Luận văn Một số giải pháp cơ bản nhằm từng bước triển khai áp dụng TQM ở công ty Dệt 19. 5 Hà Nội

lượng. - Song trên thực tế khi tiển khai áp dụng ISO 9000 mặc dù đem lại lợi ích lâu dài cho công ty. Nhiều khi những thủ tục chặt chẽ và khoa học để đảm bảo duy trì hệ thống quản lý này có khi làm cho một số thành viên chán nản, mệt mỏi. Vì vậy việc giáo dục đào tạo ý thức tự giác cho mỗi thành viên trong công ty hiểu được lợi ích lâu dài của hệ thống quản lý này là một yêu cầu rất cần thiết Đảm bảo thực hiện chính sách chất lượng của công ty. c. Cơ cấu tổ chức quản lý chất lượng của công ty. Khoa học về quản lý chất lượng đã phát triển từ rất sớm. Trước đây, quản lý chất lượng ở các nước xã hội chủ nghĩa nói chung và ở nước ta nới riêng đều là quản lý bằng phương pháp kiểm tra sản phẩm cuối cùng (hậu kiểm tra). Giống như nhiều công ty khác công ty Dệt 19. 5 cũng thành lâp phòng KCS. Đây là bộ phận duy nhất thực hiện công tác kiểm tra chất lượng trong doanh nghiệp. Hệ thống quản lý chất lượng của công ty hiện nay được mô hình hoá như sau, theo dõi sơ đồ dưới đây: Sơ đồ : Hệ thống quản lý chất lượng của công ty Giám đốc PGĐ phụ trách kỹ thuật Phòng KCS Bộ phận KCS chungcho toàn công ty Quan hệ giữa tổ KCS với phòng KCS và ban giám đốc chỉ mang tính chất kiểm tra việc thực hiện các tiêu chuẩn chất lượng. Mặc dù trên dây truyền sản xuất, người công nhân phải tự kiểm tra đầu vào và đầu ra của công đoạn mình nhưng để đảm bảo tính khách quan, thì bộ KCS kiểm tra lại sản phẩm đầu ra là hợp lý. Hơn nữa, do dây truyền thiết bị công nghệ lạc hậu cũ kỹ, hỏng hóc cộng với sự vận hành thiếu cẩn thận của người công nhân nên sản phẩm làm ra có nhiều lỗi kỹ thuật cho nên bộ phận KCS hiện nay của công ty không chỉ đóng vai trò kiểm tra sản phẩm đầu ra mà còn phải thực hiện sửa lỗi để hoàn thành công đoạn cuối cùng cho ra vải thành phẩm. Tổ KCS chỉ có 8 người mà phải phụ trách kiểm tra từ nguyên vật liệu đầu vào đến sản phẩm đầu ra công việc trở nên quá tải cho nên sản phẩm làm ra nhiều khi không được đảm bảo là điều khó tránh khỏi. Nhìn vào hệ thống chất lượng của công ty ta thấy cơ cấu tương đối hoàn chỉnh, nhưng trên thực tế công tác quản lý chất lượng mới chỉ dừng lại ở kiểm tra chất lượng sản phẩm, chưa có những biện pháp để khắc phục vấn đề, cải tiến chất lượng. Cho đến nay hệ thống quản lý này đã lỗi thời không còn phù hợp nữa. Ngày nay quản lý chất lượng phải chú trọng đến “phòng ngừa” hơn là “khắc phục”, có nghĩa là phải làm tốt ngay từ đầu tiến tới quá trình sản xuất không sai lỗi, không phế phẩm. Muốn nâng cao chất lượng phải quản lý, điều khiển. Nó quản lý chất lượng tồi thì khó mà nâng cao được chất lượng sản phẩm. Trong một quá trình dài hoạt động của công ty, quản lý chất lượng khởi đầu từ kiểm tra, tức là đã thực hiện một chức năng của quản lý trên cơ sở kinh nghiệm của cán bộ công nhân viên, dó đó việc hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng ở công ty hiện nay không phải là vấn đề quá khó. d. Hệ thống tài liệu chất lượng của công ty. Công ty đang duy trì hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9000 để nâng cao chất lượng sản phẩm và hiệu quả công việc. Công ty đã xây dựng, thiết kế văn bản và duy trì hệ thống quản lý chất lượng làm phương tiện để đảm bảo rằng mọi hoạt động và sản phẩm của công ty phù hợp với yêu cầu và chính sách chất lượng của công ty. Hệ thống chất lượng gồm các tài liệu về sổ tay chất lượng, các quy trình hướng dẫn công việc nhằm: + Quản lý nội bộ toàn công ty, nâng cao chất lượng sản phẩm thoả mãn yêu cầu khách hàng. + Tạo lòng tin với khách hàng. + Đánh giá chất lượng để hệ thống được duy trì. Hệ thống quản lý chất lượng quy định rõ trách nhiệm quyền hạn của từng bộ phận và hướng dẫn công việc cụ thể trong từng bộ phận của công ty. Cấu trúc hệ thống chất lượng bao gồm ba phần được biểu diễn theo sơ đồ sau: Sơ đồ 4: Cấu trúc hệ thống tài liệu chất lượng của công ty Tầng III Tầng II Tầng I STCL Quy trình Hồ sơ chất lượng Hướng dẫn công việc Tầng I: Sổ tay chất lượng: Chính sách chất lượng, các mục tiêu chất lượng, tổ chức quản lý chất lượng, phân công trách nhiệm quyền hạn, mô tả chung các yếu tố của hệ chất lượng. Tầng II: Các quy trình chất lượng thể hiện các biện pháp kiểm soát và điều phối hoạt động có ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm và dịch vụ của công ty. Tầng III: * Các hướng dẫn công việc, các quy định cho người làm việc thực hiện gồm: các kế hoạch chất lượng, các tiêu chuẩn kỹ thuật quy định cụ thể quy trình thao tác, các tài liệu để tra cứu biểu mẫu. * Hồ sơ chất lượng, các báo cáo thử nghiệm các biểu mẫu đã được thực hiện và các báo cáo khác. Phiếu báo cáo kết quả thí nghiệm sợi con (ngày 27 tháng 4 năm 2001) Nhiệt độ không khí (ToC) : 27,5% Độ ẩm không khí (C%) : 75% Loại sợi Nm 3411 PC 83/17 Chi số danh nghĩa 34 Thí nghiệm viên………………… Stt Kết luận mẫu thử Stt Kết luận mẫu thử Kết quả 1 2856 11 Khối lượng trung bình:2859 2 2867 12 Độ ẩm thực tế(Wtt%) : 1,4 3 2890 13 Chi số thực tế(Ntt) :34,5 4 2912 14 Chi số quy chuẩn(Nqc) :34,4 5 2908 15 Sai lệch chi số(Nm%) :1,2 6 2951 16 Biến động chi số(Cvn%) :1,06 7 2879 17 Kết luận Đạt 8 2913 18 9 2811 19 10 20 Hiện nay công ty đã nghiên cứu và xây dựng được sáu quy trình chính thuộc các lĩnh vực nghiên cứu thiết kế sản phẩm, sản xuất sản phẩm, mua bán sản phẩm… Ví dụ quy trình mua hàng của công ty (xem trang bên) Mọi công việc đều được tuân theo quy định chặt chẽ. trong quá trình làm việc cũng thường xuyên kiểm soát và điều chỉnh. Sự điều chỉnh phải hết sức chặt chẽ; khâu nào cần điều chỉnh phai làm văn bản báo cáo lên ban lãnh đạo công ty để sửa đổi. Nói chung hệ thống quản lý chất lượng ở công ty dệt 19-5 tương đối hoàn thiện, mội quy trình thủ tục đều được văn bản hoá, các công việc đều được giải quyết thuận lợi. Hiệu quả thực sự của hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 đem lại lợi ích lâu dài cho công ty nhưng không phải một sớm một chiều mà có thể nhận thấy được. Hơn nữa các yêu cầu của hệ thống quản lý này nhiều khi cứng nhắc khó linh hoạt, ứng biến trong các tình huống xảy ra trong kinh doanh tác động đến việc ra quyết định của các cấp quản lý. Nhiều khi các đơn vị chỉ áp dụng để chống đối, do có nhiều thủ tục quá phức tạp khó đáp ứng và mất nhiều thời gian. Mặt khác yêu cầu của công tác quản lý chất lượng làm phải luôn cải tiến đổi mới cho phù hợp. Nhận thấy điều đó ban lãnh đạo công ty đã có nhìn nhận là cần phải xây dựng một hệ thống quản lý chất lượng toàn diện cho công ty để cải tiến liên tục công tác quản lý này. Quy trình mua hàng: Kế toán vật tư Lên nhu cầu Trưởng phòng vật tư Lựa chọn người cung ứng Không được đáp ứng được hay không Cần Quyết định lựa chọn Không cần Cần kiểm tra mẫu hay không được Trưởng phòng KTSX Cấp thông số kỹ thuật Người cung ứng Cấp mẫu Kiểm tra mẫu Trưởng phòng KTSX Không đạt Đạt Trưởng phòng vật tư Phê duyệt: -Gửi đơn hàng -Hợp đồng Tiến hành mua Trưởng phòng vật tư TP KTSX Đạt Kiểm tra xác nhận nguyên liệu, vật tư mua về TP KCS Không đạt KT vật tư Nhập kho Trả lại khách V. Đánh giá chung công tác quản lý chất lượng. Những ưu điểm. Nhờ áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9002 cho nên mọi công việc được quản lý một cách chặt chẽ, tuân theo những quy trình đã được văn bản hoá. Nhờ đó kiểm soát được chất lượng sản phẩm và công việc. Vấn đề đào tạo cho người lao động trong công ty thường xuyên được đặt ra và thực hiện hàng năm (trong đó có những khoá học đào tạo về chất lượng). Do vậy vấn đề chất lượng thường xuyên được nêu cao tạo ra sự nỗ lực quyết tâm của toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty vì mục tiêu chất lượng. Phòng KCS của công ty thực hiện chỉ thực hiện chức năng kiểm tra chất lượng sản phẩm nhưng phối hợp tương đối tốt với công nhân để kiểm soát chất lượng sản phẩm. Khi phát hiện ra vấn đề về chất lượng kịp thời thông báo cho người lao động biết để điều chỉnh cho nên chất lượng. Cho nên chất lượng sản phẩm được đảm bảo tạo được lòng tin với khách hàng. Từ khi chuyển đổi cơ chế kinh tế Công ty thực hiện chế độ hạch toán độc lập, khoán sản phẩm đến người lao động, trả lương theo sản phẩm cộng với các biện pháp khuyến khích về chất lượng sản phẩm cho nên người công nhân có ý thức nâng cao năng suất, chất lượng, đẩy nhanh được tiến độ sản xuất, hoàn thành kế hoạch sản xuất. Đối với cán bộ quản lý, tuy đây là đối tượng không trực tiếp tạo ra sản phẩm, nhưng lại là một nhân tố cơ bản quyết định đến chất lượng sản phẩm. Thời gian qua cán bộ công nhân viên trong công ty có sự thay đổi nhận thức rõ rệt về vấn đề chất lượng, một số biểu hiện như: + Thường xuyên cập nhật kiến thức về quản lý chất lượng. + Gương mẫu thực hiện các chủ chương của công ty trong phong trào nâng cao chất lượng sản phẩm và nâng cao hiệu quả quản lý chất lượng. + Thực hiện tác phong công nghiệp làm việc đúng giờ giấc có trách nhiệm với công việc của mình và đồng nghiệp. Nhờ những sự chuyển biến tích cực trên mà quá trình triển khai áp dụng hệ thống tiêu chuẩn Quốc tế ISO 9002 ở công ty được hoàn thành trong gần một năm và hiện tại công ty lại đang triển khai áp dụng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện TQM. Đó là một dấu hiệu đáng mừng của công ty trong phong trào nâng cao chất lượng. Những tồn tại và nguyên nhân. Quản lý chất lượng hiện đại ngày nay đòi hỏi phải có sự phối hợp chặt chẽ của tất cả các thành viên trong tổ chức, doanh nghiệp. Cũng như nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, công ty Dệt 19.5 Hà Nội ít nhiều còn chịu ảnh hưởng của lề lối làm việc cũ, dựa vào kinh nghiệm của bản thân từng người là chính, chưa có sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận, giữa các thành viên với nhau. Như vậychưa đáp ứng được yêu cầu của quản lý chất lượng toàn diện. Quản lý chất lượng của công ty chủ yếu vẫn dựa vào công tác kiểm tra chất lượng sản phẩm. Công tác kiểm tra hiện nay vẫn chủ yếu tập trung vào kiểm tra chất lượng sản phẩm cuối cùng. Việc kiểm soát từng công đoạn của quá trình sản xuất còn chưa được thực hiện một cách chặt chẽ, chất lượng bán thành phẩm trên dây truyền chưa cao. Việc kiểm soát quá trình tuy đã thực hiện theo tiêu chuẩn Quốc tế ISO 9002 nhưng hiệu quả chưa cao do vấn đề nhận thức của cán bộ công nhân viên còn hạn chế, các quy trình chưa được cải tiến hoàn thiện cho phù hợp. Chương III Một số giảI pháp cơ bản nhằm từng bước triển khai áp dụng TQM ở công ty Dệt 19. 5 Hà Nội. I. Khả năng áp dụng TQM ở công ty dệt 19-5 Hà Nội. Vào những năm 50 của thế kỷ 20 hàng hoá của Nhật bản được xếp vào hàng chất lượng kém trên thế giới nhưng chỉ sau 20 năm họ đã làm được những điều kỳ diệu. Hàng hoá của nhật nổi tiếng thế giới, có nhiều mặt hàng đứng đầu thế giới cạnh tranh với hàng hoá của Mỹ như ôtô, hàng điện tử. . . Có một điều là nước Nhật thiếu nguồn lực, điều mà họ được phần lớn là nỗ lực trong công tác quản lý. TQM được xuất phát từ Mỹ, nhưng đã được ứng dụng thành công ở Nhật Bản. Và họ đã cải tiến cho phù hợp, trở thành TQM mang phong cách Nhật, TQM kiểu Nhật. Có thể nói chìa khoá của sự thành công của Nhật bản, biến nước Nhật từ một nước nghèo nàn về tài nguyên thiên nhiên và nguồn lực trở thành nước Nhật như ngày nay chính là nhờ chất lượng. ở Việt Nam hiện nay có nhiều doanh nghiệp đã bước đầu áp dụng TQM. Đó là một dấu hiệu tốt trong phong trào nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nước. Là một doanh nghiệp nhà nước công ty Dệt 19. 5 đã nhận thức được rằng: Để đảm bảo và cải tiến không ngừng chất lượng sản phẩm tạo lòng tin với khách hàng thì phải đi vào chất lượng, phải làm chất lượng. Điều này luôn được nêu ra và khẳng định trong các cuộc họp của công ty và đã được cam kết thành văn bản. Hiện nay công ty đang có kế hoạch triển khai áp dụng TQM. Là một doanh nghiệp với quy mô sản xuất như hiện nay chưa phải là lớn do vậy khả năng huy động nguồn lực có hạn, nhưng công ty đã quyết tâm nỗ lực để triển khai hệ thống này. Được sự đồng tình nhất trí của cán bộ công nhân viên trong công ty và sự ủng hộ của chi cục Tiêu Chuẩn-Đo Lường- Chất Lượng thành phố và sở công nghiệp Hà Nội, ban lãnh đạo công ty đã xây dựng một kế hoạch để bước đàu triển khai TQM trong công ty. Tiến đồ thực hiện như sau (xem trang bên) Stt ND các bước tiến hành Kết quả cần đạt được Thời gian thực hiện Người và nơi thực hiện Bắt đầu Kết thúc 1 Xây dựng đề cương đề tài xét duyệt Đề cương 1/2001 1/2000 Công ty Dệt 19. 5 2 Thu thập tài liệu nghiên cứu Xét duyệt 1/2001 2/2000 Công ty 3 Đào tạo về TQM Các lớp đào tạo 2/2001 7/2001 Công ty Trung tâm năng suất 4 Ng/c triển khai nhóm chất lượng trong công ty Hoạt động của nhóm QC 3/2001 5/2001 Công ty 5 Ng/c triển khai “5S” trong công ty 5/2001 7/2001 Công ty 6 Triển khai áp dụng các công cụ kiểm soát chất lượng Các công cụ chính 7/2001 10/2001 Công ty 7 Ng/c biện pháp duy trì hệ thống TQM trong công ty Các biện pháp 10/2001 11/2001 Công ty 8 Đánh giá hiệu quả bước đầu triển khai Biên bản báo cáo 11/2001 12/2001 Công ty, chi cục 9 Báo cáo tổng kết cấp cơ sở Báo cáo, biên bản 12/2001 12/2001 Công ty, chi cục 10 Ngiệm thu cấp thành phố Kết quả 12/2001 1/2002 Sở KHCN và MT thành phố Dự kiến nguồn lực ban đầu cho xây dựng dự án này công ty phải huy động khoảng 100 triệu. Khi thực hiện triển khai TQM công ty có một số thuận lợi và khó khăn sau: Thuận lợi: - Hiện nay công ty đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9002:1994. Đó là một thuận lợi lớn để công ty có thể tận dụng kết quả của hệ thống quản lý này, tạo cơ sở nền tảng tiếp tục triển khai các bước trong TQM. - Cũng do áp dụng hệ thống tiêu chuẩn này gần một năm nay đã dần hình thành một nề nếp làm việc trong công ty. Mọi hoạt động được tuân theo một quy trình đã được lập thành văn bản. Nhờ đó tạo ý thức, thói quen làm việc có khoa học trong công ty. - Công ty đã thường xuyên đào tạo cho cán bộ công nhân viên về vấn đề chất lượng và tạo ra sự nỗ lực quyết tâm của toàn thể công ty vì mục tiêu chất lượng (công tác đào tạo này vẫn được thực hiện hàng năm trong công ty). Đó là thuận lợi cơ bản cho công tác triển khai đào tạo về TQM trong công ty. - Môi trường trong nước và quốc tế hiện nay cũng là thuận lợi của công ty. Hiện tại đã có rất nhiều doanh nghiệp trên thế giới đã áp dụng thành công TQM. Nước ta hiện nay cũng có một vài công ty đang triển khai một số nội dụng TQM một cách tương đối bài bản như công ty liên doanh Toyota Việt Nam, công ty liên doanh Cotas Tootal Phong Phú, công ty Castrol Việt Nam (Castrol Việt Nam Limited). . . Đó là môi trường thuận lợi để công ty có thể học hỏi kinh nghiệm áp dụng. Khó khăn: Bên cạnh những thuận lợi, công ty cũng có không ít những khó khăn. Một số khó khăn mà công ty gặp phải như: - Để triển khai áp dụng TQM đòi hỏi phải có khả năng tổ chức quản lý cao, các doanh nghiệp nhà nước Việt Nam nói chung và công ty Dệt 19. 5 nói riêng vốn đã có một lề lối làm việc theo thói quen và dựa vào kinh nghiệm bản thân của từng cá nhân là chủ yếu. Việc thay đổi lề lối làm việc, cách nghĩ, cách làm là điều không dễ thực hiện. - Khi triển khai TQM đòi hỏi phải có nguồn lực, nhất là nguồn lực về tài chính. Cũng như nhiều doanh nghiệp nhà nước công ty Dệt 19. 5 gặp không ít những khó khăn về tài chính. Mặc dù trong vài năm trở lại đây công ty có kết quả hoạt động kinh doanh tương đối tốt nhưng những khó khăn về tài chính thì chưa được giải quyết một cách triệt để. Trong khi đó để đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh nguồn vốn của công ty phải được huy động cao. Khi triển khai TQM nguồn vốn của công ty sẽ bị dàn trải, phân tán ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh. - Trong thời gian hoạt động theo cơ chế cũ công ty thực hiên quản lý chất lượng theo phương pháp kiểm tra, chuyển sang thời kỳ mới nhận thức của cán bộ lãnh đạo công ty đã có nhiều thay đổi tích cực như: Mở rộng hơn công tác quản lý đến từng đơn vị sản xuất, kiểm tra chặt chẽ nguyên liệu đầu vào đưa vào sản xuất. Tuy nhiên ít nhiều vẫn mang tư tưởng cũ, coi kiểm tra là công cụ chủ yếu để nâng cao chất lượng. Công tác quản lý chất lượng hiện nay vẫn tập trung chủ yếu vào khâu kiểm tra cuối cùng. Quan hệ giữa phòng kỹ thuật và phòng KCS chỉ mang tính chất kiểm tra việc thực hiện tiêu chuẩn chất lượng. Phòng KCS chỉ kiểm tra sản phẩm sau khi sản xuất. Chế độ khuyến khích về chất lượng sản phẩm chỉ được thực hiện sau quá trình sản xuất. Điều này không mang lại kết quả cao trong hoạt động nâng cao và cải tiến chất lượng sản phẩm của công ty. - Cũng như các doanh nghiệp nhà nước, sau một thời giam dài hoạt động trong cơ chế kế hoạch hoá tập trung quan liêu bao cấp, toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty ít nhiều chịu ảnh hưởng của lề lối làm việc cũ, tạo nên sức ỳ về tinh thần sáng tạo, khả năng cập nhật kiến thức chưa cao. Một phần do kinh phí còn hạn hẹp, phương tiện làm việc thiếu thốn nên cán bộ công nhân viên không có điều kiện tiếp cận với những kiến thức phương thức quản lý mới. Điều này ảnh hưởng đến việc cập nhật kiến thức mới về quản lý chất lượng toàn diện của cán bộ lãnh đạo. - Đối với đội ngũ công nhân: Tuy đây là đối tượng trực tiếp sản xuất ra sản phẩm, có vai trò quyết định đối với sản phẩm sản xuất ra, nhưng thời gian qua công ty chưa thật sự phát huy vai trò làm chủ của người lao động trong quá trình quản lý chất lượng sản phẩm. Công nhân chưa nhận thức rõ trách nhiệm và quyền lợi của mình, vẫn còn tình trạng công nhân vi phạm kỷ luật lao động. Các phong trào phát động trong công ty chưa thật đầy đủ cả về số lượng lẫn chất lượng. Cán bộ quản lý chưa đi sâu, đi sát để thúc đẩy phong trào. Công nhân không hưởng ứng phong trào một cách thực sự. Phong trào có nhiều song trong đó không ít phong trào còn nặng về hình thức. Trong khi đó quản lý chất lượng toàn diện đòi hỏi phải có sự đồng tình hưởng ứng tích cực của tất cả mọi thành viên. các thành viên phải ý thức rõ trách nhiệm và quyền lợi của mình và tham gia một cách tự nguyện. Có như vậy thì hệ thống quản lý chất lượng này mới thực sự phát huy một cách có hiệu quả. Quản lý chất lượng toàn diện(TQM) là một phương thức quản lý tiên tiến. Với khả năng của mình công ty có thể từng bước triển khai áp dụng TQM. Mặc dù hiện tại công ty còn gặp không ít ngững khó khăn, nhưng để đảm bảo sự phát triển lâu dài thì việc triển khai áp dụng TQM trong công ty ngay từ bây giờ là rất cần thiết nhằm đẩy lùi những khó khăn, từng bước nâng cao chất lượng sản phẩm của công ty. Cũng như quản trị kinh doanh nói chung, quản trị chất lượng nói riêng là một khoa học đồng thời là một nghệ thuật. Khoa học thì có thể rút ra những nguyên tắc chung cho mọi doanh nghiệp, còn nghệ thuật thì rất đa dạng tuỳ thuộc vào điều kiện cá biệt của từng doanh nghiệp. Vì vậy chúng ta phải tìm một hướng đi riêng dựa vào những thành tựu của khoa học, kinh nghiệm của các công ty đi trước và điều kiện cụ thể của doanh nghiệp hiện nay. II. một số giải pháp cơ bản nhằm từng bước triển khai áp dụng TQM ở công ty. Như chúng ta đã biết, có nhiều cách hiểu về TQM khác nhau vì có nhiều đơn vị, doanh nghiệp thực hiện TQM theo nhiều cách khác nhau. Trên thực tế để áp dụng triển khai áp dụng đầy đủ các nội dung của TQM là điều khó có thể thực hiện được với điều kiện ở Việt Nam hiện nay. Do một số nguyên nhân sau: + TQM là một phương pháp quản lý toàn diện cho nên đòi hỏi phải có thời gian và nguồn lực cần thiết, mà hiệu quả của nó không phải nhận thấy ngay được. Hiện tại điều kiện ở các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và doanh nghiệp nhà nước nói riêng (trong đó có công ty Dệt 19. 5) còn thiếu thốn về nguồn lực, kể cả nguồn nhân lực và nguồn lực tài chính. + Do vấn đề nhận thức của chúng ta còn nhiều hạn chế cho nên nếu thực hiện chủ quan nóng vội sẽ chỉ làm đảo lộn tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty mà không đem lại kết quả gì. Theo em, để triển khai áp dụng TQM công ty Dệt 19. 5 nên có kế hoạch lâu dài, trước tiên cần triển khai một số nội dung mang tính chất thí điểm sau đó đánh giá kết quả, rút kinh nghiệm để triển khai các nội dung tiếp theo. Trước mắt công ty cần thực hiện một số nội dung sau: 1. Tổ chức đào tạo về chất lượng cho các cấp trong công ty. Như đã trình bày, “chất lượng phải bắt đầu bằng đào tạo và kết thúc bằng đào tạo”do vậy vấn để đào tạo là khâu đầu tiên cần thực hiện trong qúa trình quản lý chất lượng. Khi triển khai hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9002 công ty đã xây dựng và thực hiện quy trình đào tạo. nhưng trên thực tế công tác đào tạo hiện nay của công ty mới chỉ tập trung vào đào tạo kiến thức tay nghề cho công nhân. Để nâng cao chất lượng sản phẩm thì việc đào tạo tay nghề cho công nhân là hết sức cần thiết, nhưng để thực hiện TQM thì đào tạo tay nghề không là chưa đủ. Bên cạnh đào tạo tay nghề cho công nhân cần phải đào tạo cả kiến thức, kinh nghiệm về quản lý chất lượng. Quá trình đào tạo về kỹ năng cần kết hợp với đào tạo về kiến thức và kinh nghiệm quản lý. Về kinh nghiệm quản lý cần tập trung vào một số nội dung sau: + Nâng cao ý thức của cán bộ công nhân viên về quản lý chất lượng, thấy được yêu cầu và sự cần thiết của quản lý chất lượng đối với sự tồn tạI và phát triển của doanh nghiệp. + Phổ biến rộng rãi về chính sách chất lượng mục tiêu chất lượng của công ty. Quy định rõ trách nhiệm quyền hạn của mỗi bộ phận cá nhân để thực hiện chính sách mục tiêu đó. + Đào tạo về TQM trong toàn công ty về: - Triết lý cơ bản của TQM. - Các thuật ngữ về chất lượng. - Các công cụ kiểm soát chất lượng. Vấn đề đào tạo cần tập trung vào các biện pháp phòng ngừa. Cần xây dựng một chương trình đào tạo cụ thể, có thể kết hợp đào tạo ngay trong quá trình làm việc của người lao động. Để chương trình đào tạo được tiếp thu một cách có hiệu quả thì chương trình đào tạo có thể chia thành nhiều cung bậc, ở mỗi cấp có một chương trình đào tạo riêng phù hợp. Dưới đây xin kiến nghị chu trình đào tạo về TQM trong công ty. Sơ đồ quy trình đào tạo về TQM trong công ty Chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng Đào tạo Xác định nhu cầu đào tạo Kiểm định tính hiện thực, rút kinh nghiệm điều chỉnh chương trình đào tạo Lập kế hoạch đào tạo Đánh giá kết quả đào tạo Xây dựng chương trình đào tạo và chuẩn bị tư liệu Thực hiện đàotạo và theo dõi Chương trình đào tạo có thể cụ thể hoá như sau : Đối tượng đào tạo Thời gian đào tạo Hình thức đào tạo Nội dung đào tạo Giám đốc, các phó giám đốc 1 tháng Các chuyên gia chất lượng của Tổng cục TC-ĐL- LC, giảng viên các trường đại học -Triết lý, đặc điểm của TQM. - Cách giải quyết vấn đề thông qua các công cụ thống kê, cách tổ chức quản lý chức năng, kiến thức về nhóm chất lượng Ban TQM (có thể là bộ phận KCS ở các phân xưởng) 6- 12 tháng Khoá học tổ chức trong và ngoài nước. Toàn bộ kiến thức về TQM nguyên tắc, đặc điểm, cách thức quản lý công việc hàng ngày, quản lý quá trình. Kiểm soát chất lượng bằng thống kê, áp dụng SPC để cải tiến quá trình, hoạt động của nhóm chất lượng. Đào tạo tổng quát cho mọi thành viên trong XN 1 ngày Phó giám đốc chất lượng, trưởng ban TQM Triết lý cơ bản của TQM, thuật ngữ về chất lượng, kiến thức cơ bản về công cụ kiểm soát chất lượng Trưởng phó phòng kinh doanh, phòng hành chính, kế toán 5-7 ngày Phó giám đốc thực hiện Nguyên tắc đặc điểm của TQM, quản lý công việc hảng ngày, kiểm soát chất lượng bằng thống kê Các cán bộ phụ trách kỹ thuật 2-3 tuần Tham gia các buổi giảng của chuyên gia chất lượng hoặc do phó giám đốc chất lượng thực hiện Nguyên tắc, đặc diểm TQM, quản lý chất lượng quá trình áp dụng các công cụ SPC, vòng tròn PDCA Trưởng nhóm QC, tổ trưởng, quảm đốc phân xưởng 3 ngày Phó giám đốc chất lượng, cán bộ phân xưởng áp dụng PDCA để cải tiến chất lượng, sử dụng các công cụ thống kê để kiển soát chất lượng quá trình Công ty có thể kết hợp phương pháp đào tạo vừa học vừa làm và tổ chức các lớp đào tạo trong doanh nghiệp. Việc tổ chức các lớp đào tạo nên tiến hành ngoài giờ để tránh ảnh hưởng đến quá trình sản xuất của công ty. Để tiết kiệm thời gian, công ty có thể cử ra một người chịu trách nhiệm chính trong vấn đề đào tạo (có thể là phó giám đốc QMR). Cử người đi học ở bên ngoài (hiện nay tổng cục Tiêu Chuẩn- Đo Lường- Chất Lượng vẫn thường xuyên mở các lớp đào tạo về TQM và mời các chuyên gia nước ngoài về giảng) kết hợp với mời chuyên gia về giảng tại công ty về những kiến thức cơ bản. Sau đó vấn đề đào tạo trong công ty được tiến hành một cách thường xuyên, lâu dài, kết hợp giữa vừa học vừa làm, để rút ra kinh nghiệm dần trong quá trình thực hành. Qua một thời gian đào tạo cần đánh giá kết quả đạt được, những mặt còn hạn chế. Cần thường xuyên đổi mới phương pháp đào tạo từng bước nâng cao tay nghề cho người lao động. Trong vấn đề đào tạo, cán bộ lãnh đạo có vai trò rất quan trọng. Cần có sự chỉ đạo sát sao kịp thời đến từng bộ phận trong công ty thì mới mang lại hiệu quả thực sự. Để triển khai áp dụng TQM thì vấn đề đào tạo là vấn đề mấu chốt quyết định tới tất cả các nội dung khác còn lại của mô hình quản lý này. 2. Xây dựng nhóm chất lượng (QC) trong công ty. Nhóm chất lượng là một nhóm nhỏ từ 3- 10 người hoạt động trên nguyên tắc tự nguyện và tinh thần tập thể của các thành viên với mục tiêu cải tiến chất lượng trong tổ chức. Việc tổ chức hoạt động của nhóm chất lượng trong công ty có thể thực hiện sau mỗi ca sản xuất. Mọi người có thể tiến hành họp tại phân xưởng cùng nhau phát biểu về tình hình chất lượng sản phẩm trong ca sản xuất, kết hợp với công tác thống kê chất lượng để phát hiện ra những điểm yếu kém của chất lượng sản phẩm và đề ra các biện pháp khắc phục. Hoạt động của nhóm có thể thực hiện theo sơ đồ sau. Xác định vấn đề Chuyển duyệt Lập kế hoạch Xác định nguyên nhân Đánh giá sơ bộ điều chỉnh Bổ xung Triển khai Tiếp tục Báo cáo Đánh giá Kiểm tra lại Duy trì Sơ đồ gồm 11 bước thực hiện. Trong mỗi bước tiến hành cần ghi rõ công việc cụ thể theo một trình tự nhất định và thực hiện theo đúng trình tự đó để cải tiến chất lượng. Trước tiên hoạt động của nhóm cần tập trung vào thiết kế quá trình hoạt động. Công tác thiết kế có thể mời chuyên gia hướng dẫn. Sau khi đã thiết kế được chương trình hoạt động cộng với sự am tường, sự hiểu biết sâu sắc về vấn đề chất lượng các nhóm mới đi vào hoạt động. Trước mắt công ty cần lập một ban chỉ đạo chất lượng và tổ chức một số nhón chất lượng hoạt động ở phân xưởng dưới sự chỉ đạo, hướng dẫn của nhóm trưởng các nhóm (cơ cấu của ban chỉ đạo có thể bao gồm phó giám đốc phụ trách kỹ thuật và phòng KCS, tổ KCS), ở hai phân xưởng Dệt A và phân xưởng sợi mỗi phân xưởng sẽ tổ chức một nhóm chất lượng. Các nhóm này sẽ tổ chức họp mỗi tuần 1 lần vào sau ca sản xuất. Mỗi nhóm chọn một dự án để tiến hành sau khi đã thảo luận trong nhóm. Trong mỗi buổi họp cần có thành viên của ban chỉ đạo tới dự và nếu cần thiết có thể hướng dẫn, điều chỉnh để nhóm hoạt động có hiệu quả. Qua một thời gian hoạt động ổn định, công ty có thể rút kinh nghiệm tổ chức và triển khai thêm các nhóm khác. Cần phải duy trì hoạt động của nhóm một cách thường xuyên, liên tục. Công ty cần có chế độ khuyến khích đối với những nhóm có sáng kiến cải tiến chất lượng khả thi có như vậy chất lượng sản phẩm mới được cải tiến một cách liên tục. 3. Bước đầu triển khai và hoàn thiện công tác tính toán chi phí chất lượng. Thực tế hiện nay hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam không tính toán được chi phí chất lượng. Để xác định và tính toán hiệu quả đầu tư cho chất lượng mang lại bao nhiêu phần trăm trong tổng số lợi nhuận của công ty, nhất thiết công ty phải tính toán được chi phí chất lượng. Từ đó thu hút hơn sự quan tâm của lãnh đạo công ty, cũng như của tất cả mọi thành viên đến chất lượng, tạo đà cho việc cải tiến, lao động sáng tạo và không ngừng thoả mãn khách hàng. Việc tính toán chi phí bước đầu cần tập trung vào một số chỉ tiêu sau: - Tính chi phí sai hỏng. +Chi phí sai hỏng bên trong bao gồm: * Chi phí cho sản phẩm hỏng. * Chi phí cho sửa chữa sản phẩm hỏng. + Chi phí sai hỏng bên ngoài bao gồm: *Chi phí sản phẩm không đạt yêu cầu khách hàng trả lại. * Chi phí do không thực hiện đúng hợp đồng (trễ thời gian, sản phẩm sai quy cách, phẩm chất). - Chi phí đầu tư. + Chi phí phòng ngừa bao gồm: * Chi phí cho kiểm tra sản phẩm. * Chi phí cho đào tạo. * Chi phí bảo dưỡng phụ tùng, máy móc thiết bị. + Chi phí thẩm định bao gồm: * Chi phí cho công tác kiểm tra đầu vào (chi phí hành chính, chi phí lấy mẫu thử, chi phí vật tư tiêu hao). * Chi phí kiểm tra trong quá trình sản xuất (chi phí hành chính, chi phí đào tạo, chi phí lập hồ sơ). Chi phí kiểm tra đầu ra (chi phí lấy mẫu, chi phí hành chính). Các giai đoạn tiến hành tính toán chi phí chất lượng: Nhận dạng yếu tố chi phí. Thu thập các dữ liệu chi phí chất lượng. Tính chi phíliên quan đến chất lượng. Hình thành chi phí chất lượng. Liệt kê tất cả các loại chi phí thành một bản, cuối tháng, quý, năm phòng KCS đưa ra sử lý hoàn thành báo cáo chất lượng. Những chi phí này có thể tính trên tổng doanh thu, lợi nhuận. Sau này khi hệ thống đã có kinh nghiệm tính chi phí, công ty có thể tiến hành tính chi phí từng loại sản phẩm. Để tính được chi phí chất lượng không phải là đơn giản. Nó không chỉ là chi phí phế liệu, phế thải, lao động tái chế... Mà nó còn là tổng hợp các loại chi phí, các lĩnh vực liên quan đến chất lượng sản phẩm. Nó không chỉ bao gồm chi phí tính toán được mà còn phải có cả chi phí ước định. Khi tính toán chi phí chất lượng có thể lấy dữ liệu ở các báo cáo như: Các báo cáo của người bán. Báo cáo sửa chữa thay thế. Bảng tính tiền công tiền lương. Báo cáo phế liệu. Biên bản các cuộc họp. Phòng kế toán tính chi phí kèm bảng báo cáo chi phí chất lượngvà hàng tháng, quý, năm đưa ra so sánh tỷ lệ chi phí với doanh thu, lợi nhuận. Xem xét các chi phí ấy đã hợp lý hay chưa. Cần cắt giảm, tăng hoặc loại bỏ chi phí nào để đạt được hiệu quả tối ưu. Cần so sánh mối tương quan chi phí tình hình thực hiện và kế hoạch chất lượng để thấy được hiệu qủa của công tác quản lý chất lượng. Ví dụ: Bảng tình hình thực hiện kế hoạch sản phẩm của công ty: Năm Chi phí sản xuất (triệu đồng) Chi phí sản xuất sản phẩm hỏng (triệu đồng) Tỷ lệ sai hỏng (%) KH TH KH TH KH TH 1997 10.000 12.000 200 360 0,02 0,03 1998 14.000 13.000 280 234 0,02 0,018 1999 16.000 18.000 240 288 0,15 0,016 2000 22.000 25.000 330 325 0,015 0,014 Có thể liệt kê tất cả các khoản mục chi phí thành một bảng sau đó tính toán cụ thể tỷ lệ % từng loại chi phí so với doanh thuhoặc chi phí sản xuất để thấy được hiệu quả công tác quản lý chất lượng, mức giảm chi phí qua các năm. Ban đầu có thể tính cho một loại sản phẩm. Sau đó khi đã có kinh nghiệm, công ty sẽ triển khai tính cho các loại sản phẩm khác và tính chung cho toàn bộ các sản phẩm. Ví dụ: bảng các hạng mục chi phí năm 2000 của công ty. STT Chỉ tiêu Năm 2000 (triệu đ) Tỷ lệ % so với CFSX (%) 1 Tổng doanh thu 400 2 Lợi nhuận 50 3 Chi phí sản xuất 250 4 Chi phí chất lượng 50 20 * Chi phí sai hỏng 20 8 + Chi phí sai hỏng bên ngoài 10 4 - Chi phí sửa chữa 6 - Chi phí hàng bị trả lại 4 + Chi phí sai hỏng bên trong 10 4 - Chi phí phế phẩm 2 - Chi phí sửa chữa gia công lại 6 - Chi phí lưu kho 2 * Chi phí đầu tư 25 10 + Chi phí phòng ngừa 12 4,8 - Chi phí đào tạo 4 - Chi phí bảo dưỡng MMTB 5 - Chi phí phân tích phế phẩm 2 - Chi phí lấy mẫu thử 1 + Chi phí thẩm định 13 5,2 - CF kiểm tra đầu vào 4 - CF kiểm tra trong quá trình sản xuất 7 - CF kiểm tra đầu ra 2 * Các loại chi phí khác (ước định) 5 2 Công việc tính toán chi phí nên giao cho phòng kế toán của công ty thực hiện hàng năm. Tuy đây là công việc mới mẻ, nhưng có tính toán được chi phí mới thấy được hiệu quả thực sự của công tác quản lý chất lượng và khuyến khích được mọi người trong công ty tham gia vào hoạt động cải tiến chất lượng, giảm chi phí chất lượng. 4. Nghiên cứu áp dụng các công cụ thống kê vào quản lý chất lượng ở công ty. Các công cụ thống kê đã được biết đến từ những năm 20 của thế kỷ XX. Nó là công cụ cơ bản đã giúp ích rất nhiều cho công tác quản lý chất lượng của các doanh nghiệp ở Tây Âu và Nhật Bản. ở Việt Nam hiện nay việc sử dụng công cụ thống kê cũng rất phổ biến ở các ngành kinh tế xã hội khác, nhưng riêng lĩnh vực chất lượng thì lĩnh vực này còn rất mới mẻ. Không phải do khó thu thập phân tích dữ liệu mà là do các doanh nghiệp chưa nhận thấy lợi ích thực sự của nó. Nhìn vào biểu đồ thống kê người ta có thể dễ dàng nhận ra sự cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm. Qua các biểu đồ thống kê chúng ta cũng có thể phân tích được các nguyên nhân cơ bản dẫn đến sự cố về chất lượng. Từ đó đề ra các biện pháp khắc phục kịp thời. Cũng như nhiều doanh nghiệp, việc sử dụng các công cụ thống kê vào quản lý chất lượng ở công ty Dệt 19. 5 còn chưa được thực hiện. Hiện tại, công ty mới chỉ sử dụng biểu đồ Pareto vào quản lý chất lượng sản phẩm, việc này mới chỉ bắt đầu khi công ty triển khai áp dụng ISO 9000. Hiệu quả thực sự của nó thì vẫn chưa được thể hiện một cách cụ thể. Biểu đồ này được lập hàng tháng và treo tại các phân xưởng sản xuất. Nhưng vấn đề cải tiến chất lượng vẫn chưa được đặt ra cho nên biểu đồ này không phát huy được tác dụng. Vẽ biểu đồ Pareto về tỷ trọng các dạng lỗi vải trong tháng 1/2001 Stt Dạng lỗi Tỷ trọng lỗi (%) % tích lỹ 1 Ngấn vết 45 49 2 Căng, trùng sợi dọc 19 64 3 Sợi sai chi số 15 79 4 Vết bẩn 8 87 5 Khâu sấu 7 94 6 Dệt sai tổ chức 4 98 Hỏng biên 2 100 %tích luỹ Dạng lỗi 45 19 15 8 7 Các dạng lỗi Để triển khai áp dụng TQM cần phối hợp sử dụng các công cụ thống kê, chứ không thể sử dụng nguyên biểu đồ Pareto. Sử dụng các công cụ thống kê là hết sức cần thiết trong công ty. Nhưng giữa các công cụ thống kê đòi hỏi phải có sự dính kết mật thiết. Cái nọ là cơ sở tiền đề hoặc lực kéo của cái kia để đạt được mục tiêu quản lý chất lượng. Vì vậy việc áp dụng nó cần phải có một quy trình. Đối với phiếu kiểm tra thu thập số liệu và biểu đồ kiểm soát yêu cầu phải có mục đích, ghi rõ hiện tượng, vấn đề liên quan, phục vụ cho xây dựng biểu đồ Pareto, biểu đồ phân bố mật độ. Các biểu đồ này phải chỉ ra được sự biến động của quy trình. Từ đó đề ra các biện pháp giải quyết khắc phục có hiệu quả. Công ty có thể triển khai thêm các công cụ thống kê khác như biểu đồ kiểm soát, biểu đồ xương cá. Ví dụ về biểu đồ kiểm soát của công ty về sự biến động chi số sợi Stt Chi số cúi ghép X R Stt Chisố cúi ghép X R M1 M2 M1 M2 1 0,263 0,260 0,2615 0,003 16 0,259 0,257 0,258 0,002 2 0,260 0,267 0,265 0,010 17 0,261 0,259 0,2685 0,009 3 0,257 0,270 0,2653 0,013 18 0,264 0,263 0,2635 0,001 4 0,259 0,258 0,2585 0,001 19 0,257 0,260 0,2585 0,003 5 0,261 0,260 0,261 0,001 20 0,268 0,260 0,264 0,008 6 0,260 0,271 0,2605 0,011 21 0,259 0,260 0,2595 0,001 7 0,263 0,265 0,2615 0,002 22 0,261 0,261 0,261 0 8 0,264 0,263 0,2635 0,001 23 0,257 0,258 0,2575 0,001 9 0,262 0,259 0,2615 0,003 24 0,260 0,259 0,2595 0,001 10 0,261 0,264 0,2625 0,003 25 0,261 0,261 0,261 0 11 0,260 0,268 0,264 0,08 26 0,263 0,263 0,2635 0,001 12 0,265 0,270 0,2653 0,015 27 0,28 0,264 0,2715 0,017 13 0,264 0,260 0,265 0,004 28 0,267 0,264 0,2655 0,003 14 0,261 0,269 0,266 0,008 29 0,26 0,262 0,261 0,002 15 0,260 0,271 0,2655 0,011 30 0,257 0,258 0,268 0,004 X=ồXi/n =7,8985/30 = 0,263 R=ồR/n = 0,011/30 = 0,0037 GHTX = 0,263 + 0,577*0,0037 = 0,065 GHDX = 0,263 – 0,577*0,0037 = 0,061 GHTR = 0,0037*2,114 = 0,0078 GHD GHD R 0,0037 0 0,0078 ĐT GHT X 0,263 0,261 0,265 ĐT GHT GHDR = 0Ví dụ về sơ đồ xương cá của công ty thể hiện các nguyên nhân gây ảnh hưởng đến chất lượng vải của công ty Phương pháp Máy móc thiết bị Con người Sự HĐ An toàn Hiệu quả Không thường xuyên HĐ nhiều HĐ ít Sức khoẻ Tuổi nghề Bậc thợ Nữ Giới tính Ché độ bảo dưỡng Ché độ vận hành Tay nghề Nước SX Năm SX Thường xuyên Vải Thấp Kiểm tra Sợi Dụng cụ đo Phương pháp Nhiệt độ Thấp Bông Cao Cao Độ ẩm Rẻ Đắt Giá cả Ngoài nước Trong nước Thị trường Nguyên vật liệu Môi trường Đo lường Sơ đồ quy trình áp dụng các công cụ thống kê Dùng biểu đồ kiểm soát, sơ đồ lưu trình để theo dõi quá trình Kiểm trathu thập dữ liệu bằng phiếu kiểm tra Phân tích biến động chính quan trọng Dùng biểu đồ Pareto Dùng sơ đồ nhân quả Đưa ra các nguyên nhân gây ra sự biến động Nguyên nhân chính Mức độ ảnh hưởng của nó Thứ tự ưu tiên giải quyết các nguyên nhân Dùng biểu đồ Pareto Các công cụ thống kê chỉ thực sự có hiệu quả khi nó có thẻ giúp ích cho công ty kiểm soát được qúa trình và có biện pháp cải tiến nâng cao hiệu quả của quá trình. Để triển khai áp dụng các công cụ thống kê đòi haỏi phải có thời gian nghiên cứu lâu dài và có sự am hiểu thực sự về quá trình sản xuất của công ty, đồng thời phải thu thập được các dữ liệu sát thực, thì mới có thể tiến hành phân tích. Nhưng để kiểm soát chất lượng thì sử dụng các công cụ thống kê là một biện pháp hữu hiệu nhất mà công ty có thể thực hiện. 5. Thực thi quy tắc 5S tại các phân xưởng và toàn công ty. 5S là một phong trào quần chúng tham gia quản lý chất lượng ở mọi cấp cơ sở được khởi sướng đầu tiên ở Nhật Bản, và đến nay đã được phổ biến rộng rãi không chỉ ở Nhật mà còn ở nhiều nước trên thế giới. 5S là một trong những nội dung quan trọng của việc xây dựng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện (TQM). Nó được coi là cách tiếp cận cơ bản và có hiệu quả để xây dựng nền móng cho bất kỳ nỗ lực cải tiến nào. Nội dung của 5S: 5S Theo tiếng Nhật ý nghĩa S1 Seri Phân loại những thứ cần thiết và không cần thiết. Loại bỏ những thứ không cần thiết S2 Seiton Sắp xếp mọi cái ngăn nắp theo thứ tự có đánh số, ký hiệu để dễ tìm tháy khi cần S3 Seiso Giữ gìn vệ sinh sạch sẽ toàn bộ phân xưởng, máy móc, dụng cụ, trang thiết bị. S4 Seiketsu Luôn thực hành sàng lọc, sắp xếp và vệ sinh sạch sẽ. S5 Sitsuke Rèn luyện mọi người tuân thủ 3S đầu một cách tự giác, tự nguyện. 5S là một trong sáu chương trình cải tiến liên tục (Kaizen) khác nhau đã được kết hợp nhuẩn nhuyễn ở nơi làm việc để tạo ra năng xuất cao: 1. chương trình 5S 2. Hệ thống kiến nghị cải tiến 3. Nhóm kiểm soát chất lượng 4. Kiểm soát chất lượng toàn diện 5. Duy trì sản xuất an toàn 6. Hệ thống đúng thời hạn Tuy chỉ có 5 nội dung gói gọn trong 5 chữ S nhưng để thực hiện một cách đầy đủ và khoa học thì đó không phải là vấn đề nhỏ. Nó bao gồm rất nhiều vấn đề cần phải làm. Hiện nay công tác vệ sinh an toàn ở công ty Dệt 19. 5 vẫn được thực hiện và đưa vào nội quy của công ty. “Hàng ngày, sau ca sản xuất người công nhân phải tự vệ sinh sạch sẽ nơi làm việc của mình người công”nhưng thực tế đó chỉ là công tác vệ sich phân xưởng, thực hiện một phần của chữ S thứ 3. Còn những nội dung khác thì chưa được thực hiện một cách đầy đủ hoặc chưa thực hiện như máy móc thiết bị không được bố trí một cách gọn gàng ngăn nắp, thuận tiện cho sản xuất, những máy móc hỏng hóc không còn sử dụng được nữa nhưng vẫn chưa được thanh lý (hiện nay công ty có 73/124 đầu mục tài sản cố định hết khấu hao, trong đó 43/124 đầu mục là máy móc thiết bị, có những máy móc thiết bị đã hết khấu hao 10 năm nay mà vẫn chưa được thanh lý). Để thực hiện 5S, có thể đưa ra phương hướng chung để thực hiện tại công ty như sau: S1: sàng lọc Phân loại các vật dùng và loại bỏ những thứ không cần thiết: + Hơn 1 năm không dùng: bỏ đi + Dưới 1 năm không dùng: Cất trong kho + Sử dụng dưới 6 tháng: để trong xưởng + Sử dụng thường xuyên : để tại nơi làm việc Khi sàng lọc không được quyên thứ gì để trong ngăn tủ, các ngõ ngách. Thanh lý những thứ không còn sử dụng: Máy móc thiết bị, dụng cụ lao động Khi sàng lọc không được quyên những thứ gì trong để trong năn tủ, các ngõ ngách Xác định đúng đối tượng đối với những thứ cần thiết. S2: Sắp xếp Đặt mọi thứ đúng chỗ, dễ nơi dụng sử để nơi làm việc được an toàn và đạt hiệu quả cao trong công việc. Phải hoàn thành bước S1 rồi mới thực hiện bước này. Sắp xếp vị trí dụng cụ, thiết bị, máy móc … sao cho thuân lợi khi sử dụng. Đảm bảo mọi người đều biết cái gì để ở đâu bằng cách lập sơ đồ vị trí dụng cụ, thiết bị, máy móc. S3: Sạch sẽ Có ý thức giữ gìn vệ sinh nơi làm việc và máy móc để đảm bảo dây truyền sản xuất luôn trong tình trạng hoạt động tốt. Lập bản đồ phân công trách ngiệm kiểm tra từng khu vực. Thông báo chỗ để thùng rác cho mọi người biết. S4: Săn sóc Duy trì vệ sinh sách sẽ ở mức độ cao Mục tiêu duy trì tất cả những nôc lực của bạn ở 3 bước đầu như tình trạng sạch sẽ ngăn nắp của phân xưởng, thiết bị. Có quy định thống nhất cho mọi người biết loại hàng gì để ở đâu. Bảng thông tin để mọi người tham khảo. S5: Sẵn sàng Thực hiện 4S trên một cách tự giác mà không cần phải có ai đó nhắc nhở hay ra lệnh (tính kỷ luật cao) Một biện pháp có thể làm có thể làm việc tốt khi mọi thành viên đểu tuân thủ các quy định, quy chế làm việc đã nêu ra. Cách thực hiện: Duy trì vệ sinh sạch sẽ ở mức độ cao (như 4S) Kiểm tra các thiết bị theo bảng danh mục các điểm cần kiểm tra hàng ngày Đảm bảo mọi người đều có trách nhiệm với phần việc mình phụ trách. Khi thực hiện chương trình 5S đòi hỏi không chỉ sự hiểu biết về nó mà quan trọng hơn là phải đưa nó vào thực tế. Vai trò lãnh đạo ở đây rất quan trọng. Họ cần phải đi đầu trong nhận thức đúng về 5S và luôn nêu gương tốt cho cấp dưới noi theo. Trách nhiệm của họ là phải giáo dục cho cấp dưới về 5S, thiết lập các mục tiêu, hướng dãn thực hành, quản lý chương trình và đánh giá thành tích. Những người có kinh nghiệm về các chương trình này thấy rằng việc triển khai và xúc tiến một chương trình 5S sẽ nâng cao lòng nhiệt tình, thái độ về năng lực về Kaizen (cải tiến dần dần và liên tục không ngưng nghỉ) giữa những người công nhân và cải tiến bầu không khí tại nơi làm việc ở mức độ tốt. Vấn đề quan trọng cần phải lưu ý là việc gì cũng vậy, nếu chỉ phát động thiếu sự chăm sóc thì dần dần kết quả sẽ suy giảm. Vì vậy các hoạt dộng cảu 5S phải được lặp đi lặp lại không ngừng nhằm nôi dưỡng những con người có ý tưởng Kaizen mãnh liệt. Điều kiện tiên quyết để thực hiện thành công chương trình 5S là sự thông hiểu và hỗ trợ của lãnh đạo cấp cao. Nhiệm vụ của lãnh đạo cấp cao là phải hình thành tổ chức để thực thi chương trình và chỉ định những người làm công tác hỗc trợ. Trước tiên người hỗ trợ cho chương cần phải tham gia vào chương trình huấn luyện đã được thiết kế cho những người lãnh đạo và đồng thời huấn luyện tại chỗ cho tàon bộ cán bộ công nhân viên của công ty cũng phải ược chuẩn bị. Sau đó phải thảo ra một kế hoạch cụ thể để thực hiệnchương trình 5S Bí quyết thành công là tạo ra một môi trường thích hợp tạo điều kiện cho mọi người tham gia một cách dễ dàng. Hướng theo mục đíc đó những người công tác trong bộ phận văn phòng của công ty cần phải đi đầu trong việc thực hiện chương trình. Hay nói cách khác, để đảm bảoa cho sự thành công của chương trình này cần phải hoạch định và vận hành nó để mọi người tham gia. 6. Xây dựng quá trình cải tiến liên tục. Một yêu cầu hết sức quan trọng của TQM là sự cải tiến liên tục. ậ đây không chỉ dừng lại ở cải tiến chất lượng sản phẩm mà phải cải tiến tất cả các hoạt động trong công ty sao cho nâng cao được hiệu quả hoạt động đó. Để cải tiến phải có sự tham gia của tất cả mọi thành viên, mọi bộ phận. Như vậy việc khuyến khích tất cả mọi người tham gia một cách nhiệt tình tự nguyện vào cải tiến chất lượng là rất quan trọng. Cần áp dụng vòng tròn Deming (PDCA) kết hợp với các công cụ quản lý chất lượng vào cải tiến chất lượng trong công ty để nâng cao hiệu quả hoạt đông quản lý này. Trước tiên công ty cần triển khai ở trong quá trình sản xuất, bởi trong quá trình này dễ nhận thấy sự tiến bộ nhờ việc đánh gía chất lượng sản phẩm. Có thể áp dụng ở một khâu một công đoạn của quá trình sản xuất(chọn khâu quan trọng quyết định đến chất lượng sản phẩm) làm thí điểm sau đó nhân rộng ra các hoạt động khác. Trong cải tiến cần tập trung vào các quá trình chính. Mỗi quá trình cần có một sơ đồ lưu trình để mô phỏng sự hoạt động của quá trình. Có thể dựa vào đó để tìm các khâu mấu chốt để cải tiến chất lượng. Đồng thời phải kiểm soát chặt chẽ sự hoạt động của các khâu khác trong quá trình. Cải tiến chất lượng là một yêu cầu khó, đòi hỏi phải có khả năng kiểm soát sự hoạt động và khả năng nghiên cứu tìm ra những điểm mấu chốt gây ra vấn đề về chất lượng. Với tinh thần tập thể phát huy sáng kiến của tất cả các thành viên thì việc cải tiến sẽ trở nên thuận lợi hơn. thực tế chỉ có cải tiến mới nâng cao được chất lượng, giúp cho công ty có thể đứng vững và phát triển ổn định, cạnh tranh trên thị trường. Kết luận Quản lý chất lượng toàn diện (TQM) là một dụng pháp quản lý tiên tiến. Nó đã được kiểm nghiệm qua thực tế và có nhiều tổ chức đạt được những thành tựu vượt bậc nhờ áp dụng hệ thống này. ở Việt Nam hiện nay việc áp dụng TQM còn rất mới mẻ với các doanh nghiệp. Hiện tại mới chỉ được triển khai một số nội dung ở một số công ty liên doanh. Còn đối với các loại hình doanh nghiệp khác, nhất là khi các doanh nghiệp nhà nước thì còn rất xa lạ. Một phần do chưa nhận thức được đúng đắn của tầm quan trọng của quản lý chất lượng cũng như công tác quản lý chất lượng trong doanh nghiệp, một phần do thiếu thốn nguồn lực nhất là nguồn lực tài chính cộng với sự lạc hậu về khoa học công nghệ, máy móc thiết bị khiến cho việc áp dụng hệ thống (TQM) càng trở nên khó khăn. Hiện nay đã có hơn 300 doanh nghiệp áp dụng thống quản lý chất lượng ISO 9000. Nhưng nói đến hiệu quả thực sự của hệ thống này thì chưa ai đề cập đến. Trong khi (TQM) chỉ áp dụng để nâng cao hiệu quả quản lý của tổ chức chứ không có tổ chức chứng nhận nên đòi hỏi phải có sự kiên trì và nhiệt tình am hiểu thực sự thì mới có thể dẫn đến thành công. Công ty dệt 19-5 Hà nội là trong những doanh nghiệp sớm nhận thức được tầm quan trọng của quản lý chất lượng đối với doanh nghiệp nhà nước. Một vài năm gần đây công ty không ngừng nghiên cứu áp dụng các tiêu chuẩn quốc tế và quản lý chất lượng ở công ty. Mặc dù đã được chứng nhận ISO 9002 nhưng không ở đó, công ty đang có kế hoạch triển khai áp dụng(TQM). Đó là một điều rất đáng quý. Việc triển khai áp dụng TQM đòi hỏi phải có thời gian dài và trải qua nhiều khó khăn, phức tạp. Nhưng từng bước triển khai nội dung TQM trong công ty là một yêu cầu rất cần thiết trong giai đoạn hiện nay, khi mà cuộc cạnh tranh nhất là cạnh tranh về chất lượng đang trở nên gay gắt. Do đây là vấn đề mới mẻ bài viết của em không tránh khỏi những thiếu sót. Em mong sự chỉ bảo của thầy giáo hướng dẫn TS Trương Đoàn Thể để bài viết lần sau được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn ! Mục lục Lời mở đầu 1 Chương I: Một số vấn đề cơ bản về quản lý chất lượng toàn diện (TQM) Bản chất của quản lý chất lượng toàn diện (TQM) Khái niệm về chất lượng Khái niệm về quản lý chất lượng toàn diện (TQM) Khái niệm Bản chất Đặc điểm và nguyên tắc cơ bản của TQM Đặc điểm Các nguyên tắc cơ bản của TQM Các yêu cầu và lợi ích cơ bản của TQM Các yêu cầu Những lợi ích cơ bản của TQM đối với doanh nghiệp Nội dung cơ bản của TQM 1. Sử dụng vòng tròn Demming (PDCA) để xây dựng chương trình quản lý chất lượng Kaizen với sự mô tả bằng hệ thống và bằng Genba Cách tiếp cận bằng hệ thống và bằng Genba 2.Thực thi quy tắc 5S – Sự khởi đầu của hệ thống Nhóm quản lý chất lượng (QC) nền tảng của TQM Xây dựng ngôi nhà chất lượng Thực hiện nguyên tắc JIT- Đúng khớp thời gian áp dụng kỹ thuật thống kê vào sản xuất đồng bộ Tính toán chi phí chất lượng Các bước triền khai TQM trong doanh nghiệp Am hiểu và cam kết chính sách Chính sách chất lượng Công tác tổ chức vì chất lượng và sự phân công trách nhiệm Đo lường chất lượng và chi phí Hoạch định chất lượng Thiết kế chất lượng Xây dựng hệ thống chất lượng Kiểm soát quá trình bằng thống kê Kiểm soát chất lượng Nhóm chất lượng Đào tạo Thực thi TQM Chương II: Thực trạng công tác quản lý chất lượng ở công ty Dệt 19.5 Hà Nội Lịch sử hình thành và phát triển của công ty Giới thiệu khái quát về công ty Quá trình hình thành và phát triển của công ty Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật có ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của công ty Cơ cấu sản xuất và đặc điểm về sản phẩm của công ty Đặc điểm về vốn Đặc điểm về nguyên vật liệu Đặc điểm về quy trình công nghệ và máy móc thiết bị Đặc điểm về lao động Đặc điểm về bộ máy quản lý Đặc điểm về thị trường tiêu thụ Phương hướng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong thời gian gần đây Phương hướng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian tới Thực trạng chất lượng sản phẩm và quản lý chất lượng của công ty Dệt 19. 5 Hà Nội thực trạng về chất lượng sản phẩm của công ty trong mấy năm gần đây Sản phẩm vải Sản phẩm sợi Thực trạng về quản lý chất lượng của công ty Mục tiêu phương hướng quản lý chất lượng Chính sách chất lượng Hệ thống quản lý chất lượng Hệ thống tài liệu chất lượng Chương III: Một số giải pháp cơ bản nhằm từng bước triển khai áp dụng TQM ở công ty Dệt 19.5 Hà Nội Khả năng áp dụng TQM ở công ty Dệt 19.5 Hà Nội Thuận lợi Khó khăn Một số giải pháp cơ bản nhằm từng bước triển khai áp dụng TQM ở công ty Tổ chức đào tạo về chất lượng cho các cấp trong công ty Xây dựng nhóm chất lượng (QC) trong công ty Bước đầu triển khai và hoàn thiện công tác tính toán chi phí chất lượng Nghiên cứu áp dụng các công cụ thống kê vào quản lý chất lượng của công ty Thực thi quy tắc 5S tại các phân xưởng và toàn công ty Xây dựng quá trình cải tiến liên tục Tài liệu tham khảo Giáo trình quản trị chất lượng - Đaih học Kinh Tế Thành phố Hồ Chí Minh Đổi mới quản lý chất lượng trong thời kỳ mới – Hoàng Mạnh Tuấn TQM và ISO 9000 – GS Nguyễn Quang Toản Tài liệu đào tạo về TQM của Tổng Cục Tiêu Chuẩn- Đo lường- Chất lượng Việt Nam Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của công ty Dệt 19.5 Hà Nội các năm 1998, 1999, 2000 Một số tạp chí của Tổng Cục Tiêu Chuẩn- Đo lường- Chất lượng Việt Nam Giải thưởng chất lượng Việt Nam – Bộ Khoa học Công Nghệ và Môi trường