Luận văn Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty kính nổi viglacera đến năm 2015

hù hợp với môi trường mới, xây dựng được một đội ngũ cán bộ công nhân viên với phẩm chất và kỹ năng đảm bảo thực hiện công việc có năng suất và hiệu quả đồng thời linh hoạt thích ứng với các thây đổi của môi trường. Ngoài ra với tốc độ tăng trưởng kinh tế trong vài năm qua, nhu cầu về đời sống vật chất và tinh thần của người lao động ngày càng tăng, thêm vào đó là tình trạng lạm phát kéo dài và đang có xu hướng tăng cao. Trong khi thu nhập tiền lương của của người lao động tại Công ty qua các năm hầu như không thây đổi hoặc tăng không đáng kể. Chính vì vậy công ty đang đối mặt với một khó khăn đó là áp lực đòi tăng lương từ người lao động trong khi quỹ lương của công ty bị khống chế bỡi các cơ chế và chính sách do Nhà nước quy định áp dụng trong các doanh nghiệp Nhà nước.  Kỹ thuật công nghệ: Sản xuất vật liệu Kính xây dựng là một trong những ngành sản xuất có đặc điểm công nghệ phức tạp, đòi hỏi kỹ thuật cao và luôn có sự cải tiến và cập nhật thường xuyên. Trong các năm gần đây, xu hướng phát triển công nghệ sản xuất Kính thân thiện với môi trường, tính an toàn cao như : Kính Low-E, 47 Kính Leminate…đang phát triển. Vì vậy, để phù hợp với xu thế chung và đảm bảo đáp ứng được nhu cầu của thị trường, hiện tại công ty đang xây dựng một chương trình nghiên cứu triển khai cải tiến, ứng dụng và chuyển giao các công nghệ mới. Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện, công ty đang gặp phải khó khăn đó là hạn chế của đội ngũ cán bộ kỹ thuật cả về trình độ chuyên môn và số lượng.  Với mục tiêu và chiến lược phát triển của công ty đến năm 2015, dưới sự điều hành của ban lãnh đạo công ty hiện nay, là những người trẻ năng động, có trình độ chuyên môn và kỹ năng quản lý giỏi. Với quyết tâm xây dựng và phát triển công ty Kính nổi Viglacera ngày một lớn mạnh, vì vậy hiện tại ban lãnh đạo công ty đang rất quan tâm đến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty. Đó là tuyển dụng, đào tạo và giữ chân người tài; chăm lo nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động… Tóm tắc: Trong chương 2, chúng tôi tiến hành phân tích, đánh giá thực trạng của công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Kính nổi Viglacera. Mặc dù mới đi vào hoạt động sau hơn gần 7 năm, Công ty cũng đã tổ chức được bộ máy quản trị công ty, đảm bảo đội ngũ cán bộ công nhân viên cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty hiện tại, ban đầu có một số thành tựu trong công tác quản trị nguồn nhân lực. Tuy nhiên, vẫn còn một số mặt tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhận lực tại công ty đó là: Công tác hoạch định nguồn lực của công ty hiện nay chưa dự báo được nguồn nhân lực theo sự phát triển của công ty trong dài hạn mà chỉ hạn chế trong việc dự báo ngắn hạn, công tác hoạch định chưa gắn liền với các mục tiêu chiến lược phát triển của công ty trong gian đoạn tới. Việc tuyển dụng của công ty chưa được phổ biến rộng rãi, chưa theo đúng quy trình của quá trình đảm bảo nhân sự từ bên ngoài. Việc tuyển dụng chủ yếu và phổ biến là thông qua giới thiệu, quen biết, người thân, họ hàng và nhiều khâu trong quy trình tuyển dụng mang nặng hình thức chưa căn cứ vào tiêu chuẩn cụ thể, chưa thật sự khách quan. Sắp xếp, bố trí, phân công chưa thật sự dựa vào phân tích công việc để xác định đúng chức năng nhiệm vụ cũng như các yêu cầu của công việc để bố trí, phân 48 công nhân viên đúng với trình độ chuyên môn mà hầu như chỉ dựa vào kinh nghiệm thâm niên công tác; hay điều động cán bộ từ phòng, ban này đến phòng, ban khác; cũng có trường hợp điều động cán bộ từ các đơn vị thành viên của Tổng công ty sang để bố trí sắp xếp công việc do có quen biết… Công tác đánh giá xếp loại nhân viên dựa vào các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện các nội quy, quy định của công ty. Chủ yếu tác động đến thu nhập của người lao động, chưa thực sự là công cụ, thước đo đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên. Cần được cải tiến để việc đánh giá nhân viên vừa là công cụ quản lý hữu hiệu, vừa kích thích nhân viên nỗ lực, phấn đấu hoàn thành tốt công việc. Về tiền lương và chế độ đãi ngộ, mặc dù công tác trả lương đúng theo chế độ tiền lương áp dụng cho doanh nghiệp Nhà nước, nhưng việc xây dựng hệ số công việc cho từng nhân viên vẫn còn mang tính chất bình quân, trả lương theo bằng cấp và thâm niên công tác, chưa thật sự căn cứ vào hiệu quả làm việc, chưa thực hiện tốt việc đánh giá kết quả làm việc để làm căn cứ xây dựng hệ số công việc cho từng nhân viên. Công tác đào tạo chưa thật sự hiệu quả, chưa xây dựng quy hoạch và kế hoạch đào tạo để làm căn cứ cho việc cử người đi đào tạo và nội dung cần đào tạo. Việc đào tạo theo hình thức ngắn hạn, mang tính chất giao lưu trao đổi kinh nghiệm giữa các cán bộ của các công ty thành viên của Tổng công ty, chưa tập trung quan tâm đến đào tạo chuyên sâu, đào tạo cán bộ kế cận. Từ thực trạng trên chúng tôi đưa ra các đề xuất mang tính giải pháp để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực đồng thời phát triển nguồn nhân lực tại công ty Kính nổi Viglacera đến năm 2015. 49 Chương 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY KÍNH NỔI VIGLACERA ĐẾN NĂM 2015 3.1 Định hướng và mục tiêu quản trị nguồn nhân lực của công ty đến 2015 Xem nguồn nhân lực có chất lượng là yếu tố quan trọng cho sự phát triển bền vững của Công ty. Xây dựng và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Kính nổi Viglacera dựa trên các nhu cầu công việc cũng như điều kiện thực tiển của Công ty; phù hợp với đặc điểm tình và khả năng tài chính hiện nay của Công ty cũng như phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển của Công ty trong tương lai. Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực trên cơ sở khắc phục những mặt hạn chế tồn tại trong công tác điều hành và quản lý nguồn nhân lực. Chăm lo cãi thiện đời sống vật chất và tinh thần cho cán bộ công nhân viên. Qua đó duy trì đội ngũ cán bộ công nhân viên hiện có và thu hút người tài từ bên ngoài nhằm xây dựng và phát triển nguồn nhân lực có chất lược để thực hiện mục tiêu chiến lược phát triển của công ty trong giai đoạn tới. 3.2 Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Kính nổi Viglacera đến năm 2015 3.2.1 Thực hiện tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực và cải tiến công tác tuyển dụng tạo điều kiện thu hút người lao động giỏi từ bên ngoài Thực hiện tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực trước hết phải làm tốt khâu dự báo nhu cầu nguồn nhân lực. Việc dự báo này phải dựa vào các căn cứ sau:  Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh cũng như mục tiêu chiến lược phát triển của Công ty trong giai đoạn sắp tới để xác định khối lượng công việc cần được thực hiện;  Đánh giá trình độ trang bị kỹ thuật, khả năng thay đổi công nghệ và các thây đổi về hành chính làm nâng cao năng suất lao động; 50  Cơ cấu lao động theo công việc;  Khả năng nâng cao chất lượng nhân viên;  Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc;  Khả năng tài chính của Công ty cho công tác nguồn nhân lực. Khi đã xác định nhu cầu nguồn nhân lực, cần tiến hành đánh giá xác định khả năng cung ứng nhân lực cho nhu cầu ấy. Qua phân tích thực trạng của công tác tuyển dụng lao động, sắp xếp phân công công việc tại Công ty vẫn còn một số hạn chế, chưa đáp ứng tốt cho các yêu cầu của công việc. Vì vậy, công tác tuyển dụng cần được cải tiến hoàn chỉnh. Theo đó: Việc tuyển dụng nhân sự phải xuất phát từ nhu cầu thực tế của công việc, tiêu chí tuyển chọn người lao động phải dựa vào các yêu cầu thực tiển của công việc, phải thông qua bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc cho các vị trí trong công ty để làm căn cứ tuyển dụng. Tránh tình trạng tuyển dụng tự phát theo cơ chế “xin -cho”, tuyển dụng khi chưa có nhu cầu. Thực hiện nghiêm khâu phỏng vấn, kiểm tra trong quá trình tổ chức phỏng vấn tuyển dụng, tránh tình trạng làm theo hình thức, không có tính cạnh tranh và không thể hiện tính sàn lọc để tuyển chọn người tài giỏi. Hạn chế tình trạng tuyển dụng nhân sự theo cơ chế “xin cho” do mối quan hệ quen biết. Mở rộng nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài, nhằm có điều kiện tốt hơn trong việc thu hút người lao động tài giỏi, có chuyên môn đáp ứng yêu cầu của công việc. Thông tin tuyển dụng rộng rãi trên các phương tiện báo chí và có thể đặt hàng tuyển dụng tại các công ty hoạt động trong các lĩnh vực cung cấp nguồn nhân lực có uy tín. Đào tạo chuyên sâu các kỹ năng liên quan( kỹ năng phỏng vấn, kỹ năng phân tích, đánh giá,…) cho đội ngũ những người làm công tác tuyển dụng, tạo điều kiện cho họ có những kỹ năng cần thiết để đánh giá, tuyển chọn đúng người, giúp cho việc tuyển dụng thành công. 51 3.2.2 Phân tích công việc trên cơ sở đó sắp xếp, bố trí lại công việc, cải tiến các tiêu chuẩn đánh giá và điều chỉnh chính sách lương phù hợp Thực tế trong các năm qua, việc tuyển dụng, sử dụng và luân chuyển cán bộ của công ty mang tính chất giải quyết tình huống ngắn hạn. Vì khi đi vào hoạt động, một số cán bộ chủ chót, phần lớn họ là những cán bộ dư cơ cấu từ các đơn vị thành viên của Tổng công ty Viglacera, được điều động vào Nhà máy Kính nổi Viglacera. Thêm vào đó, trong vài năm hoạt động, một số người có năng lực ra đi, việc tuyển dụng mới chưa thật sự kịp thời đã tạo ra sự xáo trộn lớn về cơ cấu nhân sự của Công ty. Để hoàn thiện công tác tổ chức và xây dựng một đội ngũ cán bộ công nhân viên chất lượng, ban quản trị nhân sự cần thực hiện việc phân tích công việc để xác định một cách chi tiết các chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công việc, các kỹ năng theo yêu cầu của công việc đồng thời xác định nên tuyển chọn hay bố trí những người như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất phù hợp với mục tiêu chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty. Trên cơ sở các thông tin có được từ khâu phân tích công việc, tiến hành xây dựng bảng mô tả công việc – chuẩn hóa một cách chi tiết các yêu cầu của một vị trí công việc. Nội dung của bảng mô tả công việc cần phải đảm bảo các nội dụng sau:  Các thông tin chung về vị trí chức danh: Tên, chức vụ, mã nhân viên, phòng ban, người quản lý trực tiếp và gián tiếp, ngày lập, hiệu lực của bảng mô tả;  Trách nhiệm công việc: Các trách nhiệm cần ghi rõ làm việc gì? Làm như thế nào? Mục đích cần đạt được của công việc đó;  Trình độ, kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm theo yêu cầu của công việc. Lưu ý không phải thâm niên và bằng cấp người lao động có mà là theo yêu cầu của công việc;  Vị trí trong tổ chức: Chịu sự quản lý, giám sát bỡi những ai? Về việc gi?  Các mối quan hệ bên trong và bên ngoài của tổ chức: Nêu rõ đối tác phải quan hệ, nội dung, tính chất và tần suất phải giao tiếp, trao đổi làm việc;  Quyền ra quyết định và trách nhiệm quản lý về con người, chi tiêu, sử dụng trang thiết bị và tiếp cận thông tin; 52  Quyền lợi về lương, thưởng và các chế độ khác;  Điều kiện và môi trường làm việc: Mô tả rõ về điều kiện làm việc trong nhà, ngoài trời, tần suất di chuyển, nguy cơ rũi ro và tai nạn nghề nghiệp. Khâu sắp xếp, bố trí công việc cũng rất quan trọng, tuy nhiên với thực tế tại Công ty, việc bố trí, phân công công việc chưa đúng với chuyên môn ( giá trị trung bình được đánh giá 4,55). Có đến 23,23% cán bộ công nhân viên ( trong tổng số 99 người được hỏi về bố trí, phân công công việc đúng chuyên môn) được điều động vào các vị trí hoàn toàn mới so với chuyên môn của họ, việc sắp xếp chỉ dựa vào qua kinh nghiệm hay thâm niên của một số người công tác từ các đơn vị thành viên của Tổng công ty chuyển sang. Trong khi đó những người trẻ có năng lực chuyên môn, rất năng động, họ dám nghĩ, biết làm và dám chịu trách nhiệm, nhưng công việc họ đảm nhận lại không như mong muốn, lâu ngày tạo ra sự nhàm chán và không tìm thấy sự thách thức cũng như niềm đam mê trong công việc, kết quả họ bỏ việc ra đi tìm môi trường mới. Đây cũng là một trong những nguyên do mà người trẻ tài giỏi đến rồi đi. Làm tốt công tác này, công tác quản trị nhân sự Công ty tiếp tục hoàn thiện cơ chế tuyển dụng lao động – mở rộng nguồn tuyển dụng từ bên ngoài, bố trí phân công một cách hợp lý, đảm bảo tính công bằng và hiệu quả cho công việc. Điều đó mang lại cho người lao động một sự đánh giá cơ bản tích cực là chính bản thân họ được tổ chức đánh giá đúng khả năng chuyên môn và trao cho họ một công việc phù hợp với năng lực của họ. Qua đó người lao động sẽ định vị được mình, cảm nhận được sự công bằng, tinh thần làm việc của họ thỏa mái, tránh được sự bất mãn, đối nghịch giữa họ với Công ty. Vì thế, việc bố trí sắp xếp cần phải đảm bảo các tiêu chí:  Bố trí, phân công công việc cho người có trình độ chuyên môn phù hợp với yêu cầu của vị trí công việc;  Chọn người có năng lực, có những quyết định cá yếu tốt;  Người có ảnh hưởng và tác động cá nhân tích cực tốt cho Công ty và luôn trung thực;  Luôn có hành động thiết thực và mang lại giá trị cho Công ty. Thường xuyên định kỳ tổ chức giám sát đánh giá thực hiện công việc. Nêu ra được nhân viên làm tốt, các nhận xét về đánh giá việc thực hiện công việc sẽ làm cho 53 họ phấn khởi, hăng say làm việc. Nếu họ làm chưa tốt, họ sẽ có cơ hội tìm hiểu về các thiếu sót của họ và họ sửa chữa để hoàn thành nhiệm vụ của mình. Điều này làm cho nhân viên họ cảm nhận họ đã đang được làm một công việc phù hợp và chính công việc ấy giúp họ tự hoàn thiện nâng cao năng lực cá nhân trong công việc, tạo cho họ cảm giác thích thú khi làm việc, giúp nâng cao năng suất và chất lượng lao động, giúp cho Công ty thu hút và duy trì các cán bộ giỏi. Việc lựa chọn và xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá hoàn thành công việc phải đảm bảo nội dung:  Các tiêu chuẩn đánh giá phải đảm bảo thực hiện được nội quy, quy định của công ty;  Phải đảm bảo hoàn thành công việc với hiệu quả tốt nhất;  Tiêu chuẩn đánh giá phải là động lực để nhân viên luôn chủ động nỗ lực phấn đấu thực hiện công việc, vừa nêu cao tinh thần hợp tác, phối hợp giữa các nhân viên vừa thể hiện tính cạnh tranh phát triển trong công việc;  Đảm bảo sự công bằng và thuyết phục nhân viên, tiêu chuẩn làm căn cứ đánh giá nhân viên là mang tính chất xây dựng, không nên thể hiện tính chất trừng phạt. Kết quả đánh giá giúp cho nhân viên thấy được điểm mạnh để phát huy và khuyết điểm để khắc phục.  Các tiêu chí phải rõ ràng, phải đo lường được, không chung chung dể dẫn tới sự hiểu lầm của cấp dưới. Mỗi tiêu chí phải gắn với từng nhiệm vụ của mỗi cá nhân và mục tiêu công việc hướng đến. Người quản lý hay cấp trên phụ trách đánh giá nhân viên phải dành nhiều thời gian theo dõi hoạt động của nhân viên dưới quyền, nắm vững khối lượng công việc, những việc mà nhân viên làm tốt, những việc làm chưa tốt. Làm tốt việc này sẽ giúp người quản lý khi nhận xét, đánh giá nhân viên sẽ chính xác và toàn diện hơn đồng thời sẽ thuyết phục được nhân viên về kết quả đánh giá. Qua đó sẽ khuyến khích nhân viên nỗ lực trong công việc đồng thời giúp họ khắc phục những sai sót trong công việc. 54 Khi tổ chức thực hiện đánh giá, định kỳ cấp trên phải dựa vào các tiêu chuẩn mà đánh giá nhận xét nhân viên theo một biểu mẫu. Lưu ý với cấp trên, việc nhận xét khuyết điểm hay đánh giá thấp nhân viên khi cần thiết có thể trao đổi riêng với nhân viên, tránh việc chỉ trích cá nhân hay lảng tránh vấn đề. Sau cùng cả hai bên ( cấp trên-người đánh giá và nhân viên) thống nhất một số phương hướng và biện pháp để phát triển hoặc cải thiện tình hình đồng thời đưa ra thời hạn cụ thể để hoàn thành. Về yếu tố tiền lương, như đã phân tích ở phần trước, sự thỏa mãn chung của nhân viên do nhiều yếu tố tác động. Lương, thưởng không phải là tất cả nhưng nó có tác động rất rất lớn đến động cơ làm việc của nhân viên. Do vậy nếu một cơ chế lương, thưởng và chính sách đãi ngộ không tốt người lao động sẽ dẫn đến sự trì trệ, bất mãn và có thể rời bỏ Công ty. Thực tế việc trả lương, thưởng cũng như chế độ đãi ngộ của Công ty trong mấy năm qua cho thấy, trả lương còn mang nặng tính bình quân chủ nghĩa trong phân phối thu nhập, mặc dù cơ chế tiền lương của Công ty được xây dựng bao gồm việc trả lương theo lương cơ bản (phần lương cứng, theo hệ số lương cơ bản trả theo thời gian làm việc theo quy định của pháp luật) và lương khoán theo kết quả kinh doanh ( phần lương mềm, theo hệ số lương khoán theo công việc). Tuy nhiên, về cơ bản tiền lương theo hệ số lương khoán không dựa trên đánh giá giá trị công việc và kết quả hoàn thành công việc trong thực tế mà chủ yếu dựa trên thân niêm làm việc và bằng cấp. Do vậy dẩn đến tiền lường còn cào bằng giữa lao đông quản lý và nhân viên, giữa những vị trí công việc có tính chất phức tạp và đơn giản. Điều này phản ảnh chưa đúng quan hệ lao động, tiền lương, làm giảm hiệu quả làm việc và người lao động không hài lòng với cơ chế trả lương, đây cũng là nguyên nhân của việc chảy máu chất xám của Công ty. Giống với nhận định trên, qua kết quả đánh giá trong phần khảo sát đánh giá của 99 người lao động thỏa mãn về tiền lương, thưởng và chính sách đãi ngộ cũng cho thấy tính công bằng trong lương, thưởng và chính sách đãi ngộ của Công ty được cán bộ công nhân viên đánh giá ở mức thỏa mãn với giá trị trung bình là (3,61) là rất thấp. Yếu tố tiền lương được trả cao cũng được cán bộ công nhân viên đánh giá chỉ ở 55 mức (4,56) không cao. Thực tế với mức lương trung bình trả cho một nhân viên cấp chuyên viên của Công ty vào khoảng 4,2 triệu đồng/tháng bao gồm các khoản chi phí đi lại. Với mức bày có thể chấp nhận với một sinh viên mới ra trường, nhưng đối với một nhân viên có năng lực được xếp trả lương với mức ấy thì thật sự khó có thể động viên họ làm việc tốt được. Vì vậy việc xây dựng một cơ chế trả lương phù hợp là rất cần thiết đối với Công ty và cụ thể như sau: Thứ nhất là, việc trả lương không chỉ là trả lương cao, ngang bằng với nơi khác mà còn phải làm cho người lao động cảm thấy hài lòng với với tiền lương, thưởng và chế độ đãi ngộ. Trả lương, xây dựng hệ số công việc phải dựa vào kết quả của việc đánh giá giá trị công việc. Cơ chế tiền lương phải thật sự đóng vai trò là thước đo đánh giá đúng năng lực, khả năng làm việc và mức độ đóng góp của nhân viên vào kết quả hoạt động của Công ty. Qua đó họ cảm nhận được giá trị lao động và giá trị bản thân họ ở công việc và ở trong công ty, từ đó sẽ động viên khuyến họ với tinh thần làm việc hăng say nhất. Thứ hai là, trả lương và phân phối thu nhập dựa theo hiệu quả công việc, người làm nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít, không làm không hưởng. Tiêu chí khen thưởng, phạt phải được công khai, minh bạch, được người lao động chấp nhận. Người làm tốt, có thành tích cống hiến trong sản xuất kinh doanh sẽ được nhận tiền lương và thưởng xứng đáng. Ngược lại với những người làm việc kém hiệu quả, ỷ lại cũng cần có chính sách phù hợp để họ cố gắng nhìn nhận tinh thần trách nhiệm hơn trong công việc. Thứ ba là, xây dựng mức tiền lương trên cơ sở hướng đến yếu tố thị trường, đảm bảo luôn có thể thu hút và lưu giữ được lao động. Theo đó, tiền lương phải có cơ chế thu thập thông tin mặt bằng tiền lương trên thị trường lao động, xem xét mặt bằng lương của ngành và khu vực. Căn cứ vào đó, tùy từng nhóm lao động, công ty xác định chiến lược trả lương phù hợp với nhu cầu thu hút - có thể cao hơn, bằng hoặc thấp hơn mức trung bình trên thị trường. Ngoài ra cũng tính toán đến yếu tố lạm phát trượt giá, đảm bảo người lao động cân đối giữa tiền lương và chi phí sinh hoạt cần thiết. 56 Thứ tư là, xây dựng tiền lương phải phù hợp và nhất quán với chiến lược kinh doanh, kế hoạch ngân sách cũng như các chức năng quản lý khác của Công ty. Đồng thời phải tuân thủ các quy định của pháp luật. Tóm lại, Thực hiện tốt công tác phân tích và mô tả công việc, đảm bảo trách nhiệm rõ ràng, rành mạch và phù hợp với định hướng phát triển của công ty. Đây là bước cần thiết và là tiền đề cải tiến hệ thống tiền lương, thực hiện trả lương theo giá trị công việc đảm nhận. Thêm vào đó là một quy chế bao gồm các tiêu chuẩn đánh giá bài bản, có tính hệ thống sẽ giúp Công ty nâng cao tính công bằng trong đãi ngộ, khuyến khích sự cạnh tranh, phát huy năng lực làm việc. Mặc khác qua đánh giá, người quản lý phát hiện được những yếu tố tích cực cần phát huy đồng thời nhận ra những mặt tồn tại và điểm yếu cần khắc phục của mỗi nhân viên và của hệ thống quản lý. 3.2.3 Nâng cao chất lượng đào tạo Trước xu hướng thị trường không ngừng biến đổi của hội nhập và cạnh tranh, công ty cần cần coi trọng hơn nữa việc bồi dưỡng, xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên có năng lực và nhạy bén hơn so với đối thủ cạnh tranh. Trước hết, Công ty phải xác định các mục tiêu, chiến lược phát triển rõ ràng và đánh giá đúng thực trạng cán bộ công nhân viên hiện tại ( trình độ chuyên môn, năng lực, cơ cấu…) để tạo cơ sở cho việc lặp quy hoạch và kế hoạch đào tạo. Tiếp theo đó là: căn cứ vào nhu cầu sử dụng nguồn nhân lực, Công ty giao cho các đơn vị phòng, ban và phân xưởng xây dựng hoàn chỉnh quy hoạch chi tiết ( ngắn hạn, dài hạn) trong đó phân loại từng đối tượng theo từng hình thức và nội dung đào tạo cụ thể ( đào tạo lại, đào tạo chuyên sâu, đào tạo ngắn hạn, đào tạo dài hạn…) trên cơ sở tiêu chuẩn các chức danh, linh hoạt theo quy hoạch, kế hoạch và yêu cầu của sản xuất kinh doanh của từng đơn vị. Nội dung bảng quy hoạch phải thể hiện đầy đủ các tiêu chí và cơ cấu đảm bảo theo nguyên tắc:  Con người: Hoàn toàn có đủ năng lực để hoàn thành công việc, có chuyên môn phù hợp với nội dung cần đào tạo, có nhiệt huyết cống hiến và gắn bó lâu dài với công ty; 57  Nội dung cần đào tạo: Đúng với chuyên môn, yêu cầu của công việc, đào tạo phải đáp ứng tối đa nhu cầu phát triển của từng giai đoạn, tập trung theo hướng đào tạo nâng cao và bồi dưỡng kiến thức, tránh đào tạo manh mún lãng phí.  Đảm bảo lợi ích của người đi đào tạo và lợi ích của công ty. Người đúng đầu các đơn vị phòng, ban và phân xưởng phải hoàn toàn chịu trách nhiệm trước Giám đốc Công ty về đối tượng cử đi đào tạo và kế hoạch sử dụng sau đào tạo. Kiên quyết loại bỏ tình trạng đào tạo theo nhu cầu tự phát của cá nhân ( cơ chế xin – cho đi học), tránh tình trạng chọn người đi học chỉ dựa trên các hình thức nhận xét về tư tưởng, lập trường, đơn thuần về phẩm chất đạo hay cấp bậc…Người được cử đi đào tạo phải đảm bảo đúng đối tượng, phù hợp với nhiệm vụ và chức danh công tác, có năng lực, nhiều nhiệt huyết cống hiến và gắn bó lâu dài với công ty. Gắn chặt giữa việc cử đi đào tạo với bố trí sử dụng sau đào tạo. Công ty cần tập trung hơn nữa cho việc tổ chức đào tạo bồi dưỡng, nâng cao trình độ cho nhân viên dưới nhiều hình thức, ngoài việc cử cán bộ công nhân viên đi tham gia các khóa bồi dưỡng tại trường đào tạo nghề Viglacera, Công ty cần cử người đi đào tạo ở các trung tâm phát triển nguồn nhân lực, ở các trường Đại học, ở các Viện đào tạo quản trị doanh nghiệp cho các đối tượng cán bộ thuộc đối tượng đào tạo chuyên sâu và cán bộ quy hoạch, mở các lớp nâng cao kiến thức tại chỗ, hay tổ chức đoàn cán bộ tham quan học tập kinh nghiệm ở các đơn vị thành viên có uy tín trong tổng công ty, các công ty có uy tín ở các khu công nghiệp hay ở nước ngoài. Việc giao các công việc trọng trách cho những người trẻ có trình độ chuyên môn, họ dám nghỉ, biết làm và dám chịu trách nhiệm. Cách này giúp những nhân viên có triển vọng phát triển có cơ hội trao dồi thêm kinh nghiệm công tác, cố gắng tự nâng cao kiến thức để đáp ứng yêu cầu công việc cũng như hoàn thành tốt công việc. Đây cũng là một trong những cách đào tạo, phát triển đội ngũ cán bộ quản lý kế cận thây vì phải tuyển dụng những người có trình độ chuyên môn, trình độ quản lý giỏi từ bên ngoài. 58 Công ty phải thường xuyên và định kỳ tổ chức các chương trình đào tạo, có cơ chế giám sát quá trình tham gia đi đào tạo của nhân viên và các tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng kết quả thu được sau đào tạo để giúp cho nhân viên thấy được tầm quan trọng của việc đào tạo, có thái độ tích cực trong việc lĩnh hội và nâng cao kiến thức cần thiết cho công việc đồng thời đảm bảo công tác đào đạo được tổ chức thực hiện có hiệu quả. 3.2.4 Các giải pháp khác 3.2.4.1 Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận tiện cho nhân viên Để làm tăng sự hài lòng của người lao động đối với Công ty, ban lãnh đạo Công ty cần quan tâm tạo ra một môi trường và điều kiện làm việc tốt, thuận lợi cho cán bộ công nhân viên đồng thời để kích thích và thu hút cũng như giữ chân người lao động giỏi. Một môi trường có điều kiện làm việc thuận lợi ( an toàn, sạch sẽ, đầy đủ trang thiết bị và phương tiện làm việc…) sẽ tạo ra không khí làm việc chuyên nghiệp và độ thỏa mái nhất định tại nơi làm việc giúp nhân viên tập trung hoàn thành công việc có hiệu quả. Vì vậy, ban lãnh đạo công ty cần quan tâm, thiết lặp và cố gắng duy trì một môi trường làm việc thật sự tiện nghi về cơ sở vật chất, không gian làm việc hiện đại. Hệ thống an toàn và bảo hộ lao động cho công việc ở bộ phận kỷ thuật sản xuất cần được trang bị hệ thống phương tiện đồng bộ thiết bị bảo hộ tốt, phù hợp với tính chất kỷ thuật chuyên ngành. Công tác hướng dẩn, kiểm tra giám sát thực hiện an toàn và bảo hộ lao động cũng luôn được triển khai thường xuyên. Tạo điều kiện cho người lao động tiếp cận, nắm bắt các thông tin về công việc, hiểu được các mục tiêu của công việc, các mục tiêu chiến lược sản xuất kinh doanh, cho họ thấy được triển vọng phát triển ở tương lai của Công ty. Đưa ra các quy tắc, quy trình làm việc rõ ràng, công việc bắt đầu từ đâu, kết thúc thế nào và khúc mắc biết hỏi ai, trên cơ sở hoàn thiện và tuân thủ theo hệ thống ISO. Qua đó tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên thực hiện công việc một cách dể dàng, hoàn 59 toàn chủ động được ở các khâu của công việc, hiểu và phối hợp tốt với nhau để tăng hiệu quả công việc và tránh những rũi ro không đáng có. Tạo môi trường và điều kiện làm việc tối đa cho người lao động luôn phát huy hết năng lực cá nhân, được tham gia xây dựng đóng góp ý kiến xây dựng các mục tiêu chiến lược, nêu ra những ý tưởng sáng tạo cho sự phát triển của công ty và tạo cơ hội cho họ phát triển công việc đồng thời qua đó công ty cũng có chính sách động viên khen thưởng kịp thời cho những ý tưởng sáng tạo mới mang lại lợi ích cho Công ty. Công ty tạo điều kiện làm việc độc lập có định hướng và hỗ trợ cao, giúp nhân viên trẻ nhanh chóng hòa nhập với môi trường làm việc mới, tạo ra nhiều vị trí mở có cơ hội cho việc thăng tiến và phát triển nghề nghiệp lâu dài tại Công ty. Tạo ra một môi trường làm việc thân thiện và chuyên nghiệp, luôn có sự thông cảm lắng nghe giữa lãnh đạo và nhân viên, giữa đồng nghiệp và đồng nghiệp, làm cho mọi thành viên cảm nhận được công ty như là một gia đình, trong đó chính mỗi người lao động không thể thiếu, như vậy không có lý do gì mà nhân viên không hài lòng với Công ty. Công tác chăm sóc sức khỏe và đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm, chế độ nghỉ phép nghỉ dưỡng, du lịch, đoàn hội…phải được Công ty chú ý quan tâm. 3.2.4.2 Xây dựng tốt mối quan hệ cấp trên cấp dưới Mối quan hệ cấp trên với cấp dưới cũng là một trong những yếu tố tác động ảnh hưởng tinh thần làm việc của nhân viên. Vì vậy để tăng mức độ thỏa mãn của cán bộ công nhân viên đối với công ty thì vấn đề mối quan hệ cấp trên, cấp dưới cũng cần được quan tâm và làm tốt. Cấp trên thực hiện tốt vai trò nhiện vụ phân công, sắp xếp giao việc cho cấp dưới và đồng thời luôn hoanh nghênh các đóng góp cũng như thường xuyên đánh giá thành tích thực hiện công việc của cấp dưới, những nhân viên có năng lực, có phẩm chất đạo đức tốt, tạo điều kiện thuận lợi cho họ tiếp tục và phát triển trong công việc. Để thực hiện tốt nhiệm vụ trên, người cấp trên luôn cần phải luôn tìm hiểu tâm tư nguyện vọng làm việc của nhân viên qua đó phối hợp hỗ trợ và dẩn dắt 60 họ đến các mục tiêu của công việc, thực hiện các chế độ khen thưởng, đãi ngộ kịp thời đúng thời điểm cho những cá nhân và tập thể tiêu biểu, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, mạnh dạn giao việc cho các nhân viên trẻ có năng lực từ đó tìm kiếm và phát triển tài năng cho Công ty. Trong chỉ đạo làm việc, người cấp trên đừng bao giờ đưa ra những chỉ thị kiểu như ra lệnh mà luôn đối xử tôn trọng với cấp dưới. Cần nhận thức người nhân viên là những người cộng sự, vì thế việc lắng nghe ý kiến của cấp dưới là một kỹ năng tốt của cấp trên, với những thông tin không quá tối mật, hãy chân thành chia sẽ với cấp dưới và luôn đặt mình vào vị trí của người khác để suy xét những vấn đề của cấp dưới. Bỡi lẽ, khi được tôn trọng và lắng nghe ý kiến, người nhân viên sẽ cảm nhận được sự đánh giá cao và được coi trọng, họ sẽ trở nên say mê và sáng tạo hơn trong công việc cũng như cấp lãnh đạo công ty sẽ có những đóng góp ý kiến giá trị từ nhân viên cho đơn vị mình. Luôn gương mẫu, trong Công ty tránh sự thiên vị có thiện cảm với nhân viên này nhiều hơn nhân viên khác mà người lãnh đạo luôn trung thực thẳng thắn, công bằng trong mối quan hệ với cấp dưới, trong đánh giá nhận xét nhân viên. 3.3 Kiến nghị 3.3.1 Kiến nghị với Tổng công ty Viglacera Thực tế hiện nay đang đặt ra những thách thức lớn cho Công ty Kính nổi Viglacera về cạnh tranh, hội nhập cũng như sắp tới là cổ phần hóa Công ty, đòi hỏi Công ty phải tích cực hơn nữa trong công tác cơ cấu, sắp xếp lao động và cải tiến xây dựng bộ máy tổ chức của đơn vị. Vì vậy, Tổng công ty Viglacera với tư cách là đơn vị chủ quản của Công ty Kính nổi Viglacera cần phải có những cơ chế và biện pháp cụ thể nhằm chỉ đạo cũng như tạo khung cơ sở trong việc định biên lao động và các chính sách khoán tiền lương đặc biệt là đơn giá tiền lương linh hoạt, cạnh tranh hơn theo thị trường lao động. Qua đó, Công ty thuận lợi trong việc xây dựng cơ chế chính sách về thu hút, đào tạo phát hiện các tài năng, giữ chân người lao động có trình độ chuyên môn và kỹ năng quản lý giỏi, giúp công ty chủ động được trong việc xây dựng đội ngũ cán bộ lao động chất lượng. 61 3.3.2. Kiến nghị với nhà nước Việc quy định thang và bảng lương trong khu vực sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Nhà nước nói chung và của Công ty Kính nổi Viglacera nói riêng đang trong sự quản lý của Nhà nước. Vì thế tiền lương chưa thật sự trả trên sự thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, mà phụ thuộc vào mức lương tối thiểu của Nhà nước và đơn giá tiền lương được tính trên cơ sở định mức năng suất lao động và bị khống chế bỡi tỷ suất lợi nhuận và được quyết toán thông qua đơn vị chủ quản…Điều này làm cho công ty bị động trong việc xây dựng cơ chế trả lương theo cơ chế thị trường. Vì vậy, đề nghị nhà nước sớm tháo gỡ những vướng mắc này, không can thiệp sâu vào chính sách tiền lương của doanh nghiệp, tạo diều kiện cho các doanh nghiệp có cơ chế trả lương riêng, phù hợp với quan hệ cung - cầu lao động, sự thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động. Nghĩa là doanh nghiệp có thể trả lương cao bao nhiêu là tùy thuộc vào thỏa thuận giữa các bên, Nhà nước chỉ quy định mức tối thiểu. Có như vậy, các doanh nghiệp mới hoàn toàn động trong việc thu hút và giữ chân người tài được. Một yếu tố khác nữa là hiện nay, với tình hình phát triển còn non trẻ của ngành kính trong nước, Chính phủ cần có một quy hoạch phát triển phù hợp có chọn lọc đồng thời dựa trên lợi thế so sánh của quốc gia, mà cấp phép xây dựng các nhà máy sản xuất vật liệu Kính xây dựng, tránh tình trạng nhiều dự án xây dựng nhà máy kính tràn lan gây lãng phí về vốn xã hội và khủng hoảng thừa trong thị trường trong nước. Tóm tắc, từ việc phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty, đánh giá các mặt được và xác định các mặt còn tồn tại và hạn chế, chương 3 này, chúng tôi đưa ra các đề xuất, giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực để xây dựng và phát triển nguồn nhân lực cho công ty, cụ thể đó là các đề xuất: Thực hiện tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực và cải tiến công tác tuyển dụng tạo điều kiện thu hút người lao động giỏi từ bên ngoài; Phân tích công việc, trên cơ sở đó sắp xếp, bố trí lại công việc, cải tiến các tiêu chuẩn đánh giá và điều chỉnh chính sách lương phù hợp; Nâng cao chất lượng đào tạo; các đề xuất khác để nâng cao sự hài long của nhân viên nhằm thu hút và giữ chân người giỏi. 62 KẾT LUẬN Công ty Kính nổi Viglacera là một doanh nghiệp Nhà nước tiên phong trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh vật liệu Kính xây dựng tại Việt nam. Với gần hơn 7 năm đi vào hoạt động, công ty đang có tiềm năng phát triển rất lớn. Tuy nhiên, hiện nay Công ty đang đối diện với một khó khăn là luôn có sự xáo trộn cán bộ, công ty đang phải đối mặt với tình trạng”‘chảy máu chất xám”, người tài trẻ đến rồi đi, ảnh hưởng đến các mục tiêu sản xuất và kinh doanh của công ty. Xuất phát từ thực trạng của công tác quản lý nhân sự cũng như nhu cầu xây dựng một đội ngũ cán bộ lao động có chất lượng phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển của Công ty Kính nổi Viglacera.. Trên cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực, Chúng tôi tập trung nghiên cứu, phân tích đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Công ty Kính nổi Viglacera để xác định những mặt được và các mặt tồn tại. Qua đó, chúng tôi đưa ra một số đề xuất, giải pháp để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm mục đích xây dựng và phát triển nguồn nhân lực có chất lượng đáp ứng các mục tiêu chiến lược phát triển của công ty. Với bản thân cũng cố gắng nỗ lực hết sức trong việc thực hiện luận văn này với mong muốn phần nào giúp ích Ban lãnh đạo Công ty Kính nổi Viglacera trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Tuy nhiên, do hạn chế về khả năng và thời gian nên Luận văn chắc chắn cũng còn có nhiều khiếm khuyết. Rất mong nhận được góp ý của Quý Thầy Cô và của những ai quan tâm về vấn đề này để Luận văn được hoàn thiện hơn và có thể áp dụng hiệu quả hơn cho Công ty Kính nổi Viglacera. 63 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Trần Kim Dung (2006), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê. 2. Nguyễn Thanh Hội (2002), Quản trị nhân sự, NXB Thống kê. 3. Nguyễn Thanh Hội (2004), Quản trị học trong xu thế hội nhập thế giới, NXB Thống kê. 4. Nguyễn Thanh Hội, Nghệ thuật lãnh đạo, Viện quản trị doanh nghiệp. 5. Nguyễn Thanh Hội, Phan Thăng (2001), Quản trị học, NXB Thống kê. 6. Nguyễn Hữu Lam (2007), Hành vi tổ chức, NXB Thống kê. 7. Nguyễn Hữu Lam (2006), Nghệ thuật lãnh đạo, NXB Thống kê. 8. Đỗ Văn Năm (2006), Thu hút và giữ chân người giỏi, NXB Trẻ. 9. Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, NXB Lao động xã hội. 10. Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), Phân tích dữ liệu với SPSS, NXB Thống Kê. 11. Nguyễn Đình Thọ (2006), Lý thuyết và nghiên cứu khoa học, Bài viết dành cho workshop về kỹ năng viết một bài báo khoa học, Trường Đại học Kinh tế TP.HCM. 12. Paul Hersey và Ken Blanc Hard (1995), Quản lý nguồn nhân lực, NXB Chính trị quốc gia. Biên soạn: Trần Thị Hạnh, Đặng Thành Hưng, Đặng Mạnh Phổ. 13. Nghị định số 205/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ. 14. Nghị định số 206/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ. 15. Nghị định số 207/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ. 16. Thông tư số 03/2005/TT-BLĐTBXH ngày 05/01/2005 của Bộ Lao động thương binh và Xã hội. 17. Báo cáo tổng kết tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh các năm 2003, 2004, 2005, 2006, 2007, 2008 và 2009 của Công ty Kính nổi Viglacera. Phụ lục số 01 SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY KÍNH NỔI VIGLACERA PHÒNG KINH DOANH BAN HẬU CẦN PHÒNG KẾ HOẠCH TỔNG HỢP PHÒNG TÀI CHÍNH KẾ TOÁN PHÒNG TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH PHÂN XƯỞNG SẢN XUẤT KÍNH PHÂN XƯỞNG CƠ ĐIỆN PHÒNG THÍ NGHIỆM - KCS PHÂN XƯỞNG SẢN XUẤT GƯƠNG PHÂN XƯỞNG NĂNG LƯỢNG GIÁM ĐỐC CÔNG TY PHÓ GIÁM ĐỐC KINH DOANH PHÓ GIÁM ĐỐC KT SX KÍNH PHÓ GIÁM ĐỐC KT SX GƯƠNG Phụ lục số 02 Trang 1 KHẢO SÁT, PHỎNG VẤN ĐÁNH GIÁ SỰ THỎA MÃN CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG VỀ CÁC YẾU TỐ CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 1. Cách thực hiện Mục đích là đánh giá sự thỏa mãn của cán bộ công nhân viên tại công ty thông qua quá trình khảo sát, phỏng vấn, thảo luận với ban lãnh đạo Công ty và người lao động. Chúng tôi tiến hành việc xây dựng bảng câu hỏi khảo sát chi tiết này. Bảng câu hỏi này được gửi đến cán bộ công nhân viên của công ty và thực hiện phỏng vấn trực tiếp. Mẫu khảo sát: bảng câu hỏi gửi đến cán bộ công nhân viên của công ty có trình độ trên Đại học, Đại học, Cao đẳng, trung cấp với số lượng mẫu ban đầu 105 bảng câu hỏi gửi cho 105 người. Chúng tôi đã phát hành 105 bảng câu hỏi. Kết quả thu về được 105 bảng ( đạt tỷ lệ 100%), tiếp tục kiểm tra thì loại đi 6 bảng câu hỏi vì lý do đều cùng trả lời rất chiếu lệ, không cần biết đúng hay sai ( chỉ lựa duy nhất một mức cho tất cả các câu hỏi). Với 99 bảng câu hỏi được trả lời hoàn chỉnh, chúng tôi tiến hành cập nhật và làm sạch dữ liệu, kiểm định dữ liệu và phân tích số liệu thông qua phần mềm SPSS 15.0. Qua kiểm định nội dung bảng câu hỏi (phụ lục số 03), ta thấy các số liệu thu được được tin cậy và áp dụng cho phân tích được. 2. Nội dung bảng câu hỏi BẢNG CÂU HỎI Với mục tiêu cải tiến, nâng cao hiệu quả công tác quản lý nguồn nhân lực để đáp ứng các yêu cầu cho sự phát triển của công ty trong thời gian tới. Nhóm nghiên cứu thực hiện việc khảo sát, thăm dò và đánh giá mức độ hài lòng của CBCNV đang công tác tại công ty Kính nổi Viglacera, qua đó phát hiện những mặt hạn chế trong chính sách đãi ngộ và động viên người lao động nhằm có những giải pháp nâng cao mức độ hài lòng của người lao động đối với công ty. Để giúp cho việc nghiên cứu đạt kết quả tốt, đề nghị các Anh/Chị trả lời các câu hỏi sau đây đầy đủ, trung thực.Bảng câu hỏi không cần ghi tên. I. Anh/Chị cho biết mức độ thỏa mãn của mình đối với các câu hỏi và đánh dấu X vào các ô lựa chọn từ mức 1 đến mức 7 (1: Hoàn toàn không thỏa mãn ;7: Hoàn toàn thỏa mãn). Phụ lục số 02 Trang 2 V Nội dung câu hỏi Mức độ thỏa mãn Bản chất công việc 01 Anh/Chị được bố trí, phân công công việc đúng chuyên môn 1 2 3 4 5 6 7 02 Anh/Chị hiểu được tính chất công việc đang làm 1 2 3 4 5 6 7 03 Anh/Chị luôn có hoàn thành công việc đúng tiến độ 1 2 3 4 5 6 7 04 Anh/Chị mong muốn tiếp tục làm công việc đang phụ trách 1 2 3 4 5 6 7 05 Anh/Chị thích thú với công việc đang làm 1 2 3 4 5 6 7 Lương, thưởng và chính sách đãi ngộ 06 Anh/Chị được trả lương cao 1 2 3 4 5 6 7 07 Anh/Chị được trả lương, chia thưởng tương xứng với năng lực 1 2 3 4 5 6 7 08 Lương, thưởng, chính sách đãi ngộ áp dụng có công bằng 1 2 3 4 5 6 7 09 Trả lương có đủ chi phí cho sinh hoạt cần thiết của Anh/Chị 1 2 3 4 5 6 7 10 Lương, thưởng, chính sách đãi ngộ ngang bằng nơi khác 1 2 3 4 5 6 7 Cơ hội thăng tiến 11 Anh /Chị hiểu và nắm rõ điều kiện thăng tiến 1 2 3 4 5 6 7 12 Anh/Chị có nhiều cơ hội thăng tiến trong công việc 1 2 3 4 5 6 7 13 Vị trí công việc có cơ hội phát triển chuyên môn của Anh/Chị 1 2 3 4 5 6 7 14 Chính sách thăng tiến của công ty có công bằng 1 2 3 4 5 6 7 15 Anh/Chị được quan tâm đến thăng tiến trong công việc 1 2 3 4 5 6 7 16 Anh/Chị được khích lệ trong công việc 1 2 3 4 5 6 7 Công tác đào tạo 17 Anh/Chị quan tâm đến công tác đào tạo 1 2 3 4 5 6 7 18 Công tác đào tạo có chuyên sâu 1 2 3 4 5 6 7 19 Kiến thức được đào tạo giúp ích cho công việc 1 2 3 4 5 6 7 20 Đào tạo có đúng người, đúng chuyên ngành 1 2 3 4 5 6 7 21 Công tác đào tạo có thường xuyên 1 2 3 4 5 6 7 22 Cơ hội phát triển trong công việc khi được đào tạo 1 2 3 4 5 6 7 II.Thông tin cá nhân. V23. Giới tính: Nam Nữ V24. Anh/Chị thuộc nhóm tuổi nào: Dưới 30 Từ 3040 Từ 41 50 Trên 50 V25. Trình độ học vấn: Trên ĐH Đại Học CĐ và TC V26. Kinh nghiệm làm việc tại Công ty: Dưới 2 năm Từ 24 năm Từ 46 năm Trên 6 năm Xin cảm ơn các Anh/Chị! Phụ lục số 03: Với mục tiêu xác định độ tin cậy của nội dung bảng câu hỏi ( thang đo), chúng tôi sử dụng công cụ phân tích độ tin cậy Cronbach Alpha (α) để loại bỏ các câu hỏi (các biến). Các biến bị loại là các biến có hệ số tương quan biến – tổng (Cerrected Iterm- total Correlation) nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại và tiêu chuẩn để chọn thang đo khi nó có hệ số tin cậy α > 0,6 ( Nunnally,J.(1978) Psychometric Thoery, New York, McGraw-Hill; Peterson, R.(1994), “A Metal-Analysis of Cronbach’s Coefficient Alpha”, Journal of Consumer Research, No.21Vo.2, pp.38-91; Slater, S.(1995), “Issues in Conducting Marketing strategy Research” Journa; og Strategic.) 12 Thực hiện lệnh trong SPSS, Analyze /Scale /Reliability Analysis Phân tích độ tin cậy Cronbach Alpha của các thang đo ta thấy tất cả Hệ số tin cậy Cronbach Alpha (α) >0,6. Các hệ số tương quan biến – tổng đều lớn hơn rất nhiều so với tiêu chuẩn cho phép ( >0,3). Vì vậy, các biến này đều được chấp nhận. 1. Bản chất công việc Case Processing Summary N % Cases Valid 99 100.0 Excluded(a) 0 .0 Total 99 100.0 a Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .762 5 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted Cong viec dung chuyen mon 20.27 6.058 .536 .755 Hieu tinh chat cong viec 19.69 8.156 .645 .692 Hoan thanh cong viec 19.73 9.425 .357 .771 Muon tiep tuc cong viec 19.61 7.425 .724 .656 Thich thu cong viec 19.98 8.122 .533 .719 Phụ lục số 03: 2. Lương, thường và chính sách đãi ngộ Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .868 5 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted Luong cao 15.95 5.742 .787 .821 Luong, thuong xung voi nang luc 16.69 5.156 .766 .821 Luong, thuong, CS dai ngo cong bang 16.90 5.439 .751 .825 Luong, thuong co du chi phi 15.65 6.313 .559 .870 Luong, thuong co ngang bang noi khac 16.84 5.708 .620 .859 3. Cơ hội thăng tiến Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .899 6 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted Hieu dieu kien thang tien 18.74 14.645 .713 .887 Co hoi thang tien 19.46 14.986 .840 .864 Cv co lam phat trien chuyen mon 18.63 16.134 .658 .892 Chinh sach thang tien cong bang 19.03 17.234 .653 .893 Quan tam den thang tien 19.60 14.672 .830 .865 Khich le trong cv 18.69 16.972 .711 .886 4. Công tác đào tạo Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .888 6 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted Quan tam den cong tac dao tao 16.17 18.552 .550 .893 Dao tao chuyen sau 18.21 15.699 .797 .853 Kien thuc dao tao giup ich cho cv 17.73 13.751 .832 .853 Dao tao dung nguoi, dung cv 17.99 17.867 .798 .858 Dao tao thuong xuyen 17.85 18.865 .714 .872 Co hoi phat trien sau dao tao 16.44 19.086 .667 .877 Phu lục số 04 Thực hiện lệnh trong SPSS: Analyze/Descriptive Statistics/Frequencies 1) Thống kê về bản chất công việc Statistics table Cong viec dung chuyen mon Hieu tinh chat cong viec Hoan thanh cong viec Muon tiep tuc cong viec Thich thu cong viec N Valid 99 99 99 99 99 Missing 0 0 0 0 0 Mean 4.55 5.13 5.09 5.21 4.84 Std. Deviation 1.372 .765 .730 .860 .877 Minimum 1 3 4 3 3 Maximum 7 7 7 7 7 Frequency Table Cong viec dung chuyen mon Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 1 1 1.0 1.0 1.0 2 9 9.1 9.1 10.1 3 13 13.1 13.1 23.2 4 18 18.2 18.2 41.4 5 32 32.3 32.3 73.7 6 22 22.2 22.2 96.0 7 4 4.0 4.0 100.0 Total 99 100.0 100.0 Hieu tinh chat cong viec Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 3 1 1.0 1.0 1.0 4 17 17.2 17.2 18.2 5 52 52.5 52.5 70.7 6 26 26.3 26.3 97.0 7 3 3.0 3.0 100.0 Total 99 100.0 100.0 Hoan thanh cong viec Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 4 19 19.2 19.2 19.2 5 55 55.6 55.6 74.7 6 22 22.2 22.2 97.0 7 3 3.0 3.0 100.0 Total 99 100.0 100.0 Muon tiep tuc cong viec Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 2 13 13.1 13.1 13.1 3 3 3.0 3.0 16.1 4 14 14.1 14.1 30.2 5 36 36.4 36.4 66.6 6 28 28.3 28.3 94.9 7 5 5.1 5.1 100.0 Total 99 100.0 100.0 Thich thu cong viec Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 2 10 10.1 10.1 10.1 3 4 4.1 4.1 14.2 4 23 23.2 23.2 37.4 5 39 39.4 39.4 76.8 6 21 21.2 21.2 98.9 7 2 2.0 2.0 100.0 Total 99 100.0 100.0 Phu lục số 04 2) Thống kê về tiền lương, thưởng và chính sách đãi ngộ Statistics Luong cao Luong, thuong xung voi nang luc Luong, thuong, CS dai ngo cong bang Luong, thuong co du chi phi Luong, thuong co ngang bang noi khac N Valid 99 99 99 99 99 Missing 0 0 0 0 0 Mean 4.56 3.82 3.61 4.86 3.67 Std. Deviation .642 .800 .740 .655 .769 Minimum 3 2 2 4 2 Maximum 6 5 5 6 5 Frequencies table Luong cao Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 2 10 10.1 10.1 10.1 3 3 3.0 3.0 13.1 4 43 43.4 43.4 56.5 5 38 38.4 38.4 94.9 6 5 5.1 5.1 100.0 Total 99 100.0 100.0 Luong, thuong xung voi nang luc Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 2 1 1.0 1.0 1.0 3 39 39.4 39.4 40.4 4 36 36.4 36.4 76.8 5 23 23.2 23.2 100.0 Total 99 100.0 100.0 Luong, thuong, CS dai ngo cong bang Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 2 3 3.0 3.0 3.0 3 45 45.5 45.5 48.5 4 39 39.4 39.4 87.9 5 12 12.1 12.1 100.0 Total 99 100.0 100.0 Luong, thuong co du chi phi Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 4 29 29.3 29.3 29.3 5 55 55.6 55.6 84.8 6 15 15.2 15.2 100.0 Total 99 100.0 100.0 Luong, thuong co ngang bang noi khac Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 2 6 6.1 6.1 6.1 3 33 33.3 33.3 39.4 4 48 48.5 48.5 87.9 5 12 12.1 12.1 100.0 Total 99 100.0 100.0 Phu lục số 04 3) Thống kê về chính sách thăng tiến Statistics table Hieu dieu kien thang tien Co hoi thang tien Cv co lam phat trien chuyen mon Chinh sach thang tien cong bang Quan tam den thang tien Khich le trong cv N Valid 99 99 99 99 99 99 Missing 0 0 0 0 0 0 Mean 4.09 3.36 4.20 3.80 3.23 4.14 Std. Deviation 1.153 .974 .979 .808 1.028 .796 Minimum 2 2 1 2 1 2 Maximum 6 6 6 5 5 6 Frequency Table Hieu dieu kien thang tien Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 2 9 9.1 9.1 9.1 3 23 23.2 23.2 32.3 4 28 28.3 28.3 60.6 5 28 28.3 28.3 88.9 6 11 11.1 11.1 100.0 Total 99 100.0 100.0 Co hoi thang tien Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 2 21 21.2 21.2 21.2 3 34 34.3 34.3 55.6 4 32 32.3 32.3 87.9 5 11 11.1 11.1 99.0 6 1 1.0 1.0 100.0 Total 99 100.0 100.0 Cv co lam phat trien chuyen mon Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 1 1 1.0 1.0 1.0 2 4 4.0 4.0 5.1 3 17 17.2 17.2 22.2 4 33 33.3 33.3 55.6 5 40 40.4 40.4 96.0 6 4 4.0 4.0 100.0 Total 99 100.0 100.0 Chinh sach thang tien cong bang Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 2 5 5.1 5.1 5.1 3 29 29.3 29.3 34.3 4 46 46.5 46.5 80.8 5 19 19.2 19.2 100.0 Total 99 100.0 100.0 Quan tam den thang tien Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 1 2 2.0 2.0 2.0 2 23 23.2 23.2 25.3 3 38 38.4 38.4 63.6 4 22 22.2 22.2 85.9 5 14 14.1 14.1 100.0 Total 99 100.0 100.0 Khich le trong cv Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 2 2 2.0 2.0 2.0 3 16 16.2 16.2 18.2 4 50 50.5 50.5 68.7 5 28 28.3 28.3 97.0 6 3 3.0 3.0 100.0 Total 99 100.0 100.0 Phu lục số 04 4) Thống kê về công tác đào tạo Statistics table Quan tam den cong tac dao tao Dao tao chuyen sau Kien thuc dao tao giup ich cho cv Dao tao dung nguoi, dung cv Dao tao thuong xuyen Co hoi phat trien sau dao tao N Valid 99 99 99 99 99 99 Missing 0 0 0 0 0 0 Mean 4.71 2.67 3.15 2.89 3.03 4.43 Std. Deviation 1.013 1.161 1.402 .856 .788 .797 Minimum 2 1 1 1 2 2 Maximum 7 5 6 5 5 6 Frequency Table Quan tam den cong tac dao tao Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 2 3 3.0 3.0 3.0 3 10 10.1 10.1 13.1 4 20 20.2 20.2 33.3 5 47 47.5 47.5 80.8 6 18 18.2 18.2 99.0 7 1 1.0 1.0 100.0 Total 99 100.0 100.0 Dao tao chuyen sau Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 1 22 22.2 22.2 22.2 2 19 19.2 19.2 41.4 3 31 31.3 31.3 72.7 4 24 24.2 24.2 97.0 5 3 3.0 3.0 100.0 Total 99 100.0 100.0 Kien thuc dao tao giup ich cho cv Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 1 18 18.2 18.2 18.2 2 13 13.1 13.1 31.3 3 25 25.3 25.3 56.6 4 24 24.2 24.2 80.8 5 17 17.2 17.2 98.0 6 2 2.0 2.0 100.0 Total 99 100.0 100.0 Dao tao dung nguoi, dung cv Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 1 3 3.0 3.0 3.0 2 32 32.3 32.3 35.4 3 38 38.4 38.4 73.7 4 25 25.3 25.3 99.0 5 1 1.0 1.0 100.0 Total 99 100.0 100.0 Dao tao thuong xuyen Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 2 26 26.3 26.3 26.3 3 47 47.5 47.5 73.7 4 23 23.2 23.2 97.0 5 3 3.0 3.0 100.0 Total 99 100.0 100.0 Co hoi phat trien sau dao tao Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 2 1 1.0 1.0 1.0 3 10 10.1 10.1 11.1 4 39 39.4 39.4 50.5 5 43 43.4 43.4 93.9 6 6 6.1 6.1 100.0 Total 99 100.0 100.0