Luận văn Một số giải pháp đẩy mạnh hoạt động bán hàng cá nhân ở Công ty thép Úc SSE

mua sản phẩm. Đối tượng khách hàng của sản phẩm thép tương đối đa dạng. Họ có thể là các đơn vị tổ chức cá nhân thầu xây dựng, khách hàng mua thép nhằm mục đích bán lại hay khách hàng sử dụng thép cho nhu cầu cá nhân. Công ty xác định khách hàng tiêu dùng thép cho nhu cầu nhỏ lẻ, phân tán nên rất khó nắm bắt mặc dù việc đáp ứng nhu cầu này là cần thiết. Nhưng nhìn chung để đạt được hiệu quả kinh doanh cụ thể là bán được hàng với khối lượng lớn, liên tục, tất yếu phải tập trung vào nhóm khách hàng có nhu cầu lớn hơn mang đặc thù khách hàng công nghiệp. Biểu 9 : Thị phần của Công ty so với các đối thủ cạnh tranh qua các năm Công ty Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Tiêu thụ (tấn) Thị phần (%) Tiêu thụ (tấn) Thị phần (%) Tiêu thụ (tấn) Thị phần (%) SSE 84,925 9.68 11,477 0.5 70,851 2.78 SSC 192,170 21.92 560,581 24.15 590,720 23.15 TISCO 54,630 6.23 380,855 16.4 394,703 15.47 POMINA 126,155 14.39 237,676 10.24 333,998 13.09 HÒA PHÁT 44,532 5.07 100,141 4.31 111,425 4.37 Nguồn: Hiệp hội thép Việt Nam Thị trường luôn biến động ảnh hưởng nhiều tới hoạt động bán hàng cá nhân của Công ty. Nhìn chung, thị phần của Công ty so với các đối thủ cạnh tranh mạnh vẫn còn khá thấp. Do Công ty cũng mới đi vào hoạt động, sản phẩm của Công ty vẫn chưa được nhiều khách hàng biết đến trên thị trường. Hoạt động bán hàng cá nhân ở Công ty còn diễn ra chậm. Các nhân viên bán hàng chưa chủ động, linh hoạt trong việc tìm kiếm khách hàng. Bên cạnh đó, kinh phí của Công ty cấp cho nhân viên bán hàng để tìm kiếm khách hàng, đi lại tiếp xúc với khách hàng chưa thoả đáng. Khi tiếp xúc với khách hàng và giới thiệu hàng hoá nhiều nhân viên bán hàng còn chưa hiểu rõ về sản phẩm: đặc tính, tiêu chuẩn kỹ thuật… Trong mỗi một cách tiếp xúc như: tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, tiếp xúc gián tiếp thông qua điện thoại đều có những cách giới thiệu khác nhau. Nhưng nhìn chung đội ngũ nhân viên bán hàng của Công ty chưa thực sự nắm bắt sâu sắc việc giới thiệu sản phẩm trong những tình huống khác nhau này. Biểu 10 : Khiếu nại của khách hàng về đội ngũ nhân viên bán hàng Thứ tự Chỉ tiêu 2003 2004 2005 Quí I /2006 Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỉ lệ (%) Số lượng Tỉ lệ (%) Số lượng Tỉ lệ (%) Tổng số khiếu nại 115 100 128 100 117 100 31 100 Nguyên do 1 Thái độ phục vụ 52 45.2 56 43.8 49 41.9 12 38.7 2 Phong cách làm việc 26 22.6 35 27.3 27 23.1 5 16 3 Giữ uy tín 17 14.8 19 14.8 16 13.6 4 11.6 4 Khác 20 17.4 18 14.1 25 21.4 10 33.7 Nguồn: Phòng kinh doanh Qua biểu về khiếu nại của khách hàng ta thấy khách hàng khiếu nại về thái độ phục vụ của nhân viên bán hàng là chủ yếu (chiếm tỉ lệ trên 40% qua các năm), tỉ lệ này giảm qua các năm, chứng tỏ thái độ phuc vụ của đội ngũ nhân viên bán hàng đã tiến bộ nhưng vẫn chiếm tỉ lệ cao. Bên cạnh đó, phong cách làm việc và giữ chữ tín với khách hàng của đội ngũ nhân viên còn kém, tỉ lệ khách hàng phàn nàn về vấn đề này còn nhiều. Mục đích của đội ngũ bán hàng là đạt được hiệu quả bán hàng cao và làm vừa lòng khách hàng thông qua việc điều chỉnh mức giá hợp lý thậm chí còn thấp hơn mức giá mà Công ty quy định căn cứ vào khối lượng thép mà khách hàng mua. Tuy nhiên, nhân viên bán hàng thường gặp khó khăn trong trường hợp này vì khách hàng thường đưa ra những phản đối về vấn đề giá cả, giá bán của Công ty nói chung là cao hơn của đối thủ cạnh tranh. Do vậy, khách hàng luôn muốn được giảm giá hay mua với giá thấp hơn. Họ có thể phàn nàn về phương thức vận chuyển chưa thuận lợi, lịch giao hàng chưa đúng tiến độ thi công của họ, phàn nàn về hình thức thanh toán, mẫu mã sản phẩm… Ngoài ra, có trường hợp khách hàng còn tỏ ra khó chịu trước thái độ bán hàng, cách thức bán hàng và trình độ chuyên môn của đội ngũ nhân viên bán hàng. Hiện nay, vẫn còn tồn tại một số nhân viên bán hàng có thái độ lạnh lùng thậm chí còn nổi giận trước những ý kiến phản đối của khách hàng và chưa đủ trình độ bán hàng và khả năng thuyết phục, xử lý trở ngại, thực hiện chưa tốt những cam kết về thời gian giao hàng, vận chuyển, số lượng… dẫn đến kết quả là hiện tượng mất dần khách hàng đang xảy ra. 2.3.2. Thực trạng hệ thống cửa hàng (đại lý) và đội ngũ nhân viên bán hàng 2.3.2.1. Hệ thống cửa hàng (đại lý) Hơn bốn năm đi vào hoạt động, Công ty đã xây dựng được một mạng lưới cửa hàng, đại lý rộng khắp trên các địa bàn kinh doanh của mình.Nhìn chung, Công ty có số cửa hàng, đại lý tập trung nhiều nhất ở khu vực Hà Nội. Số cửa hàng, đại lý ở TP Hồ Chí Minh còn ít, mặc dù TP Hồ Chí Minh được đánh giá là một thị trường đầy hấp dẫn và tiềm năng vì tốc độ đô thị hoá ở khu vực này diễn ra rất nhanh. Mặc dù hệ thống cửa hàng được duy trì về số lượng, song chất lượng của nó đang trong tình trạng giảm sút. Nhiều cửa hàng có quy mô từ nhỏ tới trung bình, một số cửa hàng không đủ sức chứa thép với khối lượng lớn. Do vậy, đối với hoạt động ở cửa hàng số lượng thép được luân chuyển liên tục và chỉ được lưu lại ở cửa hàng với một mức độ nhất định để nhằm mục đích trưng bày và giới thiệu sản phẩm. Bên cạnh đó, mạng lưới cửa hàng được phân bổ nhiều nơi chưa hợp lý, nhiều cửa hàng ở vào tình trạng xuống cấp và hình thức bên ngoài của cửa hàng chưa được chú ý tới, nhiều cửa hàng vẫn chưa có biển hiệu, tất cả những điều này có thể giảm bớt hiệu quả bán hàng đi rất nhiều. Biểu 11 : Hệ thống mạng lưới cửa hàng(đại lý) trên các địa bàn năm 2005 Khu vực Cửa hàng Đại lý Lượng bán Số lượng Tỉ lệ (%) Số lượng Tỉ lệ (%) Số lượng Tỉ lệ (%) Hà Nội 132 35.3 45 34.6 17,010 35.1 HảI Phòng 82 22 40 30.8 11,728 24.2 Vinh 58 15.5 21 16 7,608 15.7 Đà Nẵng 34 9.1 8 6.5 4,022 8.3 Nha Trang 32 8.6 5 3.8 3,538 7.3 TP. Hồ Chí Minh 36 9.5 11 8.3 4,556 9.4 Tổng 374 100 130 100 48,462 100 Nguồn: Phòng kinh doanh 2.3.2.2. Đội ngũ nhân viên bán hàng Đội ngũ bán hàng của Công ty cũng khá đông đảo. Mỗi một nhân viên bán hàng trong Công ty sẽ được giao, tìm kiếm khách hàng trong một khu vực thị trường riêng. Họ được hưởng lương và các khoản phụ cấp khác nghĩa là họ được hưởng mọi chế độ đãi ngộ của Công ty. Để đẩy mạnh lượng sản phẩm tiêu thụ, nâng cao hiệu quả bán hàng và tạo ra sự chủ động linh hoạt sáng tạo của đội ngũ bán hàng, Công ty đã thưc hiện chế độ khoán theo lượng sản phẩm. Như vậy, mỗi một nhân viên bán hàng trong Công ty phải hoàn thành tốt sản lượng được giao trong từng tháng. Theo cơ chế này, Công ty sẽ hỗ trợ cho đội ngũ bán hàng một khoản chi phí nhất định như: chi phí điện thoại, tiền xăng xe, sổ báo cáo bán hàng, tiếp xúc và gặp gỡ khách hàng và các khoản chi phí khác… Các khoản chi phí bán hàng này là không cố định mà được Công ty điều chỉnh liên tục căn cứ vào từng thời kỳ, từng địa bàn kinh doanh và hiệu quả hoạt động bán hàng. Biểu 12 : Số lượng nhân viên bán hàng và chi phí phụ trợ Thứ tự Chỉ tiêu 2002 2003 2004 2005 Số lượng Tốc độ tăng Số lượng Tốc độ tăng Số lượng Tốc độ tăng Số lượng Tốc độ tăng 1 Nhân viên bán hàng(người) 36 - 38 105.5 14 71 41 293 2 Chi phí bình quân (ng.đ/người/tháng) 500 - 580 116 250 43 620 248 3 Tổng chi phí (ng.đ/tháng) 18000 - 22040 122 3500 15.9 25420 726.6 Nguồn: phòng nhân sự hành chính Qua biểu ta thấy số lượng nhân viên bán hàng của Công ty qua các năm tăng lên (riêng năm 2004 do Công ty đầu tư vào công nghệ mới nên lượng bán hàng giảm), năm 2005, số lượng nhân viên bán hàng đã tăng 293% so với năm 2994 và tăng 114% so với năm 2002. Do giá cả thị trường tăng cao nên chi phí bình quân cho một nhân viên bán hàng cũng tăng theo, năm 2005, chi phí bình quân cho một nhân viên đã tăng 124% so với năm 2002. Tuy chi phí bình quân cho một nhân viên đã tăng nhưng so với mức tăng của giá cả thị trường thì mức tăng chi phí này không đáng kể. Mặc dù, Công ty quy định mức giá bắt buộc đối với từng loại thép cho các cửa hàng của mình song trên thực tế đội ngũ bán hàng hoàn toàn có quyền chủ động điều chỉnh mức giá hợp lý với mức sản lượng mà họ bán cho khách hàng với mục đích đạt được hiệu quả bán hàng cao nhất. Người bán hàng phải đảm bảo thanh toán hàng tuần, hàng tháng cho Công ty theo đúng sản lượng thép nhập vào và đơn giá đã được quy định. Mỗi nhân viên bán hàng phải lập báo cáo tiêu thụ hàng tháng để tiến hành báo cáo kết quả nhập-xuất-tồn cho bộ phận thống kê và bộ phận này sẽ báo cáo kết quả này cho Công ty. Nhìn chung hoạt động bán hàng qua hệ thống mạng lưới cửa hàng, đại lý là hoàn toàn linh hoạt song việc tuân thủ các quy chế của Công ty là điều bắt buộc. Đối với mỗi một nhân viên bán hàng trong Công ty, họ phải thực hiện nhiều công việc cụ thể hàng ngày, cũng như những công việc mang tính định hướng lâu dài phục vụ cho việc phát triển nghề nghiệp chuyên môn của họ. Công ty có đội ngũ bán hàng được hình thành khá lâu, có kinh nghiệm trong kinh doanh thép. Đây là lực lượng hiểu sâu sắc về đặc tính và tiêu chuẩn kỹ thuật cũng như tính ưu việt của từng loại thép. Họ có thể trở thành những cố vấn tốt cho khách hàng trong khi tiếp xúc với khách hàng. Nhưng đôi khi, đội ngũ bán hàng vẫn chưa thể hiện sự chủ động trong quá trình bán hàng, trong các hoạt động tiếp thị, tìm kiếm khách hàng. Bên cạnh đó, vẫn còn những nhân viên bán hàng chưa có trình độ chuyên môn cao, bán hàng chủ yếu dựa vào kinh nghiệm thực tế. Khả năng giao tiếp của những nhân viên này trong quá trình bán hàng đạt ở mức độ trung bình nghĩa là họ tiến hành công việc thuyết phục khách hàng ở một mức độ nhất định chưa thật sự đạt được như kỳ vọng của Công ty và nhiệm vụ đặt ra. Trong quá trình bán hàng, việc tuân thủ các quy chế kỷ cương của Công ty đã được nhận thức song do hoạt động kiểm tra, kiểm soát chưa thường xuyên và chặt chẽ nên việc thực hiện còn nhiều hạn chế. Sản lượng tiêu thụ thực tế của Công ty bắt nguồn từ kết quả của hai hình thức tiêu thụ chủ yếu là bán hàng theo hợp đồng kinh tế và bán hàng qua mạng lưới cửa hàng, đại lý chiếm từ 85-95% sản lượng tiêu thụ của Công ty được thực hiện bởi đội ngũ bán hàng cá nhân. Trên thực tế việc có được các hợp đồng kinh tế là rất khó khăn, do vậy Công ty phải chú trọng hơn nữa vào phát triển đội ngũ bán hàng cá nhân để tăng hiệu quả kinh doanh. Hiện nay, đối với hình thức bán hàng qua mạng lưới cửa hàng có thể được nhân viên tiến hành theo hai cách thức: Biểu 13 : Kết quả bán hàng qua hình thức bán hàng theo hợp đồng kinh tế và qua mạng lưới cửa hàng Năm 2002 2003 2004 2005 Hình thức bán Sản lượng Đạt (%) Sản lượng Đạt (%) Sản lượng Đạt (%) Sản lượng Đạt (%) Bán theo HĐKT 10,979 13 12,993 17 1,962 19 15,303 24 Bán qua mạng lưới cửa hàng, đại lý 73,476 87 63,438 83 8,366 81 48,462 76 Tổng cộng 84,455 100 76,431 100 10,328 100 63,765 100 Nguồn: Phòng kinh doanh + Thực hiện bán buôn tại các cửa hàng: Nhằm đáp ứng nhu cầu tương đối lớn của khách hàng (tổ chức, đơn vị, cá nhân thầu xây dựng) mua thép với số lượng lớn. Theo cách thức bán này khách hàng có thể gặp gỡ, trao đổi thoả thuận đầy đủ mọi điều khoản trực tiếp với đội ngũ bán hàng. Sau khi thoả thuận xong, họ có thể lấy hàng từ cửa hàng hoặc có thể lấy hàng thông qua nhà phân phối. Trong trường hợp này, người bán hàng sẽ đặt mức giá ưu đãi hơn cho khách hàng của mình. + Thực hiện bán lẻ tại cửa hàng: Nhằm đáp ứng nhu cầu tiêu dùng. Hình thức này, khách hàng có thể tự vận chuyển hàng hoá hay thoả thuận sử dụng dịch vụ vận chuyển của cửa hàng với mức phí hợp lý. Hiện nay, đội ngũ nhân viên bán hàng đều cố gắng thực hiện cách thức bán buôn còn bán lẻ chỉ là bổ xung thêm nhưng vẫn được đảm bảo duy trì để thoả mãn nhu cầu tối đa của nhân dân. 2.3.3. Giải pháp thúc đẩy quá trình bán hàng cá nhân Công ty đã áp dụng 2.3.3.1. Quản trị các cửa hàng và khuyến khích Hiện nay, Công ty có mạng lưới phân phối toàn diện trên toàn quốc, có các Văn phòng và kho chi nhánh tại những thành phố chính ở Việt Nam như: Hà Nội, Hải Phòng, Vinh, Đà Nẵng, Nha Trang, TP Hồ Chí Minh. Để quản trị tốt các cửa hàng, Công ty đã cho đặt các văn phòng đại diện tại mỗi nơi. Văn phòng đại diện có chức năng theo dõi tình hình kinh doanh của các cửa hàng trên địa bàn, hỗ trợ và tư vấn cho khách hàng mọi thông tin có liên quan tới sản phẩm của Công ty. Công ty yêu cầu đội ngũ nhân viên bán hàng phải thường xuyên đi tìm hiểu thị trường, thăm thường xuyên các cửa hàng và đại lý bán thép, báo cáo cho Công ty sản lượng tiêu thụ hàng tuần, tháng, quý, báo cáo lượng hàng tồn kho và lượng hàng dự kiến sẽ bán được trong tháng tới. Đối với những cửa hàng, đại lý bán tốt sản phẩm của Công ty, Công ty sẽ có những phần quà để động viên khuyến khích kịp thời. Còn những cửa hàng, đại lý có những khó khăn trong việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty thì Công ty sẽ có những biện pháp để hỗ trợ, giúp đỡ. 2.3.3.2. Giải pháp thúc đẩy bán hàng cá nhân Công ty đã áp dụng a. Tìm kiếm khách hàng Trong nền kinh tế thị trường, sự cạnh tranh giữa các Công ty ngày càng trở nên gay gắt, thị trường ngày càng bị thu hẹp thì việc tìm kiếm những khách hàng mới không phải là điều dễ dàng. Tìm kiếm khách hàng là công việc khởi đầu và là công việc thường xuyên mà hoạt động bán hàng phải luôn hướng tới với mục tiêu nâng cao hiệu quả bán hàng, thay thế và bổ xung cho lượng khách hàng đang dần bị mất đi. Thực chất đây là việc tìm kiếm đơn đặt hàng lặp lại của những khách hàng quen thuộc và đơn đặt hàng của khách mới. Mặc dù hiệu quả bán hàng phụ thuộc chủ yếu vào khách hàng quen thuộc đã trở thành khách hàng của Công ty song việc tìm kiếm khách hàng mới là không thể thiếu được. Để có được các đơn đặt hàng trong tình trạng cạnh tranh gay gắt như hiện nay là rất khó khăn. Mục tiêu mà đội ngũ bán hàng của Công ty luôn đặt ra trước khi tiếp xúc với khách hàng đó là thuyết phục khách hàng mua sản phẩm của Công ty thông qua nghệ thuật bán hàng chuyên nghiệp và thực hiện các chính sách cho khách hàng. Thông thường người bán hàng có thể tiếp xúc với trực tiếp với khách hàng tại cửa hàng, tại công trình hoặc gián tiếp với khách hàng thông qua điện thoại. Chính vì vậy, Công ty có chính sách cấp kinh phí cho việc đào tạo đội ngũ bán hàng, cung cấp các trang thiết bị cần thiết, kinh phí đi lại và quan hệ với khách hàng. Hơn nữa, Công ty luôn quảng bá thương hiệu sản phẩm của Công ty trên các phương tiện truyền thông, đa dạng hoá sản phẩm, nâng cao hình ảnh uy tín trên thị trường tạo cho khách hàng tin tưởng vào sản phẩm của Công ty giúp cho đội ngũ bán hàng tìm kiếm khách hàng một cách dễ dàng hơn. b. Tiếp xúc khách hàng, giới thiệu hàng hóa Sau khi đã tìm kiếm được nguồn khách hàng, đội ngũ bán hàng sẽ tiến hành tiếp xúc với khách hàng. Đây là công việc được xác định đòi hỏi bán hàng kỹ năng chuyên nghiệp và khả năng giao tiếp nhằm thu hút sự chú ý, duy trì sự quan tâm, gợi lên mong muốn để thúc đẩy khách hàng ra quyết định mua. Công ty thường xuyên tổ chức các khoá đào tạo cho đội ngũ bán hàng giúp cho đội ngũ bán hàng hiểu được các cách thức bán hàng khác nhau: + Trường hợp tiếp xúc với khách hàng tại cửa hàng: Hiện đang là hình thức tiếp xúc phổ biến nhất giữa nhân viên bán hàng và khách hàng. Công ty yêu cầu nhân viên bán hàng thực hiện giới thiệu lần lượt các sản phẩm của Công ty cùng với việc nhấn mạnh vào những tính năng và đặc điểm nổi bật của từng loại thép như: chất lượng, đặc tính kỹ thuật, độ co dãn, trọng lượng… và có thể dẫn chứng minh hoạ bằng cách nêu tên những khách hàng lớn, có uy tín gắn với những công trình tầm cỡ. Tập trung vào lợi ích dành cho khách hàng bằng cách cố vấn cho khách hàng nên dùng loại thép nào cho phù hợp đạt được kết quả cao nhất. Tỏ rõ thái độ nhã nhặn, nghiêm túc trong khi tư vấn cho khách hàng. Nhân viên bán hàng phải chủ động để cho khách hàng đưa ra ý kiến và có thái độ lắng nghe nghiêm túc chẳng hạn những tìm hiểu về từng loại thép với mục đích mua hàng của họ và các thông tin liên quan tới Công ty, từ đó có những đáp ứng hợp lý. Để hỗ trợ cho quá trình tiếp xúc với khách hàng, bên cạnh các hoạt động, bên cạnh các hoạt động giao tiếp trình bày, giới thiệu của người bán, Công ty còn cung cấp cho các nhân viên bán hàng các phương tiện sử dụng làm dẫn chứng. + Trường hợp tiếp xúc với khách hàng qua điện thoại: Thường được áp dụng cho các đơn đặt hàng lặp lại của khách hàng mua thép đã trở nên quen thuộc của Công ty và nhân viên bán hàng chỉ cần thông qua điện thoại để tìm hiểu về nhu cầu tiếp theo của họ nếu nhu cầu không thay đổi thì có thể đi đến thoả thuận cụ thể về mức giá, sản lượng, thời gian giao hàng, thanh toán, phương thức vận chuyển… Đối với trường hợp này, Công ty yêu cầu các nhân viên bán hàng phải thường xuyên gọi điện hỏi thăm khách hàng, tìm hiểu nhu cầu nguyện vọng, cung cấp những thông tin cần thiết về giá cả, sản phẩm để tạo dựng mối quan hệ làm ăn lâu dài với họ. Nếu nhu cầu của những khách hàng này thay đổi nhân viên bán hàng có thể giới thiệu, đề xuất cho khách hàng về các sản phẩm khác của Công ty có thể thoả mãn nhu cầu của họ. Ngoài ra, người bán hàng cũng có thể sử dụng hình thức này để gọi điện cho những khách hàng mới, bằng khả năng giao tiếp của mình thuyết phục khách hàng ra quyết định mua. c. Đưa ra những điều kiện cụ thể giữa nhân viên bán hàng và khách hàng Để thuyết phục được khách hàng đi đến quyết định cuối cùng là ra quyết định mua, là cả một công đoạn dài và có nhiều khó khăn. Sau khi đã đạt được kết quả là khách hàng ra quyết định mua, trong giai đoạn này cả hai bên sẽ tiến hành thoả thuận những dự cụ thể liên quan tới hoạt động mua bán hàng hoá. Khi đó, nhân viên bán hàng sẽ đưa ra những đề nghị của mình và cùng khách hàng thương lượng với nhau các vấn đề giá cả, hình thức thanh toán, phương tiện vận chuyển, thời gian giao hàng. Nhưng trên thực tế trong quá trình bán hàng phát sinh rất nhiều trở ngại mà đội ngũ bán hàng phải khắc phục. Để khắc phục, xử lý những trở ngại này đội ngũ nhân viên bán hàng phải tỏ ra bình tĩnh, vui vẻ, đề nghị khách hàng giải thích thực chất những ý kiến không tán thành. Sau đó phân loại những ý kiến đúng và những ý kiến sai, phủ nhận, bác bỏ những ý kiến sai kết hợp với lý lẽ bổ xung để giải thích rõ cho khách hàng hiểu. Còn những ý kiến phản đối liên quan đến chất lượng sản phẩm, nhân viên bán hàng phải sử dụng những thông tin thể hiện danh tiếng của Công ty. d. Kết thúc đơn hàng Đây là giai đoạn cuối cùng cần thiết, người bán hàng muốn thấy rõ sự hài lòng của khách hàng, hy vọng họ sẽ trở thành khách hàng thường xuyên của Công ty. Do vậy, ngay sau khi kết thúc đơn hàng nhân viên bán hàng của Công ty thường phải xem xét lại mọi chi tiết có liên quan đến thời gian giao hàng, điều kiện giap hàng và các chi tiết khác có liên quan. Công ty yêu cầu mỗi nhân viên bán hàng cần thực hiện đúng nguyên tắc, thuận lợi cho khách hàng: về số lượng, thời gian giao hàng, vận chuyển… Ngoài ra, nhân viên bán hàng có thể đề nghị với khách hàng những ưu đãi nhất định chẳng hạn những ưu đãi do thanh toán nhanh, mua hàng với số lượng lớn sẽ được khuyến mại. 2.3.4. Đánh giá chung về tình hình bán hàng cá nhân 2.3.4.1. Những mặt đã đạt được Trong thời gian qua, đội ngũ bán hàng đã bền bỉ phấn đấu, khắc phục mọi khó khăn nhờ đó mà duy trì được khả năng cạnh tranh, nâng cao năng lực và sản lượng tiêu thụ trên các địa bàn. Tiếp tục giữ vững và đạt được hiệu quả bán hàng cao, chiếm sản lượng bán lớn trong Công ty. Công ty đã đạt được kết quả này là dựa trên những cơ sở sau: + Đội ngũ bán hàng mang nhiều phẩm chất tốt trong bán hàng, có khả năng tự chủ, linh hoạt, sáng tạo. Có kinh nghiệm và kỹ năng chuyên nghiệp trong kinh doanh thép cũng như thái độ tích cực với công việc, có trách nhiệm cao vớI Công ty nhất là với khách hàng. Trong quá trình bán hàng, đội ngũ bán hàng đã chủ động tiến hành các hoạt động tiếp thị, nghiên cứu thị trường, thăm hỏi ý kiến khách hàng về sản phẩm của Công ty. Điều này đã làm cho các chủ cửa hàng, đại lý, khách hàng rất hài lòng về phong cách phục vụ của đội ngũ nhân viên bán hàng. + Hoạt động bán hàng của Công ty được tổ chức quản lý có nguyên tắc, khoa học bám sát theo các quy chế và nội quy mà Công ty quy định. Đội ngũ bán hàng khi thực hiện các hoạt động của mình đã có sẵn những lợi thế từ sản phẩm và uy tín của Công ty mang lại. + Công ty có đội ngũ bán hàng đông đảo và có một mạng lưới cửa hàng, đại lý rộng khắp trên các địa bàn kinh doanh. Công ty luôn quan tâm, chỉ đạo và có những chế độ đãi ngộ hợp lý với đội ngũ nhân viên bán hàng. 2.3.4.2. Những mặt còn hạn chế Trong quá trình kinh doanh của Công ty, bên cạnh những mặt tích cực vẫn còn tồn tại một số những hạn chế: + Hiện nay, mạng lưới cửa hàng được phân bố nhiều nơi chưa hợp lý, các điều kiện về cơ sở vật chất phục vụ cho bán hàng nhiều khi chưa đảm bảo, các cửa hàng hầu hết có diện tích nhỏ, một số cửa hàng ở vào tình trạng xuống cấp và hình thức bên ngoài của cửa hàng chưa được chú ý nhiều, một số cửa hàng ở vào vị trí kinh doanh không thuận lợi. Tất cả những điều này có thể làm giảm bớt hiệu quả bán hàng đi rất nhiều. + Mạng lưới cửa hàng rộng lớn và nằm rải rác khắp các tỉnh nên việc kiểm tra, giám sát ngăn ngừa những tình trạng vi phạm trong king doanh còn gặp nhiều khó khăn. + Đội ngũ bán hàng mặc dù có nhiều kinh nghiệm trong kinh doanh thép nhưng nhìn chung trình độ đào tạo của họ chưa được cao và vẫn chưa được bồi dưỡng thường xuyên dẫn đến những hạn chế nhất định trong nhận thức và khả năng xử lý trở ngại phát sinh trong quá trình bán hàng. Đội ngũ bán hàng phải lệ thuộc rất nhiều vào quy chế, quy tắc dẫn đến những khó khăn nhất định cũng như hạn chế khả năng chủ động, linh hoạt trong bán hàng và những tình huống bất ngờ xảy ra. + Mặc dù đã có một quy trình bán hàng hiệu quả song nhiều khi các nhân viên bán hàng thực hiện một cách tuỳ tiện, dẫn đến trường hợp không kết thúc được thương vụ hoặc không làm thoả mãn khách hàng gây ra hạn chế rất lớn đến hiệu quả bán hàng của họ. Hơn nữa, hoạt động bán hàng của Công ty đang phải đương đầu với áp lực cạnh tranh mạnh mẽ xuất phát từ các hoạt động bán hàng cá nhân của đối thủ cạnh tranh và vẫn chưa có biện pháp hữu hiệu để giảm thiểu áp lực cạnh tranh. Bên cạnh đó, chế độ thù lao của Công ty đối với cán bộ, nhân viên của Công ty cũng như của đội ngũ bán hàng chưa được cải thiện nhiều, mức khen thưởng và động viên chưa cao. Việc tìm kiếm mở rộng thị trường còn diễn ra chậm. Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM ĐẨY MẠNH HỌAT ĐỘNG BÁN HÀNG CÁ NHÂN Ở CÔNG TY THEO ÚC SSE 3.1. Phương hướng phát triển của Công ty thép Úc SSE Trong những năm tới cùng với quá trình phát triển kinh tế xã hội của đất nước, nhu cầu về thép xây dựng sẽ tăng cao. Theo dự báo của hiệp hội thép Việt Nam nhu cầu thép xây dựng của cả nước sẽ đạt khoảng hơn 3 triệu tấn/năm, tăng khoảng 5% so với hiện tại. Trước tình hình trên đòi hỏi các Công ty sản xất thép phải nâng cao trình độ quản lý, mở rộng quy mô sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm đồng thời thực hiện các biện pháp tăng khả năng cạnh tranh của Công ty mình. SSE là Công ty 100% vốn nước ngoài, mục tiêu của Công ty đó là không ngừng phát triển và nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh đồng thời mong muốn được thị trường Việt Nam chấp nhận và tin dùng. Xuất phát từ mục tiêu trên và dự báo về những biến động của thị trường thép Việt Nam trong thời gian tới, SSE đã đề ra những phương hướng phát triển của Công ty mình như sau: - Tăng sức cạnh tranh trên thị trường trên cơ sở thực hiện cải tiến và hoàn thiện chất lượng sản phẩm, và thực hiện các giải pháp để giảm chi phí sản xuất. - Tiếp tục cải tiến, hoàn thiện và phát triển sản phẩm D8 vằn như là một sản phẩm chiến lược, đồng thời, tiến hành mác thép SWRY 11 của tiêu chuẩn JIS (tiêu chuẩn Nhật Bản) (có các thành phần hoá học: Cácbon 0.08÷0.13%, Mn 0.3÷0.6%, P 0.045%, S 0.045%) sản xuất que hàn, bulông, đai ốc… - Mở rộng thị trường mới: Vùng sông Mêkông và một số vùng lân cận bằng cách chuyển trực tiếp hàng tới Cảng Cần thơ, An giang. tiếp tục củng cố và phát triển thị trường Quy nhơn và Tây nguyên. Tăng cường các hoạt động quảng cáo, Marketing để tăng sản lượng bán trên thị trường TP Hồ Chí Minh. Vì đây là một thị trường rộng lớn và đầy tiềm năng. - Tăng lượng sản phẩm được tiêu thụ trong những năm tới đạt trên 120 nghìn tấn thép. Thực hiện các biện pháp để nâng cao doanh số bán hàng lên 550,000 triệu đồng/năm. - Tổ chức các khoá đào tạo cho các nhân viên trong Công ty để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, đối với nhân viên bán hàng sẽ được củng cố thêm về phương tiện bán hàng và trình độ bán hàng. 3.2. Một số giải pháp thúc đẩy hoạt động bán hàng cá nhân 3.2.1. Triết lý cho hoạt động bán hàng cá nhân Hoạt động bán hàng cá nhân đóng một vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của Công ty. Do vậy, Công ty rất quan tâm trong việc đào tạo và phát triển đội ngũ bán hàng cá nhân. Xuất phát từ tình hình hoạt động, các nhân tố ảnh hưởng và khả năng cạnh tranh, Công ty nên xây dựng triết lý cho hoạt động bán hàng cá nhân như sau: + Khẩu hiệu “ Khách hàng là thượng đế ” phải trở thành phương châm hành động của mỗi nhân viên bán hàng. + Phải tận tình phục vụ khách hàng trước và sau khi bán hàng. Giải thích chi tiết những tính năng và đặc tính kỹ thuật của sản phẩm, giao hàng đầy đủ đúng về số lượng, đảm bảo về chất lượng và thời gian giao hàng như đã cam kết. + Mỗi nhân viên bán hàng trong Công ty phải thường xuyên trau dồi và nâng cao kỹ năng bán hàng chuyên nghiệp. Phải có thái độ tích cực, tinh thần trách nhiệm cao, có khả năng tự chủ, linh hoạt, sáng tạo, trung thực trong công việc. 3.2.2. Một số giải pháp cụ thể nhằm đẩy mạnh bán hàng cá nhân ở Công ty 3.2.2.1. Các giải pháp chủ yếu 3.2.2.1.1. Thường xuyên nghiên cứu thị trường thép Hiện tại, Công ty chỉ mới xâm nhập được vào mốt số thị trường nhất định: Miền Bắc, TP Hồ Chí Minh, Vinh, Đà Nẵng, Quy Nhơn, Huế, Nha Trang. Công ty cần phải duy trì, củng cố và phát triển được thị trường hiện tại. Thực hiện duy trì và phát triển thị trường hiện tại bằng cách thường xuyên nâng cao chất lượng sản phẩm, thực hiện được hệ thống phân phối tốt và chính sách giá hợp lý. Đặc biệt phải duy trì và phát triển thị trường Miền Nam. Lượng tiêu thụ thép trên thị trường này là rất lớn, lớn nhất trong cả nước do tốc độ đô thị hoá ở khu vực này diễn ra rất nhanh. Để nâng cao được hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty, Công ty phải tìm kiếm và thực hiện chiến lược xâm nhập vào những vùng thị trường mới. Xâm nhập vào thị trường mới bằng chính sách giá cả, chính sách phân phối, thực hiện hình thức xúc tiến hỗn hợp hợp lý và hiệu quả. Công ty phải thường xuyên nghiên cứu thị trường, đánh giá xem đâu là thị trường tiềm năng có khả năng phát triển mạnh. Thép là sản phẩm dùng làm nguyên liệu cho ngành xây dựng. Thị trường tiềm năng của Công ty là những vùng, địa phương có nhiều dự án phát triển kinh tế - xã hội. Thực hiện phát triển kinh tế xã hội đòi hỏi phải có cơ sở hạ tầng, tức là nhu cầu xây dựng khá lớn kéo theo nhu cầu về thép cao. Vì vậy, Công ty cần phải nắm bắt được thông tin trên thị trường và tình hình phát triển của đất nước một cách nhanh chóng và kịp thời. Tuy công tác nghiên cứu thị trường đã được Công ty chú ý, song vẫn còn chưa nhiều hạn chế và chưa diễn ra liên tục. Do vậy, để công tác nghiên cứu thị trường được tốt thì Công ty cần phải nghiên cứu kỹ thị trường người bán, người mua và đối thủ cạnh tranh một cách liên tục do sự thay đổi liên tục của thị trường, cũng như nhu cầu mong muốn của khách hàng. Đây cũng là công việc cần thiết mà người bán hàng phải thực hiện một cách thường xuyên. Vì vậy, Công ty cần thường xuyên xem xét: + Nhu cầu khách hàng thay đổi như thế nào? Họ có tiến hành mua hàng của đốI thủ cạnh tranh không? Cần biết tại sao thời kỳ này họ lại chuyển sang mua hàng của đối thủ cạnh tranh? + Cần nắm vững các thông tin cụ thể, chính xác, kịp thời về đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, để có được thông tin là rất khó khăn do vậy Công ty tổ chức tiến hành điều tra, thăm dò thường xuyên chẳng hạn các thông tin về giá cả, khối lượng bán, chế độ hoa hồng cho các đại lý được khuyến khích bán hàng như thế nào, quảng cáo, dịch vụ sau bán hàng của đối thủ cạnh tranh? + Thường xuyên thăm hỏi các cửa hàng, đại lý bằng cách thông qua điện thoại hoặc đến gặp trực tiếp để có những thông tin chính xác nhu cầu thị trường về từng loại thép. 3.2.2.1.2. Thường xuyên có các chính sách hỗ trợ thêm cho hoạt động bán hàng cá nhân Hoạt động bán hàng bao gồm cả một quá trình từ việc tìm kiếm khách hàng, tiếp xúc khách hàng và giới thiệu hàng hoá, đưa ra những điều kiện cụ thể giữa nhân viên bán hàng và khách hàng đến khi kết thúc đơn hàng. Đối với những khách hàng truyền thống của Công ty thì chi phí đi lại, hỏi thăm khách hàng và có được một đơn đặt hàng ở mức tương đối. Nhưng để tìm được khách hàng mới mà tiêu thụ sản phẩm thép của Công ty thì chi phí đi lại, giao dịch là khá tốn kém. Do vậy, để tạo điều kiện thuận lợi cho đội ngũ nhân viên bán hàng thì Công ty phải thường xuyên thăm hỏi và có chính sách hỗ trợ thêm cho hoạt động bán hàng cá nhân. Điều này rất cần thiết bởi nó sẽ tạo động lực và tâm lý tốt cho đội ngũ nhân viên bán hàng. Họ sẽ tích cực và chủ động hơn trong việc tìm kiếm khách hàng, mở rộng thêm thị trường tiêu thụ cho Công ty. Các chính sách hỗ trợ bao gồm: + Cung cấp thêm chi phí đi lại và giao dịch cho đội ngũ nhân viên bán hàng + Công ty phải tiến hành thường xuyên việc đa dạng hoá sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm, hình ảnh và uy tín của Công ty trên thị trường. Cung cấp đầy đủ những tài liệu liên quan về thép như: catalo, các chứng chỉ về thép được các tổ chức trong nước và thế giới có uy tín công nhận, giấy giới thiệu về Công ty… + Nâng cao đời sống cho đội ngũ nhân viên bán hàng. Mặc dù trong những năm gần đây, đời sống của cán bộ và nhân viên trong Công ty đã có những cải thiện nhất định, mức sống được đảm bảo song Công ty cần cố gắng hơn nữa trong việc nâng cao thu nhập và chất lượng cuộc sống cho họ, tạo ra sức hút và thúc đẩy nhân viên bán hàng không ngừng nỗ lực, cải thiện, nâng cao hiệu quả bán hàng của mình. Ngoài tiền lương, Công ty nên có những chính sách khen thưởng và động viên kịp thời đối với những nhân viên bán hàng có thành tích bán hàng tốt. Riêng đối với các đại lý, cần cố gắng tạo ra mức hoa hồng cao hơn cho họ và có thể dùng hình thức thưởng thêm trên cơ sở sản lượng tiêu thụ vượt mức hàng tháng. + Đối với các đại lý, Công ty nên căn cứ vào một số tiêu chuẩn sau để lựa chọn: có đủ tiền để đóng góp một khoản ký quỹ nhất định cho Công ty, có các điều kiện kinh doanh thích hợp (địa điểm, cách thức tổ chức kinh doanh…), có am hiểu nghệ thuật bán hàng, có uy tín và thái độ hợp tác tích cực. + Hoạt động bán hàng cá nhân vẫn còn nhiều hạn chế xuất phát từ những quy chế, nguyên tắc bán hàng chưa hợp lý do Công ty quy định gây ra những khó khăn không nhỏ cho đội ngũ bán hàng khi thực hiện những công việc của mình. Do vậy, Công ty cần sửa đổi một số điều khoản cho phù hợp như: Nguyên tắc Công ty cấm bán chịu thép thực tế là không phù hợp, do hiện nay có nhiều khách hàng thường xuyên mua thép với khối lượng lớn nhưng họ chỉ thanh toán tiền hàng vào cuối tuần, vào cuối tháng, hay sau khi được chủ đầu tư thanh toán… hay những khách hàng tin cậy đã làm ăn lâu dài với Công ty. Do đó, nguyên tắc này có làm mất khách hàng và làm giảm hiệu quả bán hàng cá nhân, giảm lượng tiêu thụ của Công ty. Công ty cần thay đổi bằng cách đưa ra một thời hạn thanh toán nhất định cho những khách hàng này bên cạnh việc yêu cầu họ phải thanh toán trước một khoản; Nguyên tắc bán thép theo đúng giá mà Công ty quy định sẽ gây ra khó khăn rất lớn cho nhân viên bán hàng khi mà các đối thủ cạnh tranh luôn đưa ra mức giá hấp dẫn. Do vậy, Công ty cần phải thay đổi nguyên tắc này, nên để cho nhân viên bán hàng thương lượng với khách hàng mức giá hợp lý, miễn là thanh toán đầy đủ cho Công ty theo đúng quy định và bỏ qua những thủ tục không cần thiết trong quá trình bán hàng. 3.2.2.1.3. Thường xuyên có các chương trình, khoá đào tạo cho đội ngũ nhân viên bán hàng Hiện nay, trong nền kinh tế thị trường khi mà có sự gia nhập của nhiều Công ty thép thì sự cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt. Như vậy, bên cạnh việc sản xuất ra sản phẩm có chất lượng cao, giá thành hợp lý thì Công ty muốn bán tốt được sản phẩm của mình ra thị trường cần quan tâm tới khâu tiêu thụ sản phẩm. Đóng vai trò quan trọng trong khâu tiêu thụ sản phẩm đó là đội ngũ bán hàng cá nhân. Do đó, Công ty phải thường xuyên có những khoá bồi dưỡng, đào tạo, huấn luyện đội ngũ bán hàng. Đây là một biện pháp rất quan trọng liên quan đến quản trị lực lượng bán hàng giúp đẩy mạnh và nâng cao hoạt động bán hàng cá nhân. Mặc dù, đội ngũ bán hàng của Công ty có nhiều phẩm chất tốt trong bán hàng đặc biệt là kinh nghiệm bán hàng, song nhìn chung chưa được đào tạo huấn luyện những kiến thức bán hàng chuyên nghiệp do thực tế chưa được Công ty đầu tư đúng mức. Chính vì vậy, Công ty nên đưa ra một chương trình huấn luyện cho đội ngũ nhân viên bán hàng để dạy cho nhân viên bán hàng các tình huống bán hàng thông thường và cách giải quyết những tình huống khó khăn, bất ngờ trong quá trình bán hàng. Nội dung một chương trình huấn luyện nhằm trang bị cho đội ngũ nhân viên bán hàng bao gồm: + Sản phẩm: Bao gồm các kiến thức về đặc điểm sản phẩm kinh doanh, nhấn mạnh vào những tính chất đặc thù của sản phẩm thép, các đặc tính kỹ thuật, mức giá bán, chất lượng sản phẩm có sự so sánh với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. + Thị trường: Gồm những thông tin về thị trường như giá cả thép, đối thủ cạnh tranh, xu hướng phát triển của nghành trong tương lai, tình hình kinh tế trong giai đoạn hiện tại… + Các kỹ năng bán hàng và kỹ năng giao tiếp: Kỹ năng về trình bày, giới thiệu hàng hoá, thuyết phục, thương lượng với khách hàng, kỹ thuật thiết lập quan hệ làm ăn lâu dài với khách hàng + Quản trị thời gian và lên kế hoạch làm việc: Giúp cho các nhân viên bán hàng cách thức sử dụng thời gian trong một ngày làm việc, trong tuần, tháng; có khả năng thiết lập riêng kế hoạch làm việc cho mình. Như vậy, các khoá đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ nhân viên bán hàng là rất cần thiết nhưng phải phù hợp với điều kiện và khả năng tài chính của Công ty. Hiện nay, Công ty nên tổ chức các chương trình huấn luyện một năm khoảng 2 lần và áp dụng hình thức huấn luyện tại các phòng học và đưa ra các tình huống cụ thể mà người bán hàng hay gặp phải để phân tích, thảo luận nhóm. Hoặc Công ty cấp kinh phí cho nhân viên bán hàng học các khoá đào tạo ngắn hạn về kỹ năng bán hàng ở những trung tâm có uy tín trong nước. Để đem lại hiệu quả huấn luyện cao, các chương trình đào tạo cấn phải được thực hiện, kiểm tra một cách chặt chẽ, nghiêm túc. Công ty có thể mời các chuyên gia trong lĩnh vực quản trị bán hàng, những người có kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực bán hàng để trò chuyện trao đổi và học hỏi kinh nghiệm. Mức độ thực hiện mục tiêu bán hàng và hiệu quả bán hàng là kết quả đánh giá cuối cùng của một chương trình đào tạo, huấn luyện thành công hay thất bại. Ngoài ra, Công ty nên tổ chức các họp để tổng kết tình hình bán hàng của các cá nhân trong Công ty, có phần thưởng đối với những cá nhân có thành tích cao trong bán hàng. Điều này sẽ giúp cho các nhân viên bán hàng thấy mình phải có trách nhiệm, cố gắng hơn nữa trong công việc. Công ty cần phải yêu cầu cán bộ phòng thanh tra và quản lý thị trường thường xuyên tiến hành kiểm tra việc thực hiện của đội ngũ nhân viên bán hàng. Đội ngũ này phải đến trực tiếp các cửa hàng, đại lý để nắm vững tình hình bán hàng, sẵn sàng tiếp thu những phản ánh của khách hàng về đội ngũ nhân viên bán hàng và những khó khăn… để từ đó báo cáo với Công ty có kế hoạch giải quyết. 3.2.2.2. Các biện pháp hỗ trợ a. Hoàn thiện mạng lưới cửa hàng, đại lý Hiện nay, Công ty thép Úc SSE có một mạng lưới cửa hàng phân bố rộng rãi trên tất cả các địa bàn kinh doanh (gồm 504 cửa hàng trên cả nước) tạo ra rất nhiều lợi thế trong kinh doanh, song nó cũng làm cho việc quản lý của Công ty không được sát sao tỷ mỉ mọi vấn đề, chí phí quản lý và chi phí bán hàng khá lớn. Mặt khác, sự phân bố này không đều, số cửa hàng và đại lý chủ yếu tập trung ở Hà Nội trong khi ở các tỉnh, thành phố khác như: Vinh, Đà Nẵng, Nha Trang, TP Hồ Chí Minh còn quá ít, tình trạng một số cửa hàng bị xuống cấp vẫn còn tồn tại. + Tại địa bàn Hà Nội: Công ty cần xem xét đối với một số cửa hàng, đại lý trong một thời gian dài hoạt động không có hiệu quả, tìm hiểu nguyên nhân để có biện pháp hỗ trợ. Công ty cần cung cấp biển đối với những cửa hàng, đại lý bán thép của Công ty, hỗ trợ thêm kinh phí cho những cửa hàng, đại lý tiêu thụ thép của Công ty. Cấp phép thêm cho một số cửa hàng lớn được làm đại lý của Công ty, thâm nhập, mời chào thêm một số cửa hàng để họ bán thép của Công ty, tại các khu vực trọng điểm, đông dân cư, gần trục đường chính, có chỗ để xe vận chuyển. Chẳng hạn tại các quận Thanh Xuân, Cầu Giấy, Thanh Trì, Long Biên… Đối với các tỉnh Phú Thọ, Hà Tây, Thái Nguyên thì nhu cầu thép ở đây tương đối cao do ở khu vực này có rất nhiều các dự án lớn; trong khi đó số cửa hàng, đại lý của Công ty còn ít, do vậy Công ty cần nghiên cứu thị trường khu vực này để đưa được sản phẩm của mình tiêu thụ ở khu vực này. Riêng đối với các tỉnh Sơn La, Lai Châu và các tỉnh miền núi khác, do điều kiện về giao thông vận tải gặp nhiều khó khăn, Công ty nên tập trung chủ yếu vào hình thức tiêu thụ sản phẩm thông qua đại lý. + Đối với các khu vực: TP Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Vinh. Đây là các khu vực thị trường tiềm năng. Riêng TP Hồ Chí Minh là khu vực có tốc độ đô thị hoá rất cao, nhu cầu thép cho xây dựng hàng năm khá lớn, nhưng việc thâm nhập vào thị trường này đang là một vấn đề lớn đối với Công ty, cũng như đội ngũ bán hàng. Đối với khu vực thị trường này, Công ty nên quảng bá mạnh hơn về sản phẩm của Công ty, đưa ra những chính sách về giá cả hấp dẫn so với đối thủ cạnh tranh. b. Tập trung vào các hoạt động chủ yếu của quản trị tiêu thụ nhằm hỗ trợ cho bán hàng cá nhân Hoạt động bán hàng cá nhân đóng vai trò quan trọng đốI sự phát triển của Công ty. Công ty cần xác định hoạt động bán hàng cá nhân tiếp tục phải được duy trì và phát triển trở thành hoạt động trọng tâm của Công ty. Do vậy, Công ty nên thực hiện đầu tư về con người nghĩa là Công ty phải tập trung nỗ lực vào lực lượng bán hàng thông qua các hoạt động quản trị bán hàng một cách hiệu quả. Để đẩy mạnh và nâng cao hiệu quả bán hàng cá nhân việc tăng cường các hoạt động nghiên cứu thị trường, xây dựng các chính sách tiêu thụ, kế hoạch hoá khâu tiêu thụ và dịch vụ sau bán hàng là rất cần thiết. Những hoạt động này có ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình thực hiện công việc của nhân viên bán hàng. Các giải pháp bao gồm: + Thường xuyên nghiên cứu thị trường thép để thấy được nhu cầu, mong muốn của khách hàng. Tìm hiểu sản phẩm và chính sách giá cả của đối thủ cạnh tranh để cung cấp tốt nhất cho khách hàng những sản phẩm thép phù hợp với mức giá hợp lý. + Kế hoạch hoá bán hàng: Dựa vào kinh nghiệm của những kỳ trước và nghiên cứu, thăm dò thị trường để xác định chính sách giá cả và kế hoạch tiêu thụ. Để xây dựng kế hoạch hoá tiêu thụ cần dựa trên những căn cứ cụ thể: doanh thu bán hàng ở các thời kỳ trước, các kết quả nghiên cứu thị trường cụ thể, năng lực sản xuất và chi phí kinh doanh tiêu thụ của doanh nghiệp. Xem xét các hợp đồng tiêu thụ đã ký hoặc dự kiến ký với khách hàng và các dự kiến tiêu thụ cho các nhóm khách hàng theo từng loại, nhóm loại sản phẩm, trên từng khu vực thị trường cụ thể. + Kế hoạch hoá marketing: Mục đích của kế hoạch hoá marketing là tạo ra sự hoà hợp giữa kế hoạch hoá tiêu thụ sản phẩm với kế hoạch hoá các giải pháp cần thiết (khuyến mại, quảng cáo, tổ chức mạng lưới, giá cả…) cũng như giữa bốn khâu cơ bản là sản phẩm, địa điểm, giá cả và khuyến mại. Về sản phẩm Công ty cần phải có chính sách sản phẩm phù hợp nhằm đảm bảo cung ứng cho khách hàng những sản phẩm thép chất lượng tốt, đáp ứng đầy đủ các yêu cầu kỹ thuật của sản phẩm; thực hiện đa dạng hoá sản phẩm để đưa ra được những sản phẩm phù hợp với thói quen sử dụng của khách hàng. Về giá cả, được xác định là nhân tố quyết định khả năng cạnh tranh và gây ra những tác động mạnh mẽ nhất đến kết quả bán hàng. Do vậy, Công ty cần phải chú ý đến chi phí vận chuyển, chi phí lưu kho, khuyến khích khách hàng mua với số lượng lớn để giảm giá thành sản phẩm. Về phân phối, Công ty cần xác định các trở ngại đối với các thành viên trong kênh. Thông tin về vấn đề này có thể được lấy từ các cuộc nghiên cứu, kiểm tra đánh giá từng kênh phân phối… Công ty nên khuyến khích các thành viên kênh bằng cách tăng mức hoa hồng cho các thành viên trong kênh. Về khuyến mại, Công ty cần đưa ra nhiều đợt khuyến mại hơn với các hình thức khuyến mại phong phú, chẳng hạn sử dùng hình thức khuyến mại bằng tiền hay tặng quà cho khách. + Dịch vụ sau bán hàng: Công ty cần tổ chức tốt dịch vụ này như: tư vấn cho khách hàng thêm về sản phẩm khi khách hàng có nhu cầu, thường xuyên hỏi thăm khách hàng, giải đáp những thắc mắc của khách hàng… Điều này, ảnh hưởng rất lớn tới sản lượng tiêu thụ của Công ty cũng như ảnh hưởng tới kết quả bán hàng cá nhân. 3.3. Kiến nghị với Nhà nước 3.3.1. Hoàn thiện môi trường kinh doanh Hiện nay, trên thị trường có nhiều Công ty thép mới ra nhập. Khi cung ngày càng vượt xa so với cầu thì sự cạnh tranh giữa các Công ty thép ngày càng trở nên gay gắt. Nhiều Công ty đã đưa ra nhiều chính sách khác nhau để thu hút khách hàng nhằm tăng sản lượng tiêu thụ thép cho Công ty, làm cho giá thép trên thị trường có nhiều biến động. Điều này đã dẫn tới sự cạnh tranh không lành mạnh giữa các Công ty chủ yếu về chất lượng và giá cả. Ngày càng có nhiều Công ty không thực hiện đúng các cam kết về quy trình sản xuất như: nguồn phôi nhập không đảm bảo, kỹ thuật cán chưa đạt tiêu chuẩn… Chính sách thuế nhập khẩu của nhà nước cũng ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả kinh doanh của Công ty SSE nói riêng và các Công ty thép nói chung hầu hết đều sử dụng nguồn nguyên liệu phôi nhập từ nước ngoài. Thuế nhập khẩu phôi thép cao làm tăng chi phí sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, làm giảm hiệu quả kinh doanh của các Công ty. Các Công ty phải nhập khẩu thép sẽ không thể cạnh tranh lại với các Công ty tự tạo ra phôi thép ở trong nước. Mặt khác, khi thuế nhập khẩu phôi thép cao, làm tăng giá thành sản phẩm, buộc các Công ty thép phải nâng giá bán. Như vậy, sẽ gây ra các tác động không tốt đến nền kinh tế trong nước. Nhà nước cần phải tiến hành xem xét lại các vấn đề này bằng cách: + Kiểm tra, rà soát buộc các nhà sản xuất phải duy trì chất lượng thép như đã đăng ký. + Thanh tra, quản lý thị trường, tăng cường kiểm tra đảm bảo thị trường không có thép kém chất lượng nhằm đảm bảo an toàn và quyền lợi của người tiêu dùng cũng như tạo ra sự cạnh tranh bình đẳng trên thị trường. + Nhà nước cần quản lý chặt chẽ hơn nữa việc nhập nguồn phôi thép, xem xét kỹ lưỡng các điều luật về giao thông vận tải để tạo điều kiện thuận lợi cho các Công ty kinh doanh trên các khu vực thị trường trọng điểm. + Chính phủ nên tính thuế suất nhập khẩu phôi thép theo một giá trị cố định, như vậy không những vẫn đảm bảo được nguồn thu cho ngân sách nhà nước, mà còn hạn chế rủi ro cho các Công ty nhập phôi thép khi giá phôi thép trên thế giới tăng cao. + Nâng thuế suất nhập khẩu thành phẩm vào trong nước cao hơn thuế suất thuế nhập khẩu phôi thép để khuyến khích và đảm bảo cho các Công ty sản xuất thép trong nước hoạt động có hiệu quả. 3.3.2. Bình ổn giá thép trên thị trường tạo điều kiện tăng khả năng cạnh tranh cho các doanh nghiệp kinh doanh thép Trong môi trường cạnh tranh gay gắt, các Công ty thép Việt Nam phải đương đầu với các sản phẩm thép được nhập khẩu từ nước ngoài với giá rẻ hơn làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh. Xuất phát từ thực trạng cung vượt cầu dẫn đến những khó khăn to lớn đối với toàn ngành thép. Tình hình giá thép trên thị trường biến động không ngừng trong những năm vừa qua. Sau biến động giá của năm 2004, Chính phủ đã chỉ đạo các Công ty sản xuất thép không được tăng giá. Kết thúc năm 2005 hầu hết các doanh nghiệp thép đều bán thấp hơn giá thành. Đầu năm 2006 tình trạng cũng không khả quan hơn. Bất động sản đóng băng, thừa thép trong nước dẫn đến việc các Công ty thép đã đua nhau bán giá thấp hơn để lấy tiền trả nợ ngân hàng. Khi cầu tăng lên, các nhà máy sẽ tăng công suất hoạt động, giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành. Vì vậy, Nhà nước cần kiểm soát rất chặt chẽ về giá, đưa ra quy định về giá bán buôn và giá bán lẻ chuẩn cho thép bán ra trên thị trường. Quy định giá này ngoài việc đảm bảo các hoạt động của Nhà nước và để khống chế các cơn sốt thép có thể xảy ra. Bên cạnh đó, Nhà nước nên có sự điều chỉnh việc quản lý giá theo hướng cho phép các Công ty kinh doanh thép có thể tự ra các quyết định về giá thép trên cơ sở mức giá dưới mức giá trần của Nhà nước và do cung cầu quyết định. Hơn nữa, nhà nước nên có những chính sách hỗ trợ thêm cho Hiệp hội thép Việt nam, yêu cầu Hiệp hội phải cung cấp và đảm bảo thông tin nhanh nhất, chính xác nhất về tình thép trong nước và trên thế giới cho các Công ty thép. Mặt khác, Hiệp hội phải giúp các doanh nghiệp dự báo được những biến động về thị trường thép trong nước và trên thế giới. 3.3.3. Hỗ trợ các dự án đầu tư xây dựng các cơ sở sản xuất phôi trong nước Nhu cầu thép trong tương lai vẫn rất lớn và đã có khá nhiều giải pháp bình ổn thị trường thép được đưa ra. Tuy nhiên về lâu dài không thể trông chờ các giải pháp mang tính tình thế mà phải xây dựng các khu liên hợp luyện kim để sản xuất phôi thép. Hiện tại phôi tự sản xuất trong nước rất ít, nước ta mới chỉ sản xuất được khoảng 1,5 triệu tấn phôi đáp ứng khoảng hơn 30% nhu cầu trong khi giá trị phôi thép chiếm trên 80% giá thành sản phẩm. Vì vậy biến động của giá phôi thép nhập trực tiếp sẽ còn tác động tới giá thành sản phẩm. Các Công ty trong nước đều phụ thuộc vào nguồn phôi từ nước ngoài dẫn đến mất cân đối giữa năng lực sản xuất phôi và năng lực cán thép. Để giảm sự mất cân đối giữa năng lực cán phôi và năng lực cán thép, tăng sự chủ động trong sản xuất trước sự biến động về giá phôi trên thị trường thế giới, Chính phủ cần đưa ra các chính sách khuyến khích và hỗ trợ các Công ty thép trong nước đầu tư xây dựng các nhà máy sản xuất phôi: + Hỗ trợ vốn cho các Công ty vay bằng cách cho vay với lãi suất thấp. Đây là một yếu tố quan trọng hàng đầu để các Công ty thực hiện dự án xây dựng nhà máy sản xuất phôi thép, khi được đảm bảo vể nguồn vốn các Công ty sẽ nhanh chóng đưa dự án vào thực hiện để tạo ra nguồn phôi cung cấp cho sản xuất. + Chính phủ đưa ra và thực hiện các chính sách kiểm soát chặt chẽ việc xuất khẩu quặng sắt, quặng mangan để đảm bảo nguồn nguyên liệu luyện phôi trong nước, cung cấp kinh phí cho hoạt động thăm dò các mỏ quặng sắt, mangan trên nguyên tắc khai thác có hiệu quả, sử phạt các hành vi khai thác bừa bãi để đảm bảo cung cấp nguồn nguyên liệu lâu dài cho luyện phôi. KẾT LUẬN Ổn định và phát triển là mục tiêu sống còn của công ty thép SSE nói riêng và của tất cả các công ty nói chung. Để thực hiện được mục tiêu trên đòi hỏi công ty hoạt động phải có hiệu quả, hiệu quả hoạt động của công ty được đánh giá thông qua một số chỉ tiêu: các chỉ tiêu về thị trường, chỉ tiêu về sản lượng tiêu thụ, chỉ tiêu về hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị, lao động, doanh thu, lợi nhuận. Công ty sản xuất thép SSE là một công mới thành lập và bắt đầu đi vào hoạt động vào tháng 11 năm 2002. Sau hơn 4 năm tiến hành hoạt động kinh doanh, SSE đã đạt được những kết quả như sau: Công ty đã thâm nhập được một số vùng thị trường: Miền Bắc, Thành phố Hồ chí minh, Đà nẵng, Nha trang, Huế, Quy nhơn, Vinh. Hiện tại thị trường chính của công ty là thị trường miền Bắc, chiếm 68,2% (64,025 tấn) tổng sản lượng tiêu thụ của công ty vào năm 2002, 55% (46,708 tấn) năm 2003, 60% (42,510 tấn) năm 2005. Công ty thép Úc SSE mặc dù là Công ty sản xuất thép nhưng hoạt động bán hàng cá nhân đã được Công ty quan tâm và có sự chú ý đầu tư, vì vậy đã mang lại kết quả kinh doanh cao cho Công ty. Tuy nhiên việc thực hiện hoạt động này vẫn còn nhiều hạn chế. Do vậy, trong quá trình thực tập ở Công ty thép Úc SSE em đã xem xét, đánh giá hoạt động bán hàng cá nhân ở Công ty cũng như kết quả đạt được và đề xuất một số giải pháp tăng cường hoạt động nay trong tương lai. Quá trình nghiên cứu đã giúp em nắm vững hơn kiến thức cơ bản về quản trị kinh doanh cũng như những kiến thức và kinh nghiệm thực tế. Điều này sẽ giúp em hoàn thành tốt công việc của mình sau này. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1) GS.TS Nguyễn Đình Phan: Giáo trình quản trị chất lượng sản phẩm trong các tổ chức, Nhà xuất bản giáo dục, 2002. 2) GS.TS Nguyễn Đình Phan: Kinh tế và quản lý công nghiệp, Nhà xuất bản giáo dục, 1999. 3) GS.TS. Nguyễn Thành Độ và TS. Nguyễn Ngọc Huyền: Giáo trình quản trị kinh doanh, Nhà xuất bản lao động – xã hội, Hà Nội, 2004. 4) PGS.PTS Phạm Hữu Huy: Giáo trình kinh tế và tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp, Nhà xuất bản giáo dục, 1998. 5) PGS.TS Lê Văn Tâm: Giáo trình quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê, 2000. 6) TS. Trương Đình Chiến và GS. PTS Nguyễn Văn Thường: Quản trị hệ thống kênh phân phối, Nhà xuất bản thống kê, 1999. 7) TS. Trương Đình Chiến: Quản trị marketing trong doanh nghiệp, Nhà xuất bản thống kê, 2000. 8) Garry D. Smith R Arnold-Bobby G. Bizzell: Chiến lược và sách lược kinh doanh, Nhà xuất bản thống kê, 2000. 9) Michael Porter: Chiến lược cạnh tranh, Nhà xuất bản Khoa học - Kỹ thuật, Hà Nội, 1996 10) Philip Kotler: Những nguyên lý tiếp thị, Nhà xuất bản TP. Hồ Chí Minh 1994. 11) Bản tin Hiệp hội thép Việt Nam: Tình hình sản xuất, tiêu thụ thép xây dựng 12 tháng 2002-2006. 12) Báo cáo của tổ công tác liên ngành về kết quả khảo sát chi phí, giá thành sản xuất và giá bán thép xây dựng, tháng 4/2004, tháng 3/2006. 13) Biên bản cuộc họp xem xét lãnh đạo lần 2, Công ty thép SSE. 14) Biên bản cuộc họp xem xét lãnh đạo lần 3, Công ty thép SSE. 15) Báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty thép Úc SSE giai đoạn 2002-2006. 16) Bản tin Hiệp hội thép Việt Nam, tháng 2/2004. 17) Bản tin Hiệp hội thép Việt Nam, tháng 3/2004. 18) Bản tin Hiệp hội thép Việt Nam, tháng 4/2005. 19) Bản tin Hiệp hội thép Việt Nam, tháng 3/2006.