Luận văn Một số giải pháp hoàn thiện công tác kế hoạch hoá ở Công ty Lắp máy và Xây dựng 69-3 (Tổng Công ty Lắp máy Việt Nam)

và hiện trạng của chúng, Phòng Tổ chức - Lao động- Tiền lương cung cấp số liệu về số lao động, cơ cấu lao động và trả lương cho người lao động… Công ty tiến hành điều chỉnh kế hoạch vào cuối quý III. Sau khi đã ước thực hiện tất cả các chỉ tiêu trong bản kế hoạch năm, cán bộ Phòng Kinh tế - Kế hoạch – Tổng hợp xem xét các chỉ tiêu đã thực hiện so với kế hoạch đặt ra, liệt kê các chỉ tiêu không hoàn thành kế hoạch trình lên Tổng Công ty phương án thay đổi các chỉ tiêu chưa hoàn thành để xét duyệt. Công ty phải giải trình thật cụ thể những nguyên nhân không hoàn thành kế hoạch cả nguyên nhân chủ quan và nguyên nhân khách quan. Nguyên nhân không hoàn thành kế hoạch chủ yếu thường là do nhà thầu cung cấp thiết bị chậm làm công trình lắp máy không thi công được. 3. Đánh giá chung về Công tác kế hoạch hoá của Công ty Lilama 69-3 3.1. Những mặt đã làm được trong công tác kế hoạch hóa 3.1.1. Những mặt đã làm được trong công tác kế hoạch hoá - Công ty đã chú trọng công tác xây dựng kế hoạch đặc biệt là kế hoạch hàng năm đáp ứng yêu cầu quản lý của Công ty và của Tổng Công ty trong việc thực hiện các mục tiêu đặt ra. Điều đó giúp việc giám sát các công trình thi công hiệu quả và đảm bảo bàn giao các công trình đúng hạn, tạo được uy tín đối với chủ đầu tư. - Kế hoạch hàng năm được xây dựng trên nhiều căn cứ. Do vậy các chỉ tiêu xây dựng khá sát với điều kiện của Công ty và nhu cầu của khách hàng. Kết quả là tỷ lệ hoàn thành kế hoạch khá cao thể hiện trong bảng sau: Bảng 8: Kết quả thực hiện kế hoạch năm 2004 và 2005. STT Các chỉ tiêu chủ yếu Đơn vị tính Kế hoạch năm 2004 Thực hiện năm 2004 Kế hoạch năm 2005 Thực hiện năm 2005 TH2004/KH2004 TH2005/KH2005 I Giá trị sản xuất và kinh doanh Triệu đồng 220000 227839 250000 260018 103.56 104.01 1 GTSX xây lắp " 90000 90942 100000 90000 101.05 90.00 2 GTSX CN và VLXD " 70000 70001 75000 90000 100.00 120.00 3 GT Khảo sát-Thiết kế-QHXD " 18 4 GTSX và KD khác " 60000 66446 75000 80000 110.74 106.67 II Tổng doanh thu " 130000 132241 140000 140300 101.72 100.21 III Tổng số nộp ngân sách " 2000 1668 1700 3000 83.38 176.47 1 Thuế GTGT " 1600 1450 1250 2819 90.62 225.49 2 Thuế thu nhập doanh nghiệp " 95 100 294 105.26 3 Thuế xuất nhập khẩu " 100 82 82.00 4 Thuế khác " 205 36 156 30 17.40 19.23 IV Lợi nhuận trước thuế " 1000 1015 1050 1100 101.50 104.76 V Tổng số vốn vốn đầu tư phát triển " 10000 11992 20000 14250 119.92 71.25 1 Đầu tư xây dựng cơ bản " 8500 9666 18000 13600 113.72 75.56 2 Đầu tư mua sắm thiết bị không qua XDCB " 1500 2326 2000 650 155.07 32.50 VI Lao động và thu nhập 1 Lao động bình quân Ng 1800 1833 2300 1910 101.83 83.04 2 Thu nhập bình quân đầu người/tháng Triệu đ/ng 1.55 1.53 1.60 1.56 98.71 97.50 3 Đào tạo Ng 80 82 90 90 102.50 100.00 Nguồn: Phòng Kinh tế - Kế hoạch - Tổng hợp Qua so sánh tình hình thực hiện với kế hoạch ta thấy hầu hết các chỉ tiêu chính phản ánh kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty như Tổng giá trị sản xuất kinh doanh, Tổng doanh thu, Lợi nhuận trước thuế đều hoàn thành và hoàn thành vượt mức kế hoạch. Cũng như vậy các chỉ tiêu về lao động và tiền lương cũng hoàn thành tốt kế hoạch đặt ra. - Công ty có qui trình lập kế hoạch tương đối hợp lý. Công ty đã đi từ việc xác định các căn cứ để lập kế hoạch, thiết lập nhiệm vụ mục tiêu, đến lập kế hoạch tác nghiệp. Các thông tin bên trong doanh nghiệp như tình hình thực hiện kế hoạch năm trước, các công trình chuyển giao từ năm trước sang, khả năng sản xuất của Công ty được thu thập khá đầy đủ. Từ đó các mục tiêu được xác định một cách có ý thức và có căn cứ. Các kế hoạch tác nghiệp được xây dựng khá sơ lược nhưng nó phù hợp với đặc điểm của Công ty. - Việc lập kế hoạch không chỉ có sự tham gia của Phòng Kinh tế - Kế hoạch tổng hợp mà còn có ban Giám đốc và rất nhiều phòng chức năng khác. Ban Giám đốc giữ vai trò quan trọng trong việc đưa ra các nhiệm vụ mục tiêu định hướng, cùng Phòng Kinh tế - Kế hoạch tổng hợp lập các phương án chiến lược và lựa chọn kế hoạch chiến lược. Trong việc lập kế hoạch đã có sự phân công công việc giữa các phòng ban trong Công ty nên việc lập kế hoạch ngoài phòng Kinh tế - Kế hoạch – Tổng hợp đóng vai trò chủ đạo còn có sự tham gia của các phòng chức năng khác trong việc tổng hợp, cung cấp số liệu. - Công ty luôn tổng hợp tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh định kỳ hàng quý nhờ vậy mà Công ty luôn nắm bắt được tình hình thực hiện kế hoạch của mình, tìm ra những khó khăn thuận lợi để giải quyết. - Công tác tổng kết đánh giá kế hoạch không chỉ dừng lại ở việc xem xét chỉ tiêu nào đạt kế hoạch, chỉ tiêu nào không đạt kế hoạch mà còn phân tích đánh giá nguyên nhân cụ thể không hoàn thành kế hoạch để rút kinh nghiệm cho những kỳ kế hoạch sau. 3.1.2. Nguyên nhân của những mặt đã làm được - Lãnh đạo Công ty và Tổng Công ty đã có sự thay đổi căn bản trong nhận thức về Công tác kế hoạch hóa doanh nghiệp và tư duy xây dựng kế hoạch. Trong cơ chế thị trường hiện nay Công ty Lilama 69-3 nhận thức được rằng kế hoạch có vai trò rất quan trọng đối với các doanh nghiệp nói chung và Công ty nói riêng. Do đó ban lãnh đạo đã trực tiếp tham gia công tác lập kế hoạch đồng thời quan tâm chỉ đạo sát sao công tác kế hoạch hóa từ khâu lập kế hoạch đến khâu triển khai tổ chức thực hiện kế hoạch. - Để đạt được tỷ lệ hoàn thành kế hoạch cao như trên chính là nhờ sự điều chỉnh kế hoạch vào quý III hàng năm của Công ty. Do có sự điều chỉnh này mà kế hoạch sản xuất của Công ty có mức độ sai lệch giữa thực hiện và kế hoạch là tương đối nhỏ. 3.2. Những mặt còn tồn tại và nguyên nhân của những tồn tại 3.2.1. Những mặt còn tồn tại - Thực tế, Công ty mới chỉ quan tâm đến kế hoạch hàng năm, kế hoạch tác nghiệp, Công ty chưa có kế hoạch chiến lược. Trong khi kế hoạch chiến lược có ý nghĩa rất quan trọng đối với việc lập kế hoạch tác nghiệp bởi nó là công cụ để định hướng cho doanh nghiệp. - Hoạt động nghiên cứu thị trường và dự báo còn yếu kém, nặng về kinh nghiệm, thực hiện thiếu hệ thống và bài bản, lại chưa có bộ phận chuyên trách thực hiện công việc này. Do vậy các thông tin được sử dụng để lập kế hoạch tuy nhiều nhưng chủ yếu là các thông tin bên trong Công ty, các thông tin quá khứ, các thông tin bên ngoài doanh nghiệp và thông tin dự báo không được đầy đủ. Điều này có thể làm giảm đi tính linh hoạt của kế hoạch và không thể ứng phó được trong những trường hợp môi trường kinh doanh thay đổi. - Sự phối hợp giữa các phòng ban trong công tác kế hoạch chưa tốt thể hiện trong việc một số phòng ban còn gây khó dễ khi Phòng Kinh tế - Kế hoạch tổng hợp thu thập số liệu. Chưa có sự tham gia của người lao động trong việc lập kế hoạch. - Hệ thống kế hoạch tác nghiệp của Công ty chưa đầy đủ. Công ty chỉ mới có kế hoạch sản xuất sản phẩm, kế hoạch tài chính. Công ty chưa có kế hoạch Marketing và kế hoạch nhân sự. - Các kế hoạch và công tác kế hoạch hóa của doanh nghiệp mới chỉ dừng lại ở cấp Công ty. Hoạt động này ở cấp dưới (các đội sản xuất) nơi trực tiếp thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh chưa được quan tâm và triển khai theo qui trình. Kết quả là Công ty chưa có kế hoạch cụ thể giao xuống từng đơn vị sản xuất. Do đó các đội sản xuất cũng như người lao động thường bị động trong hoạt động gây khó khăn trong phân bố, điều tiết nguồn lực sản xuất của mình. - Hệ thống chỉ tiêu kế hoạch của Công ty gồm hai loại định tính và định lượng, không có chỉ tiêu lồng ghép. Do đó hệ thống chỉ tiêu kế hoạch mới chỉ đánh giá được kết quả sản xuất kinh doanh chưa đánh giá được hiệu quả sản xuất kinh doanh. - Việc điều chỉnh kế hoạch chỉ thực hiện vào cuối quý III sau khi đã ước thực hiện được các chỉ tiêu của kế hoạch năm. Công tác điều chỉnh kế hoạch không được thực hiện ngay khi phát hiện những hiện tượng không phù hợp mục tiêu. Và như vậy việc điều chỉnh không còn ý nghĩa. 3.2.2. Nguyên nhân của những tồn tại - Do nhận thức về vai trò của công tác kế hoạch hóa trong doanh nghiệp chưa được rộng khắp đến mọi thành viên Công ty đặc biệt trong Công tác xây dựng kế hoạch chưa có sự tham gia của người lao động trực tiếp sản xuất. Do đó kế hoạch chưa thực sự phát huy vai trò của mình. - Do đội ngũ cán bộ nhân viên phòng Kinh tế - Kế hoạch – Tổng hợp hạn chế ( 9 người) và năng lực có hạn nhưng lại phải đảm nhiệm nhiều công việc khác nhau nên không có nhiều thời gian để làm kế hoạch. Công tác kế hoạch chủ yếu do một chuyên viên và phó phòng đảm nhiệm. - Công ty chịu sự quản lý trực tiếp của Tổng Công ty Lắp máy Việt Nam. Cơ chế quản lý này làm hạn chế tính năng động của Công ty thể hiện ở công tác kế hoạch hóa của Công ty còn phải phụ thuộc nhiều vào sự chỉ đạo của Tổng Công ty nên Công ty phải bị động trong nhiều trường hợp nhất là khi Công ty muốn điều chỉnh lại kế hoạch. PHẦN III MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC KẾ HOẠCH HÓA Ở CÔNG TY LILAMA 69-3 I/ Giải pháp hoàn thiện công tác lập kế hoạch Quá trình phân tích ở trên cho thấy công tác kế hoạch hoá ở Công ty Lắp máy và Xây dựng 69-3 còn một số điểm chưa thật hợp lý. Điều này đã ảnh hưởng đến chất lượng kế hoạch được lập và quá trình thực hiện kế hoạch. Để khắc phục hiện tượng này, cần giải quyết các vấn đề và đưa ra các biện pháp hữu hiệu để ngày càng nâng cao tính hiệu quả công tác kế hoạch hoá của Công ty. 1. Chú trọng công tác hoạch định các mục tiêu chiến lược của Công ty Kế hoạch chiến lược áp dụng cho các doanh nghiệp là định hướng lớn cho phép doanh nghiệp thay đổi, cải thiện củng cố vị thế cạnh tranh của mình và những phương pháp cơ bản để đạt được mục tiêu đó. Kế hoạch chiến lược chính là một cơ sở quan trọng làm căn cứ cho việc xây dựng kế hoạch tác nghiệp. Trong những năm qua thực tế công tác xây dựng kế hoạch kinh doanh ở Công ty Lilama 69-3 cho thấy Công ty không chú trọng việc xây dựng kế hoạch chiến lược. Công ty chưa có kế hoạch chiến lược cụ thể mà chỉ dừng lại ở việc hình thành những tư tưởng, giải pháp mang tính chiến lược do đó các kế hoạch tác nghiệp không có mục tiêu chiến lược cụ thể để định hướng. Vì thế Công ty chưa có một kế hoạch kinh doanh hoàn chỉnh, chưa đáp ứng được yêu cầu quản lý và phát triển trong dài hạn. Thị trường ngành lắp máy và xây dựng đang có tốc độ tăng trưởng cao do đất nước đang trong thời kỳ công nghiệp hóa hiện đại hóa mạnh mẽ tuy nhiên mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn, thị trường đầu vào có nhiều biến động, thị trường công nghệ biến động từng ngày do vậy Công ty Lắp máy và Xây dựng 69-3 đang gặp nhiều khó khăn trong việc lựa chọn các mục tiêu phát triển công nghệ và sản phẩm mới, thâm nhập thị trường, lựa chọn các phương thức phát triển ... Thực tế đó đòi hỏi Công ty phải tiến hành xây dựng kế hoạch chiến lược một cách bài bản, có căn cứ khoa học đảm bảo hoạt động định hướng đúng đắn để bản kế hoạch chiến lược là một công cụ quản lý có hiệu quả từ đó cung cấp những thông tin quan trọng cho công tác xây dựng kế hoạch tác nghiệp của Công ty. Có nhiều cách tiếp cận để giới thiệu một quá trình xây dựng kế hoạch chiến lược của doanh nghiệp. Chúng có thể bao gồm số lượng các bước ít nhiều khác nhau nhưng đều có điểm chung nhất định là đều thể hiện công tác xây dựng kế hoạch chiến lược gồm các giai đoạn: thu thập thông tin, số liệu phục vụ xây dựng kế hoạch chiến lược; Xác định, đánh giá các phương án kế hoạch chiến lược; Lựa chọn phương án cho kế hoạch chiến lược. Mặt khác, công tác xây dựng kế hoạch chiến lược phải đảm bảo các nội dung sau: Thứ nhất : Phân tích và dự báo môi trường kinh doanh, xác định các mục tiêu chiến lược Kế hoạch chiến lược của Công ty trước hết phải căn cứ vào triết lý kinh doanh của Công ty từ ngày đầu mới thành lập đến nay. Từ khi mới thành lập Công ty Lilama 69-3 đã xác định rõ ngành hoạt động của mình là hoạt động trong ngành lắp máy là chính, ngoài ra hiện nay Công ty còn có thêm một số ngành kinh doanh mới như chế tạo thiết bị, đóng tàu, kinh doanh xăng dầu. Từ đó Công ty không chỉ phân tích thị trường ngành lắp máy mà phải phân tích cả những ngành khác mà Công ty đang hoạt động. Mục đích của Công ty trong những năm gần đây là hoạt động kinh doanh có lãi, bảo toàn và phát triển nguồn vốn, trở thành một Công ty lớn mạnh trong Tổng Công ty Lắp máy Việt Nam và trong ngành lắp máy nói chung. Phương châm hoạt động của Công ty là xây dựng các Công trình chất lượng cao, đảm bảo bàn giao đúng tiến độ, tạo uy tín đối với chủ đầu tư. Với nhà cung ứng là đối tác tin cậy. Bảo đảm chất lượng cuộc sống ngày càng nâng cao cho người lao động trong Công ty. Kết quả nghiên cứu triết lý kinh doanh của Công ty giúp cho người xây dựng kế hoạch chiến lược dựa trên cơ sở kế thừa và phát huy những mặt tốt của Công ty trong những năm qua, từ đó đề ra các giải pháp cư xử với từng nhóm đối tượng hữu quan trong và ngoài Công ty. Phân tích môi trường bên ngoài và xác định cơ hội, nguy cơ của Công ty trong những năm tới - Môi trường kinh tế quốc tế: Mặc dù tại thời điểm hiện tại thị trường hoạt động của Công ty chưa mở rộng ra phạm vi thế giới song không phải như vậy mà Công ty bỏ qua môi trường kinh tế quốc tế. Bởi vì trong xu thế xu thế mở cửa và hội nhập hiện nay cùng với sự tham gia của Việt Nam vào tổ chức WTO trong thời gian tới sẽ tạo ra cơ hội lớn cho các doanh nghiệp nói chung và Công ty Lắp máy và Xây dựng 69-3 nói riêng. Công ty sẽ có cơ hội mở rộng thị trường ra phạm vi khu vực và trên thế giới, cơ hội lựa chọn đối tác và tìm kiếm thị trường xuất khẩu lao động trong ngành. Tuy nhiên, Công ty sẽ phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt đến từ các đối thủ nước ngoài đồng thời những thay đổi trong quan hệ mua bán cũng như các thay đổi của pháp luật của quốc gia và các thông lệ quốc tế đều có ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty. Tuy thị trường đầu ra của Công ty Lắp máy và Xây dựng 69-3 chỉ trong phạm vi trong nước nhưng thị trường đầu vào của Công ty rất lớn. Do Công ty trong quá trình thi công có sử dụng rất nhiều loại nguyên vật liệu nhập khẩu như các loại thép tấm, thép phi tiêu chuẩn nhập khẩu từ Đài Loan, Hàn Quốc. Mặt khác đặc điểm sản phẩm của Công ty cho thấy yếu tố công nghệ đặc biệt là công nghệ hàn có vai trò quan trọng trong quá trình thi công, nếu không có công nghệ hoặc công nghệ lạc hậu thì đều ảnh hưởng rất lớn đến tiến độ thi công và chất lượng công trình. Vậy môi trường kinh tế quốc tế có ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động kinh doanh của Công ty nên trong khi xây dựng kế hoạch chiến lược Công ty phải quan tâm đến diễn biến và tác động của yếu tố này. - Môi trường kinh tế quốc dân bao gồm các nhân tố chính như sau: Mức tăng trưởng của nền kinh tế: nó phản ánh nhu cầu xây dựng cơ sở hạ tầng của đất nước, nhu cầu xây dựng, lắp đặt thiết bị của các tổ chức là cao hay thấp. Hiện nay đất nước đang trong thời kỳ công nghiệp hóa hiện đại hóa nên nhu cầu xây dựng cơ sở hạ tầng cũng như gia công chế tạo thiết bị công nghiệp và lắp máy là rất lớn, đây cũng là một cơ hội lớn đối với các doanh nghiệp nói chung và Công ty Lilama 69-3 nói riêng. Tỷ giá hối đoái; tỷ lệ lạm phát của nền kinh tế; chất lượng hoạt động của ngành ngân hàng. Công ty là loại hình doanh nghiệp Nhà nước hoạt động theo hình thức đấu thầu các dự án chìa khóa trao tay, chi phí mua nguyên vật liệu đầu vào phục vụ cho sản xuất chiếm từ 68-70% giá thành, trong khi vốn kinh doanh của Công ty thấp. Công ty phải vay ngân hàng ngay sau khi ký các hợp đồng để triển khai thực hiện. Vì thế nguồn vốn sử dụng cho kinh doanh của Công ty phần lớn là từ nguồn vốn vay. Do vậy tỉ lệ lãi suất ngân hàng ảnh hưởng lớn đến hoạt động của Công ty. Các yếu tố thuộc về điều kiện tự nhiên nơi có công trình thi công. Đa số các công trình do Công ty thi công ở ngoài trời do vậy phải chịu ảnh hưởng của yếu tố thời tiết khí hậu, điều kiện tự nhiên nơi có công trình thi công. Đó là yếu tố khách quan, những yếu tố mà trong khi nghiên cứu và phân tích Công ty luôn luôn phải chấp nhận điều kiện đó mặc dù nó ảnh hưởng đến quá trình thi công các công trình. Vậy Công ty phải sử dụng những thông tin đó làm căn cứ khi xây dựng kế hoạch chiến lược. Công ty có thể thu thập nguồn thông tin đó từ các phương tiện thông tin đại chúng như thông tin về mức tăng trưởng của nền kinh tế; Từ các cơ quan, tổ chức Nhà nước phụ trách về từng lĩnh vực với chi phí hợp lý chẳng hạn thông tin về thời tiết khí hậu từ trung tâm dự báo khí thượng thủy văn… - Môi trường nội bộ ngành: Công ty Lilama 69-3 cần phải xác định rõ đối tượng khách hàng của mình là ai. Đó là những chủ đầu tư, là các tổ chức, các Bộ, ngành có công trình thi công để từ đó Công ty đề ra các biện pháp thu hút khách hàng, thu thập thông tin của các Bộ, ngành, doanh nghiệp có công trình lắp máy và xây dựng. Công ty Lilama 69-3 là một Công ty lắp máy và xây dựng trực thuộc Tổng Công ty Lắp máy Việt Nam. Vậy đối thủ của Công ty gồm có các Công ty thành viên khác trong Tổng Công ty, các Công ty hoạt động trong ngành lắp máy và xây dựng khác đặc biệt là các Công ty tư nhân với thủ tục kí kết hợp đồng đơn giản và giá thấp. Kết quả phân tích môi trường nội bộ ngành từ đó giúp Công ty có chiến lược thu hút các khách hàng, có chiến lược với từng đối thủ cạnh tranh, chiến lược tạo sức ép trong quan hệ mua nguyên vật liệu từ phía nhà cung ứng,… Phân tích và dự báo môi trường bên trong Công ty cần xác định điểm mạnh, điểm yếu của Công ty về tài chính, về lao động, về công nghệ, về cơ cấu tổ chức của Công ty,…thông tin trên thường lấy từ các báo cáo, các bảng tổng kết của các năm, thông tin dự báo về năng lực tài chính, năng lực công nghệ, về nguồn nhân lực của Công ty sẽ có trong tương lai. Từ đó Công ty xác định trong thời kỳ chiến lược với tư cách là một Công ty lắp máy, Công ty có những điểm mạnh, điểm yếu gì. Công ty cần có những phân tích và dự báo chính xác về các lĩnh vực đó. Thứ hai: hình thành các phương án chiến lược Bằng cách kết hợp điểm mạnh điểm yếu, cơ hội, nguy cơ thực đã thu được ở trên Công ty cần có nhiều phương án chiến lược để lựa chọn. Cụ thể trong thời kỳ 2006 – 2010 Công ty có thể đưa ra các phương án chiến lược sau: Phương án thứ nhất: chuyển dịch cơ cấu sản xuất theo hướng tỷ trọng 40% chế tạo thiết bị, 30% lắp máy và 30% dịch vụ sửa chữa, bảo dưỡng. Phương án thứ hai: Chỉ chuyên môn hóa vào dịch vụ lắp máy. Phương án thứ ba: Đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh, ngoài những sản phẩm hiện tại Công ty còn mở rộng các loại sản phẩm khác. Thứ ba: Lựa chọn kế hoạch chiến lược Trên cơ sở các phương án chiến lược đã nói ở trên, Công ty cần lựa chọn một chiến lược kinh doanh cho thời gian cụ thể đảm bảo các yêu cầu về hiệu quả lâu dài, phù hợp với chiến lược mà Công ty đang theo đuổi đó là chiến lược phát triển. Khi quyết định chiến lược phải tính đến tốc độ tăng trưởng của ngành Lắp máy và xây dựng hiện nay, mục tiêu của các nhà quản trị là phát triển trong dài hạn. Khả năng về tài chính của Công ty còn hạn chế, tính tự chủ của nguồn vốn không cao, có khó khăn trong huy động vốn, thu hồi vốn…Mặt khác Công ty Lilama 69-3 là một thành viên trong Tổng Công ty Lắp máy Việt Nam nên có một số điểm phải phụ thuộc nhất định mà Công ty cần cân nhắc. Thứ tư: Xác định các giải pháp để thực hiện mục tiêu chiến lược Sau khi chiến lược đã được lựa chọn, Công ty xác định các giải pháp để thực hiện chiến lược như đầu tư con người, đầu tư công nghệ, huy động tài chính…Công tác hoạch định chiến lược của Công ty kết thúc khi chiến lược của Công ty được đưa vào thực hiện. Tuy nhiên để tổ chức tốt công tác xây dựng kế hoạch chiến lược đòi hỏi Công ty phải có những điều kiện sau: - Phải có nguồn tài chính ổn định đảm bảo cho quy trình diễn ra liên tục - Phải có hệ thống máy móc thiết bị phục vụ cho Công tác thu thập, xử lý thông tin về các nguồn lực của Công ty cũng như các thông tin về thị trường quốc tế, các đối thủ cạnh tranh, các nhà cung ứng - Ban lãnh đạo Công ty phải nhận thức rõ vai trò của kế hoạch chiến lược trong môi trường kinh doanh hiện nay - Phải có cán bộ chuyên làm công tác xây dựng kế hoạch chiến lược và trong quá trình thực hiện cần có sự phối hợp đồng bộ của các phòng ban chức năng và người lao động. Công tác xây dựng kế hoạch chiến lược của Công ty được tiến hành một cách bài bản sẽ phục vụ tốt cho hoạt động định hướng. Đó là điều kiện để Công ty hoạt động hiệu quả trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động. Khi có kế hoạch chiến lược thì việc xây dựng các kế hoạch tác nghiệp sẽ có định hướng và được xây dựng dễ dàng hơn. 2. Tăng cường hoạt động nghiên cứu thị trường và dự báo 2.1. Tăng cường hoạt động nghiên cứu thị trường. Một trong những căn cứ quan trọng của công tác kế hoạch đó là kết quả nghiên cứu thị trường. Vì vậy công tác nghiên cứu thị trường là khâu đầu tiên cần xem xét để thiết lập các chỉ tiêu kế hoạch. Bởi lẽ, kết quả của việc nghiên cứu và dự báo nhu cầu thị trường về sản phẩm của Công ty sẽ là các căn cứ tin cậy để xây dựng và thực hiện kế hoạch: có thể là điều chỉnh kế hoạch, có thể là hướng thị trường theo chỉ tiêu kế hoạch trong điều kiện khả năng Công ty có thể đáp ứng. Mặc dù trong những năm qua Công ty Lắp máy và xây dựng 69-3 đã tiến hành công tác nghiên cứu thị trường trước khi xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh nhưng chủ yếu là mang tính kinh nghiệm của các nhân viên và chỉ dừng lại ở mức độ sơ lược chưa xem xét tất cả các yếu tố tác động đến thị trường sản phẩm của Công ty nên sự biến động trên thị trường có ảnh hưởng lớn đến Công ty. Xuất phát từ vai trò quan trọng của việc nghiên cứu thị trường với xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh, Công ty (cùng các Phòng ban) phải tăng cường hơn nữa việc nghiên cứu nhu cầu thị trường, để từ đó biết được những con số đúng hơn về sản phẩm, thị trường cần số lượng bao nhiêu, chất lượng như thế nào. Tạo cân đối lại kế hoạch trong quá trình thực hiện. Vậy để nghiên cứu thị trường được chính xác Công ty nên thực hiện như sau: - Phương pháp nghiên cứu Thông thường nghiên cứu nhu cầu thị trường dựa trên hai phương pháp chủ yếu đó là phương pháp nghiên cứu văn phòng và phương pháp nghiên cứu hiện trường. Phương pháp nghiên cứu tại văn phòng thì có ưu điểm là chi phí thấp, số liệu được thu thập từ các báo cáo thống kê, thu thập thông tin từ sách báo tài liệu và phương tiện thông tin đại chúng... Nhưng có nhược điểm là thiếu chính xác, do tài liệu đó có thể là các thông tin quá khứ nên không phản ánh được kịp thời các diễn biến của thị trường hay hiện trạng của thị trường. Phương pháp nghiên cứu hiện trường thì khả năng thực hiện là rất hạn chế như các cuộc phỏng vấn trực tiếp hoặc gián tiếp khách hàng. Ưu điểm của phương pháp này là rất linh hoạt sát với thực tế thị trường và rất thuận tiện, có lợi cho người ra quyết định. Nhưng lại có nhược điểm là chi phí rất cao, phức tạp khó cho việc điều tra nghiên cứu. Trong những năm qua Công ty Lắp máy và Xây dựng 69-3 chủ yếu sử dụng phương pháp nghiên cứu văn phòng và sử dụng kinh nghiệm của những người làm công tác này, nhưng lại xem nhẹ và hầu như đã bỏ qua phương pháp nghiên cứu hiện trường nên kết quả sản xuất kinh doanh đạt được không khả quan cho lắm và chưa bám sát vào nhu cầu thị trường. Để tăng cường nghiên cứu thị trường thì Công ty phải phối hợp cả hai biện pháp nghiên cứu trên nhằm hỗ trợ cho nhau. Biện pháp nghiên cứu hiện trường làm cơ sở, căn cứ cho phương pháp văn phòng. Phương pháp văn phòng chỉ là định hướng, từ đó sẽ cho kết quả nghiên cứu chính xác và mang tính lý thuyết vừa phản ánh thực tế về thị trường. - Các bước khi nghiên cứu Tổ chức thu thập thông tin đầy đủ chính xác về nhu cầu sản phẩm của Công ty như các hợp đồng, đơn đặt hàng, nắm bắt các thông tin về các dự án đầu tư… Thông tin về điều chỉnh chính sách đặc biệt là các chính sách liên quan đến hoạt động lắp máy và xây dựng cũng như thị trường nguyên vật liệu. Sau khi đã thu thập tất cả các thông tin liên quan đến nhu cầu thị trường sản phẩm của Công ty. Các chuyên viên nghiên cứu thị trường phải phân tích, xử lý một cách có khoa học các loại thông tin này, lựa chọn chắt lọc để tìm ra những thông tin cơ bản nhất, ý nghĩa nhất liên quan trực tiếp đến thị trường sản phẩm của Công ty. Đặc biệt Công ty phải tăng cường nghiên cứu thị trường đầu vào. Trong những năm qua Công ty Lắp máy và xây dựng 69-3 đã phát triển, mở rộng, đa dạng hóa sản phẩm, do vậy nguồn nguyên liệu để đáp ứng ngày càng tăng lên về số lượng và chủng loại. Chính vì vậy Công ty cần tăng cường hơn nữa trong việc nghiên cứu thị trường nguyên liệu đầu vào để giải quyết vấn đề sau: Thoả mãn nhu cầu sản xuất tăng lên, tránh tình trạng thiếu nguyên vật liệu cho sản xuất. Tìm được thị trường với giá nguyên liệu rẻ hơn mà lại đáp ứng được nhu cầu sản xuất nhằm làm giảm giá thành sản phẩm của Công ty tăng khả năng cạnh tranh. Vậy qua sự phân tích trên đây ta đã thấy được: Để nghiên cứu thị trường đòi hỏi Công ty Lilama 69-3 phải làm các việc sau: + Tăng cường đầu tư hơn nữa cho việc nghiên cứu thị trường, khuyến khích những người làm công tác này bằng vật chất, tinh thần nhằm tạo ra những ràng buộc về trách nhiệm đối với công việc họ thực hiện. + Phải có đội ngũ công tác nghiên cứu thị trường phải thực sự có năng lực, linh hoạt trong điều tra, xử lý thông tin thị trường về ngành lắp máy và xây dựng tránh được những thông tin kém tin cậy. Làm tất cả công việc này Công ty sẽ có được những con số chính xác trong kết quả nghiên cứu thị trường và đây cũng là cơ sở, căn cứ quan trọng nhất đối với các nhà lập kế hoạch, xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh cho toàn ngành lắp máy nói chung và Công ty nói riêng. 2.2. Đẩy mạnh công tác dự báo. Ngoài nghiên cứu thị trường Công ty phải đẩy mạnh công tác dự báo thị trường và coi nó là một trong những công việc quan trọng, cần thiết trong xây dựng kế hoạch và chiến lược của Công ty Trong những năm qua, công tác dự báo thị trường hầu như không được tiến hành nếu có chỉ ở mức khởi đầu và mang phần nhiều là các kinh nghiệm của các cán bộ, chuyên viên, nên dẫn đến tình trạng doanh nghiệp chịu tác động của nhiều yếu tố như sự tăng giá của các nguyên liệu đầu vào. Do đó công tác lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch gặp nhiều khó khăn dẫn đến một số chỉ tiêu không đạt kế hoạch. Chính vì vậy Công ty phải đẩy mạnh hơn nữa công tác dự báo. Dự báo là sự tiên đoán có căn cứ khoa học, mang tính xác suất về mức độ, nội dung, các mối quan hệ, trạng thái, xu hướng phát triển của đối tượng nghiên cứu hoặc về cách thức và thời hạn đạt được các mục tiêu nhất định đã đề ra trong tương lai. Từ đó giúp Công ty và Ban lãnh đạo trong công tác quản lý, lập kế hoạch sản xuất kinh doanh. Để nâng cao được chất lượng, độ chính xác của các kết quả dự báo, một vấn đề có ý nghĩa quan trọng và mang tính quyết định là lựa chọn phương pháp dự báo nào cho thích hợp. Có rất nhiều phương pháp dự báo nhưng chúng đều quy về hai cách tiếp cận: Một là, phân tích định lượng dựa chủ yếu vào các mô hình toán học trên cơ sở những dữ liệu, tài liệu thống kê được và các số liệu quá khứ để dự báo. Hai là, phân tích định tính dựa vào suy đoán, cảm nhận, linh tính của những người ra quyết định để dự báo. Phương pháp này phụ thuộc nhiều vào trực giác, kinh nghiệm và sự nhạy cảm của người quản trị. Nhìn chung thì các phương pháp đều có ưu, nhược điểm của nó và có phạm vi áp dụng nhất định. Trong một quá trình dự báo không một phương pháp nào có tính vạn năng và cho kết quả dự báo với độ chính xác cao. Vì vậy, trong thực tiễn để có được những thông tin dự báo đầy đủ và có đủ độ tin cậy khi hoạch định chiến lược và xây dựng kế hoạch cụ thể cũng như trong thực hành kinh doanh người ta phải sử dụng nhiều phương pháp dự báo để bổ sung cho nhau. Chính vì thế để có căn cứ tin cậy cho việc xây dựng kế hoạch từ kết quả dự báo Công ty cần áp dụng các phương pháp sau: * Phương pháp chuyên gia. Theo phương pháp này, việc dự báo thông qua ý kiến các chuyên gia trong lĩnh vực lắp máy, với việc sử dụng các câu hỏi và câu trả lời để tìm kết quả chung theo trình tự sau: - Công ty lập các câu hỏi gửi đến các chuyên gia - Thu thập câu trả lời và gửi lại các chuyên gia cùng với ý kiến trả lời của các chuyên gia khác. - Khi các chuyên gia đã thống nhất thì Công ty lấy cơ sở đó để dự báo. * Phương pháp mô hình hoá. Phương pháp này có thể tiến hành trên cơ sở kế thừa và sử dụng các yếu tố của phương pháp ngoại suy và phương pháp chuyên gia. Phương pháp mô hình hoá có thể phản ánh chọn lọc những thuộc tính của từng đối tượng được nghiên cứu. Việc xây dựng mô hình được tiến hành dựa trên cơ sở nghiên cứu sơ bộ đối tượng và tìm ra những đặc trưng của nó, phân tích mô hình thực nghiệm hoặc bằng lý luận so sánh khảo sát số liệu và tư liệu đã biết số lượng và hoàn chỉnh mô hình. Phương pháp mô hình hoá không những có tác dụng trong việc mô tả đối tượng mà còn là mô hình để dự báo tương lai phát triển của đối tượng cần dự báo trên cơ sở đó xây dựng những phương án khác làm cơ sở cho việc hình thành các quyết định. Nói chung, mô hình hoá là hình tượng đã được đơn giản hoá, do vậy trong quá trình xử lý, nghiên cứu mô hình hoá cần phải làm giảm sai số so với thực tế, đảm bảo độ tin cậy của mô hình. Tóm lại, để hoạt động nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trường phát triển mạnh đạt kết quả tốt. Công ty và các phòng ban phối hợp thực hiện những vấn đề sau: - Công ty lên kế hoạch thực hiện các đợt nghiên cứu, đánh giá thị trường khuyến khích các phòng ban nghiên cứu với hỗ trợ về nhân lực, tài chính. - Công ty cần chú trọng bồi dưỡng nâng cao trình độ nghiệp vụ cho cán bộ Phòng Thị trường, trang bị phương tiện giúp cho cán bộ nhân viên thực hiện hoàn thành nhiệm vụ. 3. Hoàn thiện hệ thống kế hoạch tác nghiệp. Mục tiêu của các kế hoạch thường hướng tới là: Đáp ứng đòi hỏi của thị trường; Nâng cao hiệu quả của hoạt động kinh doanh, quản lý một cách hiệu quả các nguồn lực; đảm bảo thực hiện kế hoạch chiến lược đã lực chọn cụ thể là: thực hiện các mục tiêu chiến lược, kiểm soát quá trình triển khai chiến lược. Để thực hiện mục tiêu nói trên doanh nghiệp cần phải xây dựng một hệ thống các kế hoạch chức năng để chỉ đạo và điều hành quá trình sản xuất kinh doanh. Các kế hoạch chức năng có mối quan hệ mật thiết với nhau và cần phải thống nhất trong quá trình xây dựng nhằm đảm bảo sự phối hợp đồng bộ và có hiệu quả giữa các chức năng trong doanh nghiệp. Thực tế ở Công ty Lilama 69-3 cho thấy Công ty xây dựng các kế hoạch tác nghiệp chưa đầu đủ và rời rạc. Các kế hoạch không có mối liên quan mật thiết với nhau. Do đó cần thiết phải xây dựng và hoàn thiện lại các kế hoạch này một cách hệ thống như sau: - Xây dựng kế hoạch Marketing. Kế hoạch này phải mô tả chi tiết Công ty làm thế nào để chiếm được thị phần như mong muốn (với khả năng có thể), mô tả chi tiết về chiến lược marketing và các phương pháp khuyến mãi cũng như các chiến lược hỗ trợ sẽ được sử dụng. Xác định rõ các khách hàng điển hình để có thể chăm sóc khách hàng tốt nhất. Đối với Công ty Lilama khách hàng điển hình là các nhà máy xi măng, Công ty nên xây dựng kế hoạch khuyến mại và tặng quà từng nhà máy trong các dịp lễ Tết. Ngoài ra còn xác định rõ lý do các nhà đầu tư chọn Công ty nhằm hình thành phương pháp tiếp cận khách hàng. Một khi hướng tiếp cận đã rõ ràng thì có thể xác định các chi phí quảng cáo và các chi phí giao dịch khác cho một bản kế hoạch cụ thể. - Hoàn thiện kế hoạch sản xuất sản phẩm. Kế hoạch sản xuất sản phẩm không chỉ là các mục tiêu về sản lượng của từng mặt hàng như Công ty đã xây dựng mà phải giải thích chi tiết các loại vật tư, nhân lực, thiết bị cần có và cách thức để sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả. Để làm được điều đó, bước đầu tiên cần xây dựng một sơ đồ khối về qui trình hoạt động để xác định các bước tiếp theo bằng cách điều tra mối liên hệ giữa các bước khác nhau và nhu cầu về chi phí, thời gian, trang thiết bị…Các chi phí cũng như thời gian cần phải được so sánh với tình hình cạnh tranh nhằm đảm bảo giá cả phải chăng cho sản phẩm. - Xây dựng kế hoạch nhân sự Việc xây dựng kế hoạch này bao gồm 2 phần + Xây dựng kế hoạch về lao động Sau khi đã có mục đích và chỉ tiêu kinh doanh, doanh nghiệp cần phải xác định được nguồn nhân lực cần thiết cho cho việc thực hiện nhiệm vụ kế hoạch. Công ty cần phải biết mình cần bao nhiêu người với kỹ năng gì, cụ thể hơn là độ tuổi, giới tính của người lao động. Phân tích tình hình nhân sự hiện tại để nắm được cung về nhân sự đáp ứng được bao nhiêu. Tù đó đưa ra kế hoạch đào tạo hay tuyển dụng lao động, đồng thời tính toán các chi phí cho việc đào tạo và tuyển dụng lao động. + Lập kế hoạch điều chỉnh nội bộ và sơ đồ thuyên chuyển. Mô tả cơ cấu tổ chức quản lý, các kỹ năng cụ thể cần có của từng vị trí, những người giữ các vị trí chủ chốt. Chuyển đổi các thông tin về nhân sự hiện tại thành các quyết định về sắp xếp các vị trí trong tương lai - Xây dựng kế hoạch tài chính. Tổng hợp các chi phí hoạt động của Công ty nhằm thực hiện kế hoạch kinh doanh. Sắp xếp và tính toán các chi phí cho các yêu cầu đã xác định ở các kế hoạch tác nghiệp trước. Kế hoạch tài chính sẽ chi tiết hóa các yêu cầu đã được chỉ ra một cách tổng quát trong các kế hoạch khác. Kế hoạch tài chính phải bao gồm một danh mục chính xác về nhu cầu thiết bị, hàng tồn kho, chi phí quảng cáo, hoạt động xúc tiến bán hàng…cùng với các nguồn tài chính và chi phí dự kiến. Dự tính sơ bộ dòng tiền để xác định khoản vốn lưu động ban đầu cần thiết cho đến khi doanh nghiệp tự cân đối thu chi. 4. Củng cố Phòng Kinh tế - Kế hoạch tổng hợp và tăng cường sự phối hợp hoạt động trong công tác kế hoạch. Phòng Kinh tế - Kế hoạch tổng hợp là bộ phận chính thực hiện công tác kiểm tra theo dõi thực hiện kế hoạch, Phòng cần phải xác định rõ các chức năng của mình như sau: - Tư vấn, cố vấn việc soạn thảo chiến lược doanh nghiệp, làm sáng tỏ mục tiêu của doanh nghiệp. - Cung cấp thông tin có giá trị, chính xác cho chuyên viên chức năng các phòng ban và cùng với các phòng ban phối hợp trong việc phân tích, đánh giá môi trường bên ngoài và môi trường bên trong của doanh nghiệp. - Tham gia công tác dự đoán tương lai của doanh nghiệp, tham gia soạn thảo phần dự báo các chỉ tiêu kế hoạch mục tiêu phát triển cuối cùng của doanh nghiệp. - Thực hiện các hoạt động tư vấn về những vấn đề kỹ thuật lập, quản lý, tổ chức thực hiện, theo dõi, kiểm tra, đánh giá kế hoạch cho các phòng ban chức năng. Tiến hành các phương pháp kế hoạch một cách đúng đắn nhất. - Cùng với Ban lãnh đạo tổ chức các khóa học cần thiết cho người tham gia vào công tác kế hoạch để có thể chuẩn bị đổi mới công tác kế hoạch. Công tác kế hoạch trong doanh nghiệp đòi hỏi sự tham gia không chỉ của các nhà kế hoạch mà còn là công việc của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, các phòng ban chức năng và sẽ tốt hơn rất nhiều nếu lôi kéo được người lao động tham gia vào việc thảo luận, soạn lập cũng như tổ chức thực hiện kế hoạch Vì vậy, trong công tác kế hoạch Công ty phải phân công nhiệm vụ rõ ràng: Công ty nên giao cho Phòng Kinh tế - Kế hoạch tổng hợp là nơi tiếp nhận thông tin, khai thác thông tin và tiến hành xử lý. Đồng thời Công ty phải có chế độ kiểm tra song song với nhiệm vụ. Mỗi cán bộ nhân viên trong Phòng Kinh tế - Kế hoạch tổng hợp cũng nên được phân chia trách nhiệm cụ thể, tránh trường hợp khi sai sót thì đổ lỗi cho nhau. Trưởng Phòng Kinh tế - Kế hoạch tổng hợp sẽ là người bao quát toàn bộ công việc của phòng, xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh trên cơ sở tổng hợp các nguồn thông tin. Phó phòng có trách nhiệm nắm chắc các con số về các nguồn lực của Công ty ở từng thời điểm dựa trên sự phối hợp chặt chẽ với phòng tổ chức, Phòng Kinh tế - Kỹ thuật, Phòng Thị trường… và các nhà máy chế tạo thiết bị. Các nhân viên kinh tế, đội ngũ Marketing thuộc Phòng Thị Trường sẽ là những người trực tiếp theo dõi, tổng hợp số liệu về khách hàng, về thị trường để hỗ trợ cho Phòng Kinh tế - Kế hoạch tổng hợp trong việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh. Ngoài ra việc lập kế hoạch cần có sự tham gia của người lao động trực tiếp sản xuất bởi chính họ là người nắm rõ nhất năng lực sản xuất của mình. Các đội sản xuất có nhiệm vụ cung cấp các thông tin về năng lực của đội mình cho Phòng Kinh tế - Kế hoạch tổng hợp Sau mỗi chu kỳ sản xuất kinh doanh, các phòng nên tiến hành phân tích, đánh giá lại chất lượng phần việc của từng người để có sự thưởng phạt thích đáng, làm động lực thúc đẩy mọi người ngày càng cố gắng. Coi trọng cán bộ Phòng Kinh tế - Kế hoạch tổng hợp làm công tác tiếp nhận thông tin. Công ty cần sử dụng cán bộ có năng lực, trình độ thu thập thông tin từ thị trường, có khả năng ngoại giao, kết hợp với những cán bộ có năng lực, có kinh nghiệm với lực lượng trẻ nhanh nhẹn trong phán đoán. Vận dụng các phương pháp phân tích để đề ra quyết định chính xác, kịp thời giúp Giám đốc Công ty ra các quyết định sản xuất kinh doanh tối ưu nhất. Các phòng ban có liên quan thì đều phải xây dựng kế hoạch về lĩnh vực mà mình phụ trách, cụ thể: Phòng Kinh tế - Kỹ thuật : Cung cấp các con số kế hoạch của các dự án cho phòng kinh tế Kế hoạch tổng hợp đồng thời xây dựng kế hoạch tiến bộ kỹ thuật và sáng kiến. Phòng Tài chính kế toán - Vật tư: Có nhiệm vụ là xây dựng kế hoạch về tài chính và cung cấp các con số thực tế thực hiện được cho phòng kinh tế Kế hoạch tổng hợp như tổng doanh thu, vốn sản xuất kinh doanh, nộp ngân sách... Còn đối với các phân xưởng phải chuẩn bị về máy móc thiết bị...để thực hiện yêu cầu của kế hoạch Công ty giao xuống và báo cáo tình hình sản xuất của mình lên ban lãnh đạo. II Giải pháp hoàn thiện công tác tổ chức thực hiện kế hoạch 1. Hoàn thiện công tác tổ chức thực hiện kế hoạch. Các hoạt động triển khai tổ chức thực hiện kế hoạch là khâu mang tính quyết định đến việc thực hiện những chỉ tiêu đặt ra trong các kế hoạch. Nội dung của quá trình này bao gồm việc tổ chức các yếu tố nguồn lực cần thiết, sử dụng các chính sách, các biện pháp cũng như các đòn bẩy quan trọng tác động trực tiếp đến các cấp thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, nhằm đảm bảo các yêu cầu tiến độ đặt ra trong các kế hoạch tác nghiệp cụ thể kể cả thời gian, quy mô và chất lượng công việc. Kết quả của hoạt động này được thể hiện bằng những chỉ tiêu thực tế của hoạt động doanh nghiệp. Việc tổ chức thực hiện kế hoạch của Công ty Lilama 69-3 còn nhiều điều bất cập. Công ty mới chỉ triển khai kế hoạch ở cấp Công ty chứ chưa có kế hoạch xuống từng đội nơi trực tiếp sản xuất.Do vậy, ban lãnh đạo cũng như người lao động trong Công ty cần có sự nhận thức và đổi mới tư duy về công tác kế hoạch: công tác kế hoạch không chỉ là xây dựng các mục tiêu cần đạt tới mà còn phải tổ chức thực hiện kế hoạch sao cho có hiệu quả, đạt được mục tiêu đề ra. Từ đó Công ty nên có kế hoạch khoán xuống từng đội sản xuất để trên cơ sở đó các đội thực hiện kế hoạch ở trên khoán xuống. Có thể khoán theo hình thức khoán trọn gói và khoán từng hạng mục công việc. Để đảm bảo yêu cầu về tiến độ của các hợp đồng thì không những phải khoán về sản lượng mà còn phải khoán về thời gian.Công ty nên giao cho Phòng Kinh tế - Kế hoạch – Tổng hợp trực tiếp làm vì phòng có đầy đủ chuyên môn và số liệu để làm công việc này. Việc giao khoán phải phù hợp với năng lực thực tế của các đội. Phòng Kinh tế - Kế hoạch – Tổng hợp phải nắm được các thông tin chứng minh năng lực tế của các đội như số lao động quản lý và trình độ lao động trong đội, số máy mà đội quản lý… 2. Lựa chọn chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kế hoạch sản xuất kinh doanh phù hợp với Công ty. Mọi quá trình hoạt động kế hoạch sản xuất kinh doanh đều được phản ánh bằng các chỉ tiêu kết quả, những chỉ tiêu này phản ánh thực lực kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty. Nó là căn cứ quan trọng để thiết lập kế hoạch sản xuất kinh doanh cho năm tiếp theo và cho kế hoạch dài hạn. Trong những năm qua, việc đánh giá hiệu quả kinh doanh của Công ty Lắp máy và Xây dựng 69-3 không được chú trọng. Điều này thể hiện ở các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả chưa được quan tâm xây dựng, dẫn đến việc đánh giá hiệu quả kinh doanh không chính xác, gây khó khăn cho việc đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch. Vì vậy Công ty Lilama 69-3 cần phải có những biện pháp nhằm chấn chỉnh lại và hạn chế tới mức thấp nhất những sai sót trong việc đánh giá các chỉ tiêu kết quả sản xuất kinh doanh của mình như: Xây dựng một hệ thống chỉ tiêu đánh giá kết quả thống nhất từ Công ty đến các xí nghiệp, tránh tình trạng sai lệch và hiểu lầm giữa các cấp quản lý. Công ty có thể sử dụng chỉ tiêu hiệu quả tài chính sau để phân tích kết quả: - Chỉ tiêu tỷ lệ lợi nhuận, chi phí Ec = B/C Trong đó Ec: Tỷ lệ lợi nhuận, chi phí B: Mức lợi nhuận trong thời điểm cần tính toán C: Tổng chi phí trong thời kỳ tính toán. - Chỉ tiêu hiệu quả theo chi phí sản xuất IBC = (B1/C1)/(B0/C0) = (B1/B0)/(C1/C0) Trong đó IBC : Hiệu quả sản xuất kinh doanh B1, B0: Lợi nhuận trong thời kỳ tính toán và trước thời kỳ tính toán C1, C0: Chi phí trong thời kỳ tính toán và trước thời kỳ tính toán Như vậy muốn tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh Công ty phải đảm bảo nhịp độ tăng lợi nhuận nhanh hơn nhịp độ tăng chi phí sản xuất tức là IC > 1. Ngoài ra còn có các chỉ tiêu khác như doanh thu trên vốn cố định, hoặc doanh thu trên tổng vốn, các chỉ tiêu về chất lượng, năng suất lao động và tỷ lệ hoàn vốn cố định... Công ty cần có một đội ngũ kiểm tra, giám sát nội bộ thật sự có năng lực để có thể kiểm tra, giám sát chặt chẽ việc thực hiện các chỉ tiêu kết quả nhằm làm chính xác các chỉ tiêu này, đồng thời phải có đội ngũ chuyên viên có năng lực thực thụ, sáng tạo, linh hoạt trong việc đánh giá tham mưu cho giám đốc. 3. Đưa ra các quyết định điều chỉnh kế hoạch cần thiết và kịp thời Công tác lập kế hoạch là việc làm chủ quan của con người, các phương án án và quyết định thường dựa vào kết quả dự đoán, dự báo về các hiện tượng sẽ xảy ra trong tương lai. Vì vậy tất yếu sẽ có khoảng cách giữa thực tế và kế hoạch, điều này phải được điều chỉnh kịp thời. Trong quá trình triển khai kế hoạch, sau khi phát hiện những điều bất ngờ có thể xuất hiện trong quá trình hoạt động ta phải có khả năng ứng phó với những bất ngờ đó. Quá trình kiểm tra, điều chỉnh kế hoạch giúp doanh nghiệp không chỉ xác định được tất cả các rủi ro của mình mà còn có khả năng quản lý rủi ro đó trong quá trình thực hiện mục tiêu đặt ra. Như vậy quá trình điều chỉnh kế hoạch đóng vai trò quan trọng trong Công tác kế hoạch hóa của một Công ty, quan trọng hơn nữa là phải điều chỉnh như thế nào và khi nào thì thực hiện điều chỉnh. Hiện nay Công ty Lilama 69-3 chỉ thực hiện điều chỉnh kế hoạch vào cuối quý III. Sau khi đã ước thực hiện tất cả các chỉ tiêu trong bản kế hoạch, cán bộ phòng kế hoạch tiến hành xem xét các chỉ tiêu đã thực hiện so với kế hoạch đặt ra, liệt kê các chỉ tiêu không hoàn thành kế hoạch trình lên Tổng Công ty phương án thay đổi các chỉ tiêu chưa hoàn thành để xét duyệt. Như vậy việc điều chỉnh chỉ là nhằm mục đích để Công ty hoàn thành kế hoạch, đạt thành tích về mặt hình thức. Công ty nên tiến hành điều chỉnh hàng quý sau khi đã tổng hợp được tình hình thực hiện của mình. Có nhiều phương pháp để điều chỉnh kế hoạch: - Thay đổi nội dung của hệ thống tổ chức. Với cách điều chỉnh này, hệ thống các mục tiêu đặt ra ban đầu trong kế hoạch không bị thay đổi. Trên cơ sở phân tích đánh giá các khâu, các bộ phận có liên quan đến hệ thống quản lý và bị quản lý, đối chiếu với mục tiêu, một số bộ phận trong hệ thống tổ chức sẽ được điều chỉnh, nhằm thực hiện mục tiêu kế hoạch đặt ra. Đây là hình thức điều chỉnh tích cực nhất vì nó không ảnh hưởng đến mục tiêu của doanh nghiệp và những nhu cầu sản phẩm dịch vụ vẫn được đáp ứng đầy đủ trên thị trường. Tuy nhiên cách điều chỉnh này Công ty khó có thể thực hiện được vì việc thay đổi nội dung của hệ thống tổ chức liên quan đến nhiều vấn đề không thuộc quyền quản lý của Công ty. - Thay đổi một số mục tiêu bộ phận trong hệ thống mục tiêu đặt ra ban đầu. Quyết định thay đổi này Công ty có thể thực hiện được nhưng vẫn phải cần sự cho phép của Tổng Công ty. Ngoài ra Công ty có thể chuyển hướng kinh doanh của mình trong những trường hợp bất khả kháng. Tóm lại trong điều kiện hiện nay nếu cần có một quyết định điều chỉnh kế hoạch thì Công ty nên chọn cách thay đổi hệ thống mục tiêu đặt ra cho phù hợp. Việc này không nên chỉ tiến hành vào cuối năm mà nên thực hiện ngay khi phát hiện những điều bất ngờ xuất hiện trong quá trình hoạt động. 5. Bồi dưỡng nâng cao năng lực cán bộ làm công tác kế hoạch. Lao động là yếu tố quyết định trong quá trình sản xuất đặc biệt là lao động quản lý. Các nhà tư bản đã thấy rõ tiềm năng lao động của con người là vô tận, nó đã và đang đem lại lợi ích to lớn. Chính vì thế họ đã không ngừng tìm mọi biện pháp để khai thác triệt để lợi thế này. Lao động quản lý là lao động chất xám mà lợi ích của nó mang lại cao gấp nhiều lần lao động bình thường. Ngày nay khi nền kinh tế thị trường phát triển trên khắp thế giới thì đội ngũ lao động này đóng vai trò chủ chốt nó quyết định cho sự thất bại hay thành công của chính doanh nghiệp. Công ty Lilama 69-3 có khoảng hơn 300 cán bộ quản lý trong đó trình độ trên Đại học và Đại học chính quy chiếm khoảng 50%, còn lại là trung cấp chuyên tu, tại chức. Hầu hết các các cán bộ này đều đảm đương được các công việc được giao phó. Để nâng cao công tác kế hoạch hoá thì yếu tố con người là quyết định.Vì vậy, Công ty phải có phải có biện pháp gắn quyền lợi với trách nhiệm của người làm kế hoạch, có những hình thức thưởng phạt cụ thể, khuyến khích vật chất cho những người có trách nhiệm và thi hành kỷ luật đối với những người thiếu trách nhiệm gây ảnh hưởng đến sự phát triển của Công ty. Việc thường xuyên tổ chức các buổi hội thảo chuyên đề, các lớp đào tạo, đào tạo lại để nâng cao trình độ năng lực cán bộ quản lý đặc biệt là cán bộ kế hoạch là hết sức cần thiết cả hiện tại và tương lai. Tổ chức cho cán bộ trẻ có đủ năng lực trình độ đi học sau đại học, từng bước trẻ hoá đội ngũ quản lý và xây dựng kế hoạch nhằm xây dựng một đội ngũ cán bộ kế hoạch tương xứng với tầm vóc của Công ty. Để làm được điều đó Công ty nên thành lập một bộ phận chuyên về công tác kế hoạch hoá. Trong thực tế tuỳ thuộc vào qui mô hoạt động của từng doanh nghiệp, tuỳ thuộc vào đặc điểm của sản phẩm, thị trường, quan điểm của các nhà quản lý, trình độ của cán bộ chuyên môn,…mà lập kế hoạch do một bộ phận lớn hay nhỏ phụ trách. Căn cứ vào điều kiện thực tế, Công ty nên lựa chọn phương án thành lập một bộ phận chuyên về lập kế hoạch kinh doanh gồm có 3 người. Bộ phận này gồm 3 người có trình độ Đại học trở lên có thể đảm nhiệm cả công tác lập kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp. Một người phụ trách công việc phân tích đánh giá môi trường kinh doanh bên ngoài, một người phụ trách công việc phân tích đánh giá môi trường kinh doanh bên trong, một người phụ trách chung có nhiệm vụ căn cứ vào các thông tin 2 nhân viên trên thu thập được để lựa chọn và đưa ra bản kế hoạch kinh doanh cho thời kỳ tiếp theo. Ngoài ra bộ phận này phải là bộ phận chính tham gia công tác triển khai thực hiện, theo dõi, điều chỉnh và đánh giá kế hoạch. KẾT LUẬN Sau một thời gian thực tập, được sự cho phép và giúp đỡ nhiệt tình của cô giáo hướng dẫn, các cán bộ, chuyên viên của Phòng kinh tế - Kế hoạch – Tổng hợp, em đã mạnh dạn đi sâu tìm hiểu nghiên cứu và phân tích kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Công ty Lilama 69-3. Em nhận thấy công tác kế hoạch đóng vai trò quan trọng góp phần đẩy mạnh công tác sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nó là khâu đầu tiên trong chu trình quản lý của mỗi tổ chức, mỗi Công ty. Nó góp phần quan trọng đem đến sự thành công cho mỗi doanh nghiệp. Tuy nhiên sự thành công của mỗi doanh nghiệp còn phụ thuộc vào kế hoạch được lập có tối ưu, có hợp lý hay không và doanh nghiệp có khả năng thực thi nó như thế nào. Qua tình hình thực tế ở Công ty Lilama 69-3 em thấy ngoài những thành công, công tác kế hoạch còn một số tồn tại và khó khăn nhất định. Để phát huy hơn nữa vai trò kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty đặc biệt trong cơ chế thị trường hiện nay, nhằm mục đích phát triển toàn ngành cũng như toàn xã hội, em xin đưa ra một số biện pháp nhằm củng cố và hoàn thiện công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Công ty Lilama 69-3. Những ý kiến trên mới chỉ là bước đầu. Qua thời gian tìm hiểu thực tế ngắn ngủi, hơn nữa do trình độ nhận thức của bản thân còn non kém, chắc chắn ý kiến đưa ra còn chưa đầy đủ và còn nhiều thiếu sót. Với mong muốn đi sâu tìm hiểu thực tế để trang bị kiến thức thực tế cho bản thân, em rất mong được sự đóng góp ý kiến của các cán bộ chuyên viên Công ty Lilama 69-3, của các thầy cô và bạn bè để bài viết của em được hoàn thiện hơn. Danh mục tài liệu tham khảo 1. Giáo trình kế hoạch kinh doanh. ThS. Bùi Đức Tuân. NXB Lao động - Xã hội - 2005 2. Giáo trình chiến lược kinh doanh. GS. PTS. Vũ Thị Ngọc Phùng; Th.S. Phan Thị Nhiệm. NXB Thống Kê - 1999 3. Giáo trình dự báo phát triển kinh tế - xã hội. TS. Lê Huy Đức; GVC. Trần Đại. NXB Thống Kê – 2003 4. Làm thế nào để Giám đốc và chủ doanh nghiệp trở thành nhà quản lý giỏi và năng động. Nguyễn Văn Long. NXB Thống Kê - 2006 5. Các trang web: www.lilama 69-3.com.vn www.lilama.com.vn 6. Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh. PGS.TS Đỗ Văn Phúc. NXB Khoa học và kỹ thuật – 2005 7. Tổ chức và quản lý sản xuất. Lê Anh Cường; Bùi Minh Nguyệt. NXB Lao động – Xã hội – 2004 8. Triết lý kinh doanh với quản lý doanh nghiệp. PGS.TS Nguyễn Thị Doan; TS. Nguyễn Minh Cương. NXB Chính trị Quốc gia – 1999 9. Đổi mới doanh nghiệp nhà nước ở Việt Nam. Viện sĩ Võ Đại Lược. NXB Khoa học xã hội - 1997 10. Tài liệu báo cáo của Công ty Lilama 69-3 trong những năm gần đây. MỤC LỤC Danh môc c¸c b¶ng biÓu Bảng 1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Lilama 69-3  trong giai đoạn 2001 – 2005. 32 Bảng 2: Danh mục các công trình gối đầu từ năm 2005 sang năm 2006  của Công ty Lilama 69-3. 40 Bảng 3: Danh mục các dự án đầu tư chủ yếu của Tổng Công ty Lắp máy  Việt Nam giai đoạn 2006-2010 41 Bảng 4: Danh mục các dự án đầu tư đã được kí kết của Công ty Lilama  69-3 trong năm 2006. 42 Bảng 5: Kế hoạch doanh thu các công trình của Công ty Lilama 69-3 năm  2006. 44 Bảng 6: Kế hoạch sản phẩm chủ yếu của Công ty Lilama 69-3 năm 2006. 46 Bảng 7: Kế hoạch tổng hợp của Công ty Lilama 69-3 năm 2006. 47 Bảng 8: Kết quả thực hiện kế hoạch năm 2004 và 2005. 49