Luận văn Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần Hà Nội Motor

tục tăng nhẹ qua các năm mà nguyên nhân là do khoản đầu tư từ lợi nhuận lại cho thấy một thực tế tình hình tài chính của công ty rất ổn định và an toàn ít có rủi ro , đảm bảo sự phát triển bền vững. Ta có bảng số liệu biểu hiện sự tăng, giảm nguồn vốn: Bảng 3: Tốc độ tăng nguồn vốn qua các năm Năm Tốc độ tăng vốn lưu động Tốc độ tăng vốn cố định Chênh lệch (tr.đồng) % Chênh lệch (tr.đồng) % 2004 1197,499 187,67 - 13,864 96,13 2005 506,215 120,0 - 35,121 89,8 2006 668,096 121,71 58,507 118,9 (Nguồn: Phòng Tài chính Kế toán - Công ty Hà Nội Motor) Vốn lưu động có xu hướng ngày càng tăng. Năm 2004 vốn lưu động là 10.267,569 triệu đồng. Đến năm 2005 thì vốn lưu động là 10.598,048 triệu đồng tức là hơn 330.479 triệu đồng so với năm 2004. Đến năm 2006 thì lượng vốn lưu động giảm 35,389 triệu đồng so với năm 2005, tức là chỉ còn 10.562,659 triệu đồng. 3. Đặc điểm về sản phẩm và công nghệ sản xuất. Cho đến nay, Công ty Hà Nội Motor tiến hành sản xuất các loại sản phẩm khác nhau với chủng loại rất đa dạng và phức tạp. Mỗi một sản phẩm có những tính năng, tác dụng khác nhau với các thông số kinh tế kỹ thuật cũng rất khác nhau. Chính vì thế mà làm cho Công ty rất khó khăn trong việc tổ chức sản xuất, đảm bảo nâng cao chất lượng sản phẩm từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của mình thể hiện ở chỗ: Các loại sản phẩm khác nhau đòi hỏi phải được làm từ các nguyên vật liệu khác nhau làm cho chủng loại vật tư, nguyên vật liệu để sản xuất sản phẩm của Công ty cũng vô cùng phức tạp khó khăn cho công tác cung ứng vật tư phục vụ sản xuất. Mỗi loại sản phẩm đều có quy trình công nghệ sản xuất riêng . Sơ đồ 2: Quy trình công nghệ sản xuất khung xe máy: Nguyên liệu: Phôi sắt Pha cắt, tiện, đột dập Hàn Làm sạch Đóng số Sơn Bao gói sản phẩm Qua sơ đồ trên ta thấy quá trình công nghệ sản xuất sản phẩm đượcthực hiện tuần tự từng bước. Nguyên vật liệu vào là các nguyên liệu phôi sắt qua các khâu pha, cắt, tiện dập đến hàn. Sau khi hàn xong phải làm sạch để đóng số khung sau đấy là công đoạn sơn. Khi sơn hoàn chỉnh rồi sẽ nghiệm thu và bao gói sản phẩm. Như vậy, tính đa dạng sản phẩm dẫn đến tính phức tạp về quy trình công nghệ sản xuất gây khó khăn trong việc bố trí máy móc thiết bị sản xuất và hoạt động bàn giao ở các công đoạn sản xuất. Do sự đa dạng về sản phẩm, nên mỗi loại sản phẩm đòi hỏi một trình độ khác nhau về sự khéo léo, chính xác của người sản xuất. Chính điều này sẽ gây khó khăn cho việc bố trí đội ngũ lao động trong Công ty cho phù hợp với các loại công việc, các loại sản phẩm. Nó cũng ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. 4. Thị trường của công ty. Trong những năm qua công ty đã phải nỗ lực hết mình để tìm kiếm thị trường, tìm kiếm đầu ra cho hàng hoá. Hiện nay sản phẩm của công ty được tiêu thụ trên khắp các tỉnh thành trên cả nước. Là công ty vừa sản xuất, vừa kinh doanh phục vụ nhu cầu người tiêu dùng trong cả nước . Công ty cổ phần Hà Nội Motor đã thiết lập được hệ thống phân phối rộng khắp cả nước. Hiện nay với gần 300 đại lý trên 64 tỉnh thành cả nước công ty đã có một thị trường rông lớn ở trong nước. Các sản phẩm của công ty hiện nay đã dần đi vào đời sống của người Việt Nam. Các chi nhánh ở Hải Phòng, Cao Bằng, TP Hồ Chí Minh đang hoạt động có hiệu quả.Công ty đã thiết lập được nhiều quan hệ với bạn hàng trong cả nước từ thành phố đến đồng bằng và các tỉnh miền núi. Chương ii : thực trạng hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần Hà Nội motor Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty trong năm 2004-2006 Bảng 4: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty 2004 - 2006. (Đơn vị triệu đồng) TT Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Tỷ lệ tăng giảm qua các năm 2005 so với 2004 2006 so với 2005 1 Tổng doanh thu 15.922,099 10.474,126 14.743,22 - 5.447,973 4.269,099 2 Các khoản giảm trừ + thuế (VAT), xuất khẩu phải nộp 658,610 229,679 349,763 - 428,931 120,084 3 Doanh thu thuần 15.263.489 10.244,447 14.393,46 - 5.019,042 4.149,015 4 Giá vốn hàng bán 12.480.674 8.100,664 11.810,50 - 4.379,983 3.709,842 5 Lợi tức gộp 2.782.842 2.143,783 2.582,956 -639,059 439,173 6 Chi phí bán hàng 273,278 161,568 286,749 -111,710 125,181 7 Chi phí quản lý D/nghiệp 2.335,819 2.139,771 2.212,263 -196,048 72,492 8 Lợi nhuận hoạt động kinh doanh 173,745 - 157,780 83,944 -331,525 241,724 9 Lợi nhuận hoạt động tài chính 0 - 149,311 0 -149,311 149,311 10 Lợi nhận hoạt động bất thường 6,758 289,138 63,476 282,38 - 225,662 11 Tổng lợi nhuận trước thuế 179,903 - 17,953 147,420 -197,856 165,373 (Nguồn: Phòng Kế toán tài chính - Công ty Hà Nội Motor) 1.1. Chỉ tiêu doanh thu của Công ty. Bảng 5: Tình hình thực hiện kế hoạch doanh thu của Công ty. Năm Tổng doanh thu kế hoạch (tr.đồng) Tổng doanh thu thực hiện (tr.đồng) Tỷ lệ % thực hiện so với kế hoạch (%) Tỷ lệ % so với năm trước (%) 2003 17.000 15.922 93,659 102,49 2004 13.600 10.474 77,01 65,78 2005 14.560 13.875 97,50 135,85 2006 15.000 14.743 98,29 140,76 (Nguồn: Phòng KTTC - Công ty Hà Nội Motor) Qua số liệu trên ta thấy từ năm 2003 đến năm 2006 cả doanh thu theo kế hoạch lẫn doanh thu thực tế đều có biến động, với xu hướng giảm. Tuy nhiên đến năm 2006 thì doanh thu có dấu hiệu phục hồi, tăng 4.269 triệu đồng, tăng 40,76% so với năm 2004. Nếu xét trong cả thời kỳ thì doanh thu giảm. Doanh thu năm 2006 giảm 792 triệu đồng so với năm 2002. Tình hình thực hiện kế hoạch của Công ty cũng không mấy khả quan. Cả 3 năm 2003, 2004, 2006, doanh thu thực tế đều thấp hơn doanh thu kế hoạch, đặc biệt là năm 2004 thì doanh thu của Công ty chỉ đạt 77,01% kế hoạch đề ra (mặc dù mức kế hoạch này đã được điều chỉnh lại trong năm). Nguyên nhân của việc giảm doanh thu trong cả thời kỳ là do: Năm 2004: Doanh thu của Công ty trong năm 2004 giảm mạnh chỉ đạt 10.474 triệu đồng, đây là thời điểm mà Công ty gặp rất nhiều khó khăn. Nguyên nhân của tình hình này là do tác động ảnh hưởng của tình hình thị trường biến động phức tạp, nên nhu cầu của thị trường đối với sản phẩm của Công ty giảm mạnh . Mức cầu của thị trường trong nước đối với sản phẩm của Công ty cũng giảm. Sự cạnh tranh cũng vì thế mà càng gay gắt hơn. Mặt khác trong số các doanh nghiệp cạnh tranh với Công ty thì có một số doanh nghiệp có ưu thế hơn vì vậy 90% danh mục sản phẩm ký được trong năm này là sản phẩm mới và khó, vừa nghiên cứu chế thử vừa thực hiện hợp đồng nên kém hiệu quả và dễ bị chậm tiến độ. (Trong số 35 hợp đồng của năm 2003 chuyển sang và ba hợp đồng ký được năm 2004 thì có 6 hợp đồng giao chậm tiến độ). Ngoài ra một trong những nguyên nhân chủ chốt, quan trọng thiết yếu làm cho tình trạng doanh thu không đạt kế hoạch là khâu tiếp thị; tổ chức mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của Công ty còn nhiều hạn chế, chưa đáp ứng được yêu cầu về giới thiệu sản phẩm và hướng dẫn khách hàng sử dụng sản phẩm. * Năm 2005 và 2006: Doanh thu của Công ty đã được phục hồi một cách đáng kể, đạt 14.743 triệu đồng, tăng 4.269 triệu đồng so với năm 2004. Tuy nhiên doanh thu của Công ty mới chỉ gần đạt mức kế hoạch (98,29%) nguyên nhân của kết quả này là do Công ty đã chủ động tăng dần sản phẩm truyền thống cả về giá trị tuyệt đối và cả về tỷ lệ % trong tổng sản lượng. Nhưng đáng chú ý hơn cả là Công ty đã quan tâm đến công tác tiếp thị, giới thiệu sản phẩm đến khách hàng. Chính vì vậy mà Công ty đã mở rộng được thị trường. Mặc dù đã có một số thành tựu nhất định nhưng vẫn còn một số tồn tại khiến doanh thu của Công ty chưa đạt mức kế hoạch. Đáng lưu ý nhất vẫn là tình trạng chấp hành kỷ luật lao động thấp. Doanh thu giảm do sản phẩm sai hỏng tăng đến mức khá cao tới 1.050,16 triệu đồng. Công ty cần chú trọng giải quyết vấn đề này, có những biện pháp kịp thời để có thể tăng doanh thu tiêu thụ trong các năm tới, đồng thời tăng được hiệu quả sản xuất kinh doanh. Mặt khác, cơ cấu sản phẩm sản xuất chưa đạt được như dự kiến nên chưa đáp ứng được yêu cầu của khách hàng và thị trường. Có một số sản phẩm tại một số thời điểm cung chưa kịp, chưa khớp với cầu. Tình trạng chậm tiến độ giao hàng vẫn tiếp diễn đã hạn chế kết quả và doanh thu của Công ty. 1.2. Chỉ tiêu lợi nhuận và nộp ngân sách. Lợi nhuận là kết quả tài chính cuối cùng của kinh doanh. Đó là phần chênh lệch giữa doanh thu và chi phí. Lợi nhuận là mục tiêu cuối cùng của mỗi doanh nghiệp. So sánh ta thấy lợi nhuận năm 2005 so với năm 2004 lại giảm tới 197,856 triệu đồng. Nhưng đến năm 2006 lợi nhuận đã tăng 165,373 triệu đồng so với năm 2005. Điều này là do ảnh hưởng của các nhân tố: - Doanh thu thay đổi: Doanh thu năm 2005 so với năm 2004 giảm 5447,973 triệu đồng làm lợi nhuận giảm 5447,973 triệu đồng. Doanh thu năm 2006 tăng so với năm 2005 một lượng là 4269,099 triệu đồng làm lợi nhuận năm 2006 so với năm 2005 cũng tăng 4269,099 triệu đồng. - Khoản giảm trừ (thuế doanh thu, hàng bán bị trả lại, hoa hồng) làm lợi nhuận năm 2005 so với năm 2004 tăng 428,931 triệu đồng. Lợi nhuận năm 2006 so với năm 2005 lại giảm 120,084 triệu đồng. Do các khoản giảm trừ của doanh thu năm 2006 tăng 120,084 triệu đồng so với năm 2004. - Giá vốn hàng bán thay đổi: Đây là nhân tố quan trọng ảnh hưởng lớn đến lợi nhuận. ảnh hưởng của giá vốn hàng bán làm lợi nhuận của năm 2005 so với năm 2004 tăng 4379,983 triệu đồng. Lợi nhuận năm 2006 so với năm 2005 giảm 3079,842 triệu đồng. - ảnh hưởng của chi phí bán hàng: Cũng như giá vốn hàng bán chi phí bán hàng càng tăng thì càng làm giảm lợi nhuận và ngược lại. Do ảnh hưởng của chi phí bán hàng làm lợi nhuận lợi nhuận năm 2005 so với năm 2004 thì tăng 111,710 triệu đồng và lợi nhuận năm 2006 so với năm 2005 lại giảm 125,181 triệu đồng. - ảnh hưởng của chi phí quản lý: Lợi nhuận năm 2005 so với năm 2004 tăng 196,048 triệu đồng. Nhưng lợi nhuận năm 2006 so với năm 2005 giảm 72,492 triệu đồng. - ảnh hưởng của thu, chi hoạt động tài chính làm lợi nhuận năm 2005 giảm 51,115 triệu đồng so với năm 2004, lợi nhuận năm 2005 tăng 282,18 so với lợi nhuận năm 2004 và lợi nhuận năm 2006 giảm 225,622 so với lợi nhuận năm 2005. Bảng 6: Tình hình thực hiện kế hoạch nộp ngân sách của Công ty Năm Nộp ngân sách theo kế hoạch (tr.đồng) Nộp ngân sách thực hiện (tr.đồng) Tỷ lệ % thực hiện so với kế hoạch (%) Tỷ lệ % so với mức thực hiện năm trước (%) 2004 358,57 415,24 115,80 127,27 2005 581,74 551,06 94,73 132,71 2006 589,37 699,84 118,74 127,00 (Nguồn: Phòng Kế toán tài chính - Công ty Hà Nội Motor) 1.3. Chỉ tiêu chi phí. Thực trạng chi phí của Công ty được thể hiện: Bảng 7 : Tình hình chi phí của Công ty năm 2004 – 2006 Đơn vị tính: triệu đồng Năm Tổng chi phí Mức thay đổi Chênh lệch Tỷ lệ % đạt được so với năm trước 2004 15.741,2 440,4 102,88% 2005 10.492,1 -5.250,1 66,65% 2006 14.595,8 4.103,7 139,11% (Nguồn: Phòng Kế toán tài chính - Công ty Hà Nội Motor) Nhìn vào bảng trên ta thấy chỉ tiêu tổng chi phí của Công ty thay đổi khá thất thường. Năm 2005 tổng chi phí của Công ty chỉ còn là 10.492,1 triệu đồng nghĩa là đã giảm 5250,1 triệu đồng so với năm 2004 (giảm 33,35%). Nhưng đến năm 2006 thì tổng chi phí của Công ty lại tăng lên 14.595,8 triệu đồng, lớn hơn năm 1999 4103,7 triệu đồng (hay là tăng 39,11%). Hiện nay quỹ tiền lương của Công ty được hình thành trên cơ sở tổng giá trị sản lượng và tổng quỹ tiền lương của Công ty. Hiện nay quỹ tiền lương của Công ty được hình thành trên cơ sở tổng giá trị sản lượng và tổng quỹ lương kế hoạch do cấp trên duyệt (thông thường bằng 15% tổng giá trị sản lượng) Việc thực hiện quỹ tiền lương phụ thuộc nhiều vào giá cả thị trường, khả năng ký kết, giành các hợp đồng của Công ty. Năm 2004: Tổng quỹ lương : 4033,656 triệu đồng Thu nhập bình quân : 726,002 nghìn đồng Năm 2005: Tổng quỹ lương : 3601,920 triệu đồng Thu nhập bình quân : 670,021 nghìn đồng Tổng quỹ lương năm 2005 giảm hơn so với năm 2004 là : 4033,656 – 3601,92 = 431,736 triệu đồng. Năm 2006 : Tổng quỹ lương : 3835,944 triệu đồng Thu nhập bình quân : 774,005 nghìn đồng. 2. Hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty 2.1. Các chỉ tiêu hiệu quả sản xuất kinh doanh tổng hợp. 2.1.1. Chỉ tiêu hiệu quả kinh tế Hiệu quả kinh tế = hay H = Qua bảng số liệu về tổng doanh thu, tổng chi phí của Công ty từ năm 2004 - 2006 ta có ; H2004 = = 1,011 H2005 = = 0,998 H2006 = = 1,010 Ta thấy, hiệu quả kinh tế của năm 2004 là cao nhất (đạt 1,011), có nghĩa là khi bỏ ra 1 đồng chi phí ta sẽ thu về 1,011 đồng doanh thu. Và hiệu quả kinh tế giảm vào năm 2005 chỉ đạt 0,998; và đến năm 2006 tình hình có khả quan hơn hiệu quả đạt 1,010. Để tăng doanh thu, Công ty cần tăng cường các máy móc thiết bị hiện đại, có đội ngũ lao độngcó tay nghề cao, kỷ luật lao động tốt. Việc tăng cường máy móc thiết bị hiện đại sẽ giúp Công ty nâng cao năng suất lao động. Đầu tư vào việc mua sắm máy móc thiết bị Công ty sẽ có khả năng sản xuất các sản phẩm đòi hỏi yêu cầu kỹ thuật cao, nâng cao chất lượng sản phẩm, đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng, mới có sức cạnh tranh trên thị trường. Việc tăng doanh thu còn chịu sự chi phối khá lớn, công tác tiếp thị quảng cáo nhằm mở rộng thị trường và sự đa dạng hoá các loại sản phẩm của Công ty. Để giảm chi phí, Công ty cần có công tác thu mua, bảo quản, dự trữ nguyên vật liệu hợp lý để tránh bị động trong việc cung ứng các yếu tố đầu vào. Do chi phí nguyên vật liệu thường chiếm tỷ lệ lớn trong tổng kinh phí sản xuất kinh doanh (65-75%). Vì thế sử dụng có hiệu quả nguyên vật liệu sẽ làm giảm chi phí. 2.1.2. Mức doanh thu - Mức doanh lợi của doanh thu: Chỉ tiêu này phản ánh 1 đồng doanh thu mang lại bao nhiêu đồng lợi nhuận. Bảng 8 : Hệ số doanh lợi của doanh thu của Công ty. Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 - Lợi nhuận (trđ) 179,903 -17.953 147,420 - Doanh thu (trđ) 15.922,099 10.474,126 14.743,225 - Hệ số doanh lợi của doanh thu (đ/đ) 0,0113 -0,0017 0,0100 (Nguồn: Phòng Kế toán tài chính - Công ty Hà Nội Motor) - Năm 2005 so với năm 2004, hệ số doanh lợi của doanh thu giảm ẵ-0,0017 -0,0113ẵ = 0,01300 Do ảnh hưởng của : + Doanh thu làm tăng hệ số doanh lợi của doanh thu giảm (179,903/15567,325) - 0,0113 = 0,00029 +Lợi nhuận làm doanh lợi của doanh thu giảm 0,01329 - Năm 2006 so với năm 2005, hệ số doanh lợi của doanh thu tăng 0,0100 - (- 0,0017) = 0,01170 Do ảnh hưởng của: + Doanh thu làm giảm ẵ(-17,953/14743,225) + 0,0017ẵ = 0,0001 + Lợi nhuận làm tăng 0,01171. Mức doanh lợi của doanh thu thay đổi như vậy phản ánh tình trạng doanh thu tăng nhưng không tiết kiệm được chi phí. Năm 2005, dù doanh thu giảm nhưng không đủ bù đắp lợi nhuận âm để tăng doanh lợi của doanh thu. Đến năm 2006 doanh thu tăng đã làm giảm doanh lợi của doanh thu nhưng chi phí đã giảm nhiều, lợi nhuận tăng cao nên doanh lợi của doanh thu cao hơn năm 2005. * Hệ số doanh lợi của vốn kinh doanh: Chỉ tiêu này phản ánh trong năm một đồng vốn kinh doanh tạo được bao nhiêu đồng lợi nhuận. Bảng 9 : Hệ số doanh lợi của vốn kinh doanh ở Công ty từ 2004 đến 2006 Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 - Lợi nhuận (trđ) 179,903 -17.953 147,420 - Vốn kinh doanh (trđ) 15.471,713 15.527,325 15.538,795 - Hệ số doanh lợi của vốn kinh doanh (đ/đ) 0,0116 -0,0012 0,0095 (Nguồn: Phòng Kế toán tài chính - Công ty Hà Nội Motor) Ta thấy, năm 2005 có hệ số doanh lợi của vốn kinh doanh thấp nhất thậm chí còn (-0,0012). Do vậy, đã phản ánh tình trạng sử dụng vốn kinh doanh kém hiệu quả nhất trong năm 2005. Xu hướng giảm dần từ 2003 đến 2005. 2.2. Các chỉ tiêu hiệu quả sản xuất kinh doanh bộ phận. 2.2.1. Hiệu quả sử dụng vốn Bảng 10: Thực trạng tình hình sử dụng vốn cố định, vốn lưu động của Công ty TT Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Số vòng quay vốn kinh doanh 1,029 0,675 0,949 Số vòng quay vốn CĐ 3,202 3,125 2,963 Số vòng quay vốn LĐ 1,517 0,988 1,396 Hiệu quả sử dụng vốn CĐ 0,036 -0,004 0,030 Hiệu quả sử dụng vốn LĐ 0,017 -0,002 0,014 Số ngày của 1 vòng quay vốn LĐ 237,310 364,259 257,919 Suất hao phí vốn CĐ 0,31 0,47 0,38 (Nguồn: Phòng Kế toán tài chính - Công ty Hà Nội Motor) Qua bảng số liệu trên ta thấy: Số lợi nhuận tạo ra được từ một đồng vốn lưu động của năm 2005 là thấp nhất. Phản ánh hiệu quả sử dụng vốn lưu động của Công ty trong năm 2005 còn thấp. Năm 2006 tuy hiệu quả sử dụng vốn lưu động tăng so với năm 2005 nhưng vẫn còn thấp hơn năm 2004. Hiệu quả sử dụng vốn cố định trong năm 2005 cũng là thấp nhất. Từ năm 2004 đến năm 2005 hiệu quả sử dụng vốn cố định của Công ty ngày càng giảm, Công ty sử dụng vốn chưa có hiệu. Đến năm 2006 nhờ có sự cố gắng nỗ lực của toàn Công ty nên Công ty đã tăng được mức doanh lợi của vốn cố định cũng như vốn lưu động, làm tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty trong năm 2006 đã có hiệu quả hơn. - Số vòng quay vốn kinh doanh qua các năm đạt được là ; Năm 2004 : 1,029 vòng, xấp xỉ so với năm 2003. Năm 2005 : 0,675 vòng, giảm so với năm 2004 chỉ đạt 0,66 lần. Năm 2006 : 0,949 vòng, tăng 1,405 lần so với năm 2005. Số vòng quay vốn kinh doanh năm 2005 số vòng quay của vốn lưu động thấp nhất. Số vòng quay vốn kinh doanh còn thấp đã làm giảm hiệu quả kinh doanh của Công ty trong những năm qua. - Số vòng quay vốn lưu động còn rất thấp, thể hiện hiệu quả kinh doanh còn kém. Số vòng quay vốn kinh doanh đạt được qua các năm: Năm 2004 : 1,517 vòng Năm 2005 : 0,988 vòng, giảm chỉ bằng 0,65 lần so với năm 2004. Năm 2006 : 1,396 vòng, tăng 1,41 lần so với năm 2005. Số vòng quay vốn lưu động qua các năm tăng, giảm không theo quy luật. Điều này phản ánh năng lực quản lý và sử dụng vốn kinh doanh của Công ty không tốt. Năm 2005 vẫn là năm trì trệ nhất. - Số vòng quay cố định qua các năm đạt được Năm 2004 : 3,202 vòng. Năm 2005 : 2,125 vòng, giảm so với năm 2004 chỉ đạt 0,66 lần. Năm 2006 : 2,963 vòng, tăng 1,39 lần so với năm 2005. Đến năm 2005, số vòng quay vốn cố định của Công ty giảm so với năm trước, do doanh thu giảm mạnh trong khi vốn cố định của Công ty giảm so với năm trước, do doanh thu giảm mạnh trong khi vốn cố định giảm rất ít. Nhưng đến năm 2006 thì số vòng quay vốn cố định lại tăng do vốn cố định tăng chậm, doanh thu phát triển nhanh. Suất hao phí VCĐ: cho biết để có một đồng doanh thu cần đưa vào sản xuất kinh doanh bao nhiêu đồng nguyên giá. Năm 2004 là: 0,31 Năm 2005 là: 0,47 Năm 2006 là: 0,38 Năm 2005 mức tăng là 0,28 so với năm 2004. Như vậy là để tạo ra một đồng doanh thu thì năm 2005 cần nhiều hơn so với năm 2004 là 0,28 đồng vốn CĐ. Nhưng sang đến năm 2006 thì lại giảm so với năm 2005 là (0,11), vậy là năm 2006 có thể giảm 0,11 đồng nguyên giá VCĐ đã tạo được 1 đồng doanh thu. Để nâng cao được hiệu quả sử dụng vốn thì việc đẩy nhanh tốc độ luân chuyển của vốn lưu động sẽ góp phần quan trọng giải quyết nhu cầu về vốn cho Công ty. Khi tăng tốc độ chu chuyển về vốn lưu động có thể làm giảm được vốn lưu động mà vẫn đảm bảo được khối lượng công việc công tác, phục vụ và kinh doanh như cũ. Đồng thời do tăng tốc độ luân chuyển vốn lưu động, Công ty có thể mở rộng quy mô kinh doanh, tăng thêm doanh thu nhưng không phải tăng vốn lưu động hoặc tăng nhưng với tốc độ tăng vốn lưu động nhỏ hơn tốc độ tăng doanh thu. Việc tăng số vòng quay vốn lưu động không những tiết kiệm được vốn lưu động mà còn góp phần làm giảm các chi phí như: chi phí bán hàng, tiền trả lãi vốn lưu động. Giải pháp để tăng hiệu quả sử dụng vốn của Công ty thời gian qua: - Hoàn thiện phương pháp xác định nhu cầu vốn lưu động kỳ kế hoạch sát với nhu cầu vốn lưu động thực tế của Công ty. Nhu cầu vốn lưu động định mức tính ra phải đủ để đảm bảo cho quá trình tái sản xuất diễn ra một cách liên tục, nhưng đồng thời thực hiện chế độ tiết kiệm một cách hợp lý. - Để đáp ứng nhu cầu về vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh ngoài số vốn lưu động hạn chế do nhà nước cấp và tự bổ sung, Công ty đã huy động vốn từ các nguồn vốn khác: các nguồn tín dụng, vay ngân hàng. Nhờ đó đáp ứng được một phần nhu cầu về vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, đảm bảo cho quan trọng sản xuất được tiến hành liên tục, đều đặn và hiệu quả sử dụng vốn tăng. Qua phân tích ở trên ta có thể thấy được những điểm tiến bộ của công ty cũng như những khó khăn còn tồn tại. Những tồn tại này xuất hiện là do một số nguyên nhân chủ quan như: - Các cấp lãnh đạo từ phân xưởng đến các phòng ban, Công ty tuy có sự phối hợp chỉ đạo chặt chẽ nhưng đôi khi còn thiếu chủ động, linh hoạt. Trong thực tế mới chỉ chăm lo giải quyết được nhiệm vụ trước mắt mà chưa đề xuất được phương án cho sự phát triển lâu dài phù hợp. - Việc cân đối dự trừ vật tư nguyên liệu còn có lúc, có loại vật tư dự trữ chưa hợp lý. Do quá sát nên dễ bị động khi nhà cung cấp gặp khó khăn và vì vậy đã ảnh hưởng tới sản xuất. Nhưng cũng có loại lại dự trữ quá nhiều nên gây ứ đọng vốn. - Công tác tiêu thụ sản phẩm, nghiệp vụ về thị trường và marketing đã có nhiều cố gắng nhưng việc chủ động điều tra nghiên cứu thị trường, nắm bắt thông tin phản ảnh chưa sâu, chưa kịp thời, chưa nắm bắt đầy đủ xu hướng của thị trường về mẫu mã, chủng loại, giá cả. - Công tác quản lý kỹ thuật công nghệ đã có tiến bộ hơn nhưng việc đầu tư nghiên cứu sản phẩm mới để thích nghi và cạnh tranh với thị trường hiện nay còn hạn chế. - Việc kiểm tra, xem xét quản lý thiết bị chưa thường xuyên, đôi khi còn để xẩy ra những sự cố trong sản xuất. Việc trung tu, bảo dưỡng, gia công, dự trù phụ tùng thay thế còn chưa kịp thời. - Việc quản lý lao động, chấp hành nội quy, quy chế chưa triệt để. Vẫn còn một số CNV chưa tự giác chấp hành và vẫn còn hiện tượng đi muộn về sớm, bỏ vị trí làm việc... vi phạm nội quy lao động. Khi phân loại chất lượng hàng tháng, một số đơn vị còn hiện tượng nể nang, xuê xoa, chưa nghiêm túc thực hiện. Trên đây là những phân tích, đánh giá về hiệu quả kinh doanh và các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của Công ty. Những kết quả đạt được là rất đáng khích lệ, nhưng bên cạnh đó còn có những việc chưa làm được. Do đó Công ty cần phải rút kinh nghiệm và khắc phục sửa chữa, xây dựng phương hướng phấn đấu để hoàn thành nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và nâng cao hiệu quả kinh doanh trong thời gian tới. 2.2.2. Hiệu quả sử dụng lao động Thực trạng hiệu quả sử dụng lao động của Công ty thể hiện qua các chỉ tiêu về năng suất lao động, mức sinh lợi bình quân 1 lao động của Công ty được thể hiện qua số liệu dưới đây: Bảng 11: Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng lao động của Công ty Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 1. Tổng sản lượng triệu đồng 10.981,60 9.300,91 9970,93 2. Lợi nhuận triệu đồng 179,903 -17,953 147,420 3. Số lao động người 329 342 353 4. Năng suất lao động triệu đồng/người 23,718 20,718 24,143 5. Mức sinh lời bình quân lao động triệu đồng/người 0,39 -0,04 0,36 (Nguồn : Phòng tài chính kế toán - Công ty Hà Nội Motor) Qua số liệu trên ta thấy: + Năng suất lao động bình quân đầu người có xu hướng tăng theo từng năm. Năm 2005, số lượng lao động mặc dù giảm so với năm 2004 nhưng giá trị tổng sản lượng lại giảm mạnh so với năm 2004 (chỉ còn 9300,9 triệu đồng so với 10981,6 triệu đồng năm 2004), do vậy năng suất lao động của năm 2005 giảm so với năm 2004. Năng suất lao động của năm 2006 cao nhất vì: - Tổng sản lượng năm 2006 lớn hơn so với năm 2005. Cụ thể năng suất lao động qua các năm : - Năm 2004 : 23,72 triệu đồng/người - Năm 2005 : 20,76 triệu đồng/người, giảm 0,87 lần so với năm 2004. - Năm 2006 : 24,14 triệu đồng/người, tăng 1,16 lần so với năm 2005. + Mức sinh lời bình quân một lao động đạt dược còn ở mức thấp. Mức lợi nhuận bình quân do một lao động tạo ra qua các năm là: - Năm 2004 : 0,39 triệu đồng/người - Năm 2005 : -0,04 triệu đồng/người, giảm 0,42 triệu đồng/người so với năm 2004. - Năm 2006 : 0,36 triệu đồng/người, tăng 0,4 triệu đồng/người so với năm 2005. Mức sinh lời bình quân một lao động của Công ty giảm vào năm 2004. Đặc biệt năm 2005 mức sinh lời bình quân một lao động âm. Tuy nhiên năm 2006 mức sinh lời được phục hồi đạt 0,36 triệu đồng/người, nhưng năm 2006 vẫn chưa đạt được bằng năm 2004. Hiệu quả sử dụng lao động của Công ty chưa tốt. Mức sinh lời bình quân một lao động đạt ở mức như trên phản ánh hiệu quả sử dụng lao động của Công ty thấp. + Chỉ tiêu hiệu quả sử dụng tiền lương: Chỉ tiêu này cho biết một đồng tiền lương đem lại bao nhiêu đồng lợi nhuận. Hiệu suất của tiền lương bằng lợi nhuận/tổng quỹ tiền lương, thưởng. Bảng 12: Tình hình biểu hiện hiệu suất tiền lương của Công ty từ năm 2004 đến 2006 Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Tổng quỹ lương (tr đồng) 4.033,656 3.601,920 3.835,944 Lợi nhuận (tr.đồng) 179,903 -17,953 147,420 Hiệu suất tiền lương (đ/đ) 0,0446 -0,0050 0,0384 (Nguồn: Phòng Kế toán tài chính - Công ty Hà Nội Motor) Hiệu suất của tiền lương của năm 2005 hiệu suất tiền lương là - 0,005. Sở dĩ như vậy bởi năm 2005 lợi nhuận là - 17,453 triệu đồng. Do tốc độ tăng tổng quỹ lương nhanh hơn tốc độ tăng theo từng năm lợi nhuận. Hiệu suất của tiền lương được biểu hiện qua các năm: - Năm 2004 : 0,0446 - Năm 2005 : -0,005 - Năm 2006 : 0,0384 Hiệu suất sử dụng lao động của Công ty còn thấp hơn, trong thời gian tới Công ty cần có giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. Một số giải pháp chủ yếu nên áp dụng : + Đào tạo, nâng cao trình độ cho cán bộ quản lý cũng nâng cao tay nghề cho công nhân kỹ thuật, đặc biệt là ý thứ về kỷ luật lao động. Nhờ biện pháp này Công ty sẽ nâng cao được chất lượng cũng như số lượng công việc trong một đơn vị thời gian của từng người lao động, qua đó nâng cao năng suất lao động. + Quan tâm đến lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần của người lao động, nhưng phải có cách phân phối tiền lương hợp lý, có chế độ khen thưởng và kỷ luật nghiêm minh, biện pháp này sẽ nâng cao tính kỷ luật cùng niềm hăng say trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty và sẽ làm tăng được hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. 3. Đánh giá chung hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 3.1. Những thành tựu Mặc dù lượng máy móc thiết bị quá cũ kỹ và lạc hậu, năng lực sản suất yếu và gặp những khó khăn khác, nhưng Công ty vẫn nỗ lực duy trì được sản xuất tương đối ổn định, sản phẩm đã đáp ứng được phần nào nhu cầu của khách hàng. Không những thế còn sản xuất được những sản phẩm chất lượng cao. Đời sống cán bộ công nhân viên của Công ty ngày càng được cải thiện. Nhìn chung thu nhập trong những năm qua ngày càng tăng. Điều này tạo động lực tích cực cho công nhân viên và cán bộ của Công ty hoạt động hăng say và có hiệu quả trong sản xuất kinh doanh. Công ty cho đến nay đã có được một đội ngũ cán bộ quản lý, và công nhân kỹ thuật có trình độ chuyên môn cao và nhiều kinh nghiệm. Nếu phát huy được năng lực của đội ngũ này Công ty sẽ có điều kiện phát triển. 3.2. Những tồn tại Cơ sở vật chất kỹ thuật của Công ty còn nghèo nàn, lạc hậu, nhiều loại thiết bị đã khấu hao hết, năng lực sản xuất thấp, không đáp ứng được nhu cầu ngày càng thay đổi của thị trường. Các loại máy móc cũ kỹ và lạc hậu và Công ty đang sử dụng không đủ tiêu chuẩn để vận hành sản xuất kinh doanh có hiệu quả. Công ty đã mở rộng về chức năng, nhiệm vụ và năng lực sản xuất nhưng tiền vốn lưu động còn ít và sử dụng chưa có hiệu quả, chưa đáp ứng được yêu cầu của sản xuất nên hiệu quả sản xuất kinh doanh còn thấp. Các sản phẩm truyền thống có chất lượng tương đối so với các sản phẩm của nước ngoài đạt tỷ lệ thấp nên không đủ sức cạnh tranh trên thị trường. Tỷ lệ phế phẩm của Công ty có xu hướng ngày càng tăng (với tốc độ cao) mặc dù Công ty đã có nhiều nỗ lực để hạn chế và khắc phục. Hầu hết các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh như: hiệu quả sử dụng vốn, hiệu quả sử dụng lao động còn thấp nên hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty chưa tăng cao được. Đội ngũ lao động của Công ty mặc dù có trình độ tay nghề cao nhưng chưa quen với tác phong công nghiệp hoá, ý thức chấp hành kỷ luật lao động kém,tình trạng làm ẩu vẫn diễn ra dẫn đến những sai hỏng không đáng có. Bên cạnh đó trách nhiệm và lợi ích của người lao động chưa đi đôi với nhau. Tỷ lệ lao động gián tiếp của Công ty còn cao, chức năng quyền hạn của mỗi phòng ban và của từng cá nhân chưa được quy định rõ ràng, hợp lý, còn chồng chéo. Cơ cấu tổ hức quản lý sản xuất của Công ty còn chưa hợp lý. Vì thể khả năng phân tích tổng hợp các thông tin về Công ty và thị trường chưa cao, khiến Công ty chưa có khả năng đưa ra các quyết định lớn có lợi lâu dài, nhằm năng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong tương lai. Nguyên nhân chủ yếu của những tồn tại: + Nguyên nhân do cơ chế cũ để lại, đến nay vẫn chưa khắc phục được: * Máy móc thiết bị cũ lạc hậu, không được đổi mới, khả năng của Công ty là có hạn do đó trước mặt Công ty phải thích ứng với lượng máu móc cũ kỹ, lạ hậu đó. * Đại bộ phận cán bộ công nhân viên trong Công ty đều có mang nặng dấu ấn của tư duy sản xuất kinh doanh kiểu cũ, ỷ lại, kém năng động, nhạy bén, tính độc lập, tự chủ không cao của cơ chế kế hoạch hoá tập trung quan liêu bao cấp. Thêm vào đó việc bố trí, sắp xếp và đổi mới lực lượng trong Công ty đều chưa hiệu quả. + Ngành cơ khí nói chung và sản phẩm của Công ty nói riêng, có thị trường hẹp lại chịu sự cạnh tranh khá gay gắt (của các sản phẩm nước ngoài) nên tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty gặp rất nhiều khó khăn. + Công ty chưa có kế hoạch hợp lý để mở rộng năng lực của máy móc từng bước đổi mới và tiến tới đồng bộ hoá dây chuyền sản xuất, hiện đại hoá máy móc thiệt bị. + Bộ máy quản lý của Công ty hiện tai tuy có phát huy được một số ưu điểm nhưng nói chung là hết sức cồng kềnh, số lượng lao động gián tiếp chiếm tỷ trọng cao, chức năng, quyền hạn của các phòng ban chồng chéo. CHƯƠNG III: Một số giải pháp chủ yếu nhằm NÂNG CAO HIệU QUả SảN XUấT KINH DOANH CủA CÔNG TY Cổ PHầN Hà NộI MOTOR 3.1. Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh của công ty. a. Cơ sở hình thành giải pháp : Như ta đã biết, để có được đầu ra tốt nhất với chi phí đầu vào tốt nhất, công ty phải tìm cách sử dụng vốn sao cho có hiệu quả. Đây là điều kiện quan trọng giúp công ty tồn tại, phát triển và thu lợi nhuận cao trong nền kinh tế thị trường như hiện nay. Đối với công ty, để đánh giá hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh chủ yếu sử dụng chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận vốn kinh doanh. Thực tế như ta đã nghiên cứu ở chương trước, cho thấy hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh của công ty là thấp (tỷ suất lợi nhuận vốn kinh doanh của công ty năm 2005 là 0,019%, năm 2006 là 0,038%). Điều này làm cho lợi nhuận thu về của công ty không cao. Do vậy để nâng cao hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh, công ty cần phải đưa ra các biện pháp tích cực và hữu hiệu để nâng cao hiệu quả sử dụng vốn cố định và vốn lưu động. b. Nội dung giải pháp Đối với vốn cố định: Qua nghiên cứu ở chương trước ta thấy hiệu suất sử dụng vốn cố định của công ty là tương đối tốt . Hiệu suất sử dụng vốn cố định của công ty phụ thuộc chủ yếu vào số vốn cố định bình quân và doanh thu mà công ty thu được trong kỳ. Hiệu suất này cao chứng tỏ doanh thu thu về và vốn cố định chi ra của công ty là khá tương xứng nhau. Như ta đã biết: đặc điểm của vốn cố định là tham gia vào nhiều chu kỳ sản xuất, luân chuyển dần dần từng phần trong các chu kỳ sản xuất và sau nhiều chu kỳ sản xuất mới hoàn thành hết 1 vòng luân chuyển. Do đặc điểm trên nên việc nâng cao hiệu quả sử dụng vốn cố định của công ty chủ yếu dựa vào việc bảo toàn và phát triển vốn cố định. Bởi vậy, cho nên đối với các tài sản cố định của công ty, công ty cần phải thường xuyên kiểm tra giám sát quá trình vận hành để tránh tình trạng máy móc làm việc chưa hết công suất, đồng thời luôn phải quản lý chúng tránh tình trạng mất mát, hư hỏng khi chưa khấu hao hếtNgoài ra công ty cũng cần thực hiện đúng quy chế bảo dưỡng, sửa chữa tài sản cố định, lựa chọn phương pháp khấu hao hợp lý cũng như nhanh chóng xử lý các tài sản không cần dùng để giải phóng vốn. Nếu làm tốt được những điều kiện ta tin tưởng rằng việc sử dụng vốn cố định của công ty sẽ hiệu qủa hơn nữa kéo theo sự hiệu quả của vốn kinh doanh. Đối với vốn lưu động: Đây là bộ phận vốn chiếm tỷ trọng cao ở công ty cho nên việc sử dụng loại vốn này có hiệu qủa hay không ảnh hưởng rất nhiều tới kết quả hoạt động kinh doanh của công ty. Vốn lưu động của công ty nằm ở các khấu dự trữ, sản xuất và lưu thông, do vậy để nâng cao hiệu quả sử dụng loại vốn này, công ty cần phải quản lý tốt quá trình hoạt động sản xuất và kinh doanh của mình ở cả ba khâu. Đặc biệt công ty cần có các biện phát quản lý thật chặt chẽ hơn nữa vốn trong khâu dự trữ sản xuất và trong khâu lưu thông vì thực tế công ty còn chưa thực hiện tốt mặt này (thể hiện qua việc lượng thành phẩm,hàng hoá tồn kho của công ty vẫn còn cao). Thực tế tình hình sử dụng vốn lưu động của công ty qua nghiên cứu chỉ tiêu vòng quay vốn lưu động là tương đối hiệu quả , tuy nhiên công ty cũng cần giải quyết tốt những mặt còn tồn tại để việc sử dụng vốn lưu động có hiệu quả hơn nữa. c. Kết quả đạt được khi thực hiện giải pháp Đứng trờn giỏc độ nhà quản lý vốn, đõy là vấn đề cú ý nghĩa đặc biệt quan trọng đưa lại cho cụng ty nhiều lựa chọn hơn , tăng cơ hội kinh doanh cũng như trỏnh cỏc rủi ro khụng đỏng cú. Giúp công ty nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh 3.2. Tăng doanh thu tiêu thụ sản phẩm a. Cơ sở đề xuất giải pháp: Vấn đề tăng doanh thu tiêu thụ sản phẩm có ý nghĩa đặc biệt quan trọng tới sự gia tăng lợi nhuận của công ty, bởi vì doanh thu có cao thì lợi nhuận mới cao được. Do đó để có thể tăng lợi nhuận trước hết ta phải tăng doanh thu tiêu thụ sản phẩm. Muốn cho doanh thu của công ty tăng ta cần phải tập trung giải quyết các vấn đề sau đây: b. Nội dung giải pháp * Thứ nhất: Nâng cao chất lượng sản phẩm tiêu thụ Chất lượng là sản phẩm là yêu cầu đầu tiên của người tiêu dùng khi lựa chọn sản phẩm của bất kỳ nhà sản xuất nào. Bởi vậy nó là yếu tố sống còn của giúp công ty có thể đứng vững trên thị trường và chiếm được lòng tin của người tiêu dùng. Tuy nhiên trong những năm gần đây, vấn đề chất lượng sản phẩm còn chưa được công ty giải quyết tốt. Cụ thể là lượng hàng bán bị trả lại, giảm giá hàng bán mỗi năm một tăng, năm 2006 tăng so với năm 2005 là 9.595.400 đồng, sản phẩm xe đạp của công ty đôi khi vẫn bị khách hàng phàn nàn về chất lượngChính những điều này đã gây nên tâm lý không tốt từ phía khách hàng về sản phẩm của công ty. Vì vậy trong năm 2007 và trong tương lai công ty cần phải chú trọng hơn nữa đến vấn đề quản lý chất lượng sản phẩm sao cho thực sự phát huy hiệu quả. Như ta đã biết, để tăng tính chủ động sáng tạo, công ty đã trao quyền tự chủ sản xuất kinh doanh cho các đơn vị trực thuộc. Đây thực sự là hướng đi đúng, tuy nhiên công ty cũng cần phải cử người thường xuyên xuống kiểm tra giám sát chất lượng sản phẩm ở các bộ phận sản xuất, đồng thời có các chế độ thưởng phạt kịp thời giúp cho công tác quản lý chất lượng được tốt hơn. Nếu làm tốt được điều này công ty sẽ tạo được lòng tin đối với khách hàng. Đồng thời công ty cũng cần nâng cao ý thức của người lao động về chất lượng sản phẩm, phải quán triệt tư tưởng đối với người lao động rằng chất lượng sản phẩm có cao thì doanh thu của công ty mới nhiều, từ đó thu nhập của bản thân họ mới tăng lên được. Việc tiến hành đồng bộ giữa công tác quản lý chất lượng và nâng cao ý thức kỷ luật lao động của công nhân sẽ giúp cho công ty thành công trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm tiêu thụ từ đó tạo tiền đề giúp công ty thu được lợi nhuận cao hơn trong tương lai. * Thứ hai: Đa dạng hoá mặt hàng kinh doanh Có thể nói, đa dạng hoá mặt hàng kinh doanh là một trong những chiến lược kinh doanh rất hiệu quả và được áp dụng khá phổ biến ở các doanh nghiệp trong và ngoài nước. Bởi vì việc đa dạng hoá sản phẩm góp phần san sẻ bớt rủi ro trong kinh doanh. Đối với công ty cổ phần Hà Nội Motor, việc đa dạng hoá mặt hàng kinh doanh đã và đang là biện pháp được ban lãnh đạo quan tâm. Hiện tại từ tình hình thực tế sản xuất kinh doanh của công ty cho thấy ngoài mặt hàng xe máy vốn là mặt hàng truyền thống, công ty còn tiến hành kinh doanh các loại máy điều hoà,máy nước.thép,nhômvừa phục vụ sản xuất vừa phục vụ nhu cầu thị trường, ngoài ra còn cho thuê cửa hàng, nhà xưởng. Như vậy, ngành nghề kinh doanh của công ty cũng đã có sự đa dạng, tuy nhiên chiếm chủ yếu vẫn là hai mặt hàng xe đạp và xe máy (đây vốn là hai mặt hàng đem lại doanh thu lớn cho công ty). Tuy nhiên, hiện nay nhu cầu thị trường về xe đạp và xe máy có sự chững lại, cùng với nó là sự thay đổi chính sách của Nhà nước về xe máy (chính sách của Nhà nước về mặt hàng này tính đến thời điểm hiện nay có xu hướng là hạn chế xe máy trong nước) kéo theo nó là hàng loạt các chính sách khác có liên quan như hạn chế tiêu dùng, hạn chế nhập khẩu, hạn chế số lượng bán tối đa đối với tất cả các doanh nghiệp kinh doanh xe máy trong cả nước Thực tế đó đã đòi hỏi công ty cần phải đẩy mạnh công tác nghiên cứu để tìm ra loại mặt hàng kinh doanh mới có khả năng sẽ là mặt hàng kinh doanh chủ lực của công ty trong tương lai và chú trọng công tác đầu tư sản xuất một loại sản phẩm cơ khí tạo tiền đề cho định hướng phát triển sản xuất lâu dài của công ty. Điều này đồng nghĩa với việc công ty cần phải đẩy mạnh hơn nữa việc đa dạng hoá sản phẩm. Việc đa dạng hoá này cũng cần phải được thực hiện cả ở trong từng loại mặt hàng sản xuất và kinh doanh tại công ty. Cụ thể như sau: Đối với mặt hàng xe máy, vật tư, nội thất văn phòng, công ty nên thường xuyên xác định nhu cầu của thị trường để từ đó có hướng đa dạng hoá sản phẩm kinh doanh. Riêng đối với mặt hàng xe máy ( trong khi chính sách của Nhà nước là tăng cường hạn chế việc nhập khẩu và sản xuất xe máy) thì công ty cần phải lập kế hoạch cụ thể việc nhập linh kiện và lắp ráp loại xe nào, kiểu dáng ra sao để có thể được khách hàng chấp nhận. Cụ thể, đối với mặt hàng này trong tương lai công ty cần phải xây dựng một chiến lược cụ thể, kèm theo đó công ty cân phải làm tốt các dịch vụ sau bán hàng như sửa chữa, bảo dưỡng sản phẩmCó như vậy, Công ty mới có thể kinh doanh ổn định mặt hàng này. Bởi vì khi Nhà nước hạn chế việc cấp đăng ký xe máy cho người tiêu dùng ( mỗi một người dân hiện nay chỉ còn được phép đăng ký một xe), sẽ buộc họ khi có nhu cầu mua xe phải lựa chọn thật kỹ càng nhất. Đây là khó khăn rất lớn đối với công ty trong thời gian tới: đòi hỏi công ty phải chuẩn bị sẵn những phương án đối phó kịp thời với tình huống này c. Kết quả đạt được khi thực hiện giải pháp Đây là con đường đúng đắn nhất mà doanh nghiệp lựa chọn để tăng lợi nhuận thông qua tăng doanh thu tiêu thụ, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. 3.3.Chủ động và nâng cao khả năng cạnh tranh, quảng bá và khẳng định thương hiệu của Hà Nội Motor trên thị trường. a. Cơ sở đề xuất giải pháp Việc Việt Nam gia nhập WTO, Điều đó khiến cho hầu hết các doanh nghiệp phải lo ngại tới sức cạnh tranh lớn của thị trường này. Nhưng đối với Hà Nội Motor, công ty đó xoá bỏ mặc cảm tự ti sợ hàng Việt Nam không cạnh tranh nổi với hàng nước ngoài mà tự nghiên cứu, khảo sát thực tế và quyết tâm chiếm lĩnh thị trường mà công ty đã và đang kinh doanh. Trong điều kiện hiện nay, người tiêu dùng gần như ngập tràn trong tình trạng dư thừa hàng hoá và thông tin, thương hiệu chính là yếu tố có tính quyết định cho sự lựa chọn của người tiêu dùng. Thương hiệu cũng là thông điệp của nhà sản xuất cam kết trách nhiệm của mình đối với khách hàng. Doanh nghiệp Việt Nam đã có sự tăng trưởng mạnh mẽ cũng chỉ là những tân binh trên thị trường thế giới trước những hình ảnh thương hiệu đã ăn sâu vào tiềm thức người tiêu dùng như Coca Cola, IBM, Mercedes, Sony, Toyota Do vậy, bên cạnh những sáng tạo không ngừng của doanh nghiệp Việt Nam nhằm cung ứng cho người tiêu dùng những lợi ích ưu việt với giá cả cạnh tranh, thì thương hiệu là yếu tố quan trọng số một giúp các doanh nghiệp chiếm lĩnh thị trường nội địa và vươn ra thị trường thế giới. b. Nội dung giải pháp Theo quan điểm của công ty: "Tài sản quan trọng bậc nhất cũng là tài sản cuối củng của doanh nghiệp chính là thương hiệu", "Hà Nội Motor đó dành khoảng 10 - 15 % doanh số để khuếch trương Thương Hiệu. Thậm chí công ty sẵn sàng chi nhiều khoản lớn, đưa các đoàn công tác đi những thị trường trọng điểm khi thương hiệu của mình bị đe doạ". Với việc xây dựng thành công thương hiệu Hà Nội Motor trên thị trường, Hà Nội Motor đã quảng bá và nâng cao uy tín, hình ảnh của công ty trên thị trường, tích luỹ các bài học kinh nghiệm khi mở rộng hoạt động kinh doanh của mình. c. Kết quả đạt được khi thực hiện giải pháp Xây dựng thương hiệu, nâng cao năng lực cạnh tranh là con đường chiến lược dài hạn đưa lại hiệu quả kinh doanh cho công ty, đây là bước đi công ty thường xuyên liên tục thực hiện, và nó sẽ mang lại hiệu quả kinh doanh trong tương lai dài. 3.4. Tăng cường công tác quản lý chi phí, hạ giá thành sản phẩm. a. Cơ sở hình thành giải pháp Hoạt động sản xuất kinh doanh các doanh nghiệp trong đó có công ty đều phải luôn quan tâm đến việc giảm chi phí, hạ giá thành sản phẩm. Việc giảm chi phí và hạ giá thành có ý nghĩa rất lớn đối với công ty. Nó không những tạo lợi thế cho công ty trong cạnh tranh thông qua việc giảm giá bán, đẩy nhanh tiêu thụ sản phẩm, mà nó còn là biện pháp cơ bản, lâu dài và trực tiếp tăng lợi nhuận của công ty. Ngoài ra nó còn giúp cho công ty có điều kiện để mở rộng sản xuất kinh doanh. Chính vì vậy để có thể làm tốt công tác quản lý chi phí góp phần hạ giá thành sản phẩm, công ty cần phải thực hiện tốt các công việc sau: b. Nội dung giải pháp Thứ nhất: Tăng cường hoạt động kiểm tra, giám sát tại chính đối với việc sử dụng chi phí và giá thành sản phẩm của công ty. Công ty cần phải nỗ lực phấn đấu tiết kiệm chi phí cả trong sản xuất và tiêu dùng. Cụ thể như sau: Đối với các khoản mục chi phí trực tiếp, đây là những khoản chi phí chiếm tới 88% tổng số chi của công ty. Năm 2006 đã đánh dấu sự thành công của công ty qua việc tiết kiệm được chi phí trực tiếp làm cho giá vốn hàng bán giảm so với năm 2005. Tuy đây là bước đầu thành công song công ty vẫn cần phải nỗ lực nhiều hơn nữa để giảm thiểu các khoản chi phí này. Trong các khoản mục chi phí trực tiếp thì khoản chi nguyên vật liệu thường chiếm tỷ trọng lớn hơn cả. Do vậy để góp phần tiết kiệm chi phí này, công ty cần phải tích cực tìm kiếm nguồn hàng mới bên cạnh các nguồn hàng mà công ty vẫn nhập trước đây. Công ty cần phải xây dựng được định mức tiêu hao về vật tư đối với từng đơn vị để từ đó lập kế hoạch chi phí tiến tới khoán vật tư cho từng đơn vị. Ngoài ra, công ty cũng cần quản lý chặt chẽ các khoản chi phí thu mua, chi phí lưu kho, chi phí vận chuyển nguyên vật liệu để chống lãng phí, thất thoát gây ảnh hưởng xấu tới giá vốn hàng bán. Bên cạnh đó, công ty cần tăng cường công tác tuyên truyền, kiểm tra, giám sát nhằm làm nâng cao ý thức của người lao động đối với vấn đề tiết kiệm chi phí nhất là chi phí vật tư trong sản xuất. Phải nâng cao tinh thần tự giác của họ trong công việc, thực hiện tốt định mức lao động mà công ty đặt ra để giảm thiểu chi phí nhân công. Với các khoản mục chi phí gián tiếp công ty cũng cần phải quản lý chặt chẽ sao cho chi đúng mục đích và hiệu qủa. Để tiết kiệm các khoản này công ty cần phải yêu cầu từng đơn vị rà soát lại các định mức tiêu hao về các khoản chi gián tiếp này như chi phí văn phòng, điện nước, điện thoại, chi phí hội họp, tiếp khách Thực tế cho thấy các khoản chi phí này ở công ty vẫn còn chưa được quản lý tốt. Do vậy, trong thời gian tới để chống lãng phí công ty cân có chế độ khoán vật tư, chi phícho từng bộ phận trên cơ sở định mức tiêu hao của các bộ phận đó. Công ty cũng nên khuyến khích các đơn vị thi đua trong công cuộc tiết kiệm chi phí. Thứ hai: Không ngừng hoàn thiện và nâng cao trình độ tổ chức sản xuất, tổ chức lao động trong công ty để nâng cao năng suất lao động, hạn chế tối đa các thiệt hại và tổn thất trong quá trình sản xuất, từ đó góp phần tiết kiệm chi phí và hạ giá thành. Thứ ba: Công ty cần thường xuyên phân tích, đánh giá tình hình quản lý và sử dụng chi phí ở các bộ phận để từ đó rút ra bài học kinh nghiệm và có phương hướng tiếp theo để tháo gỡ khó khăn, giúp tiết kiệm chi phí, hạ giá thành sản phẩm trong thời gian tiếp theo. Thứ tư: Công ty cần tăng cường đưa công nghệ vào trong sản xuất giúp cho công tác sản xuất được hiệu quả hơn, tránh tình trạng sản phẩm hỏng không bán đượclàm tăng chi phí. c. Kết quả đạt được khi thực hiện giải pháp Khi mà cạnh tranh ngày càng gay gắt, giảm chi phí , hạ giá thành là bước đi rất quan trọng giúp công ty nâng cao hiệu quả kinh doanh. Thực hiện tốt biện pháp này sẽ cho phép công ty ngày càng vững bước trên thị trường. 3.5. Nâng cao trình độ, ý thức kỷ luật của đội ngũ lao động và tạo động lực cho tập thể, cá nhân người lao động và hoàn thiện cơ cấu bộ máy tổ chức. a. Cơ sở hình thành giải pháp: Lao động sáng tạo của con người là nhân tố quyết định đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Chính vì vậy, Công ty cần đầu tư thoả đáng để phát triển quy mô, đào tạo lực lượng lao động. Hiện nay Công ty có 353 cán bộ công nhân viên. Trong đó cán bộ có trình độ đại học chiếm 15,5% tổng số cán bộ công nhân viên, công nhân thợ bậc 7/7 chiếm 27% số công nhân kỹ thuật, lao động gián tiếp chiếm 39,2% tổng số cán bộ công nhân viên của Công ty, công nhân thợ bậc cao tuy chiếm tỷ lệ khá cao trong tổng số công nhân kỹ thuật của Công ty nhưng ý thức kỷ luật lao động chưa tốt. Do đó Công ty nên giảm bớt một số lao động gián tiếp của Công ty và tiến hành đào tạo, đào tạo lại để nâng cao trình độ chuyên môn và ý thức kỷ luật lao động để nâng cao hiệu quả làm việc của công nhân viên. b. Nội dung giải pháp Chính sách đào tạo cán bộ công nhân viên của Công ty nên theo các hình thức sau: + Đào tạo trong phạm vi trách nhiệm và nhiệm vụ của nhân viên. + Cử cán bộ công nhân viên đi dự các khoá huấn luyện hoặc hội thảo ở các Công ty và các trường đào tạo khi có điều kiện. Việc cử đi học phải làm được quản lý chặt chẽ, có định hướng rõ ràng, cố gắng kế thừa kinh nghiệm của người đi trước. + Tạo nhiều hình thức để khuyến khích người lao động sử dụng thời gian rảnh rỗi để trau dồi kiến thức. Phải mở rộng chiến dịch đào tạo cho toàn bộ lao động trong Công ty. Nghĩa là người lao động sẽ có khả năng thích ứng với công việc ở mức cao hơn, tự nhủ vững tin trong công việc được giao. Để thực hiện được phương án này hàng năm Công ty tuy phải bỏ ra một khoản chi phí không nhỏ để đào tạo nhưng Công ty có thể thu được kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh tốt hơn nhưng Công ty có thể thu được kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh tốt hơn do trình độ công nhân được nâng cao. Đồng thời khi bỏ ra một khoản chi phí lớn để đào tạo công nhân có tay nghề cao, Công ty có thể giảm bớt được lượng laođộng dư thừa do đã tăng được năng suất lao động từ những công nhân có trình độ tay nghề, ý thức kỷ luật cao hơn và giảm bớt được lao động gián tiếp của Công ty. Để giảm bớt được lượng lao động dư thừa Công ty phải thực hiện một số công việc sau: + Kết hợp đồng thời các biện pháp khác nhau vừa động viên người lao động, vừa kiên quyết giảm số lao động dư thừa. + Bên cạnh việc xác định chính xác đối tượng lao động cần giảm và cương quyết thực hiện giảm lao động dư thừa, Công ty cũng nên hỗ trợ về mặt thu nhập cho những người lao động cần giảm, vẫn đảm bảo về chế độ cho người lao động đến tuổi vè hưu để người lao động có thể yên tâm về trước tuổi. Điều này làm Công ty có thể giảm được chi phí tiền lương và người lao động vẫn được hưởng một phần thu nhập và vẫn có thời gian để kiếm thêm thu nhập ngoài xã hội. + Giải thích rõ cho các bộ phận công nhân viên thấy được sự khó khăn hiện nay của Công ty và sự cần thiết phải giảm bớt lượng lao động dư thừa. + Việc giảm bớt lượng lao động dư thừa phải được tiến hành một cách công khai, công bằng đối với mọi người lao động, đảm bảo chỉ giữ lại những người có năng lực thực sự chứ không phải vì bất cứ lý do nào khác. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức để nâng cao trình độ tay nghề, ý thức kỷ luật lao động và giảm bớt số lao động dư thừa nên thực hiện theo các hướng sau: Thứ nhất : Tổ chức kiểm tra đánh giá lại năng lực và trình độ của toàn bộ cán bộ công nhân viên trong các phòng ban chức năng của Công ty để xem xét một cách chính xác năng lực của từng người. Thứ hai : Xác định mục tiêu, nhiệm vụ của Công ty trong hiện tại và tương lai để phân tích và tổng hợp nhiệm vụ cho các phòng ban chức năng của Công ty. Thứ ba: Trên cơ sở nhiệm vụ của các phòng ban chức năng đó Công ty sẽ dựa vào năng lực, trình độ của từng người để cơ cấu vào các phòng ban chức năng cần thiết. Thứ tư: Còn lại số lao động gián tiếp dư thừa ra, Công ty có thể tiến hành thuyết phục họ nghỉ việc tự nguyện, chuyển xuống sản xuất trực tiếp, tạo điều kiện cho đi học tập để chuyển nghề c. Kết quả đạt được khi thực hiện giải pháp Như vậy, nếu cơ cấu bộ máy của Công ty Hà Nội Motor gọn nhẹ hơn sẽ hoạt động hiệu quả hơn, tạo điều kiện cho việc xây dựng chính sách chất lượng hợp lý. Tuy nhiên Công ty phải xây dựng được cơ chế hoạt động hợp lý và khoa học thì mới có thể phát huy được hiệu quả của bộ máy quản lý này. Sau khi thay đổi, bộ phận lao động ở các phòng ban chức năng của Công ty giảm đi và gọn nhẹ. Kết luận Trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp với nhau, đứng vững và không ngừng phát triển là một vấn đề hết sức nan giải đối với các doanh nghiệp hiện nay. Song cũng chính những biến đổi và sự tác động này của nền kinh tế đã giúp nhiều doanh nghiệp xác định được mục tiêu chiến lược kinh doanh của mình, tạo đà thúc đẩy quá trình sản xuất kinh doanh có hiệu quả hơn. Trong số các doanh nghiệp đó có Công ty Cổ phần Hà Nội Motor, là một doanh nghiệp liên tục kinh doanh có lãi, tuy gặp nhiều khó khăn nhưng Công ty vẫn hoàn thành tốt mục tiêu đề ra và đảm bảo tốt chiến lược sản xuất kinh doanh những năm tiếp theo thông qua chiến lược đầu tư phát triển sản xuất kinh doanh của mình. Trong thời gian thực tập tại Công ty, do thời gian hạn hẹp, khả năng tìm hiểu thực tế chưa nhiều, chắc chắn bài viết của em còn nhiều sai sót, em rất mong nhận được sự chỉ bảo của các lãnh đạo và các thành viên trong Công ty. đã tận tình giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề này. Em xin chân thành cảm ơn!!!