Luận văn Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy của cơ quan Công ty Điện lực I

việc tham gia vào các dự án phát triển điện liên quốc gia giữa các nước trong khu vực tránh nguy cơ tụt hậu về ngành điện so với các nước trong khu vực. 5. Đặc điểm về nguồn nhân lực 5..1. Đặc điểm chung về nguồn nhân lực: Công ty Điện lực I có trên 20.000 cán bộ, công nhân viên đang công tác và làm việc. Trong đó tại cơ quan Công ty có 299 cán bộ, công nhân viên ở tất cả các bộ phận phòng ban chức năng chuyên môn nghiệp vụ. Đội ngũ cán bộ công nhân viên luôn được chú trọng bồi dưỡng nhằm đáp ứng những yêu cầu trong xu thế đổi mới của ngành Điện lực Việt nam và thế giới. “Ban lãnh đạo Công ty luôn coi trọng công tác tổ chức cán bộ thực hiện nhiều chương trình đào tạo như: tập trung dài hạn, tại chỗ, bồi dưỡng và huấn luyện ngắn hạn…Ngoài ra, Công ty cũng cũng cử các cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn tham quan, trao đổi kinh nghiệm tại các Công ty Điện lực trong khối ASEAN..” Tạp chí Tổ chức Nhà Nước số 1/2005- Phát triển bền vững và công tác tổ chức cán bộ ở Công ty điện lực I - Nguyễn Phúc Vinh ( Giám đốc Công ty điện lực I ). . Nhờ đó, đội ngũ cán bộ, công nhân viên của cơ quan Công ty luôn được đào tạo chuyên sâu svề trình độ nghiệp vụ. Mặt khác Công ty thực hiện phương châm chỉ bổ nhiệm cán bộ khi đã qua đào tạo nên cơ cấu cán bộ quản lý nhì chung là có chất lượng cao. Đại đa số cán bộ, công nhân viên trong các phòng ban đều là viên chức (chiếm 86.29%) còn lại là nhân viên và công nhân. Số viên chức có trình độ Đại học đạt 83.52%, Cao đẳng là 2.3%, Trung cấp là 4.7%, PGS-TS là 0.78%, Thạc sỹ là 8.6% . Trong đó tỷ lệ Đảng viên là 57.64% chiếm hơn một nửa số cán bộ, công nhân viên tại cơ quan Công ty. Từ tỷ lệ trên ta nhận thấy trình độ cán bộ, công nhân viên tại cơ quan Công ty là tương đối cao. Xét về cơ cấu tuổi thì: Dưới 30 tuổi chiếm 29.77%, từ 30-39 tuổi là 21.73%, từ 40-49 tuổi là 25.41%, từ 50-59 tuổi là 27.05%, trên 60 tuổi là 0%. Như vậy ta có thể thấy rằng tương quan các độ tuổi ở cơ quan Công ty là tương đối đồng đều chênh lệch giữa các nhóm tuổi là không đáng kể. Cơ cấu độ tuổi chiếm tỷ lệ cao nhất là dưới 30 tuổi. Cơ cấu này rất thích hợp cho việc trao đổi học hỏi giữa các cán bộ, công nhân viên. Bên cạnh đó văn hoá của tổ chức cũng gắn thiết và khá thân thiện. Tuy nhiên đứng trước những sự chuyển biến to lớn sắp tới của thị trường điện, từ thế độc quyền ngành điện có xu hướng sẽ chuyển thành thị trường hoá, thì cơ cấu tuổi như trên vẫn chưa thể thích hợp. Công ty cần nhiều người trẻ tuổi hơn, có kiến thức thị trường nhiều hơn để biến cơ quan trở nên linh hoạt hơn, thích ứng nhanh với những cú xoay của thị trường Biểu đồ cơ cấu tuổi tính đến 30/6/2005 Nguồn phòng tổ chức Công ty điện lực I Về cơ cấu giới tính: tỷ lệ nam, nữ chênh lệch không đáng kể. Nam giới chiếm tỷ lệ 166/299 (55.52%) lớn hơn nữ giới. Điều này phù hợp với một đơn vị hành chính hoạt động quản lý về ngành kỹ thuật. 5.2. Đặc điểm nguồn nhân lực quản lý của cơ quan Công ty Điện lực I: Viên chức quản lý tại cơ quan Công ty có 57/299 người gồm Ban Giám đốc và các trưởng phó phòng ban, đại đa số trong đó là Đảng viên Đảng cộng sản Việt nam, có trình độ Đại học và trên Đại học (2 Tiến sỹ, 14 Thạc sỹ). Gần một nửa trong số đó được đào tạo Chính trị và chủ yếu là Chính trị cao cấp. Như vậy qua, qua tỷ trên ta thấy đội ngũ quản lý của cơ quan Công ty khá đông đảo và có trình độ chuyên môn tốt. Điều này có được là do Công ty đã xây dựng được một quy trình bổ nhiệm cán bộ chặt chẽ, dần được thể chế bằng chế độ bằng quy chế phân cấp và quy định về tiêu chuẩn đối với từng chức danh, cán bộ quản lý. Đặc biệt công tác quản lý cán bộ được hiện đại hoá qua Công ty triển khai chương trình quản lý nhân sự trên máy tính, nhờ vậy mà công tác quy hoạch, quản lý được hiệu quả hơn. Ngoài ra Công ty luôn tổ chức những khoá bồi dưỡng, cập nhập và nâng cao kiến thức quản lý kinh tế, ngoại ngữ và chuyên môn nghiệp vụ: “…Đã có 46 cán bộ có năng lực đi học cao học. Phối hợp với một số trường Đại học có uy tín trong nước tổ chức đào tạo cho 7 lớp…” T ạp chí T ổ ch ức Nhà N ư ớc số 1/2005- Phát tri ển bền vững và công tác cán bộ ở Công ty điện lực I - Nguy ễn Ph úc Vinh ( Gi ám đ ốc Công ty điện lực ) cán bộ của cơ quan Công ty. Nhờ hình thức đào tạo và bồi dưỡng thường xuyên trên, trình độ chuyên môn nghiệp vụ của các cán bộ quản lý cơ quan Công ty được nâng cao đáng kể góp phần nâng cao chất lượng quản lý và đạt hiệu quả cao. Tuy nhiên, nhìn vào trình độ quản lý của các cán bộ quản lý trong cơ quan Công ty ta còn thấy một vài điểm bất cập như: - Trong đội ngũ quản lý vẫn còn một số có trình độ Trung cấp hoặc Cao đẳng. Như vậy vô hình chung đã không tạo được sự đồng đều về mặt chuyên môn, nghiệp vụ trong đội ngũ cán bộ công nhân viên - Hai người được đào tạo chuyên sâu (2 Hàm học vị Tiến sỹ), nhưng không được bổ nhiệm vào chức danh quan trọng (Cả 2 đều giữ chức danh Phó phòng). Như vậy là không tận dụng hết nguồn nhân lực có trình độ quản lý cao. - Số cán bộ, công nhân viên được đào tạo Chính trị chỉ chiếm một nửa trong khi đại đa số là đảng viên và là những nhà quản lý của một Công ty có quy mô lớn và lại là đơn vị kinh doanh Điện - Một sản phẩm mang tính độc quyền cao có ảnh hưởng đến các mặt của kinh tế, xã hội cũng như an ninh quốc phòng. Do vậy cần bổ xung kiến thức chính trị, chuyên môn cho lực lượng cán bộ quản lý của cơ quan Công ty. Sau đây là bảng biểu về cán bộ quản lý cơ quan Công ty Nguồn phòng tổ chức cơ quan Công ty điện lực I . STT Chức danh Tổng số Đảng viên Phụ nữ Tuổi đời Trình độ đào tạo Trình độ chính trị Dưới 30 30-39 40-49 50-59 Trên 60 Trên đại học Đại học Trung học- cao đẳng CM KT Cao cấp Trung cấp Thạc sỹ Kĩ thuật Kinh tế CMkhác Kĩthuật Kinh tế CMkhác 1 Viên chức quản lý 57 54 10 3 8 22 24 0 14 23 12 3 1 1 1 0 22 1 2 Giám đốc Công ty 1 1 1 1 1 3 Phó giám đốc 3 3 2 1 2 1 3 5 Trưởng phòng 16 16 2 2 4 10 5 7 4 10 6 Phó trưởng phòng 37 34 8 3 6 16 12 6 15 8 3 1 1 1 8 1 7 GĐ xí nghiệp 0 8 PGĐ xí nghiệp 0 9 TP ban xí nghiệp 0 10 PP ban xí nghiệp 0 11 Quản đốc phân xưởng 0 12 PQĐ phân xưởng 0 Bảng biểu về cán bộ quản lý của cơ quan Công ty Điện lực I 6/05 ( biểu 3a) VI. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CƠ QUAN CÔNG TY ĐIỆN LỰC I Sơ đồ cơ cấu tổ chức và ưu nhược điểm . 1.1 Sơ đồ. Nguồn phòng tổ chức cơ quan Công ty điện lực I . Trang bên. Giám đốc Công ty Kế toán trưởng Công ty Phó giám đốc xây dựng cơ bản Phó giám đốc kĩ thuật Phó giám đốc kinh doanh Phòng cổ phần hoá DN Phòng Kinh doanh điện Phòng Kĩ thuật Phòng Kinh doanh viễn thông Phòng Vật tư xuất nhập khẩu Văn phòng Phòng Thi đua tuyên truyền Phòng Kinh tế đối ngoại Phòng Thanh tra bảo vệ Phòng Lao động tiền lương Phòng Tài chính kế tóan Phòng Tổ chức cán bộ Phòng Kế hoạch đầu tư Phòng Quản lý đấu thầu Phòng Quản lý xây dựng Phòng Phát triển kinh doanh Phòng Thanh tra bảo vệ Phòng Thanh tra an toàn 1.2. Ưu, nhược điểm. Ưu điểm: - Mô hình tổ chức của Công ty là mô hình trực tuyến chức năng do vậy Giám đốc là người có quyền quyết định cao nhất nó đảm bảo hoạt động của Công ty là thồng nhất từ trên xuống dưới. - Các phó Giám đốc trực tiếp giao trách nhiệm cho các trưởng phòng vàhọ bố trí nhân viên theo từng lĩnh vực cụ thể, do vậy khả năng làm việc theo từng lĩnh vực của nhân viên là rất tốt. - Mặt khác, Công ty điện lực I là Công ty kinh doanh sản phẩm đơn ngành nghề, chỉ có một thị trường thì cơ cấu theo kiểu trực tuyến- chức năng là tương đối hợp lý. - Các phó Giám đốc được phân công quản lý một số phòng nhất định theo chức năng do vậy việc ra quyết định quản lý tương đối thống nhất không bị chồng chéo. - Thêm vào đó, một số phòng quan trọng chịu sự quản lý trực tiếp cuả Giám đốc nên Giám đốc luôn nắm chắc được thực trạng vận hành của bộ máy cơ quan Công ty do vậy các quyết định cũng được chính xác hơn và kịp thời hơn. Tuy vậy, Công ty vẫn phải có một chiến lược hoàn thiện và củng cố bộ máy quản lý nhanh chóng vì trong tương lai không xa Tổng Công ty điện lực Việt Nam sẽ thực hiện thị trường hoá ngành điện đem lại sự cạnh tranh mới và những thách thức mới cho toàn ngành điện nói chung và cho Công ty điện lực I nói riêng. Phải tinh giảm bộ máy quản lý nhằm giảm chi phí quản lý, nâng cao hiệu quả hoạt động và khả năng thích nghi với môi trường. Nhược điểm: Qua thời gian thực tập ở cơ quan Công ty em thấy cơ cấu của cơ quan Công ty còn tồn tại một số hạn chế sau: • Các phó Giám đốc quản lý riêng từng bộ phận chức năng nên sự phối hợp giữa các phòng ban trong cùng tuyến khá chặt chẽ, dễ dàng nhưng lại tạo nên biên giới cứng nhắc, kém linh hoạt trong việc điều chỉnh phân cấp và phân công nhiệm vụ giữa các phòng ban khác tuyến trong cơ quan Công ty. • Sự phối hợp giữa các phòng ban trong cơ quan thiếu chặt chẽ. • Cơ cấu tổ chức bộ máy hiện tại còn khá cồng kềnh, một số phòng ban có chức năng khá tương đồng, chồng chéo lẫn nhau, sự chuyên môn hoá không sâu. Việc thành lập một số phòng tại cơ quan Công ty nhằm đáp ứng những yêu cầu đột xuất trước mắt mà chưa tính đến sự phức tạp trong quản lý điều hành. Ví dụ: phòng tổ chức cán bộ cũng tham mưu cho Giám đốc Công ty về công tác đào tạo, phòng Lao động tiền lương cũng làm công tác đào tạo, sự chồng chéo nhau về nhiệm vụ dẫn đến nhiều khi thiếu đi sự thống nhất trong công tác tham mưu cho việc chỉ đạo của Giám đốc. Vì vậy ta có thể gộp lại để làm gọn bộ máy cơ cấu hơn. 2. Phân tích chức năng nhiệm vụ của các phòng ban. 2.1 Phân tích chức năng nhiệm vụ của các phòng ban 2.1.1. Giới thiệu chức năng nhiệm vụ cuả ban Giám đốc. Nguồn phòng tổ chức cơ quan Công ty điện lực I Giám đốc Công ty. 1. Trình độ: - Có trình độ đại học trở lên về chuyên ngành điện hoặc kinh tế phù hợp với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh điện. - Có trình độ cử nhân hoặc cao cấp lý luận chính trị. - Đã qua ít nhất một khoá huấn luyện về quản lý kinh tế, thời gian từ 1 tháng trở lên. - Trình độ ngoại ngữ: Tiếng Anh C trở lên. 2. Năng lực. - Hiểu biết về quản lý kinh tế vĩ mô, luật kinh tế liên quan đến hoạt động sản xuát kinh doanh cuả Công ty - Nắm chắc đường lối chính sách cuả Đảng, Nhà nước,..., phương hướng, chiến lược, quy hoạch và các định hướng phát triển ngành điện. - Có năng lực chỉ đạo, điều hành, có quan hệ tốt và rộng rãi với các cơ quan Nhà nước, địa phương, tổ chức công đoàn. 3. Kinh nghiệm - Có thâm niên công tác trong ngành điện trên 8 năm. - Có kinh nghiệm thực tiễn về quản lý sản xuất- kinh doanh. Có thời gian công tác thực tế tại các đơn vị trực thuộc Công ty ít nhất 3 năm. - Là đảng viên Đảng Cộng sản Việt Nam. 4. Trách nhiệm - quyền hạn. * Trách nhiệm: - Điều hành chung chỉ đạo, lãnh đạo toàn diện các hoạt động của Công ty. - Chịu trách nhiệm trước Nhà nước, Tổng Công ty Điện lực về mọi mặt hoạt động và kết quả sản xuất kinh doanh, đầu tư xây dựng của Công ty điện lực theo đúng những quy định hiện hành của pháp luật, các quy định của Nhà nước vá các quy định, hướng dẫn của Tổng Công ty Điện lực Việt Nam. * Quyền hạn: - Giám đốc Công ty Điện lực 1 là người lãnh đạo cao nhất, có quyền quyết định về mọi mặt hoạt động của Công ty. - Chủ trì các buổi họp bàn tập thể với các phó Giám đốc, nghiên cứu và tham khảo các ý kiến tham gia của các Phó Giám đốc. - Chủ trì các buổi làm việc thuộc các lĩnh vực chủ trương về hợp tác, về các dự án liên doanh, liên kết hoặc đầu tư vốn. Phó Giám đốc kĩ thuật . 1. Trình độ. - Có trình độ đại học trở lên về chuyên ngành điện. - Có trình độ lý luận chính trị tửCtung cấp trở lên. - Đã qua ít nhất một khoá huấn luyện về quản lý kinh tế, thời gian từ 1 tháng trở lên. - Trình độ ngoại ngữ: Tiếng Anh C trở lên. 2. Năng lực. - Nắm chắc đường lối, chủ trương, chính sách của Nhà nước và của Tổng Công ty về phát triển kinh tế - xã hội, mô hình quản lý …nắm được phương hướng, chiến lược, quy hoạch, định hướng phát triển ngành điện. - Hiểu biết quản lý khoa học kĩ thuật hoặc quản lý kinh tế. - Có năng lực điều hành, chỉ đạo tổ chức thực hiện và năng động, sáng tạo trong công việc. 3. Kinh nghiệm. - Có thâm niên công tác trong ngành điện trên 6 năm. - Có kinh nghiệm thực tiễn về quản lý sản xuất – kinh doanh. Có thời gian công tác tại đơn vị trực thuộc Công ty ít nhất 3 năm. - Là đảng viên Đảng cộng sản Việt Nam. 4.Trách nhiệm - Quyền hạn. * Trách nhiệm. - Điều hành công tác quản lý kĩ thuật và các công tác khác được phân giao theo quy định. - Chịu trách nhiệm trước Giám đốc, Tổng giám đốc và pháp luật về phần công việc của mình. * Quyền hạn. - Giúp việc trực tiếp cho Giám đốc Công ty trong lĩnh vực công tác kĩ thuật - Được thay mặt Giám đốc Công ty chủ động điều hành công tác quản lý kĩ thuật và các công tác được phân giao.Sự chủ động của Phó Giám đốc kĩ thuật phải nằm trong phạm vi kế hoạch, các quy định và các chủ trương đã có của tập thể lãnh đạo hoặc của Giám đốc. - Được phép ban hành các văn bản đôn đốc kiểm tra các phòng Công ty, các đơn vị trong toàn Công ty thực hiện. - Được chỉ đạo, điều hành trong phạm vi quyền hạn - Được kí các văn bản có liên quan. - Được trực tiếp chỉ đạo đàm phán và hiệp thương với các đối tác hợp tác, các dự án liên doanh, liên kết đầu tư. Phó Giám đốc Xây dựng cơ bản Công ty. 1. Trình độ. - Có trình độ đại học trở lên về chuyên ngành điện hoặc kinh tế phù hợp với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh điện năng. - Có trình độ lý luận chính trị từ trung cấp trở lên. - Đã qua ít nhất một khoá huấn luyện về quản lý kinh tế, thời gian từ 1 tháng trở lên. - Trình độ ngoại ngữ: Tiếng Anh C trở lên. 2. Năng lực. - Nắm chắc đường lối chủ trương chính sách của Nhà nước, của Tổng Công ty về phát triển kinh tế-xã hội, mô hình quản lý . - Có năng lực chỉ đạo, điều hành thực hiện công tác xây dựng cơ bản. - Biết đúc kết kinh nghiệm, áp dụng các mô hình, phương pháp quản lý tiên tiến vào thực tiễn hoạt dộng XDCB của Công ty. - Có khả năng nghiêm cứu đề xuất với Giám đốc chủ trương trong công tác XDCB. 3. Kinh nghiệm. - Có thâm niên công tác trong ngành điện trên 6 năm. - Có kinh nghiệm thực tiễn về quản lý sản xuất - kinh doanh. Có thời gian công tác thực tế tại các đơn vị trực thuộc Công ty ít nhất 3 năm. - Là đảng viên Đảng Cộng sản Việt Nam. 4. Trách nhiệm-quyền hạn. * Trách nhiệm. - Trực tiếp điều hành công tác chuẩn bị đầu tư, thực hiện đầu tư, phê duyệt đề cương, dự toán cuả việc khảo sát lập BCĐT, BCNCTKT, BCNCKT, cho các dự án đầu tư theo các dự án đầu tư phân cấp. - Chịu trách nhiệm trước Giám đốc Công ty, Tổng Giám đốc Công ty và pháp luật Nhà nước về phần công việc và những lĩnh vực đã được Giám đốc phân giao. * Quyền hạn. - Giúp việc trực tiếp cho Giám đốc Công ty trong lĩnh vực công tác XDCB. - Được thay mặt Giám đốc Công ty trong việc chủ động điều hành công tác XDCB và các công tác khác được phân giao. - Được phép ban hành các văn bản đôn đốc kiểm tra các phòng Công ty, các đơn vị trong toàn Công ty thực hiện, hoàn thành nhiệm vụ được Giám đốc Công ty phân công, đảm bảo thi hành đúng đắn và có hiệu quả các chế độ quản lý cuả Nhà nước, của Tổng Công ty Điện lực Việt Nam. - Được phép chỉ đạo, điều hành từng phần việc của Phó Giám đốc khác do Giám đốc Công ty phân công khi phó Giám đốc đó đi vắng dài ngày. - Được kí các văn bản có liên quan thuộc lĩnh vực XDCB và chịu trách nhiệm trước Giám đốc Công ty, pháp luật Nhà nước về các văn bản ký phát hành. Phó Giám đốc Kinh doanh Công ty . 1.Trình độ . - Có trình độ đại học trở lên về một chuyên ngành điện hoặc kinh tế phù hợp với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh điện. - Đã có ít nhất một khoá huấn luyện về quản lý kinh tế, thời gian từ 1 tháng trở lên. - Có trình độ chính trị từ trung cấp trở lên. - Trình độ ngoại ngữ: Tiếng Anh C trở lên. 2. Năng lực. - Hiểu biết pháp luật quản lý kinh tế, quản lý sản xuất kinh doanh điện. - Nắm chắc đường lối chủ trương chính sách cuả Đảng, Nhà Nước... phương hướng, chiến lược, quy hoạch và các định hướng phát triển ngành điện. - Có năng lực điều hành, lãnh đạo tổ chức, năng động sáng tạo trong công việc. - Biết áp dụng những mô hình, phương pháp quản lý tiên tiến vào trong thực tế. - Có quan hệ tốt với lãnh đạo các Đơn vị trực thuộc, chăm lo đến đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ công nhân viên trong Công ty. 2. Kinh nghiệm. - Có thâm niên công tác trong ngành điện trên 6 năm. - Có kinh nghiệm thực tiễn về quản lý sản xuất- kinh doanh. Có thời gian công tác tại các Đơn vị trực thuộc ít nhất 3 năm. - Là đảng viên Đảng Cộng sản Việt Nam. 3. Trách nhiệm - quyền hạn. *Trách nhiệm. - Điều hành công tác kinh doanh điện năng và điện nông thôn của Công ty. - Điều hành công tác tiếp nhận quản lý hỗ trợ điện nông thôn. - Điều hành công tác quản lý tài sản, vật tư phục vụ sản xuất kinh doanh, công tác đổi mới và phát triển doanh nghiệp cuả Công ty. - Trực tiếp phụ trách khối văn phòng cơ quan Công ty. Phụ trách công tác quân sự cơ quan. *Quyền hạn. - Giúp việc trực tiếp cho Giám đốc trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh điện năng . - Chịu trách nhiệm trước Gám đốc Công ty, Tổng Công ty và pháp luật Nhà Nước trước những công việc thuộc trách nhiệm cuả mình. - Được thay mặt Giám đốc chủ động điều hành, chỉ đạo, quản lý lĩnh vực kinh doanh. - Được phép ban hành các văn bản đôn đốc kiểm tra thực hiện những nhiệm vụ được Giám đốc Công ty phân công, đảm bảo thi hành đúng đắn và có hiệu quả các chế độ quản lý của Nhà Nước, của Tổng Công ty. - Được kí các văn bản có liên quan thuộc lĩnh vực kinh doanh và chịu trách nhiệm trước Giám đốc Công ty, pháp luật Nhà Nước về các văn bản ký phát hành. - Được phép chỉ đạo, điều hành từng phần việc của Phó Giám đốc khác do Giám đốc Công ty phân công khi Phó Giám đốc đó đi vắng. - Được trực tiếp làm việc, chỉ đạo công tác đàm phán và hiệp thương với các đối tác, các dự án liên doanh, liên kết hoặc đầu tư vốn vào các doanh nghiệp khác theo quy định của pháp luật, báo cáo Giám đốc Công ty về kết quả làm việc. Kế toán trưởng Công ty. 1. Trình độ. - Có trình độ đại học trở lên về chuyên ngành tài chính kế toán. - Có trình độ lý luận chính trị từ trung cấp trở lên. - Có chứng chỉ kế toán trưởng. - Đã qua ít nhất một khoá huấn luyện về quản lý kinh tế, thời gian từ 1 tháng trở lên. - Trình độ tiếng Anh C trở lên. 2. Năng lực. - Hiểu biết pháp luật đặc biệt là luật và các văn bản quy phạm pháp luật có liên quan tới TCKT, hiểu biết về quản lý kinh tế, quản lý sản xuất kinh doanh. - Có năng lực tổ chức chỉ đạo công tác kế toán thống kê trong Công ty. Áp dụng những sáng tạo, cải tiến mới trong công việc. Có khả năng đề xuất với Giám đốc những chủ trương, biện pháp công tác thuộc lĩnh vực phụ trách. 3. Kinh nghiệm. - Có thâm niên công tác trong ngành điện trên 6 năm. - Có kinh nghiệm thực tiễn về quản lý tài chính kế toán. Có thời gian công tác thực tế tại các đơn vị trực thuộc ít nhất 3 năm. - Là đảng viên Đảng Cộng sản Việt Nam. 4. Trách nhiệm - Quyền hạn. * Trách nhiệm. - Kiêm trưởng phòng TCKT Công ty. - Chỉ đạo, điều hành việc thực hiện công tác TCKT của Công ty. - Chịu trách nhiệm trứoc Giám đốc, Tổng công ty và pháp luật Nhà Nước về phần việc và những lĩnh vực đã được phân giao. * Quyền hạn. - Được quyền tham dự các cuộc họp của Công ty có liên quan đến chức năng , nhiệm vụ của mình. - Được ký trình các văn bản chỉ đạo của Công ty liên quan đến công tác TCKT. - Được đề nghị các phòng, ban cung cấp thông tin phục vụ công việc được phân giao. - Chủ trì việc tổ chức kiểm tra, giám sát các đơn vị trực thuộc thực hiện công tác TCKT. 2.1.2. Nhận xét. Cơ cấu ban Giám đốc cũng như sự phân công quyền hạn, trách nhiệm giữa các chức danh nhìn chung đã khá phù hợp, rõ ràng. Trình độ chuyên môn và trình độ chính trị của ban Giám đốc tưong đối cao. Tuy nhiên cần trang bị thêm kiến thức về tin học để giúp cho các thành viên trong ban Giám đốc sử dụng công nghệ thông tin thành thạo nhằm nâng cao hiệu quả công việc quản lý. 2.2. Phân tích chức năng, nhiệm vụ của một số phòng ban chủ chốt. 2.2.1. Phòng tổ chức cán bộ. Chức năng. Tham mưu giúp Giám đốc Công ty về công tác tổ chức cán bộ, công tác cán bộ, công tác đào tạo cán bộ phát triển nguồn nhân lực trong Công ty. Quản lý cán bộ công nhân viên cơ quan Công ty. Sơ đồ cơ cấu Trưỏng phòng tổ chức - cán bộ Chuyên viên chính đào tạo phát triển NNL Chuyên viên đào tạo Chuyên viên thường trực ISO PTPQL nhân sự cơ quan PTP phụ trác công tác CB PTP phụ trác mô hình cơ cấu CV thồng kê tổng hợp CV tổ chức bộ máy các đơn vị SXKD khác CV chính tổ chức bộ máy các ĐL CV chính QL nhân sự cơ quan ( Nguồn phòng tổ chức cơ quan Công ty Điện lực I) Nhận xét. Phòng tổ chức cán bộ có 10 nhân viên trong đó có 4 cán bộ quản lý gồm 1 trưởng phòng ( chuyên viên cao cấp), 3 phó phòng (chuyên viên chính) phụ trách 3 mảng của phòng là công tác tổ chức cán bộ, công tác cán bộ và công tác quản lý nhân sự. Tất cả đều có trình độ đại học trở lên. Trưởng phòng có trình độ chính trị cấp, tiếng Anh bằng B, kinh nghiệm 5 năm trong ngành điện và hơn 3 năm kinh nghiệm ở các đơn vị trực thuộc. Các phó phòng đều có kinh nghiệm ít nhất là 2 năm ở các đơn vị trực thuộc và kinh nghiệm trên 4 năm trong ngành điện. Xét về số lượng: nhìn chung cơ cấu phòng tổ chức khá hợp lý, số lượng nhân viên đáp ứng được yêu cầu của công việc. Xét về trình độ cán bộ, nhân viên: trình độ chuyên môn của cán bộ, nhân viên phù hợp với chức năng, nhiệm vụ của công việc. Tuy nhiên cần trang bị thêm kiến thức về tin học để sử dụng công nghệ quản lý tin học thành thạo hơn. Phòng tài chính kế toán (P5). Chức năng: Tham mưu cho Giám đốc và kế toán trưởng Công ty Điện lực I công tác kế toán tài chính, hạch toán toàn Công ty, quản lý tài chính kế toán cơ quan Công ty. Sơ đồ cơ cấu. Trưỏng phòng tài chính kế toán Kế toán viên thanh toán hợp đồng Kế toán theo dõi vốn SXKD khác CV ứng dụng CNTT trong công tác TCKT CV taì chính tiền giử ngân hàng Kế toán viên theo dõi công nợ CV tài chính thanh xử lú tài sản Kế táon viên vật tư & XNK PTP tài chính kế toán Kế toán viên chính tổng hợp CV chính tài chính chi phí & giá thành CV tài chính TSCĐ và vốn kinh doanh PTP phụ trách TCKH sửa chữa lớn & TCKT cơ quan Công ty PTP phụ trách TCKT đầu tư xây dựng CV chính taì chính quyết toán sửa chữa lớn Kế toán viên trung cấp thanh toán cơ quan Công ty Kế toán viên tiền lương & BHXH cơ quan CV chính tài chính tổng hợp XDCB Kế toán viên thang toán vốn ĐTXD Kế toán viên quyết toán công trình ĐTXD Thủ quỹ Nhận xét: Phòng tài chính kế toán có 31 người trong đó có 1 kế viên cao cấp giữ chức vụ kế toán trưởng, 3 kế toán viên chính là 3 phó phòng, còn lại là các kế toán viên và chuyên viên chính. Trình độ đều từ đại học trở lên, tốt nghiệp chuyên ngành tài chính kế toán. Trưởng phòng tài chính kế toán và các phó phòng đều có trình độ tiếng Anh B trở lên, nắm vững luật kế toán, hiểu rõ đặc điểm hạch toán, tổ chức sản xuất, nguyên tắc hạch toán của công ty. Trưởng phòng phải có kinh nghiệm trên 5 năm trong ngành và trên 3 năm ở đơn vị trực thuộc, phó phòng có kinh nghiệm trên 4 năm trong ngành và trên 2 năm ở các đơn vị trực thuộc. Xét về cơ cấu: Số lượng nhân viên trong phòng tài chính kế toán là khá nhiều so với quy mô của cơ quan Công ty. Tính trung bình mỗi chức danh có hơn một người đảm nhận trong khi căn cứ vào chuyên môn, nghiệp vụ của mỗic người và yêu cầu công việc thì mỗi chức danh chỉ cần 1 người nắm giữ. Như vậy, cơ cấu phòng ban của Công ty được giảm nhẹ dẫn đến bộ máy cơ cấu toàn Công ty cũng trở lên tinh gọn hơn. Xét về trình độ cán bộ, nhân viên phòng kế toán: trình độ tương ứng với yêu cầu công việc. Năng lực và kinh nghiệm của mỗi nhân viên đều có đủ để đảm bảo hoàn thành công việc được giao. Mặt khác, một đặc điểm trong cơ cấu của cơ quan Công ty là phòng tài chính kế toán chịu sự quản lý trực tiếp của Giám đốc Công ty đồng thời trưởng phòng kế toán cũng là một thành viên trong ban Giám đốc. Sự sắp xếp này vô cùng thích hợp, nó làm cho các quyết định quản lý về nguồn lực tài chính trở lên rõ ràng, hợp lý do luôn có sự trao đổi thông tin giữa nhà lãnh đạo tổ chức và nhà quản lý tài chính cuả tổ chức. 2.2.3. Phòng kinh doanh điện năng và điện nông thôn. Chức năng. Tham mưu giúp Giám đốc Công ty quản lý công tác kinh doanh điện năng, dịch vụ khách hàng điện và quản lý công tác điện nông thôn của Công ty. Sơ đồ cơ cấu. Nguồn phòng tổ chức cơ quan Công ty điện lực I Trưởng phòng kinh doanh điện năng & điện nông thôn. CV quản lý điện thương phẩm CV theo dõi thu - nộp tiền điện CV chính quản lý giá điện. CV ứng dụng CN mới vào quản lý KDĐN PTP quản lý điện nông thôn PTP quản lý điện nông thôn PTP quản lý điện nông thôn CV quản lý các công trình lưới điện nông thôn CV chính quản lý tổn thất điện năng CV quản lý đo đếm điện năng CV quản lý khách hàng Nhận xét: Phòng 9 có 21 người trong đó có 4 cán bộ quản lý gồm 1 trưởng phòng (chuyên viên cao cấp) và 3 phó phòng (3 chuyên viên chính) phụ trách 3 mảng chức năng của phòng là quản lý dịch vụ khách hàng, quản lý đầu nguồn đo đếm và tổn thất điện năng và quản lý điện nông thôn, còn lại là 17 nhân viên là các chuyên viên và chuyên viên chính. Tất cả đều có trình độ đại học trở lên. Riêng trưởng phòng và các phó phòng đều có trình độ tiếng Anh B trở lên. Yêu cầu về kinh nghiệm của trưởng phòng là công tác trên 10 năm trong ngành điện, ít nhất 3 năm công tác ở các đơn vị trực thuộc cuả Công ty, còn các phó phòng ít nhất 5 năm trong ngành điện và trên 2 năm công tác ở các đơn vị trực thuộc Công ty. Xét về cơ cấu: số lượng nhân viên trong phòng là tương đối lớn so với yêu cầu về công việc. Căn cứ vào đòi hỏi về chức năng quyền hạn của phòng kinh doanh thì chỉ lên có từ 11 đến 14 nhân viên thay vì có đến 21 người. Ta cần tinh giảm đội ngũ cán bộ ở phòng để rút gọn bộ máy cơ cấu của cơ quan Công ty. Xét về năng lực: Năng lực trình độ nhân viên tương đối thích hợp với những yêu cầu chức vụ mà họ nắm giữ. CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA CƠ QUAN CÔNG TY ĐIỆN LỰC I I.MỤC ĐÍCH VÀ PHƯƠNG HƯỚNG HOÀN THIỆN. 1.Mục đích. Theo những phân tích trên ở phần thực trạng ta thấy cơ cấu bộ máy tổ chức của cơ quan Công ty Điện lực I vẫn cồn tồn tại một vài hạn chế nhất định. Vì vậy, nhiệm vụ trước mắt cuả ban giám lãnh đạo Công ty là phải làm thế nào để xây dựng một cơ cấu mới hoàn thiện hơn, thích ứng tốt hơn với những thay đổi mới của môi trường và phù hợp với chiến lược “ mở rộng thị trường ” sắp tới cuả Công ty. 2. Phương hướng. Phương hướng hoàn thiện đổi mới cơ cấu tổ chức của cơ quan Công ty Điện lực I theo hướng: chuyên tinh, gọn nhẹ, có hiệu lực. - Chuyên tinh: nghĩa là hoàn thiện bộ máy cơ cấu tổ chức hướng đến xây dựng một đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn cao và năng lực quản lý thực sự. Nhờ đó, số lượng cán bộ quản lý được giảm gọn mà hiệu quả công việc không thay đổi thậm chí còn đựơc nâng cao. - Gọn nhẹ: Xây dựng một bộ máy gọn nhẹ, không cồng kềnh, thừa thãi. Quy mô bộ máy hợp lý mà vẫn đáp ứng được yêu cầu của công việc. - Hiệu lực: bộ máy cơ cấu được hoàn thiện phải là một bộ máy hoạt động có hiệu quả và được mọi người chấp nhận. Phương hướng hoàn thiện bộ máy cơ cấu tổ chức như trên đặt ra yêu cầu tinh giảm bộ máy cơ cấu đến mức tối đa mà vẫn đạt được hiệu quả mong muốn. II. MỘT SỐ GIẢI PHÁP CƠ BẢN 1. Nhóm giải pháp về tổ chức 1.1. Mở rộng sự phân cấp, phân quyền trong tổ chức Phân cấp và phân quyền là vấn đề quan trọng trong quản lý. Phân cấp, phân quyền hợp lý sẽ làm cho bộ máy cơ cấu hoạt động hiệu quả hơn. Trong bộ máy cơ cấu của Công ty Điện lực I sự phân cấp đã tương đối rõ ràng được quy định gắn liền theo từng vị trí, chức danh. Nhưng trong thực tế tại Công ty sự phân cấp, đặc biệt là sự phân quyền vẫn chưa được mở rộng. Như ta đã biết bộ máy cơ cấu của cơ quan Công ty Điện lực I khá lớn, phạm vi quản lý của Công ty tương đối rộng, do vậy trách nhiệm cũng như quyền hạn cuả các cán bộ quản lý là lớn. Riêng Giám đốc Công ty phải chịu trách nhiệm quản lý rất nhiều phòng, ban và ta cũng thấy rằng có rất nhiều công việc đổ dồn chờ Giám đốc giải quyết. Vì thế, đôi khi làm cho ngưòi Giám đốc bị nhiễu thông tin hoặc cảm thấy áp lực công việc lớn ảnh hưởng tới tâm lý lãnh đạo và mất tập trung vào những vấn đề lớn có tính chiến lược. Những công việc gì mà cấp dưới có thể làm tốt thì cần phải biết uỷ quyền và phân quyền cho cấp dưới tức là phải biết mở rộng uỷ quyền, phân quyền. Khi đó những người cấp dưới được uỷ quyền phải hoàn thành công viêc và báo cáo lại với Giám đốc. Giám đốc lúc này chỉ giữ vai trò điều hành, giám sát việc thực hiện của cấp dưới, nhờ đó có thêm thời gian và trí lực tập trung cho những việc quan trọng hơn. Mặt khác, số lượng các phòng ban quản lý đã được phân giao rõ ràng cho từng phó Giám đốc phụ trách. Cụ thể, phó Giám đốc kinh doanh phụ trách các phòng cổ phần hoá, phòng kinh doanh, phòng vật tư…, phó Giám đốc kĩ thuật phụ trách quản lý các phòng: phòng kĩ thuật, phòng kinh doanh CNTT, phòng thanh tra an toàn,…, phó xây dựng cơ bản phụ trách quản lý các phòng: kế hoạch đầu tư, phòng đấu thầu,…tuy nhiên điều cần khắc phục ở đây đó là trong những lĩnh vực các phó Giám đốc được toàn quyền quyết định đôi khi rất dễ mang tính chủ quan dẫn đến quyết đinh không đạt được hiệu quả như mong muốn. Để khắc phục tình trạng trên thì mở rộng phân quyền là một trong những giải pháp hữu hiệu. Bằng việc mở rộng phân quyền cho các trưởng phòng, phó phòng và các nhân viên cấp dưới tính sáng tạo trong công việc của các nhân viên sẽ được nâng cao từ đó có nhưng đề xuất, kiến nghị đúng đắn góp phần hoàn thiện các quyết định quản lý. Trước mắt do sự thay đổi lớn từ môi trường kinh doanh, cơ cấu bộ máy của Công ty Điện lực I cần được thu gọn nên việc mở rộng phân cấp, phân quyền phải tuỳ thuộc theo quy mô, khối lượng công việc mà từng bộ phận, phân hệ phải giải quyết để có sự bố trí số lượng nhân sự sao cho phù hợp nhất tránh tình trạng phân cấp, phân quyền bừa bãi thổi phồng quy mô cơ cấu tổ chức. 1.2. Phối hợp hoạt động giữa các bộ phận. Giảm sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận là một trong những nhược điểm lớn của mô hình trực tuyến - chức năng so với mô hình trực tuyến. chính việc phân cấp tổ chức theo chức năng đã dẫn đến sự phối hợp giữa các bộ phận khác nhau về chức năng suy giảm. Điều này làm cho tiến độ công việc chậm chạp, các quyết định quản lý kém chính xác và văn hoá tổ chức bị dời rạc. Để khắc phục nhược điểm trên trong bộ máy cơ cấu cơ quan Công ty Điện lực I ta có những giải pháp sau: Thứ nhất, dựng một sơ đồ cơ cấu đặt tại vị trí thuận tiện để mọi nhân viên đều dễ dàng nhìn thấy thường xuyên. Nhờ đó nắm vững được mối liên hệ chức năng giữa các phòng, ban để biết được những bộ phận phối hợp khi cần thiết. Thứ hai, ban lãnh đạo cần thường xuyên tổ chức những cuộc họp bao gồm các phó Giám đốc hoặc các trưởng phòng ở các lĩnh vực có liên quan cùng tham gia thảo luận và giải quyết những vấn đề chung. Thứ ba, xây dựng những “sứ giả” thường là những nhà tham mưu hoặc những người có quan hệ tốt trong tổ chức tìm hiểu công việc các phòng ban, bộ phận qua đó thông tin trong tổ chức được tuyên truyền và trở lên thông suốt sẽ làm tăng hiệu quả phối hợp. Thứ tư, công bố rộng rãi những chiến lược, chính sách, kế hoạch lớn cho tất cả các thành phần, bộ phận có liên quan. 2. Nhóm giải pháp về lao động. 2.1. Đào tạo nhân lực Hiện nay đứng trứơc sự chuyển biến lớn về môi trừơng kinh doanh từ độc quyền Nhà Nước, thị trường điện không có đối thủ cạnh tranh sang một nền kinh tế thị trường điện (tức là có những đối thủ cạnh tranh) các cán bộ quản lý cũng như nhân viên trong ngành điện nói chung và cán bộ công nhân viên cơ quan Công ty Điện lực I nói riêng đều thiếu những hiểu biết thực sự về thị trường, thiếu những kinh nghiệm để hoạt động kinh doanh trong nền kinh tế thị trưòng có hiệu quả. Vì vậy, đào tạo là giải pháp không thể khác nhằm nâng cao trình độ năng lực của cán bộ, nhân viên và cũng là giải pháp nhằm hoàn thiện hơn bộ máy cơ cấu tổ chức (vì cơ cấu nhân lực chính là cơ cấu tổ chức của cơ quan công ty). 2.1.1 Hoàn thiện kĩ năng quản lý cho người lãnh đạo. Trước hết cần đào tạo đội ngũ những nhà lãnh đạo gồm Giám đốc, các phó Giám đốc, các trưởng, phó phòng trong cơ quan Công ty Điện lực I. Để hoàn thiện các kĩ năng quản lý cần thực hiện các giải pháp cụ thể sau: - Hoàn thiện kĩ năng lãnh đạo trực tiếp: là kĩ năng làm việc với con người trong nội bộ doanh nghiệp và bên ngoài liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. - Hoàn thiện kĩ năng uỷ quyền: là kĩ năng mà người lãnh đạo cho phép cấp dưới có quyền chịu trách nhiệm, quyền ra quyết đinh ở một số khâu một số giai đoạn. Cần phải thấy rõ ở đây, là mặc dù người cấp trên giao quyền cho cấp dưới nhưng vẫn phải chịu trách nhiệm trước quản lý cấp trên trực tiếp của mình. - Hoàn thiện kĩ năng tư duy và xây dựng hệ thống: đây là một trong những kĩ năng quan trọng cần phải phối hợp mọi người trong tổ chức thành một khối thống nhất đồng thời phải biết phân tích tổ chức một cách hoàn hảo trước khi ra quyết định. Đây là một kĩ năng phức tạp mà doanh nghiệp có quy mô càng lớn thì đòi hỏi càng cao. - Hoàn thiện kĩ năng nghiệp vụ: mặc dù người Giám đốc là người điều hành giám sát nhưng muốn điều hành và giám sát được các bộ phận đòi hỏi người quản lý phải nắm chắc được chuyên môn của các cán bộ phân hệ mình quản lý. Người Giám đốc cần phải hiểu sâu sắc công việc chuyên môn của doanh nghiệp mới giúp doanh nghiệp hoạt động một cách hiệu quả. Để hoàn thiện được những kĩ năng trên Giám đốc Công ty Điện lực I cần cho cán bộ quản lý đi đào tạo chuyên sâu về kiến thức quản lý tại các trường đại học có uy tín hay Công ty Điện lực I có thể tự tổ chức các lớp học đào tạo cán bộ cấp cao và thuê giảng viên trong và ngoài nước danh tiếng về trực tiếp giảng dạy, hoặc đi học tập kinh nghiệm quản lý ở các đơn vị khác. Hiện nay trong thực tế cơ quan Công ty Điện lực I đã thực hiện những việc làm này. Tuy nhiên cần phải quan tâm hơn nữa đăc biệt cần tổ chức các lớp học một cách thường xuyên hơn và có chất lượng hơn. Để bổ xung thêm các kiến thức về thị trường cần: - Trang bị các kiến thức về thị trường: bằng cách cử cán bộ quản lý tham gia các lớp học tìm hiểu về thị trường, cơ chế thị trường để hiểu rõ những khái niệm, tác động của thị trường đến việc kinh doanh của Công ty. - Cho cán bộ đi ra nước ngoài học tập kinh nghiệm của các nước trên thế giới (các nước tiến hành thị trường hoá kinh tế điện năng lâu năm và có hiệu quả tốt) xem người ta kinh daonh điện trong môi trường có cạnh tranh như thế nào? để từ đó có những cách làm phù hợp với điều kiện môi trường nước ta. - Cử cán bộ tham gia vào các buổi thảo luận lớn về những vấn đề có liên quan để học hỏi kinh nghiệm. 2.1.2.Hoàn thiện công tác đào tạo lao động. Đối với một tổ chức dù là tư nhân hay quốc doanh hay bất cứ một loại hình nào khác thì công tác đào tạo lao động luôn là một nhiệm vụ quan trọng quyết định đến sự sống còn. Ý thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo cơ quan Công ty Điện lực I luôn tổ chức những khoá bồi dưỡng, cập nhật và nâng cao kiến thức cho cán bộ. Đã đào tạo cho 7 lớp gồm 410 người với những ngành nghề phù hợp với sự phát triển của Công ty Điện lực I. Những hình thức đào tạo mà cơ quan Công ty đang thực hiện là: - Đào tạo về kĩ năng, cách thức phương pháp làm việc điển hình trong công ty. Khi nhân viên chuyển sang các đơn vị trực thuộc vẫn sử dụng được nhờ đó việc thuyên chuyên cán bộ giữa các đơn vị trong Công ty dễ dàng hơn. - Đào tạo chủ yếu cho cán bộ, nhân viên có kinh nghiệm và làm việc lâu năm tại công ty hướng dẫn công việc cho nhân viên mới hoặc nhân viên có chuyên môn kém hơn mau chóng đáp ứng được mô trường làm việc của doanh nghiệp. - Đào tạo kĩ năng an toàn lao động: an toàn lao động đặc biệt quan trọng nhất là với ngành điện. Do vậy, việc đào tạo kĩ năng an toàn lao động đối với Công ty Điện lực I là vô cùng cần thiết. Đào tạo thường xuyên cho công nhân viên cách thức thực hiện công việc một cách an toàn, đúng quy trình kĩ thuật, ngăn ngừa các trường hợp tai nạn đáng tiếc xảy ra. - Đào tạo tại chỗ: đây là hình thức đào tạo mang tính thực nghiệm nhiều hơn lý thuyết. Theo hình thức đào tạo này những nhân viên được đào tạo trực tiếp thu kiến thức về chuyên môn nghiệp vụ thông qua sự quan sát, hướng dẫn trực tiếp tại chỗ của những người hướng dẫn (thường là những người thợ lành nghề nhiều kinh nghiêm). Do vậy, xét về chi phí đào tạo hình thức này tiết kiệm đáng kể chi phí. Tuy nhiên, hình thức đào tạo này cần kết hợp với đào tạo hệ thống (chương trình đào tạo lý thuyết theo hệ thống trong một khoảng thời gian nhất định) mới đạt được hiệu quả tối ưu. Ngoài những hình thức đào tạo trên Công ty Điện lực I cần thực hiện thêm các giải pháp sau nhằm có những định hướng và phát triển nghề nghiệp phù hợp cho từng cán bộ, nhân viên để đạt được hiệu quả mong muốn trong công tác tổ chức. Thứ nhất, thường xuyên cung cấp các thông tin về các cơ hội nghề nghiệp trong Công ty, thực hiện hỗ trợ nhân viên về nghề nghiệp. Tạo động lực cho nhân viên để họ luôn có những cơ hội thăng tiến và xây dựng môi trường cạnh tranh công bằng giữa các nhân viên. Thứ hai, tạo cơ hội cho cán bộ, nhân viên thường xuyên được thay đổi công việc, giúp họ nắm vững được nhiều kĩ năng ở các vị trí khác nhau để từ đó phát hiện ra khả năng thực sự của họ để sắp xếp, bố trí vị trí phù hợp nhằm tận dụng tối đa những năng lực của họ. Bên cạnh đó, tạo điều kiện cho họ thay đổi môi trường làm việc nhằm đưa lại những tác động tốt về tâm lý lao động nhằm cho họ hoạt động trong môi trường mà họ thấy phù hợp nhất. 2.2. Chế độ đãi ngộ Đãi ngộ người lao động tốt là một trong những phương pháp hữu hiệu nhằm thu hút những lao động giỏi về với tổ chức và cũng là phương pháp hữu hiệu nhằm duy trì sự gắn kết giữa người lao động với tổ chức, giữ chân những người lao động giỏi hay huy động tối đa năng lực làm việc của người lao động trong tổ chức. Nhận thấy sự quan trọng của chế độ đãi ngộ lao động, chúng ta có một số giải pháp sau nhằm xây dựng một chế độ đãi ngộ hiệu quả cho cơ quan Công ty Điện lực I. Tổ chức định kỳ các đợt tham quan, nghỉ mát cho cán bộ, nhân viên. Tổ chức khám sức khoẻ định kì, nhằm chăm sóc thường xuyên sức khẻo của cán bộ, nhân viên. Đối với các cán bộ, nhân viên có thành tích tốt bên cạnh việc tuyên dương trước tổ chức, nhận phần thưởng về vật chất có thể thưởng cho một kì nghỉ dài tại những địa điểm đẹp nhằm khuyến khích lao động phát huy năng lực, hết lòng cho công việc. Con của cán bộ công nhân viên học giỏi, đạt các giải thưởng quốc gia được chọn cử đào tạo ở nước ngoài bằng nguồn kinh phí của Công ty Điện lực I tốt nghiệp được tuyển dụng. Đối với những cán bộ có nhu cầu cá nhân muốn học tập, nâng cao trình độ chuyên môn cơ quan Công ty nên tạo điều kiện cho đi học với điều kiện họ phải về phục vụ đơn vị lâu dài khi học tập xong. 3. Nhóm giải pháp về kinh tế. Kinh tế là một trong những công cụ được sử dụng trong nghệ thuật quản lý và quản trị nhân lực. Nó được coi là một trong những phương pháp mang tính gián tiếp. Sự tác động của công cụ kinh tế đến người lao động nhẹ nhàng hơn là phương pháp hành chính nhưng trong những trường hợp nhất định tác động của nó đem lại hiệu quả cao hơn nếu biết sử dụng hợp lý. Trong một tổ chức nói chung và cơ quan Công ty Điện lực I nói riêng vấn đề lợi ích đối với người lao động bao giờ cũng là vấn đề nhạy cảm, người lao động lập tức phản ứng trước những vấn đề ảnh hưởng trực tiếp đến lợi ích của họ. Do vậy, để hiệu quả công việc đạt đến mức mong muốn cũng là để cơ cấu tổ chức của Công ty hoạt động tốt thì giải pháp kinh tế là không thể thiếu. Trong thực tế tại Công ty Điện lực I những quy tắc, quy chế lao động thường xuyên được áp dụng nhưng luôn có những vi phạm. Chính vì vậy bên cạnh những phương pháp hành chính ta cần áp dụng các phương pháp kinh tế. Ví dụ: để quản lý thời gian làm việc của từng nhân viên, phòng tổ chức kết hợp với phòng bảo vệ theo dõi từng ngày. Những nhân viên đi muộn, về sớm sẽ bị phòng bảo vệ ghi lại vào bảng báo cáo các nội dung như: ngày, giờ đi muộn, số lần đi muộn trong 1 tháng và gửi lên phòng tổ chức cán bộ để từ đó căn cứ vào số lần vi phạm trừ tiền lương tháng của nhân viên đó. Tương tự phương pháp kinh tế cũng được áp dụng đối với trường hợp như nghỉ không phép, bỏ vị trí làm việc đi làm việc tư… Bên cạnh việc phạt bằng kinh tế, ta cần áp dụng thưỏng bằng kinh tế nhằm khuyến khích ngưòi lao động. Những người lao động có thành tích tốt, có đóng góp lâu năm cho sự phát triển của cơ quan Công ty Điện lực I ngoài việc được tuyên dương, nhận bằng khen cần phải có một chút ít vật chất nhất định. Tuỳ từng mức công mà có những mức thưởng khác nhau. Nhiều năm qua, cơ quan công ty rất chú trọng đến việc này, người lao động luôn được thưởng kịp thời và xứng đáng. Đây cũng là một trong những điểm cơ quan Công ty Điện lực I luôn được Tống công ty khen ngợi. 4. Xây dựng văn hoá Công ty. Văn hoá là công cụ được sử dụng nhằm tăng sự phối hợp trong tổ chức. Văn hoá tổ chức là những giá trị, những chuẩn mực, lễ nghi hàng ngày mang tính đặc trưng cho mỗi tổ chức. Chính văn hoá tổ chức là chất keo dính thượng hạng để gắn kết những con người trong tổ chức làm cho các nhân viên trong tổ chức tăng cường khả năng phối hợp nhằm đạt tới một mục đích chung. Tuy nhiên, văn hoá tổ chức không phải cái tự nhiên sẵn có mà nó cần được gây dựng và giữ gìn dựa trên phong cách làm việc và cách thức làm việc của tất cả cán bộ, nhân viên trong cơ quan Công ty. Để xây dựng một văn hoá làm việc mang đặc trưng của Công ty trong thời gian tới tôi xin kiến nghị một số giải pháp như sau: Tăng sự đoàn kết của toàn bộ công nhân viên trong công ty, tạo cho mọi người một niềm tin về sự phát triển của công ty trong tương lai từ đó tạo ra động lực làm việc cho tất cả mọi người. Muốn làm được điều này Giám đốc phải hiểu được tâm lý của nhân viên và tìm ra những giải pháp mang tính xúc tác để liên kết mọi người trong công ty. Đây là một việc rất phức tạp và nếu không khéo léo dễ gây ra những kết quả ngược lại. Tạo cho công nhân viên phong cách làm việc mang tác phong công nghiệp, điều này có thể thực hiện thông qua các quy định của công ty nhưng cũng không nên quá khô cứng. Định kì thực hiện đánh giá công việc của các công nhân viên. Việc đánh giá cần được thực hiện công khai, xây dựng nên những tiêu chuẩn chung để đánh giá nhằm tạo sự công bằng và không khí tích cực trong tổ chức. Thông qua việc đánh giá những cá nhân đã làm tốt được khuyến khích vì thấy được quan tâm, còn những cá nhân làm chưa tốt sẽ tự có ý thức phấn đấu. Quan tâm đối với nhân viên và hiểu biết công việc của nhân viên. Giữa lãnh đạo và nhân viên thường xuyên có sự trao đổi, hướng dẫn trong công việc. Ngoài ra, cần tổ chức nhiều buổi giao lưu, đi chơi giữa các phòng ban, giữa các cấp để tăng tình đoàn kết và tình cảm giữa các nhân viên trong Công ty. 5. Mô hình cơ cấu mới đề xuất 5.1. Sơ đồ cơ cấu mới đề xuất 5.2. Những thay đổi trong mô hình cơ cấu mới: - Phòng kinh doanh viễn thông và CNTT từ chỗ chỉ chịu quản lý của Phó giám đốc kĩ thuật sang chịu sự quản lý trực tiếp của cả hai Phó giám đốc là Phó giám đốc kĩ thuật và Phó giám đốc kinh doanh. Vì phòng kinh doanh viễn thông và CNTT vừa có chức năng kinh doanh lại vừa có chức năng kĩ thuật cụ thể: " Nghiên cứu, tìm hiểu và phân tích, dự báo thị trường, từ đó đề xuất xây dựng định hướng chiến lược phát triển kinh doanh viễn thông và CNTT " Lập và trình duyệt kế hoạch kinh doanh, kế hoạch phát triển hệ thống viễn thông và công nghệ thông tin trong toàn công ty. " Nghiên cứu, đề xuất xây dựng các giải pháp đổi mới kĩ thuật, công nghệ và qui trình quản lý vận hành, kinh doanh hệ thống viễn thông và CNTT " Thẩm tra, trình duyệt, kĩ thuật các dự án phát triển công nghệ. Trình duyệt lên ban giám đốc những dự án mới. Do đó, phòng trên chịu sự quản lý trực tiếp từ hai Phó giám đốc kinh doanh và Phó giám đốc kĩ thuật thì hợp lý hơn để việc thực hiện liên kết chuyên môn đạt hiệu quả cao hơn. - Hợp nhất phòng Tổ chức cán bộ và phòng Lao động tiền lương thành phòng Tổ chức lao động. - Đổi tên phòng Kĩ thuật Công ty thành phòng Kĩ thuật vận hành, điều chuyển chức năng theo dõi công tác sửa chữa lớn từ phòng Kế hoạch Công ty về phòng Kĩ thuật vận hành Công ty nhắm tăng cường tính chuyên môn hoá sâu về chức năng nhiệm vụ các phòng ban. III. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI BAN GIÁM ĐỐC Thành lập một ban phục vụ đời sống. Nhằm nâng cao đời sống cho cán bộ, nhân viên, giúp cho cán bộ công nhân viên có thêm thời gian nghỉ ngơi và đảm bảo sức khoẻ tôi xin kiến nghị với Giám đốc Công ty Điện lực I thành lập 1 ban phục vụ đời sống. Lý do thành lập. Do tại Công ty Điện lực I có nhiều nhân viên nhà xa, thời gian nghỉ trưa lại ít vì vậy có nhiều người muốn ăn trưa tại cơ quan để có thời gian nghỉ ngơi nhiều hơn. Mà thực tế do diện tích của trụ sở cơ quan quá trật hẹp nên tại cơ quan Công ty không có căng tin hoặc nhà ăn phục vụ trực tiếp nhân viên. Chính vì vậy, cán bộ nhân viên thường phải ra ngoài ăn cơm bụi vừa không tiện lợi, vừa mất thời gian. Vì lý do này tôi xin đề xuất thành lập một ban phục vụ có trách nhiệm trực tiếp phục vụ nhu cầu này cho nhân viên. Chức năng, nhiệm vụ của ban. Phụ trách việc đảm bảo bữa ăn trưa cho các nhân viên có yêu cầu. Cụ thể có nhiệm vụ liên lạc với những nhà hàng có uy tín để đặt hàng cơm cho nhân viên có nhu cầu theo những xuất ăn quy định ở một mức tiền nhất định. Sau đó giao cơm cho những nhân viên có yêu cầu theo đúng giờ quy định. Cơ cấu ban Gồm 3 người trong đó có một trưởng ban và 2 nhân viên. Trưỏng ban: có nhiệm vụ liên hệ nhà hàng uy tín, chất lượng. Xác định số suất ăn cần đặt hàng ngày, chịu trách nhiệm thanh toán tiền ăn cho nhà hàng. Hai nhân viên có trách nhiệm tuân lệnh của trưởng ban, giúp trưởng ban các công viên như đi giao cơm cho các phòng ban, quản lý, kiểm tra quá trình giao nhận cơm. Ban phục vụ đời sống này được đặt trong cơ cấu của văn phòng công ty. Nếu được thành lập tôi tin chắc ban này sẽ giúp cho cơ quan công ty có một môi trường làm việc tốt đẹp hơn. Tinh giảm lao động ở một số phòng ban. Như đã phân tích ở trên tại hai phòng tài chính kế toán và phòng kinh doanh ta đều thấy có tình trạng thừa nhân sự. Chính vì vậy tôi xin kiến nghị ban Giám đốc công ty cần có một chiến lược tinh giảm cán bộ, nhân viên tại các phòng ban nhằm tiết kiệm chi phí quản lý trong Công ty và sử dụng hợp lý hơn nguồn nhân lực. KẾT LUẬN Với sự giúp đỡ tận tình của các anh chị, cô chú trong cơ quan Công ty Điện lực I đặc biệt là với sự giúp đỡ của thầy trực tiếp hướng dẫn chuyên đề: PGS.TS. Phan Kim Chiến em đã hoàn thành chuyên đề thực tập có tên “Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy của cơ quan Công ty Điện lực I”. Dù có nhiều cố gắng nhưng do trình độ kiến thức cũng như kinh nghiệm thực tế còn nhiều hạn chế nên việc mắc phải sai lầm là không tránh khỏi. Vì vậy trong bài viết này nếu có sai xót em rất mong được thầy chỉ dạy thêm đặc biệt là về phần những đề xuất và những kiến nghị để đưa ra được những giải pháp và những kiến nghị tối ưu cho quá trình quản lý của cơ quan Công ty Điện lực I. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn các cô chú, anh chị làm việc tại cơ quan Công ty Điện lực I nhất là các cô chú, anh chị phòng tổ chức Công ty Điện lực I là nơi em thực tập đã nhiệt tình tạo điều kiện cho em hoàn thành đợt thực tập này. Em xin cảm ơn thầy PGS.TS. Phan Kim Chiến- người đã trực tiếp hướng dẫn em trong thời gian qua. Em xin chân thành cảm ơn tất cả mọi người! DANH SÁCH TÀI LIỆU THAM KHẢO 1.Giáo trình Khoa học quản lý tập 1- GS.TS. Đỗ Hoàng Toàn, PGS.TS. Đoàn Thị Thu Hà. 2. Giáo trình Khoa học quản lý tập 2- PGS.TS. Đoàn Thị Thu Hà, PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền. 3. Tinh hoa quản lý nổi tiếng nhất thế kỉ XX-Nguyễn Công Chát - NXB LĐXH - Hà Nội, 2004. 4. Giáo trình Tâm lý – GS.TS. Đỗ Hoàng Toàn- NXB Khoa học & Kĩ thuật 5. LêNin toàn tập.- NXBChính trị. 6. Tạp chí Điện lực số 2-2005 7. Tạp chí Điện lực số 8-2005 8. Tạp chí Tổ chức và quản lý Nhà Nước số 1-2005 9. Tạp chí Thương nghiệp và thị trưòng Việt Nam số 6-2005 10. Bảng biểu tình hình phát triển kinh doanh (nguồn tại phòng kinh doanh Công ty Điện lực I) 11. Quy định chức năng nhiệm vụ các phòng ban trong cơ quan công ty (nguồn phòng tổ chức cán bộ Công ty Điện lực I) 12. Bảng biểu cơ cấu cán bộ (nguồn phòng tổ chức cán bộ Công ty Điện lực I). Mục lục LỜI MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP 3 I. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN. 3 1. Tổ chức 3 2. Cơ cấu tổ chức 5 3. Thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức 6 4.Các nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lý 21 5. Một số mô hình tổ chức bộ máy quản lý 23 II. HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC. 27 1.Vai trò. 27 2.Quy trình xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp 27 CHƯƠNG II. THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC I 30 I. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY ĐIỆN LỰC I 30 1. Lịch sử hình thành 30 2. Chức năng, nhiệm vụ. 31 3.Các kết quả hoạt động kinh doanh trong những năm gần đây (từ năm 2000 đến năm 2005). 32 II. ĐÔI NÉT VỀ CƠ QUAN CÔNG TY ĐIỆN LỰC I. 34 1. Vị trí: 34 2.Chức năng: 34 3. Cơ cấu: 35 III. PHÂN TÍCH MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM CÓ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA CƠ QUAN CÔNG TY ĐIỆN LỰC I. 35 1. Chiến lược phát triển: 35 2. Quy mô Công ty: 42 3.Đặc điểm về sản phẩm: 43 4.Đặc điểm về môi trường kinh doanh: 43 5. Đặc điểm về nguồn nhân lực:………………………………………….. 45 VI. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CƠ QUAN CÔNG TY ĐIỆN LỰC I 49 1.Sơ đồ cơ cấu tổ chức và ưu nhược điểm . 49 2.Phân tích chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban. 52 CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA CƠ QUAN CÔNG TY ĐIỆN LỰC I. 67 I.MỤC ĐÍCH VÀ PHƯƠNG HƯỚNG HOÀN THIỆN. 67 1. Mục đích. 67 2. Phương hướng. 67 II. MỘT SỐ GIẢI PHÁP CƠ BẢN. 67 1. Nhóm giải pháp về tổ chức 67 2. Nhóm giải pháp về lao động. 69 3.Nhóm giải pháp về kinh tế. 73 4.Xây dựng văn hoá Công ty. 74 5.Mô hình cơ cấu mới đề xuất 75 III. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI BAN GIÁM ĐỐC. 76 1.Thành lập một ban phục vụ đời sống. 76 2.Tinh giảm lao động ở một số phòng ban. 77 KẾT LUẬN. 78 DANH SÁCH TÀI LIỆU THAM KHẢO. 79