Luận văn Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động ở công ty sản xuất, xuất nhập khẩu Hà Nội

.496 1.019.020 4.98 524.333 2.44 Lợi nhuận gộp 9.358.817 10.976.957 12.451.344 1.618.140 17.29 1.474.387 13.43 CFQL và CFSXKD 3.238.500 3.642.600 3.859.200 404.100 12.48 216.600 5.95 Lợi nhuận từ hoạt động KD 6.120.317 7.334.357 8.592.144 1.214.040 19.84 1.257.787 17.51 Thu nhập từ HĐTC 324.312 365.497 398.835 41.185 12.7 33.338 9.12 Chi phí HĐTC 151.657 167.153 181.368 15.496 10.22 14.215 8.5 Lợi nhuận từ HĐTC 172.655 198.344 217.467 25.689 14.88 19.123 9.64 TN bất thường 178.375 211.647 258.373 33.272 18.65 46.726 22.08 Chi phí bất thường 213.647 201.364 232.144 -12.283 -5.75 30.780 15.29 LN bất thường -35.272 10.283 26.229 45.555 129.15 15.946 155.07 LN trước thuế 6.257.700 7.542.984 8.835.840 1.285.284 20.54 1.292.856 17.14 Thuế TN phải nộp 2.002.464 2.413.755 2.827.469 411.291 20.54 413.714 17.14 LN sau thuế 4.255.236 5.129.229 6.008.371 873.993 20.54 879.142 17.14 Chương IIThực trạng hiệu quả sử dụng lao động ở công ty SX-XNK HN I. Thực trạng hiệu quả sử dụng lao động của Công ty 1.Phân tích tình hình biến động về số lượng và cơ cấu lao động trong công ty qua 3 năm (2006- 2008) Do đặc thù là công ty sản xuất với 3 xí nghiệp trực thuộc chuyên sản xuất các mặt hàng xuất khẩu, xây dựng công trình nên đội ngũ cán bộ công nhân viên cũng khá đông. Qua biểu trên ta thấy số lượng lao động tăng dần qua các năm. Cụ thể -Tổng số lao động năm 2007 so với năm 2006 tăng thêm 42 người ứng với tỷ lệ tăng 9.88%. Sang đến năm 2008, số lao động của công ty tăng thêm 13 người tương ứng với tỷ lệ tăng là 2.78% Nguyên nhân số lao động tăng thêm là do năm 2007 công ty mở rộng dây chuyền sản xuất may và xí nghiệp xây dựng công trình cần tuyển thêm công nhân có tay nghề. Sang đến năm 2008 công ty mở rộng sản xuất ở xí nghiệp gia công phong thiếp nên lại cần tuyển dụng thêm lao động. * Xét theo tính chất lao động ta thấy Qua 3 năm lao động trực tiếp của công ty luôn chiếm tỷ trọng cao trong tổng số lao động và có xu hướng tăng dần. Năm 2007 số lao động trực tiếp là 420 người tăng 40 người so với năm 2006 tương ứng với tỷ lệ tăng là 10.53%. Năm 2006 tỷ trọng lao động trực tiếp chiếm 89.41% sang đến năm 2007 chiếm 89.94% tỷ trọng. Sang năm 2008 số lao động trực tiếp là 433 người chiếm 90.21% tỷ trọng tăng lên 13 người so với năm 2007 tương ứng với tỷ lệ tăng là 3.1% Lao động gián tiếp của công ty năm 2007 là 47 người tăng 2 người so với năm 2006, ứng với tỷ lệ tăng là 4.44%. Năm 2008 lao động gián tiếp vẫn là 47 người không tăng so với năm 2007. Tốc độ tăng của lao động gián tiếp chậm hơn tốc độ tăng của lao động trực tiếp. *Xét theo giới tính ta thấy: Cơ cấu lao động nam và nữ thay đổi qua các năm là do tổng số lao động của công ty thay đổi nhưng nhìn chung tỷ lệ lao động nữ vẫn chiếm số đông so với lao động nam. -Năm 2007 tổng số lao động tăng thêm là 42 người trong đó lao động nữ tăng thêm 15 người, lao động nam tăng thêm 27 người. Do tốc độ tăng của lao động nữ chậm hơn lao động nam nên đến năm 2007 tỷ trọng lao động nữ chiếm 51.39% trong khi năm 2006 chiếm 62.94%. Lao động nam có tỷ trọng tăng lên năm 2007 đạt 48.61%. -Năm 2008 tổng số lao động tăng lên là 13 người trong đó lao động nữ tăng thêm 10 người còn lao động nam tăng thêm 3 người chính vì vậy tốc độ tăng của lao động nam chậm hơn tốc độ tăng của lao động nữ dẫn tới tỷ trọng lao động nữ lại tăng lên năm 2008 chiếm 52.08%, tỷ trọng lao động nam giảm chiếm 47.92% Số lao động tăng lên và theo tỷ trọng tăng giảm đối với lao động nam nữ là do đặc thù công việc quyết định. Số lao động nữ của công ty vẫn chiếm phần đông do công ty chuyên sản xuất các mặt hàng may mặc và gia công phong thiếp xuất khẩu đòi hỏi sự kiên trì, tỉ mẩn, khéo tay. Xí nghiệp xây dựng công trình thì cần sự khoẻ mạnh, dẻo dai nên ở đây lao động nam chiếm phần lớn. Nhìn chung công ty bố trí công việc phù hợp với giới tính, năng lực lao động. Công ty cần có những biện pháp kích thích lao động để thực sự đạt được hiệu quả tối ưu trong vấn đề sử dụng lao động. Biểu 3 Số lượng và cơ cấu lao động Các chỉ tiêu 2006 2007 2008 So sánh 2007/2006 2008/2007 Số người TT% Số người TT% Số người TT% CL TL% CL TL% Tổng số lao động Trong đó: 425 100 467 100 480 100 42 9.88 13 2.78 1.Theo tính chất -Lao động trực tiếp 380 89.41 420 89.94 433 90.21 40 10.53 13 3.1 -Lao động gián tiếp 45 10.59 47 10.06 47 9.79 2 4.44 0 0 2.Theo giới tính -Lao động nữ 225 52.94 240 51.39 250 52.08 15 6.67 10 4.17 -Lao động nam 200 47.06 227 48.61 230 47.92 27 13.5 3 1.32 2. Phân tích về chất lượng lao động của công ty qua 3 năm (2006-2008) Để thấy được sự thay đổi về chất lượng của đội ngũ lao động trong công ty, ta xem xét bảng so sánh chất lượng lao động qua các năm. Biểu 4 Chất lượng lao động của công ty Các chỉ tiêu 2006 2007 2008 So sánh SN TT% SN TT% SN TT% 2007/2006 2008/2007 CL TL% CL TL% Tổng số lao động 425 100 467 100 480 100 47 9.88 13 2.78 1.Trình độ -Đại học 32 7.53 40 8.57 45 9.38 8 25 5 12.5 -Trung cấp 107 25.18 131 28.05 149 31.04 24 22.43 18 13.74 -Sơ cấp 286 67.29 296 63.38 286 59.58 10 35 -10 -3.38 2.Độ tuổi 25-40 329 77.41 366 78.37 376 78.33 37 11.25 10 2.73 40-55 96 22.59 101 21.63 104 21.67 5 5.21 3 2.97 Nguồn: Phòng hành chính Nhìn chung chất lượng lao động của công ty có sự thay đổi theo chiều hướng tăng lên qua 3 năm. Cụ thể như sau: -Năm 2006 tổng số lao động của công ty là 425 người trong đó những người có trình độ Đại học và trên Đại học là 32 người chiếm tỷ trọng 7.53%. Đến năm 2007, công ty có số lao động là 467 người tăng lên 42 người so với năm 2006, số người có trình độ Đại học và trên Đại học là 40 người chiếm tỷ trọng 8.57% tăng lên 8 người so với năm 2006 tương ứng với tỷ lệ tăng là 25%. Đây là tỷ lệ tăng rất cao, điều này chứng tỏ công ty rất chú trọng đến việc nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty, công ty tuyển dụng đội ngũ cán bộ trình độ cao sẽ tạo ra những lợi thế cho công ty. Năm 2008, tổng số lao động của công ty là 480 người, tăng lên 13 người so với năm 2007 trong đó số người có trình độ Đại học và trên Đại học là 45 người tăng lên 5 người so với năm 2007, tương ứng với tỷ lệ tăng là 12.5%. Đội ngũ lao động của công ty ngày càng có chất lượng cao. Lao động là yếu tố nguồn lực rất quan trọng của các công ty nên đội ngũ lao động có chất lượng cao là yếu tố quan trọng quyết định đến thành công trong kinh doanh. -Xét về trình độ trung cấp: năm 2007 số lao động có trình độ trung cấp là 131 người chiếm tỷ trọng 28.05% tăng lên 24 người so với năm 2006, tương ứng với tỷ lệ tăng là 22.43%. Sang năm 2008 số lao động có trình độ trung cấp là 149 người chiếm tỷ trọng 31.04% tăng 18 người so với năm 2007 tương ứng với tỷ lệ tăng là 13.74%. -Xét về trình độ sơ cấp: Trình độ lao động sơ cấp vẫn chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng số lao động do đặc thù là công ty sản xuất nên những lao động khi được tuyển dụng đều đã qua những lớp học nghề cơ bản. Năm 2006 số lao động có trình độ sơ cấp là 286 người chiếm tỷ trọng 67.29% đến năm 2007 số lao động có trình độ sơ cấp là 296 người chiếm tỷ trọng 63.38% tức tăng thêm 10 người so với năm 2006 tương ứng với tỷ lệ tăng là 3.5%. Năm 2008 số lao động trình độ sơ cấp là 286 người chiếm tỷ trọng 59.58% giảm đi 10 người so với năm 2007 tương ứng với tỷ lệ giảm là 3.38%. Do trong năm 2008 có những người trình độ sơ cấp được công ty cho đi học nâng cao lên trình độ trung cấp. -Xét về tuổi tác ta thấy lao động ở độ tuổi 25-40 chiếm đa số trong tổng số lao động và có xu hướng tăng lên qua các năm. Năm 2006 số lao động ở độ tuổi 25-40 là 329 người, chiếm tỷ trọng 77.41% đến năm 2007 là 366 người chiếm tỷ trọng là 78.37% tăng lên 37 người so với năm 2006, tương ứng với tỷ lệ tăng là 11.25%. Sang năm 2008 số lao động ở độ tuổi 25-40 là 376 người chiếm tỷ trọng 78.33% tăng lên 10 người so với năm 2007 ứng với tỷ lệ tăng là 2.73%. Lao động ở độ tuổi 40-55 số lao động ở độ tuổi này chiếm tỷ trọng nhỏ và tăng không nhiều. Năm 2006 số lao động ở độ tuổi này là 96 người chiếm tỷ trọng 22.59% đến năm 2007 là 101 người chiếm tỷ trọng 21.63% tăng lên 5 người so với năm 2006 tương ứng với tỷ lệ tăng là 5.21%. Sang năm 2008 số lao động ở độ tuổi này là 104 người chiếm tỷ trọng 21.67% tăng 3 người so với năm 2007 ứng với tỷ lệ tăng là 2.97%. Công ty đang dần trẻ hoá đội hình lao động nhằm phát huy thế mạnh của mình. Qua số liệu ở biểu 4 cho thấy tổng số lao động của công ty luôn thay đổi và trình độ lao động của công ty đang từng bước được nâng cao cho phù hợp với những đòi hỏi khắt khe của nền kinh tế thị trường. Chất lượng đội ngũ lao động rất quan trọng, phải luôn nâng cao chất lượng của đội ngũ lao động thì công ty mới mong có thể đáp ứng được nhu cầu thị trường, nâng cao khả năng cạnh tranh với các đối thủ. Và bằng cách đào tạo, huấn luyện, tuyển dụng lao động, công ty đã nâng cao được năng suất lao động, từ đó nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. Tuy nhiên, nếu chỉ chú trọng đến phát triển chất lượng của đội ngũ lao động mà không phân bổ lao động một cách hợp lý thì việc sử dụng lao động vẫn chưa đạt hiệu quả cao. Do đó ta phải phân tích cả tình hình phân bổ và sử dụng lao động của công ty. 3. Tình hình phân bổ và sử dụng lao động của công ty từ 2006-2008 Qua số liệu trên biểu cho ta thấy số lao động ở các phòng ban, các xí nghiệp của công ty có những biến động cụ thể qua các năm như sau: -Ban giám đốc có số người không thay đổi vẫn bao gồm 1 giám đốc và 2 phó giám đốc -Phòng hành chính lao động năm 2006 có số lao động là 6 người chiếm tỷ trọng 1.41% trong tổng số lao động, năm 2007 là 7 người chiếm tỷ trọng 1.50% trong tổng số lao động, tăng lên 1 người so với năm 2006. Năm 2008 số lao động là 7 người không tăng so với năm 2007. -Phòng tài chính kế hoạch có số lao động là 6 người không thay đổi qua các năm. -Phòng kinh doanh I và phòng kinh doanh II có số lao động là 5 người không thay đổi. -Phòng kinh doanh III năm 2006 số lao động là 5 người chiếm tỷ trọng là 1.18%, năm 2007 là 6 người chiếm tỷ trọng 1.28%, tăng 1 người so với năm 2006, tương ứng với tỷ lệ tăng là 20%. Sang năm 2008 số lao động là 6 người không thay đổi. -Xí nghiệp may năm 2006 số lao động là 125 người chiếm tỷ trọng 29.41% đến năm 2007 số lao động là 148 người chiếm tỷ trọng 31.69% tăng lên 23 người so với năm 2006 tương ứng với tỷ lệ tăng là 18.4%. Sang năm 2008 số lao động là 160 người chiếm tỷ trọng 33.33% tăng lên 12 người so với năm 2007 tương ứng với tỷ lệ tăng là 8.11%. - Xí nghiệp gia công phong thiếp năm 2006 số lao động là 110 người chiếm tỷ trọng 25.88% đến năm 2007 là 117 người chiếm tỷ trọng 25.05% tăng 7 người so với năm 2006, ứng với tỷ lệ tăng là 6.36%. Sang năm 2008 số lao động là 112 người chiếm tỷ trọng giảm 5 người so với năm 2007 tương ứng với tỷ lệ giảm là 4.27%. -Xí nghiệp xây dựng công trình năm 2006 số lao động là 160 người chiếm tỷ trọng 37.65% đến năm 2007 là 170 người chiếm tỷ trọng 36.40% tăng 10 người so với năm 2006 ứng với tỷ lệ tăng là 6.25%. Sang năm 2008 số lao động là 176 người chiếm tỷ trọng là 36.67% tăng 7 người so với năm 2007 ứng với tỷ lệ tăng là 3.53%. Biểu 5 Tình hình phân bổ và sử dụng lao động của công ty Các chỉ tiêu 2006 2007 2008 So sánh 2007/2006 2008/2007 SN TT% SN TT% SN TT% CL TL% CL TL% Tổng số lao động Trong đó 425 100 467 100 480 100 42 9.88 13 2.78 1.Ban giám đốc 3 0.71 3 0.64 3 0.36 0 0 0 0 2.Phòng hành chính lao động 6 1.41 7 1.5 7 1.46 1 16.67 0 0 3.Phòng tài chính kế hoạch 6 1.41 6 1.28 6 1.25 0 0 0 0 4.Phòng kinh doanh I 5 1.18 5 1.07 5 1.04 0 0 0 0 5.Phòng kinh doanh II 5 1.18 5 1.07 5 1.04 0 0 0 0 6.Phòng kinh doanh III 5 1.18 6 1.28 6 1.25 1 20 0 0 7.XN may thanh niên 125 29.41 148 31.69 160 33.33 23 18.4 12 8.11 8.XN gia công phong thiếp 110 25.88 117 25.05 112 23.33 7 6.36 -5 -4.27 9.XN xây dựng công trình 160 37.65 170 36.40 176 36.67 10 6.25 6 3.53 Qua phân tích sự thay đổi số lượng lao động ở các phòng ban xí nghiệp ta thấy công ty luôn có sự thay đổi cơ cấu cho phù hợp với hoạt động kinh doanh. Sự phân bổ lao động cũng hợp lý nhằm đảm bảo hiệu quả sử dụng lao động cao. Sự phân bổ lao động này ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của công ty vì nếu số lượng lao động tại các xí nghiệp trực thuộc cũng như các phòng ban mà dư thừa hay thiếu hụt sẽ gây ra tình trạng không đồng đều trong hoạt động kinh doanh, ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả sử dụng lao động. Công ty cần mở rộng quy mô kinh doanh, cải tạo nâng cấp trang thiết bị sản xuất, mở rộng mạng lưới kinh doanh. Ngoài ra, lượng lao động ở các xí nghiệp trực thuộc có thể bố trí cho làm ca kíp để tận dụng hết công suất máy móc trang thiết bị, khấu hao tài sản cố định tăng năng suất lao động. 4.Phân tích và đánh giá hiệu quả sử dụng lao động của công ty ((2006-2008) Công ty áp dụng 2 hình thức trả lương là trả lương theo thời gian( 1 tháng 2 kỳ vào ngày 15 và 30 hàng tháng), phương pháp trả lương theo sản phẩm chỉ áp dụng ở khâu sản xuất. Từ bảng số liệu trên ta có: So sánh năm 2007 với năm 2006 ta thấy hầu hết các chỉ tiêu đều tăng -Doanh thu năm 2007 là 32.469.120(nđ), tăng 2.637.160(nđ) so với năm 2006 tương ứng với tỷ lệ tăng là 8.84% -Tổng chi phí hoạt động năm 2007 là 25.357.468(nđ) tăng 1.892.684(nđ) so với năm 2006 ứng với tỷ lệ tăng là 8.07% -Tổng lợi nhuận năm 2007 là 7.542.984(nđ) tăng 1.285.284(nđ) so với năm 2006 ứng với tỷ lệ tăng là 20.54%. -Tổng quỹ lương năm 2007 là 323 triệu đồng tăng 12.77 triệu đồng so với năm 2006 ứng với tỷ lệ tăng là 24.54% Do số nhân viên bình quân năm 2007 tăng 42 người so với năm 2006 ứng với tỷ lệ tăng là 9.88%. Tỷ lệ tăng của nhân viên bình quân nhanh hơn tỷ lệ tăng doanh thu dẫn đến năng suất lao động năm 2007 đạt 69.527(nđ) giảm 666(nđ) so với năm 2006 tương ứng với tỷ lệ giảm là 0.95%. Ngoài ra năng suất lao động giảm đi còn do nguyên nhân chủ quan và khách quan mang lại. Mặt khác, công ty vẫn chưa phát huy hết khả năng, năng lực của nhân viên nên đã làm cho năng suất lao động giảm đi. Khi xét đến khả năng sinh lời của một nhân viên là xét tới khả năng một lao động đem lại bao nhiêu đồng lợi nhuận. Dựa vào biểu ta thấy năm 2006 một lao động tạo ra 14.724(nđ) lợi nhuận, năm 2007 một lao động tạo ra 16.152(nđ) lợi nhuận, tăng 1428(nđ) so với năm 2006 ứng với tỷ lệ tăng là 9.7%. Năm 2006 mức lương bình quân của một nhân viên là 760(nđ/1người/tháng) đến năm 2007 là 780(nđ/1người/tháng) tăng 20(nđ/1người/tháng) so với năm 2006 ứng với tỷ lệ tăng là 2.63%. Ngoài lương, hàng tháng nhân viên còn được hưởng chính sách thu nhập riêng của Công ty để đảm bảo đời sống của người lao động và các chính sách khen thưởng nếu họ hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, công việc được giao. Tổng quỹ lương tăng lên, NSLĐ giảm nhưng lương bình quân vẫn tăng. Nhìn vào hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương ta thấy hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương giảm đi. Cụ thể năm 2006 hiệu quả sử dụng CFTL là 7.7% còn năm 2007 là 7.43% giảm 0.27% ứng với tỷ lệ giảm là 3.51%. Đây là dấu hiệu chưa tốt vì một đồng CFTL bỏ ra nhưng doanh thu tuơng ứng lại giảm. Nhìn chung các chỉ tiêu năm 2007 đều tăng so với năm 2006 nhưng hiệu quả thực sự thì chưa tốt, do chi phí tiền lương tăng nhưng doanh thu không tăng tương ứng. *So sánh năm 2008-2007 ta thấy Doanh thu năm 2008 là 34.467.840(nđ) tăng 1.998.720(nđ) so với năm 2007 ứng với tỷ lệ tăng là 6.16%. Tổng chi phí hoạt động năm 2008 là 27.534.715(nđ) tăng 2.177.247(nđ) so với năm 2007 ứng với tỷ lệ tăng là 8.59%. Tổng lợi nhuận năm 2008 là 8.835.840(nđ) tăng 1.292.856(nđ) so với năm 2007 ứng với tỷ lệ tăng là 17.14%. Tổng quỹ lương năm 2008 là 388,8 triệu đồng tăng 24,54 triệu đồng so với năm 2007 ứng với tỷ lệ tăng là 6.74%. Số nhân viên bình quân của năm 2008 tăng lên 13 người ứng với tỷ lệ tăng là 2.78%, tỷ lệ tăng của nhân viên bình quân chậm hơn tốc độ tăng của doanh thu dẫn tới NSLĐ bình quân của một nhân viên năm 2008 đạt 71.808(nđ) tăng 2281(nđ) so với năm 2007 tương ứng với tỷ lệ tăng là 3.28%. Khi xét đến khả năng sinh lời của một lao động ta thấy năm 2008 một lao động tạo ra 18.408(nđ) lợi nhuận tăng 2256(nđ) so với năm 2007 ứng với tỷ lệ tăng là 13.97%. Do khả năng sinh lời của một nhân viên cao dẫn tới mức lương bình quân của một nhân viên tăng lên. Năm 2008 mức lương bình quân của một nhân viên là 810(nđ/1người/tháng) tăng 30(nđ/1người/tháng) so với năm 2007 ứng với tỷ lệ tăng là 3.85%. Tỷ lệ tăng của quỹ lương lớn hơn tỷ lệ tăng của doanh thu, điều này cho thấy công ty sử dụng quỹ lương chưa hợp lý tức hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương giảm đi 0.04 ứng với tỷ lệ giảm 0.54% so với năm 2007 Điều này cho thấy hiệu quả sử dụng lao động của Công ty chưa tốt. Mặc dù vậy, lợi nhuận của công ty vẫn tăng nhiều so với các năm trước. Với kết quả này chứng tỏ sức sản xuất kinh doanh của lao động trong công ty được nâng cao, thể hiện sự năng động sáng tạo nhiệt tình và trách nhiệm cao, chuyên môn giỏi luôn luôn nắm bắt thích nghi với sự thay đổi của thị trường. Do vậy, trong những năm tới công ty nên tăng mức lương cho người lao động, tích cực sử dụng các biện pháp khen thưởng đãi ngộ với người lao động. Có như vậy, hiệu quả sử dụng lao động của công ty mới tăng lên, tạo đà cho hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao. Biểu 6 Các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng lao động Các chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 So sánh 2007/2006 2008/2007 ST TL% ST TL% Doanh thu thuần 1000đ 29831960 32469120 34467840 2637160 8.84 1998720 6.16 Tổng chi phí hoạt động 1000đ 23464784 25357468 27534715 1892684 8.07 2177247 8.59 Tổng lợi nhuận 1000đ 6257700 7542984 8835840 1285284 20.54 1292856 17.14 Số nhân viên bình quân Người 425 467 480 42 9.88 13 2.78 Tổng quỹ lương Triệu đ 323 364.26 388.8 41.26 12.77 24.54 6.74 NSLĐ 1000đ/người 70193 69527 71808 -666 -0.95 2281 3.28 Khả năng sinh lời của 1nv 1000đ/người 14,724 16,152 18,408 1428 9,70 2256 13,97 Hiệu quả sử dụng CFTL đ/đ 7.7 7.43 7.39 -0.27 -3.51 -0.04 -0.54 Mức lương bình quân của 1 nv 1000đ 760 780 810 20 2.63 30 3.85 II. Đánh giá tình hình quản lý và sử dụng lao động ở công ty SX-XNK HN 1. Đối với công tác tuyển dụng lao động Trong chính sách tuyển dụng cán bộ mới, công ty chỉ lựa chọn những người có trình độ năng lực thực sự phù hợp với công việc, nhiệm vụ được giao, tránh tuyển dụng thừa không sử dụng hết cán bộ. Từ đó tạo ra một lực lượng cán bộ có trình độ toàn diện, đáp ứng được nhu cầu đòi hỏi của quá trình sản xuất kinh doanh của công ty. Tuyển dụng nhân viên là vấn đề vô cùng quan trọng, nó quyết định đến sự thành công hay thất bại trong kinh doanh của công ty. Kết quả của việc tuyển dụng lao động mang lại là rất to lớn và tồn tại lâu dài ( nếu việc tuyển dụng chính xác) ngược lại thì hậu quả khôn lường và rất khó khắc phục. Nguồn tuyển dụng của công ty chủ yếu là con em cán bộ công nhân viên trong công ty và những thủ đô có nhu cầu tìm việc làm, có tư cách đạo đức tốt. Công ty cũng có những chính sách ưu tiên cho cán bộ công nhân viên trong công ty. Trong 3 năm qua công tác tuyển dụng của công ty có một số ưu điểm sau: -Tạo được năng suất lao động ngày càng cao -Dần dần cải tiến được chất lượng lao động, vì đội ngũ lao động mới thường năng động nhiệt tình sáng tạo trong công việc. -Làm thay đổi phong cách nhận thức cũng như phong cách làm việc của nhân viên nhằm phục vụ tốt hơn nữa nhu cầu của khách hàng đối với công ty. -Nâng dần sự cạnh tranh phấn đấu trong công việc của mỗi người lao động Tuy nhiên công tác tuyển dụng của công ty còn mang lại một vài nhược điểm sau; -Do công ty có chính sách ưu tiên con em cán bộ công nhân viên trong công ty nên chất lượng lao động chưa thật sự tốt. -Nhà quản trị tuyển chọn lao động vẫn còn dựa vào kinh nghiệm bản thân, không qua khảo sát thực tế làm cho đội ngũ lao động được tuyển vào không đạt chất lượng cao, ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả sử dụng lao động của công ty. 2.Phân công và hiệp tác lao động Phân công lao động trong xí nghiệp là sự chia nhỏ toàn bộ các công việc của xí nghiệp để giao cho từng người hay nhóm người lao động thực hiện. Đó chính là quá trình gắn người lao động với những nhiệm vụ phù hợp với khả năng của họ. Phân công và hiệp tác lao động hợp lý là điều kiện để tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất. Do phân công lao động sẽ chuyên môn hoá được công nhân, công cụ lao động. Nhờ chuyên môn hoá sẽ giới hạn được phạm vi lao động, người công nhân sẽ quen với công việc, có được những kỹ năng, kỹ xảo giảm nhẹ được thời gian lao động và chi phí đào tạo, đồng thời sử dụng triệt để những khả năng riêng có của từng người. Phân công phải chú ý đến những vấn đề như tính đơn điệu của công việc,cường độ lao động sản xuất. Phân công lao động ở công ty được thực hiện dưới 3 hình thức: -Phân công theo chức năng -Phân công lao động theo công nghệ -Phân công lao động theo mức độ phức tạp của công việc Hiệp tác lao động là sự phối hợp các dạng lao động đã được chia nhỏ do phân công nhằm sản xuất sản phẩm. Theo CacMac định nghĩa hiệp tác lao động như sau”Hình thức lao động mà trong đó có nhiều người làm việc bên cạnh nhau một cách có kế hoạch và trong một sự tác động qua lại lẫn nhau một quá trình sản xuất nào đó hoặc là trong những quá trình sản xuất khác nhau nhưng lại liên hệ với nhau gọi là hiệp tác lao động” Hiệp tác lao động tạo ra sự thay đổi có tính cách mạng điều kiện vật chất của quá trình lao động ngay cả khi cơ sở vật chất kỹ thuật và phương pháp lao động không thay đổi. Hiệp tác lao động đạt được những kết quả lao động khác hẳn so với lao động riêng lẻ, đặc biệt là đối với những loại lao động phức tạp, đòi hỏi sự tham gia của nhiều người. Trong công ty đang tồn tại các hình thức hiệp tác lao động sau: -Hiệp tác lao động về không gian gồm có hình thức hiệp tác giữa các phân xưởng chuyên môn hoá, hiệp tác giữa các ngành chuyên môn và hiệp tác giữa người lao động với nhau trong tổ sản xuất. -Hiệp tác lao động về mặt thời gian tức là sự tổ chức các ca làm việc trong một ngày đêm. Việc bố trí làm việc hợp lý đảm bảo sức khỏe, tăng khả năng làm việc của người lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất cho công ty. Lựa chọn và áp dụng các hình thức phân công và hiệp tác lao động hợp lý là điều kiện để sử dụng hợp lý sức lao động, nâng cao năng suất lao động *Ưu điểm của phân công và hiệp tác lao động Phân công và hiệp tác lao động tạo ra một đội ngũ lao động có trình độ, hăng say làm việc và hiệu quả công việc mang lại thường rất lớn. Phân công và hiệp tác lao động tận dụng tối đa năng suất làm việc của máy móc trang thiết bị kỹ thuật, nhanh chóng khấu hao hết giá trị TSCĐ *Nhược điểm của phân công và hiệp tác lao động Đôi khi sự phân công và hiệp tác lao động không tạo ra bầu không khí làm việc tốt. Người lao động có cảm giác gò bó, không thể hiện được khả năng sáng tạo và làm việc của mình. 3.Công tác đào tạo và phát triển đội ngũ lao động Nắm bắt được tầm quan trọng và vai trò của con người trong sản xuất kinh doanh, Công ty SX-XNK HN đã xác định lựa chọn phân công cụ thể từng cán bộ phù hợp với từng công việc, phụ trách từng giai đoạn hiện tại cũng như tương lai. Bên cạnh đó, Công ty đã xác định việc đào tạo và đào tạo lại, đào tạo ngắn hạn và dài hạn xen kẽ tuyển dụng chọn thêm một số cán bộ trẻ có năng lực đi đào tạo thêm từ những trường lớp chính quy, có kinh nghiệm tạo thành một thế mạnh cho công ty. Công ty tổ chức nhiều đoàn đi tham quan, khảo sát học tập kinh nghiệm ở nước ngoài. Như đã thấy năm 2008, công ty có 45 người có trình độ Đại học và trên Đại học chiếm 9.38% trong tổng số lao động, 149 người có trình độ trung cấp chiếm tỷ trọng 31.04%, 286 người có trình độ sơ cấp chiếm 59.58% trong tổng số lao động. Với đội ngũ lao động như vậy, Công ty vẫn không ngừng đào tạo tay nghề, phát triển đội ngũ lao động hơn nữa nhằm theo kịp với sự phát triển của khoa học kỹ thuật trên thế giới. Nhờ sự nỗ lực của nhà quản trị cộng với sự hưởng ứng của công nhân viên toàn công ty, công tác đào tạo và phát triển đội ngũ lao động của công ty đã đạt được một số kết quả sau: -Người lao động có được cơ hội tự thể hiện mình, bộc lộ hết tài năng, trí tuệ thật sự của mình. -Trình độ của người lao động trong công ty được nâng cao. Tuy nhiên việc đào tạo và phát triển vẫn còn nhiều thiếu sót mà công ty cần phải quan tâm: -Công việc đào tạo của công ty chưa thật sự đạt hiệu quả về mặt chất lượng, mà chỉ mang tính số lượng do một số người được cử đi học chỉ để đối phó, học cho vui...ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. -Kinh phí cho công việc đào tạo một mặt đã khuyến khích người lao động hoàn thiện năng lực của mình, nhưng có được đội ngũ lao động có hiệu quả thì cần phải có kế hoạch đào tạo và kinh phí đào tạo rất lớn. Trong giai đoạn hiện nay, vấn đề nâng cao trình độ chuyên môn của người lao động là hết sức quan trọng và cần thiết. Công ty phải tiến hành đào tạo và phát triển nhân lực vì 3 lý do: -Để bù đắp những chỗ trống, chỗ thiếu trong doanh nghiệp -Để chuẩn bị cho những người lao động thực hiện những trách nhiệm và nhiệm vụ do có sự thay đổi mục tiêu, cơ cấu, những thay đổi về pháp luật, chính sách, công nghệ. -Để hoàn thiện các khả năng lao động của người lao động trong tương lai và những người lao động muốn thay đổi công việc của mình. Đối với công nhân, một lực lượng lao động trực tiếp tạo ra sản phẩm, trình độ tay nghề của họ quyết định chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp, trực tiếp tạo ra doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp, cho nên công tác đào tạo phải được thực hiện thường xuyên và liên tục. Đối với cán bộ quản lý, một lực lượng lao động chủ chốt, trực tiếp điều hành quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cho nên phải thường xuyên bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho họ. 4. Đánh giá kết quả công việc của nhân viên trong công ty Đây là nội dung rất quan trọng trong quá trình khuyến khích người lao động làm việc tốt hơn. Công ty đánh giá kết quả công việc của cán bộ công nhân viên căn cứ vào hiệu quả công việc được giao của mỗi nhân viên. Để khích lệ cán bộ công nhân viên hăng say trong công việc, hàng tháng công ty đều có bình xét phân loại thi đua theo hiệu quả công tác, ý thức kỷ luật, năng suất làm việc....Phân loại thi đua có 3 loại: -Loại A: Hoàn thành vượt mức kế hoạch được giao, chấp hành tốt nội quy lao động, bảo đảm ngày công. -Loại B: Hoàn thành kế hoạch ở mức kém hơn loại A -Loại C: Chưa hoàn thành nhiệm vụ Công tác đánh giá kết quả công việc ở Công ty rất được quan tâm song mức độ thưởng phạt còn nơi lỏng và chưa cao nên chưa khuyến khích được mọi người hăng say làm việc. Do đó hiệu qủa sử dụng lao động còn chưa cao. 5. Công tác đãi ngộ nhân sự ở công ty Một trong những công tác quan trọng trong doanh nghiệp là nâng cao điều kiện lao động xây dựng chế độ làm việc nghỉ ngơi hợp lý. Chế độ làm việc nghỉ ngơi hợp lý liên quan trực tiếp đến khả năng làm việc của người lao động. Xây dựng chế độ làm việc nghỉ ngơi hợp lý phải đạt được các mục tiêu sau: kéo dài khả năng làm việc của người lao động trong trạng thái ổn định và năng suất, chống mệt mỏi, bảo vệ sức khỏe cho người lao động, chống ô nhiễm môi trường lao động... Đãi ngộ nhân sự là một công tác quan trọng. Chế độ đãi ngộ người lao động tốt sẽ làm người lao động phấn đáu, cố gắng và hăng say làm việc. *Ưu điểm trong công tác đãi ngộ nhân sự ở công ty Do công ty có các bịên pháp cụ thể trong công tác đãi ngộ nhân sự như: có các trang thiết bị bảo hộ lao động cho người lao động trong quá trình sản xuất, đối với những lao động làm việc trong môi trường độc hại công ty ngoài các trang thiết bị bảo hộ còn có các chính sách ưu đãi như hưởng lương độc hại, bảo hiểm độc hại. Điều này đã kích thích người lao động hăng say trong công việc và yên tâm làm việc. *Nhược điểm Vì là một công ty kinh doanh nhỏ nên các trang thiết bị bảo hộ chưa thật sự đạt tiêu chuẩn, công ty vẫn đang từng bước cố gắng đầu tư để nâng cao hơn nữa chất lượng trong lao động. Do đó để tạo động lực cho người lao động, công ty cần có các hình thức đãi ngộ nhân sự nhằm động viên kích thích tinh thần làm việc hăng say của người lao động. Hình thức đãi ngộ gồm đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần Đãi ngộ vật chất Vấn đề tiền lương, tiền thưởng hiện nay ở công ty SX-XNK HN đã trở thành yếu tố kích thích lao động, thu hút toàn bộ nhân viên trong công ty. Thế nhưng vấn đề tổ chức tiền lương, tiền thưởng phải phù hợp với điều kiện kinh doanh của công ty. Hiện nay, công tác trả lương chính của công ty là trả lương theo thời gian, việc phân phối tiền lương của người lao động được tiến hành chia làm 2 đợt: -Đợt 1: Vào ngày 15 hàng tháng tạm ứng trước tiền lương cơ bản -Đợt 2: Vào ngày cuối tháng, công ty đã quyết toán xác định được lương khoán thực tế và thu nhập đạt được của mỗi nhân viên để trả thêm lương căn cứ vào ngày công thực tế của người lao động để phân loại chất lượng lao động. Theo phân tích ở biểu 6, ta thấy mức lương bình quân của nhân viên năm 2008 là 810(nđ/ng/th) trong khi tổng quỹ lương là 4.665.600(nđ). Điều này cho thấy việc trả lương cho nhân viên phần nào đã đáp ứng được nhu cầu của họ. Có thể nói vai trò của tổ chức tiền lương trong công ty đã tăng dần lên, các điều kiện làm việc, các căn cứ xét thưởng, tính thưởng được xây dựng tốt hơn để thúc đẩy người lao động làm việc. Tuy nhiên việc thực hiện khen thưởng đối với nhân viên chỉ được thực hiện vào dịp lễ tết điều này ảnh hưởng không nhỏ đến tinh thần làm việc của người lao động. b.Đãi ngộ tinh thần Trong những năm qua, tổ chức công đoàn là người đại diện và bảo vệ quyền lợi cho người lao động đã phối hợp chặt chẽ chuyên môn, làm tôt vai trò của Công đoàn trong việc vận động, giáo dục cán bộ công nhân viên phấn đấu hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu kế hoạch được giao, chấp hành các đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước. Bên cạnh đó đoàn cũng phát huy được tính năng động, nhiệt tình, thường xuyên tổ chức cho lao động trẻ tham quan du lịch nghỉ mát...Các phong trào thi đua lao động giỏi, thăm hỏi giúp đỡ cán bộ công nhân viên khi họ gặp chuyện buồn khó khăn...đã thực sự tác động rất nhiều đến tinh thần của người lao động. Đối với công nhân may tuy công việc của họ không nặng nhọc nhưng lại chịu sự căng thẳng về thần kinh vì họ luôn phải tập trung vào một điểm là mũi kim và phải ở tư thế ngồi trong suốt một ca làm việc hơn nữa mức độ chuyên môn hoá của họ là rất cao, mỗi công nhân chỉ làm một công đoạn và mỗi công đoạn rất nhỏ do vậy công việc của họ rất đơn điệu và đương nhiên là dễ nhàm chán. Để tránh sự đơn điệu trong lao động và căng thẳng thần kinh Nhà máy nên chú ý đến không gian sản xuất và sự phù hợp với thẩm mỹ như có thể phát bản nhạc hành khúc, nhạc múa, hoặc các bài hát thể thao có nhịp điệu rộn ràng sôi động nốt nhạc trong sáng vào đầu giờ làm việc tạo sự hào hứng cho người lao động bắt đầu vào một ngày mới làm việc. Trong thời gian làm việc cho đến lúc kết thúc ca làm việc Nhà máy có thể phát bản nhạc êm dịu nhịp điệu chậm tránh sự mệt mỏi kích thích thần kinh để kéo dài thời gian có khả năng làm việc cao của người lao động. Bỗu không khí làm việc thoải mái tạo điều kiện tăng năng suất lao động, từ đó nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. Trong những năm tới, công ty cần phát huy những hoạt động này hơn nữa. Chương III.Một số biện pháp cơ bản nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại công ty SX-XNK HN 1. Hoàn thiện phân công và bố trí lao động, áp dụng các hình thức tổ chức lao động hợp lý Qua các biểu phân tích trên ta thấy sự phân công và bố trí lao động của công ty SX-XNK HN có phần hợp lý. Tuy nhiên không phải điều gì cũng hoàn hảo, việc phân công và bố trí lao động của công ty vẫn còn nhiều điều chưa hợp lý mà công ty cần biết để khắc phục. -Công ty nên thường xuyên tổ chức các cuộc sát hạch, kiểm tra trình độ của cán bộ công nhân viên nhằm phát hiện ra những người kém năng lực, không phù hợp với công việc được giao. Từ đó có các quyết định thuyên chuyển công tác hoặc thôi việc kịp thời. Bên cạnh đó công ty nên cho một số người đã đến tuổi hưu về nghỉ và cho những người trẻ tuổi lên thay. -Do hiện nay ở các cơ quan còn có sự nhàn rỗi, nhân viên thường ngồi chơi nên công ty cũng cần giảm biên chế. Việc giảm biên chế này sẽ tạo cho nhân viên cảm giác luôn mới mẻ, có hứng thú làm việc hơn, tạo điều kiện cho hoạt động kinh doanh của công ty. -Công ty cần bố trí, sắp xếp sao cho số nhân viên ở phòng kinh doanh tăng lên hàng năm. Có như thế thì mới có nhiều người đi tìm hiểu thị trường ở nhiều nơi, nhiều lúc nhằm phục vụ cho hoạt động kinh doanh của công ty. Cần đào tạo nhiều nhân viên Maketing hơn nữa để làm việc trong lĩnh vực nghiên cứu thị trường cũng như xúc tiến thương mại. -Cần phải xác định rõ công việc mà từng người phải hoàn thành và vị trí của họ trong tập thể lao động. -Phải giao mức và theo dõi giao mức lao động -Ngoài ra phải giao thêm nhiệm vụ cho những người đã làm việc lâu năm tránh cho họ sự nhàm chán với công việc đồng thời công ty sẽ phát hiện được những khả năng tiềm ẩn trong con người họ và phát huy được những khả năng đó. 2. Tạo động lực khuyến khích lao động Tăng khả năng làm việc, tăng năng suất lao động là mục tiêu của nhà quản lý và sử dụng lao động. Vì vậy xây dựng biện pháp kích thích lao động tạo sự hăng hái trong công việc là nhiệm vụ quan trọng các nhà quản trị nhân lực. Các biện pháp phải xây dựng trên cơ sở kết hợp sự hài hoà các yếu tố vật chất và tinh thần người lao động. Để phát huy tối đa khả năng của nhân viên thì việc không ngừng hoàn thiện ứng dụng các đòn bẩy kinh tế kích thích lợi ích vật chất đối với công nhân viên trong công ty là một dụng cụ đắc lực để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động, làm cho người lao động gắn bó hơn với công ty, hết lòng vì sự nghiệp, mục tiêu trước mắt của tập thể, của doanh nghiệp. Kích thích về mặt vật chất Kích thích về vật chất rất quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. Kích thích vật chất bao gồm những khoản tiền lương, tiền thưởng được trả cho người lao động nhằm thúc đẩy người lao động hăng say làm việc để đạt được hiệu quả cao. Về tiền lương công ty nên xem xét mức lương cho nhân viên. Với mức lương như vậy trong thời điểm như hiện nay không đáp ứng được nhu cầu của người lao động, do đó công ty phải có hình thức trả lương cho phù hợp với điều kiện thực tế đồng thời công tác tổ chức tiền lương phải đảm bảo tốc độ tăng năng suất lao động nhanh hơn tốc độ tăng của tiền lương bình quân. Mặc dù tiền lương ở công ty SX-XNK HN có tăng lên so với những năm trước nhưng đấy chỉ là mức lương bình quân của toàn bộ cán bộ công nhân viên trong công ty, còn thực tế thì lương của những lao động trực tiếp sản xuất tăng lên không đáng kể và thực sự chưa đáp ứng được những mong muốn của người lao động. Với mức lương như vậy mà công ty vẫn không có biện pháp cải thiện tình hình thì người lao động sẽ cảm thấy chán nản, không tận tâm tận tình với công việc, họ chỉ làm hết bổn phận trách nhiệm của mình do đó không tận dụng được hết khả năng sẵn có và tiềm năng của nhân viên. Trước đây, Công ty chỉ áp dụng hình thức trả lương theo sản phẩm ở khâu sản xuất, thì nay công ty nên áp dụng hình thức này cả ở khâu bán hàng và tiêu thụ sản phẩm để thúc đẩy lòng hăng say, nhiệt tình với công việc của đội ngũ nhân viên. Ngoài ra, công ty nên tổ chức thi lên bậc lương hàng năm cho cán bộ công nhân viên. Công tác này vừa góp phần nâng cao trình độ tay nghề của người lao động, đòi hỏi người lao động phải thường xuyên học hỏi đồng thời nâng cao mức lương cơ bản cho người lao động. Về tiền thưởng đây là phần mềm kích thích vật chất đối với người lao động, nó ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả sử dụng lao động của công ty. Tuy nhiên chế độ tiền thưởng của công ty với tỷ lệ rất thấp, chưa đáp ứng được nguyện vọng của nhân viên. Do vậy, trong những năm tới công ty cần đẩy mạnh doanh số bán ra, giảm chi phí lưu thông, tăng cường cơ sở vật chất kỹ thuật, tăng thu nhập cho công ty từ đó tích 1 khoản tiền vào quỹ khen thưởng phúc lợi của công ty. Việc khen thưởng này dựa vào năng lực làm việc của nhân viên thông qua kết quả kinh doanh. Nó tác động rất lớn đến tâm lý người lao động, thể hiện sự quan tâm của ban lãnh đạo công ty đối với người lao động, đồng thời thúc đẩy người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ nhất là trong tình huống khó khăn. Bên cạnh đó, công ty cũng nên có hình phạt nghiêm minh khi cán bộ công nhân viên vi phạm công việc được giao. Việc thực hiện chế độ thưởng phạt sẽ giúp cho công nhân viên làm việc với tinh thần trách nhiệm cao, hiệu quả công việc vì thế sẽ cao hơn. Tuy nhiên khi áp dụng hình thức này cần chú ý: -Phải quy định và xây dựng một mục đích cụ thể và rõ ràng về thưởng phạt -Bộ kế hoạch và kế toán phải ghi chép đầy đủ và chính xác các khoản chi, tạo điều kiện xác định kết quả kinh doanh cho từng thương vụ và từng hợp đồng. b.Kích thích về tinh thần Trong công tác sử dụng lao động, ngoài việc kích thích về vật chất đối với người lao động bên cạnh đó còn phải kết hợp với việc kích thích về tinh thần. Các hình thức kích thích tinh thần thường đem lại hiệu quả rất bất ngờ. Nhà quản trị cần phải biết kết hợp khéo léo cả 2 hình thức này thì mới mong đạt được hiệu quả cao. Công ty SX-XNK HN cũng đã có một số hoạt động nhằm kích thích tinh thần của nhân viên. Tuy nhiên hiệu quả từ các hoạt động đó mang lại là chưa cao nên công ty cần chú trọng hơn nữa về công tác này. Từ thực trạng như vậy, có một số ý kiến mà công ty cần xem xét: -Tạo bầu không khí làm việc lành mạnh thoải mái, tránh kéo dài thời gian lao động gây căng thẳng cho người lao động. -Tổ chức các buổi họp mặt trò chuyện, trao đổi kinh nghiệm, học hỏi kiến thức, thảo luận về kế hoạch công việc sắp tới... nhằm nâng cao tầm hiểu biết đồng thời gây cho người lao động hứng thú làm việc tăng năng suất lao động. -Cần khen thưởng biểu dương một số gương lao động giỏi trước toàn thể công nhân viên trong công ty để mọi người noi gương. -Các nhà lãnh đạo công ty cần phải hoà nhập với mọi người hơn nữa để tạo thoải mái cho mọi người, tránh thái độ dò xét, đốc thúc đối với người lao động làm họ bị gò bó dẫn đến năng suất lao động thấp. -Cần phải tổ chức nhiều hơn nữa các buổi dã ngoại, nghỉ ngơi cho cán bộ công nhân viên trong công ty và con em họ để họ thêm yêu mến công ty, hăng say làm việc. - Tạo bầu không khí làm việc thoải mái: người lãnh đạo luôn quan tâm đến sức khoẻ, nhu cầu trong công việc của người lao động, biết lắng nghe ý kiến phản hồi từ phía người lao động. Trên đây là một số hoạt động cần thiết nhằm nâng cao hiệu quả lao động cho công ty nên công ty cần áp dụng để đạt được hiệu quả cao hơn nữa. c.Hoàn thiện chế độ trợ cấp và bảo hộ lao động Để duy trì và nâng cao hiệu quả công việc đối với người lao động thì ngoài việc phải kích thích tinh thần và vật chất đối với người lao động nhằm nâng cao hiệu quả lao động, Công ty cần phải có chế độ trợ cấp và bảo hộ hợp lý đối với người lao động để cho người lao động yên tâm làm việc, cống hiến sức lực và trí tuệ vào công việc được giao. Nhằm góp phần nâng cao đời sống cũng như quan tâm hơn nữa đến cuộc sống của cán bộ công nhân viên, ngoài các khoản trợ cấp cho công nhân viên khi họ gặp khó khăn do nhà nước quy định, công ty cần thực hiện tốt một số chế độ trợ cấp ốm đau, tai nạn, thai sản, trợ cấp hưu trí, thôi việc...Ngoài ra công ty nên áp dụng một số hình thức hỗ trợ kinh tế như cho vay tiền để làm nhà, xây dựng gia đình...đối với những lao động trẻ làm cho họ gắn bó ràng buộc hơn với công ty. 3.Xây dựng chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý Chức năng và nhiệm vụ của nhà quản trị và nhân viên là khác nhau cũng như tính chất công việc của từng bộ phận trong công ty. Các bộ phận quản lý gián tiếp không đòi hỏi nhiều về thể lực và sức khỏe nhưng đối với những lao động trực tiếp sản xuất thì vấn đề thể lực và sức khoẻ là yếu tố vô cùng quan trọng quyết định đến năng suất lao động sản xuất của toàn công ty. Chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý là một phương tiện để khắc phục sự mệt mỏi, là một biện pháp để tăng năng suất lao động.Công ty cần thực hiện những biện pháp để đảm bảo sức khoẻ cho người lao động và cán bộ công nhân viên trong công ty: -Luôn đặt vấn đề tâm lý người lao động lên hàng đầu trong công tác phân công lao động đặc biệt là lao động nữ. -Đảm bảo thời gian nghỉ ngơi, ăn uống đúng mức hợp lý( do công ty có tổ chức bữa ăn trưa cho người lao động nên vấn đề này rất nên được quan tâm để ý). -Khuyến khích người lao động tăng năng suất nhưng không có nghĩa là ép buộc người lao động phải làm thêm giờ, vấn đề làm thêm giờ nên để người lao động tự giác( nếu công ty có các chế độ đãi ngộ đúng mức đối với lao động làm thêm giờ thì họ sẽ tự giác làm thêm với một tâm trạng thoải mái và như vậy thì năng suất lao động sẽ tăng lên rõ rệt). -Nên tổ chức thường xuyên các buổi sinh hoạt tập thể khi có điều kiện nhằm động viên tinh thần lao động tạo ra một không khí làm việc tốt sẽ gây được hứng thú với người lao động. 4.Thực hiện tốt công tác tuyển dụng Trong những năm qua, công tác tuyển dụng của công ty đã từng bước phát triển, tuy nhiên vẫn còn một số yếu điểm như: công ty thường tuyển chọn con em trong ngành, hoặc thông qua quen biết giới thiệu...cho nên chất lượng lao động chưa thật sự tốt. Do đó trong những năm tới đây công ty cần chấn chỉnh lại cách thức tuyển dụng của mình, nên khách quan hơn với công tác tuyển dụng, ai phù hợp với tính chất công việc, có năng lực phẩm chất tốt thì ưu tiên xem xét. -Nếu tuyển dụng từ bên ngoài, công ty có thể đăng báo hoặc thông tin trên các phương tiện thông tin đại chúng để thu hút ứng cử viên. Công ty nên tổ chức thi tuyển kỹ càng khoa học và chặt chẽ. Khi tuyển chọn lao động mới vào làm việc, công ty có thể tuyển chọn qua nhiều khâu để lọc ra những người thực sự phù hợp với yêu cầu công việc. Tiêu chuẩn chính của tuyển chọn là kiểm tra trình độ nghiệp vụ và chuyên môn của từng đối tượng dự tuyển. Công ty có thể xem xét dự tuyển như sau: Thông báo tuyển chọn Người được tuyển nộp đơn Phỏng vấn sơ bộ Kiểm tra lý lịch Phỏng vấn sơ bộ Thi trắc nghiệm Phỏng vấn kỹ Khám sức khoẻ Tuyển dụng lao động ứng viên bị loại bỏ Qúa trình tuyển chọn được bắt đầu từ cuộc phỏng vấn sơ bộ trong giai đoạn này, cần tạo cho người dự tuyển một không khí vui vẻ thoái mái và tạo cho họ tốt về Công ty, áp dụng cho công nhân và cán bộ quản lý Mẫu đơn xin việc có thể do Công ty soạn ra, mẫu đơn càng thiết kế càng khoa học và chi tiết thì càng tiết kiệm thời gian để lựa chọn ứng viên. Mẫu đơn này có hiệu quả hơn là bản khai lý lịch. Đối với cán bộ quản lý và công nhân sản xuất có thể soạn hai mẫu đơn khác nhau, mẫu đơn này có thể phát cho người dự tuyển ngay sau khi phỏng vấn sơ bộ. Công ty nên phỏng vấn trực tiếp sau khi đã nghiên cứu kỹ hồ sơ của các ứng cử viên. Phương pháp này giúp cho công ty thấy được khả năng cũng như kinh nghiệm sẵn có của từng ứng cử viên đồng thời tiết kiệm được thời gian cũng như chi phí tuyển dụng Thi trắc nghiệm: Về kiến thức tổng quát, trắc nghiệm về tâm lý, trí thông minh, cá tính, trắc nghiệm năng khiếu và khả năng chuyên môn, sở thích nghề nghiệp, sau cùng là trắc nghiệm về chuyên môn hay công việc cụ thể. Phương pháp này giúp cho Nhà máy. Công ty tiết kiệm được chi phí nhờ tuyển được các ứng viên làm việc có năng suất cao. Phỏng vấn sâu (đối với cán bộ quản lý) : Giai đoạn này nhất thiết Công ty phải thực hiện nhằm đánh giá đúng khả năng của người dự tuyển. Trong cuộc phỏng vấn sâu này thì đích thân giám đốc Công ty phụ trách phỏng vấn và phải tạo được bầu không khí phỏng vấn thoải mái. Mục đích của cuộc phỏng vấn này nhằm kiểm tra lại tất cả những dữ kiện mà ứng viên đã cung cấp thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau trong suốt các giai đoạn lựa chọm. Thông qua đây người phỏng có thể biết được ứng viên có đủ kiến thức hoặc trình độ với công việc sau này hay không và có qui định tuyển dụng đúng đắn. Hai giai đoạn cuối cùng là khám sức khoẻ và quyết định tuyển dụng Trong giai đoạn thử việc hay học nghề,Công ty cần theo dõi kết quả thực hiện của người lao động đồng thời phải tạo điều kiện thuận lợi nhất cho người lao động cho người lao động thực hiện công việc : điều kiện làm việc, hướng dẫn cách thực hiện công việc…. Điều này có lợi cho người lao động, tạo điều kiện cho họ bộc lộ khả năng và trình độ trong công việc được giao. Đòng thời Công ty cũng đánh giá được đúng khả năng của người lao động. Công tác này được thực hiện tốt giúp cho Công ty có thể sử dụng lao động có hiểu quả hơn góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất. Công nhân viên mới được tuyển vào Công ty phải có chương trình định hướng lao động mới : Động viên, khuyến khích người lao động thực hiện tốt công việc, tạo bầu không khí làm việc thoải mái (khuyến khích người lao động mới tham gia các hoạt động trongCông ty), lãnh đạo Công ty trao đổi thông tin, kinh nghiệm trong công việc với ngưòi lao động mới.. . Chương trình này giúp cho người lao động mới nhanh chóng làm quen với môi trường làm việc, rút ngắn thời gian học việc, nhanh chóng tăng năng suất lao động, rút ngắn thời gian hoà nhập với Công ty. Bên cạnh đó cần đối xử nghiêm khắc với con em cán bộ trong công ty nếu không sẽ gây cho họ thái độ lười nhác, ỷ lại. 5.Tăng cường kỷ luật lao động Mặc dù công ty SX-XNK HN chấp hành nghiêm chỉnh về kỷ luật lao động nhưng vẫn còn những chỗ sơ hở trong công tác này. Có nhiều nguyên nhân dẫn tới việc vi phạm kỷ luật lao động nhưng đa phần là do ý thức chấp hành kỷ luật lao động kém. Việc phân tích các nguyên nhân sẽ giúp công ty đề ra các biện pháp hữu ích để tăng cường kỷ luật lao động. -Tăng cường phổ biến quán triệt các quy định của nhà nước và quy định của công ty về kỷ luật lao động trong cán bộ công nhân viên làm cho họ hiểu và tự giác thực hiện. -Phải tăng cường kiểm tra, phát hiện và xử phạt nghiêm minh các trường hợp vi phạm kỷ luật lao động. -Khi phát hiện ra có vi phạm kỷ luật lao động, cho dù ai cũng không được bao che, nể nang. Kiên quyết sa thải những người vi phạm lần 2 mà trước đó đã có khuyết điểm. -Cần tổ chức các cuộc bình xét các danh hiệu, đề nghị khen thưởng...cho những nhân viên gương mẫu về kỷ luật lao động. -Nên áp dụng biện pháp giáo dục thuyết phục đối với những người đã có vi phạm kỷ luật lao động. Nếu như biện pháp này không có tác dụng đối với những nhân viên vi phạm kỷ luật hoặc vi phạm kỷ luật lao động ở mức độ nặng thì phải sử dụng biện pháp hành chính cưỡng bức. Những trường hợp vi phạm cần xử lý như: nghỉ việc lâu ngày không có lý do, làm thất thoát tài sản của công ty hoặc trộm cắp tài sản của công ty bỏ vào túi mình, có thái độ chống đối lại các biện pháp chính sách của công ty...Những trường hợp kể trên là không ít ở công ty, nhưng do sự lơ là trong quản lý nên công ty chưa phát hiện kịp thời. Do đó, công ty cần tăng cường kỷ luật, đưa người lao động vào kỷ luật chung của toàn công ty như thế mới mong nâng cao được hiệu quả sử dụng lao động trong công ty. 6.Làm tốt hơn nữa công tác đánh giá kết quả công việc của nhân viên trong công ty Trong thời gian qua, công tác này của công ty đã phần nào đáp ứng được nhu cầu của nhân viên trong công ty. Tuy nhiên mức độ thưởng phạt đối với từng công việc chưa cao. Do đó, trong những năm tới, công ty nên xem xét lại và làm tốt hơn nữa việc đánh giá thành tích của nhân viên. Đối với lao động trực tiếp, công ty nên đánh giá tình hình thực hiện công việc theo hiệu quả sản xuất. Đối với lao động gián tiếp thì có thể đánh giá theo từng tháng, quý để kịp thời đánh giá kết quả công việc, phát hiện những sai sót để lên kế hoạch sửa chữa. Có một số phương pháp để đánh giá thành tích nhân viên mà công ty nên áp dụng: -Phương pháp mức thang điểm: Theo phương pháp này, đánh giá thành tích nhân viên được ghi lại trên một thang điểm. Thang điểm này được chia ra thành các khung từ số 5 đến số 7, được xác định bằng các chỉ tiêu như xuất sắc, trung bình hoặc kém. Phương pháp này phổ biến vì nó đơn giản, đánh giá nhanh. -Phương pháp xếp hạng luân phiên: Sắp xếp từ người giỏi nhất đến người kém nhất theo thái độ làm việc hoặc kết quả công việc. -Phương pháp so sánh cặp: Tương tự như phương pháp xếp hạng luân phiên. Phương pháp này liệt kê tên của tất cả những người được đánh giá, rồi so sánh mỗi nhân viên với tất cả những nhân viên khác cùng một lúc. Tuy nhiên phương pháp này chỉ hiệu quả khi nhóm nhân viên được đánh giá là tương đối nhỏ. Việc đánh giá thành tích nhân viên sẽ giúp cho công ty khen thưởng, kỷ luật kịp thời đối với nhân viên của mình đồng thời khuyến khích tinh thần của nhân viên, tạo điều kiện cho người lao động tự phấn đấu, thi đua lẫn nhau, tạo động cơ thúc đẩy doanh nghiệp phát triển mạnh. Kết luận Qua quá trình thực tập ở Công ty Sản xuất – Xuất nhập khẩu Hà Nội đã tạo điều kiện cho em nghiên cứu và nắm bắt kiến thức thực tế nhằm củng cố kiến thức đã được trang bị từ nhà trường. Trên cơ sở lý thuyết và phân tích thực tế cho thấy những vấn đề tồn tại trong vấn đề xây dựng, sắp xếp lao động cần phải được hoàn thiện. Bằng cách phân tích đánh giá thông qua các chỉ tiêu cụ thể em đã đưa ra các nguyên nhân và một số giải pháp góp phần "nâng cao hiệu quả sử dụng lao động ở Công ty" cho phù hợp với tình hình thực tế hiện nay để Công tycó thể tham khảo nhằm mục đích góp phần giải quyết những mặt mà Công ty còn hạn chế. Tuy nhiên do thời gian và trình độ còn nhiều hạn chế, kinh nghiệm, kiến thức về thực tế tích luỹ còn rất ít. Các thông tin và số liệu cần thiết bị hạn chế hoặc không thu thập được . Do đó nguồn số liệu chỉ tương đối chính xác, chưa bao quát đầy đủ vì vậy Luận văn tốt nghiệp của em không thể tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Các giải pháp mới chỉ là những suy nghĩ bước đầu, nếu điều kiện cho phép em sẽ tiếp tục nghiên cứu hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn các cô chú anh chị trong Công ty và các Thầy cô giáo Khoa Quản lý kinh doanh, Trường Đại học kinh doanh và Công nghệ Hà Nội, đặc biệt là thầy giáo hướng dẫn Thạc sỹ Vũ Trọng Nghĩa đã nhiệt tình hướng dẫn em hoàn thành bản luận văn này. Mục lục