thấp, sự dịch chuyển của giá trị TSCĐ vào giá trị sản phẩm diễn ra trong thời gian dài. Mặc dù vậy, đây là nguyên nhân căn bản giúp nhà máy giảm giá thành sản phẩm. 2.3 Hiệu quả sử dụng TSCĐ bảng 03: Hiệu quả sử dụng TSCĐ Đơn vị: triệu đồng Chỉ tiêu 2004 2005 So sánh 2004-2005 C.lệch % 1.Doanh thu 25.546 16.429 - 9.117 64,3 2.Lợi nhuận 1.655 830 - 825 50,2 3.Nguyên giá TSCĐ bình quân 13.221 9.275 - 3.946 70,2 4.Giá trị còn lại bình quân 10.680 6.324 - 4.356 59,2 5.Hiệu suất sử dụng TSCĐ (5)=(1)/(3) 1,932 1,771 - 0,161 91.6 6.Hiệu suất sử dụng vốn cố định (6)=(1)/(4) 2,392 2,598 0,206 108,6 7.Hàm lượng vốn cố định (7)=(4)/(1) 0,418 0,349 - 0,069 83,5 8.Tỷ suất sinh lợi của vốn cố định (8)=(2)/(4) 0,155 0,131 - 0,024 84,5 9.Sức sinh lợi của TSCĐ (9)=(2)/(3) 0,125 0,089 - 0,036 71,2 10.Suất hao phí của TSCĐ (10)=(3)/(1) 0,518 0,564 0,046 108,9 (Nguồn: Phòng tài chính kế toán) Qua bảng chúng ta có thể thấy hiệu quả sử dụng TSCĐ của Nhà máy năm 2005 thấp hơn năm 2004. Cụ thể như sau: - Hiệu suất sử dụng TSCĐ (Chỉ tiêu thứ 05) Phản ánh một đồng nguyên giá TSCĐ đem lại mấy đồng doanh thu. Năm 2004 một đồng nguyên giá TSCĐ đem lại 1,932 đồng doanh thu năm 2005 đem lại 1,771 đồng, giảm 0,161 đồng bằng 91,6% so với năm 2004. Hiệu suất sử dụng TSCĐ giảm. Nguyên nhân là do năm 2005 mức độ giảm của doanh thu lớn hơn so với mức độ giảm của nguyên giá (Doanh thu giảm 35,7% so với năm 2004 còn nguyên giá giảm 29,9% so với năm 2004). - Hiệu suất sử dụng vốn cố định (Chỉ tiêu thứ 06): phản ánh một đồng giá trị còn lại của TSCĐ đưa vào sản xuất kinh doanh đem lại mấy đồng doanh thu. Năm 2004 là 2,392 và năm 2005 là 2,598 tăng 0,206 tương ứng với tỷ lệ là 108,6%. Giả sử, hiệu suất sử dụng năm 2005 bằng năm 2004, để đạt mức doanh thu năm 2004 thì phải sử dụng một lượng TSCĐ có giá trị là: 16.429 / 2,329 = 7.054,1 (triệu đồng) Như vậy, thực tế nhà máy đã sử dụng tiết kiệm là: 6.324 – 7.054,1 = - 730,1 (triệu đồng) Nguyên nhân là do doanh thu tăng nhanh trong khi đó giá trị còn lại nhỏ. - Hàm lượng vốn cố định (Chỉ tiêu thứ 07): Cho biết để tạo ra một đồng doanh thu cần bao nhiêu đồng vốn cố định. Năm 2004 là 0,418 và năm 2005 là 0,349. Mức giảm là 0,069 đồng bằng 83,5% so với năm 2004. Như vậy để tạo ra một đồng doanh thu năm 2005 so với năm 2004 Nhà máy đã giảm được 0,069 đồng. - Tỷ suất sinh lợi của vốn cố định (Chỉ tiêu thứ 08): Phản ánh một đồng giá trị còn lại của TSCĐ đưa vào sản xuất đem lại bao nhiêu đồng lợi nhuận. Năm 2004 là 0,155 và năm 2005 là 0,131. Mức giảm 0,024 đồng bằng 84,5% so với năm 2004. Giả sử, tỷ suất lợi nhuận của vốn cố định năm 2005 bằng năm 2004 thì giá trị TSCĐ phải huy động vào sản xuất là: 830 : 0,155 = 5.354,8 (triệu đồng) Thực tế sử dụng TSCĐ đã phải chi thêm: 6.324 – 5.354,8 = 969,2 (triệu đồng) - Sức sinh lợi của TSCĐ (Chỉ tiêu thứ 09): cho biệt một đồng nguyên giá TSCĐ đem lại mấy đồng lợi nhuận. Năm 2004 là 0,125 và năm 2005 là 0,089. Mức giảm là 0,036 đồng, bằng 71,2% so với năm 2004. Như vậy nếu so với năm 2004 thì năm 2005 nhà máy đã sử dụng tiết kiệm TSCĐ có giá trị: 6.324 – 830 / 0,125 = - 316 (triệu đồng) - Suất hao phí TSCĐ (Chỉ tiêu thứ 10): cho biết để có một đồng doanh thu cần đưa vào sản xuất kinh doanh bao nhiêu đồng nguyên giá. Năm 2004 là: 0,518 Năm 2005 là: 0,564 Mức tăng của năm 2005 là 0,046 bằng 108,9% so với năm 2004. Như vậy là để tạo ra một đồng doanh thu thì năm 2005 cần nhiều hơn so với năm 2004 là 0,046 đồng nguyên giá TSCĐ. 3. Hiệu quả sử dụng vốn lưu động bảng 05 : các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng vốn lưu động của Nhà máy bia đại lợi Đơn vị: triệu đồng Chỉ tiêu 2004 2005 So sánh C.lệch % 1.Giá trị tổng sản lượng 40.941 28.533 - 12.408 69,7 2.Doanh thu thuần 25.546 16.429 - 9.117 64,3 3.Lợi nhuận 1.655 830 - 825 50,2 4.Hàng tồn kho 17.776 9.006 - 8.770 50,7 5.Vốn lưu động bình quân trong kỳ 26.461 18.472 - 7.989 70 6.Số vòng luân chuyển (6)=(2)/(5) 0,9654 0,8894 - 0,0760 92,1 7.Độ dài một vòng luân chuyển (7)=365/(6) 378 410 32 108,5 8.Hệ số đảm nhiệm (8)=(5)/(2) 1,0358 1,1243 0,0885 108,54 9.Sức sản xuất vốn lưu động (9)=(1)/(5) 1,5472 1,5447 - 0,0025 99,84 10.Sức sinh lợi vốn lưu động (10)=(3)/(5) 0,0625 0,0450 - 0,0175 72 11.Hệ số quay kho (11)=(1)/(4) 2,303 3,168 0,865 137,56 12.Thời gian một vòng quay (12)=365/(11) 156,3 113,6 - 42,7 72,68 (Nguồn: Phòng tài chính kế toán) Với các chỉ tiêu nêu trong bảng ta nhận định: Hai chỉ tiêu sức sản xuất và sức sinh lợi của vốn lưu động cho ta thấy hiệu quả sử dụng vốn lưu động của nhà máy giảm xuống. 3.1 Sức sinh lợi và sức sản xuất VLĐ (Chỉ tiêu thứ 09;10) Năm 2004 một đồng vốn lưu động mang lại 1,15472 đồng doanh thu và 0,0625 đồng lợi nhuận. Năm 2005 một đồng vốn lưu động chỉ mang lại 1,5447 đồng doanh thu và 0,045 đồng lợi nhuận. Lượng vốn lưu động của Nhà máy thừa so với nhu cầu và ứ đọng vốn do vậy giảm sức sản xuất và khả năng sinh lợi của vốn. 3.2 Vòng quay VLĐ (Chỉ tiêu thứ 06) Vòng quay vốn lưu động giảm mạnh từ 0,9654 xuống còn 0,8894. Do vậy số ngày của một vòng luân chuyển tăng nhanh từ 378 lên 410 ngày. Để tạo ra một đồng doanh thu thuần năm 2004 cần 1,0358 đồng vốn lưu động, năm 2005 cần tới 1,1243 đồng. Số vốn lưu động mà nhà máy đã lãng phí: 18.472 – 16.429 x 1,0358 = 1.454,842 (triệu đồng). Sự lãng phí này là quá lớn và cho thấy việc sử dụng vốn của nhà máy không hợp lý. 4. Hiệu quả SXKD qua một số chỉ tiêu tài chính Thông qua tài sản lưu động và các khoản nợ có thể đánh giá tình hình tổ chức của Nhà máy qua một số chỉ tiêu tiêu biểu sau: bảng : tình hình tài chính của Nhà máy Đơn vị: triệu đồng Chỉ tiêu 2004 2005 So sánh 05/04 Chênh lệch % 1.Tổng số vốn sản xuất 43.212,490 31.344,912 -11.867,578 72,54 2.Tổng tài sản lưu động 30.087,990 21.387,235 -8.700,755 71,08 3.Hàng tồn kho 17.777,103 9.006,964 -8.770,139 50,66 4.Tổng số nợ 31.435,539 21.098,658 -10.336,881 67,12 5.Nợ ngắn hạn 24.276,801 16.884,826 -7.391,975 69,55 6.Vốn bằng tiền 425,510 1.528,118 1.102,608 359,13 7.Khả năng thanh toán ngắn hạn 1,24 1,27 0,03 2,4 8.Khả năng thanh toán nhanh 0,51 0,59 0,08 16,0 9.Chỉ số mắc nợ 0,72 0,67 - 0,05 - 6,9 10.Khả năng thanh toán tức thời 0,02 0,09 0,07 350 (Nguồn: Phòng tài chính kế toán) Các chỉ số phản ánh khả năng thanh toán của nhà máy ở mức chấp nhận được. Chỉ tiêu khả năng thanh toán ngắn hạn năm 2004 là 1,24 và năm 2005 là 1,27 phản ánh tình hình tài chính của Nhà máy là bình thường. Tuy nhiên chỉ số khả năng thanh toán tức thời của Nhà máy quá thấp, thể hiện Nhà máy không có khả năng trả ngay các khoản nợ, nhưng mặt trái của nó phản ánh số vốn lưu động được tập trung cho sản xuất. Chỉ số mắc nợ của nhà máy rất cao (năm 2004 là 0,72 và năm 2005 là 0,67) phản ánh nguồn vốn kinh doanh của Nhà máy chủ yếu là đi vay mượn và chiếm dụng của các doanh nghiệp khác. Tuy nhiên so sánh năm 2005 và 2004 thì tình hình tài chính của Nhà máy có chuyển biến rõ rệt. Các chỉ số phản ánh khả năng thanh toán của Nhà máy đều tăng, lớn nhất là khả năng thanh toán tức thời tăng đến 350%, khả năng thanh toán nhanh tăng 16%. Điều này cho thấy, Nhà máy đã phần nào đáp ứng được cá quy định của Nhà nước về vấn đề tài chính Qua phân tích trên ta đi đến nhận xét sau: tình hình tài chính của Nhà máy đã được cải thiện và đảm bảo yêu cầu đã đặt ra. Nhưng cũng phản ánh khả năng sử dụng vốn của Nhà máy ngày càng kém hiệu quả, cụ thể là sự dư thừa và lãng phí vốn lưu động dẫn đến thiếu vốn cố định. 5. Hiệu quả sử dụng lao động Bảng 06 : Tình hình lao động Nhà máy Bia đại lợi Chỉ tiêu Đơn vị 2004 2005 Chênh Lệch Mức % 1- Doanh thu thuần Tr.đồng 25.546 16.429 - 9.117 64,3 2- Số lượng CNV Người 249 174 -113 69,9 + CNSX - 189 132 -85 -29,9 + Nhân viên - 60 42 -28 69,8 3- Số ngày làm việc 1C.N/năm Ngày 266 278 12 104,5 4- Tổng số giờ làm việc Giờ 496.755 371.497 - 125.258 74,78 5- Số giờ bình quân 1 C.N làm việc/ngày - 7,50 7,68 0,18 2,4 6- N.S.L.Đ bình quân năm (1):(2) Tr.đồng 102,4 94,4 -8 -7,8 7- N.S.L.Đ bình quân ngày (6):(3) Ng.đồng 385 340 -45 -11,6 8- N.S.L.Đ bình quân giờ (1):(4) đồng 51.333 44.270 -7.063 -13,7 9- Lương bình quân 1 C.N/tháng Ng.đồng 1.017 1.102 85 0,5 10- Bậc thợ bình quân - 4,6 3,9 0,7 -84,8 (nguồn: Phòng lao động tiền lương) Theo bảng ta có nhận xét sau: 5.1 Mức biến động tương đối và tuyệt đối Về tình hình sử dụng lao động: Đánh giá theo mức biến động tuyệt đối ta thấy số CBCNV năm 2005 là 174 so với năm 2004 là 249 thì số lượng giảm đi 75 người, trong đó công nhân sản xuất giảm từ 189 người xuống còn 132 người giảm 57 người và nhân viên giảm từ 60 người xuống còn 42 người giảm 18 người. Đánh giá theo mức biến động tương đối ta thấy số công nhân mà nhà máy được phép giảm theo mức giá trị sản lượng là: DLĐ = S x DTKN / DTKT Trong đó: DLĐ : Mức biến động tương đối tổng số công nhân viên mà nhà máy được phép giảm theo mức giá trị sản lượng. S : Tổng số công nhân viên. DTKN : Doanh thu thuần kỳ này. DTKT : Doanh thu thuần kỳ trước = 249 * 16.429 / 25.546 = 161 người DCNSX = SCNSX x DTKN / DTKT Trong đó: DCNSX : Mức biến động tương đối số công nhân sản xuất mà nhà máy được phép giảm theo mức giá trị sản lượng. SCNSX : Số lượng CNSX kỳ này. = 189 * 16.429 / 25.546 = 122 người DNV = SNV x DTKN / DTKT Trong đó: DNV : Mức biến động tương đối số nhân viên sản xuất mà nhà máy được phép giảm theo mức giá trị sản lượng. SNV : Số lượng NV kỳ này. = 60 * 16.429 / 25.546 = 39 người Vậy sự biến động cơ cấu và số lượng lao động của Nhà máy chưa hợp lý. Số lao động dư thừa là 174 – 161 = 13 người 5.2 Năng suất lao động Dựa vào (bảng 06) ta thấy năng suất lao động của công nhân theo năm, ngày và giờ đang giảm đi. Theo năm giảm 7,8% tức 8 triệu đồng, theo ngày giảm 11,6% tương đương 45 ngàn đồng và theo giờ giảm 13,7% tương đương 7.063 đồng. Trong khi đó số ngày lao động bình quân của một công nhân lại tăng 4,5% tức 12 ngày. Điều này cho thấy hiệu quả sử dụng lao động giảm dần. Nguyên nhân là trình độ tay nghề của công nhân sản xuất giảm đi: Năm 2004 bậc thợ bình quân là 4,6 năm 2005 là 3,9. Điều này là do doanh nghiệp tuyển thêm công nhân viên có trình độ lao động thấp hoặc do họ chưa thích ứng với công việc. Mặc dù vậy nhà máy lại trả lương cho công nhân khá cao, cụ thể lương bình quân cho công nhân năm 2004 là 1.017.000 đồng, năm 2005 năng suất lao động giảm giảm 7,8% nhưng tiền trả cho công nhân lại tăng từ 1.017.000 lên 1.102.000 tăng thêm 85.000 đồng, tức tăng 8,36% so với năm 2004. Điều này làm tăng chi phí một cách đáng kể làm cho hiệu quả sử dụng lao động của Nhà máy giảm. 5.3 Bậc thợ và tỷ lệ lao động gián tiếp với lao động trực tiếp Dựa vào thực trạng lao động của Nhà máy đã nêu ở trên ta có một vài nhận xét sau: lao động sản xuất của Nhà máy chủ yếu là lao động phổ thông và học nghề với trình độ rất thấp chủ yếu là bậc 3/7 và 4/7, với công nhân và công nhân kỹ thuật thì chưa có nhiều chuyên viên. Cơ cấu lao động sản xuất của Nhà máy tương đối ổn định. Tuy vậy cần nâng cao trình độ tay nghề của công nhân lên để đảm bảo, nâng cao mức năng suất lao động và chất lượng sản phẩm. 6. Đánh giá chung về hiệu quả kinh doanh của nhà máy 6.1 Những thành tựu Qua phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và thông qua một số chỉ tiêu cụ thể ở trên ta có thể thấy rằng Nhà máy đã sử dụng các nguồn lực tương đối có hiệu quả trong giai đoạn 2002 - 2004. Cụ thể: - Trong những năm qua nhờ có sự nỗ lực của ban lãnh đạo và các phòng ban đặc biệt là đội ngũ quản lý chất lượng của Nhà máy, mặc dù còn gặp nhiều khó khăn, những sản phẩm luôn được đánh giá là có chất lượng cao thể hiện ở các cuộc bình chọn hàng Việt Nam chất lượng cao. - Trình độ đội ngũ công nhân ngày càng được nâng cao qua các khoá đào tạo và thi thợ giỏi, ý thức, trách nhiệm của từng công nhân đối với phần công việc của họ cũng được phân định rõ ràng và được giáo dục đề cao. - Nhà máy luôn bảo đảm và nâng cao chất lượng không nằm ngoài mục đích tiêu thụ tốt sản phẩm, làm tăng lợi nhuận, bảo đảm công ăn việc làm cho CBCNV. Hiệu quả sản xuất kinh doanh không ngừng được nâng cao trên cơ sở thường xuyên quán triệt tư tưởng không chạy theo lợi nhuận trước mắt mà phải bằng mọi biện pháp thích hợp đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm cũng như hiệu suất công tác. - Trong giai đoạn 2002-2004 Nhà máy đã đạt được những thành tựu rất tốt trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh, cụ thể là lợi nhuận tăng 216% năm 2003, 145% năm 2004, với mức cao nhất là 1.655 triệu đồng. - Sản lượng bia hơi không ngừng tăng lên, mức độ tiêu thụ lớn đặc biệt vào mùa hè làm cho doanh thu tăng rất nhanh, tăng vòng quay của vốn để tái sản xuất. - Sản phẩm của Nhà máy ngày càng có chỗ đứng trên thị trường. - Nhà máy có khả năng thanh toán các nguồn vay ngắn hạn tốt. - Nhà máy đã tạo công ăn việc làm ổn định cho CBCNV với mức lương khá cao (trên 01 triệu đồng/ người một tháng) và luôn thực hiện nghĩa vụ đầy đủ với nhà nước. Nhà máy đạt được những kết quả trên là nhờ: + Nhà máy luôn chú trọng đầu tư nâng cấp máy móc, thiết bị, dự trữ đầy đủ nguyên vật liệu để nâng công suất, tăng khối lượng sản phẩm tiêu thụ ra thị trường, tăng quy mô và chất lượng sản phẩm, tạo chỗ đứng vững chắc trên thị trường. + Nhà máy đã thực hiện tương đối tốt các khâu từ lập kế hoạch huy động, kiểm tra tình hình sử dụng vốn, đảm bảo khả năng luân chuyển vốn lưu động bằng việc khai thác nguồn hàng và tiêu thụ hợp lý. Việc bán hàng thanh toán ngay trực tiếp với khách hàng đã làm cho Nhà máy giảm được sự chiếm dụng vốn đồng thời tăng nhanh vốn để tiếp tục sản xuất. 6.2 Những tồn tại Bên cạnh những thành tựu đạt được Nhà máy còn gặp nhiều khó khăn. Chính những vấn đề này ảnh hưởng không ít tới hoạt động SXKD và sự phát triển của Nhà máy. - Doanh thu giảm mạnh - Chi phí sản xuất một đơn vị sản phẩm tăng cao - Hiệu quả sủ dụng vốn thấp - Công tác nghiên cứu thị trường, mở rộng quan hệ khách hàng, bạn hàng chưa tốt - Công tác đào tạo và nâng cao trình độ CBCNV của Nhà máy còn yếu 6.3 Nguyên nhân - Cũng như nhiều doanh nghiệp khác hiện nay, Nhà máy vẫn thực hiện phương pháp quản lý cũ. Không phân biệt giữa quản lý chất lượng với kiểm tra chất lượng sản phẩm. - Kém nhanh nhậy trước những biến động của thị trường, không nắm bắt được những cơ hội thuận lợi trong kinh doanh, nhất là trong việc tổ chức thu mua nguyên liệu đầu vào, dự trữ quá lớn nguyên vật liệu. - Tình hình thu hồi các các khoản sau khi bán hàng quá chậm (do chủ trương của Nhà máy là cho phép khách hàng trả chậm 20 ngày sau khi mua hàng. Có thời kỳ 04 ; 05 tháng Nhà máy vẫn chưa thu hồi được khoản nợ của khách hàng), dẫn đến tình trạng vốn kinh doanh bị chiếm dụng quá lớn. Trong khi đó để đáp ứng vốn sản xuất Nhà máy vẫn phải đi vay. Đây là nguyên nhân chính làm giảm hiệu quả kinh doanh của Nhà máy, nhất là trong năm 2005. + Vốn cố định: Sự lạc hậu của hệ thống máy móc mà nhà máy đầu tư năm 1998 làm giảm hiệu quả sản xuất và công tác trích khấu hao của Nhà máy với máy móc thiết bị nhà xưởng thấp, thu hồi vốn chậm. + Vốn lưu động: Các khoản phải thu của Nhà máy là chiếm tỷ trọng cao gây tình trạng lãng phí vốn trong trong sản xuất kinh doanh, mức dự trữ nguyên vật liệu quá lớn so với nhu cầu sử dụng, cơ cấu vốn lưu động không hợp lý.. - Chất lượng và tính cạnh tranh của sản phẩm: Quy trình công nghệ sản xuất bia hiện có của nhà máy hiện đã lạc hậu, hiệu suất và năng suất lao động thấp, tiêu hao nguyên nhiên vật liệu cao làm tăng chi phí sản xuất. Dẫn đến chất lượng sản phẩm của Nhà máy không những không tăng mà còn có xu hướng giảm đi, trong khi đó giá thành sản xuất tăng lên dẫn đến hiệu quả sản xuất không cao. - Tình hình sử dụng lao động: Cùng với tình hình chung, việc sử dụng lao động của Nhà máy đang giảm dần hiệu quả, số giờ lao động bình quân năm tăng lên nhưng năng suất lao động lại giảm đi. Trong khi năng suất giảm thì nhà máy lại thực hiện trả lương cao, điều này là không hợp lý. - Tổ chức quản lý: Bộ máy tổ chức quản lý của Nhà máy khá cồng kềnh, nhân viên quản lý chiếm đến 24,13% trong đó bảo vệ chiếm 30,3%. Với một doanh nghiệp công nghiệp sản xuất thì đây là một tỷ lệ không hợp lý. Để nâng cao hiệu quả kinh doanh Nhà máy cần thực hiện cải tổ lại bộ máy quản lý. - Thị trường tiêu thụ: Tình hình tiêu thụ của Nhà máy vẫn còn yếu kém, chưa cải tiến cách thức thanh toán để thu hồi được vốn nhanh, hiệu quả sử dụng vốn còn thấp. Phương pháp nghiên cứu thị trường, tổ chức hoạt động quảng cáo và mạng lưới kinh doanh còn lạc hậu. - Nhà máy chưa thực hiện tốt chiến dịch quảng cáo và các biện phấp đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm. - Máy móc thiết bị trên dây truyền sản xuất chính đã qua sử dụng, khai thác hết công suất liên tục nhiều năm, đã hư hỏng, xuống cấp, điển hình là các thùng lên men và hệ thống lạnh, đòi hỏi phải có thời gian, kinh phí để đầu tư sửa chữa, nâng cấp, trong điều kiện vẫn phải củng cố, giữ vững và tăng cường thị phần để làm tiền đề phát triển sản phẩm trong chiến lược xây dựng chi nhánh mới của Nhà máy nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường ngày một nâng cao cả về số và chất lượng. chương II một số biện pháp nâng cao hiệu quả SXKD tại nhà máy bia đại lợi I. Định hướng phát triển chung của Nhà máy Sản phẩm của Nhà máy bia Đại Lợi ngày càng chiếm ưu thế trên thị trường cả về số lượng và chất lượng. Nhà máy không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm bằng cách thường xuyên đổi mới quy trình công nghệ, đầu tư thêm máy móc thiết bị, mở rộng sản xuất, nâng cao công suất… Bước sang thực hiện nhiệm vụ SXKD năm 2007. Phát huy nhữnng thành tích đạt được trong hơn 10 năm liên tục phát triển vừa qua, CBCNV Nhà máy vô cùng phấn khởi, tự hào nguyện đoàn kết một lòng, tiếp tục phấn đấu hoàn thành xuất sắc mọi nhiệm vụ mà Đảng, cấp trên giao cho, xây dựng Nhà máy phát triển, vững mạnh về mọi mặt, thực hiện tốt đối với nghĩa vụ đối với nhà nước, bảo đảm việc làm và đời sống của người lao động không ngừng được cải thiện, phấn đấu trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu thủ đô. Mục tiêu cụ thể của Nhà máy trong năm 2007 như sau: Bảng 07: các Chỉ tiêu kế hoạch của Nhà máy bia Đại Lợi năm 2007 Các chỉ tiêu ĐVT KH phấn đấu của Nhà máy Nộp ngân sách Triệu đồng 11.294 Doanh thu ‘’ 30.872 Lợi nhuận “ 1.987 Giá trị SXCN ‘’ 22.649 Thu nhập bình quân 1000đ/người.tháng 1.500 Nguồn: Phòng tài chính kế toán Nhà máy bia Đại Lợi Kế hoạch đầu tư: Hoàn thiện và triển khai Nhà máy bia mới, công suất 40 tr.lít/năm. giai đoạn1 (trong 2 năm 2007-2010): 18 tr.lít / năm. Trước mắt tập trung các thủ tục xin nhà nước cấp đất và hoàn tất điều chỉnh thiết kế kĩ thuật. Thực hiện DA đã được duyệt: Cải tạo, sửa chữa,nâng cấp và đầu tư mới dây chuyền sản xuất bia tại địa điểm tại Khu II thị trấn Đông Anh Hà Nội. Xúc tiến mạnh để Nhà máy bia Đại Lợi sớm được niêm yết trên TTCK và khởi công, hoàn thành dự án xây dựng thêm 02 chi nhánh tại Đà Nẵng và Quảng Ninh vốn khoảng 10 tỷ đồng cho một chi nhánh. II. Một số biện pháp nâng cao hiệu quả SXKD 1. Biện pháp tăng doanh thu 1.1 Khái niệm và công thức tính doanh thu Doanh thu là khoản thu mà doanh nghiệp thu được sau khi bán hàng hoá của mình ra thị trường trong một thời kỳ nhất định thường là một năm. Được thể hiện qua công thức sau: DT = S x G Trong đó: DT : Doanh thu S : Sản lượng G : Giá cả Qua công thức trên ta thấy doanh thu được cấu tạo bởi sản lượng và Giá cả. Như vậy muốn tăng doanh thu thì biện pháp chủ yếu là tăng sản lượng và ổn định giá cả sao cho phù hợp với thị trường. 1.2. Biện pháp tăng sản lượng 1.2.1 Đẩy mạnh tăng sản lượng ở những mặt hàng truyền thống chiếm tỷ trọng cao. Bảng 08: tỷ lệ % sản lượng của các mặt hàng trong tổng sản lượng năm 2005 Loại mặt hàng Đơn vị Sản lượng % / Tổng sản lượng 1. Bia hơi Lít 4.568.289 50,759 2. Bia chai Lít 2.743.654 30,485 3. Bia đen Lít 596.241 6,625 4. Vang chat Lít 621.325 6,904 5. Vang đại lợi Lít 470.491 5,228 Tổng Lít 9.000.000 100 Từ bảng 08 ta có biểu đồ sau: biểu đồ tỷ lệ % sản lượng của các mặt hàng trong tổng sản lượng năm 2005 Từ bảng và biểu đồ ta có nhận xét sau: Những mặt hàng truyền thông của nhà máy như: bia hơi, bia chai chiếm đến trên 80% tổng sản lượng và có thị phần lớn nhất trong số các mặt hàng của Nhà máy trên thị trường. Do đó cần chú trọng phát triển, tạo điều kiện ưu tiên hơn các mặt hàng khác. Vì các mặt hàng đó là các mặt hàng có vị thế trọng tâm, mũi nhọn trong Nhà máy. Cụ thể là: Tăng sản lượng của bia hơi lên 25% so với năm 2005 (trong mùa hè) thì sản lượng sẽ tăng lên khoảng 5.710.361 lít, doanh thu sẽ tăng tương ứng là: 3.997.253 nghìn đồng Tăng sản lượng của bia chai lên 30% so với năm 2005 thì sản lượng sẽ là 3.566.750 lít, doanh thu sẽ tăng tương ứng là: 4.115.481 nghìn đồng. 1.2.2 Thay đổi cơ cấu mặt hàng, hướng vào các mặt hàng chủ lực Do điều kiện sản xuất và thị hiếu của người tiêu dùng dẫn đến cơ cấu mặt hàng của nhà máy cần thay đổi cho hợp lý như: Ngừng sản xuất mặt hàng vang chát để tập trung nguồn lực vào sản phẩm bia hơi và bia chai. Vì số lượng sản phẩm không lớn dẫn đến chi phí trên một đơn vị sản phẩm cao. Bên cạnh đó các nguồn lực cần thiết để đầu tư cho sản phẩm chủ lực thì lại đang thiếu. Bảng 09: sản lượng bia đen từ 2002 đến 2005 Đơn vị: Lít 2002 2003 2004 2005 So Sánh% 03/02 So Sánh% 04/03 So Sánh% 05/04 132.561 241.897 389.584 596.241 182,54 161,05 153,05 Từ bảng 09 ta có biểu đồ sau: Biểu đồ sản lượng bia đen từ 2002 đến 2005 - Mở rộng thêm một mặt hàng nữa là bia đen đóng chai để có thể vận chuyển đi xa, do không phải bảo quản lạnh và khi bán lẻ cũng rất thuộn lợi. Mặt hàng bia đen tuy chưa có đựơc sản lượng lớn trong tổng sản lượng của nhà máy. Nhưng tiềm năng của mặt hàng này lại rất lớn nó thể hiện qua tốc độ tăng sản lượng trong ba năm qua 2003 – 2005. Năm 2003 tăng 182,54 % so với năm 2002, năm 2004 tăng 161,05 % so với năm 2003, năm 2005 tăng 153,05 % so với năm 2004. Điều này chứng tỏ sản phẩm bia đen thực sự có tiềm năng phát triển cần đầu tư đa dạng hoá các hình thức phân phối và chủng loại. 1.3. Xây dựng chính sách giá Thị trường ngày nay luôn có sự cạnh tranh về nhiều mặt giữa các đối thủ. Ngoài cạnh tranh về giá còn có các chỉ tiêu cạnh tranh khác đó là: chất lượng, dịch vụ kèm theo… Tuy vậy, cạnh tranh về giá vẫn đang giữ vai trò quan trọng đối với tiêu thụ hàng hoá. Đương nhiên là với cùng một mặt hàng và phương thức phục vụ thì người ta sẽ chọn mua sản phẩm có giá hấp dẫn hơn. 1.3.1 Xây dựng chính sách giá mang tính ổn định cao Với một loại hàng hoá trên thị trưòng mà giá cả không ổn định thì người tiêu dùng sẽ có cảm giác không yên tâm và có cảm giác nghi ngờ về chất lượng của sản phẩm mà họ lựa chọn. Vì vậy Nhà máy cần có một chính sách giá ổn định hơn nữa, nhằm tạo lòng tin với khách hàng về sản phẩm của mình khi đến tay người tiêu dùng. Cụ thể là: Lập kế hoạch chi tiết cho từng loại sản phẩm, cho từng khoảng thời gian trong năm. Quản lý và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch đó một cách nghiêm túc. 1.3.2 Xây dựng chính sách giá hợp lý Việc xác định chiến lược giá đúng đắn, hợp lý và phù hợp với các chiến lược sản phẩm, phân phối và xúc tiến là điều kiện quan trọng để nhà máy kinh doanh có lãi, đạt hiệu quả cao. Nhà máy có thể thực hiện giảm giá bán hàng hoặc là cho hưởng chiết khấu bán hàng trong trường hợp khách hàng mua hàng với khối lượng lớn, khách hàng thường xuyên, hoặc khách hàng thanh toán tiền hàng ngay. Có thể thực hiện bán giá cao đối với khách hàng trả chậm, trả dần nhưng thời gian không quá lâu. 1.3.3 Giá cả phải được thị trường chấp nhận Trước khi đưa ra một chính sách, chiến lược giá cần phải thận trọng nghiên cứu kỹ từ phía người tiêu dùng, các đối thủ cạnh tranh và các yếu tố tác động khác. Nhằm đưa ra được mức giá đúng đắn nhất, có lợi nhất và được thị trường chấp nhận. 2. Biện pháp giảm chi phí Chi phí là khoản tiền mà doanh nghiệp đã đầu tư để hoạt động trong một thời kỳ SXKD nhất định, nó được cấu thành từ chi phí sản xuất và chi phí lưu thông. Tổng chi phí được tính bằng công thức sau: TCP = CPSX + CPLT Trong đó: TCP: Tổng chi phí CPSX: Chi phí sản xuất CPLT: Chi phí lưu thông 2.1 Chi phí sản xuất 2.1.1. Khái niệm chi phí sản xuất Chi phí sản xuất thể hiện thông qua giá thành sản phẩm: Giá thành sản phẩm là biểu hiện bằng tiền của toàn bộ tiêu hao lao động sống và lao động vật hoá trong việc sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Nó bao gồm: - Chi phí nguyên vật liệu - Chi phí tiền lương - Chi phí quản lý - Một số chi phí khác 2.1.2. Nâng cao năng suất lao động Kết quả sử dụng đồng bộ các yếu tố hợp thành năng lực sản xuất được phản ánh qua chỉ tiêu mức năng suất lao động của sản xuất. Mức năng suất lao động được xác định bằng công thức: NSLĐ = K / T Trong đó: NSLĐ : Năng suất lao động K : Khối lượng sản phẩm T : Thời gian lao động Trong ba yếu tố của quá trình sản xuất thì lao động của con người là yếu tố có tính chất quyết định nhất. Sử dụng tốt nguồn lao động,biểu hiện trên các mặt số lượng và thời gian lao động, tận dụng hết khả năng lao động kỹ thuật của người lao động là một yếu tố hết sức quan trọng làm tăng khối lượng sản phẩm, giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành, tăng lợi nhuận cho Nhà máy. Để nâng cao năng suất lao động Nhà máy cần chú ý đến các khâu như: Cơ cấu lao động, tay nghề và ý thức kỷ luật của CBCNV… - Về cơ cấu lao động: Xuất phát từ đặc điểm lao động của Nhà máy, một doanh nghiệp tư nhân có trên 250 lao động, nhưng cơ cấu lao động chưa hợp lý. Số lao động gián tiếp chiếm quá lớn (45 người chiếm 17,2% lao động của toàn Nhà máy, trong đó cán bộ chiếm 30 người còn lại là lực lượng bảo vệ 15 người). Chính lực lượng lao động hành chính quá lớn và không hợp lý đã làm cho chi phí hành chính ngày càng tăng đẩy chi phí quản lý doanh nghiệp năm 2005 tăng lên. Doanh thu của nhà máy giảm từ 25.546 năm 2004 xuống còn 16.429 năm 2005 giảm 35.68% còn chi phí quản lý giảm từ 2.253 xuống còn 1.769 chỉ giảm có 21.5%. Vì vậy cần bố trí lại lao động sao cho giảm tỷ lệ lao động gián tiếp xuống mức thấp nhất có thể và tăng tỷ lệ lao động trực tiếp lên tương ứng. Để làm được điều này doanh nghiệp nên giải quyết theo hai hướng sau: Thứ nhất: Chuyển số lao động gián tiếp sang lao động trực tiếp kinh doanh, cụ thể là giảm bớt lực lượng bảo vệ. Với những người không phù hợp khi chuyển đổi về mặt chuyên môn, kỹ năng lao động thì phải có biện pháp tái đào tạo hoặc cho nghỉ theo chế độ. Tinh giản số lao động gián tiếp đến tối đa sao cho bộ phận còn lại có thể đảm nhiệm tốt toàn bộ khối lượng công việc gián tiếp của Nhà máy. Việc chuyển đổi lao động cần được đảm bảo bằng việc nghiên cứu kỹ lưỡng nhân lực của Nhà máy. Thứ hai: Giữ nguyên bộ phận lao động gián tiếp (số người), thay đổi cơ cấu lao động của các phòng ban cho hợp lý, đồng thời tăng số lao động trực tiếp đến tỷ lệ thích hợp (thông qua nghiên cứu). Việc làm này đồng nghĩa với mở rộng hoạt động kinh doanh, đây là xu hướng tiến bộ trong đổi mới cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Để làm được điều này doanh nghiệp cần căn cứ vào chính sách của Nhà nước, tiềm năng của doanh nghiệp cũng như khả năng mở rộng kinh doanh theo nhu cầu của thị trường. Hướng này tuy khó làm, nhưng nếu như thực hiện tót các khâu thì có thể làm được mà lợi ích nó đem lai rất lớn cho Nhà máy. Thực hiện tốt theo hướng này không những đem lại năng suất lao động cao mà còn giúp doanh nghiệp mở rộng thị trường, nâng cao uy tín trên thương trường và nâng cao hiệu quả kinh doanh dài hạn. Chẳng hạn khi bố trí lại cơ cấu lao động thì tỷ lệ lao động gián tiếp giảm từ 17.2% xuống còn 10% tức là giảm từ 45 người xuống còn 25 người điều này làm cho chi phí quản lý giảm xuống đáng kể từ 1.769 triệu đồng xuống còn 1.464,7 triệu đồng sẽ làm cho tổng chi phí giảm 304,3 triệu đồng và lợi nhuận tăng tương ứng là: 830 triệu + 304,3 triệu = 1.134 triệu đồng. - Về tay nghề và ý thức kỷ luật của CBCNV: Hiện nay lao động của Nhà máy chủ yếu là lao động phổ thông và học nghề (chiếm khoảng 79%), những người có trình độ đại học, cao đẳng và tại chức chỉ chiếm khoảng 20%, trong đó chủ yếu là lao động gián tiếp. Đội ngũ lao động với trình độ chuyên môn như vậy rất khó đáp ứng được các yêu cầu công tác ở các vị trí của Nhà máy, nhằm thực hiện các chức năng và nhiệm vụ. Để giải quyết vấn đề này Nhà máy cần sử dùng các biện pháp: Đào tạo, giáo dục, hành chính và kinh tế. Đây không chỉ là yêu cầu từ phía Nhà máy mà nó còn thể hiện xu hướng của xã hội đáp ứng yêu cầu trình độ chuyên môn ngày càng cao ở mỗi vị trí trong Nhà máy. 2.1.3. Đổi mới công nghệ Cùng với sự bùng nổ của cách mạng công nghệ như hiện nay thì đổi mới công nghệ là vấn đề tất yếu quyết định sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp, nếu cứ giữ phương pháp sản xuất lạc hậu, trang thiết bị công nghệ cũ kỹ, trình độ quản lý kém thì Nhà máy sẽ không thể tồn tại và phát triển được. Công nghệ tác động đến hai yếu tố cơ bản tạo nên khả năng cạnh tranh của sản phẩm là chất lượng và giá cả. Vì vậy đầu tư đổi mới công nghệ rất quan trọng góp phần nâng cao hiệu quả SXKD của doanh nghiệp. Đổi mới công nghệ không đơn thuần là đổi mới máy móc thiết bị mà phải đổi mới cả con người trong đó kiến thức, kỹ năng, phương pháp làm việc... là những vấn đề chính. Trong giai đoạn đầu của đổi mới công nghệ thì chi phí để có được công nghệ là rất lớn nhưng kết quả lại thấp. Giai đoạn sau, ổn định sản xuất, sản lượng tăng nhanh nhưng chi phí cố định tăng không nhiều nên kết quả thu được rất lớn. Giai đoạn cuối của công nghệ, thiết bị máy móc đã trở nên cũ, lạc hậu, công suất giảm đồng thời công nghệ tiên tiến hơn ra đời nên hiệu quả kinh doanh giảm xuống. Đây là thời điểm Nhà máy cần phải đổi mới công nghệ. 2.1.3.1 Đổi mới công nghệ sản xuất bia hơi Những năm gần đây nhà máy đã quan tâm đến vấn đề đổi mới công nghệ và đã có những thành công nhất định trong việc đổi mới công nghệ. Tuy nhiên, cần có biện pháp đổi mới đồng bộ hơn đặc biệt là công nghệ sản xuất bia hơi vì đây là mặt hàng chủ lực của Nhà máy. Dây chuyền sản xuất cũ của xưởng bia hơi có thể tận dụng vào việc sản xuất cồn phục vụ cho xưởng rượu. 2.1.3.2 Đổi mới công nghệ đóng chai và lon Hiện tại công nghệ đóng chai và lon của Nhà máy quá lạc hậu tỷ lệ sai hỏng lớn trên 5% vược quá mức độ cho phép cần có biện pháp đổi mới nhằm tiết kiệm chi phí sai hỏng và đem lại hiệu quả cao. Tuy rằng, còn có những khó khăn về vốn và trình độ hiểu biết về công nghệ nhưng không phải là không giải quyết được. - Về vốn: Có thể bổ sung nguồn vốn cho đổi mới công nghệ bằng vốn vay bằng tín chấp, vốn hợp tác với các đơn vị khác cùng ngành… - Về công nghệ: Cần tìm hiểu về công nghệ của các đói thủ cạnh tranh cùng ngành, tham gia vào các Hội, Tổ chức để học hỏi kinh nghiệm và trao dồi kiến thức. 2.1 .4. Nâng cao hiệu quả công tác thu mua và sử dụng nguyên vật liệu Trong quá trình SXKD thì việc thu mua và sủ dụng nguyên vật liệu là vấn đề then chốt mang tính sang còn đối với Nhà máy nếu như không đảm bảo được vấn đề này thì sự lãng phí sẽ đưa Nhà máy đến bờ vực phá sản. Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này lãnh đạo Nhà máy đã rất quan tâm nhằm hạn chế đến mức thấp nhất những rủi ro và mất mát trong quá trình sản xuất. Tuy nhiên, để đảm bảo hoàn thiện công tác thu mua và sử dụng nguyên vật liệu Nhà máy cần có những biện pháp sau: 2.1.4.1 Về công tác thu mua - Nhà máy cần phải lựa chọn các đối tác thu mua, các địa điểm thu mua với chi phí vận chuyển thấp nhất và trong sử dụng nguyên vật liệu, lập kế hoạch cho việc dự trữ nguyên vật liệu thật phù hợp, tránh tình trạng dự trữ quá nhiều. - Tổ chức kiểm tra các nguồn nguyên liệu có đảm bảo chất lượng không? Các khâu bảo quản nguyên liệu trên đường vận chuyển có đảm bảo khi về đến kho dự trữ phải đảm bảo về số lượng cũng như chất lượng. 2.1.4.2 Về sử dụng nguyên vật liệu - Lập kế hoạch định mức chi tiết cho từng loại nguyên vật liệu tránh tình trạng chỗ thừa chỗ thiếu, gây khó khăn cho quá trình sản xuất và làm tăng chi phí sản xuất. - Quản lý tốt nguyên vật liệu trong quá trình sản xuất không để tình trạng mất mát, hao hụt ngoài kiểm soát. 2.2 Chi phí lưu thông 2.2.1. Khái niệm chi phí lưu thông Là khoản chi phí phát sinh ra trong quá trình đưa sản phẩm đến với người tiêu dùng. Nó bao gồm: - Chi phí vận chuyển, bốc xếp - Chi phí bảo quản - Chi phí bán hàng - Chi phí quản lý 2.2.2. Giảm chi phí vận chuyển, bốc xếp Chi phí vận chuyển năm 2003 của nhà máy ở mức tương đối cao ở mức 7,56% trên tổng chi phí và chiếm 47,02% chi phí lưu thông. Nhà máy cần có biện pháp giảm chí phí này như sau: - Trước đây Nhà máy vận chuyển ban ngày bằng xe ô tô nhỏ 2,5 tấn đến 5,0 tấn bằng vận chuyển vào ban đêm bằng xe từ 8,5 tấn trở lên do phải đi qua nhiều đô thị lên các xe to không thể chạy vào ban ngày nhưng nếu sử dụng bằng xe to thì cước phí trên 01 tấn hàng lại rẻ hơn. - Trước đây Nhà máy sử dụng công nhân bốc rỡ tại các điểm giao hàng bằng cách giao cho một tổ chuyên bốc xếp của Nhà máy, làm như vậy vừa chủ động vừa tiết kiệm được chi phí. - Không giao hàng tận nơi cho các cửa hàng bán lẻ mà giao các đại lý chính của từng khu vực. 2.2.3. Giảm chi phí bán hàng Chi phí bán hàng năm 2005 của nhà máy là 738 triệu đồng chiếm 4,73 % tổng chi phí và chiếm 41,72 % chi phí lưu thông. Cần có các biện pháp sau để giảm bớt khoản chi phí này: - Giảm bớt số lượng nhân viên bán hàng trực tiếp của Nhà máy thay vào đó là hình thức giao khoán cho từng đại lý tại các khu trung tâm Huyện, Thị… - Đồng thời giảm số lượng nhân viên bán hàng và số lượng xe chuyên chỏ tại các khu phân phối chính 2.2.4. Giảm chi phí bảo quản - Lập kế hoạch chi tiết từng ngày công tác dự trữ, đảm bảo không để thiếu hàng nhưng cũng không để tồn kho quá nhiều dẫn đến chi phí bảo quản hàng hoá tăng cao. - Thay đổi công nghệ bảo quản hàng hoá nhằm tiết kiệm nhiên liệu điện làm lạnh bảo quản sản phẩm. 3. Biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng vốn 3.1. Tăng hiệu quả sử dụng tổng vốn Để tăng hiệu quả sử dụng tổng vốn Nhà máy cần thực hiện một số giải pháp sau: - Tăng vòng quay của vốn trong những năm tiếp theo. + Bằng cách khai thác mở rộng thị trường hiện có và mở rộng thêm thị trường mới, không chỉ bán hàng trong nước mà còn xuất khẩu ra nước ngoài. + Mở rộng ngành nghề kinh doanh, ngoài việc SXKD mặt hàng nước giải khát Nhà máy có thể kinh doanh thêm mặt hàng gốm sứ. Vì đã có thời gian Nhà máy kinh doanh mặt hàng này rồi và có hiểu biết nhiều về lĩnh vực này. - Tăng lợi nhuận sau thuế + Giảm các khâu trung gian trong quá trình thu mua nguyên vật liệu, tămg chất lượng và số lượng nguyên vật liệu. + Giảm thất thoát lãng phí trong sử dụng nguyên vật liệu 3.2. Tăng hiệu quả sử dụng vốn cố định - Tích cực đầu tư đổi mới tài sản cố định. Đổi mới tài sản cố định có ý nghĩa rất quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả sử dụng vốn cố định: + Việc đổi mới tài sản cố định sẽ là điều kiện thuận lợi cho Nhà máy tham gia đấu thầu, làm tăng khả năng cạnh tranh. + Mức tiêu hao nguyên liệu và nhiên liệu ít hơn, chất lượng sản phẩm được nâng cao hơn. + Mức độ tài sản cố định tham gia vào sản xuất nhiều hơn trong khi mức hao phí tài sản cố định thì có xu hướng giảm đi. - Nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản cố định : + Kéo dài thời gian sử dụng các tài sản cố định khi nó còn giá trị + Nâng cao công suất sử dụng các tài sản cố định + Mở rộng tìm kiếm các thị trường mới ngoài những thị trường được quen thuộc. + Nâng cao trình độ quản lý tài sản của cán bộ, và đề ra nội quy nghiêm khắc để mọi người cần phải có trách nhiệm đối với các tài sản của Nhà máy 3.3. Tăng hiệu quả sử dụng vốn lưu động Trong công tác quản lý vốn lưu động của Nhà máy đã bộ lộ những hạn chế làm giảm hiệu quả sử dụng vốn lưu động. Vốn lưu động luôn chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu vốn của Nhà máy, hơn nữa nó thường xuyên được sử dụng trong quá trình SXKD nên dễ bị thất thoát và lãng phí và dễ bị ứ đọng vốn nếu thời gian thi công kéo dài. Qua công tác phân tích thực trạng quản lý và sử dụng vốn lưu động, nhận thấy rằng những hạn chế trong công tác này là nguyên nhân dẫn đến sự sụt giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh nói chung và hiệu quả sử dụng vốn lưu động nói riêng. Sau đây là một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng vốn. 3.3.1 Quản lý vốn bằng tiền tốt hơn Trong thời gian qua, Nhà máy luôn đảm bảo dữ trữ lượng tiền cần thiết để đảm bảo thanh toán và cung ứng kịp thời cho các bên đối tác.Tuy nhiên lượng tiền dữ trữ chủ yếu được gửi ở Ngân hàng với lãi suất rất thấp. Nhà máy có thể dữ trữ các loại chứng khoán của Chính phủ, vừa đảm bảo được tính chủ động vừa mang lại thêm thu nhập. Có như vậy mới nâng cao hiệu quả sử dụng vốn của mình. 3.3.2 Quản lý tốt hơn các khoản phải thu Tình trạng Nhà máy bị chiếm dụng vốn luôn xảy ra ở các năm, tỷ trọng vốn bị chiếm dụng so với tổng nguồn vốn ngày càng tăng đây là một hạn chế ảnh hưởng đến quá trình sản xuất kinh doanh. Nhằm hạn chế nhược điểm này Nhà máy cần thực hiện một số biện pháp : - Tích cực thu hồi các khoản phải thu đến hạn, chuẩn bị kế hoạch cho để thu các khoản phải thu tiếp theo. - Đàm phán và thỏa thuận với các nhà phân phối thanh toán và giảm bớt khoản nợ cố định của họ. 3.3.3. Quản lý tốt hơn hàng hoá dự trữ Dự trữ là yếu tố không thể thiếu được trong quá trình sản xuất kinh doanh, nhưng phải dữ trữ ở mức nào để cho phù hợp thì Nhà máy cần phải có kế hoạch cụ thể và công tác dự báo cần được quan tâm hơn. Làm được như vậy thì Nhà máy mới đảm bảo được hoạt động sản xuất kinh doanh luôn diễn ra liên tục mà vốn thì không bị ứ đọng. Ngoài ra khối lượng hàng hoá đang tồn đọng trong kho cũng chiếm tỷ trọng khá lớn điều này làm cho vốn lưu động bị ứ đọng gây nên tình trạng lãng phí các cơ hội đầu tư khác… Kết luận Trong nền kinh tế thị trường. Mục tiêu số một của các doanh nghiệp là lợi nhuận. Lợi nhuận không chỉ đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại mà là điều kiện để doanh nghiệp phát triển. Để có được lợi nhuận và lợi nhuận ngày càng tăng thì doanh nghiệp phải từng bước nâng cao hiệu quả kinh doanh của mình. Là một doanh nghiệp tư nhân, Nhà máy Bia đại lợi đã vượt qua bao nhiêu khó khăn thủ thách để tồn tại và phát triển. Đây là một thành công lớn của tập thể cán bộ công nhân viên trong Nhà máy. Tuy còn nhiều thiếu sót nhưng chúng ta không thể phủ nhận sự nỗ lực và năng động của đội ngũ lãnh đạo, sự tận tâm với nghề của công nhân lao động. Với những kinh nghiệm còn ít về thị trường, nhưng Nhà máy Bia đại lợi đã vượt qua nhưng khó khăn, chấp nhận cạnh tranh và thu được lợi nhuận không nhỏ. Nâng cao hiệu quả kinh doanh đã, đang và sẽ được Nhà máy thực hiện thông qua việc tiến hành hàng loạt các biện pháp cải tiến bộ máy, nâng cao việc sử dụng nguồn lực, tăng cường chất lượng sản phẩm.... Nâng cao hiệu quả SXKD là tất yếu cho sự phát triển của các doanh nghiệp. Bằng những kiến thức đã học tập tại trường Đại Học Quản Lý và Kinh Doanh Hà Nội và qua quá trình thực tập, khảo sát thực tế hoạt động kinh doanh tại Nhà máy Bia đại lợi em đã đi sâu vào phân tích vấn đề này. Để có được bài luận văn tốt nghiệp này là nhờ vào những kiến thức đã học và sự chỉ bảo của thầy giáo, cố giáo cũng như sự giúp đỡ nhiệt tình của tập thể cán bộ Nhà máy. Em xin chân thành cảm ơn./. Danh mục tài liệu tham khảo Giáo trình Tài chính doanh nghiệp - Trường Đại học Quản lý và Kinh doanh Hà Nội. Phân tích kinh tế doanh nghiệp - Tiến sỹ Nguyễn Năng Phúc - ĐH KTQD-NXB Tài chính. Đề cương bài giảng Phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp - Thạc sỹ Đỗ Quốc Bình - ĐH QLKD. Business.today - Tác giả: Stephen P. Robbins (Trường đại học San Diego State) - NXB Harcourt College. 5. Giáo trình TàI chính doanh nghiệp – Tác giả PTS. Bạch đức hiển; PGS.PTS Nguyễn đình kiệm… Sơ đồ tổ chức của nhà máy bia đại lợi Phòng KCS phòng K.t Công nghệ Phòng KT Cơ điện mt phòng Vật T phòng k.h thị trờng Chi nhánh Khánh hoà Xởng rợu Xởng bia hơi Xởng bia đen Phó giám đốc kỹ thuật sản xuất Phó giám đốc kinh doanh Phòng Tổ Chức lđtl phòng t.c kế toán V.P Hành chính Giám đốc nhà máy Lời mở đầu Chương I Thực trạng hiệu quả SXKD tại nhà máy bia đại lợi I. Giới thiệu chung về nhà máy Bia Đại Lợi 1. Quá trình hình thành và phát triển của Nhà máy……………….1 2. Chức năng, nhiệm vụ SXKD của nhà máy……………………..3 3. Cơ cấu tổ chức bộ máy của nhà máy………………………...…3 4. Chức năng, nhiệm vụ mỗi bộ phận quản lý và sản xuất……….4 II. Đánh giá hiệu quả SXKD của nhà máy bia đại lợi 1. Đánh giá hiệu quả SXKD qua các chỉ tiêu tổng hợp………………...6 1.1 Phân tích doanh thu và lợi nhuận………………………………..7 1.2 Phân tích chi phí………………………………………………...8 2. Hiệu quả sử dụng vốn cố định……………………………….…9 2.1 Cơ cấu TSCĐ…………………………………...……………….9 2.2 Khấu hao TSCĐ………….…………………………………….10 2.3 Hiệu quả sử dụng TSCĐ………………………….……………10 3. Hiệu quả sử dụng vốn lưu động……………………………….13 3.1 Sức sinh lợi VLĐ………………………………………………13 3.2 Vòng quay VLĐ……………………………………………….14 4. Hiệu quả SXKD qua một số chỉ tiêu tài chính…………………….14 5. Hiệu quả sử dụng lao động……………………………………15 5.1 Mức biến động tương đối và tuyệt đối…………………………15 5.2 Năng suất lao động…………………………………………….17 5.3 Bậc thợ và tỷ lệ lao động gián tiếp với lao động trực tiếp……...18 6. Đánh giá chung về hiệu quả kinh doanh của nhà máy………..18 6.1 Những thành tựu…………………………………………..19 6.2 Những tồn tại……………………………………………...20 6.3 nguyên nhân………………………………………………20 chương II một số biện pháp nâng cao hiệu quả SXKD tại nhà máy bia đại lợi I. Định hướng phát triển chung của Nhà máy……………...……22 II. Một số biện pháp nâng cao hiệu quả SXKD…………………24 1. Biện pháp tăng doanh thu………………….……………….24 1.1. Khái niệm và công thức tính doanh thu…………………………24 1. 2. Tăng sản lượng………………………………………………….24 1.2.1 Đẩy mạnh tăng sản lượng ở những mặt hàng truyền thống chiếm tỷ trọng cao………………………………………………………….24 1.2.2 Thay đổi cơ cấu mặt hàng, hướng vào các mặt hàng chủ lực…26 1.3. Xây dựng chính sách giá…………………………………………27 1.3.1 Xây dựng chính sách giá mang tính ổn định cao……………...27 1.3.2 Xây dựng chính sách giá hợp lý……………………………….27 1.3.3 Giá cả phải được thị trường chấp nhận………………………..27 2. Biện pháp giảm chi phí………………………………………28 2.1 Chi phí sản xuất………………………………………………28 2.1.1. Khái niệm và công thức tính chi phí sản xuất…………….. 28 2.1.2. Nâng cao năng suất lao động………………………………28 2.1.3. Đổi mới công nghệ…………………………………………31 2.1.3.1 Đổi mới công nghệ sản xuất bia hơi………………………..31 2.1.3.2 Đổi mới công nghệ đóng chai và lon………………………32 2.1.4. Nâng cao hiệu quả công tác thu mua và sử dụng nguyên vật liệu…………………………………………………………………….32 2.1.4.1 Công tác thu mua……………………………………………33 2.1.4.2 Sử dụng nguyên vật liệu…………..…………………………33 2.2 Chi phí lưu thông……………………………………………..33 2.2.1. Khái niệm và công thức tính chi phí lưu thông…………..33 2.2.2. Giảm chi phí vận chuyển……………………………………..33 2.2.3. Giảm chi phí bán hàng………………………………………..34 2.2.4. Giảm chi phí bảo quản………………………………………..34 3. Biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng vốn…………………35 3.1. Tăng hiệu quả sử dụng tổng vốn………………………………………35 3.2. Tăng hiệu quả sử dụng vốn cố định…………………………………...35 3.3. Tăng hiệu quả sử dụng vốn lưu động………………………………….36 3.3.1 Quản lý vốn bằng tiền tốt hơn…………………………………36 3.3.2 Quản lý tốt hơn các khoản phải thu……………………………36 3.3.3. Quản lý tốt hơn hàng hoá dự trữ…………………………….37 4. Các biện pháp bổ sung………………………………………37 4.1 Nghiên cứu thị trường trong và ngoài nước 4.2 Mở rộng quan hệ với khách hàng, bạn hàng Chú trọng công tác đào tạo, nâng cao trình độ của cán bộ quản lý và công nhân sản xuất Kết luận